Consumo ligero

por James P. Womack y Daniel T. Jones

Marzo 2005
Reimpresión r0503c-e

This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
 La producción ligera transformó la manufactura. Ha llegado
la hora de aplicar el pensamiento ligero a los procesos de
consumo. Al minimizar el tiempo y esfuerzo de los clientes
y entregar exactamente lo que quieren, cuándo y dónde lo
quieren, las empresas pueden obtener enormes beneficios.
Consumo ligero
por James P. Womack y Daniel T. Jones
E
n los últimos 20 años, el precio real de la mayo-
ría de los bienes de consumo ha caído en todo
el mundo, aun cuando la variedad de bienes y el
rango de canales de venta que los ofrecen han seguido
aumentando. Mientras tanto, la calidad de los produc-
tos –en términos de durabilidad y cantidad de defectos
que llegan al cliente– ha mejorado sostenidamente.
Entonces, si los consumidores tienen acceso a una
gama de productos cada vez mayor a menores precios,
con menor cantidad de defectos y en mayor variedad
de formatos de venta, ¿por qué el consumo es a me-
nudo tan frustrante? ¿Por qué nos encontramos ha-
bitualmente con computadoras hechas a medida que
se niegan a funcionar con la impresora, con las demás
computadoras de la casa y con el software de red? ¿Por
qué el simple proceso de reparar el automóvil requiere
de incontables ciclos de malentendidos, desplazamien-
tos, esperas y reparaciones defectuosas? ¿Por qué el
comprador minucioso regresa tan a menudo de una
tienda que vende miles de artículos sin haber encon-
Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
trado el que quería? ¿Y por qué este agotador proceso
de consumo está apoyado en mesas de ayuda y centros
de respaldo a clientes que no ayudan ni respaldan? En
resumen: ¿por qué el consumo –que debería ser fácil
y gratificante– consume tanto tiempo y genera tantas
molestias?
No tiene por qué ser así, y no debería serlo. Las em-
presas pueden pensar que ahorran tiempo y dinero al
traspasar el trabajo a los clientes, dejando que sea pro-
blema de ellos hacer funcionar la computadora y mal-
gastando su tiempo. Sin embargo, en realidad ocurre
lo contrario. Al hacer más eficientes los sistemas para
proveer bienes y servicios, y al hacer más fácil su com-
pra y utilización por parte de los clientes, un número
creciente de empresas está bajando sus costos mientras
le ahorran tiempo a todo el mundo. En el proceso, estas
empresas están aprendiendo más sobre sus clientes, for-
taleciendo la lealtad de los consumidores y atrayendo a
nuevos clientes que abandonan a competidores menos
amistosos con el usuario.
3
 Co n s u mo l i g e ro
Lo que hacen estas empresas tiene una sensación fa-
miliar: así como las empresas de todo el mundo han
adoptado los principios de la producción ligera o ma-
nufactura esbelta (lean production) para extirpar la in-
eficiencia de sus procesos de fabricación, estas empre-
sas innovadoras están racionalizando los procesos del
consumo. A principios de los años 90 popularizamos el
término lean production para describir la gestión de pro-
cesos ultraeficiente de nuestra firma ejemplar, Toyota.
Creemos que ya es tiempo de reconocer en el consumo
ligero (lean consumption) a su necesario e inevitable
complemento.
“Pero cuando se trata de consumo, menos no puede ser
más”, dirá usted. En realidad sí puede serlo, tanto para el
consumidor como para el proveedor. El consumo ligero
no trata de reducir la cantidad que compran los clientes
o los negocios que aportan. Trata de proveer todo el valor
que los consumidores desean de sus bienes y servicios,
con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo.
La palabra clave aquí es “proceso”. Piense en el con-
sumo no como un momento aislado de decisión sobre la
compra de un producto específico, sino como un proceso
continuo que vincula muchos bienes y servicios para re-
solver problemas del consumidor. Cuando una persona
compra una computadora personal, por ejemplo, ésta no
es una transacción aislada. El individuo se ha embarcado
en el arduo proceso de investigar, obtener, integrar, man-
tener, actualizar y, finalmente, deshacerse de esta com-
pra. Para fabricantes y proveedores desarrollar procesos
de consumo ligero implica determinar cómo configu-
rar actividades de negocios relacionadas, especialmente
entre empresas, para satisfacer las necesidades de los
clientes sin desperdiciar su propio tiempo, esfuerzo y
recursos, ni tampoco los del consumidor.
La manera de lograrlo es integrando estrechamente y
optimizando los procesos de provisión y consumo. El de-
safío no solamente es logístico: el consumo ligero exige
un cambio fundamental en la forma de pensar de mi-
noristas, proveedores de servicios y fabricantes sobre la
relación entre provisión y consumo, y sobre el rol que sus
clientes juegan en estos procesos. También exige que los
consumidores cambien la naturaleza de su relación con
las empresas de las que son clientes. Clientes y proveedo-
res deben comenzar a colaborar para minimizar el costo
total y el tiempo desperdiciado, y crear así nuevo valor.
Esto podría parecer una proposición dudosa. Pero
James P. Womack es el presidente del Lean Enterprise Ins-
titute (www.lean.org) en Brookline, Massachusetts. Daniel  Los conceptos subyacentes al consumo ligero se redu-
T. Jones es el presidente de la Lean Enterprise Academy
(www.leanuk.org) en Herefordshire, Inglaterra. Son coauto-
res de Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation (Simon and Schuster, 1996) y, con Daniel
Roos, de The Machine That Changed the World (Rawson
Associates, 1990).
4 harvard business review
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
algunas empresas –y sus clientes– ya han comenzado el
cambio cultural que hará posible el consumo ligero. Y
están descubriendo que todos ganan.
¿Consumo ligero ahora?
Si bien el consumo ligero sería una idea sensata en cual-
quier época, observamos varias tendencias que lo hacen
inevitable y una necesidad competitiva de hoy.
Con la economía contrayéndose continuamente, los
consumidores tienen un espectro más amplio de de-
cisiones que tomar, desde cómo invertir en fondos de
jubilación hasta qué proveedor de telecomunicacio-
nes utilizar o en qué aerolínea volar y a qué precio. Al
mismo tiempo, deben lidiar con una creciente profu-
sión de opciones conforme los fabricantes personalizan
incansablemente sus productos, persiguen nichos de
mercado y aumentan sus canales de venta.
En este exigente entorno, las tecnologías de la infor-
mación están constantemente borrando la distinción
entre consumo y producción. Los consumidores están
realizando cada vez más trabajo gratuito a nombre de
los proveedores, como ingresar datos en formularios
de pedidos en Internet y monitorear el avance de sus
propios pedidos. Y están gastando cada vez más tiempo
y energía en conseguir y mantener las computadoras,
impresoras, PDA y otras herramientas tecnológicas ne-
cesarias para resolver problemas cotidianos, para ellos
y para los proveedores.
Esta creciente carga sobre los consumidores podría
ser sostenible si no fuera por los cambios que ellos
mismos están experimentando. Las configuraciones de
los hogares en todas las economías avanzadas se están
transformando en maneras que generan presiones de
tiempo y gastos de energía adicionales. Los hogares con
dos salarios y los monoparentales, donde nadie tiene
tiempo para administrar el consumo, son cada vez más
frecuentes; y las poblaciones que envejecen enfrentan
una gama cada vez mayor de elecciones, pero tienen
menos energía para hacerlas.
Colectivamente, estas tendencias dan origen al di-
lema emergente del consumidor que tiene más eleccio-
nes que realizar y productos que administrar, con decre-
ciente tiempo y energía. Pero la situación también crea
una importante oportunidad para los proveedores.
Los principios del consumo ligero
cen a seis principios simples que se corresponden de
cerca con los de la producción ligera (para más sobre
estos principios, vea nuestro libro Lean Thinking).
1. Resuelva el problema del cliente completamente,
asegurando que todos los bienes y servicios funcionen,
y funcionen juntos.

