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Calidad para la Productividad y la Competitividad
Book · December 2018
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1 author:
Diana Cristina Lopez-Lopez

Universidad Católica de Pereira
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Quality Factors Affecting the Productivity and Competitiveness of Micros, Small and Medium Companies in the Metalworking Industry. View project
Causal relations between Postulate “Chain Reaction” of W. Edwards Deming and Theory of Industrial Organization. View project
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Q P
C
Calidad para
la Productividad y
la Competitividad
COLECCIÓN MAESTROS No. 23

Servicios
Bienes
Diana Cristina López López
Programa de Ingeniería Industrial

Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
COLECCIÓN MAESTROS N° 23 Calidad para la Productividad y la Competitividad
CALIDAD PARA LA
PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD
Diana Cristina Lopéz López
Programa de Ingeniería Industrial

Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
Pereira
2018
1
López López, Diana Cristina.

Calidad para la productividad y la competitividad: Servicios, bienes / Diana
Cristina López López. -- 1a. ed. -- Colombia : Pereira : Universidad Católica de
Pereira, 2018.
1 recurso en línea 131 p. -- (Colección Maestros, No. 23)
ISBN: 978-958-8487-37-3 (Libro Electrónico)

1. Calidad. 2. Productividad 3. Competitividad. 4. Control de calidad.
5. Gestión de la producción y control de calidad. I. Programa de Ingeniería Industrial.
II. Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería. III.Universidad Católica de Pereira. IV.
Serie.
CDD 658.562 THEMA KJMV5
Catalogación en la publicación – Universidad Católica de Pereira

Título: Calidad para la productividad y la competitividad: Servicios, bienes.
Autores: Diana Cristina López López
ISBN 978-958-8487-37-3 (Electrónico)
Primera edición
Rector de la Universidad Católica de Pereira: Pbro. Jhon Fredy Franco Delgado

Vicerrector Académico: Jesús Gabalán Coello
Directora de Investigaciones: María Luisa Nieto Taborda
Corrección de Estilo: Giohanny Olave Arias
Diseño carátula: Diana Cristina López López
Coordinación editorial: Biblioteca Cardenal Darío Castrillón Hoyos
Diagramación:
GRÁFICAS BUDA, SAS.
Calle 15 No. 6-23 PBX: 335 72 35
Pereira – Risaralda - Colombia
Reservados todos los derechos

© Universidad Católica de Pereira, 2018
Carrera 21 No. 49-95 Pereira
Teléfono 312 40 00
ucp@ucp.edu.co www.ucp.edu.co
© Diana Cristina López López

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institucional de la UCP, ni genera su responsabilidad frente a terceros. Los autores asumen la responsabilidad
por los derechos de autor y conexos contenidos en la obra, así como por la eventual información sensible
publicada en ella.
Pereira, Colombia
Diciembre de 2018
2
ÍNDICE DE CONTENIDO
PRÓLOGO ..............................................................................................6
PREFACIO ..............................................................................................8
INTRODUCCIÓN.............................................................................................9
CAPÍTULO 1
RELACIÓN CALIDAD -PRODUCTIVIDAD- COMPETITIVIDAD...........11
CAPÍTULO 2
LA CALIDAD DESDE SUS FUNDAMENTOS TEÓRICOS.........................25
2.1 Shewhart (1891-1967)..............................................................................26

2.1.1 Gráficos de control......................................................................28
2.1.2 Ciclo PHVA................................................................................31
2.2 Deming (1900-1993)................................................................................33
2.2.1 Catorce Puntos para la gestión.....................................................34
2.2.2 Siete Enfermedades mortales.......................................................34
2.3 Juran (1904-2008)....................................................................................35
2.3.1 Principio de Pareto......................................................................36
2.3.2 Trilogía de la Calidad..................................................................37
2.4 Shingo (1909-1990)..................................................................................38
2.4.1 Sistema Poka-Yoke...................................................................... 38
2.4.2 Control de Calidad Cero.............................................................40
2.5 Ishikawa (1915 – 1989)............................................................................42
2.5.1 Diagrama Causa–Efecto..............................................................43
2.5.2 Círculos de Calidad.....................................................................45
2.5.3 Siete Herramientas de Calidad....................................................47
2.6 Feigenbaum (1922 – 2014).......................................................................51
2.6.1 Control de la Calidad Total.........................................................53
3
2.6.2 Fábrica Oculta.............................................................................54

2.7 Taguchi (1924 – 2012).............................................................................55
2.7.1 Función de Pérdida de Calidad....................................................56
2.7.2 Calidad Orientada Hacia una Meta............................................ 58
2.8 Crosby (1926 – 2001)...............................................................................58
2.8.1 Calidad Gratis.............................................................................60
2.9 Imai (1930 - )...........................................................................................60
2.9.1 Siete Herramientas de Calidad....................................................64
2.10 Harry..........................................................................................65
2.10.1 Seis Sigma como Disciplina.........................................................67
2.11 Otras Herramientas de Calidad................................................................ 68
2.11.1 Muestreo Estadístico...................................................................68
2.11.2 Inspección por Muestreo de Aceptación......................................69
2.11.3 Análisis de Regresión...................................................................71
2.11.4 Trazabilidad.................................................................................72
2.11.5 Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad.............................73
2.11.6 Aseguramiento Metrológico........................................................75
2.12 Conclusiones ............................................................................................77
CAPÍTULO 3
LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
DESDE SUS FUNDAMENTOS CONCEPTUALES......................................78
3.1 Fundamentos Conceptuales Sobre Calidad...............................................84

3.1.1 Calidad.......................................................................................84
3.1.2 Factores de Calidad.....................................................................86
3.1.3 Guías de Calidad.........................................................................87
3.1.4 Fase de Calidad...........................................................................88
3.1.5 Recopilación................................................................................90
3.2 Fundamentos Conceptuales Sobre Productividad..................................... 92
3.3 Fundamentos Conceptuales Sobre Competitividad...................................97
CAPÍTULO 4.
SUPLEMENTO ..........................................................................................103
4.1 Estudio de caso para el sector metalmecánico en el

Departamento de Risaralda.................................................................... 104
4.1.1 Contextualización.................................................................... 104
4.1.2 Desarrollo del estudio de caso................................................... 112
4.2 Estudio de normatividad para el sector metalmecánico en Colombia......120
4
4.2.1 Normatividad Legal...................................................................120

4.2.2 Normatividad Voluntaria...........................................................120
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................123
ANEXOS ..........................................................................................128
Anexo A. Instrumento 1 de Recolección de la Información -

Aplicación de Preguntas...................................................................................129
Anexo B. Instrumento 2 de Recolección de la Información -
Clasificación por Fases de Calidad....................................................................130
NUESTROS REPOSITORIOS INSTITUCIONALES.................................131
5
PRÓLOGO
La industria ya no está estancada en el mundo de la manufactura; aunque
nació allí gracias al Taylorismo y otras teorías propias de la fabricación, hoy en día
hablar solo de producción de bienes pierde pertinencia en un mundo globalizado
y tercerizado, en el cual la disciplina industrial se relaciona con otros sectores que
involucran también el servicio.
Producir, es crear bienes y servicios a través de la transformación de insumos

y la creación de valor gracias a dicha transformación. Producción es la función
organizacional encargada del manejo de los recursos productivos o insumos para
la obtención de bienes y/o servicios, propios o de terceros. Calidad es la función
intrínseca a la producción, que se gestiona para garantizar la propia calidad de los
procesos y de los productos mismos, sean estos bienes o servicios.
Este libro enfatiza en la relación fundamental y esencial que existe entre

la calidad, la productividad y la competitividad de una organización, al entender,
creer y proponer la calidad como una función intrínseca a la producción, contrario
a cómo tradicionalmente lo han entendido las empresas que las separan como
procesos independientes y que en los años 50 llevó a las empresas estadounidenses
a la crisis de la calidad.
Este libro es un producto derivado del proyecto de investigación “Factores

de Calidad que Afectan la Productividad y Competitividad de las Micros, Pequeñas
y Medianas Empresas del Sector Industrial Metalmecánico”, perteneciente a la
Línea de Investigación en Operaciones Industriales y de Servicios del Grupo de
Investigación Entre Ciencia e Ingeniería, adscrito a la Facultad de Ciencias Básicas
e Ingeniería de la Universidad Católica de Pereira.
6
Aunque la idea investigativa que dio origen al libro se desarrolló

específicamente en el sector metalmecánico de las MIPYMES, está elaborado y
orientado para cualquier Organización con miras a su fortalecimiento en el mercado
nacional e incluso internacional, sin importar su tamaño o actividad económica,
indistintamente de si apenas desea iniciar o ya inició su camino hacia el entendimiento
y aplicación de buenas prácticas de calidad que influyen en la productividad y, por
ende, en la competitividad de una empresa, o de si ya ha iniciado este camino y
quiere continuar recorriéndolo.
Igualmente, el libro aporta elementos de análisis para asignaturas de diferentes

programas universitarios que aborden temáticas alrededor de calidad, productividad
y competitividad de las organizaciones, mostrando la perspectiva de la reacción en
cadena enseñada por Deming, como una opción complementaria a las iniciativas
de innovación y tecnología para el aumento de la competitividad de las empresas y
del país.
La temática alrededor de la cual gira este libro es la calidad, la productividad,

la competitividad y la relación existente entre estos conceptos, por lo cual presenta
diferentes estudios y teorías que al respecto han propuesto expertos en el tema.
El acercamiento a las empresas del caso de estudio que presenta el suplemento

del libro, permitió evidenciar el desconocimiento de las herramientas de calidad por
parte de algunas de las compañías estudiadas, así como la incredulidad frente a dichas
herramientas por parte de otras organizaciones que prefieren el uso de sus propias
metodologías de seguimiento de la calidad o que consideran que la aplicación de
estas herramientas no tiene sentido, pues eleva el costo de producción y, por ende,
el precio final del producto para sus clientes.
Las MIPYMES requieren comprender que los verdaderos obstáculos al

comercio de bienes y servicios en cualquier mercado internacional están en los
requisitos de tipo técnico para demostrar su capacidad de cumplimiento de las
exigencias del mercado del país destino. De allí la importancia de identificar sus
propias capacidades y debilidades para mantener y aumentar su participación en el
mercado nacional, de cara a los tratados de libre comercio ya firmados o en proceso
de negociación por parte del Gobierno. Para ello, las MIPYMES deben encaminar
sus esfuerzos y actividades internas hacia el aumento de la competitividad que
les permita mantenerse y crecer dentro del mercado nacional o, incluso, lograr
capacidades reales exportadoras para el futuro.
7
PREFACIO
El propósito de este libro es explicar la relación existente entre calidad –
productividad – competitividad; relación que al ser entendida y apropiada a través de
diferentes estrategias organizacionales, permitirá a las empresas de cualquier tamaño
y sector mejorar sus niveles de competitividad, partiendo de la productividad y con
ella de la calidad de sus procesos, productos y servicios finales.
Los aportes de los grandes gurús de la calidad, como Shewhart, Deming,

Juran, Shingo, Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi, Crosby, Imai y Harry, siguen
vigentes y se constituyen permanentemente en buenas prácticas de calidad para las
organizaciones, pero son las mismas empresas las que determinan cuál es el enfoque
o combinación de enfoques que resulta más razonable y funcionará para ellas. Las
propuestas presentadas por el libro no constituyen un modelo estático de aplicación
única para una compañía, sino que constituyen alternativas a ser aplicadas por la
organización, con el fin de contribuir a la mejora de la calidad de sus procesos y
productos, incluso si esta pertenece al sector de servicios, que se muestra cada vez
más interesado en el movimiento de control de la calidad total.
Si no hay calidad no hay productividad y si no hay productividad, tampoco

competitividad; si no hay rigurosidad en la aplicación de la calidad, no hay resultados
de productividad ni competitividad sustentables nacional ni internacionalmente.
8
INTRODUCCIÓN
El involucramiento de la calidad a lo largo de los procesos de fabricación o
prestación del servicio, desde el diseño mismo del producto, sea este un bien o un
servicio, y a través de sus etapas de transformación o prestación, reduce la aparición
de no conformidades, reprocesos, desperdicios, reinspecciones, horas extras,
devoluciones a proveedores, garantías, quejas, reclamaciones y demás, logrando con
ello un mayor aprovechamiento de los recursos involucrados en su obtención y, por
ende, un aumento de productividad del proceso.
Al mejorar la productividad gracias al mayor aprovechamiento de los

recursos productores del bien o el servicio, disminuyen los costos de fabricación o
prestación del servicio y es posible disminuir el precio del bien o servicio de cara al
cliente. Con ello se logra una mayor competitividad para la organización y su mejor
posicionamiento en el mercado nacional e internacional, puesto que uno de los
elementos que hace que una empresa sea competitiva es que tenga la capacidad de
obtener un bien o servicio de mejor manera que sus competidores.
Dentro de los elementos significativos para la competitividad están la calidad

y atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (Gutiérrez, 2010). Así,
el precio es un elemento que contribuye al logro de la competitividad de una
organización y en tanto ésta logre disminuirlo, sin comprometer la calidad, logrará
generar un bien o servicio de mejor manera que sus competidores.
Contrario a las concepciones de casi todo el siglo XX en el continente

americano, hoy en día la calidad y la productividad son compatibles y sí se pueden
tener ambas en una organización. El paradigma que establecía que el avance de la
producción requeriría el sacrificio de la calidad, es típico de empresas en las cuales
no se conoce qué es la calidad ni se entiende cómo alcanzarla (Deming, 1989).
9
De acuerdo con el Instituto de Calidad Latinoamericano, LAQI, por sus

siglas en inglés correspondientes al Latin American Quality Institute, cuando una
organización industrial incluye la calidad a lo largo de todo su proceso productivo,
se reducen los defectos o no conformes del propio proceso y del producto
obtenido, aumentando con ello su productividad. Así, se pueden manejar políticas
flexibles de precios que les permita competir y expandirse en el mercado (LAQI,
s.f.). Actualmente, muchos sectores se valen de los sistemas de calidad para el
mejoramiento de sus procesos de fabricación y de prestación de servicios, en especial
aquellos interesados en exportar.
Pese a lo anterior, en las empresas los temas de metrología y acreditación no

muestran grandes avances. En especial en los países en vías de desarrollo, la calidad
es concebida y asumida como un costo o un cargo económico para las mismas y
se siguen presentando dificultades, entre otras, asociadas a aspectos técnicos y de
calidad en el mercado nacional y en el internacional. Si bien es cierto que certificar
el cumplimiento de requisitos tiene unos costos asociados a las verificaciones e
inspecciones requeridas para ello, también es cierto que esto contribuye a la mejora
y se convierte en una inversión que a futuro representará utilidades para la empresa
(Avicultores, 2006; Gómez, 2005; La República, 2006).
Lo anterior contrasta con lo que se espera del sector empresarial de una

nación, en tanto que son las organizaciones del aparato productivo de un país las
que sustentan su competitividad. De allí la necesidad de que las empresas alcancen
niveles de calidad con los que logren estados de productividad y competitividad
que les permita aumentar su participación en el mercado nacional y encaminarse o
mantenerse en el internacional.
Este libro aporta elementos de análisis y aplicativos para contribuir al

entendimiento de la relación calidad - productividad - competitividad por parte
de las organizaciones o de cualquiera interesado en contribuir con el crecimiento y
posicionamiento de las mismas en mercados nacionales e internacionales.
10
CAPÍTULO I
RELACIÓN
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
11
William Edwards Deming enseñó a directivos, ingenieros y operarios de las

principales compañías japonesas, que la calidad es el punto de partida a partir
del cual surge la productividad. El autor afirmó que “la productividad progresa al
reducir la variación” (Deming, 1989, p.2) y explicó que cuando se iniciaba la mejora
de la calidad, esta traía consigo la mejora de la productividad y con ésta última la
mejora de la competitividad, a lo que llamó “reacción en cadena”, la cual se ilustra
en la Figura 1. Consideraba también que “la calidad comienza con la idea, la cual es
establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes,
especificaciones, ensayos, producción” (Deming, 1989, p.4).
Decrecen los costes porque hay

menos reprocesos, menos
Mejora la Mejora la
equivocaciones, menos retrasos y
calidad productividad
pegas; se utiliza mejor el tiempo-
máquina y los materiales
Se conquista el
mercado con la Se permanece Hay más y
mejor calidad y el en el negocio más trabajo
precio más bajo.
Figura 1. Reacción en cadena calidad – productividad – competitividad

(Deming, 1989, p.3).
Deming afirmaba que el criterio de subdesarrollo de una nación estaba dado por las
capacidades y conocimientos de sus personas desempleadas y por la subutilización,
mal uso y abuso de las capacidades y conocimientos de sus personas empleadas en
las industrias. Por esta razón, a finales de los 80 consideraba a los Estados Unidos
como la nación más subdesarrollada del mundo, contrario a lo que desde entonces
e incluso hoy en día podría pensarse de este país. Creía que la productividad de una
organización no dependía de maquinaria ni aparatos automatizados o robots pues,
aunque los mismos ciertamente aumentan el número de unidades producidas, sus
efectos no son comparables con los beneficios que trae a la misma productividad
si las capacidades industriales actuales se hiciesen rendir al máximo. Pensaba que
medir la productividad no era una acción que por sí misma la mejorara; si bien
consideraba que las medidas de productividad permiten conocer tendencias y hacer
12
comparaciones, no señalan el camino para mejorar, por lo cual, cualquier medición

de productividad debería estar acompañada de una propuesta para su mejora. Sus
planteamientos, teorías y propuestas desde los años 50 y hasta finales de los años
80, defendían la importancia e impacto que la calidad trae a la productividad y ésta
a la competitividad de las organizaciones; Deming es insistente en la necesidad de
que las mismas reconozcan esta “reacción en cadena” y apunten sus esfuerzos en
consecuencia con ella.
En su obra “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”,

Chase y Aquilano hacen un análisis de la relación directa existente entre la calidad del
producto, la productividad de los procesos y la competitividad de una organización.
Retoman un artículo escrito por Wickham Skinner, denominado “La Paradoja de la
Productividad” y, al respecto, citando a Skinner, afirman:
(…) es mejor estrategia de “productividad” invertir en bienes de producción para

mejorar la calidad del producto y responder a las exigencias del mercado. Al dedicarse
de lleno a lograr alta calidad, se reducen los desperdicios y el trabajo adicional y, por lo
general, se obtienen costos de producción más bajos. En cualquier caso, los programas de
productividad “puros” han perdido fama como solución al problema de la competitividad.
(Chase & Aquilano, 1994, p.38)
El magíster Jorge Eduardo Medina Fernández de Soto, profesor investigador de la

Universidad Sergio Arboleda en Bogotá, Colombia, realizó una investigación que
le permitió elaborar lo que el autor denomina “Modelo Integral de Productividad”,
el cual busca optimizar la productividad en las industrias, relacionando la estrategia
empresarial y la optimización de la productividad (Medina, 2007). El autor reconoce
la relación existente entre calidad, productividad y competitividad:
La competitividad se impone en el ámbito mundial en una economía globalizada que

hace que el precio de los productos se defina en los mercados, en los cuales se debe competir
con calidad y precio, por lo que se hace necesario obtener una productividad cada vez
mayor. (Medina, 2007, p.27).
El modelo propuesto en su investigación es una metodología que permite a

la Organización Industrial administrar unos factores claves que optimizan la
productividad, teniendo en cuenta variables como la creación de valor y la
propuesta de valor para los clientes, la gestión estratégica empresarial, la alineación
de los recursos empresariales con sus objetivos y estrategias, la administración de los
13
procesos empresariales, el diseño de indicadores de gestión, la gestión de costos y

activos, y el sistema de calidad y mejoramiento continuo.
Su modelo consta de tres componentes que el autor ha denominado “guía de

diagnóstico”, “evaluación de la estrategia empresarial” y “sistema de gestión”. Este
último componente, a su vez, consta de tres partes que ha llamado “indicadores de
gestión”, “administración de costos y activos” y “sistema de calidad y mejoramiento
continuo”. Sobre esta última parte, cita:
Un sistema de calidad total utiliza los indicadores tanto de producto como de proceso,
que permiten conseguir los objetivos empresariales, pero, además, genera acciones para
conseguirlos y proporciona herramientas metodológicas para el mejoramiento continuo.
(Medina, 2007, p.100)
El sistema de calidad y mejoramiento continuo dentro del modelo es clave para el

logro de los objetivos y estrategias empresariales asociadas a la productividad, lo
cual permite concluir el reconocimiento que este autor hace de la importancia de la
calidad dentro de las estrategias de productividad de una industria.
Evans y Lindsay analizan la relación entre la calidad y la ventaja competitiva de

una organización; definen esta última como “la capacidad de una empresa para
alcanzar la superioridad en el mercado” (Evans & Lindsay, 2008, p.26) y afirman
que las características de la ventaja competitiva de una compañía se relacionan con
la calidad, por lo que concluyen que la misma es una fuente importante de ventaja
competitiva para una organización. Exponen además algunos estudios realizados
desde la década del 80 que demostraron la importancia de la calidad para lograr
una ventaja competitiva. Así, la calidad es el factor precursor de la competitividad
organizacional.
El documento CONPES 3527, que establece la Política Nacional de Competitividad

y Productividad para Colombia, reconoce la calidad en relación con el valor de lo que
un país produce: “Un país puede aumentar el valor de su producción por tres vías:
produciendo más (aumentando la productividad), produciendo mejor (aumentando
la calidad) o produciendo nuevos productos (transformación productiva)” (DNP,
2008, p.6). De lo anterior es posible concluir que, incluso a nivel país, hay un
impacto de la calidad sobre la valoración que se hace de su producción.
Heizer y Render explican la forma como la calidad está ligada directamente a la

productividad y a la rentabilidad de la organización:
14
(…) las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten las ventas y reduzcan
los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad. A menudo, los
incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta, reducen los
precios de venta como resultado de las economías de escala, y mejoran su reputación si hay
calidad en sus productos. De manera similar, la mejora en la calidad permite que los costos
bajen cuando las empresas aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido,
el desperdicio y los costos de garantía. Un estudio encontró que las compañías con más alta
calidad eran cinco veces más productivas (medidas en unidades producidas por hora de
mano de obra) que las compañías con calidad más baja. De hecho, cuando se consideran
las implicaciones de los costos a largo plazo y el potencial de aumento de las ventas de
una organización, los costos totales bien pueden ser mínimos cuando el 100% de los
bienes o servicios son perfectos y están libres de defectos. (Heizer & Render, 2009, p.194)
Los autores plantean el impacto de la calidad en diferentes frentes de la Organización

que abarcan aspectos como disminución de costos de fabricación y de garantía, precios,
trabajo repetido, desperdicios, así como aumento de la reputación, productividad y
ventas; todo lo cual permite concluir la pertinencia de la calidad como la causa raíz
de muchos de los efectos positivos de los cuales se puede beneficiar una empresa.
El doctor Humberto Gutiérrez Pulido, profesor investigador de tiempo completo

en el Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías de la Universidad de
Guadalajara en México, hace un análisis del impacto que la calidad tiene sobre la
productividad de una organización. Considera que es el cliente quien define lo que
es la calidad, con base en el cumplimiento que la empresa hace a través de su bien
o servicio y de las expectativas que tenía sobre el mismo. Propone ver la calidad
como “la creación de valor para el cliente”, por lo cual es necesario que el negocio
se enfoque hacia el cliente y su satisfacción, de modo que en la empresa todas sus
actividades y procesos se justifiquen en función del valor que agregan para el cliente:
“Así, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente” (Gutiérrez, 2014,
p.19).
Al relacionar la calidad con la productividad, el autor se cuestiona respecto a qué

causa la mala calidad y la baja productividad en una organización. Considera que
dicha causa está asociada a los procesos y a los sistemas, no a la gente que trabaja para
ellos, lo cual ha sido demostrado a lo largo de la evolución histórica de la calidad:
(…) la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad

y la productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar
en éstos capacitando, rediseñando, mejorando métodos de organización, de solución de
problemas, de toma de decisiones y de comunicación. El personal se adapta al sistema y
15
no es la causa básica de la mala calidad. Más de 90% de las fallas está fuera del alcance
de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a lo largo del proceso, desde los
insumos, y preguntando si éstos cumplen con los requerimientos y si se reciben a tiempo.
Asimismo, hay que inspeccionar los procesos de transformación y ver dónde se originan
los incumplimientos, cuáles son las causas de éstos y cómo pueden remediarse y evitarse.
También hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los
que demanda el cliente y si se entregan a tiempo. (Gutiérrez, 2014, pp.21-22)
El autor también considera que la calidad hace parte o es el inicio de diferentes

contextos en la organización que incluyen perspectiva del cliente y del mercado:
La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los
esfuerzos dentro de la compañía, eliminar barreras organizacionales, propiciar el
aprendizaje organizacional y facultar y potenciar el trabajo y la creatividad del talento
humano de la organización. Lo anterior se efectúa en un contexto cuya orientación de la
calidad es directa y total hacia el cliente y el mercado. (Gutiérrez, 2010, p.16)
Gutiérrez enfatiza sobre el impacto que, entre otros elementos, tiene la calidad sobre
la satisfacción del cliente que deriva en la competitividad de la organización:
Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción
del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por
la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el
tiempo de entrega de los productos o servicios). (Gutiérrez, 2014, p.16)
La conclusión que abarca los análisis hechos por los nueve autores anteriores y el
documento CONPES es que hay una relación directa o “reacción en cadena” entre
la calidad, la productividad y la competitividad, como lo afirmara Deming:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 ↷ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ↷ 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

La calidad incide sobre la productividad y la productividad incide sobre la competitividad
Tradicionalmente, los términos productividad y competitividad para efectos prácticos

se han manejado como equivalentes, en tanto que se refieren a la eficiencia con que
un país o una organización utiliza sus recursos para producir bienes y servicios. Por
lo anterior, es posible hablar de aumento de la productividad o la competitividad en
16
la medida en que sea posible producir más unidades o mayor valor con los mismos o
con menos recursos (Consejo Privado de Competitividad - Universidad del Rosario,
2014).
El documento CONPES 3527 plantea que, a pesar de que la competitividad admite

múltiples definiciones, una forma en la que dicho término es reconocido es cuando
se mide a través de la productividad (DNP, 2008).
Sin embargo, aunque hacer equivalentes estos términos tiene un sentido práctico
bajo la óptica de un referente de eficiencia de un país o de una organización, cuando
se exploran más detenidamente los factores que influyen en la productividad
y competitividad de un país, es necesario considerar que la productividad y
competitividad de las diferentes organizaciones dentro de un país son las que
permiten la productividad y competitividad del país mismo:
La competitividad se entiende como un complemento a las condiciones de entorno para

el crecimiento. En particular, el crecimiento tiene unas condiciones necesarias, que tienen
que ver con la seguridad física y jurídica, y con la estabilidad macroeconómica (…)
siendo el sector privado el principal responsable de la productividad, el papel del Estado
es facilitar los esfuerzos productivos del sector privado. (DNP, 2008, pp.5-6)
Desde los años 90 se conocen investigaciones a nivel internacional, nacional y regional,

que han abordado el tema de la productividad y competitividad empresariales,
ligándolas con el tema de la calidad como factor necesario para las mismas. En este
apartado se abordan algunas de ellas y sus conclusiones principales respecto a la
relación que la calidad presenta con la productividad y la competitividad.
Arnoud de Meyer y Avivah Wittenberg-Cox, en su libro “Nuevo Enfoque de

la Función de Producción”, afirman que la alta calidad y la producción libre de
defectos es el fundamento en que se basa la competitividad. En su obra, muestran la
evolución de la calidad frente a la competitividad de las organizaciones exponiendo
cómo para los años 70 y 80, realizar productos con calidad hacía parte de la ventaja
competitiva de una organización y ahora solo es un punto de partida de esta tarea.
Asimismo, explican cómo para los años 90 se esperaba que la calidad se volviera
una de las prioridades del mundo (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Los
autores presentan la evolución de la calidad en tres etapas, todas ellas enlazadas a la
productividad de la organización. En primera instancia, introducen una etapa que
denominaron “la calidad como acción correctiva”, en la cual las acciones correctivas
eran consideradas como un control de calidad en el cual se evitaban los defectos
haciendo inspecciones en algunas partes del proceso o cuando se realizaba la entrega
17
al cliente. Estas actividades hicieron que se invirtiera poco en el desarrollo del proceso
y se prestara más atención a corregir los daños que surgían; así, el control de calidad
era lo más importante y estaba basado en un intercambio económico sin objetivo
entre los costos de control de calidad y los costos de oportunidad del mercado. Entre
más productos con defectos se admitieran en el mercado, menos debería gastarse en
control de calidad y el costo de oportunidad aumentaría en tanto se invirtiera en
garantías y costos de publicidad para contrarrestar el efecto negativo. Presentan una
segunda etapa que llamaron “la calidad como oportunidad”, en la cual la calidad
evoluciona desde un concepto asociado a la corrección de errores hasta convertirse
en un oportunidad, gracias a los aportes de especialistas como Deming y Juran
frente al control estadístico de la calidad y la gestión, respectivamente. Finalmente,
plantean una tercera etapa que denominan “la gestión estratégica de la calidad”,
en la cual garantizar la calidad dentro del proceso de fabricación se considera una
estrategia para el reconocimiento de la marca, lo cual influye directamente en el
marketing de la compañía, evolucionando así el concepto de cero defectos como un
parámetro de fabricación a una estrategia de la organización.
A finales de la década del 80, el estadístico estadounidense y profesor universitario

