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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 La naturaleza Dual de la Distribución Comercial ....................................................... 3

1.1 La Distribución como Variable del Marketing ................................................... 3

1.2 La Distribución como Sector Industrial .............................................................. 5

2 Modelos de Negocio ...........................................................................................................6

2.1 Segmentos de Mercado ...........................................................................................6

2.2 Propuesta de Valor .................................................................................................... 7

2.3 Canales ......................................................................................................................... 7

2.4 Relaciones con Clientes.......................................................................................8

2.5 Fuentes de Ingresos .................................................................................................8

2.6 Recursos Clave ...........................................................................................................8

2.7 Actividades Clave ......................................................................................................9

2.8 Asociaciones Clave ...............................................................................................9

2.9 Estructura de Costes ................................................................................................9

3 Resumen ................................................................................................................................ 11

4 Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 12

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La distribución comercial tiene
una naturaleza dual. Se puede
interpretar como una variable del
marketing-mix de una empresa,
pero también como un sector de
actividad económica, que
configura lo que se denomina el
comercio interior.
Objetivos
• Objetivo 1: Identificar las implicaciones estratégicas que la distribución
comercial tiene para cualquier empresa.
• Objetivo 2: Comprender los elementos que configuran el diseño de un
modelo de negocio y las implicaciones que puede tener las decisiones de
distribución en estos elementos.
1 La naturaleza Dual de la Distribución Comercial
En una primera aproximación, podemos considerar la distribución comercial como
una de las variables del marketing-mix (las archiconocidas 4-P procedentes del
acrónimo inglés de Product, Price, Promotion, Place) y que permite poner a
disposición del consumidor los bienes y/o servicios de las compañías. Al mismo
tiempo, la distribución comercial también es un sector económico fundamental en
la economía de cualquier país, siendo su impacto entre el 10 y 20% de Producto
Interior Bruto (PIB) en los países industrializados.
Se trata de un sector de extraordinario dinamismo que ha experimentado grandes
transformaciones en las últimas décadas. Estos cambios se han visto
acrecentados tanto por el impacto de las tecnologías de la información (Internet
ha cambiado la forma de entender la intermediación) como por la propia
evolución competitiva (consolidación de las grandes cadenas de distribución en
los mercados de consumo).
En definitiva, podemos considerar que la distribución comercial tiene una
naturaleza dual, en el sentido que hace referencia tanto a la variable distribución
del marketing de las empresas fabricantes y de las compañías proveedoras de
servicios, como al sector del comercio o de la distribución comercial, y que
configura el denominado comercio interior en las estadísticas oficiales del
Instituto Nacional de Estadística (INE: www.ine.es) en España.
1.1 La Distribución como Variable del Marketing
La función esencial de cualquier productor (o proveedor de servicios) es fabricar
productos (o prestar servicios) destinados a un cliente, que puede ser el
consumidor final (la figura que más se tiene en cuenta cuando se estudia el
marketing), pero también otra empresa. Este cliente, final o empresarial deberá
conocer el producto y aceptar su precio… Pero se necesita algo más, y es que
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 para que las ventas de una empresa se produzcan no basta con tener un buen
producto, a un buen precio y que sea conocido por los consumidores, sino que
además, es necesario asegurar la distribución del producto, lograr que se
encuentre en el lugar, momento y cantidad adecuados para que sea accesible al
comprador. El lugar, ritmo y momento de fabricación no coincide con el lugar,
ritmo y momento de consumo. El productor debe preocuparse por poner a
disposición de los consumidores sus mercancías. Las estrategias de distribución
responden a esta preocupación.
El camino seguido por el producto desde la empresa fabricante hasta llegar al
Una empresa cuenta con dos cliente final en las condiciones idóneas para producir el acto compra recibe el
alternativas básicas a la hora de nombre de canal de distribución y viene determinado por la naturaleza y
distribuir sus productos y servicios: a)
características de los agentes implicados. De esta forma se pueden distinguir dos
grandes tipologías en función del número de intermediarios: los canales directos
Una estrategia de distribución directa,
(donde no hay intermediarios entre el fabricante y el consumidor) y los canales
de forma que controle todo el canal
indirectos (donde sí aparecen intermediarios).
(canal directo, donde la empresa