2. No malgaste el tiempo del cliente.
3. Provea exactamente lo que el cliente quiere.
4. Provea lo que se quiere exactamente donde se
quiere.
5. Provea lo que se quiere donde se quiere, exacta-
mente cuando se quiere.
6. Agregue continuamente soluciones para reducir el
tiempo y las molestias del cliente.
Examinemos estos principios uno por uno.
Resuelva el problema del cliente completamente,
asegurando que todos los bienes y servicios funcio-
nen, y funcionen juntos. Los clientes obtienen bienes
y servicios para resolver problemas en sus vidas. Pero
no los adquieren en una única transacción. En lugar
de eso los buscan, consiguen, instalan, integran, man-
tienen y desechan a lo largo de un período extenso, lo
cual es mucho más complicado. Simplemente no com-
pramos un automóvil o una casa en una hora para re-
solver nuestros problemas de movilización o vivienda.
Más bien buscamos detenidamente, encontramos el
artículo indicado, lo compramos e inmediatamente
empezamos a mantenerlo, repararlo y actualizarlo
durante un período extenso, a medida que cambian
nuestras necesidades.
Este complejo proceso rara vez está exento de tro-
piezos. Considere la computación personal, que ahora
involucra su cámara fotográfica, su PDA y sus teléfo-
nos. La mayoría de nosotros se interesa menos en las
características específicas de todos estos artículos de
lo que al parecer piensan los proveedores. Lo que real-
mente queremos es que todo (hardware, software y
servicios de soporte) funcione en conjunto de manera
confiable y fluida, con un mínimo gasto de nuestro
tiempo y emociones. Pero batallamos interminable-
mente con múltiples proveedores de bienes y servicios
por nuestros problemas de información y comunica-
ción, todos los cuales requieren de nuestra perma-
nente gestión gratuita.
¿Por qué pasa esto? Porque los proveedores, en
vez de trabajar juntos para perfeccionar el proceso
de consumo, han creado una enorme “industria de la
falla” de líneas de ayuda y mesas de servicio para lidiar
con su pieza individual de la solución. Su objetivo ha
sido una eficiencia cada vez mayor (en términos de
sus propios recursos) al solucionar los problemas re-
currentes de los clientes. Los principios del consumo
ligero sugieren un enfoque radicalmente distinto. En
lugar de asignar al personal menos entendido a li-
diar repetidamente (pero “eficientemente”) con los
mismos problemas de los clientes, un proveedor lean
despliega personal altamente capacitado que no sólo
soluciona el problema específico del cliente, sino que
además identifica su fuente sistémica. Los ejecutivos
pueden entonces implementar arreglos permanentes,
integrando los diversos elementos de la solución, para
marzo 2005 
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
Con sumo ligero
que los consumidores no vuelvan a tener la necesidad
de quejarse.
Este enfoque ha sido aplicado brillantemente por
Fujitsu Services, un proveedor global líder de servicios
tercerizados de atención al cliente. Las empresas que
contratan a Fujitsu para gestionar sus mesas de ayuda
internas descubren que el número de llamadas que re-
ciben sobre un problema recurrente dentro de la em-
presa muchas veces se reduce a casi cero. Lo que Fujitsu
hace es identificar y arreglar el origen del problema;
por ejemplo, reemplazar las impresoras defectuosas por
otras nuevas adecuadas al propósito específico. Al bus-
car la causa raíz del problema en algún otro punto de la
corriente de valor (a menudo involucrando a múltiples
empresas), Fujitsu ha introducido una nueva manera
de eliminarla (vea el recuadro “Resolver los problemas
en el origen”).
No malgaste el tiempo del cliente. Los proveedo-
res normalmente envían un mensaje muy claro a sus
clientes: “Su tiempo no vale nada”. Sólo piense en la
última vez que tuvo que reparar su automóvil. Llamó
para programar una visita, llevó su vehículo a un conce-
sionario, tuvo que esperar varias veces para explicar el
problema, consiguió un vehículo de reemplazo o trans-
porte hasta su destino y luego esperó la temida llamada
con el diagnóstico y costo de la reparación. Cuando fue
a recoger su vehículo, tal vez se encontró con que no
estaba listo. O tal vez debió esperar varias veces (nueva-
mente) para pagar y retirar el auto, sólo para descubrir
después que la reparación no había sido bien hecha
(encuestas muestran que las reparaciones mecánicas
se realizan correctamente y a tiempo sólo en seis de
cada diez casos). El concesionario desperdició su valioso
tiempo, y su buena voluntad.
El proveedor lean adopta un enfoque diferente al
mirar el problema desde el punto de vista del cliente y
trazar un “mapa de consumo” de todos los pasos del pro-
ceso de reparación. Luego, en cada instancia en que el
cliente es forzado a gastar tiempo sin ningún retorno en
valor, el proveedor se pregunta cómo el sistema puede
ser reconfigurado para eliminar el tiempo perdido.
La mayoría de los ejecutivos instintivamente supone
que esto aumentará sus costos, pero en realidad ocu-
rre todo lo contrario. Purgar la ineficiencia del “flujo
de provisión” –los pasos necesarios para producir y en-
tregar bienes y servicios– resuelve los problemas de
los proveedores incluso al ayudar a los clientes. Todas
esas interminables esperas implican trabajo innecesario
para el personal y volver a realizar mal el trabajo es
aún más costoso. Al combinar un flujo de provisión li-
gera con un flujo de consumo ligero (todas las acciones
que debe realizar el consumidor para adquirir bienes o
servicios), los proveedores pueden reducir sus costos y
bajar sus precios.
¿No lo cree? Vea el caso de Grupo Fernando Simão
5
 Co n s umo l i g e ro
(GFS), una empresa familiar concesionaria de automó-