William Edwards Deming, protagonista en el desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial gracias a los aportes que hizo a esa nación y
al mundo a raíz de su concepto de calidad total, afirmaba que solo organizaciones
que no conocían qué es la calidad ni entendían como lograrla, veían necesario
sacrificarla para el crecimiento de la producción (Deming, 1989).
Más reciente en nuestra historia y como se dijo en la Introducción de este libro, el

Instituto de Calidad Latinoamericano plantea que cuando un proceso productivo,
gracias a la calidad reduce sus defectos o no conformes y así los del producto
terminado, la organización aumenta su productividad. Con ello puede flexibilizar
sus políticas de precios haciéndose más competitiva y facilitando su expansión en el
mercado (LAQI, s.f.).
Gutiérrez afirma que una organización es más competitiva cuando es capaz de

ofrecer mejor calidad a un bajo precio y con un buen servicio:
La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología del producto
mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad
del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa (…) De
manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega eran objetivos
antagónicos en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento
de los otros dos. De hecho, algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia
18
de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo
de producción del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más empresas en las que se
sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres
factores. Es decir, cada vez hay más compañías que actúan sabiendo que el productor
de mejor calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de más mala
calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes
actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo por ejemplo:
• Reprocesos y retrasos
• Pagar por elaborar productos y servicios con defectos
• Paros y fallas en el proceso (fallas en facturación, programación y producción)
• Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, actividades, productos)
• Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado
• Reinspección y eliminación de rechazo
• Más instrucciones y presión a los trabajadores
• Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o
reclamos
• Problemas con proveedores
• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa
La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos
y menos ingresos. A los encargados de la inspección, que recuperan los retrasos y atienden
reclamaciones y servicios de garantía, hay que pagarles y, además, usan máquinas,
espacios, energía eléctrica y requieren personas que los coordinen. Así, la mala calidad no
sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos, sino también mayores costos y, por lo
tanto, no se puede competir en calidad ni en precio, mucho menos en tiempos de entrega,
ya que un proceso con mal funcionamiento es errático e inestable, y no se puede predecir
(…) Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que
trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos,
los desperdicios y los artículos defectuosos; disminuye la devolución de artículos, las visitas
de garantía y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los
costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más
productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un
mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados
estarían más contenta con su trabajo. (Gutiérrez, 2014, p.17)
19
Lo anterior puede sintetizarse a través de la Figura 2, que resume las ideas principales
planteadas por Gutiérrez.
Figura 2. Reacción en cadena calidad – productividad – competitividad

(Adaptada de Gutiérrez, 2014).
Evans y Lindsay, en su obra “Administración y Control de la Calidad”, plantean que

la productividad, el costo y la calidad son aspectos trascendentales a tener en cuenta
en organizaciones productoras de bienes y servicios. La rentabilidad de un negocio
depende de la cantidad de producción lograda por unidad de insumo, del costo
propio de la operación con la que se obtiene el bien o el servicio y de la calidad de
dicho bien o servicio, que es la que crea la satisfacción en el cliente (Evans & Lindsay,
2008). De estos tres aspectos responsables de la rentabilidad de una organización, la
calidad es a largo plazo el más importante:
20
Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la
competencia. La alta calidad reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y
mermas; incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del éxito. Algo muy
importante es que la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes recompensan a
la organización con un patrocinio continuo y publicidad verbal favorable. (Evans &
Lindsay, 2008, p.4)
Medina Fernández de Soto afirma que la importancia estratégica de la productividad

radica en que sin ella los productos no alcanzan los niveles de competitividad
necesarios en un mundo globalizado, pues entre más eficiente es una organización
para utilizar sus recursos, más productiva será y, por ende, más competitiva. En su
investigación, titulada “Modelo Integral de Productividad: Una Visión Estratégica”,
habla de la optimización de la productividad y tiene en cuenta siete variables, dentro
de las cuales incluye el sistema de calidad de la organización y su mejoramiento
continuo:
El modelo, entonces, constituye una metodología de administración de los factores claves

para la optimización de la productividad y tiene en cuenta las siguientes variables:
• El diagnóstico del proceso de creación de valor y de la propuesta de valor para los

clientes.
• El diagnóstico de la gestión estratégica empresarial.
• La alineación de los recursos empresariales alrededor de los objetivos y
estrategias.
• Las metodologías para realizar la administración de los procesos empresariales
utilizados para la optimización de la productividad y la calidad.
• Una metodología para el diseño de indicadores de gestión a partir del cliente.
• La gestión sobre los costos y activos empresariales.
• El sistema de calidad y mejoramiento continuo. (Medina, 2007, p.60)
En la investigación denominada "Propuesta para Determinar la Competitividad en las

Empresas del Sector Comercial del Área Metropolitana Centro Occidente AMCO",
realizada por estudiantes de la Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia, como
21
parte de su marco teórico orientado a la globalización y competitividad, establecen

los sistemas de control de calidad como uno de los elementos que la organización
tiene bajo su control como estrategia frente a la competitividad:
Para sustentar la nueva estrategia empresarial es importante distinguir entre los elementos
de la competitividad, sobre los que la firma tiene cierto nivel de control, de aquellos
sobre los que no lo tiene. El desempeño competitivo de la empresa depende, en primera
instancia, de su capacidad para manejar los siguientes elementos internos bajo su control:
• Selección de la cartera de productos.

• Selección de tecnología y equipo.
• Organización interna.
• Adquisiciones.
• Proyectos de investigación y desarrollo.
• Sistemas de control de calidad.
• Contratación, capacitación y gestión de los recursos humanos.
• Comercialización y distribución.
• Financiamiento y administración de los costos.
La adecuada gestión de estos elementos internos es función de la organización, las

capacidades del personal y de los sistemas de la empresa para evaluar y mejorar el
desempeño en cada una de estas áreas. (Castaño y Gutiérrez, 2011, p.31)
Adicional a las investigaciones conocidas desde los años 90 frente a la productividad

y competitividad empresariales que reconocen la calidad como elemento necesario
para las mismas, se tiene la experiencia de Japón dada la importancia otorgada a la
calidad y productividad de sus empresas y del país, y sus aportes al resto del mundo.
Gutiérrez dedica a ello un aparte de su libro “Calidad Total y Productividad”:
El papel de Japón en la calidad y la productividad fue decisivo (…) La conquista de los

mercados internacionales de los productos japoneses se puede cuantificar por las cifras de
su balanza comercial. En la década de 1980, Japón tuvo un superávit comercial anual
de aproximadamente 70 mil millones de dólares en promedio. Para la siguiente década,
22
ese superávit anual fue de alrededor de 120 mil millones de dólares. Sus exportaciones
en 2008 fueron de 773 mil millones de dólares; con un superávit comercial de 83 mil
millones de dólares. Una interrogante ante estas cifras es: ¿a qué se debe el éxito en las
exportaciones japonesas? La respuesta no está en los recursos naturales o extensión de éstos,
ya que Japón es un país falto de recursos naturales (petróleo, carbón, mineral de hierro,
cobre, manganeso, madera) y con un territorio montañoso con abundantes volcanes y
más de 5 mil pequeñas islas. La extensión total de su territorio es de 369 000 km2,
es decir, 25 veces más pequeño que el de Estados Unidos, y su economía es 35% de la
del país americano, en términos del PIB. Se puede decir que es una nación pequeña
con poca tierra cultivable y habitable y escasos recursos naturales. Ahora se acepta que
uno de los factores que contribuyeron al milagro japonés son sus programas de calidad,
productividad e innovación tecnológica. El fenómeno japonés fue determinante en las
condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, así como en los cambios
en la forma de dirigir una organización. (Gutiérrez, 2010, p.16)
El desarrollo y crecimiento de Japón tras la segunda guerra mundial, es debido en

gran parte a las contribuciones que en torno a la calidad hizo William Edwards
Deming, cuyos trabajos y enseñanzas revolucionaron la calidad, la productividad
y la competitividad de dicho país. Los aportes de Deming que lograron el llamado
milagro japonés, pueden resumirse en lo que logró enseñar y de lo que logró
convencer a los altos directivos organizacionales japoneses (Deming, 1989), a saber:
• La calidad es vital para la exportación y, por ende, para la competitividad

internacional.
• El consumidor es la parte más importante de la línea de producción; de ahí
la importancia de diseñar nuevos productos y servicios.
• Es necesario establecer una relación de confianza y lealtad a largo plazo con el
proveedor, de modo que se mejoren los materiales.
• Es vital prestar atención al mantenimiento de equipos e instrumentos.
• Los métodos estadísticos, enseñados por Shewhart, reducen y controlan la
variación del proceso.
• Los círculos de calidad formalizados por Ishikawa, permiten eliminar las
causas especiales de la variabilidad del producto y la mejora del sistema.
23
Con base en lo planteado por las instituciones privadas y públicas colombianas,

como el Consejo Privado de Competitividad, la Universidad del Rosario y el
Departamento Nacional de Planeación a través de su documento CONPES 3527,
y lo planteado por las diferentes investigaciones que desde los años 90 se han
realizado a nivel internacional, nacional y regional, enfocadas a la productividad
y competitividad empresariales y su relación con la calidad como factor necesario
para las mismas, es posible evidenciar tanto la existencia de la relación calidad –
productividad – competitividad y como la importancia y relación directa que la
calidad tiene para el logro de altos niveles de productividad y competitividad en las
organizaciones.
Las investigaciones y conclusiones abordadas en este apartado del libro, brindan

elementos de análisis y acción a incluir como parte de la estrategia organizacional,
en empresas de cualquier tamaño y cualquier sector, interesadas en mejorar sus
niveles de competitividad, partiendo de la productividad y con ella de la calidad de
sus procesos, productos y servicios finales.
24
CAPÍTULO II
LA CALIDAD DESDE SUS

FUNDAMENTOS TEÓRICOS
25
Para hablar de la fundamentación teórica que rige la calidad se hace necesario citar a aquellos
autores, exponentes, maestros y teóricos, cuyas filosofías, conceptos o aportes han ayudado
a construir el bagaje de la calidad a lo largo de la historia y que en su argot se les conoce
como “gurús de la calidad1”.
Las respuestas a las preguntas ¿qué es calidad?, ¿qué herramientas contribuyen a la misma?,
¿qué utilidad tiene? y ¿cómo se implementa en un producto, servicio, proceso, organización
o cadena de suministro?, han sido teorizadas y llevadas a la práctica de acuerdo con las
versiones que cada autor ha planteado, logrando hasta el momento una acumulación
de teorías y prácticas que permiten a las organizaciones avanzar de una fase o estado de
actuación a uno mejorado, continuamente, pues aunque hoy en día “sus conceptos no son
nuevos, están vigentes y son fundamentales en todo programa de calidad actual” (Escalante,
2006, p.23).
Esta parte del libro expone las teorías, definiciones, herramientas y análisis que los
principales autores sobre calidad aportaron a lo largo de la historia, enfatizando en aquellas
que orientaron la formulación de los factores y guías de calidad que esta obra propone.
Cada uno de estos maestros de la calidad es presentado con base en la cronología de su

nacimiento. Se incluyen, además, aportes complementarios hechos por otros autores
modernos como elementos vitales y vigentes para el logro de la calidad de los productos, los
servicios, los procesos y las organizaciones en general.
2.1 SHEWHART (1891-1967)
Walter Andrew Shewhart es conocido como el padre del control estadístico de la calidad,
el verdadero padre o el abuelo de la calidad, si se consideran a Deming y a Juran como los
padres de la misma (Firka, s.f.).
Shewhart formuló la base científica para asegurar el control económico del producto
manufacturado, a través de la reducción de la variación de los procesos de fabricación, para
lo cual creó los gráficos de control estadístico de procesos, CEP:
1De acuerdo con la RAE, gurú es la “persona a quien se considera maestro o guía espiritual, o a quien se le
reconoce autoridad intelectual” (RAE, 2017). Gurú de la calidad, es considerado por tanto el autor, exponente,
maestro o teórico que hizo o hace aportes de alto impacto a la disciplina de la calidad.
26
Estructuró el problema en términos de "causas asignables" y "causas comunes" de

variación e introdujo "el gráfico de control" como una herramienta para distinguir
y separar ambos tipos. Shewhart enfatizó que el poner un proceso productivo dentro
de "control estadístico", donde solamente hubiera "causas comunes" de variación, y
después mantenerlo en ese estado, es necesario para predecir el comportamiento futuro y
administrar el a proceso de forma económica. (Firka, s.f.)
Es el inventor del ciclo de Shewhart o ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar)
que Deming popularizaría en Japón tras la segunda guerra mundial.
Los trabajos que desarrolló a lo largo de su vida le permitieron establecer fundamentos

científicos y filosóficos que inspiraron a otros gurús y dieron las bases para otras teorías de
calidad y para el funcionamiento de importantes organizaciones que trabajan en pro de la
calidad:
• La Sociedad Americana para Prueba de Materiales, ASTM, adoptó los gráficos de

control de Shewhart que les permitiría desarrollar las normas American War Standards
Z1.1, Z1.2 y Z1.3, más adelante conocidas como Militar Standards.
• W. Edwards Deming se basó en las ideas de Shewhart para desarrollar su modelo de
administración y difundió las herramientas de Shewhart en Japón.
• El Departamento de Guerra de los Estados Unidos EEUU, la Organización de las
Naciones Unidas ONU y el gobierno de la India, lo incorporaron como Consultor.
• Fue miembro activo, directivo y/o honorario de importantes sociedades y asociaciones,
como el Consejo Nacional de Investigación, el Instituto Internacional de Estadísticas,
la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra, la Asociación de Estadísticas de la India,
el Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance de
la Ciencia, la Asociación Americana de Estadística, la Sociedad de Econometría, el
Instituto Internacional de Estadística, la Academia de Ciencias de Nueva York y la
Sociedad Americana de Calidad, ASQ, a todas las cuales hizo importantes aportes.
• Los creadores de la metodología Six Sigma redescubrieron la genialidad de los aportes
de Shewhart y los incorporaron en la misma.
Este libro retoma, específicamente, las contribuciones de Shewhart con sus gráficos de
control y su ciclo PHVA, como parte de los factores de calidad que considera dentro del
capítulo 3, por lo cual se desarrollan con mayor profundidad, en adelante.
27
2.1.1 Gráficos de control
Shewhart (citado por Escalante, 2006, p.107) definió los gráficos de control como
“herramientas estadísticas que muestran el comportamiento de cierta característica de
calidad de un proceso o producto con respecto al tiempo”.
Decidir aplicar esta herramienta obedece a la necesidad que se tiene de controlar la

variabilidad que presentan los procesos de fabricación y/o de prestación de servicio, o la
variación, entendida como la presencia de cambios o fluctuaciones en las características de
un bien o servicio.
El fenómeno de la variación es inevitable:
Durante las operaciones de manufactura puede ocurrir mucha variación. Los parámetros
de las máquinas se desajustan; los operadores y armadores cometen errores; o los materiales
pueden estar defectuosos. Incluso en el proceso más controlado, las variaciones específicas en
el resultado son inevitables e impredecibles. La función de manufactura debe garantizar
que se cumplen las especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño
del producto final es el esperado. (Evans & Lindsay, 2008, p.15)
Si se quiere garantizar calidad del producto final obtenido o del servicio prestado, es
necesario garantizar la calidad en el proceso de fabricación o de prestación del servicio;
para ello, es indispensable controlar la variablidad del proceso y con ello, la variación del
producto o servicio obtenido.
De acuerdo con Escalante (2006, p.17), “un sinónimo de calidad es uniformidad o

“antivariación”, es decir, existe una relación inversa entre calidad y variación: a menor
variación, mayor calidad”.
Según Evans y Lindsay, si se entiende el proceso, la razón por la cual varía y el efecto que se
produce debido a la variación, será posible ejecutar mejores acciones de solución:
Cualquier proceso de producción contiene diversas fuentes de variación (…) Las

interacciones complejas de estas variaciones en los materiales, herramientas, máquinas,
operadores y el ambiente no son fáciles de entender. La variación debido a cualquiera de
28
estas fuentes aparece en forma aleatoria; no es posible identificar ni explicar las fuentes
individuales. Sin embargo, su efecto combinado es estable y, por lo regular, es posible
predecirlo estadísticamente. (Evans & Lindsay, 2008, p.542)
De allí la importancia de conocer el tipo de variaciones que pueden detectarse en los

procesos productivos de bienes o servicios.
En primera instancia, se tienen las causas comunes que de acuerdo con Shewhart (citado
por Escalante, 2006, p.108), “se deben al sistema: diseño deficiente, materiales inadecuados,
mala iluminación, etc.”. Por su parte, Evans y Lindsay consideran que estas causas “están
presentes como parte natural de un proceso”:
(...) son resultado del diseño del producto y del sistema de producción y, por lo general,
representan 80 a 95 por ciento de la variación observada en el resultado de un
proceso de producción. Por tanto, la variación debido a causas comunes sólo se puede
reducir rediseñando el producto o proporcionando mejor tecnología o entrenamiento y
capacitación en el proceso de producción. (Evans & Lindsay, 2008, pp.542-543)
En segundo lugar, se tienen las causas especiales que Shewhart (citado por Escalante,
2006, p.108) consideró “se deben a situaciones particulares o “especiales” (…) máquinas
desajustadas, métodos ligeramente alterados, diferencias entre trabajadores, etc.”. Al
respecto, Evans y Lindsay, también las llaman causas asignables:
Las causas especiales surgen de fuentes externas que no son inherentes al proceso; aparecen
de manera esporádica e interrumpen el patrón aleatorio de las causas comunes; por tanto,
suelen detectarse con facilidad utilizando métodos estadísticos, y casi siempre su corrección
resulta económica. (Evans & Lindsay, 2008, p.543)
Estos autores consideran que además de que las gráficas de control son herramientas de
fácil uso y aplicación, contribuyen en gran medida a la calidad de una organización, pues
permiten conocer el estado de control estadístico dentro de un proceso de fabricación o
prestación de servicio, detectar si el proceso se sale de control y determinar la capacidad de
dicho proceso.
El conocimiento del estado de control estadístico de un proceso, se logra al elaborar los

gráficos de control, los cuales se componen de:
29
• Unos puntos correspondientes a la medición de una característica de calidad.

• Una escala vertical en la cual se relacionan las desviaciones respecto a la media que
sufren dichas mediciones.
• Una escala horizontal que representa el consecutivo en que se toman las mediciones.
• Un límite central de especificación, que corresponde al valor esperado de la característica
de calidad medida.
• Unos límites superior e inferior de especificación, que corresponden a los topes
máximo y mínimo, respectivamente, dentro de los cuales se espera que la medición de
la característica de calidad se comporte.
La detección de un proceso fuera de control se hace cuando algún punto correspondiente a
las mediciones de la característica de calidad está por fuera de los límites superior o inferior
de especificación (Escalante, 2006).
Figura 3. Gráfico de control genérico (Evans & Lindsay, 2008, p.728).
La clasificación de los gráficos de control varía de acuerdo con el tipo de datos que van a
contener; asimismo, su elaboración dependerá del tipo de datos que contiene. Existen 8
tipos de gráficos de control, agrupados en dos grandes grupos: Gráficos de Control por
Variables y Gráficos de Control por Atributos. Cada uno de ellos tiene un procedimiento
de elaboración diferente (Escalante, 2006).
Los gráficos de control por variables se deben utilizar cuando la calidad del producto se
evalúa a través de mediciones de una variable. Dentro de ellos hay de 4 tipos: gráfico ẋ,
gráfico R, gráfico MI, gráfico RM.
30
El gráfico ẋ se usa cuando la decisión de ajuste del proceso depende del valor de la media de
las medias de las mediciones hallada en la muestra del producto. El gráfico R se usa cuando
la decisión de ajuste del proceso depende del valor de la media del rango de las mediciones
hallada en la muestra del producto. Los gráficos MI y RM se usan cuando se ha llegado a
un buen grado de control del proceso o en el caso de que se tengan pruebas destructivas
costosas.
Los gráficos de control por atributos se deben utilizar cuando la calidad del producto se
evalúa a través de características discretas, cualitativas, no cuantificables numéricamente,
como aceptable/no aceptable, sí/no, pasa/no pasa. Los hay de 4 tipos: gráfico p, gráfico np,
gráfico C, gráfico U.
El gráfico p se usa cuando se evalúa la proporción de artículos defectuosos como fracción

o porcentaje de unidades defectuosas. El gráfico np se usa cuando se evalúa el número
de los artículos defectuosos como número de unidades defectuosas. El gráfico C se usa
cuando se evalúa el número de defectos por unidad producida o por artículo producido,
cuando dichas unidades son constantes y los eventos o defectos sean independientes entre
ellos. Finalmente, el gráfico U se usa cuando se evalúa el número de defectos por unidad
producida, obtenida en la muestra, cuando dichas unidades no son constantes.
La capacidad del proceso se determina haciendo un estudio que muestre el desempeño del
proceso bajo las condiciones operativas que se hayan especificado para él; este desempeño
conoce cuándo es posible determinar dónde se centra el proceso, qué tan variable es, qué
tan aceptable es dicho desempeño frente a las especificaciones que se tienen del mismo, qué
proporción de mediciones cumple con especificaciones y qué factores han contribuido con
la variabilidad del proceso (Evans & Lindsay, 2008).
2.1.2 Ciclo PHVA
Shewhart (citado por Escalante) lo creó como un procedimiento para el mejoramiento:

“Es una guía lógica y racional para actuar en una gran variedad de situaciones” (Escalante,
2006, p.43).
Este ciclo, mostrado en la Figura 4, fue descrito por Shewhart en su obra “Statistical Method
from the Viewpoint of Quality Control”.
31
Figura 4. Ciclo PHVA (Elaboración propia).
En 1950 en Japón, Deming lo llamó ciclo de Shewhart, pero tiempo después de ser
implementado en esa nación, se conoció con el nombre de ciclo de Deming (Deming,
1989).
Deming lo define como “un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en
cualquier etapa; también es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya
sido detectada por una señal estadística” (Deming, 1989, p.67).
Evans y Lindsay plantean que el ciclo de Shewhart es útil para dar guía a las actividades
de mejora que emprende una organización, tanto a corto como a largo plazo (Evans &
Lindsay, 2008). Los autores hacen una explicación detallada de cada una de las etapas que
conforman el ciclo:
• Planear: etapa en la que se estudia y caracteriza el estado actual de la situación que desea
mejorarse.
• Hacer: etapa en la que se ejecuta lo que se planeó; los autores recomiendan hacerlo a
modo de prueba piloto.
• Verificar: etapa que evalúa si el plan ejecutado funcionó como se planeó; se analizan los
resultados obtenidos y las fallas en las que se pudo haber incurrido.
• Actuar: etapa que se encarga de estandarizar las mejoras logradas y se comunica al resto
de la organización; en esta misma etapa, se modifican o desechan aquellos aspectos que
no funcionaron en la implementación.
32
2.2 DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming, junto con Juran, es conocido como uno de los padres de la
calidad.
Sus teorías hicieron importantes aportes a la administración aún más que a la calidad,
logrando transformar las prácticas gerenciales, tanto de empresas industriales como de
servicios y en organizaciones públicas, privadas e incluso educativas (Calidad.com, 2010).
El autor no definió la calidad de manera precisa; sin embargo, enfatizó en que la mala
calidad era consecuencia de la variación, ratificando así los postulados hechos por Shewhart
con anterioridad. Para ello, propuso un ciclo que consistía en una primera etapa de diseño
del bien o servicio, seguida de la manufactura o prestación del servicio, con posteriores
pruebas y ventas, continuando con estudios de mercado y luego rediseño y mejora (Evans
& Lindsay, 2008). Uno de sus aportes más importantes consistió en su afirmación respecto
a la reacción en cadena que se genera en la calidad, que afecta la productividad y, por ende,
la competitividad de una empresa:
Afirmó que una calidad más alta lleva a una mayor productividad que, a su vez, da
lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. En la teoría de “reacción en cadena” de
Deming se resume este punto de vista. Esta teoría afirma que las mejoras en la calidad
originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos
demoras y mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos más bajos dan lugar a
mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios más bajos, una empresa
puede lograr mayor participación en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo
cada vez más empleos. (Evans & Lindsay, 2008, p.94)
La filosofía de Deming, que hizo grandes aportes a la administración, en especial a las altas
direcciones de las organizaciones, fue resumida por él mismo en lo que hoy conocemos
como los 14 puntos de Deming, con los cuales “ofrece las perspectivas críticas necesarias
para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente
de negocios de hoy día” (Evans & Lindsay, 2008, p.95) y en las 7 enfermedades mortales de
la gerencia, que se oponen a la transformación del estilo de gestión occidental, propuesto
en los 14 puntos.
Este libro retoma, específicamente, los aportes que Deming hizo a la administración con
sus 14 puntos para la gestión y sus 7 enfermedades mortales, las cuales se desarrollan con
mayor profundidad, en adelante, y su concepto de la reacción en cadena que se genera en la
calidad, que afecta la productividad y la competitividad de una empresa, como parte de las
guías orientadoras de la calidad que considera dentro del capítulo 3.
33
2.2.1 Catorce puntos para la gestión
En su obra “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis”, Deming

presenta los 14 puntos para gestión, como se muestra a continuación:
1. Tener el propósito de mejorar productos y servicios

2. Cambiar la filosofía de trabajo
3. Dejar de depender de la inspección
4. Obtener ganancias basándose en la calidad
5. Mejorar continuamente el proceso y los servicios en la compañía
6. Practicar el entrenamiento en el puesto
7. Practicar la supervisión efectiva: guía, apoyo y confianza
8. Eliminar el miedo
9. Fomentar la unión entre departamentos
10. No poner lemas o metas de productividad
11. No poner estándares de trabajo con cuotas numéricas
12. Reconocer la labor individual (obreros, empleados y directivos)
13. Instituir un programa de capacitación
14. Impulsar diariamente los trece puntos anteriores
2.2.2 Siete enfermedades mortales
En su obra “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis”, Deming

presenta las siete enfermedades mortales como se muestra a continuación:
1. Falta de constancia en los propósitos

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costo excesivo de garantías
34
2.3 JURAN (1904-2008)
Joseph Moses Juran, junto con Deming, es conocido como uno de los padres de la calidad.
Coincidió con Deming en que la forma de solucionar la crisis de la calidad de las empresas
estadounidenses en los años 50 requería una “nueva manera de pensar respecto a la calidad
que incluía todos los niveles de la jerarquía administrativa” (Evans & Lindsay, 2008, p.107).
Sin embargo, mientras que Deming proponía para ello un cambio cultural organizativo,
hablado en el “idioma” de la estadística como lenguaje común, Juran consideró que para
mejorar la calidad se requería seguir trabajando dentro del sistema con el que la organización
estaba acostumbrada a trabajar; así, diseñó programas que se adaptaron a la estrategia del
negocio, los cuales estaban hablados en el mismo “idioma” de los funcionarios en sus
diferentes niveles jerárquicos:
Juran afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el
lenguaje de las cosas, y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de
dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atención de los directores, las cuestiones
relacionadas con la calidad se deben expresar en el idioma que ellos entienden: el dinero.
De ahí que Juran se inclinara por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el
análisis para centrar la atención en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran
se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación
de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.
Por tanto, su filosofía se adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes. (Evans
& Lindsay, 2008, pp.107-108)
El autor definió la calidad como “adaptación al uso” (Evans & Lindsay, 2008, p.108), lo
cual implica “(1) el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del
cliente; (2) productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente” (Evans &
Lindsay, 2008, p.108).
Escalante (2006), en su libro “Análisis y Mejoramiento de la Calidad”, expone las ideas

principales que Juran desarrolló para la administración de la calidad, las cuales se resumen
en lo siguiente:
1. Mejoramiento de la Calidad por Parte de la Administración

2. Mejoramiento de la Calidad por Parte de los Trabajadores
3. Relación con Proveedores
35
4. Concepto de Autocontrol
5. Auditorías de Calidad
6. Relación con Clientes
7. Establecimiento de las Políticas de Calidad
8. Manual de Calidad
9. Entrenamiento
10. Mejoramiento Continuo
Juran también conceptualizó el principio de Pareto hacia la calidad, al proponer clasificar

los clientes en dos categorías básicas: los “pocos vitales” y los “muchos útiles” (Juran, 1988,
p.23), principio que se popularizó como la Ley 80-20, llegando a ser una herramienta de
aplicación generalizada en la administración moderna. Logró universalizar este principio
para darle aplicabilidad en campos diferentes al que le dio Pareto en la Economía; sin
embargo y como él mismo lo publicara, erró al no reconocer otros autores que como él
también llegaron a la misma conclusión en otras disciplinas y al mantener el nombre de
Pareto y no haberlo renombrado como Principio de Juran (Juran, 1975).
Otro importante aporte fue la Trilogía de Juran, que en la actualidad es una marca registrada
y uno de sus legados más influyentes; consiste en tres procesos: planificación de la calidad
- control de calidad - mejora de la calidad, necesarios para la gestión de una organización
(Juran, 1988, pp.9-10).
Este libro retoma, específicamente, los aportes de Juran con su principio de Pareto y su
trilogía de la calidad, como parte de los factores de calidad que considera dentro del capítulo
3, por lo cual se desarrollan con mayor profundidad, en adelante.
2.3.1 Principio de Pareto
En su obra “Principios de Administración de Operaciones”, Heizer y Render aluden a

diversas aplicaciones del Principio de Pareto. Para la mezcla de productos o administración
de los inventarios, explican que la organización debe invertir sus recursos en la obtención
de pocos artículos importantes y no en muchos triviales. Para la calidad, plantean que el
80% de los problemas organizacionales son debidos solamente a 20% de las causas y que
esto puede evidenciarse a través de la aplicación del Principio de Pareto (Heizer & Render,
2009).
Este principio se verifica a través del uso de una herramienta estadística que ha sido llamada
Gráfica de Pareto, la cual permite identificar y contrastar lo más importante de lo menos
36
importante; al tratarse de una herramienta gráfica, su análisis permite el monitoreo de

procesos, detectando gráficamente áreas problemáticas y la forma cómo pueden mejorarse.
Esta herramienta requiere el ordenamiento de los problemas o defectos en un orden

descendente de frecuencia en que ocurren; así, aquello que ocurre con más frecuencia es a
lo que más atención debería prestársele (Heizer & Render, 2009). En la Figura 5 pueden
apreciarse barras verticales de mayor altura, las cuales muestran aquellos hechos que ocurren
con más frecuencia.
Figura 5. Gráfica de Pareto (Heizer & Render, 2009, p.204).
2.3.2 Trilogía de la calidad
La Trilogía de la calidad consiste en tres procesos denominados planificación, control y

mejora de la calidad (Evans & Lindsay, 2008), como lo explica la Figura 6.
Figura 6. Trilogía de la calidad (Adaptada de Evans & Lindsay, 2008).