realiza todos los pasos para llegar

Desde el punto de vista del fabricante los canales directos e indirectos se
convierten en estrategias de distribución directa y estrategias de distribución
hasta el comprador). b) Una estrategia
indirecta, pues la empresa debe valorar las ventajas e inconvenientes que supone
de distribución indirecta, recurriendo a
elegir un canal directo o un canal indirecto.
un canal indirecto, donde existen
Si la estrategia de distribución es directa, el fabricante utiliza un canal directo, lo
diversos intermediarios.
que supone desarrollar todas las funciones de la distribución. La empresa elige
tener un mayor control sobre su producto y asume los mayores costes que supone
encargarse de que el producto llegue al consumidor final sin pasar por ningún
intermediario. Esta opción se ha visto incrementada por las facilidades de
Internet para producir la desintermediación en la venta. Empresas como Dell han
optado por esta estrategia de distribución, así como las compañías aéreas de
bajo coste.
Si la estrategia de distribución es indirecta, el fabricante opta por utilizar canales
indirectos, perdiendo control sobre su producto, pero ganando en eficiencia y en
La distribución indirecta se realiza a
capilaridad (capacidad para que el producto esté en múltiples puntos de venta,
través de los intermediarios muy cerca del comprador) la distribución es realizada por empresas
comerciales que conforman el canal especializadas, es decir, por terceros ajenos a la empresa fabricante. En concreto,
indirecto, dando lugar su actividad al en los productos de gran consumo el canal está mayoritariamente controlado por
sector económico de la distribución las grandes empresas de distribución, como Wal-Mart y Carrefour, los líderes de la
comercial, en donde se pueden
distribución a nivel mundial.
encontrar grandes grupos de dimensión

global, con gran poder negociador y

que cada vez otorgan más importancia

a sus marcas, las denominadas marcas

del distribuidor o marcas propias.

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1.2 La Distribución como Sector Industrial

Desde el momento en que las empresas recurren a una distribución indirecta

aparece en la economía la distribución comercial como sector, que asume el
papel de enlazar la producción y el consumo, facilitando el intercambio de bienes
y servicios. Se trata de un conjunto de agentes especializados en hacer llegar los
productos de los fabricantes a los consumidores, desarrollando además un
conjunto de actividades de información, promoción y presentación del producto
en el punto de venta con el objeto de estimular la venta.
En la actualidad la distribución comercial favorece la competencia y
consecuentemente el esfuerzo en innovación y mejora de los productos. La
globalización ha hecho que muchas cadenas de distribución adquieran una
dimensión mundial, con todas las amenazas y oportunidades que ello supone para
empresas y consumidores. Al mismo tiempo, las empresas de distribución
comercial se han ido integrando, dando lugar a organizaciones con un gran poder
de negociación frente a sus proveedores, poder que ha aumentado con la
introducción y consolidación de las marcas propias o marcas del distribuidor
(llamadas en sus orígenes marcas blancas por la simplicidad de sus envases y
diseño), que en algunas categorías de productos (generalmente donde no hay un
líder claro) llegan a tener más cuota de mercado que las tradicionales marcas del
fabricante.
Ejemplo:
Dell es un fabricante de ordenadores que nace en 1984 como respuesta a la
creciente necesidad de modelos de ordenadores personales. La novedad de este
fabricante es que optó por un canal de distribución directo, en un momento en
que los otros fabricantes vendían a través de canales indirectos. Así logró unos
mayores niveles de rentabilidad que las firmas relevantes del momento como
Compaq, HP o IBM. Estos competidores quedaron en condiciones de inferioridad
al no poder prescindir de los márgenes que tenían que ofrecer a los distribuidores
para lograr vender sus productos.
Según Mario Pulgar, director de Operaciones de Dell Computers, los principios de
esta compañía son la relación directa con el cliente (eliminación de la figura de
los intermediarios), la fabricación exclusivamente contra pedido y el producto
totalmente configurable por el cliente, que compra algo no existe y eso elimina
cualquier restricción de disponibilidad.
Sin embargo Dell está cambiando desde hace algunos años. La nueva Dell
apuesta por utilizar los canales indirectos y así en Europa las ventas a través del