viles con sede en Oporto. GFS es el tercer mayor grupo
concesionario en Portugal, con 900 empleados y ventas
que superan los US$ 400 millones. Desde 1999, la em-
presa ha introducido prácticas de provisión y consumo
ligeros. Realizando un diagnóstico previo de cada re-
paración siempre que es posible, programándolas para
eliminar las esperas, estandarizando los procesos de re-
paración e introduciendo otras prácticas lean, GFS ha
suprimido muchos pasos ineficientes, ha aumentado la
velocidad con la que clientes y vehículos pasan por el
sistema y ha reducido el costo total de una reparación
típica en 30%.
Este enfoque consigue más que sólo un ahorro de
costos para GFS: es una bendición para los clientes.
Los precios que los clientes pagan por las reparaciones
han bajado –especialmente en términos de tiempo per-
dido– y la mayoría de los trabajos ahora se hace bien la
primera vez. Antes de estos cambios, un cliente podía
gastar dos horas buscando un taller de reparaciones,
Resolver los problemas en el origen
F ujitsu Services es uno de los mayores proveedores de servi-
cios de TI en Europa, Oriente Medio y África, con 15.400
empleados en 30 países y ventas por US$ 4.200 millones
en 2004. Después de proveer soporte técnico a sus propios
productos durante muchos años, Fujitsu comenzó a ofrecer
servicios a empresas que estaban tercerizando sus actividades
de servicio al cliente y soporte técnico. Desde entonces, Fujitsu
se ha visto a menudo desempeñando el difícil rol de mediador
entre los proveedores de hardware y software y los usuarios
por problemas que han experimentado estos últimos. Normal-
mente, a empresas como Fujitsu se les paga para responder a
los reclamos de los usuarios al menor costo por reclamo proce-
sado. Este modelo de centro de llamadas no da ningún motivo
a las empresas para reducir la cantidad de quejas recibidas y,
de hecho, crea un desincentivo: si el volumen de llamadas cae,
también lo hacen los ingresos de la empresa. Fujitsu abordó el
problema con una mentalidad completamente diferente: deci-
dió eliminar las causas raíces de los reclamos de los usuarios.
Cuando en 2001 Fujitsu obtuvo el contrato de mesa de
ayuda de BMI (una aerolínea conocida anteriormente como
BMI British Midland), analizó inmediatamente los diferentes
tipos de llamadas provenientes de los empleados de BMI.
Luego se lanzó a entender los problemas que daban origen a
las llamadas, a registrar el tiempo y el esfuerzo necesarios para
resolverlas y, lo más importante, a medir el impacto en el ne-
gocio de las fallas o demoras en hacerlo (observe que, en este
ejemplo, los usuarios ayudados son empleados de BMI, como
el personal de mostradores. Operacionalmente, esto funciona
de la misma manera que las líneas de ayuda para los clientes
de, digamos, Dell o Microsoft).
6 harvard business review
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
programando una visita, llevando el automóvil al con-
cesionario, negociando la reparación y recogiendo el ve-
hículo al final del proceso. El proceso de reparación lean
de GFS ha reducido los compromisos de tiempo de los
clientes casi a la mitad, a un promedio de 69 minutos.
De esta manera, GFS ha trepado de los últimos lugares
en el ranking de servicio al cliente de los fabricantes de
automóviles al primer puesto, y ha aumentado drásti-
camente su participación en el negocio de servicio a los
automóviles que vende (vea el recuadro “Trazando un
mapa del consumo ligero”).
Provea exactamente lo que el cliente quiere. Usted
podría pensar que si hay algo que los sistemas actua-
les de consumo hacen bien es entregar a los clientes
exactamente los artículos que quieren. Eso es falso. Por
ejemplo, el artículo promedio en una tienda de comes-
tibles típica está en stock en la ubicación correcta en el
estante sólo 92% del tiempo (a esto se denomina “nivel
de servicio”). Dado que el comprador promedio tiene
40 artículos en su lista, multiplique la probabilidad de
Fujitsu descubrió que más de la mitad de las llamadas a la
mesa de ayuda eran quejas repetidas por problemas recurrentes
o demoras en las reparaciones. Una de las razones más comu-
nes de las llamadas –que daba cuenta de 26% del total– era el
mal funcionamiento de las impresoras: los agentes de pasajes
solían encontrarse con que no podían imprimir las tarjetas
de embarque y etiquetas de equipaje para los pasajeros al
momento del chequeo. Inmediatamente se hizo evidente que
resolver el problema de las impresoras era crucial para el nego-
cio de la aerolínea. Dada la estricta seguridad en el aeropuerto,
la incapacidad de imprimir tarjetas de embarque y etiquetas
de equipaje que podían ser leídas en una serie de puntos podía
provocar que los vuelos perdieran sus turnos de despegue.
Bajo el contratista anterior de BMI, la mesa de ayuda había
tenido dificultades para conseguir que los técnicos de servicio
respondieran más rápidamente y el personal de mostradores
no siguiera llamando para reclamar. La respuesta de Fujitsu
fue encontrar la forma más eficaz en costos de la causa raíz del
problema de las impresoras. La solución fue convencer a la alta
dirección de BMI de invertir inmediatamente en la instalación
de mejores impresoras. Como resultado, el número de llamadas
por mal funcionamiento de impresoras disminuyó más de 80%
en 18 meses. Esta acción se tradujo en importantes ahorros en
las operaciones de vuelos que excedieron con creces el costo de
las nuevas impresoras. Además, Fujitsu mejoró el proceso de
respuesta de los técnicos, con lo que el tiempo promedio nece-
sario para arreglar las impresoras que aún fallaban bajó de diez
a tres horas.
Fujitsu combinó este enfoque de resolución de problemas
con una propuesta de negocios diferente para BMI. En lugar de