37
Estos tres procesos presentan similitud con el Ciclo PHVA de Shewhart y Deming, y
constituyen la base de los sistemas de gestión de la calidad que se manejan en la actualidad.
2.4 SHINGO (1909-1990)
Shigeo Shingo es menos conocido en occidente que Taguchi o Ishikawa; sin embargo, su
incidencia en Japón fue inmensa, gracias a su sistema poka-yoke, el concepto Control de
Calidad Cero y el sistema SMED.
“Realizó grandes contribuciones al mejoramiento de procesos de manufactura” (Escalante,

2006, pp.49-50), entre ellos el sistema SMED, por sus siglas en inglés Single-Minute
Exchange of Die, que en español se ha conocido como “Cambio de Troquel en Un Minuto”,
el cual minimiza el tiempo requerido para cambios de montajes en producción, lo que
reduce los tiempos inactivos, vuelve más flexible la producción y permite programar lotes
más pequeños. Esto, a su vez, requiere menos existencias de materia prima y de productos
terminados que cubran las interrupciones productivas. Gracias a su sistema SMED, fue
posible la inclusión de los métodos Just In Time – JIT, en español “Justo a Tiempo”, y
Kanban, en español “Tarjetas Visuales” (Shingo, 1993, pp.172-175).
Este libro retoma, específicamente, los aportes de Shingo con su sistema poka-yoke y su
concepto control de calidad cero, como parte de los factores de calidad que considera dentro
del capítulo 3, por lo cual se desarrollan con mayor profundidad, en adelante.
2.4.1 Sistema poka-yoke
Se trata de un sistema que evita la aparición de errores. El primer sistema que Shingo
propuso lo llamó baka-yoke, que traduce “a prueba de tontos”, pero este nombre recibió
muchas críticas por la susceptibilidad que generó en las personas al ser tratadas como faltas o
escasas de entendimiento, por lo cual, renombró su método como poka-yoke, que significa
“a prueba de errores”. Se trata de un sistema que utiliza métodos o dispositivos que evitan
los errores, al advertirlos antes de su ocurrencia (Coffey, 2004, p.41). Aunque en Occidente
se han popularizado para temas de seguridad, en Japón se popularizaron para temas de
calidad.
En su libro “Análisis y Mejoramiento de la Calidad”, Escalante (2006) hace un abordaje

de los poka-yoke en el cual explica, en primera instancia, el significado de los términos
en japonés y su traducción al español y al inglés. Poka, significa error inadvertido; yoke,
38
significa a prueba de; por tanto, poka-yoke significa a prueba de errores inadvertidos. Al
inglés se traduce como mistake-proofing y, en todo caso, su razón de ser es prevenir la
aparición de defectos.
De acuerdo con Shingo (citado por Escalante, 2006, p.391), el defecto es consecuencia del
error: “El ser humano es propenso a cometer errores no importa cuán concentrado esté en
su trabajo o cuán firmemente se proponga no cometerlos. Es prácticamente imposible no
cometer errores”. Dado lo anterior, Shingo (citado por Escalante), propuso:
Como los defectos a consecuencia de los errores son generalmente defectos (en manufactura), y
como los errores son muy difíciles o imposibles de eliminar, es preferible, en lugar de presionar
excesivamente al trabajador a que no cometa errores, evitar que un error tenga consecuencias,
es decir, cortar el nexo o relación entre un error y su consecuencia (efecto o defecto). (Escalante,
2006, p.391)
Evans y Lindsay explican que poka-yoke es una forma de enfocar la producción, de modo
que el uso de métodos o dispositivos automáticos dentro de un proceso evite la ocurrencia
de errores humanos simples (Evans & Lindsay, 2008).
Sea como método o con el uso de un dispositivo automático, un poka-yoke debe tener
dos aspectos: primero, capacidad de predecir o reconocer cuando un defecto va a ocurrir y
advertir de ello; segundo, capacidad de detectar o reconocer cuando el defecto ya ocurrió y
detener el proceso.
Como método, poka-yoke puede consistir en prácticas como las siguientes (Evans &
Lindsay, 2008):
• Que un operario inspeccione lo que entrega la operación anterior antes de continuar y

revisar su propio trabajo antes de entregarlo a la siguiente operación.
• Que se entreguen en un contenedor todos los elementos que deben unirse en una
estación, de modo que si al final de la operación sobra alguno, el operario sepa que el
ensamble quedó incompleto.
Como dispositivo, poka-yoke puede consistir en el diseño o uso de elementos como los
siguientes (Evans & Lindsay, 2008):
39
• Diseño de tornillo que evite que el destornillador se resbale, como lo muestra la Figura 7.
Figura 7. Ejemplo poka-yoke para rediseño de tornillo (Evans & Lindsay, 2008, p.680).
• Rodillo que humedezca a otro cuando se tienen láminas que requieren unirse con
pegante, de modo que este no se pegue al rodillo.
• Interruptores que adviertan de la mala colocación de un montaje en una máquina.
• Contador en un taladro y un dispositivo en el mismo, que advierta cuando se retire el
taladro antes de culminar el número requerido de orificios.
• Advertencia de un software antes de cerrarse sin grabar un documento.
• Un puerto de un cable que solo pueda conectarse en una dirección.
2.4.2 Control de calidad cero
Shingo planteó que los métodos y dispositivos que utiliza un sistema poka-yoke evitan
que los defectos aparezcan y, por tanto, no es necesaria la medición, lo cual dio origen a su
concepto de Control de calidad cero:
Shingo hacía una distinción entre "errores" y "defectos", y consideraba que los primeros
eran los desencadenantes de los últimos. Admitía que la gente comete fallos, por una
diversidad de motivos, pero que esos errores no tienen que producir necesariamente
defectos. Su método es interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error y
determinar la fuente del error mediante una inspección, para luego evitar que se vuelva
a producir. De hecho, los dispositivos poka-yoke ofrecen una inspección del 100%, pero
durante el proceso, cuando la prevención es posible y no después de que se producía el
40
defecto, cuando ya es demasiado tarde. Utilizando el concepto de Shingo del Control de

Calidad Cero, se puede conseguir un nivel de cero defectos. (Torres, s.f.)
Shingo (citado por Escalante) planteó que existen tres tipos de inspección:
• En la fuente, cuando es posible evitar que un error se vuelva un defecto.

• Informativa, cuando es posible reducir defectos gracias al uso de sistemas estadísticos
como CEP y muestreo de aceptación, sistemas de verificación sucesiva, donde cada
estación examina lo realizado en la operación anterior y sistemas de auto-verificación
donde el operario verifica su propio trabajo antes de entregarlo a la siguiente
operación.
• De juicio, cuando los defectos se descubren al final de la línea de producción.
Así, entendiendo los tipos de inspección y la importancia de reaccionar a tiempo ante el

error, es posible comprender el concepto de control de calidad cero y el sistema requerido
para ello.
“El Sistema Control de Calidad Cero, SCCC” propuesto por Shingo (citado por Escalante)
tiene tres componentes:
• Inspeccionar en fuente, usando poka-yokes que impidan que el error se convierta en

defecto.
• Inspeccionar 100% usando poka-yokes que permitan observar el total de las piezas
producidas.
• Minimizar el tiempo de reacción al error, ubicando los poka-yokes en la fuente.
Gracias a sus sistemas poka-yoke y su concepto control de calidad cero, la utilización del
Control Estadístico de Procesos, CEP, pierde sentido. El método estadístico permite detectar
y medir los defectos y, por ende, reaccionar ante ellos y lograr así la mejora, pero el mismo se
basa en el uso de técnicas de muestreo; por el contrario, el sistema poka-yoke, gracias a sus
dispositivos, permiten inspecciones 100%, que evitan la aparición de defectos y por lo cual
medir es innecesario, se mejora la eficacia de los procesos y se reducen considerablemente
los costos (Cabrera, s.f., pp.125-126).
41
2.5 ISHIKAWA (1915 – 1989)
Kaoru Ishikawa es conocido como el padre del análisis científico de las causas de problemas
en procesos industriales y como el precursor del concepto de calidad total; enfatizó en que
el éxito de la calidad japonés se debía a la característica vertical de su sociedad, a no haber
sido influenciados por el Taylorismo y a sus diferencias de escritura, educación y religión.
Definió el control de calidad como “desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un

producto de calidad” (Baca, Cruz, Cristóbal, Baca, Gutierrez, Pacheco, Rivera, Rivera, y
Obregón, 2014, p. 105) y enfatizó en la importancia de enfocar la calidad a toda la empresa,
no solamente al producto, incluyendo la postventa.
Ishikawa (citado por Evans & Lindsay, 2008, p.112), creía que “la calidad empieza con el
cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar (…) las quejas se deben
buscar activamente”. En su obra, los autores citan los elementos centrales de la filosofía de
Ishikawa:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria
4. Eliminar el origen y no los síntomas
5. El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores y las divisiones
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Poner la calidad en primer lugar y las ganancias a largo plazo
8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad
9. Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los
hechos
10. Noventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan con
herramientas sencillas de análisis y solución de problemas
11. Los datos sin información de difusión (es decir, la variabilidad) son falsos. (Evans &
Lindsay, 2008, p.112)
Ishikawa retomó las ideas de Deming y agregó dos pasos al ciclo PHVA, proponiendo que
fueran: determinar las metas y objetivos, determinar los métodos necesarios para alcanzar
dichas metas, dar la capacitación necesaria, implementar la metodología, verificar los efectos
42
de dicha implementación y tomar las acciones apropiadas (Baca y otros, 2014, p.105).
Consideraba además que cuando una organización implementaba el control de la calidad,
lograba reducir los precios de venta de sus productos, gracias a que había mejorado su técnica
de fabricación y por ende había bajado sus costos de producción (Zarazua, 2005, p.121).
El autor hizo tres importantes aportes a la calidad, que mundialmente se han conocido
como diagrama causa–efecto, círculos de calidad y 7 herramientas de calidad. Estas últimas,
desarrolladas en compañía de Imai, son retomadas específicamente en este libro, como parte
de los factores de calidad que considera dentro del capítulo 3, por lo cual se desarrollan con
mayor profundidad, en adelante.
2.5.1 Diagrama Causa–Efecto
El diagrama causa–efecto, también conocido con el nombre de diagrama de espina de

pescado o diagrama Ishikawa, permite visualizar de forma gráfica la forma como se presenta
un problema, facilitando su análisis al entender las causas que lo originan y la relación que
dichas causas tienen con el origen mismo del problema o con los efectos que produce. Las
causas de un problema pueden ser independientes entre ellas o estar relacionadas (Zarazua,
2005, p.120), lo cual es más fácilmente evidenciable con el uso de este tipo de diagrama.
Respecto al diagrama causa–efecto, Evans y Lindsay afirman que es “un método gráfico
sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, así como clasificar las causas y
organizar las relaciones entre las variables” (Evans & Lindsay, 2008, p.674).
Por su parte, Heizer y Render lo consideran como una herramienta para identificar
problemas de calidad y puntos de inspección, lo que lo hace una técnica esquemática que
permite descubrir lugares con problemas de calidad (Heizer & Render, 2009).
El diagrama se compone de cuatro elementos, que se muestran en la Figura 8 y se explican

a continuación:
• Un rectángulo ubicado en el extremo derecho del diagrama, en el cual se escribe el

problema que desea analizarse.
• Una línea principal que parte del rectángulo, que constituye la “columna del pez”,
de la cual se desprenden unas ramificaciones.
• Una serie de ramificaciones principales, dirigidas hacia la columna del pez, donde se
ubican las que se consideren son las causas principales de problema analizado.
43
• Una serie de ramificaciones secundarias, dirigidas hacia cada una de las ramificaciones
principales, donde se ubican las causas secundarias que se consideran generan las
causas primarias.
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4
Problema a
analizar
Causa n... Causa 7 Causa 6 Causa 5
Figura 8. Diagrama causa–efecto genérico (Elaboración propia).
El diagrama así construido permite identificar causas probables de un problema, con el fin
de que se recopilen y analicen datos alrededor de lo que muestra el diagrama.
Escalante (2006, p.78) define el diagrama causa–efecto como un “esquema que muestra
las posibles causas clasificadas de un problema”. De acuerdo con el autor, cuando es usado
dentro de un proceso productivo, las causas pueden relacionarse con los factores que
normalmente intervienen en un proceso de fabricación, conocidos como multi Ms, por sus
siglas originales en inglés y su respectiva traducción al español:
• Método (Method): procedimientos requeridos en el proceso.

• Mano de Obra (Man): personal que realiza la actividad.
• Materia Prima (Material): materia prima, material e insumos que son transformados.
• Maquinaria (Machine): máquinas y equipos usados para producir.
• Medición (Measurement): instrumentos que evalúan los procesos y los productos.
• Medio Ambiente (Milieu): condiciones del lugar o puesto de trabajo.
• Moneda (Money): recursos monetarios requeridos para el proceso.
• Manejo (Management): direccionamiento dado al proceso.
44
El autor aclara que si no es posible trabajar con estos factores, el diagrama causa–efecto debe
hacerse con base en las fases que sigue el proceso.
La Figura 9 muestra cómo se vería un diagrama causa–efecto con base en lo propuesto por
Escalante, tanto si se analizan los factores que intervienen en el proceso productivo como si
se analizan sus fases seguidas.
Maquinaria Materia Mano de Método Fase IV FaseI II Fase II Fase I
Problema a Problema a
analizar analizar
Manejo Moneda Medio Medición Fase n... Fase VI Fase VI Fase V
Figura 9. Diagrama causa–efecto con factores y fases (Elaboración propia).
2.5.2 Círculos de calidad
Los círculos de calidad son equipos humanos de trabajo que enfocan sus actividades y
esfuerzos a la mejora de la calidad, principalmente. Deming (1989, p.381) los definió como
“la forma natural que tienen los japoneses de trabajar juntos”. Fueron formalizados por
Ishikawa y tuvieron un éxito rotundo en Japón, gracias a los éxitos que alcanzaron:
El Dr. Ishikawa atrajo a la atención de los directivos la importancia de usar a tope los
éxitos conseguidos por los grupos pequeños de trabajadores al eliminar las causas especiales
de la variabilidad del producto, y en la mejora del sistema, por medio de los cambios en las
herramientas, cambios en el diseño, y en la programación e incluso en las alteraciones del proceso
de producción. (Deming, 1989, p.381)
Sin embargo y según lo explica el autor, al trasladar el concepto de los círculos de calidad a
Estados Unidos, sufrieron unas variantes que llevaron a su fracaso.
En Japón, el círculo de calidad estaba constituido por un grupo informal de trabajadores,

su director o coordinador era un consejero o consultor, el tema de reunión y la forma en
que se ejecutaba se decidía entre los miembros del grupo; ésta podía ejecutarse durante las
horas de trabajo, durante el tiempo de descanso o después de la jornada laboral y cualquier
beneficio que lograra un círculo de calidad era repartido entre todos los empleados, pues
45
consideraban que el reconocimiento de los logros del grupo sobrepasaba al beneficio

económico del individuo.
En Estados Unidos, el círculo de calidad se constituyó como un staff formal de la empresa,

su director designaba ayudantes para los mismos, así como la implicación y participación
que cada empleado debía tener en el círculo, proponía el tema o proyecto a tratar y la forma
de hacerlo; la reunión del círculo se hacía durante horas de trabajo y si había lugar a una
recompensa económica por una sugerencia, la recibía solo la persona que la propusiera, todo
lo cual terminó por desintegrar los círculos de calidad.
Evans y Lindsay analizan lo sucedido con los círculos de calidad en Estados Unidos como la
consecuencia que trajo el hecho de que los directivos de las compañías estadounidenses no
comprendieron cómo debían implementarse, ni los supieron manejar adecuadamente, pero
que a pesar de ello muchas empresas los tienen, constituyéndose en una forma de trabajo
en equipo y de administración participativa que ha sentado las bases para otros equipos más
progresistas (Evans & Lindsay, 2008).
Los autores explican que las funciones básicas de los círculos de calidad siguen siendo la
identificación, análisis y resolución de problemas asociados a la calidad y a la productividad.
La Figura 10 ilustra las funciones que ejecuta un círculo de calidad.
Elaborar
una lista de
Implementar problemas Elegir un
una solución problema para
y hacer el trabajar en él
seguimiento
Identificar
Desarrollar
Recopilar
un plan de
información
seguimiento
Resolver
Analizar
Elegir las
mejores Centrar la
soluciones atención
Desarrollar Encontrar
soluciones las causas
Figura 10. Funciones de los círculos de calidad (Evans & Lindsay, 2008, p.279).
46
2.5.3 Siete herramientas de calidad
Las siete herramientas de calidad son un conjunto de prácticas sobre las cuales Ishikawa
enfatizaba las técnicas estadísticas, algunas ya existentes en su época y otras de su propia
autoría, porque facilitan la administración de la calidad.
Escalante (2006, p.54) las define como “herramientas para la solución de problemas” y las
presenta como se muestra a continuación:
• Gráfico de control (propuesto por Shewhart)

• Gráfica de Pareto (conceptualizado para calidad por Juran)
• Diagrama causa–efecto (de su propia autoría)
• Histograma
• Diagrama de dispersión
• Análisis de Estratificación
• Hoja de control
El gráfico de control y la gráfica de Pareto, han sido expuestos en los apartes dedicados en
este libro a Shewhart y Juran, respectivamente; el diagrama causa–efecto está incluido en el
actual apartado, dedicado a el maestro Ishikawa.
El histograma es una herramienta estadística que, de manera gráfica, permite observar el

intervalo de valores de una medición y la frecuencia con la que cada valor ocurre; muestra
qué datos ocurren más frecuentemente y cómo varían. Así, es posible conocer la forma de la
distribución seguida por los datos medidos, lo cual ayuda a entender las causas de variación
en los mismos (Heizer & Render, 2009).
En el eje horizontal de un histograma se ubican los valores que se han medido, presentados
por intervalos o clases; en su eje vertical, se ubica la frecuencia de ocurrencia de esos valores
medidos. La Figura 11 ilustra un histograma genérico.
Figura 11. Histograma genérico

(Heizer & Render, 2009, p.204).
47
Al usar el histograma como herramienta de interpretación de datos, es importante tener en

cuenta algunas precauciones como las siguientes:
• Si bien es cierto que a través de una tabla de recolección no es posible evidenciar el

patrón seguido por los datos obtenidos y sí es posible a través de un histograma, dichos
datos deben ser representativos y suficientes para que el análisis sea confiable, por lo
cual se recomienda tener al menos 50 observaciones para elaborar un histograma y
complementar su análisis con otros estudios (Evans & Lindsay, 2008).
• El histograma ofrece la historia acumulada de unos datos dentro de un proceso, pero

no ofrece información que permita concluir si dicho proceso es estable y cuál es su
capacidad; para ello se requiere el uso de los gráficos de control (Deming, 1989).
El diagrama de dispersión es una herramienta estadística que, de manera gráfica, permite

interpretar relaciones importantes entre variables o concluir la no existencia de dichas
relaciones.
En su eje horizontal se ubican los valores correspondientes a la variable que se considera

independiente y que comúnmente se representa como (x); en su eje vertical, se ubican los
valores correspondientes a la variable que se considera dependiente y que comúnmente se
representa como (y).
Si tras graficar los valores correspondientes a los datos medidos se concluye que la correlación
es positiva, significa que al aumentar la variable “x”, aumenta la variable “y”. Si se concluye
que la correlación es negativa, al aumentar la variable “x”, disminuye la variable “y”; si se
concluye que la correlación es cero, significa que las variables no están relacionadas entre sí.
La Figura 12 ilustra tres diagramas de dispersión genéricos, para cada caso de correlación.
Figura 12. Diagrama de dispersión genérico (Evans & Lindsay, 2008, p.677).
48
De acuerdo con Evans y Lindsay, el diagrama causa–efecto de Ishikawa puede llevarse a un

diagrama de dispersión, pues las variables que el diagrama de dispersión presenta son las
posibles causas y efectos mostradas por el diagrama causa–efecto (Evans & Lindsay, 2008).
Al respecto, es importante tener presente que la combinación de herramientas de calidad

permite la profundización de los análisis y el mejor entendimiento de las situaciones que
estén siendo analizadas.
El análisis de estratificación es una técnica que permite clasificar información en estratos o

clases de acuerdo con sus orígenes, de modo que se racionalice su análisis (Escalante, 2006).
Respecto a los estratos o clases en los que la información puede clasificarse, Escalante (2006,
p.88) plantea como ejemplos “la maquinaria (modelo, tipo), los operarios (capacitación,
turno, sexo), la materia prima (proveedor), la medición (gage, inspector) y las condiciones
de operación (humedad, temperatura), entre otros”.
La estratificación facilita el análisis y el conteo de la frecuencia con que ocurre un hecho,

dentro de una de las clasificaciones hecha. Las Figuras 13, 14 y 15 muestran ejemplos de
estratificaciones planteadas por Escalante.
Tipo de defectoF recuencia
Defecto 11 38
Defecto 24 9
Defecto 33 2
Defecto 41 8
Defecto 58
Figura 13. Defectos en toda la planta (Adaptada de Escalante, 2006).
Tipo de defecto
Área
más frecuente
AA Defecto 3
BB Defecto 4
CC Defecto 3
DD Defecto 2
EE Defecto 2
Figura 14. Defectos por área (Adaptada de Escalante, 2006).
Tipo de defecto
Máquina
más frecuente
1D efecto 3
2D efecto 1
3D efecto 1
4D efecto 2
5D efecto 3
Figura 15. Defectos por máquina (Adaptada de Escalante, 2006).
49
La hoja de control, también llamada hoja de verificación, es un formato diseñado para

estandarizar y agilizar la recolección, presentación y análisis de la información (Escalante,
2006). El registro en una hoja de control debe hacerse de tal manera que los patrones
existentes en la información sean fácilmente evidenciables a medida que se van tomando los
datos, de modo que ayuden en análisis posteriores (Heizer & Render, 2009).
Según Escalante, los formatos para una hoja de control se pueden diseñar dependiendo del
tipo de información que requiera controlarse o verificarse: “Para visualizar distribuciones,
para registrar el total de defectos por cada tipo, para localizar defectos, para estratificar el
registro del número de unidades defectuosas y para verificar procedimientos” (Escalante,
2006, p.93). Las Figuras 16, 17, 18, 19 y 20 muestran ejemplos de hojas de control
planteadas por Escalante.
Figura 16. Hoja de control para visualizar distribuciones (Adaptada de Escalante, 2006).
Figura 17. Hoja de control para registrar el total de defectos por cada tipo
(Adaptada de Escalante, 2006).
50
Figura 18. Hoja de control para estratificar el registro del número de unidades defectuosas
(Adaptada de Escalante, 2006).
Figura 19. Hoja de control para localizar defectos (Adaptada de Escalante, 2006).
Figura 20. Hoja de control para verificar procedimientos (Adaptada de Escalante, 2006).
2.6 FEIGENBAUM (1922 – 2014)
Armand Vallin Feigenbaum es conocido por ser el creador del concepto Control de la
Calidad Total, que más adelante se difundiría como Administración de la Calidad Total o
TQM, por sus siglas en inglés, que hacen referencia al Total Quality Management y por el
concepto de los costos de la Fábrica Oculta.
51
Sus ideas fueron influenciadas por sus colegas de General Electric, Ralph E. Wareham, Harry
A. Hopf y Lawrence D. Miles y otros teóricos que lo precedieron o contemporáneos a él,
como Leon Bass, Charles A. Bicking, Paul C. Clifford, Simon Collier, W. Edwards Deming,
George D. Edwards, C. Eugene Fisher, Joseph M. Juran, E. Jack Lancaster, Sebastian B.
Littauer, Julius Y. McClure, Thomas C. McDermott, Ellis R. Ott, William R. Pabst, Leslie
Simon y Walter A. Shewhart (Watson, 2015).
El enfoque ingenieril de sus ideas le permitió observar que la calidad de un producto y un

servicio es afectada directamente por nueve factores que denominó las nueve letras M (9M),
por sus siglas en inglés: Mercado (market), dinero (money), administración (management),
personal (men), motivación (motivation), material (material), máquinas y mecanización
(machines and mechanization), métodos de información modernos (modern information
methods) y requisitos de montaje de los productos (mounting product requirements)
(Evans & Lindsay, 2008).
Estos autores resumen la filosofía de Feigenbaum en tres pasos necesarios para la calidad:
• Liderazgo de calidad
• Tecnología de calidad moderna
• Compromiso de la organización
Además, enfatizan la importancia del liderazgo para la calidad:
Los buenos líderes deben “conducir hacia la calidad”; es decir, deben asegurar que se
adopten los principios de calidad total y se usen en sus organizaciones. Algunas acciones
podrían incluir lo siguiente:
• Reunir datos antes de expresar una opinión y respaldar las acciones con hechos.
• Estar consciente de que la calidad está definida por los clientes y actuar sobre esa
conciencia.
• Usar herramientas de calidad cuando sea apropiado y hacer visibles sus beneficios
para todos.
• Esperar e impulsar el compromiso y la responsabilidad en la organización. (Evans
& Lindsay, 2008, p.217)
52
Los autores citan, además, una frase célebre de Feigenbaum, que denota la orientación de
su filosofía hacia la calidad: “la pasión está en vivir y trabajar con el ánimo de una ética de
calidad, lo que significa tener una profunda creencia de que lo que se hace para mejorar la
calidad mejora todo en la organización” (Evans & Lindsay, 2008, p.217).
Este libro retoma, específicamente, los aportes de Feingenbaum con su Control de la

Calidad Total, TQM, y fábrica oculta, como parte de las guías de calidad que considera
dentro del capítulo 3.
2.6.1 Control de la calidad total
Las concepciones y teorías de Feigenbaum se caracterizan por retomar dos escuelas de

pensamiento sobre la calidad.
De una parte, la escuela de los métodos estadísticos para lograr la calidad de los productos;
de otra, la escuela de las relaciones humanas para la mejora del proceso y las prácticas
administrativas. Esto le permitió concebir un sistema que combina filosofías de la calidad
con herramientas para la calidad, logrando una fusión que se conocería como control de la
calidad total (Watson, 2015).
En su artículo, denominado “Líder de la Calidad Total”, Watson retoma y explica el

significado de las palabras “Control”, “Calidad” y “Total”, como se explica a continuación:
• Control: “a process for delegating responsibility and authority for a management

activity while retaining the means of assuring satisfactory results” (proceso para
delegar responsabilidad y autoridad de la gestión de las actividades, manteniendo los
medios que aseguren resultados satisfactorios) (Watson, 2015, p.20). Feigenbaum
propuso cuatro pasos para desarrollar el control en un proceso: establecer normas,
evaluar la conformidad, actuar cuando sea necesario y planificar las mejoras (Watson,
2015).
• Calidad: “Quality is, in its essence, a way of managing the organization” (Calidad
es, en esencia, una forma de gestionar la organización) (Watson, 2015, p.20). El
enfoque central de su ideología fue sistematizado y resumido en diez conceptos
alrededor de la calidad (Watson, 2015), los cuales son retomados en la obra “Análisis
y Mejoramiento de la Calidad”, de Escalante:
53
1. La calidad es un proceso global en la compañía