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 canal suponen ya el 50% de las ventas. Una razón para este cambio de estrategia
son las compras de compañías que Dell ha realizado en los últimos años y las
nuevas oportunidades de negocio: actualmente en torno a dos tercios del negocio
de Dell corresponden al área de PC y un tercio al mercado de almacenamiento. En
términos de beneficio el porcentaje sería del 50 por ciento para cada área. Es
lógico que Dell se oriente hacia el mundo del almacenamiento, donde es
fundamental contar con intermediarios.
La estrategia de distribución indirecta de Dell no es una cuestión de costes, ya
que el modelo directo sigue resultando más barato, sino de valor. Para ello Dell
quiere contar con una red de partners que aporte valor añadido a sus clientes y,
para ello, el programa de certificación de Dell juega un papel clave, contando con
más de 6.000 partners certificados.

2 Modelos de Negocio
La naturaleza dual de la distribución incide en la concepción de los modelos de
negocio empresariales. Si una empresa fabrica un determinado producto tendrá
Las decisiones en torno a la
que tomar decisiones en el campo de la distribución que conformarán la
distribución siempre van a estar
estructura de su modelo de negocio. Si la empresa opta por no fabricar y
presentes en el modelo de negocio
dedicarse a la distribución de productos fabricados por otros, el modelo de
de cualquier empresa. negocio también se verá afectado porque necesitará llegar a acuerdos de
cooperación, negociar, controlar su estructura de costes o dar un elevado nivel de
servicio a sus clientes.
Siguiendo el esquema de Osterwalder y Pigneur, podemos identificar nueve
elementos que estructuran el diseño del modelo de negocio de cualquier
empresa: segmentos de mercado, propuestas de valor, canales, relaciones con
clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave
y estructura de costes. En todos ellos, la incidencia de la distribución comercial es
directa en el elemento canales, pero también puede adquirir un papel
fundamental en el resto de factores.

2.1 Segmentos de Mercado

Los segmentos de mercado definen los diferentes grupos de personas u

organizaciones a los que se dirige una empresa. Los clientes son el eje de
cualquier negocio: sin clientes rentables ninguna empresa puede sobrevivir. Para
lograr una mayor satisfacción de estos clientes es necesario estudiarlos y

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 agruparlos en segmentos con necesidades, comportamientos y características
comunes.
El modelo de negocio debe definir el segmento o segmentos a atender, así como
tener claro a los clientes a los que no se atenderá. En general se puede
considerar que un grupo de clientes determinan un segmento si sus necesidades
requieren y justifican una oferta diferenciada, se precisan canales de distribución
diferentes para acceder a ellos, requieren una relación diferente, tienen una
rentabilidad muy diferente o están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
la oferta.

2.2 Propuesta de Valor

La propuesta de valor describe los productos y servicios que crean valor para un
segmento concreto de mercado, de forma que su objetivo es solucionar los
problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades. La propuesta concretar
las ventajas que la empresa ofrece a los clientes, favoreciendo de esta forma que
un cliente se decante por una u otra empresa.
En resumen, la propuesta de valor atrae a un segmento de mercado gracias a una
combinación específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho
mercado: precio, novedad, rapidez del servicio, mejora del rendimiento,
personalización, diseño, experiencia del cliente, etc.

2.3 Canales

Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación,

Los elementos que estructuran el distribución y venta dirigidos a los diferentes segmentos. Ya los hemos
diseño de un modelo de negocio son:
mencionado antes, distinguiendo entre canales directos e indirectos. Los canales
son el punto de contacto entre empresa y clientes y desempeñan un papel
4) Relaciones con clientes. Tipo de
fundamental en la experiencia de marca y de compra del cliente.
relación que quiere establecer la

empresa con los segmentos de

Los canales refuerzan la propuesta de valor aportada por los productos y servicio
de la empresa pues la dan a conocer e informan sobre ella, ayudan a los clientes a
mercado atendidos.
evaluarla, permiten que los clientes compren los productos y servicios, y se los
5) Fuentes de ingresos. Fijación del
entregan físicamente, y finalmente les ofrecen un servicio de atención postventa.
precio adecuado que cada segmento

estará dispuesto a pagar por la

Estas labores de información, evaluación, compra, entrega y postventa, deben
concretarse en la empresa que desarrolla su modelo de negocio en las siguientes
propuesta de valor de la empresa.
preguntas:
• ¿Cómo da a conocer la empresa sus productos y servicios?