encontrar cada uno de los 40 artículos conjuntamente
y se hace evidente que obtenerlos todos en la misma sa-
lida de compras ocurrirá sólo una vez en 28. Se pueden
comprar sustitutos, hacer salidas adicionales o cambiar
lo que se planeaba comer, pero la tienda no está dando
exactamente lo que se quiere.
Las tiendas de calzado no lo hacen mejor. Al reubicar
en el sudeste asiático la mayor parte de su producción
para Norteamérica y Europa, e imponer a los minoristas
ventanas de pedidos de 150 días, el sector de calzado
ha creado una maravilla de bajos costos de fabricación
combinada con una extraordinaria gama de estilos (la
mitad de los cuales sólo soporta una temporada de venta
de tres meses). Pero suponga que usted quiere el modelo
“Wonder Wings” en talla 40 y color gris. Tiene sólo 80%
de probabilidades (el promedio del sector) de encon-
trarlo en stock; y existe una buena posibilidad de que
nunca vuelva a estar en stock. Pero no se preocupe. Hay
millones de pares de Wonder Wings talla 40 de color
rosado disponibles y muchos más en camino, porque el
cobrar por cada llamada manejada, Fujitsu propuso cobrar una
tarifa fija con base en el número de potenciales usuarios del
sistema de llamadas. Esto le permitió ofrecer rentablemente a
BMI una oferta más baja que su actual proveedor.
Al abordar las causas raíces, Fujitsu disminuyó en 40% el
total de llamadas a la mesa de ayuda en 18 meses y mejoró la
satisfacción de los clientes. A medida que la empresa ha apli-
cado progresivamente este enfoque de resolución de problemas
a todos sus clientes, ha trascendido su rol inicial de mediador
entre proveedores y consumidores frustrados para convertirse
en analista y optimizador integral de sistemas de respuesta.
Fujitsu está solucionando completamente el problema de su
cliente, y más.
Por ejemplo, al discutir el problema actual de un cliente,
el personal de Fujitsu traspasa nueva información sobre los
sistemas de computación del usuario, incluyendo cómo pre-
venir problemas que el cliente todavía no ha experimentado,
pero que tendrá si no es advertido. Al mismo tiempo, Fujitsu
puede aprender más acerca de qué problemas el cliente está
tratando de resolver con el sistema, lo que puede llevar a ideas
para nuevos productos. En lugar de sólo arreglar defectos para
que los clientes obtengan el valor prometido originalmente,
Fujitsu crea nuevo valor al ofrecerles información y servicios
adicionales que podrían necesitar. Lo que comienza como una
interacción negativa con el cliente puede convertirse en una
oportunidad para compartir información que construya lealtad,
genere nueva inteligencia de mercado y ahorre dinero a Fujitsu.
Como resultado, sus satisfechos clientes han recompensado a la
empresa con más trabajo, que antes se repartía entre subcontra-
tistas rivales: una situación ganar-ganar para ambas partes.
marzo 2005 
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
Con sumo ligero
flujo de pedidos, una vez iniciado, no puede detenerse y
el ciclo de reabastecimiento es muy largo. Así, un cliente
de cada cinco no obtiene el producto que quiere, mien-
tras que las tiendas liquidan 40% de su producción total
(Wonder Wings rosados, por ejemplo) a través de canales
secundarios con ingresos mucho menores.
Ciertamente habrá diferencias entre sectores en la
dificultad de implementar el consumo ligero. Pero in-
cluso en aquellos donde la provisión ligera parece poco
viable es posible encontrar soluciones prácticas, aunque
contradigan la intuición. Considere que Nike hoy puede
entregar incluso bolsos personalizados de un día para
otro en cualquier lugar de Norteamérica, y hacerlo ren-
tablemente. ¿Cómo? Localizando la producción –quién
lo diría– en California (vea el recuadro “Localizarse
para la provisión ligera”).
Cualquiera sea el sector, el enfoque del proveedor li-
gero tiene un tema común: la demanda o pull. En vez de
pedir esporádicamente grandes cantidades de artículos
con base en predicciones centralizadas muy sofistica-
das (que casi siempre se equivocan), el proveedor li-
gero implementa veloces sistemas de reabastecimiento
que reponen con rapidez exactamente lo que el cliente
tomó del estante. Éste no es sólo un problema de alma-
cenamiento, sino uno sistémico de múltiples circuitos
de reabastecimiento que vuelven hasta las materias pri-
mas. Estos circuitos permiten a una empresa reponer
rápidamente en cada nivel lo que el próximo cliente
realmente querrá, evidenciado por lo que un cliente
anterior acaba de usar.
Tesco, un minorista del Reino Unido, es el líder mun-
dial en aplicar estos principios y está alcanzando un
nivel de servicio de más de 96%. Eso todavía no es sufi-
ciente para dar a todos los clientes exactamente lo que
quieren, pero es un gran avance y la prueba de que los
principios de la producción ligera pueden apoyar el
consumo ligero.
¿Cómo lo hace Tesco? Reabasteciendo cada tienda
continuamente, las 24 horas, para eliminar la necesi-
dad de mantener stock en la trastienda (como lo hace
Wal-Mart) o almacenar en altura (como Home Depot).
Tesco hace un nuevo pedido a los proveedores clave
que producen –en cuestión de horas– los artículos que
acaban de ser comprados. Más aún, Tesco los recoge
directamente en los andenes de los proveedores en
momentos precisos y lleva los bienes a centros de dis-
tribución regional donde los productos frescos y los
artículos de alta rotación son transferidos en el andén
a vehículos que los entregan a las tiendas. En una in-
novación lean más, Tesco atiende los pedidos de sus
compradores por Internet, haciendo que el personal
de las tiendas llene los pedidos con artículos de los
estantes en horas de mayor calma. Este proceso ha
reducido los costos de personal, evitado el costo de
depósitos separados para los pedidos por Internet y
7
 Trazando un mapa del consumo ligero
T
razar un mapa de los pasos de un
proceso de producción y consumo es
la mejor forma de detectar oportunidades
de mejoramiento. Un mapa puede revelar
cómo los procesos deficientes malgastan
el tiempo y dinero de proveedores y consu-
midores.
Así fue como Grupo Fernando Simão
(GFS), una firma portuguesa concesionaria
de automóviles, descubrió las ineficiencias
en sus procesos. Primero, la empresa ana-
lizó el consumo. Hizo una lista de los pasos
que sigue un consumidor típico para repa-
rar su automóvil –desde buscar un taller de
reparaciones hasta volver a su hogar con el
vehículo arreglado– y del tiempo requerido
para cada uno. Luego, GFS dibujó casilleros
que representaban los ocho pasos que iden-
tificó, cada uno de tamaño proporcional al
tiempo necesario para completar la tarea
correspondiente, y coloreó el tiempo cre-
ador de valor. La empresa también reunió
información sobre el porcentaje de trabajos
bien realizados la primera vez y a tiempo.
GFS descubrió que estos pasos de con-
sumo le llevaban al consumidor promedio
un total de 120 minutos. Y dado que los
concesionarios muchas veces no pueden
hacer las reparaciones el día que reciben el
automóvil –ya sea por falta de tiempo des-
pués de diagnosticar el problema o porque
carecían de los repuestos, herramientas o
conocimiento necesarios– casi la mitad del
tiempo de los clientes se desperdiciaba.
Más aún, sólo 60% de los trabajos se com-
pletaban a tiempo.
A continuación, GFS hizo un mapa con
los 25 pasos de su proceso de provisión,
añadiendo flechas para mostrar dónde
esos pasos de provisión interactuaban
con los pasos del proceso de consumo.
El grupo descubrió que los pasos de pro-
visión tomaban 207 minutos de tiempo
pagado, sólo 27% del cual creaba valor
para el cliente. Un análisis más detallado
reveló que los técnicos, únicos creadores
de valor para el cliente, lo hacían sólo
en 45% de su tiempo de trabajo pagado.
Nada muy impresionante (vea la ilustra-
ción “Reparación de autos antes de los
procesos ligeros”).