2. Calidad es lo que el consumidor dice
3. Calidad y costos son una suma y no una resta
4. La calidad requiere compromiso individual y de grupo
5. Calidad es una forma de administrar
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes
7. La calidad es una ética
8. La calidad requiere mejoramiento continuo
9. Calidad es el camino con menor inversión de capital y de mejor costo efectivo
para elevar la productividad
10. La calidad requiere de un sistema total relacionado con clientes y proveedores.
(Escalante, 2006, pp.33-34)
• Total: “(…) the total engagement of an organization is required to ensure quality

(…) everyone, at all layers of the organizational structure and across all functional
areas, has a duty to ensure the quality of his or her work and the outcome provided
to external customers” (se requiere el compromiso total de una organización
para asegurar la calidad (…) cada uno, en los diferentes niveles de la estructura
organizacional y a través de todas las áreas funcionales, tiene el deber de asegurar la
calidad de su trabajo y de los resultados entregados a los clientes externos) (Watson,
2015, p.20). La calidad no debe delegarse únicamente a los trabajadores de la planta
de producción, sino que es un deber que parte de las directivas y llega hasta las
operaciones de mercadeo, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y
servicios (Watson, 2015).
2.6.2 Fábrica oculta
Feigenbaum consideró que tener resultados consistentes en el control de la calidad total

requiere liderazgo y énfasis en los costos de calidad y en aquellos que denominó de la “hiden
plant”, que en español significa fábrica oculta. La fábrica oculta genera desperdicios y costos
de calidad, asociados a la corrección de errores en producción debidos a errores en la orden
de producción que no cumplen con lo que el cliente ha solicitado, tiempo perdido en busca
de partes perdidas o reemplazo de partes con mala calidad y actividades para compensar
incumplimientos en la programación (Watson, 2015).
54
Feigenbaum hizo un especial énfasis en el término fábrica oculta, para describir la capacidad
de las plantas de producción que se desperdicia, en general, a causa de la mala calidad.
Adicionalmente, concibió la calidad como una herramienta estratégica para el negocio, que
debe involucrar a todos los funcionarios de la empresa y propuso medirla y evaluarla a través
de los costos de la calidad (Evans & Lindsay, 2008). En su libro “Administración y Control
de la Calidad”, los autores describen a Feigenbaum como uno de los filósofos de calidad más
destacados y plantean la definición que hizo del concepto control de calidad total como:
(…) un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad

y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organización, a fin de
permitir la producción y el servicio en los niveles más económicos posibles que den lugar a la total
satisfacción del cliente. (Evans & Lindsay, 2008, p.111)
2.7 TAGUCHI (1924 – 2012)
Genichi Taguchi fue el creador del método Taguchi. El autor es conocido por su concepto
de diseño robusto y como el creador de la metodología denominada Ingeniería de Calidad;
propuso el rediseño de procesos productivos y productos para controlar los costos de
producción.
Taguchi atacó los problemas de calidad desde el diseño del producto y no como reacción a
la aparición de los mismos durante la producción (Evans & Lindsay, 2008).
En la obra “Principios de Administración de Operaciones”, los autores afirman que “la

mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y del
proceso” (Heizer & Render, 2009, p.203); por esta razón, abordan los conceptos propuestos
por Taguchi conocidos como calidad robusta, función de pérdida de calidad y calidad
orientada hacia una meta, que tratan la mejora de la calidad tanto del proceso productivo
como del producto:
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente
en condiciones adversas de manufactura y ambientales (…) La función de pérdida de calidad
identifica todos los costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan
cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea (…) La calidad orientada
hacia una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la
meta. (Heizer & Render, 2009, p.203)
55
Taguchi proponía la eliminación de los efectos producidos por las condiciones adversas
a la fabricación en vez de la eliminación de las causas que producían dichos efectos, es
decir, argumentaba que con frecuencia es más económico eliminar causas y fabricar un
producto robusto, para que variaciones pequeñas en materiales y procesos no afecten en
gran medida la calidad del producto obtenido (Heizer & Render, 2009). Su enfoque a la
ingeniería de diseño del producto hacía insensible el producto a la variabilidad del proceso
manufacturero, logrando con ello que los límites de especificación perdieran relevancia;
complementando lo anterior, propuso algunas técnicas para el diseño experimental que
permitían identificar las variables críticas de diseño, minimizando los efectos de factores no
controlables en la variación de productos (Evans & Lindsay, 2008).
Sin embargo, a pesar de que el método y el enfoque Taguchi ha sido implementado en

muchas empresas con eficacia, también ha recibido críticas y ha sido fuertemente debatido:
El diseño de experimentos clásico puede requerir de varias corridas de prueba, que a menudo
resultan costosas, para calcular los efectos principales y las interacciones (…) el doctor Genichi
Taguchi, propuso otro factor para el DOE. Desarrolló un enfoque de diseño de experimentos
que se concentra en los factores críticos al tiempo que resta importancia a sus interacciones, lo
que reduce en gran medida el número de experimentos requeridos. Sin embargo, el enfoque de
Taguchi viola algunos principios tradicionales de la estadística y ha sido objeto de críticas por
parte del gremio. Para abundar en las limitaciones de este enfoque, Taguchi introdujo cierta
invalidez estadística y análisis equivocados ignorando los enfoques gráficos modernos para el
análisis de datos y no recurrió a la aleatoriedad al realizar los experimentos. (Evans & Lindsay,
2008, p.570)
Este libro retoma, específicamente, los aportes de Taguchi con su función de pérdida de
calidad y calidad orientada hacia una meta, como parte de las guías de calidad que considera
dentro del capítulo 3, por lo cual se desarrollan con mayor profundidad, en adelante.
2.7.1 Función de pérdida de calidad
La función de pérdida de calidad relaciona todos los costos derivados de la mala calidad
dentro y fuera de la organización: dentro de ella, asociados a inspección, reparación y
desperdicio; fuera de ella, relacionados con insatisfacción del cliente, garantía y servicio,
los cuales Taguchi describía como “costos para la sociedad”. A medida que el producto
obtenido se aleja de lo que el cliente desea, aumentan dichos costos sociales; cuando la
pérdida disminuye, mejor y más deseable es el producto; entre más se aleje el producto del
valor meta, mayor es la pérdida (Heizer & Render, 2009).
56
Taguchi planteaba que la calidad bajo el concepto manufacturero del simple cumplimiento
de especificaciones, tiene errores inherentes y es demasiado simplista (Evans & Lindsay,
2008; Heizer & Render, 2009). Según Evans y Lindsay (2008, p.113), el autor “midió la
calidad como la variación respecto al valor objetivo de una especificación de diseño y luego
convirtió esa variación en una “función de pérdida” económica que expresa el costo de la
variación en términos monetarios”.
Si se quiere diseñar una tolerancia bajo un enfoque científico debería utilizarse el concepto
de función de pérdida de Taguchi, de acuerdo con el cual no existe un punto fijo a partir
del cual se separe la buena de la mala calidad. Por el contrario, es posible calcular la pérdida
económica mediante una función cuadrática, “de modo que las mayores desviaciones de la
meta corresponden a pérdidas cada vez más grandes” (Evans & Lindsay, 2008, p.618). La
función cuadrática propuesta por Taguchi, es la siguiente:
L(x)=k(x-m)2
L: Pérdida económica
k: Constante que representa el costo relacionado con cierta desviación de la meta
x: Valor real de la característica de calidad
m: Valor meta de calidad para producir el desempeño óptimo
(x–m): Desviación de la meta
La Figura 21 contrasta la perspectiva de calidad de Taguchi con la perpectiva de

calidad tradicional.
Figura 21. Calidad Taguchi versus Calidad Tradicional (Heizer & Render, 2009, p.203).
57
2.7.2 Calidad orientada hacia una meta
La calidad orientada hacia una meta es una filosofía de mejora continua:
(…) la calidad orientada al simple cumplimiento acepta todos los productos que están dentro de
los límites de tolerancia, produciendo más unidades que están lejos de la meta. Por lo tanto, la
pérdida (costo) es mayor en términos de satisfacción del cliente y beneficios para la sociedad. Por
otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca mantener al producto en la especificación
deseada, produciendo más (y mejores) unidades cercanas a la meta. La calidad orientada hacia
una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la meta.
(Heizer & Render, 2009, p.203)
El concepto de calidad orientada hacia una meta se complementa con la función de pérdida
de Taguchi, dado que cuando la calidad de un producto se acerca a cualquiera de los límites
de especificación aceptables, la pérdida económica es aún mayor (Heizer & Render, 2009).
2.8 CROSBY (1926 – 2001)
Philip Bayard Crosby es conocido por el planteamiento de la frase “hacerlo correctamente

la primera vez” (Doing It Right the First Time, DIRFT), como respuesta a los empresarios
estadounidenses enfrentados a la crisis de la calidad.
De acuerdo con Escalante (2006), el aporte más importante a la calidad de Crosby fue su
programa Cero Errores, basado en catorce puntos, los cuales tienen el propósito de llegar a
producir sin defectos:
1. Participación del director general

2. Participación en cascada
3. Indicadores de calidad
4. Evaluación del costo de la falta de calidad
5. Participación de todos los niveles
6. Solución de problemas
7. Planeación del día “cero defectos”
8. Capacitación de mandos inferiores
9. Celebración del día “cero defectos”
58
10. Establecimiento de metas de mejoramiento

11. Corrección de causas de error
12. Reconocimiento
13. Líderes en calidad
14. Empezando de nuevo
Evans y Lindsay afirman que la filosofía de Crosby aborda lo que él llamó “absolutos de la
administración de calidad”, que implican cinco puntos básicos:
1) Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia.

2) No existen los llamados problemas de calidad.
3) La economía de la calidad no existe; siempre es más barato hacer bien el
trabajo desde la primera vez.
4) La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto
derivado del no cumplimiento.
5) La única norma de desempeño es “cero defectos, CD”.
Pese a lo anterior, Deming y Juran resultarían fuertes críticos de sus conceptos, llegando
incluso a señalar que era inútil e hipócrita exigirle a un obrero que produzca a la perfección,
dado que la mayoría de las imperfecciones en productos y servicios son consecuencia de
errores de diseño en los sistemas de fabricación que están fuera del alcance de los trabajadores
(Evans & Lindsay, 2008).
Adicional a lo anterior, estos autores resaltan las diferencias y similitudes que el enfoque de
Crosby tiene con el enfoque de Deming y Juran:
• Al contrario de lo planteado por Deming y Juran, el enfoque de Crosby

consideraba que para cambiar la cultura de la organización era necesario
recalcar en la conducta de las personas y en el uso de procesos administrativos,
en lugar de utilizar herramientas basadas en técnicas estadísticas.
• Coincidió con Juran que era necesario adaptarse a las estructuras
organizacionales ya existentes y no cambiarlas, como lo proponía Deming.
• Coincidió con Deming en que el área de calidad no es responsable de las
causas que originan las fallas de calidad.
59
• Su concepto de que la calidad no cuesta presenta similitud con el concepto de

reacción en cadena, propuesto por Deming.
• Coincidió con Juran en usar los costos de la calidad como medida del
desempeño.
Esta investigación retoma, específicamente, el aporte de Crosby con su idea de que la
calidad no es la que le cuesta a la organización, sino las acciones que deben ejecutarse como
consecuencia de no haber hecho las cosas bien desde la primera vez, como parte de las guías
de calidad que considera dentro del capítulo 3, y que dentro de este libro se denomina
calidad gratis.
2.8.1 Calidad gratis
Crosby consideraba que no existía ninguna razón para los errores o los defectos de un bien
o servicio y que a pesar de que tradicionalmente una organización es capaz de establecer
cuánto le cuesta mejorar la calidad, no le es tan sencillo establecer cuánto le cuesta la mala
calidad, pues este último costo debería incluir todo aquello que implica no hacer bien las
cosas desde la primera vez. El autor llegó a afirmar que la calidad es gratis y que “Lo que
cuesta dinero son las cosas sin calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde
la primera vez” (Heizer & Render, 2009, p.196).
Evans y Lindsay retoman la filosofía de Crosby enfatizando en el modo como una

organización puede incluso llegar a mejorar sus utilidades en la medida en que garantiza la
calidad. Al respecto, Crosby (citado por Evans & Lindsay) afirmó:
La calidad no sólo es gratis, es un productor de ganancias honesto en todo sentido. Cada

centavo que usted no gaste en hacer las cosas mal, hacerlas otra vez o hacerlas en lugar
de otras contribuye con medio centavo a las utilidades. En estos días en que “nadie sabe
lo que pasará con nuestro negocio en el futuro”, no quedan muchas formas de mejorar
las utilidades. Si se concentra en garantizar la calidad, es probable que aumente sus
utilidades en una cantidad igual a 5 a 10 por ciento de sus ventas. Es mucho dinero
gratuito. (Evans & Lindsay, 2008, p.27)
2.9 IMAI (1930 - )
Masaaki Imai es el autor de la filosofía japonesa conocida como kaizen. Evans y Lindsay,
en su obra “Administración y Control de la Calidad”, describen kaizen como una filosofía
que abarca todas las actividades enfocadas a la mejora de la calidad de la empresa (Evans &
Lindsay, 2008).
60
A diferencia de su colega Ishikawa, quien pensaba que el éxito japonés se debía a su tipo de
sociedad, escritura, educación, religión y no haber sido influenciados por el Taylorismo, y a
pesar de que Imai no se propuso contradecir las explicaciones de la administración japonesa
dadas por otros autores, no creía que el éxito japonés estuviera ligado especialmente a su
cultura:
Muchas prácticas administrativas japonesas sólo tienen éxito porque son buenas prácticas
administrativas. Este éxito tiene poco que ver con los factores culturales. Y la falta de influencia cultural
significa que estas prácticas pueden ser –y son– empleadas con el mismo éxito en otra parte. Así como
en Japón existen compañías destinadas a caer por el borde del camino del progreso, así los EUA tienen
compañías excelentes que han establecido nuevos estándares para la calidad del producto y servicio. La
diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad. (Imai, 2001, pp.31-32)
Mientras diferentes teóricos occidentales a lo largo de la historia han propuesto sus propias
versiones y modelos que lleven a las organizaciones a la mejora continua (Shewhart, por ejemplo,
propuso el PHVA que más tarde Deming popularizaría en Japón, Feigenbaum desarrolló TQM
o Control de la Calidad Total y Crosby defendió su creencia de cero defectos), los japoneses,
gracias al aporte de Imai, han denominado kaizen a un “proceso continuo de mejora sin fin para
el establecimiento y logro de metas cada vez más altas” (Heizer & Render, 2009, p.199). En
oriente, no consideran versiones y modelos aislados para la mejora continua de las organizaciones
sino que asimilan la mejora continua como un proceso que hace parte del día a día de las
organizaciones desde el establecimiento de sus metas hasta el logro y la superación de las mismas.
El mismo Imai explica que kaizen es un concepto bajo el cual reunió y organizó filosofías,
teorías y herramientas administrativas, desarrolladas y utilizadas en Japón y afirma que
la diferencia más importante entre la concepción administrativa de oriente y occidente
está dada por el hecho de que el kaizen japonés se orienta al proceso, mientras que el
pensamiento occidental se orienta al resultado.
En una administración orientada a los resultados, se priorizan criterios como controles, desempeño,
resultados, recompensas de tipo financiero y castigos; estos criterios pueden cuantificarse y
evidenciarse a corto plazo. En una administración orientada al proceso se enfatizan criterios
como el apoyo de la dirección a la mejora de la forma de realizar un trabajo, recompensas basadas
en la disciplina, la administración del tiempo, las habilidades, la participación, los principios
morales y la comunicación; estos criterios pueden evidenciarse a largo plazo (Imai, 2001).
Imai afirma que kaizen es “el concepto dominante que está detrás de una buena
administración” (Imai, 2001, p.32) y, de acuerdo con él, significa mejoramiento a un nivel
que involucre a directivos y demás funcionarios de una organización por igual, a través
del mantenimiento y mejora de los estándares establecidos, siendo responsabilidad de la
dirección el mejoramiento del estándar y de los demás funcionarios su mantenimiento.
61
Kaizen no aborda en sí mismo los conceptos de calidad o productividad, pues tal como lo
afirmara Imai, se tienen tantas definiciones de estos conceptos como exponentes que los han
definido; sin embargo, al ser kaizen un concepto de mejoramiento que resulta genérico a
lo largo de toda una organización, resulta aplicable a cualquiera de sus procesos y en tanto
estos procesos mejoren, lo harán también la calidad y la productividad:
(…) la palabra calidad ha sido interpretada en muchas formas distintas y no existe acuerdo sobre lo
que en la actualidad constituye la calidad. En su sentido más amplio, la calidad es algo que puede
mejorarse. En este contexto, la calidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino también
con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se
trata con los sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del Comportamiento humano. Esta es
la razón de que sea más útil hablar acerca de KAIZEN que respecto a calidad o productividad. (Imai,
2001, pp.45-46)
Kaizen aborda la realidad de la existencia de problemas en las organizaciones y sus procesos

y la necesidad de reconocerlos; así, con cada problema resuelto se logra un mejoramiento y,
por ende, kaizen cobra sentido. Una vez lograda la mejora tras la resolución de problemas,
es necesario garantizar su mantenimiento, por lo cual kaizen requiere estandarización.
Esta filosofía propone unas prácticas de origen japonés que la fundamentan y unas
herramientas para la resolución de problemas y para la estandarización.
En cuanto a las herramientas, kaizen presenta una serie de técnicas clásicas para la
resolución analítica de problemas que ha llamado “las siete herramientas estadísticas”, las
cuales Imai desarrolló en compañía con Ishikawa, y otras que resultan útiles en situaciones
administrativas en las cuales no se dispone de todos los datos requeridos para la resolución
de los problemas, a las que ha llamado “las nuevas siete”.
La Figura 22 muestra las herramientas en mención.
Imai ejemplifica las prácticas propuestas por kaizen a través de la comparación con una
sombrilla, que cubre dichas prácticas.
La Figura 23 muestra el símil hecho por el autor, dentro de la cual aparecen los conceptos
círculos de control de calidad y control total de la calidad, conectados fuertemente con esta
filosofía.
62
Diagramas de Pareto
Diagramasd e causa y efecto
Histogramas
Las siete herramientas
Cartas de control
Diagramas de dispersión
Hojas de comprobación
Diagrama de relaciones
Diagrama
Diagrama de árbol
Las nuevas siete Diagrama matricial
Diagrama matricial para análisis de datos
CPDP (Cartad el Programa de Decisión del Proceso)
Figura 22. Herramientas Kaizen (Adaptada de Imai, 2001, pp. 287-288).
KAIZEN
• Orientación al cliente • Kamban

• CTC (Control Total de • Mejoramiento de la Calidad
la Calidad) • Justo a tiempo
• Robótica • Cero defectos
• Círculos de CC • Actividades en grupos pequeños
• Sistema de sugerencias • Relaciones cooperativas
• Automatización trabajadores-administración
• Disciplina en el lugar de trabajo • Mejoramiento de la productividad
• MPT (Mantenimiento Total • Desarrollo del nuevo producto
Productivo)
Figura 23. Sombrilla Kaizen (Imai, 2001, p.40).
63
Este libro retoma, específicamente, los aportes de Imai con sus siete herramientas de calidad,
como parte de los factores de calidad que considera dentro del capítulo 3, por lo cual se
desarrollan con mayor profundidad, en adelante.
2.9.1 Siete herramientas de calidad
Las herramientas de calidad que Imai llamó “diagramas de Pareto” y “cartas de control”,
fueron abordadas en los apartes de Juran (1904 - 2008) y Shewhart (1891 - 1967)
respectivamente, con los nombres de “gráfica de Pareto” y “gráficos de control”.
Las herramientas de calidad que Imai denominó “diagramas de causa y efecto”, “histogramas”,
“diagramas de dispersión” y “hojas de comprobación”, son abordadas en el aparte de Ishikawa
(1915 – 1989), con los nombres de “diagrama causa-efecto”, “histograma”, “diagrama de
dispersión” y “hoja de control”, respectivamente.
Por tanto, a continuación se aborda la herramienta que Imai denominó “gráficas”, dentro
de las cuales nombra específicamente las gráficas de barras, las lineales, las circulares y las de
radar. La Figura 24 ilustra ejemplos de las gráficas en mención.
Imai explica la utilidad que cada una de estas gráficas conlleva al momento de enfrentar la
resolución analítica de un problema:
Las gráficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que
las gráficas lineales se utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. Las gráficas
circulares indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al
análisis de conceptos previamente evaluados. (Imai, 2001, p.288)
64
Figura 24. Gráficas genéricas (Elaboración propia).
2.10 HARRY (1952 - 2017)
Mikel J. Harry es reconocido como el pionero de Six Sigma (Seis Sigma). Durante su
trabajo en Motorola hizo importantes análisis y propuestas que pronto darían origen a una
de las más valiosas herramientas y filosofías de la calidad de la actualidad; aunque six sigma
nace en Motorola, fue popularizada por AlliedSignal y General Electric.
Harry descubrió que las variaciones de un proceso generan insatisfacción al cliente y hacen
que dicho proceso disminuya su capacidad de cumplir requisitos; además de medir la
variación de los procesos, se concentró en aplicar una serie de herramientas sobre aquellos
que producían la mayor variación, buscando reducirla y controlarla (Eckes, 2004), naciendo
así el Seis Sigma que hoy por hoy es entendido tanto como filosofía, herramienta, método,
métrica, meta, estrategia, disciplina, entre otras.
65
En su obra “Análisis y Mejoramiento de la Calidad”, Escalante (2006, p. 41) afirma que Seis
Sigma puede entenderse como una métrica, como una filosofía de trabajo o como una meta:
• Como métrica, Seis-Sigma representa una manera de medir el desempeño de un

proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.
• Como filosofía de trabajo, Seis–Sigma significa mejoramiento continuo de procesos
y productos apoyado en la aplicación de la metodología Seis-Sigma, la cual incluye
principalmente el uso de herramientas estadísticas además de otras de apoyo.
• Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis-Sigma significa estadísticamente tener
un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189
ppm, proceso centrado, y hasta 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5). (Escalante,
2006, p.41)
Por su parte, Heizer y Render, conciben Seis Sigma desde un sentido estadístico, como
un programa y como un sistema integral que reúne una estrategia, una disciplina y unas
herramientas:
En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una capacidad

extremadamente alta (precisión de 99.9997%) (…) Se trata de un programa diseñado para
reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del
cliente (…) Es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas
para lograr y sostener el éxito en los negocios:
• Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente.

• Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus
siglas en inglés como DMAIC.
• Es un conjunto de siete herramientas (…): hojas de verificación, diagramas de dispersión,
diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control
estadístico del proceso. (Heizer & Render, 2009, pp. 199-200)
Evans y Lindsay afirman que Seis Sigma centraliza esfuerzos para el mejoramiento de
productos, procesos y servicios; adicionalmente, consideran que “Six Sigma aterriza los
principios fundamentales de la calidad total que han estado “orbitando” por varias décadas”
(Evans & Lindsay, 2008, p.xix), puesto que presenta una metodología sistemática para
aplicar un sistema de calidad total. Sobre Seis Sigma, los autores además afirman:
66
Six Sigma se puede describir como un enfoque de mejora del negocio que busca encontrar y eliminar
las causas de los defectos y errores en los procesos de manufactura y servicios, concentrándose en
los resultados que son decisivos para los clientes y una clara recuperación financiera para la
organización. (Evans & Lindsay, 2008, p.134)
Eckes afirma que una de sus grandes diferencias frente a otras herramientas y métodos de calidad es
que Seis Sigma inicia en la Gerencia de la compañía, antes de trabajar con los empleados, requiriendo
de la misma la identificación y medida del desempeño δ (Sigma) de los procesos más importantes de
la organización, es decir, de aquellos procesos que tienen más impacto sobre el logro de los objetivos
organizacionales y, dentro de ellos, identificar aquellos con menor rendimiento. A partir de lo anterior,
ya intervienen los demás trabajadores de la compañía, quienes iniciarán las mejoras requeridas gracias
a la aplicación de las herramientas y conceptos que Seis Sigma propone (Eckes, 2004).
Este libro retoma, específicamente, los aportes que Harry hizo con Seis Sigma, de la forma como lo
conciben los autores Heizer y Render, es decir, en sentido estadístico y como estrategia, como parte
de las guías de calidad que considera dentro del capítulo 3; así mismo, como disciplina y conjunto de
herramientas, como parte de los factores de calidad que considera dentro del capítulo en mención. El
conjunto de herramientas a las que hacen mención Heizer y Render, han sido abordadas en apartes
anteriores de este libro. Seis Sigma como disciplina se explica a continuación.
2.10.1 Seis Sigma como disciplina
De acuerdo con Heizer y Render, Seis Sigma como disciplina requiere la aplicación de un
modelo formal de 5 pasos denominados DMAIC, por sus siglas en inglés: Define, Measure,
Analyze, Improve, Control o DMAMC; por sus siglas en español: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar.
Aquello pretendido por cada uno de los 5 pasos del DMAMC se explica a continuación,
con base en lo planteado por Eckes:
• Definir: se establece el equipo de trabajo, los requisitos de los clientes y se entiende

el proceso que se está abordando.
• Medir: se calcula el nivel δ del proceso.
• Analizar: se determinan las causas raíz del mal desempeño δ del proceso analizado.
• Mejorar: se proponen las soluciones de mejora del desempeño δ.
• Controlar: se implementan herramientas que mantengan el nuevo desempeño δ del
proceso ya mejorado.
67
Al respecto, en la obra “The Lean Six Sigma Pocket”, los autores afirman: “These phases
lead a team logically from defining a problem through implementing soluctions linked to
underlying causes, and establishing best practices to make sure the solutions stay in place”
(estas fases conducen al equipo de manera lógica, desde la definición de un problema, a
través de la implementación de soluciones vinculadas a las causas subyacentes y hasta el
establecimiento de mejores prácticas que aseguren la solución in situ) (George, Rowlands,
Price & Maxey, 2005, p.1).
2.11 OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Existen otras herramientas de calidad que cobran vital importancia para efectos del fin
que busca este libro, las cuales se vienen manejado en organizaciones a nivel mundial
y cuyos aportes a la calidad han sido trascendentales y de gran impacto para la misma,
como lo han sido el Muestreo Estadístico, la Inspección por Muestreo de Aceptación, el
Análisis de Regresión, la Trazabilidad, los Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad
y el Aseguramiento Metrológico, todas las cuales hacen parte de los factores de calidad
que se consideran dentro del capítulo 3 de este libro, por lo cual se desarrollan con mayor
profundidad en adelante.
2.11.1 Muestreo estadístico
El muestreo estadístico es una técnica que permite elegir una muestra dentro de una población
con el fin de que, al estudiarla, se puedan inferir sus conclusiones sobre la población.
Dentro de una organización, puede aceptarse como población el conjunto de mediciones

hechas al interior de sus procesos, cualesquiera que estos sean, las cuales surgen o se establecen
con el ánimo de conocer y controlar la forma cómo el proceso de producción de bienes
y/o servicios y el producto final obtenido o servicio final prestado se están comportando.
Cuando se habla de calidad se busca es inspeccionar procesos, productos y/o servicios para
determinar si cumplen con unos estándares establecidos o deseados.
En muchas ocasiones, no es posible hacer inspecciones a la totalidad de los lotes fabricados, ni

a la totalidad de los servicios prestados, ni es posible recolectar la totalidad de las mediciones
que en todo momento un proceso puede arrojar. Cuando esto sucede, el muestreo estadístico
cobra vital importancia, en tanto que permite inferir lo que sucede con la población con
base en una parte pequeña de ella que se denomina muestra.
68
La estadística es la ciencia que se encarga de la recopilación, organización, procesamiento,