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 • ¿Cómo ayuda la empresa a los clientes a evaluar su propuesta de valor?
• ¿Cómo pueden comprar los clientes los productos y servicios de la
empresa?
• ¿Cómo entrega la empresa a los clientes su propuesta de valor?
• ¿Qué servicio de atención postventa ofrece la empresa?

2.4 Relaciones con Clientes

Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma

independiente en los diferentes segmentos de mercado. Toda empresa debe
Los elementos que estructuran el
definir el tipo de relación que desea establecer con cada segmento de mercado
diseño de un modelo de negocio
atendido.
son:
Estas relaciones pueden estar basadas en la captación de clientes, la fidelización
6) Recursos clave. Activos
o la estimulación de las ventas. Por ejemplo, en sus inicios los operadores de
fundamentales para que el negocio
telefonía móvil se basaban en agresivas estrategias de captación como los
funcione. teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó cambiaron su estrategia
7) Actividades clave. Acciones a hacia la fidelización de clientes y el aumento del beneficio por cliente.
desarrollar para tener éxito.

2.5 Fuentes de Ingresos

Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas
de valor ofrecidas. Esto supone establecer el precio adecuado que cada segmento
estará dispuesto a pagar por la propuesta ofrecida.
En general, se pueden establecer dos tipos de fuentes de ingresos: los ingresos
por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes, y los ingresos
recurrentes derivados de pagos periódicos obtenidos como contraprestación al
suministro de una propuesta de valor o de un servicio postventa de atención al
cliente.

2.6 Recursos Clave

Los recursos clave describen los activos más importantes para que un modelo de
negocio funcione. Son los que permiten crear y ofrecer una propuesta de valor
interesante para los clientes, establecer relaciones con los segmentos y tener
ingresos.

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 Estos recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos.
Para obtenerlos la empresa puede optar por tenerlos en propiedad, alquilarlos o
conseguirlos de sus socios clave.

2.7 Actividades Clave

Las actividades clave pueden definirse como las acciones más importantes que
debe desarrollar una compañía para tener éxito, y como ocurre con los recursos
clave, también son necesarios para crear y ofrecer una oferta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con los clientes y generar ingresos. Además, las
actividades clave también varían en función del modelo de negocio. En general se
pueden distinguir actividades clave relacionadas con la producción (empresas
focalizadas en la producción), la resolución de problemas (empresas de servicios,
consultoras, hospitales…) y plataformas (empresas que requieren de una
plataforma o red para su funcionamiento como Visa, eBay, o incluso Microsoft).

2.8 Asociaciones Clave

Las asociaciones clave hacen referencia a la red de proveedores y socios que

contribuyen al correcto funcionamiento del modelo de negocio. Hay que tener
presente que algunas actividades se externalizan y determinados recursos se
adquieren fuera de la empresa.
Las organizaciones se asocian por múltiples motivos, siendo las alianzas un fact or
cada vez más importante en el mundo de los negocios. Existen multitud de
Los elementos que estructuran el
acuerdos de cooperación y diversas clasificaciones, aunque de forma
diseño de un modelo de negocio son:
esquemática podemos diferenciar cuatro tipos básicos de asociación: alianzas
8) Asociaciones clave. Red de estratégicas entre empresas no competidoras, coopetición (cooperación entre
proveedores y socios que empresas rivales), joint ventures o empresas conjuntas para crear nuevos
contribuyen al correcto negocios (muy usadas en el interno internacional) y relaciones cliente -proveedor
funcionamiento del modelo de para garantizar la fiabilidad de los suministros.
negocio.