Reparación de autos antes de los procesos ligeros

25 minutos 5 minutos 45 minutos 10 minutos 35 minutos

1 Buscar reparador 2 Programar visita 3 Conducir al taller 6 Discutir diagnóstico, 7 Esperar y pagar,
autorizar reparación recibir

8 Conducir a casa
4 Esperar, discutir
problema,
C on su m id or

entregar auto
5 Esperar auto
de reemplazo

5 minutos 5 minutos 25 minutos 38 minutos 14 minutos 85 minutos 35 minutos

Prove edor

1 Contestar teléfono 2 Programar visita 3 Registrar vehículo 7 Entregar al técnico 12 Pasar a agente 15 Entregar al técnico 21 Pasar a agente
8 Diagnosticar 13 Llamar al cliente, 16 Reunir repuestos de servicio
problema discutir diagnóstico
4 Estacionar vehículo 17 Reparar 22 Emitir factura
5 Auto de reemplazo 14 Pasar al taller automóvil 23 Traer vehículo
6 Pasar al taller 24 Entregar al cliente
9 Revisar partes
10 Estacionar vehículo 25 Guardar reemplazo
11 Pasar a la oficina

Tiempo de creación 18 Prueba

de valor de conducción
Tiempo
perdido 19 Estacionar vehículo
Tiempo del técnico 20 Pasar a la oficina

8 harvard business review

This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
 A
l emplear este mapa, GFS eliminó los
pasos innecesarios de los procesos
de provisión y consumo. Las ganancias
para GFS y sus clientes se hacen evidentes
cuando observamos cómo funciona el
proceso hoy (vea “Reparación de autos
después de los procesos ligeros”).
Aquí, GFS aprovecha su continua
relación con los clientes, eliminando la
necesidad de que busquen un nuevo taller
de reparaciones debido a su disconformi-
dad con un arreglo previo. GFS hace un
diagnóstico telefónico previo del problema
siempre que es posible y lo confirma tan
pronto como llega el vehículo. Si el cliente
puede esperar un instante, puede autorizar
el trabajo de reparación en ese momento
y evitarse la llamada telefónica extra. Los
concesionarios también han suavizado el
flujo de trabajo programando cuidadosa-
mente las llegadas para eliminar las colas
y asignando el trabajo directamente al
técnico, sin intermediarios. Además, han
minimizado el tiempo de los técnicos, ni-
velando el flujo de trabajo y separando las
tareas según su complejidad y el tiempo
necesario para realizarlas. Las partes y las
herramientas son preparadas con antela-
ción y entregadas al técnico en la bahía de
servicio a medida que se necesitan. Y las
tareas comunes de reparación son estan-
darizadas para reducir el tiempo invertido,
así como para aumentar la posibilidad de
tener el trabajo hecho correctamente y a
tiempo.
Estos beneficios crean una situación
ganar-ganar. El tiempo de los clientes ya
no se desperdicia y GFS puede manejar
un volumen de negocios mayor. Ahora los
técnicos de GFS crean valor en 78% de su
tiempo laboral y completan casi el doble
de trabajos por día. Más trabajos se rea-
lizan correctamente la primera vez, por
lo que menos automóviles son llevados
en una segunda visita. Como resultado,
GFS requiere un personal de apoyo más
pequeño y necesita sólo un cuarto de la
cantidad de automóviles de reemplazo.