análisis, interpretación y presentación de los datos; el muestreo estadístico es la parte
de la misma que se encarga de tomar muestras confiables que permitan conclusiones
confiables de la población de datos examinados. La confiabilidad de la inferencia sobre la
población depende de la confiabilidad de la información contenida en la muestra (Scheaffer,
Mendenhall & Ott, 1986).
De acuerdo con Scheaffer, Mendenhall, y Ott, dentro del muestreo estadístico se tienen
cuatro tipos de muestreo y con ellos cuatro tipos de muestra. Para el primer tipo, citan:
Si un tamaño de muestra n es seleccionado de una población de tamaño N de tal manera que cada
muestra posible de tamaño n tiene la misma probabilidad de ser seleccionada, el procedimiento
de muestreo se denomina muestreo irrestricto aleatorio. A la muestra así obtenida se le llama
muestra irrestricta aleatoria. (Scheaffer, Mendenhall & Ott, 1986, p.40)
Para el segundo tipo, citan:
Una muestra aleatoria estratificada es la obtenida mediante la separación de los elementos de la
población en grupos que no presenten traslapes, llamados estratos, y la selección posterior de una
muestra irrestricta aleatoria simple de cada estrato. (Scheaffer, Mendenhall & Ott, 1986, p.78)
Para el tercer tipo, citan:
Una muestra obtenida al seleccionar aleatoriamente un elemento de los primeros k elementos en
el marco y después cada k-ésimo elemento se denomina muestra sistemática de 1-en-k. (Scheaffer,
Mendenhall & Ott, 1986, p.168)
Y para el cuarto tipo, citan:
Una muestra por conglomerados es una muestra aleatoria en la cual cada unidad de muestreo
es una colección, o conglomerado, de elementos. (Scheaffer, Mendenhall & Ott, 1986, p.196)
2.11.2 Inspección por Muestreo de aceptación
La inspección por muestreo de aceptación consiste en el uso de unas tablas prestablecidas que
orientan respecto a la aceptabilidad de los lotes de productos comprados o fabricados. Estas
tablas permiten la ejecución de lo que en calidad se denomina inspección por muestreo de
aceptación, cuyo propósito es verificar que el fabricante entrega una calidad igual o superior
a la establecida de común acuerdo con el cliente, de modo que este último reciba una
calidad aceptable. Esto significa que si el fabricante aplica los procedimientos de muestreo
recomendados por las diferentes normas de muestreo de aceptación, le estaría garantizando
a su cliente un nivel de calidad aceptable de acuerdo con lo acordado entre las partes.
La inspección por muestreo de aceptación nació con las tablas de inspección por muestreo,
propuestas por Harold French Dodge, 1893 – 1976, a quien la American Society for Quality,
ASQ, (Sociedad Americana de la Calidad), ha reconocido como uno de los principales
arquitectos de la ciencia del control estadístico de la calidad. “He is universally known for
his work in originating acceptance sampling plans for putting inspection operations on a
69
scientific basis in terms of controllable risks” (Él es conocido universalmente por su trabajo
en los planes de muestreo por aceptación, que dio a las operaciones de inspección una base
científica en términos de riesgos controlables) (ASQ, s.f.).
De acuerdo con la ASQ, el mayor legado de Dodge fue el desarrollo que hizo de las tablas de
inspección por muestreo, junto con Harry G. Romig, las cuales fueron publicadas en 1940
y más tarde se conocerían como las normas militares, Militar Standard o MIL-STD, muy
utilizadas durante la segunda guerra mundial.
Las Militar Standard, desarrolladas por Dodge, fueron la MIL-STD-105 para muestreo
de aceptación por atributos y MIL-STD 414 para muestreo de aceptación por variables,
pero durante los años 90 fueron reemplazadas por sus equivalentes ANSI/ASQ Z1.4 y
ANSI/ASQ Z1.9 respectivamente. Asimismo, existen sus equivalentes serie ISO 2859 para
atributos e ISO 3951 o ISO 8423 para variables.
La inspección por muestreo de aceptación se aplica dependiendo si las características a

controlar son variables o son atributos.
En la inspección por variables se examina una característica medible y se reporta su valor;

la decisión de aceptación o rechazo con relación al lote, se toma con base en cálculos
matemáticos asociados a medidas de promedio y variabilidad de las mediciones. El tamaño
de muestra requerido es menor que el requerido en una inspección por atributos y muestra
de mejor manera la incidencia de la media y la variabilidad en el proceso.
En la inspección por atributos se examina una característica y se clasifica como "conforme"

o "no conforme"; la decisión de aceptación o rechazo con relación al lote, se toma contando
el número de características no conformes halladas en la muestra aleatoria. El tamaño de
muestra requerido es mayor que en inspección por variables.
Su desventaja frente al anterior tipo de inspección radica en que no es claro frente a la

incidencia de la media y la variabilidad en el proceso. Sin embargo, su principal ventaja
obedece a que a pesar de requerir muestras más grandes y por ende ser un muestreo más
costoso, es un método más sólido al no estar sujeto a supuestos relacionados con la curva
de distribución, lo que a su vez lo hace más sencillo de usar, adicional al hecho de que los
métodos “pasa - no pasa” son más rápidos y menos exigentes en cuanto a las habilidades
que se requieren del inspector para hacer mediciones. Por lo anterior, los fabricantes han
preferido el uso de métodos de inspección por atributos.
Las normas de la serie ISO 2859 son los estándares internacionales propuestos por la International
Organization for Standarization, más conocida como ISO, para el manejo de la inspección por
atributos.
70
La serie ISO 2859 consta de varias partes, bajo el título general de “Procedimientos de Muestreo
para Inspección por Atributos. XXXXX”, donde la continuación del título referido como
XXXXX corresponde a estándares diferentes dentro de la serie, como se explica a continuación:
ISO 2859-1: Esquemas de muestreo determinados por el nivel aceptable de calidad

para inspección lote a lote.
ISO 2859-2: Planes de muestreo determinados por la calidad límite (CL) para la
inspección de un lote aislado.
ISO 2859-3: Procedimientos de muestreo de lotes intermitentes.
ISO 2859-4: Procedimientos para la evaluación de los niveles de calidad establecidos.
ISO 2859-5: Sistema de planes de muestreo secuencial determinados por el NAC para
inspección lote a lote.
ISO 2859-10: Introducción a la serie de normas ISO 2859 sobre muestreo por
atributos. (ICONTEC, s.f.)
2.11.3 Análisis de regresión
La relación existente entre dos o más variables permite a las organizaciones, en muchas
ocasiones, entender el contexto en el que se desenvuelven sus procesos, lo cual les facilita la
toma de decisiones.
Esta herramienta permite analizar la relación existente entre las variables que condicionan un
proceso; la variable que se va a predecir se denomina “variable dependiente” y aquellas que
se usan para predecir a la variable dependiente se les denominan “variables independientes”.
El análisis de regresión es un procedimiento estadístico que permite obtener una ecuación

matemática que indica cuál es la relación entre las variables en estudio.
Cuando en el análisis que se hace para obtener la ecuación solo intervienen una variable
independiente, se está hablando de un análisis de regresión simple, el cual relaciona las
variables que condicionan un proceso a través de una línea recta. Cuando en el análisis
intervienen dos o más variables independientes, para explicar el comportamiento de la
variable dependiente, se está hablando de un análisis de regresión múltiple, el cual relaciona
las variables que condicionan un proceso a través de curvas (Anderson, Sweeney, & Williams,
2008).
71
La ecuación modelo que se obtiene luego de un análisis de regresión simple, es del tipo:
Donde y es la variable dependiente que quiere predecirse, β₀ y β₁ son los parámetros del
modelo, x corresponde a la variable independiente con la que se ayudará a predecir y, y Ɛ
corresponde a una variable aleatoria llamada término del error, el cual está asociado con la
variabilidad de y que no puede explicarse por la relación lineal entre x y y.
La ecuación modelo que se obtiene luego de un análisis de regresión múltiple es del tipo:
Donde y es la variable dependiente que quiere predecirse, β₀, β₁, β₂, …, βp, son los
parámetros del modelo, x₁, x₂, …, xp, corresponden a las variables independientes con las
que se ayudará a predecir y, y Ɛ corresponde a una variable aleatoria llamada término del
error, el cual está asociado con la variabilidad de y que no puede explicarse por la relación
entre las variables x y y.
2.11.4 Trazabilidad
De acuerdo con la Real Academia Española, RAE, el término trazabilidad ha sido adaptado
del término en inglés traceability, donde trace significa rastrear o rastro y ability significa
habilidad o capacidad. Recibe tres definiciones:
1. Posibilidad de identificar el origen y las diferentes etapas de un proceso de producción y

distribución de bienes de consumo.
2. Reflejo documental de la trazabilidad de un producto.
3. Propiedad de un resultado de medida que permite relacionarlo con una referencia superior
mediante una cadena documentada de calibraciones. (RAE, 2017)
Así, la trazabilidad es la capacidad que tiene una organización de reconstruir los hechos que
dieron origen a un producto, servicio, medición o hecho en general; esta capacidad está
dada por la ejecución de comparaciones sucesivas entre documentos, información, datos,
instrumentos, patrones, etc.
72
Desde el punto de vista del proceso productivo de bienes y servicios, la trazabilidad se define
como:
Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo
consideración (…) Al considerar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con: el
origen de los materiales y las partes; la historia del procesamiento; la distribución y localización
del producto después de su entrega. (ISO, 2005, p.14)
Cuando se trata de instrumentos de medición, la trazabilidad metrológica se define como la

“propiedad de un resultado de medida por la cual el resultado puede relacionarse con una
referencia mediante una cadena ininterrumpida y documentada de calibraciones, cada una
de las cuales contribuye a la incertidumbre de medida” (BIPM, 2012, p.38).
Frente a la calidad, la trazabilidad toma especial importancia al constituirse en una
práctica que permite conocer y hacer seguimiento a las actividades de inspección, control,
aseguramiento y gestión de la calidad para los procesos de producción de bienes y servicios,
así como hacer seguimiento a las actividades de aseguramiento metrológico de los
instrumentos de medición, pudiendo detectar causas de fallas de proceso o errores humanos
que impactan la calidad, la productividad y la competitividad de la empresa.
2.11.5 Estudios de repetibilidad y reproducibilidad
Un estudio de repetibilidad y reproducibilidad, más conocido como estudio R y R, es un

método de análisis a través del cual se puede establecer si el sistema de medición utilizado
por una compañía está influyendo en la variabilidad del proceso o variación del bien o
servicio que se obtiene.
Si se quiere reducir la variación presente en un proceso, es necesario identificar las causas

asignables que inciden en la misma, para contrarrestarlas en busca de darle estabilidad a
dicho proceso. Una de las formas para estabilizar un proceso es neutralizar las variaciones
asociadas al sistema de medición utilizado por la organización, para lo cual los estudios R y
R son recomendados.
Gutiérrez y De la Vara acotan la importancia de los estudios R y R respecto a la variabilidad

de los procesos en comparación con la calidad pretendida:
En los estudios R&R se evalúa de modo experimental qué parte de la variabilidad total observada
en los datos es atribuible al error de medición; además, permite cuantificar si este error es mucho
o poco en comparación con la variabilidad del producto y con las tolerancias de la característica
de calidad que se mide. (Gutiérrez y De la Vara, 2009, p.284)
73
Igualmente, cuando una organización cuenta con un laboratorio para la realización de

ensayos o calibraciones, es necesario que se incluyan “procedimientos de control de la
calidad para realizar el seguimiento de la validez de los ensayos y las calibraciones llevados a
cabo” (Llamosa, Meza y Botero, 2007, p.455).
Existen diferentes definiciones asociadas a R y R que permiten dar mayor comprensión al

tema de los estudios de repetibilidad y reproducibilidad.
Gutiérrez y De la Vara definen la repetibilidad y la reproducibilidad, respectivamente como

“variación o error de las mediciones sucesivas sobre el mismo objeto con un instrumento
bajo las mismas condiciones (un operador)” y “variabilidad o error de las mediciones sobre
el mismo objeto con un instrumento bajo condiciones cambiantes (diferentes operadores)”
(Gutiérrez y De la Vara, 2009, p.284).
El Sistema Interamericano de Metrología, SIM, a su vez, definen la repetibilidad de los

resultados de mediciones como el “grado de concordancia entre los resultados de mediciones
sucesivas de un mismo mensurando, llevadas a cabo totalmente bajo las mismas condiciones
de medición” (Marbán y Pellecer, 2002, p.41) y la reproducibilidad como el “grado de
concordancia entre los resultados de las mediciones de un mismo mensurando, llevadas a
cabo haciendo variar las condiciones de medición” (Marbán y Pellecer, 2002, p.41).
La Oficina Internacional de Pesas y Medidas, BIPM, ofrece cuatro definiciones asociadas a

R y R, como se muestra a continuación:
• Repetibilidad: Precisión de medida bajo un conjunto de condiciones de repetibilidad

• Condición de repetibilidad: Condición de medición, dentro de un conjunto de condiciones
que incluye el mismo procedimiento de medida, los mismos operadores, el mismo sistema
de medida, las mismas condiciones de operación y el mismo lugar, así como mediciones
repetidas del mismo objeto o de un objeto similar en un período corto de tiempo
• Reproducibilidad: Precisión de medida bajo un conjunto de condiciones de reproducibilidad
• Condición de reproducibilidad: Condición de medición, dentro de un conjunto de
condiciones que incluye diferentes lugares, operadores, sistemas de medida y mediciones
repetidas de los mismos objetos u objetos similares. (BIPM, 2012, pp.31-32)
De acuerdo con Llamosa, Meza y Botero, la repetibilidad y la reproducibilidad pueden
expresarse en función de la dispersión característica de los resultados de medición.
74
La repetibilidad puede ser expresada cuantitativamente en términos de la dispersión característica

de los resultados (…) Teniendo en cuenta que la reproducibilidad es la proximidad de concordancia
entre los resultados de mediciones sucesivas del mismo mensurando bajo condiciones de medición
que cambian, ésta se puede expresar en forma cuantitativa, en función de las características de la
dispersión de los resultados. (Llamosa, Meza y Botero, 2007, p.456)
Las afirmaciones de los autores se ilustran a través de la Figura 25.
Figura 25. Representación gráfica de los conceptos R y R

(Llamosa, Meza y Botero, 2007, p.456).
Gutiérrez y De la Vara hacen una diferenciación entre lo que es y lo que implica un estudio R
y R corto de uno largo: en uno largo, es posible evaluar separadamente la repetibilidad de la
reproducibilidad mientras que en el corto, se evalúa la variabilidad del sistema de medición
de forma rápida sin que se separe la repetibilidad de la reproducibilidad (Gutiérrez y De la
Vara, 2009).
Los estudios R y R resultan de alto impacto cuando se desea hacer uso de un método
que identifique las causas de la variabilidad del proceso debida a las actividades propias de
medición, inmersas en los procesos de obtención de bienes y servicios.
2.11.6 Aseguramiento metrológico
Son actividades o procedimientos que se ejecutan al interior de una organización con el fin
de hacer seguimiento y controlar las mediciones que se ejecutan al interior de un proceso en
el que se hace uso de instrumentos de medición.
Con el aseguramiento metrológico se pretende verificar que las mediciones y los resultados de
los instrumentos de medición sean confiables dentro de los rangos de tolerancia especificados
75
para los procesos de fabricación y/o prestación de servicios que incluyan instrumentos de
medición, o para los ensayos requeridos en inspección y control de la calidad.
Al igual que los estudios R y R, el aseguramiento metrológico forma parte de las prácticas
requeridas en una organización para el seguimiento, control y mejora de los procesos de
medición que involucran el uso de instrumentos de medición.
El aseguramiento metrológico implica la aplicación de la metrología, la cual se define

como la “ciencia de las mediciones y sus aplicaciones” (BIPM, 2012, p.25) y del concepto
de medir como “comparar con algo (unidad) que se toma como base de comparación”
(Marbán y Pellecer, 2002, p.1).
De acuerdo con Evans y Lindsay, la metrología es necesaria debido a que cualquier medición
está sujeta a error y, por ende, los datos que se obtengan de actividades de inspección y
medición en la que se haga uso de instrumentos, no tendrá sentido si dichos instrumentos
de medición no son confiables (Evans & Lindsay, 2008).
Para asegurar la confiabilidad de las mediciones arrojadas por un instrumento de medición,

es necesario que sea calibrado frente a un patrón. Al respecto, Gutiérrez y De la Vara afirman:
Mientras que patrón es el instrumento de medición o material destinado para definir, realizar,
conservar o reproducir la unidad o magnitud que sirva como referencia. Por su parte, calibración
es el conjunto de operaciones bajo condiciones específicas que sirven para establecer la relación
entre las magnitudes indicadas por un instrumento de medición, con las magnitudes ya conocidas
de un material o instrumento patrón. (Gutiérrez y De la Vara, 2009, p.283)
Evans y Lindsay, por su parte, consideran la importancia de la metrología asociada a la

calibración:
Una de las funciones más importantes de la metrología es la calibración, o sea, la comparación

de un dispositivo o sistema de medición que tiene relación conocida con las normas nacionales
contra otro dispositivo o sistema cuya relación con las normas nacionales es desconocida. (Evans
& Lindsay, 2008, p.628)
El aseguramiento metrológico, por tanto, resulta de gran importancia como un método

que garantice la confiabilidad de las mediciones de los instrumentos de medición, lo cual
es vital para la inspección, el control, el aseguramiento y la gestión de la calidad de una
organización.
76
2.12 CONCLUSIONES
A pesar de los múltiples aportes que los autores más representativos de la calidad han hecho
a la fundamentación teórica de la misma, es importante destacar que “cualquiera que sea
el enfoque o combinación de enfoques que una organización utilice, deberá ser el más
razonable y el que funcione para esa organización” (Evans & Lindsay, 2008, p.479).
Aunque las teorías, metodologías, herramientas y/o técnicas de calidad esbozadas para
cada autor presentado en esta parte del libro permiten el aumento de la productividad y,
por ende, de la competitividad de la organización, ninguna de ellas representa un modelo
estático de aplicación única para la organización sino que, por el contrario, se constituyen
en alternativas que pueden ser aplicadas por la Organización, del modo que para ella resulte
razonable y funcional.
Asimismo, las herramientas de calidad complementarias presentadas en este aparte del

libro, constituyen material adicional que puede aplicarse en una organización y con ello
contribuir a la mejora de la calidad de procesos y productos de la misma, teniendo en cuenta
que ninguna de ellas por sí sola representa una solución única al problema de la calidad.
77
CAPÍTULO III
LA CALIDAD, LA
PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DESDE
SUS FUNDAMENTOS
CONCEPTUALES
78
Los conceptos de calidad, productividad y competitividad han evolucionado históricamente

y así mismo se han interiorizado, paulatinamente, en la organización e incluso en la
sociedad a través del tiempo. A lo largo de este capítulo se presentan estos y otros conceptos
complementarios, haciendo un recorrido cronológico que retoma aspectos históricos que
los ayudaron a construir y definir.
Chase y Aquilano, en su libro “Dirección y Administración de la Producción y de las

Operaciones”, plantean la calidad a través de los programas de mejora continua que
nacieron en Estados Unidos a finales del siglo XIX y fueron adoptados en Japón a principios
de los años 50 (Chase & Aquilano, 1994). Su obra presenta varios casos que evidencian
la implementación de programas de mejora continua para resolver problemas de calidad,
que con los años han permitido el crecimiento y posicionamiento en el mercado de
organizaciones de talla mundial.
En 1894 , el caso de la National Cash Register Company, más conocida como NCR, da
cuenta del programa de mejora continua implementado por su presidente y fundador, que
consistió en mejorar las condiciones de iluminación en la fábrica, incorporación de personal
médico dentro de la planta de personal, ejercicios diarios que fomentaran el trabajo en
equipo, premio en dinero para las mejores sugerencias y educación para los trabajadores que
los cualificara para aplicar a ascensos laborales; lo anterior a raíz de la devolución de un lote
de registradoras defectuosas que había sido exportado a Inglaterra.
En 1915, el caso de Lincoln Electric Company, empresa que hoy en día es la mayor fabricante
de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo, reportaba el establecimiento
de un programa de mejora continua que consistía en contratos de tarifa por pieza producida
por un mejor método, lo cual le representó a los empleados de la compañía bonificaciones
equivalentes a la mitad de los ahorros obtenidos.
En los años 60, Procter y Gamble instituyó un programa de mejora continua denominado
“cambio deliberado”, el cual se basó en la creencia de que los grandes ahorros en costos se
lograban al mejorar los métodos de trabajo, sin necesidad de presionar al empleado a que
trabaje más duro; este programa sigue vigente en la compañía en la actualidad.
A comienzos de los años 50, las compañías japonesas inician la implementación de programas
de mejora continua por dos razones, atribuibles ambas a consecuencias de la segunda guerra
mundial. La primera razón se debió a que la mejora continua permite mejorar la producción
y reducir los costos de la misma, lo cual era prioritario en una época postguerra con fuerte
escasez de recursos; la segunda de ellas, asociada a la presión que las autoridades ejercían
para utilizar métodos de mejora continua para reconstruir el país. Gracias a ello, empresas
de gran envergadura como Toyota y Canon Inc iniciaron sus campañas para convertirse en
las compañías de categoría mundial de hoy.
Ya en la década de los 80, el movimiento de la mejora continua se había introducido y

reintroducido en empresas estadounidenses de la talla de Xerox y New United Motor
Manufacturing Inc, NUMMI.
Si bien es cierto que los programas de mejora continua tanto en Japón como en Occidente,
iniciaron, se desarrollaron y maduraron en empresas de manufactura, en la actualidad
79
forman parte del movimiento de control de la calidad total que interesa cada vez más al
sector de servicios.
Los casos presentados en la obra de Chase y Aquilano permiten concluir que si se quiere
definir el concepto de calidad y entender la evolución que ha sufrido a través del tiempo, la
mejora continua debe ser parte constitutiva de dicho concepto.
Escalante (2006) en su obra “Análisis y Mejoramiento de la Calidad”, expone la calidad a

través de la evolución del control de la calidad. El autor muestra cómo antes de la década del
20, la calidad estaba asociada únicamente al producto y se reducía a una inspección final;
tras el desarrollo de los gráficos de control propuestos por Shewhart a principios de los años
20, se incorporó el concepto de control estadístico de procesos, CEP, y con él, el control de
calidad, lo cual otorgó a la calidad una nueva función preventiva, pues gracias a él es posible
detectar fallas durante el proceso de manufacturado del producto, logrando con ello que
la calidad pase de estar asociada únicamente al producto para asociarse ahora al proceso de
obtención del mismo y evitar con ello el desperdicio.
A pesar de lo anterior, Escalante menciona cómo Deming, en 1982, consideraba que concebir
la calidad asociada a producto y proceso únicamente, es tardío, costoso e ineficiente, pues
un mal diseño de producto no podrá ser detectado, ni controlado por la inspección final
de producto ni por el CEP de un control de calidad. Así, la calidad evoluciona hacia una
nueva función de diseño, que requiere que se le incorpore el concepto de robustez, en tanto
un proceso o producto robusto es aquel insensible a los efectos de la variación, aún si las
causas de la misma no han sido eliminadas. La robustez requiere diseño de experimentos
que detecten las variables y los niveles en los que el producto no es sensible a fuentes nocivas
de variación y, además, permitan ajustes en el proceso para trabajar cerca del objetivo y con
la menor variación posible.
La exposición presentada en la obra de Escalante permite concluir que si se pretende

entender, definir y profundizar el concepto de calidad y la evolución que ha sufrido con
los años, la inspección, el control de calidad y el diseño de experimentos harían parte
constitutiva de dicho concepto.
Retomando el trabajo de Evans y Lindsay, en su libro “Administración y Control de la Calidad”

muestran la calidad como el resultado de la intención deliberada de una organización por
entregar bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los clientes; este resultado
intencionado se logra gracias a lo que los autores definen como aseguramiento de calidad
(Evans & Lindsay, 2008). En esta obra, los autores plantean cómo el aseguramiento de la
calidad ha sido protagonista de los procesos productivos humanos a lo largo de la historia.
Evidencias halladas en Egipto que datan de 1450 a.C., tanto en murales como en piedras
de las pirámides, demuestran métodos de construcción precisos, uso de dispositivos de
medición y actividades de inspección.
Desde la Edad Media y hasta antes de la Revolución Industrial, época aún de trabajo manual,
ya se advertían evidencias alrededor del aseguramiento de calidad, manifestadas en una
fuerte preocupación por incluir la calidad mientras se elaboraba un producto, así como el
diseño y estandarización de patrones durante la fabricación de mosquetes que permitieran
80
que sus partes fueran intercambiables; todo lo anterior dejó aportes de gran importancia
para los procesos de producción de la Revolución Industrial. Sin embargo, en esta época no
alcanzaron a advertirse los efectos de la variación en los procesos de producción.
A principios del siglo XX, gracias a los trabajos de Taylor y su especialización del trabajo,
se delegó la responsabilidad del aseguramiento de la calidad en los supervisores de planta,
logrando con ello la detección de productos defectuosos antes de su envío al mercado;
así, la inspección basada en la supervisión se convirtió en la principal forma de control
de calidad durante la primera mitad del siglo. Como consecuencia de lo anterior, se
crearon departamentos de calidad separados de los departamentos de producción y así, la
responsabilidad del aseguramiento de la calidad se descargó en el departamento de calidad,
iniciándose así la conocida “crisis de la calidad de los 50”, debida a la falta de involucramiento
de los entes productivos en la responsabilidad frente a la calidad del producto.
Paradójicamente, a principios de 1900 ya en Ford Motor Company se establecían las

bases de la calidad total y hacia los años 20, expertos de Western Electric y Bell Telephone
Laboratories como Shewhart, Dodge, Edwards, Juran y Deming estaban acuñando el
término aseguramiento de calidad y convirtiendo la calidad en una disciplina técnica:
se introdujeron métodos estadísticos para controlar la calidad, más conocidos como
control estadístico de la calidad y las famosas gráficas de control, que se concentran en la
identificación y eliminación de las causas de los defectos, logrando con ello una función
preventiva de la calidad.
A partir de la segunda guerra mundial se adoptan los conceptos del muestreo estadístico,
que permitieron hacer mayores las exigencias a los proveedores del ejército estadounidense,
llegándose a desarrollar tablas de muestreo conocidas como normas militares de gran
divulgación hasta la actualidad. Comenzaron publicaciones profesionales de la disciplina
de la calidad y se fundaron sociedades profesionales como American Society for Quality o
ASQ, para desarrollar, promover y aplicar conceptos de calidad.
Posterior a la segunda guerra mundial, a finales de los 40 e inicios de los 50, la escasez de
bienes de consumo en Estados Unidos presionó los temas de productividad por encima
de los de calidad, dejando esta última a merced exclusiva de los departamentos de calidad,
sin otorgar importancia a la prevención ni la mejora, dependiendo por completo de la
inspección en masa. Simultáneamente, Juran y Deming enseñaban las técnicas de control
estadístico de calidad a Japón para apoyarlo en sus esfuerzos de reconstrucción e involucraron
en el proceso a la alta dirección de las empresas, logrando con ello una cultura de mejora
continua, después conocida como kaizen. Aunque la mejora de calidad japonesa fue lenta,
ya para los 70 superarían la calidad de los fabricantes de occidente y solo en los 80 Estados
Unidos reconocería la crisis de la calidad que estaban viviendo.
A raíz de lo anterior, los consumidores estadounidenses empezaron a demandar productos

de mejor calidad, que funcionaran de manera apropiada frente a su uso previsto, que
tuvieran un precio justo y la Ley los apoyaba a través de asociaciones de protección al
consumidor. Muchas de las principales empresas en Estados Unidos iniciaron campañas
de mejoramiento de la calidad y se reconoció que la calidad excelente tanto de operaciones
internas como de cara al cliente constituye un elemento clave para la competitividad
mundial y los importantes postulados que Deming hiciera 30 años antes fueron retomados
81
por las compañías que se vieron en la necesidad de cambiar su estrategia corporativa hacia
la calidad.
Evans y Lindsay concluyen su análisis de la evolución del aseguramiento de la calidad a lo

largo de la historia planteando una reflexión de la forma cómo los administradores de las
empresas pasaron de cuidar que los productos y servicios estuvieran libres de defectos y
errores, a incentivar una cultura de la calidad impregnada al interior de toda la organización:
Los administradores empezaron a entender que los métodos que usaban para escuchar a los
clientes y establecer relaciones a largo plazo, crear estrategia, medir el desempeño y analizar datos,
premiar y capacitar a los empleados, diseñar y ofrecer productos y servicios y actuar como líderes en
sus organizaciones son los factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente
y los resultados en el negocio. En otras palabras, reconocieron “la calidad de la administración” es
tan importante como la “administración de la calidad”. (Evans & Lindsay, 2008, p.10)
Los autores incluso plantean cómo los empresarios empezaron a diferenciar aquella
administración de la calidad orientada a la empresa de aquella orientada a la producción y
cómo el concepto de gestión de la calidad o administración de la calidad total tomó cada
vez más fuerza:
De este modo el aseguramiento de la calidad dio paso a la administración de la calidad. Muchos

empezaron a utilizar el término Big Q (Q mayúscula) para contrastar la diferencia entre
administrar para lograr la calidad en todos los procesos de la organización y centrarse sólo en
la calidad de manufactura (Little Q; q minúscula). Conforme las organizaciones empezaron a
integrar principios de calidad en sus sistemas administrativos, se volvió popular la idea de una
gestión o administración de la calidad total o TQM (Total Quality Management, TQM). Más
que una disciplina técnica estrecha basada en la ingeniería o la producción, la calidad asumió un
nuevo papel que permeó cada aspecto en el funcionamiento de una empresa. (Evans & Lindsay,
2008, p.10)
Hoy por hoy ya se habla del método Six Sigma, el cual se caracteriza por su enfoque al
cliente y orientación hacia el resultado del negocio y sus utilidades; este método incorpora
otras herramientas y técnicas de calidad desarrolladas, probadas y validadas con el paso de
los años.
De acuerdo con lo expuesto por Evans y Lindsay, se puede concluir que aspectos como
medición, inspección, diseño, estandarización, detección de defectuosos, control de calidad,
calidad total, aseguramiento de calidad, calidad preventiva, mejora continua, uso previsto,
precio justo, administración de la calidad, administración de la calidad total, enfoque al
cliente y resultado del negocio, forman parte inherente de lo que hoy en día se concibe
como calidad.
Gutiérrez (2014) dedica un numeral exclusivo a la evolución e historia reciente del