Reparación de autos después de los procesos ligeros Tiempo ahorrado

120
minutos Tiempo
5 minutos 10 minutos 32 minutos 22 minutos total del
1 Programar visita 2 Discutir 3 Conducir al taller 6 Recibir vehículo cliente
el problema 7 Conducir a casa
69
4 Entregar vehículo minutos
C on su m id or

C on su m id or
5 Esperar diagnóstico,
confirmación,
autorizar reparación
53% 94%
tiempo tiempo
de creación de creación
de valor de valor

Antes Después
de procesos de procesos
ligeros ligeros
Prove edor

Prove edor

5 minutos 15 minutos 20 minutos 54 minutos 7 minutos

1 Programar visita 2 Discutir problema, 4 Auto de reemplazo 9 Entregar repuestos 15 Entregar vehículo 207
minutos
plan de reparación 5 Recibir vehículo 10 Recoger vehículo 16 Guardar reemplazo Tiempo
3 Ordenar repuestos 6 Confirmar diagnóstico 11 Reparar vehículo total del
7 Estacionar vehículo proveedor
8 Actualizar plan

101
minutos
12 Prueba de
conducción
13 Estacionar vehículo
14 Emitir factura
27% 59%
tiempo tiempo
de creación de creación
de valor de valor
Antes Después
de procesos de procesos
ligeros ligeros

marzo 2005  9
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
 Co n s umo l i g e ro
convertido a Tesco en el supermercado virtual más
grande del mundo.
Las técnicas lean han ayudado a Tesco a aumentar
su participación rápidamente y convertirse en el líder
del mercado británico de supermercados, impulsando
además su expansión global en Europa del Este y Asia
Oriental. También le han permitido aumentar la satis-
facción y lealtad de los clientes, al dar a los compradores
lo que quieren (y, como veremos, al proveerlo donde y
cuando lo quieren), sin malgastar su tiempo.
Provea lo que se quiere exactamente donde se
quiere. La sabiduría convencional dicta que los clien-
tes normalmente obtienen los artículos que necesitan
en un único formato de tienda (el comprador subur-
bano sensible al precio acude a Costco o Sam’s Club;
el profesional urbano con poco tiempo acude a Tra-
der Joe’s). Pero la sabiduría convencional se equivoca.
Balanceando varios factores, los principales de ellos el
precio y la conveniencia, la mayoría de nosotros recurre
a una variedad de formatos para conseguir lo que que-
remos según las circunstancias. Hacemos la ocasional
visita a Costco por artículos a granel, el viaje semanal
a un supermercado estándar por su amplio surtido de
Localizarse para la provisión ligera
D esde la perspectiva lean, la estampida de tercerización
de la producción hacia China para atender a clientes
norteamericanos y europeos es cuestionable, pero no por
las razones que se mencionan habitualmente. El verdadero
desafío para los proveedores lean es la incapacidad de las
instalaciones de producción remotas para responder instan-
táneamente a las demandas cambiantes de los clientes, como
sería un brusco aumento de pedidos de “Wonder Wings” talla
40, de color gris.
La mayoría de los fabricantes y sus socios minoristas pa-
recen no tener un método para calcular los costos totales de
todo el flujo de provisión de sus productos. Éstos incluyen los
costos de partes, la logística en sí (no sólo el barato envío en
contenedor que probablemente se propuso en el plan de ne-
gocios), las faltas de stock, el manejo de remanentes y mante-
ner inventario en líneas de suministro extendidas. En nuestra
experiencia, cuando todos estos costos se suman para calcular
con precisión los costos totales de un producto, la ubicación
de menor costo para productos intensivos en mano de obra
con demanda impredecible es a menudo el lugar de salarios
más bajos dentro de la región de venta. Esto significa México
para Norteamérica, Rumania y Turquía para Europa Occiden-
tal y, sí, China para Japón, porque el reabastecimiento rápido
a un costo razonable es posible desde esas ubicaciones.
Para quienes piensan bajo la lógica lean, la regla general
es que despachar por barco es barato pero lento y, cuando las
predicciones fallan, debe ser reemplazado por el transporte
10
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
comestibles, varias paradas en tiendas de convenien-
cia por las pequeñas cosas que olvidamos y pedidos de
entrega a domicilio cuando tenemos particularmente
poco tiempo o simplemente estamos exhaustos. Al usar
diferentes formatos dependiendo de las circunstancias,
minimizamos nuestro costo total de consumo: la suma
de los precios que pagamos por los productos más el
tiempo y esfuerzo invertidos para obtenerlos. En esta
ecuación, generalmente, el precio sube a medida que el
tiempo y las molestias disminuyen; pagamos –a veces
mucho– por la conveniencia.
Imagine, sin embargo, un proceso de provisión que
maximiza la conveniencia y mantiene los precios casi
uniformes en los diferentes formatos, preservando los
márgenes de los minoristas. De hecho, esto es posible si
un mismo canal puede abastecer a todos los formatos,
porque el costo para el proveedor de los productos que
ingresan a su canal desde sus propios proveedores de-
pende del poder de compra del operador del canal, y no
de economías de escala por mayor volumen o de ventajas
de escala por tiendas más grandes.
Por ejemplo, la razón de que Wal-Mart venda martillos
más baratos que la ferretería de la esquina no es que la
aéreo, que es rápido pero costoso. En contraste, los camiones
son mucho más rápidos que los barcos y mucho más baratos
que los aviones. Permiten el reabastecimiento de un día para
otro en cada uno de los circuitos de un flujo de provisión típico,
siempre que la producción esté dentro de la zona geográfica de
venta. Si no se pueden eliminar las actividades costosas de los
procesos de producción, podría ser necesario reubicarse en paí-
ses de bajos salarios, pero hacerlo de una forma que minimice
los costos totales.
En el caso de productos hechos a pedido, podría tener sen-
tido acercar la fabricación aún más al cliente, aun cuando no
sea el punto de salarios más bajos de la región. Considere el sor-
prendente enfoque de Nike para la fabricación a bajo costo de
productos a medida. En el sitio web de Nike usted puede perso-
nalizar un bolso o una mochila, eligiendo entre una variedad de
telas y colores para los paneles, y hasta hacer que Nike borde un
monograma o mensaje personal en el artículo solicitado. Y su
bolso personalizado sólo costará US$ 10 más (incluyendo despa-
cho rápido) que la versión estándar en una tienda.
Lo que probablemente usted no sabía es que su bolso será
fabricado según su pedido exacto en NuSewCo, un pequeño
contratista en el área de San Francisco. A US$ 15 la hora, los
costos de mano de obra de NuSewCo son 20 veces más altos
que los costos laborales totales de los contratistas en China que
fabrican otros productos de Nike. Pero Nike calcula que el gasto
total de obtener los bolsos personalizados empleando la costosa
mano de obra estadounidense y ofreciendo despacho rápido
harvard business review