movimiento por la calidad a nivel mundial. Su obra muestra la evolución de la calidad a
través de cinco momentos históricos que el autor ha denominado “etapas”.
82
Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los
mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores, con las aportaciones más relevantes de
una época dada. Por ejemplo, la administración de la calidad total, que fue la vanguardia en gran
parte de los últimos 20 años del siglo XX, incluye nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad,
pero se queda con algunos de los métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico
y aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo, que el control estadístico
sea obsoleto, más bien es insuficiente como estrategia de calidad. (Gutiérrez, 2014, p.11)
De acuerdo con Gutiérrez, hay una serie de hechos que permiten evidenciar el paso por las
diferentes etapas en la evolución del movimiento por la calidad.
Etapa inspección, con empleados que se llamaron “inspectores”, encargados de evaluar la

calidad y detectar errores, a través de procedimientos que implicaban el uso de dispositivos
(gauges) que detectaban aquello que no se ajustaba, lo cual se conoció como inspección por
estándares, pero que solo permitía detectar y contar la mala calidad de algo ya producido.
Etapa control estadístico de la calidad, incorporó los gráficos de control que permitieron
estabilizar los procesos y reducir las causas de variación de los mismos y el muestreo de
aceptación; se evidencia pensamiento científico alrededor de la calidad con los principios del
ciclo PHVA. Todo lo anterior aumentó la confianza en el cumplimiento de especificaciones
y llevó a una mejora continua basada en la búsqueda de causas de los problemas y no en
detecciones finales.
Etapa aseguramiento de la calidad, involucró actividades de diseño, ingeniería, planeación y

servicio, que permitieron la proactividad y la aparición de nuevas herramientas y conceptos
para ello, como costo de la no calidad, círculos de calidad, cero defectos, confiabilidad,
diseño de experimentos, análisis de modo y efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa administración de la calidad total, inician programas de gestión de la calidad como

estrategia competitiva de las compañías, lo que originó una serie de publicaciones dentro de
las cuales figuran como las más posicionadas las de Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, Imai,
Feigenbaum, Shingo, Ohono, Taguchi, Drucker, Senge, Covey, Peters, Porter. Se inicia la
cultura alrededor de las normas ISO de la serie 9000, la estrategia Seis Sigma que ha logrado
ahorros millonarios a compañías alrededor del mundo y la institucionalización de premios
nacionales de calidad en diferentes países.
Finalmente, etapa de calidad del siglo XXI, que ha entendido que pese a todo lo anterior,
la calidad y su mejora no son suficientes para garantizar la productividad de las empresas,
sino que se requiere del concurso de todas las áreas de la organización, en especial con el
advenimiento de la globalización y las exigencias permanentes de un mercado cada vez
más exigente y competitivo, lo cual está requiriendo mejores prácticas, metodologías y
estrategias directivas.
Así, con base en los hechos evidenciados en las etapas anteriores, puede concluirse que
una definición evolutiva del concepto de calidad, incluiría aspectos como la inspección, el
control, el aseguramiento y la gestión de la misma. El Cuadro 1 resume las etapas planteadas
por Gutiérrez.
83
3.1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES SOBRE CALIDAD
3.1.1 Calidad
Tras el análisis conceptual del término calidad, basado en los planteamientos de las obras
de Chase y Aquilano; Escalante; Evans y Lindsay; y Gutiérrez, resulta reiterativo y basado
en hechos que la definición de calidad no ha sido ni es un concepto estático, único o
monotemático, sino que está influenciado por diferentes momentos históricos vividos por
la sociedad, las industrias, las organizaciones y los pensadores de cada uno de ellos. Por
consiguiente, aceptar la definición de calidad que propone el estándar internacional ISO
9000:2005 como “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” (ISO, 2005, p.8), resultaría insuficiente para describir el número de factores que
la componen y dejaría de lado la interpretación y uso que al mismo se le ha dado a través de
la historia y hasta nuestros días. En este orden de ideas, este libro adopta, maneja y propone
un concepto de calidad que recoge los planteamientos de los autores conceptuales aquí
presentados, para lo cual es clave abordarlo desde los “factores” que la componen y respetar
el criterio de avance o evolución que el concepto ha sufrido hasta hoy:
Calidad: acciones orientadas a la mejora continua de productos sean estos bienes o servicios
y/o los procesos requeridos para su obtención, garantizando el cumplimiento de su uso
previsto, un precio justo para el cliente y los resultados del negocio.
Este concepto de calidad incluye el cumplimiento de los requisitos del bien o servicio
como estándares internos de la organización, las necesidades y expectativas del mercado
como estándares externos a la misma y los requerimientos del negocio como pautas de
rentabilidad de la empresa.
En vista de la definición de calidad adoptada, manejada y propuesta por este libro y

dado que la misma pretende determinar factores de calidad que afectan la productividad
y competitividad de las organizaciones, cobra especial importancia conceptualizar otros
términos complementarios que este libro también adopta, maneja y propone, relacionados
con calidad, productividad y competitividad, presentados a continuación.
84
Control
Criterios Administración de la
Inspección estadístico de Aseguramiento de la calidad Calidad del siglo XXI
considerados calidad total
la calidad
Fecha de inicio  1800 1930 1950 1980 2010
COLECCIÓN MAESTROS N° 23
Preocupación
Detección Control Coordinación Impacto estratégico Cultura para proveer calidad manteniendo una ventaja competitiva
principal 
Control y mejora son esenciales, pero no suficientes.
Un problema a resolver, pero
La calidad se ve Un problema a Un problema a Calidad concebida como lo que el cliente acepta y valora.
que es atacado en forma Una ventaja competitiva
como  resolver resolver Se requiere la mejora y transformación de toda la organización con
preventiva (proactiva)
este sentido.
Todas las etapas, desde el
Uniformidad del diseño hasta las ventas, y la
Enfoque al cliente en el marco de un mercado global, con acceso
Uniformidad del producto y contribución de todos los Necesidades del cliente
Énfasis  creciente y sencillo a través de internet, lo cual demanda
producto reducción de la grupos funcionales, y el mercado
soluciones integrales y holísticas; con calidad, innovación y diseño.
inspección especialmente diseñadores
para prevenir fallas
Planeación estratégica,
85
establecimiento de
Amplio menú que se aplica a partir de modelos para la
Herramientas y metas y movilización de
Estándares y competitividad: liderazgo, mercado, clientes, planeación, eficiencia
Métodos  metodologías Programas y sistemas la organización para
mediciones de procesos, talento humano, información, conocimiento,
estadísticas lograr mejora continua.
responsabilidad social.
Un amplio menú de
herramientas
Encontrar Establecimiento de
Papel de los Inspeccionar, problemas y Medición y planeación de la metas, educación y
Liderazgo y soporte metodológico para el control, la mejora y la
profesionales de contar y aplicación de calidad, y diseño de entrenamiento, asesoría
innovación para la competitividad.
la calidad  clasificar métodos programas a otros departamentos y
estadísticos diseño de programas
Todos los departamentos,
La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones
aunque la alta dirección sólo Todos en la
Quién tiene la Departamentos compartidas, alinear los esfuerzos, eliminar barreras
Departamento se involucra periféricamente organización, con la alta
responsabilidad de manufactura organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y
de inspección en diseñar, planear y dirección ejerciendo un
por la calidad  e ingeniería potenciar la labor y creatividad del talento humano para la mejora
ejecutar las políticas de fuerte liderazgo
y transformación de toda la organización.
calidad
Inspeccionar la Orientación directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el
Orientación y calidad del Controlar la desempeño de los procesos. La calidad y la eliminación de
Construir la calidad Dirigir la calidad
enfoque  producto calidad actividades desperdiciadoras proporcionan la dirección para tomar
terminado decisiones racionales en un mundo incierto, digital y global.
Cuadro 1. Etapas en la evolución del movimiento por la calidad (Gutiérrez, 2014, pp.11-12).
Cuadro 1 Etapas en la evolución del movimiento por la calidad (Gutiérrez, 2014, pp.11-12).
3.1.2 Factores de calidad
Factor es un “elemento o causa que actúan junto con otros” (RAE, 2017); también
puede definirse como un “elemento o una concausa (cosa que, junto con otra, es
la causa de un efecto)” (Definición.de, 2009) o como “cada uno de los elementos,
circunstancias o influencias que contribuyen a producir un resultado; concausa”
(The free dictionary.com, s.f.). Así, factor de calidad, es el elemento, componente o
concausa que da origen a la calidad.
En un sentido más profundo y de acuerdo con la orientación que este libro propone
y con la definición de calidad dada, se entiende factor de calidad como el elemento
que contribuye a aumentar la calidad de un producto, sea este un bien o un servicio
y/o los procesos requeridos para su obtención o prestación. Dicho elemento puede
incluir la realización de una actividad, el uso de una herramienta, el seguimiento de
un procedimiento o protocolo, la aplicación de una metodología, la ejecución de un
ensayo, la implementación de buena práctica, el cumplimiento de un modelo, etc.
y sus posibles combinaciones.
Expuestos los conceptos de calidad, factor y factor de calidad, es posible entender

cuáles son los factores de calidad que el libro considera, los cuales han tenido como
fundamento los planteamientos de calidad de los autores anteriores, quienes la han
abordado desde sus fundamentos conceptuales. Los factores de calidad propuestos
se muestran en el Cuadro 2.
FACTORES DE CALIDAD APORTADOS POR LOS GURÚS
Gráficos de control
Ciclo PHVA
Principio de Pareto
Trilogía de la Calidad
Poka-yoke
Control de Calidad Cero
Diagrama causa–efecto
Círculos de calidad
7 herramientas de calidad
7 herramientas estadísticas de calidad
Six Sigma como disciplina
Six Sigma como conjunto de herramientas
FACTORES DE CALIDAD APORTADOS POR OTRAS HERRAMIENTAS
Inspección por atributos
Muestreo estadístico
Análisis de regresión lineal y múltiple
Trazabilidad productiva y metrológica
Estudios R y R
Aseguramiento Metrológico
Cuadro 2. Factores de Calidad (Elaboración propia).

Cuadro 2 Factores de Calidad (Elaboración propia).
86
3.1.3 Guías de calidad
Continuando con la definición de calidad adoptada, manejada y propuesta por este

libro y dado que la misma pretende además determinar guías de calidad que orienten
a los empresarios hacia la productividad y la competitividad de sus organizaciones,
cobra especial importancia conceptualizarlas.
De acuerdo con la Real Academia Española, guía puede ser “aquello que dirige o
encamina” o “persona que encamina, conduce y enseña a otra el camino; persona
que enseña y dirige a otra para hacer o lograr lo que se propone” (RAE, 2017). Así,
guía de calidad, es aquello que orienta hacia el logro de la calidad.
y con la definición de calidad dada con anterioridad, se entiende guía de calidad
como el elemento que sienta las bases, enmarca una política, engloba una filosofía
o sirve de referente para lograr la convicción de parte de los funcionarios de la
Organización frente a la imprescindibilidad de la calidad de un producto, sea éste
un bien o un servicio y/o los procesos requeridos para su obtención o prestación.
Dicho elemento puede incluir la implementación de una teoría, una filosofía, una
idea, un modelo administrativo o de gestión, etc. y sus posibles combinaciones.
Expuestos los conceptos de calidad, guía y guía de calidad, es posible entender

cuáles son las guías de calidad que el libro considera, las cuales han tenido como
abordado desde sus fundamentos conceptuales. Las guías de calidad propuestas se
muestran en el Cuadro 3.
GUÍAS DE CALIDAD APORTADAS POR LOS GURÚS
14 puntos para la gestión
7 enfermedades mortales de la gerencia
Reacción en cadena
Control de la calidad total
Fábrica oculta
Función de pérdida de calidad
Calidad orientada hacia una meta
Calidad gratis
Six Sigma en sentido estadístico
Six Sigma como estrategia
Cuadro 3. Guías de Calidad (Elaboración propia).
Cuadro 3 Guías de Calidad (Elaboración propia).
87
3.1.4 Fase de calidad
En continuidad con la definición de calidad adoptada, manejada y propuesta por

este libro y dado que la misma pretende adicionalmente determinar las fases de
calidad en las que se encuentran las empresas y que afectan su productividad y
competitividad, cobra especial importancia conceptualizarlas.
De acuerdo con la Real Academia Española, fase es “cada uno de los distintos estados
sucesivos de un fenómeno (…)” (RAE, 2017). Así, fase de calidad, es el estado actual
de calidad que vive la organización, que forma parte de una sucesión de estados.
y con la definición de calidad dada con anterioridad, se entiende fase de calidad
como el momento específico que vive la organización en el cual aplica uno o varios
elementos que contribuyen a aumentar la calidad de un producto, sea este un bien o
un servicio y/o los procesos requeridos para su obtención o prestación; dependiendo
de la fase de calidad que atraviese la empresa, esos elementos variarán en cantidad,
tipo y rigurosidad de los mismos.
Dichos elementos pueden incluir la realización de una actividad, el uso de una

herramienta, el seguimiento de un procedimiento o protocolo, la aplicación de
una metodología, la ejecución de un ensayo, la implementación de buena práctica,
el cumplimiento de un modelo, etc. y sus posibles combinaciones. Esas fases de
calidad se caracterizan además por ser sucesivas, en tanto el logro de una sienta las
bases para el inicio de la siguiente.
Expuestos los conceptos de calidad, fase y fase de calidad, es posible entender

cuáles son las fases de calidad que el libro considera, las cuales han tenido como
abordado desde sus fundamentos conceptuales. Las fases de calidad propuestas son
las siguientes:
• Fase Inspección de calidad: estado en el cual una organización aplica algún tipo
de verificación de calidad que le permita evaluar la conformidad de un producto,
sea este un bien o un servicio, por medio de observación y dictamen o, cuando sea
necesario, tras la ejecución de un procedimiento que determine una característica
particular del mismo, conocido como ensayo o prueba. Su énfasis de acción está
dirigido a la detección de posibles fallas del bien o servicio evaluado, por lo cual
no considera los procesos requeridos para su obtención o prestación.
88
• Fase Control de calidad: estado en el cual una organización suma a la fase de

inspección de calidad, la aplicación de factores de calidad, guías de calidad o ambos,
que le permitan ejecutar actividades para dar cumplimiento a los requisitos de
calidad de un producto, sea éste un bien o un servicio y/o del proceso requerido
para su obtención o prestación, a través de la estabilización y reducción de la
variación en el proceso, tras el uso de técnicas estadísticas para ello. Su énfasis de
acción está dirigido a la estandarización tanto del proceso como del bien o servicio
y a la reducción de las actividades de inspección de calidad.
• Fase Aseguramiento de calidad: estado en el cual una organización suma a la fase

de control de calidad, la aplicación de factores de calidad, guías de calidad o ambos,
que le permitan ejecutar actividades para dar confianza en que se cumplirán los
requisitos de calidad de un producto, sea este un bien o un servicio y/o del proceso
requerido para su obtención o prestación, a través de programas y sistemas que
van desde el diseño del producto o del servicio y el diseño de experimentos hasta
la venta y distribución del producto o prestación del servicio, lo cual requiere el
involucramiento de todos los procesos al interior de la organización. Su énfasis de
acción está dirigido a la prevención de fallas del proceso y del bien o servicio.
• Fase Gestión de calidad: estado en el cual una Organización suma a la fase de

aseguramiento de calidad, la aplicación de factores de calidad, guías de calidad o
ambos, que le permitan ejecutar actividades para orientarla y dirigirla frente y hacia
la calidad, a través de la planeación, la asignación de recursos, la implementación
de estrategias, el seguimiento y otras herramientas gerenciales propias de la gestión,
que involucren todos los estamentos protagonistas de la cadena de suministro de
la empresa. Su énfasis de acción está dirigido al conocimiento y satisfacción de
necesidades y expectativas del cliente y del mercado.
Sousa y Voss; Albacete; Fuentes y Matías; Anderson, Rungtusanatham y Schroeder;

Dean y Bowen; Kanji y Asher (citados por Perdomo y González), consideran que
la evolución que ha sufrido el concepto de calidad y la calidad misma a lo largo de
los años, ha permitido la acumulación de investigación teórica y empírica, así como
la propuesta de nuevos elementos a investigar (Perdomo y González, 2004). De
igual manera, piensan que esto ha ocurrido a un nivel tal que incluso se ha abierto
la discusión sobre si “la gestión de la calidad total es un concepto que encierra una
filosofía, un sistema integral de gerencia o una teoría de la práctica” (Perdomo y
González, 2004, p.94); los autores, finalmente, la proponen como una teoría de la
práctica:
89
(…) la GCT ha transformado y desarrollado la práctica de la gerencia. En este sentido,

la GCT es una teoría de la práctica, ya que, además de explicar y predecir el efecto
de unos determinados comportamientos, prescribe lo que se debe hacer para alcanzar
mejores resultados y desempeños empresariales. (Perdomo y González, 2004, p.94)
La calidad es un recurso estratégico de la gerencia de una organización, por lo

cual requiere ser gestionada; el desarrollo de dicha gestión es pertinente tanto si se
concibe pragmáticamente como el control estadístico de procesos o si se concibe
gerencialmente como la capacidad de construir, coordinar, integrar y explotar la
calidad (Perdomo y González, 2004).
En este orden de ideas, de acuerdo con lo planteado por Perdomo y González,

para efectos y consideraciones del tema de calidad que atañe a este libro, se adopta,
maneja y propone la gestión de la calidad total o más específicamente, la gestión de
la calidad como una teoría de la práctica, que requiere la aplicación de unos factores
como teorías, metodologías, herramientas y/o técnicas de calidad, basados en las
teorías de los gurús de la calidad que este libro viene abordando.
La gestión de la calidad, conocida también como gestión de la calidad total, es el

resultado final de la acumulación de conocimientos teóricos y herramientas prácticas
que permiten a una organización planear, implementar, verificar y controlar sus
productos, servicios, procesos y relaciones con las partes interesadas en torno a la
calidad. Sería, por tanto, la fase más avanzada de calidad de una organización.
3.1.5 Recopilación
Los fundamentos conceptuales sobre calidad abordados en los apartes anteriores

se relacionan y recopilan en el Cuadro 4, que resume la relación existente entre la
implementación de herramientas de calidad, factores de calidad y/o guías de calidad
y la fase de calidad que alcanza una organización gracias a ello.
Partiendo del hecho de que las herramientas, factores y/o guías de calidad presentadas,
son producto mismo de la evolución que la calidad ha sufrido con el paso del
tiempo, se considera que una organización está en una u otra fase de calidad en la
medida que aplique una o varias herramientas/factores/guías de calidad, porque el
haber aplicado una herramienta/factor/guía de calidad en especial, ha implicado
para la Organización la implementación de una o varias herramientas/factores/guías
de calidad anteriores a ella.
90
FACTOR EN LA EMPRESA FACTOR EN LA EMPRESA FASE DE
GUÍA EN LA EMPRESA CALIDAD
(APORTADO POR GURÚ DE CALIDAD) (APORTADO POR OTRAS HERRAMIENTAS)
Ni nguna Ni nguna Ni nguna Si n Fa s e
IQ1. Ins pecci ón vi s ua l o a cri teri o s ubjeti vo
IQ2. Ins pecci ón con ga l ga pa s a - no pa s a Ins pecci ón
IQ3. Ins pecci ón con i ns trumento de medi ci ón de Ca l i da d
IQ4. Ejecuci ón de ens a yo o prueba
CQ1. Grá fi cos de control

CQ2. Poka -yoke
Control
CQ3. Di a gra ma ca us a – efecto
de Ca l i da d
CQ4. Si ete herra mi enta s es ta dís ti ca s de ca l i da d
CQ5. Mues treo es ta dís ti co
AQ1. Ci cl o PHVA
AQ2. Pri nci pi o de Pa reto
AQ3. Control de Ca l i da d Cero
AQ4. Círcul os de ca l i da d
AQ5. Fá bri ca ocul ta As egura mi ento
AQ6. Tra za bi l i da d producti va y metrol ógi ca de ca l i da d
AQ7. Ins pecci ón por a tri butos
91
AQ8. Aná l i s i s de regres i ón l i nea l y múl ti pl e
AQ9. As egura mi ento Metrol ógi co
AQ10. Es tudi os R y R
GQ1. Tri l ogía de l a Ca l i da d
GQ2. Si ete herra mi enta s de ca l i da d
GQ3. Si x Si gma como di s ci pl i na
GQ4. Si x Si gma como conjunto de herra mi enta s
GQ5. Ca torce puntos pa ra l a ges ti ón
GQ6. Si ete enfermeda des morta l es de l a gerenci a
Ges ti ón
GQ7. Rea cci ón en ca dena
de Ca l i da d
GQ8. Control de l a ca l i da d tota l
GQ9. Funci ón de pérdi da de ca l i da d
GQ10. Ca l i da d ori enta da ha ci a una meta
GQ11. Ca l i da d gra ti s
GQ12. Si x Si gma en s enti do es ta dís ti co
fase de calidad que alcanza una Organización (Elaboración propia)

GQ13. Si x Si gma como es tra tegi a
Convenciones :
IQ: Inspección de Calidad
CQ: Control de Calidad
AQ: Aseguramiento de Calidad

GQ: Gestión de Calidad
Cuadro 4. Herramientas de calidad, factores de calidad y/o guías de calidad y su relación con la
Se considera, además, que la organización se encuentra en la fase de calidad que

coincida con la herramienta/factor/guía de calidad más avanzada, pues como se
expuso en apartes anteriores, es la organización la que decide cuáles herramientas/
factores/guías de calidad y qué combinaciones en especial le son convenientes en
cada momento.
3.2 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES SOBRE PRODUCTIVIDAD
El concepto de productividad ha sido abordado y estudiado por distintos autores

durante los últimos años, desde diferentes perspectivas inherentes a las condiciones
internas de la organización, la calidad, la fabricación y la misma administración de
sus recursos productivos.
En su obra “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis”,

Deming plantea la productividad como una consecuencia misma de la mejora de
la calidad; cuando durante su experiencia en Japón cuestionó a algunos operarios
representantes de sindicatos sobre la razón por la cual en una organización la
productividad aumenta al mejorar la calidad, la respuesta que encontró fue porque
se tienen menos reprocesos (Deming, 1989).
Su postulado de productividad como resultado mismo de la mejora de la calidad, lo

evidencia aún más cuando afirma:
Un sistema para mejorar la calidad es útil a cualquier persona que fabrique un producto
o que se dedique a suministrar servicios, o a la investigación, y desee mejorar la calidad
de su trabajo, y al mismo tiempo incrementar su producción, todo ello con menos trabajo
y a un coste reducido. El servicio necesita mejorar junto con la fabricación (…) La
ineficacia en una organización de servicios, como en la fabricación, eleva los precios al
consumidor y disminuye su estándar de vida. (Deming, 1989, p.143)
El autor plantea que para cualquier organización, produzca bienes o servicios, los
errores y los defectos son caros y entre más se avanza con el error sin corregirlo,
más costoso será corregirlo, lo cual incide de manera directa en la productividad
misma. La definición de productividad que plantea Deming está ligada al concepto
de mejora de la calidad.
Por su parte, Chase y Aquilano en su libro “Dirección y Administración de la

Producción y de las Operaciones”, abordan la productividad desde una perspectiva
92
manufacturera. Consideran productivo un sistema cuando logra que el valor de los

productos que obtiene supere al de los insumos que intervienen en el mismo, lo cual
requiere el logro de ciertos niveles productivos ante la escasez de recursos (Chase &
Aquilano, 1994).
Los autores definen la productividad como la relación existente entre los productos
obtenidos y los insumos requeridos; plantean que: “los productos representan los
resultados esperados; los insumos, los recursos que se emplean para obtener esos
resutlados” (Chase & Aquilano, 1994, p.30). De acuerdo con lo anterior, proponen
la siguiente expresión matemática para su cálculo:
Si bien es cierto que para que el resultado del cálculo de esta relación de productividad
sea medible, los productos y los insumos que intervienen en la misma se deben
poder cuantificar, los autores enfatizan en que la organización debe velar porque no
se sacrifique la eficacia y advierten respecto al fracaso de programas de productividad
que, por el mismo empeño de la empresa en aumentar las relaciones de productividad,
sacrificaron la misma.
Para mayor claridad del concepto de eficacia, se retoma la concepción que tienen
los autores, como la obtención de resultados deseados, sean estos en cantidades y/o
en calidad y, al asociar la eficacia con la productividad, presentan el concepto de
eficiencia como la obtención de los resultados desdeados, haciendo uso mínimo
de insumos. Así, “la eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas
correctamente” (Chase & Aquilano, 1994, p.30). A partir de lo anterior, proponen
otras expresiones para medir la productividad:
De acuerdo con lo manifestado por Chase y Aquilano, puede concluirse que la

definición de productividad debería abordar los conceptos de producto, insumo,
eficacia y eficiencia.
93
La Organización Internacional del Trabajo, OIT, en su libro “Introducción al

Estudio del Trabajo”, define la productividad como “la relación entre producción
e insumo” (OIT, 1996, p.4) y aplica esta definición tanto para empresas que la
calculen a partir de productos e insumos tangibles como intangibles, lo cual permite
complementar la definición de Chase y Aquilano, entendiendo la productividad
más allá de la correlación entre producto e insumo, como la correlacion entre
producción e insumo, es decir, permite correlacionar todo lo que se obtiene gracias
a un proceso frente a los insumos que se requirieron durante el mismo.
Por tanto, si se tiene en cuenta el planteamiento de la OIT, el concepto de

productividad incluiría la producción y el insumo.
Para Heizer y Render, en su obra “Principios de Administración de Operaciones”,

la transformación de recursos en bienes y servicios debe ser eficiente, con el mayor
valor agregado posible, logrando así que una organización sea productiva (Heizer
& Render, 2009). Al igual que en las obras de Chase y Aquilano y de la OIT, al
plantear la definición de productividad, la obra en mención también la considera
como una relación, pero esta vez correlacionando salidas, como bienes y/o servicios
y entradas, como recursos, entre los cuales ejemplifican la mano de obra y el capital.
Así, la mejora de la productividad implica mejorar la relación entre las salidas y las
entradas, lo que para los autores significa mejorar la eficiencia. Al igual que como
lo hicieran Chase y Aquilano, incluyen los conceptos de eficiencia y eficacia para
entender mejor el concepto de productividad; para ellos, la eficacia significa hacer lo
correcto, desarrollando y utilizando la estrategia correcta, mientras que la eficiencia
es hacer bien el trabajo haciendo un uso mínimo de recursos y con un mínimo de
desperdicio.
A partir de lo anterior, teniendo como base los planteamientos de Heizer y Render,

se concluye que la definición de productividad incluye a su vez los conceptos de
salidas, entradas, eficacia y eficiencia.
En su libro “Calidad y Productividad”, Guiérrez Pulido considera que la productividad

es el resultado de la valoración de los recursos que se emplean para obtener un
resultado y, nuevamente, al igual que en la obra de Chase y Aquilano y en la obra de
Heizer y Render, concibe la eficacia y la eficiencia como dos componentes necesarias
de la productividad e incluye la efectividad como un tercer componente de ella:
94
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera

es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras
que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los
resultados planeados. Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar
que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos
para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no
generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando los objetivos planeados.
Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes
y éstos se deben alcanzar. (Gutiérrez, 2014, p.20)
En este orden de ideas, toma importancia incluir dentro del concepto de

productividad los componentes recurso, resultado, eficacia, eficiencia y efectividad.
Tras el análisis conceptual del término productividad, basado en los planteamientos

de las obras de Deming; Chase y Aquilano; OIT; Heizer y Render; y Gutiérrez, resulta
evidente que limitar la definición de productividad a la relación existente entre lo
producido y su insumo implica presentar un número quebrado o fraccionario de
una manera tan escueta, que no permitiría:
• Entender que tanto el numerador como el denominador de la relación de

productividad, pueden incluir cualquier tipo de salida o de entrada de un
proceso, logrando con ello convertirse en una medida tipo indicador que permita
un mejor conocimiento y control de un proceso.
• Incluir los componentes eficacia, eficiencia y efectividad mencionados por los

autores presentados que se abordaron para la conceptualización del concepto de
productividad.
Por lo anterior, para efectos de este libro, el concepto de productividad que se adopta,
maneja y propone, es aquel que recoge los planteamientos de los autores abordados
para su conceptualización, por lo cual es imprescindible incluir los componentes
mejora de la calidad, producto, producción, resultado, salida, insumo, recurso,
entrada, eficacia, eficiencia y efectividad o buscar que el mismo concepto los aborde
directa o indirectamente.
En vista de lo concluido en el párrafo anterior, es importante primero conceptualizar

lo que para este libro significa cada componente de la productividad, como se
muestra a continuación:
95
• Mejora de la Calidad: cambio de un estado actual u orden actual de las cosas

a otro estado deseado u orden deseado, que es mejor en términos de calidad
que el inicial.
• Salida: aquello que se obtiene o espera obtener de un proceso; dicha salida
puede ser un producto, una producción o un resultado en general.
• Entrada: aquello que se requiere dentro de un proceso para obtener la salida;
dicha entrada puede ser un insumo o un recurso.
• Eficacia: grado o nivel en que se logra el resultado previsto de un proceso,
gracias a la planeación e implementación de una estrategia adecuada y
conveniente para la organización.
• Eficiencia: cuando se optimiza y hace uso racional de los recursos necesarios
para lograr el resultado previsto de un proceso.
• Efectividad: cuando el resultado previsto de un proceso se logra de manera
tanto eficaz como eficiente.
Con lo anterior, tras dar claridad en estos conceptos es posible definir productividad
en lo que respecta al fundamento conceptual que este libro adopta, maneja y
propone:
Productividad: resultado de las acciones orientadas a la mejora de la calidad y

al aumento de la efectividad de un proceso, en el que intervienen unas entradas
para obtener unas salidas previstas, sean éstas bienes o servicios; puede expresarse
matemáticamente como la relación entre las salidas y las entradas del proceso:
El concepto de productividad propuesto por este libro, retoma el concepto de

calidad definido anteriormente, en tanto que se haga explícito que la productividad
al interior de una organización se logra cuando hay mejora de la calidad; por tanto,
un proceso es productivo cuando además de lograr mayores salidas con el uso de
menores entradas, pueda cambiar de un estado actual a otro mejorado en términos
de calidad, es decir, en términos del cumplimiento de:
• Requisitos del bien o servicio, como estándares internos de la organización