escala de los pedidos de Wal-Mart reduzca los costos de
producción de los martillos. Se debe a que la escala de los
pedidos de Wal-Mart hace que el fabricante de martillos
acepte un precio de venta menor a cambio de volumen,
y Wal-Mart traspasa estos ahorros a sus clientes.
La oportunidad está dada para que los grandes mino-
ristas que emplean técnicas de logística ligera ofrezcan
una completa gama de formatos con precios uniformes
para atender cada necesidad de los clientes. Tesco ya lo
hace. Creó un abanico completo de formatos que van
de tiendas de conveniencia locales (Tesco Express) hasta
tiendas medianas en los centros de ciudades pequeñas
(Tesco Metro), supermercados de tamaño estándar en
los suburbios (Tesco Superstore), hipermercados en la
periferia (Tesco Extra) y compras por Internet (Tesco.
com). Al integrar el canal de abastecimiento de todos
estos formatos, Tesco responde a una ampliada gama
de necesidades de consumo.
Una consecuencia de compartir eficientemente el
canal es que Tesco parece ser el único supermercado
que gana dinero con la venta por Internet, mientras au-
menta continuamente su volumen de ventas. Otra con-
secuencia más sugerente es que todos los bienes que
es menor que el costo total de abastecerse de bolsos estándar
para clientes estadounidenses desde el sudeste asiático y ven-
derlos en el comercio minorista.
¿Cómo puede ser posible? Lo es porque abastecerse local-
mente y fabricar sólo a pedido permite a Nike evitarse muchos
pasos de los procesos de logística y venta: el almacenamiento de
artículos en la planta del sudeste asiático hasta que se complete
un contenedor para llevar al puerto. El almacenamiento del
contenedor en el puerto mientras se completa la carga del barco.
Los procesos de aduana en ambos extremos del trayecto. El al-
macenamiento de los artículos en el centro de distribución de la
costa oeste de EE.UU. y el armado en contenedores para enviar
a las tiendas. El costo total de la tienda. El costo de los inevitables
excedentes de stock. El costo de las ventas perdidas debido a
rupturas de stock. Y el costo de disponer de los artículos rema-
nentes (que a veces simplemente significa desecharlos), produci-
dos según predicciones de clientes que nunca se materializaron.
Como el análisis de costos de Nike muestra, la mano de obra
directa es en realidad una pequeña porción del costo total de
producir y entregar estos productos, pese a ser intensivos en
mano de obra. La mayor parte de los costos está en los diversos
gastos generales de Nike, en la gestión de los muchos traspa-
sos desde las fuentes de producción en el otro lado del mundo,
en los grandes inventarios en muchos lugares, en los gastos ge-
nerales de los distribuidores minoristas, en las ventas perdidas
por escasez de productos y en la pérdida de poder de precios
por exceso de ellos.
marzo 2005 
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
Con sumo ligero
ingresan a este canal unificado de abastecimiento se
benefician del mismo poder de compra: el tubo de pasta
de dientes que va a la pequeña tienda Tesco Express le
cuesta a Tesco lo mismo de su proveedor que el tubo
que va al enorme Tesco Extra, y el costo de abastecerlo
también es prácticamente el mismo. Esto indica clara-
mente que la era del retail de consumo masivo, de un
sector empecinado en formatos cada vez más grandes,
está llegando a su fin. ¿Para qué conducir varios kiló-
metros hasta un gran galpón si los artículos que quiero
están disponibles cerca, en una tienda de formato más
pequeño y a los mismos precios?
Quizás el mayor beneficio que Tesco obtiene de este
enfoque es que sus clientes ya no son desconocidos. Al
ofrecerles tarjetas de lealtad aceptadas en todos sus
formatos, Tesco ha comenzado a recoger valiosa infor-
mación sobre el patrón de compra completo de los 12
millones de clientes del Reino Unido en su programa
de lealtad, que representan 80% de los ingresos por
ventas de Tesco. Esta información está siendo usada
actualmente para colocar los artículos adecuados en las
tiendas correctas y para dirigir las promociones correc-
tas a los clientes indicados.
Con el modelo de múltiples formatos de Tesco, los
clientes pueden obtener lo que quieren donde lo quie-
ren, y a un precio casi uniforme; y el minorista captura
una parte mayor del gasto –y de la lealtad– de los con-
sumidores.
Provea lo que se quiere donde se quiere, exacta-
mente cuando se quiere. La mayoría de los consumi-
dores ha sido educada para creer que los bienes y servi-
cios se compran por impulso. En el caso de artículos
pequeños –el último título en DVD, por ejemplo– esto
puede ser cierto. El cuándo los queremos es ahora. Sin
embargo, para la mayoría de los bienes –y en especial
para los principales bienes durables, que constituyen el
grueso de nuestro gasto– la mayoría de nosotros cons-
tantemente planifica con antelación. Todavía queremos
los bienes cuando los queremos, pero la fecha es mu-
chas veces lejana.
Piense en los vehículos de su grupo familiar. ¿Usted
súbitamente decide comprar un auto nuevo cuando
pasa por un concesionario? Seguramente no. Pero es
probable que esté contemplando una compra futura
incluso mientras lee esto: usted sabe que podrá cambiar
su aburrida camioneta por un deportivo de dos puertas
tan pronto como mande a su hijo menor a la universi-
dad el próximo año, y la camioneta llegará a un punto
de cuestionable confiabilidad también en un año más.
Imagine que pudiese obtener un producto personali-
zado a un precio reducido simplemente por compartir
sus planes con un fabricante y hacer el pedido con an-
telación. Este modelo de compra ya funciona bien para
servicios como los cruceros, donde las compras antici-
padas de boletos no sólo son más económicas, sino que