• Necesidades y expectativas del mercado, como estándares externos a la
organización
• Requerimientos del negocio, como pautas de rentabilidad de la organización
96
Esta fórmula genérica, por tanto, es la forma de medición normalizada de

productividad que este libro adopta, maneja y propone para que las empresas midan
su productividad, sean estas industriales, comerciales o de servicios, de cualquier
tamaño y de cualquier sector económico.
3.3 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES SOBRE COMPETITIVIDAD
El concepto de competitividad también ha sido abordado por diferentes autores, en

diferentes épocas, especialmente en las últimas dos décadas, al tratarse de un tópico
de interés a nivel organizacional y gubernamental en los países y en un entorno
mundial globalizado.
Deming, en su libro “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la

Crisis”, concibe la competitividad como el resultado de una reacción en cadena
que inicia su origen en la mejora de la calidad, que trae consigo disminución en
reprocesos, equivocaciones y retrasos, mejor utilización del tiempo de maquinaria y
de los materiales, logrando con ello la reducción de costos de producción, todo lo
cual lleva a la mejora de la productividad, la cual a su vez trae consigo la posibilidad
de llegar al mercado con productos de mejor calidad y a menor costo, que es cuando
el autor considera que una organización es competitiva; esta reacción en cadena
concebida por Deming es hoy en día una realidad para los empresarios japoneses
(Deming, 1989).
De acuerdo con lo analizado por Deming, puede concluirse que el concepto de

competitividad lleva implícita una fase de calidad y su mejora, seguida de otra de
productividad y su mejora, que finalmente lleva a una final de competitividad de
la compañía, evidenciándose así la reacción en cadena que plantea el autor. Este
concepto propuesto por el autor, aborda la competitividad desde una perspectiva
empresarial, únicamente.
En su libro “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”,

Chase y Aquilano afirman que “la palabra competitividad se refiere a la posición
relativa en el mercado” (Chase & Aquilano, 1994, p.28). También afirman que
este término a pesar de utilizarse con frecuencia tiene una dificultad al momento
de definirse. La Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial de 1988
(citada por Chase & Aquilano, 1994) al respecto propone:
97
La competitividad de una nación es el nivel en que ésta puede, en condiciones de

meracado libres y justas, producir bienes y servicios que cumplan con las exigencias del
mercado internacional, y que mantengan y amplíen los ingresos reales de sus ciudadanos.
(Chase & Aquilano, 1994)
De lo planteado y citado por Chase y Aquilano se deduce que la competitividad

puede entenderse desde una perspectiva empresarial o desde la perspectiva de una
nación, por lo cual, si se quiere definir el concepto, deberían abordarse las dos
perspectivas independientemente.
El sociólogo Carlos E. Guzmán Cárdenas, en un estudio denominado “Innovación

y Competitividad de las Industrias Culturales y de la Comunicación en Venezuela”,
publicado por la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la
Ciencia y la Cultura, aborda algunos conceptos de competitividad, tanto propios
como citados de otros autores.
El autor plantea que la competitividad puede entenderse desde la perspectiva de

empresa, de industria o de país (Guzmán, s.f.).
En términos generales, el autor entiende la competitividad como “la capacidad

de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener
sistemáticamente unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener
en el tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico en que actúa”
(Guzmán, s.f., p.1).
Por otra parte, para el ámbito de una empresa, Enright, Francés y Scott (citados por
Guzmán C., s.f.) plantean que la competitividad es “la capacidad para suministrar
bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores”
(Guzmán, s.f., p.1). Igualmente, la Comisión Presidencial para la Competitividad
Industrial de 1991 (citada por Guzmán, s.f.), considera que la competitividad es
“la capacidad de innovación a fin de lograr la generación de productos o servicios
diferentes, cambiarlos y mejorarlos, y para captar mercados cada vez más dinámicos,
mantenerse en ellos y ampliarlos en términos absolutos y relativos” (Guzmán, s.f., p.1).
En cuanto al ámbito de una industria, Enright, Francés y Scott (citados por Guzmán,
s.f.) plantean que la competitividad es “la capacidad que tienen las empresas nacionales
de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en comparación con)
sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios” (Guzmán, s.f., p.1).
98
En el ámbito de un país, la Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial

de 1991 (citada por Guzmán, s.f.), plantea que la competitividad es “la capacidad
para colocar su producción de bienes y servicios en los mercados nacionales e
internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar
para su población” (Guzmán, s.f., p.1).
Con base en la definición ofrecida por Guzmán y demás autores por él citados, se
concluye que el concepto de competitividad, al igual que lo planteado por Chase
y Aquilano, debe abordarse de manera separada al momento de definirla para una
empresa, para un sector o para una nación.
Horacio Escofet, en un estudio denominado “Competitividad, Gobierno y

Organizaciones Locales”, perteneciente a la Serie de Estudios Económicos y
Sectoriales del Banco Interamericano de Desarrollo, BID, hace el siguiente
planteamiento sobre competitividad:
La competitividad usualmente está definida como el conjunto de factores, instituciones

y políticas que determinan el nivel de productividad de un país y las posibilidades de
alcanzar el crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo. En general, este concepto
tiene una dimensión nacional y se refiere a las condiciones que permiten la inversión
y el desarrollo de las actividades productivas de las empresas en un determinado país.
(Escofet, 2006, p. prefacio)
Esta definición de competitividad está dada desde el enfoque de una nación,

ratificando con ello que este concepto debe definirse de acuerdo a la perspectiva que
quiera abordarse.
El Documento “Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad”, en

su sección para el departamento de Risaralda, establece la siguiente definición de
competitividad, la cual es abordada desde la perspectiva de una nación:
Por competitividad de un país o una región entendemos la capacidad de producir bienes

y servicios que compitan exitosamente en mercados globalizados, generen crecimiento
sostenido en el largo plazo y contribuyan de esa manera a mejorar los ingresos y la calidad
de vida de sus habitantes. Está relacionada con múltiples factores que condicionan el
desempeño de las actividades productivas, como la infraestructura, los recursos humanos, la
ciencia y la tecnología, las instituciones, el medio ambiente y el entorno macroeconómico.
(DNP, 2007, p.7)
99
El Documento CONPES 3527 que establece la Política Nacional de Competitividad

y Productividad para Colombia, también aborda el concepto de competitividad bajo la
perspectiva de una nación:
La competitividad se entiende como un complemento a las condiciones de entorno para el

crecimiento. En particular, el crecimiento tiene unas condiciones necesarias, que tienen que ver
con la seguridad física y jurídica, y con la estabilidad macroeconómica. La importancia de esas
condiciones es vital. (DNP, 2008, p.5)
Evans y Lindsay (2008) abordan el concepto de competitividad desde el punto de vista

empresarial hacia el mercado denominándola ventaja competitiva. Los autores definen la
ventaja competitiva como “la capacidad de una empresa para alcanzar la superioridad en
el mercado. A largo plazo, una ventaja competitiva sostenida proporciona un desempeño
superior al promedio” (Evans & Lindsay, 2008, p.26).
Heizer y Render (2009) también abordan el concepto de competitividad desde el punto de

vista empresarial y al igual que Evans y Lindsay la llaman ventaja competitiva. La definen
como “creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores” (Heizer
& Render, 2009, p.36).
En un artículo publicado en la revista “Agronomía Colombiana”, se plantean los conceptos

de competitividad desde la perspectiva de una organización, desempeño superior y ventaja
competitiva (Montoya, Montoya y Castellanos, 2010).
Respecto a la competitividad, los autores del artículo plantean lo siguiente:
(…) muchos autores conciben la competitividad no solo como ventaja competitiva o una
propiedad o atributo de una organización, sino también como una medida de su capacidad
operativa (desde el diseño a la venta y posventa) para ofrecer un conjunto de atributos que
permitan satisfacer de manera competente las necesidades de los clientes, y que diferencian su
actividad de los rivales en el mercado. (Montoya, Montoya y Castellanos, 2010, p.107)
Así, los autores conciben la organización como una serie de procesos que trabajan como un
sistema, que tienen como fin común superar las necesidades y expectativas de sus clientes y
superar a los competidores en los aspectos que los clientes valoren.
Hill y Jones (citados por Montoya, Montoya y Castellanos) consideran que una organización
tiene desempeño superior si al compararse con otras empresas del mismo tipo de negocio
que puedan sustituirle en el mercado y conformar una industria, logra una rentabilidad
100
mayor; y cuando esa rentabilidad es mayor que la de las empresas con las que se comparó,
el desempeño superior puede convertirse en ventaja competitiva. Así, si la organización
mantiene esos resultados de rentabilidad por varios años, consideran que han logrado una
ventaja competitiva sostenida.
Complementando lo anterior, autores como Bejarano, Rodán, Bernal y Laverde (citados

por Montoya, Montoya y Castellanos) plantean que independientemente de los múltiples
conceptos que se tengan de competitividad, en el mercado no compiten los países sino las
empresas, por lo cual buscar su competitividad no puede limitarse a una política de país a
corto o mediano plazo sino que las mismas organizaciones deben buscar condiciones que
sean sostenibles en el tiempo, a través de estrategias dirigidas hacia los mercados de interés
y los clientes, con la cooperación del sector productivo y el Gobierno.
Con base en lo planteado en el artículo de Montoya, Montoya y Castellanos, la

conceptualización de competitividad desde la perspectiva empresarial debería incluir el
desempeño superior y la ventaja competitiva como parte de ella.
Guiérrez (2014, p.16) plantea la competitividad desde una perspectiva empresarial,

entendiéndola como “la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de
mejor manera que sus competidores”, lo cual le permite a una empresa mantenerse exitosa
en los mercados globalizados de la actualidad.
Derivado de lo anterior, profundiza la definición de competitividad, al incluir en ella las

partes interesadas de la organización:
La competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente,
los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se
manifiesta por:
• Calidad y diferenciación del producto o servicio

• Precio y términos de pago;
• Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, además
de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y
para conocer sus potencialidades. (Gutiérrez, 2014, p.18)
Con base en los plantamientos de Gutiérrez, una definición de competitividad bajo una
óptica empresarial debería incluir los conceptos de capacidad de entregar bienes y servicios,
comparación con los competidores, generación de valor para cliente, proveedor y accionista,
calidad del bien, calidad del servicio, precio.
101
Tras el análisis conceptual del término competitividad, basado en los planteamientos de las
obras de Deming; Chase y Aquilano; Guzmán; Escofet; Evans y Lindsay; Heizer y Render;
Montoya, Montoya y Castellanos; y Gutiérrez, así como los documentos Agenda Interna
para la Productividad y la Competitividad para el Departamento de Risaralda y el CONPES
3527, resulta necesario hacer una diferenciación entre el concepto de competitividad
abordado desde la perspectiva de una empresa y el concepto de competitividad abordado
desde la pespectiva de una nación.
Con el ánimo de dar un concepto amplio de competitividad abordado desde la perspectiva

de una empresa, que incluya los fundamentos conceptuales más importantes de los autores
aquí considerados, es imprescindible considerar los componentes reacción en cadena,
mejora de la calidad, mejora de la productividad, posición relativa en el mercado, desempeño
superior, ventaja competitiva, capacidad de innovación, capacidad de generación de bienes
y servicios, capacidad de entrega de bienes y servicios, capacidad de generación de valor,
partes interesadas, calidad del bien, calidad del servicio y precio, buscando que el mismo
concepto los aborde directa o indirectamente.
Asimismo, con el ánimo de dar un concepto amplio de competitividad abordado desde

la perspectiva de una nación, que también incluya los fundamentos conceptuales más
importantes de los autores aquí considerados, es importante considerar los componentes
nivel internacional de producción de bienes y servicios, capacidad de colocación de bienes
y servicios en mercado internacional, nivel de productividad del país, buscando que el
mismo concepto los aborde directa o indirectamente.
En este orden de ideas, para efectos de este libro, el concepto de competitividad de una
empresa, que se adopta, maneja y propone es el siguiente:
Competitividad Empresarial: capacidad que tiene una organización de producir, entregar

e innovar bienes y servicios, con la calidad y el precio que le permitan posicionarse en el
mercado, alcanzar un desempeño superior y lograr ventajas competitivas, generando valor
para sus partes interesadas.
Igualmente, el concepto de competitividad de una nación es el siguiente:
Competitividad Nacional: capacidad del país para la producción y colocación de bienes y

servicios en el mercado internacional.
102
CAPÍTULO IV
SUPLEMENTO
103
4.1 ESTUDIO DE CASO PARA EL SECTOR METALMECÁNICO EN EL

DEPARTAMENTO DE RISARALDA
4.1.1 Contextualización
Las MIPYMES son una parte relevante del desarrollo de un país, debido a su capacidad
de generación de empleo, de progreso alrededor de las zonas y comunidades donde
se encuentran y su participación mayoritaria en el tejido empresarial de las naciones
(Gil y Jiménez, 2015).
A nivel mundial, se estima que representan entre 96% y 99% de las empresas, un
sexto de la producción industrial, entre 60% y 70% del empleo fabril y la mayoría
de los empleos en servicios. En Latinoamérica se estima que hay más de 860 mil
MIPYMES, que representan el 88% del empleo del sector comercio. En Colombia
se estima que representan aproximadamente el 96% de las empresas de país, 63%
del empleo, 45% de la producción manufacturera, 40% de los salarios, 37% del
valor agregado y más de 650 000 empresarios cotizando en el sistema de seguridad
social. En Risaralda, la microempresa representa aproximadamente el 96% del
empleo y Pereira cuenta con un estimado de 95% de microempresas, un poco más
de 3% de pequeñas y medianas empresas y menos de 1% de grandes empresas (Gil
y Jiménez, 2015).
En otra fuente se estima que de un total de 628 797 empresas registradas a nivel
nacional, 99,5% corresponden a MIPYMES, las cuales generan el 80,8% del empleo
del país. Sin embargo, son las grandes empresas las que generan entre el 59% y el
97% de la producción industrial y del valor agregado del país y se ha evidenciado que
los indicadores de productividad aumentan a medida que aumenta el tamaño del
establecimiento, lo cual permite concluir los problemas de las MIPYMES asociados
a su productividad (MinCIT, 2008).
El Gobierno nacional ha liderado una serie de esfuerzos en pro del apoyo a

la empresa mipyme entre las cuales figuran el Sistema Nacional de Apoyo a
MIPYMES, estrategias para el acceso al mercado de bienes y servicios, instrumentos
para el desarrollo tecnológico y del talento humano como el Fondo Colombiano
de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas, FOMIPYME, líneas especiales de crédito y microcrédito e incentivos
tributarios especiales, así como una serie de políticas públicas definidas en el Plan de
Desarrollo Nacional, Documento Visión Colombia 2019, CONPES de MIPYMES
3484, entre las cuales se destacan el fortalecimiento de instrumentos financieros y
104
no financieros, condiciones de innovación para la mejora de la competitividad de

los sectores productivos, mejora de la posición competitiva de las MIPYMES en el
mercado nacional e internacional, entre otros (MinCIT, 2008).
Sin embargo y a pesar de las políticas de Estado al respecto, las MIPYMES

colombianas presentan un rezago importante frente a las condiciones de calidad,
productividad y competitividad de las grandes empresas nacionales y trasnacionales.
De acuerdo con el análisis hecho por la Dirección de MIPYMES por “grupos de

productividad”, los subsectores industriales que incluyen la mayoría de MIPYMES,
se encuentran clasificados en los grupos “6 Subsectores de Baja Productividad”, “7
Subsectores No Productivos” y “8 y 9 subsectores de Muy Baja Productividad”, lo
cual constituye otra evidencia de su baja productividad (MinCIT, 2008, pp. 43-46).
Dentro del Informe Nº 3 de la Dirección de MIPYMES, se establece que pese a

los esfuerzos gubernamentales por estimular la exportación de bienes y servicios
producidos por las MIPYMES, estas siguen orientándose al mercado nacional, pues
los empresarios manifiestan dificultades para exportar por factores denominados
“generales”, “debilidades tecnológicas” y “bajos niveles de competitividad”, como se
explica a continuación (MinCIT, 2008):
• Generales: complejidad de la tramitología, costos, deficiencias de información

y mercadeo, imagen negativa del país.
• Debilidades tecnológicas: atraso en maquinaria, equipo y capacitación del
personal, baja capacidad de innovación, poco uso de las TIC.
• Bajos niveles de competitividad: asociados a la falta de innovación, gestión del
conocimiento, bajos desempeños tecnológicos, bajo desarrollo de proveedores
y publicidad, bajos niveles de calidad en procesos y productos.
A lo anterior se suma el impacto que los diferentes Tratados de Libre Comercio

TLC, están teniendo sobre el desempeño en el mercado nacional de las MIPYMES,
las cuales deben su rezago a factores de competitividad, dada su baja productividad
y la misma debida a la baja innovación, gestión del conocimiento, desarrollo
tecnológico, de proveedores y publicitarios y bajos niveles de calidad en procesos
y productos, viéndose enfrentadas al ingreso al país de productos y servicios que el
consumidor percibe como mejores y más baratos.
Para comprender mejor las afectaciones que los TLC traen a los empresarios
MIPYMES, cabe profundizar respecto a qué es el capítulo de “Obstáculos Técnicos”
105
dentro de cada uno de ellos y qué temas asociados a la normatividad en calidad

suelen abordarse dentro de los mismos. Para ello, se hace referencia a lo que al
respecto se abordó en la negociación del TLC que Colombia firmó con Estados
Unidos, el cual ofrece claridad en muchos de los lineamientos que respecto a la
calidad establecen comúnmente los tratados de libre comercio.
El capítulo de “Obstáculos Técnicos” es el que establece cualquier tipo de requisito

normativo que el país destino hace al país de origen para la aceptación de sus
productos y servicios en su territorio:
(…) en el capítulo de Obstáculos Técnicos se fijan los procesos y procedimientos para que
los establecimientos encargados de garantizar la calidad la seguridad de los productos que
se comercializan en los mercados de uno y otro país, puedan intercambiar información
requerida, que permita a los productores demostrar a los consumidores que los bienes que
ofrece cumplen con las condiciones adecuadas de seguridad, calidad e idoneidad y que su
uso y consumo no pone en riesgo la vida de las personas, de los animales, de las plantas o
el medio ambiente. (La República, 2006, p.6 )
De acuerdo con Gómez (2005, p.6), es necesario aclarar que “el texto del Tratado no
contempla disposiciones expresas sobre calidad empresarial, pues el TLC pretende
que el mercado mismo determine los niveles de calidad a los cuales estarán sujetos
los empresarios”.
Se busca que la calidad sea exigida y regulada por las mismas relaciones que se
establezcan entre los compradores y los vendedores del mismo mercado, para lo cual
la normalización y el nivel de calidad de la empresa juegan un papel protagónico.
A propósito de lo anterior, el artículo plantea que las normas de reconocimiento
internacional resultan útiles dada la confianza que generan entre las partes y de
allí la importancia de que las organizaciones que deseen exportar cuenten con las
certificaciones de gestión de calidad que les corresponda (Gómez, 2005).
El autor también afirma que para dar cumplimiento a lo establecido por el capítulo de
“Obstáculos Técnicos”, cabe destacar la importancia de que los organismos de acreditación
de ambas partes se basen en lo requerido por sus normas voluntarias y es en ese punto donde
se pueden llegar a encontrar diferencias entre el grado de desarrollo de dicha normalización
voluntaria de cada país. Asimismo, cabe enfatizar en la importancia de permitir que las
autoridades de cada parte intervengan el mercado mediante reglamentos técnicos cuando
se requiera por razones de seguridad nacional, seguridad personal, salubridad, protección
del medio ambiente y protección a los consumidores (Gómez, 2005).
106
La contribución del autor radica en el análisis que hace de las verdaderas dificultades
con las que las empresas de cualquier tamaño se encuentran al momento de acceder
a mercados internacionales:
En el corto y mediano plazo, los verdaderos obstáculos para el acceso de bienes y servicios
en el ámbito global, no se encontrarán en tarifas arancelarias, cuotas de importación o
salvaguardias, sino en requisitos de orden técnico, medidas sanitarias y fitosanitarias,
normas de origen y procedimientos para demostrar su cumplimiento. Sin embargo, al
profundizar sobre el sistema que garantiza el cumplimiento de requisitos de un producto o
servicio, nos encontramos que el compromiso empresarial en los procesos de normalización,
reglamentación técnica, evaluación de la conformidad y metrología es todavía incipiente,
especialmente entre las pequeñas y medianas empresas. (Gómez, 2005, p.9)
En todo lo anteriormente expuesto radica la necesidad de que las empresas

MIPYMES conozcan los requisitos de calidad en procesos y productos que el
mercado de nuestro país, e incluso otros países, están requiriendo, identifiquen
sus capacidades y debilidades frente al cumplimiento de los requisitos en mención
e implementen planes de mejora que permitan el cumplimiento de los requisitos
de calidad nacionales o mejoren su capacidad actual de cumplirlos, no solo para
mantener y aumentar su participación en el mercado nacional sino para enfrentar
exitosamente los impactos de los TLC ya firmados por Colombia y los que están en
proceso de negociación.
Además del tema de los TLC y sus implicaciones para las empresas del país, existe
una contradicción entre los postulados que afirman que la calidad contribuye a
la productividad y por ende a la competitividad de una organización, y lo que la
misma organización concibe le implica la calidad.
De acuerdo con un artículo publicado en la revista Avicultores, actualmente, muchos

sectores se valen de los sistemas de calidad para el mejoramiento de sus procesos de
fabricación y de prestación de servicios, en especial aquellos interesados en exportar.
Pese a lo anterior y a pesar de los diferentes compromisos adquiridos por el país a nivel
internacional en temas de calidad, los temas de metrología y acreditación no muestran
grandes avances. La razón de ello obedece a que la calidad es concebida y asumida por las
organizaciones como un costo o un cargo económico para ellas; si bien es cierto que certificar
el cumplimiento de requisitos tiene unos costos asociados a las verificaciones e inspecciones
requeridas para ello, también es cierto que esto contribuye a la mejora y se convierte en una
inversión que a futuro representará utilidades para la empresa (Avicultores, 2006).
107
Mantenerse y crecer en un mercado cada vez más competido constituye una

oportunidad para cualquier organización. En el caso de las micros, pequeñas y
medianas empresas colombianas, resulta de gran importancia alcanzar niveles
de calidad con los que logren estados de productividad y competitividad que les
permita aumentar su participación en el mercado nacional, pues además de que
ello constituye un valor agregado para la propia organización, son este tipo de
compañías quienes poco a poco se han venido consolidando como las empresas que
más empleo generan en el país:
Las PYME se convierten en una solución a corto y a largo plazo pues de ellas depende
en gran parte el nivel de contratación y los principales movimientos de dinero, y en gran
forma la estabilidad social en el orden económico, ya que integran a un grueso de la
población y mantienen hasta cierto punto en equilibrio la situación social ya que el 60%
de la fuerza laboral ha sido absorbida por las PYME (…) Las PYME se consolidan como
las empresas que más empleo generan, por tanto se las reconoce como las pequeñas fuertes
que deben enfocarse a ofrecer calidad y rentabilidad. (Acosta, 2012, p.2)
A pesar de la importancia de las MIPYMES para la economía dada su capacidad

generadora de empleo, es innegable que su productividad es baja, por lo cual no
son competitivas en el mercado; por lo anterior y dado que los factores de calidad
asociados a actividades como la inspección, el control, el aseguramiento y la gestión
de la calidad contribuyen al aumento de la productividad, es importante establecer
con cuáles de dichos factores no cuentan las MIPYMES o para cuáles de ellos es
insuficiente su aplicación frente a los requerimientos del mercado nacional o el
internacional.
Si se desean fortalecer las empresas del país y dentro del país las empresas de sus
regiones, resulta inevitable abordar el tema de productividad y competitividad en
los departamentos; el interés específico de este estudio de caso es lo que acontece en
el departamento de Risaralda.
De acuerdo con el Índice Departamental de Competitividad 2014, Risaralda ocupa

el quinto lugar a nivel nacional, con un puntaje de 5,16 sobre 10 puntos posibles,
por lo cual es uno de los tres departamentos con mejor desempeño institucional,
infraestructura TIC y de servicios públicos, manteniendo su puesto a nivel nacional
frente al año inmediatamente anterior (Consejo Privado de Competitividad -
Universidad del Rosario, 2014).
108
Dado lo anterior y al avance y crecimiento del departamento, es importante destacar

al sector industrial, que según el perfil del departamento de Risaralda, lo muestra
como el tercer renglón aportante al PIB departamental y al mercado laboral.
Específicamente dentro del sector industrial se destaca el sector metalmecánico; al
agrupar los productos asociados a este sector, ocupa el segundo lugar frente al nivel
de exportaciones a corte de enero de 2015, detrás de aquellas asociadas a productos
agrícolas de menor valor agregado; por tanto, tiene el primer lugar de exportaciones
de alto valor agregado, de acuerdo con el informe del perfil del Departamento
(MinCIT, 2015).
Las principales industrias metalmecánicas del departamento están ubicadas en las

ciudades de Pereira y Dosquebradas, y en su gran mayoría están constituidas por
MIPYMES.
Los Gobiernos nacional y departamental han enrutado esfuerzos para el apoyo

a diferentes sectores productivos nacionales, entre ellos el sector metalmecánico.
Prueba de ello es la “Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad”,
en su sección para el departamento de Risaralda, la cual recoge propuestas
regionales y sectoriales; también propone acciones estratégicas que debe realizar el
país y específicamente el departamento para insertarse con éxito en las corrientes
económicas mundiales, más aún en una época en la que el país decidió asumir el reto
de ingresar a economías globales a través de diferentes tratados de libre comercio
que le brindan oportunidades nuevas para la mejora de la competitividad nacional,
departamental y empresarial, en consecuencia (DNP, 2007). En dicho documento
se afirma que:
(…) la inserción comercial por sí sola no garantiza una productividad más elevada ni un
mejor desempeño competitivo. Esto sólo se consigue si el país se prepara para aprovechar las
ventajas de un mayor intercambio comercial, así como para afrontar con éxito los riesgos
asociados. Y para ello necesita transformar, con urgencia y de manera profunda, los factores
productivos (…) se identificaron las actividades y los encadenamientos productivos más
promisorios en el contexto del comercio global y con un mayor impacto en la economía y
el desarrollo social de las regiones. Los sectores así identificados se constituyen en Apuestas
Productivas que sirven de base para la estrategia competitiva regional. Para cada una
de esas Apuestas, se precisaron las principales necesidades en términos de competitividad
y productividad. A partir de esas consideraciones se definieron las Acciones –planes,
programas, proyectos y medidas– que se deben emprender, a corto, mediano y largo plazo,
para impulsar las Apuestas departamentales. (DNP, 2007, pp.8-9)
109
Dentro de las “Apuestas Productivas” identificadas para el departamento de

Risaralda se encuentra el sector industria y como producto o actividad dentro
del él, la metalmecánica. Asimismo, el documento señala que para cada “Apuesta
Productiva”, Risaralda ha identificado unas ventajas comparativas y unas ventajas
competitivas, que en el caso específico de la industria metalmecánica ha identificado
de la siguiente manera:
Ventajas comparativas
• Cercanía geográfica a los mercados objetivo, lo cual pone en ventaja a Risaralda
frente a sus competidores en materia de costos logísticos.
• Relación cercana con la cadena eléctrica y electrónica.
Ventaja competitiva
• El sector ha avanzado en normalización y en sistemas de gestión de la calidad.
(DNP, 2007, p.46)
Lo anterior evidencia, entre otros, que los factores de calidad asociados a la