11
 Co n s u mo l i g e ro
también pueden asegurar una habitación preferente
(en cierto sentido, “personalizada”). Y podría funcionar
para los bienes de consumo y para muchos servicios, si
los productores tan sólo escucharan a sus clientes.
Pero la mayoría de las interacciones actuales en
realidad castigan al cliente por planificar con tiempo.
Si usted hace un pedido especial de un vehículo es-
pecífico para ser entregado en algún momento en el
futuro, el concesionario se frustrará porque usted no
quiere uno de los vehículos que ya están en inventa-
rio y tratará de atraerlo hacia el stock disponible me-
diante descuentos de precio. Y si usted insiste en hacer
el pedido por anticipado, tendrá que pagar un castigo
al negarse el concesionario a ceder en el precio. Esta
situación es mala tanto para los consumidores como
para los fabricantes. Frustra el deseo de los clientes de
obtener exactamente lo que quieren cuando lo quie-
ren, y aumenta los costos de producción y distribu-
ción de los fabricantes. Éstos incurren en gastos extras
porque no pueden predecir con precisión el volumen
total de productos que será deseado en un momento
específico. Así, deben mantener capacidad adicional
de producción disponible y grandes inventarios de uni-
dades terminadas.
La mayoría de nosotros planifica con antelación las
compras grandes y durables y estaría dispuesta a com-
partir sus planes con el productor a cambio de obtener
exactamente lo que quiere en una fecha futura con un
descuento. Y quienes imperiosamente deben contar con
un producto específico ahora mismo, en general están
dispuestos a pagar más por él. Si los fabricantes pudie-
sen encontrar una forma de compartir las ganancias
con los minoristas, sería posible vender por anticipado
una fracción importante de productos siguiendo las es-
pecificaciones de los clientes (a un costo y precio más
bajos), manteniendo la capacidad de fabricar productos
personalizados de inmediato (a un costo y precio más
altos) para aquellos clientes que “lo quieren ya”.
Un importante desafío para el consumo “cuando se
quiere” es que, en flujos de provisión complejos, de múl-
tiples empresas, los intereses del cliente, del minorista,
del fabricante y de los proveedores deben estar alineados.
Esto nos lleva al último principio del consumo ligero.
Agregue continuamente soluciones para reducir
el tiempo y las molestias del cliente. Nuestra expe-
riencia en producción ligera nos ha llevado a toparnos
repetidamente con un fenómeno que la mayoría de
los analistas de negocios parece pasar por alto: que los
consumidores están empleando más y más proveedo-
res –frecuentemente desconocidos contactados a través
de mercados impersonales– para resolver problemas
más y más pequeños, a menudo por una única vez. En
contraste, los productores lean, siguiendo el ejemplo
de Toyota, están reduciendo continuamente su base de
proveedores para cada artículo y pidiendo a menos de
12
This document is authorized for use only in Alejandro Lang's Fundamentos de Estrategia - ONLINE - 2022C2 at University of Palermo (UPAL) from Jul 2022 to Dec 2022.
ellos, con mayor conocimiento de sus necesidades, que
resuelvan problemas más grandes en forma constante.
El mismo concepto puede ser aplicado al proceso de
consumo. Por ejemplo, ¿por qué no puede un único
proveedor resolver sus problemas de computación y
comunicación evaluando sus necesidades específicas y
luego determinando los mejores equipos, software y
servicios? El proveedor podría entonces obtener, ins-
talar, mantener, actualizar y reemplazar los artículos
necesarios a cambio de un cargo estándar, sin molestias
ni trabajo gratuito para usted. ¿Y por qué no puede otro
proveedor de soluciones llevar los vehículos a su puerta
y luego mantenerlos, repararlos y deshacerse de ellos
según corresponda, a cambio de un simple cargo de
utilización, sin consumir su tiempo y atención?
Actualmente se ofrecen pocas soluciones de este tipo
que respondan con eficacia de costos al pequeño nú-
mero de problemas realmente grandes de los consumi-
dores: movilización, comunicación, vivienda, atención
de salud, administración financiera y compras.
Sin embargo, los avances en tecnologías de la infor-
mación –para la gestión logística de los proveedores y
para conectar a consumidores y proveedores– levanta-
rán las barreras técnicas a la solución de esos proble-
mas y la harán eficaz en costos. Una fijación de precios
transparente de bienes y servicios combinados, junto a
normas claras que gobiernen el uso de la información
de los consumidores por parte de los proveedores, será
esencial. Por último, proveedores y consumidores ten-
drán que mantener canales de comunicación verdade-
ramente abiertos y aprender a planificar juntos en el
largo plazo.
Hacerlo funcionar
Creemos que los consumidores aprenderán rápida-
mente su papel en el consumo ligero. La mayoría de
nosotros seguramente aprovechará la oportunidad de
solucionar todos nuestros problemas de consumo, ob-
teniendo justo lo que queremos, cuando lo queremos
y donde lo queremos, a un precio atractivo y de un nú-
mero pequeño de proveedores, sin pérdida de nuestro
tiempo y sin trabajo gratuito.
El verdadero desafío lo tienen los minoristas, los
proveedores de servicios, los fabricantes y proveedores
que no están habituados a mirar el costo total desde
el punto de vista del consumidor, y que están menos
acostumbrados a trabajar con los clientes para optimi-
zar el proceso de consumo. La producción ligera clara-
mente ha superado obstáculos similares en los últimos
años para convertirse en el modelo global dominante.
¿Puede el consumo ligero, su complemento lógico, estar
demasiado lejos?
Reimpresión r0503c–e
harvard business review