Normalización y a los Sistemas de Gestión de la Calidad, son considerados como
ventajas competitivas en industrias metalmecánicas que cuenten con ellos.
Sin embargo y a pesar de que las “Apuestas Productivas” identificadas para el

Departamento de Risaralda incluyen el sector industria y como producto o actividad
dentro del él, la metalmecánica, no todos los subsectores dentro de la metalmecánica
forman parte de dichas apuestas:
El sector de metalmecánica comprende la producción de artículos metálicos elaborados y

la fabricación de maquinaria no eléctrica. Los primeros son el resultado de cambios en
forma y volumen por deformación mecánica de los metales, proceso que se da generalmente
en frío, mientras que la construcción de maquinaria no eléctrica se realiza a través del
ensamble de piezas en su gran mayoría mecánicas (…) La industria enfrenta problemas
de desabastecimiento de materias primas debido a las elevadas exportaciones de insumos
(chatarra principalmente) y a la ausencia de proveedores nacionales confiables. En
consecuencia, la producción tiene una alta dependencia de materias primas importadas.
El recurso humano empleado en el sector se caracteriza por su formación insuficiente y
su baja productividad. La falta de un sistema logístico adecuado y los bajos niveles de
asociatividad en el sector dificultan la distribución y el comercio de los productos en el
interior del país, así como su acceso a mercados externos. (DNP, 2007, pp.46-47)
110
En Colombia, se consideran como industrias metalmecánicas aquellas dedicadas

a la transformación del metal y del acero, para la fabricación de productos como
motopartes, autopartes, equipos y componentes metalmecánicos, generadores y
transformadores, estructuras metálicas, entre otros (Observatorio TLC, 2016), las
cuales constituyen aproximadamente el 30% del total de las industrias manufactureras
registradas en la Cámara de Comercio de Pereira, únicamente2.
Sin embargo, cuando se analiza la Clasificación Industrial Internacional Uniforme

CIIU, Revisión 4 adaptada para Colombia CIIU Rev. 4 A.C., elaborada por el
Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, del año 2012,
dentro de las empresas inscritas en Cámara de Comercio de Pereira catalogadas
en la SECCIÓN C INDUSTRIAS MANUFACTURERAS (DANE, 2012), se
observan datos que permiten concluir que no todas estas industrias forman parte de
las Apuestas Productivas del Departamento, lo cual genera dificultades adicionales
para las MIPYMES del sector metalmecánico que no pertenecen a dichas apuestas,
pero para quienes mantenerse y crecer en el mercado nacional o incluso en el
internacional, sigue siendo necesario.
Otra evidencia de la problemática de productividad que aqueja a las industrias del

departamento de Risaralda, tanto del sector metalmecánico como de los demás
sectores, tiene que ver con su baja contribución a la producción bruta industrial
colombiana.
Los resultados de la Encuesta Anual Manufacturera, EAM, de 2013 ubican a la zona

metropolitana que el DANE denomina “Pereira”, conformada por los municipios de
Pereira, Dosquebradas, La Virginia y Santa Rosa de Cabal, como el octavo renglón a
nivel nacional de la producción bruta industrial del país, con 1.5% (DANE, 2013).
Este resultado refleja que el aporte de las empresas industriales del departamento a
la producción bruta industrial es inferior al promedio nacional, evidenciando así un
problema de capacidad productiva de las empresas de la región.
De lo anterior puede deducirse la necesidad apremiante que tienen las empresas

industriales del departamento de soluciones a la problemática asociada a la capacidad
productiva empresarial.
2Información suministrada por consulta electrónica hecha a la Cámara de Comercio de Pereira en el año 2015.
111
Este estudio de caso se ejecutó por la autora del libro, durante el segundo semestre de
2015 y primer semestre de 2016. Abordó las MIPYMES metalmecánicas de Pereira y
Dosquebradas al interior de las cuales, las fases de inspección, control, aseguramiento
y gestión de la calidad son “incipientes”, lo que trae como consecuencia el aumento
de sus brechas de productividad y competitividad y por ende dificulta aún más su
mantenimiento y crecimiento en el mercado nacional, así como sus posibilidades de
ingreso a mercados internacionales.
Tanto el libro como este estudio de caso buscan aportar elementos de análisis y
aplicativos para contribuir en la solución de la discusión empresarial que data de
antaño respecto a la relación calidad versus productividad y competitividad, en
un caso específico de estudio al interior de las MIPYMES del sector industrial
metalmecánico de Pereira y Dosquebradas y que sirva además para otras empresas
en general.
4.1.2 Desarrollo del estudio de caso
Para desarrollar el estudio de caso se estableció como población de interés las

empresas MIPYMES industriales metalmecánicas, legalmente constituidas en las
ciudades de Pereira y Dosquebradas, y consideradas dentro de la SECCIÓN C
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS de la Clasificación Industrial Internacional
Uniforme CIIU Revisión 4 adaptada para Colombia CIIU Rev. 4 A.C., elaborada
por el DANE del año 2012, como lo muestra el Cuadro 5.
112
DIVISIÓN NOMBRE DE LA DIVISIÓN CLASE DESCRIPCIÓN DE LA CLASE
C2410 Industrias básicas de hierro y de acero

C2421 Industrias básicas de metales preciosos
Fabricación de Productos Industrias básicas de otros metales no ferrosos
24 C2429
Metalúrgicos Básicos
C2431 Fundición de hierro y de acero
Fundición de metales no ferrosos
C2432
C2511 Fabricación de productos metálicos para uso estructural
Fabricación de Productos C2591 Forja, prensado, estampado y laminado de metal
Elaborados de Metal, Tratamiento y revestimiento de metales
25 C2592
Excepto Maquinaria y
Equipo C2593 Fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería
C2599 Fabricación de otros productos elaborados de metal n.c.p.
C2711 Fabricación de motores, generadores y transformadores eléctricos
C2712 Fabricación de aparatos de distribución y control de la energía eléctrica
Fabricación de Aparatos y C2732 Fabricación de dispositivos de cableado
27
Equipo Eléctrico C2740 Fabricación de equipos eléctricos de iluminación
C2750 Fabricación de aparatos de uso domestico
Fabricación de otros tipos de equipo eléctrico n.c.p.
113
C2790
C2812 Fabricación de equipos de potencia hidráulica y neumática
C2819 Fabricación de otros tipos de maquinaria y equipo de uso general n.c.p.
Fabricación de Maquinaria y C2821 Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal
28
Equipo n.c.p. C2822 Fabricación de máquinas formadoras de metal y de máquinas herramienta
C2826 Fabricación de maquinaria para la elaboración de productos textiles, prendas de vestir y cueros
C2829 Fabricación de otros tipos de maquinaria y equipo de uso especial n.c.p.
Fabricación de Vehículos C2920 Fabricación de carrocerías para vehículos automotores
29 Automotores, Remolques y Fabricación de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para vehículos automotores
Semirremolques C2930
C3011 Construcción de barcos y de estructuras flotantes
Fabricación de Otros Tipos C3091 Fabricación de motocicletas
30
de Equipo de Transporte C3092 Fabricación de bicicletas y de sillas de ruedas para personas con discapacidad
C3099 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p.
C3311 Mantenimiento y reparación especializado de productos elaborados en metal
con información de las Cámaras de Comercio de Pereira y Dosquebradas

C3312 Mantenimiento y reparación especializado de maquinaria y equipo
Cuadro 5. Sección C Industrias Manufactureras (Adaptado de DANE, 2012,

Instalación, Mantenimiento C3313 Mantenimiento y reparación especializado de equipo electrónico y óptico
33 y Reparación Especializado
C3314 Mantenimiento y reparación especializado de equipo eléctrico
de Maquinaria y Equipo
C3319 Mantenimiento y reparación de otros tipos de equipos y sus componentes n.c.p.

Instalación especializada de maquinaria y equipo industrial
disponibilidad de los entrevistados para suministrar la información necesaria para el

estudio requirió entonces aplicar un muestreo no probabilístico por conveniencia,
La población de interés estuvo constituida por 142 empresas. La falta de
C3320
Cuadro 5 Sección C Industrias Manufactureras (Adaptado de DANE, 2012, con información de las
Cámaras de Comercio de Pereira y Dosquebradas)
obteniendo una muestra de 44 empresas. En vista de lo anterior, no fue posible

constituir una muestra representativa probabilística, por lo cual los resultados del
estudio de caso no son inferidos sobre la población de MIPYMES de la Sección
C de la CIIU Rev. 4 A.C., de Pereira y Dosquebradas, sino que sus resultados son
concluidos exclusivamente sobre la muestra empresarial en estudio.
La recopilación de la información requerida para el estudio de caso requirió

diseñar dos instrumentos. El primero de ellos permitió aplicar las preguntas a
través de las cuales se conoce la herramienta, factor, guía o modo de verificación
de la calidad utilizado en las empresas en estudio, su conocimiento de la relación
calidad – productividad – competitividad y la forma de medición que emplean de
la productividad en caso de que lo que hagan; dicho instrumento se presenta en
el Anexo A de este libro. El segundo instrumento permitió la clasificación de las
empresas estudiadas de acuerdo con la fase de calidad en la que se encuentra; dicho
instrumento se presenta en el Anexo B de este libro.
Tras la aplicación del primer instrumento de recolección, se tabularon los datos

obtenidos y se obtuvieron los resultados mostrados en las Figuras 26 a 28.
Figura 26. Aplicación de herramientas de calidad (Elaboración propia).
La Figura 26 muestra que de las 44 empresas encuestadas, 10 respondieron que

en sus procesos de fabricación no aplican ninguna de las herramientas de calidad
consultadas, ni ninguna de criterio propio; 7 respondieron que aplican un criterio
114
de calidad propio, distinto a las herramientas consultadas y 18 respondieron que

aplican una o más de las herramientas de calidad consultadas; 9 empresas no
estuvieron dispuestas a dar la información para el estudio, por lo cual se agruparon
bajo la categoría “No Sabe/No Responde”.
Figura 27. Relación Q-P-C (Elaboración propia).
La Figura 27 muestra que de las 44 empresas encuestadas, 17 respondieron no

tener conocimiento de la influencia que la calidad tiene en la productividad y
competitividad de una organización y 18 respondieron sí tenerlo; 9 empresas no
estuvieron dispuestas a dar la información para el estudio, por lo cual se agruparon
bajo la categoría “No Sabe/No Responde”.
Figura 28. Medición de productividad (Elaboración propia).
La Figura 28 muestra que de las 44 empresas encuestadas, 17 respondieron no

tener ningún tipo de medición de la productividad de sus procesos de fabricación
115
y 18 empresas respondieron sí tenerlo; 9 empresas no estuvieron dispuestas a dar la

información para el estudio, por lo cual se agruparon bajo la categoría “No Sabe/
No Responde”.
Otro resultado que se considera importante es que las empresas que son conocedoras
de la relación entre la calidad, la productividad y la competitividad, son las mismas
que aplican una o más de las herramientas de calidad consultadas y que tienen
algún tipo de medición de sus procesos de fabricación, lo que permitiría inferir
que las empresas que aplican herramientas de calidad al interior de sus procesos
de fabricación entienden el impacto que la calidad tiene sobre su productividad
y su competitividad, lo cual se manifiesta a través de la medición que hacen de su
productividad.
Un resultado particular fue la confirmación de la incredulidad o desconocimiento

que respecto a las herramientas de calidad tienen casi la mitad de las empresas en
estudio que participaron de la encuesta aplicada. Para ellas, no tiene razón de ser
su aplicación o el uso de sus propias metodologías de seguimiento de la calidad es
válida, e incluso, hubo algunas para las cuales no tiene sentido invertir tiempo en la
aplicación de alguna herramienta de calidad, por considerar que ello eleva el costo
de fabricación y el precio al que deberían incurrir con sus respectivos clientes.
Con base en la información analizada, fue posible determinar las herramientas,

factores y guías de calidad aplicadas en la actualidad por las MIPYMES estudiadas y
así clasificarlas de acuerdo con la fase de calidad en la que se encuentran; asimismo,
fue posible determinar si ellas miden la productividad de sus procesos de fabricación
y cómo lo hacen.
El Cuadro 6 contiene la clasificación de las empresas estudiadas, de acuerdo con la

fase de calidad en la que se encuentran y la medición que hacen de la productividad
de sus procesos de fabricación. La Figura 29 muestra la clasificación según fases de
calidad de las empresas del estudio.
116
Figura 29. Clasificación por fases de calidad (Elaboración propia).
La Figura 29 muestra que de las 35 empresas que participaron en el estudio, 10 no

se encuentran en alguna de las fases de calidad establecidas por esta investigación; 7
se encuentran en fase de inspección de calidad; 9 en fase de control de calidad; 6 en
aseguramiento de calidad; y solo 3 se encuentran en fase de gestión de calidad; 9 de
ellas no estuvieron dispuestas a dar información.
Los datos obtenidos gracias a los instrumentos de recolección permitieron determinar

que 18 de las empresas que participaron en el estudio tienen alguna forma de
medición de la productividad de sus procesos de fabricación. Para determinar la
forma como las organizaciones estudiadas miden su productividad, se les preguntó
por la fórmula matemática que utilizaban para ello; los resultados se muestran en el
Cuadro 6.
117
MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD
FASE EMPRESAS
NO SI MÉTODO
Sin Fase 10 10 Ninguno
Inspección de
7 7 Ninguno
Calidad
Control de
9 9
Calidad
Aseguramiento
6 6
de calidad
Gestión de
3 3
Calidad
Cuadro 6. Clasificación por fases de calidad y medición de la productividad (Elaboración propia).
Las fórmulas allí presentadas fueron generalizadas de acuerdo con la unidad de

medida utilizada por la organización en estudio; así, si una empresa medía láminas
cortadas por rollos de lámina de materia prima, la fórmula reportada en el Cuadro
6 se presentó de forma genérica como unidades por metro lineal, dado que los
diferentes rollos de materia prima que eran sometidos a corte venían rotulados de
acuerdo con el total de metros que traían al ingresarse a la máquina de corte.
La fórmula de productividad que se adopta, maneja y propone en este libro para

ser utilizada por las empresas, involucra el resultado de las acciones orientadas a
la mejora de la calidad y al aumento de la efectividad de un proceso, porque en
ella intervienen unas entradas para obtener unas salidas previstas, sean bienes o
118
servicios, y porque matemáticamente se expresaría como la relación entre las salidas

y las entradas del proceso. A partir de ello, se hizo una comparación de las fórmulas
matemáticas utilizadas por las empresas en estudio para medir la productividad de
sus procesos de fabricación con la fórmula normalizada concluida en este libro, a
saber:
Tras esta comparación, se encontró que tanto las empresas que no se encuentran en
ninguna de las fases de calidad como aquellas clasificadas en la fase de inspección de
calidad, no miden la productividad de sus procesos de fabricación.
Asimismo, se encontró que las empresas clasificadas en la fase de control de calidad

utilizan fórmulas que cumplen con la relación normalizada propuesta, pero al
mismo tiempo utilizan otras fórmulas que, además de no coincidir con la forma
normalizada propuesta, parecieran no tener sentido en términos de la mejora de
la calidad ni del aumento de la efectividad de un proceso, en tanto que involucran
unidades monetarias, costos de fabricación, unidades vendidas y precios de venta,
con lo cual no dan cuenta de la calidad ni de la efectividad del proceso mismo.
En cuanto a las empresas clasificadas en la fase de aseguramiento de calidad, la

mayoría de ellas utilizan fórmulas que cumplen con la relación normalizada
propuesta y en una mínima proporción también utilizan fórmulas no coincidentes
con la forma normalizada propuesta que involucran unidades monetarias, costos de
fabricación y unidades vendidas que, como se explicó en el párrafo anterior, no da
cuenta de la calidad ni de la efectividad del proceso mismo. Adicionalmente, en este
mismo grupo de empresas se comienza a observar que en el denominador hacen uso
de expresiones como unidad de tiempo – máquina y unidad de tiempo – hombre,
que además de cumplir con la forma normalizada propuesta, evidencian una
intención de la organización por hacer más específicos y dicientes sus indicadores
de productividad.
Finalmente, se observó que las empresas clasificadas en la fase de gestión de calidad

utilizan fórmulas que cumplen con la forma normalizada propuesta, no utilizan
fórmulas no coincidentes con lo propuesto; en el denominador hacen uso de
expresiones como unidad de tiempo – máquina y unidad de tiempo – hombre.
Al igual que lo sucedido para algunas de las empresas en fase de aseguramiento de
calidad, cumplen con la forma normalizada propuesta y evidencian su intención por
119
hacer más específicos y dicientes los indicadores de productividad de sus procesos

de fabricación.
4.2 ESTUDIO DE NORMATIVIDAD PARA EL SECTOR METALMECÁNICO

EN COLOMBIA
4.2.1 Normatividad legal
El sector metalmecánico es regulado en Colombia por la Dirección de Impuestos

y Aduanas Nacionales, DIAN, las Cámaras de Comercio, la Superintendencia de
Industria y Comercio, SIC y el Ministerio Comercio, Industria y Turismo, MinCit
(SENA, 2012). Cada uno de estos estamentos tiene su propia normatividad, la cual,
al tratarse de legislación del orden gubernamental, adquiere carácter de obligatorio
cumplimiento. Cualquier norma voluntaria es susceptible de volverse norma
de obligatorio cumplimiento a través de la creación de reglamentos técnicos. De
acuerdo con el MinCIT, un reglamento técnico es el:
Documento en el que se establecen las características de un producto o los procesos y métodos

de producción con ellas relacionados, con inclusión de las disposiciones administrativas
aplicables, y cuya observancia es obligatoria. También puede incluir prescripciones en
materia de terminología, símbolos, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un
producto, proceso o método de producción, o tratar exclusivamente de ellas. (MinCIT, 2011)
Dicho Ministerio establece que la razón de los mismos obedece al interés del
Gobierno en salvaguardar objetivos legítimos nacionales, formalizar el comercio
entre países, minimizar el riesgo de inducir a error a los consumidores, promover
el cumplimiento de requisitos mínimos de seguridad y facilitar el comercio de
productos a nivel nacional e internacional (MinCIT, 2011).
Así, cualquier empresa en Colombia, de cualquier sector deberá vigilar en cada

uno de los estamentos reguladores, si está sujeta al cumplimiento de reglamentos
técnicos vigilados por cualquiera de ellas.
4.2.2 Normatividad voluntaria
En Colombia, no es obligatoria la aplicación de las normas técnicas por parte de los

empresarios; sin embargo, las empresas, el mercado, los consumidores y el gobierno
se benefician de las mismas.
120
La aplicación de una norma minimiza errores, lo cual trae consigo reducción de

costos de fabricación, genera confianza en el consumidor al garantizar la calidad de
los productos frente a otros del mercado nacional o importados que no la garantizan,
proporciona actualizaciones tecnológicas acordes con tendencias e innovaciones
internacionales y suministra buenas prácticas para la ejecución de procedimientos,
ensayos y comprobaciones en pro de la optimización de la producción. La
normalización busca la aptitud para el uso, la compatibilidad, la intercambiabilidad,
la selección de variedades y la ausencia de riesgo de daño inaceptable (Jiménez,
2010, p.54).
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, viene

trabajando desde sus inicios en pro de la normalización del sector metalmecánico en
Colombia, a través de la conformación de grupos “nominados y numerados según
las actividades, funciones y materiales específicos” (Jiménez, 2010, p.53), como los
comités de soldadura, productos laminados en frío y caliente, fundición ferrosa, tubería
metálica, ensayos o productos mecánicos, metales no ferrosos, herramientas manuales,
fabricación cuchillería, fabricación de cerraduras, entre otros (Jiménez, 2010).
Después de que el sector metalmecánico ingresara al Programa de Transformación

Productiva, PTP, en 2011, se han hecho muchas e importantes actualizaciones de
las normas técnicas del sector, en especial las relacionadas con galvanizados, aceros
planos, tubería y estructuras metálicas (Colombia CO, 2014).
Resulta igualmente importante para las empresas del sector metalmecánico y para
cualquier empresa en general, las normas que regulan los requisitos de los sistemas
de gestión, en tanto que suministran los lineamientos a cumplir por parte de una
organización interesada en normalizar las actividades de gestión de su compañía
frente a los estándares mundiales más reconocidos.
La Norma ISO 9001 establece los requisitos para la gestión de la calidad de una
organización de cara a la satisfacción del cliente. La Norma ISO 14001 establece
los requisitos para la gestión medioambiental de cara a la reducción de los impactos
ambientales que los procesos organizacionales generen en su entorno. La Norma
ISO 45001, establece los requisitos para la gestión de la seguridad y la salud en el
trabajo de cara a la prevención de los accidentes de trabajo de los funcionarios de
la empresa, lo cual resulta de especial relevancia para empresas de un sector que se
caracteriza por la ocurrencia de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales propias de la actividad.
121
Los tres sistemas normalizados por estos estándares permiten generar confianza en los
empresarios por parte de los consumidores, quienes cada vez más demandan calidad
de los productos y servicios que reciben, responsabilidad con el medioambiente y
con las personas que trabajan para las compañías, tanto en Colombia como alrededor
del mundo.
La Norma ISO 28001 establece los requisitos para un sistema de gestión de la

seguridad para la cadena de suministro, el cual hoy por hoy resulta de especial interés
para empresas de cualquier sector industrial y de servicios, interesadas en normalizar
el conjunto de recursos y procesos involucrados desde la provisión de materias
primas hasta la entrega de productos o servicios, generar un mayor valor agregado,
mejorar la calidad de sus servicios, garantizar la seguridad y la trazabilidad de sus
productos, reducir el riesgo, satisfacer exigencias legales y reglamentarias, posicionar
sus actividades comerciales, aumentar su clasificación de seguridad para el manejo
de productos de alto valor y/o de alto riesgo; todo lo anterior bajo principios de
gestión de riesgo y gestión de la calidad.
En suma, cualquier empresa en Colombia, de cualquier sector, está en libertad de

aplicar la norma técnica o norma de sistema de gestión que considere conveniente
y adecuada, teniendo en cuenta que el mercado siente confianza en el producto y/o
servicio y en el productor que cuenta con certificaciones de este tipo.
122
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127
ANEXOS
128
ANEXO A
INSTRUMENTO 1 DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
APLICACIÓN DE PREGUNTAS
PREGUNTA 1
FACTOR/GUÍA SI NO
Ciclo PHVA
Principio de Pareto
Poka-yoke
Diagrama causa – efecto
Inspección por atributos
Análisis de regresión lineal y múltiple
Estudios R y R
Reacción en cadena
Fábrica oculta
Calidad gratis
Otro
¿Cuál?
PREGUNTA 2
CONOCIMIENTO RELACIÓN Q - P - C SI NO
¿Conoce la influencia que la calidad tiene en la productividad y competitividad de una empresa?
PREGUNTA 3
MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD SI NO
¿Hace algún tipo de medición de la productividad de su proceso de fabricación?
¿Cómo?
129
ANEXO B
INSTRUMENTO 2 DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
CLASIFICACIÓN POR FASES DE CALIDAD
FASE ACTIVIDAD/FACTOR/GUÍA
En sus procesos de fabricación, no aplica
Sin Fase ninguna de las herramientas de calidad
consultadas, ni ninguna otra
Inspección visual o a criterio subjetivo
Inspección de Inspección con galga pasa - no pasa
Calidad Inspección con instrumento de medición
Ejecución de ensayo o prueba
Poka-yoke
Control de
Diagrama causa – efecto
Calidad
Ciclo PHVA
Principio de Pareto
Aseguramiento Inspección por atributos
de calidad Análisis de regresión lineal y múltiple
Estudios R y R
Fábrica oculta
Gestión de
Reacción en cadena
Calidad
Calidad gratis
130
NUESTROS REPOSITORIOS INSTITUCIONALES

1. RIBUC: Repositorio Institucional Biblioteca Universidad Católica de
Pereira
2. OJS: Open Journal System (Sistema de Publicaciones Periódicas de la UCP)
Los repositorios institucionales (RIBUC/OJS) son un conjunto de servicios que

pretenden proporcionar el almacenamiento y hacer accesible en formato digital,
el material producto del quehacer académico de la UCP y su comunidad.
La Universidad Católica de Pereira, por medio de su biblioteca, viene trabajando

en su construcción desde el año 2009 y desde el año 2011 fueron puestos a
disposición de los usuarios.
¿Qué es el Repositorio RIBUC y/o OJS?
Es la plataforma orientada a la web, que permite almacenar, gestionar, buscar

y recuperar la producción académica y científica de la Universidad Católica de
Pariera.
La importancia de los repositorios RIBUC y/o OJS:

· Aumentan la visibilidad de la producción académica y científica de la
Universidad
· Reúnen en un solo sitio el conocimiento producido en la Universidad
· Permiten el acceso abierto
· Preservan la producción institucional
En nuestros repositorios se podrá encontrar productos como:

· Informes de investigación
· Objetos de aprendizaje
· Las revistas institucionales UCP en texto completo
· Ponencias
· Tesis de maestría
· Artículos de investigación y otros
RIBUC y/o OJS:

Una estrategia para la visibilidad y gestión del conocimiento
http://ribuc.ucp.edu.co:8080/jspui/
http://biblioteca.ucp.edu.co/OJS/
Videos educativos
· Poster
· Producción bibliográfica de la Universidad
· Monografías de grado
· Informes de prácticas académica
131
ISBN Electrónico
978-958-8487-37-3
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Calidad para la Productividad y la Competitividad

Book · December 2018

Diana Cristina Lopez-Lopez

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COLECCIÓN MAESTROS No. 23

Diana Cristina López López

Programa de Ingeniería Industrial

Diana Cristina Lopéz López

Programa de Ingeniería Industrial

Universidad Católica de Pereira

López López, Diana Cristina.

ISBN: 978-958-8487-37-3 (Libro Electrónico)

Universidad Católica de Pereira

Rector de la Universidad Católica de Pereira: Pbro. Jhon Fredy Franco Delgado

Reservados todos los derechos

2.1 Shewhart (1891-1967)..............................................................................26

2.6.2 Fábrica Oculta.............................................................................54

3.1 Fundamentos Conceptuales Sobre Calidad...............................................84

4.1 Estudio de caso para el sector metalmecánico en el

4.2.1 Normatividad Legal...................................................................120

Anexo A. Instrumento 1 de Recolección de la Información -

NUESTROS REPOSITORIOS INSTITUCIONALES.................................131

Producir, es crear bienes y servicios a través de la transformación de insumos

Este libro enfatiza en la relación fundamental y esencial que existe entre

Este libro es un producto derivado del proyecto de investigación “Factores

Aunque la idea investigativa que dio origen al libro se desarrolló

Igualmente, el libro aporta elementos de análisis para asignaturas de diferentes

La temática alrededor de la cual gira este libro es la calidad, la productividad,

El acercamiento a las empresas del caso de estudio que presenta el suplemento

Las MIPYMES requieren comprender que los verdaderos obstáculos al

Los aportes de los grandes gurús de la calidad, como Shewhart, Deming,

Si no hay calidad no hay productividad y si no hay productividad, tampoco

Al mejorar la productividad gracias al mayor aprovechamiento de los

Dentro de los elementos significativos para la competitividad están la calidad

Contrario a las concepciones de casi todo el siglo XX en el continente

De acuerdo con el Instituto de Calidad Latinoamericano, LAQI, por sus

Pese a lo anterior, en las empresas los temas de metrología y acreditación no

Lo anterior contrasta con lo que se espera del sector empresarial de una

Este libro aporta elementos de análisis y aplicativos para contribuir al

William Edwards Deming enseñó a directivos, ingenieros y operarios de las

Decrecen los costes porque hay

Figura 1. Reacción en cadena calidad – productividad – competitividad

comparaciones, no señalan el camino para mejorar, por lo cual, cualquier medición

En su obra “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”,

(…) es mejor estrategia de “productividad” invertir en bienes de producción para

El magíster Jorge Eduardo Medina Fernández de Soto, profesor investigador de la

La competitividad se impone en el ámbito mundial en una economía globalizada que

El modelo propuesto en su investigación es una metodología que permite a

procesos empresariales, el diseño de indicadores de gestión, la gestión de costos y

Su modelo consta de tres componentes que el autor ha denominado “guía de

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Evans y Lindsay analizan la relación entre la calidad y la ventaja competitiva de

El documento CONPES 3527, que establece la Política Nacional de Competitividad

Heizer y Render explican la forma como la calidad está ligada directamente a la

Los autores plantean el impacto de la calidad en diferentes frentes de la Organización

El doctor Humberto Gutiérrez Pulido, profesor investigador de tiempo completo

Al relacionar la calidad con la productividad, el autor se cuestiona respecto a qué

(…) la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad

El autor también considera que la calidad hace parte o es el inicio de diferentes

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 ↷ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ↷ 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

Tradicionalmente, los términos productividad y competitividad para efectos prácticos

El documento CONPES 3527 plantea que, a pesar de que la competitividad admite