9) Estructura de costes. Todos los 2.9 Estructura de Costes

elementos que configuran el modelo Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de
de negocio generan costes que se costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. La creación y
identifican más fácilmente al entrega de valor, las relaciones con los clientes, incluso la generación de ingresos
concretar los recursos, actividades y tienen un coste… De hecho, todos los elementos analizados del modelo de
asociaciones clave.
negocio suponen costes, que resultan relativamente fáciles de calcular cuando se

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han concretado los recursos, actividades y asociaciones clave que definen el
negocio.
Algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías de
bajo coste, han desarrollado modelos de negocio centrados en estructuras de
costes reducidos. En el mundo de la distribución hay compañías también
orientadas a los costes bajos como Lidl o Dia (supermercados que definen el
formato comercial conocido como tiendas de descuento), pero otras se
posicionan más en el servicio, como los grandes almacenes El Corte Inglés en
España o Galeries Lafayette en Francia).
Ejemplo:
Retomando el ejemplo de Dell Computer, si nos centramos en su modelo de
negocio clásico de desintermediación y venta directa al cliente, siempre ha sido
una de las marcas más envidiadas y no por su gran nivel de ventas, sus
incrementos de ingresos de forma fulgurante cada año o su gran imagen
corporativa pese a no tener tiendas que ofrezcan una atención personalizada, sino
por tener un modelo de negocio basado en la calidad como parte fundamental de
la estrategia empresarial que rozaba la perfección. Las ventas de Dell durante
años han tenido incrementos expectaculares, y aunque la crisis y el declive de los
ordenadores personales le han pasado factura, sigue siendo un referente en la
industria informática.
Los principios clásicos de Dell han sido la relación directa con el cliente, la
fabricación exclusivamente contra pedido y el producto totalmente configurable
por el cliente:
• Relación directa con el cliente; esto es, la eliminación de la figura de los
intermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos
Dell.
• Fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de producto
terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes
operativos. Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de
antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.
• Producto totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente
esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier
restricción posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir
cualquier configuración dentro de la gama de componentes instalables y
personalizar al 100% el producto que está comprando.

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Los anteriores principios básicos del modelo de negocio de Dell, suponen
también un imperativo estratégico de rentabilidad, crecimiento y liquidez, que
configura el denominado "triángulo Dell" y que ha conducido a la compañía,
durante muchos años a crecimientos muy por encima de la media del sector. Por
otro lado, poner poner en juego este modelo de negocio exige algunos requisitos
operativos previos:
• Se requiere partir de una planificación y estimación de las ventas bastante
precisa, que es vital a la hora de integrar a los proveedores de
componentes en la estrategia de fabricación.
• El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adaptarlo a las
disponibilidades reales de componentes y posibilidades de fabricación.
• Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell
ha desarrollado un conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen
desde el seguimiento del pedido a la fidelización de los clientes.
• El sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder
adaptarse a variaciones en la demanda y cambios en las preferencias de
consumo.
• Toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los
detalles una vez confirmado un pedido.

3 Resumen
• La distribución comercial tiene una naturaleza dual, en el sentido de que
puede interpretarse como una variable del marketing de una compañía,
pero también como un sector económico.
• El camino que sigue el producto desde el fabricante hasta el consumidor
conforma el canal de distribución, que puede ser directo o indirecto. De
igual forma, desde la perspectiva del fabricante, las estrategias de
distribución pueden ser directas e indirectas.
• Cualquier modelo de negocio de la distribución comercial tiene que generar
valor para ser rentable y sobrevivir en un entorno tan competitivo como el
de la distribución.
• Para valorar la idoneidad de una empresa se han de identificar y valorar los
elementos que configuran su modelo de negocio: segmentos de mercado,

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 propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos,
recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes.

4 Referencias Bibliográficas
• Osterwalder, A. y Pigneur, Y.: Generación de modelos de negocio. (Traducido
por L. Vázquez Cao) Barcelona: Deusto, 2012 (Business Model Generation,
publicado por John Wiley & Son, Inc., Hoboken, Nueva Jersey, 2010).
• SLATER, R.: La cultura Wal-Mart. (Traducido por M. A. Giovine) México:
Aguilar, 2003 (The Wal-Mart Decade, publicado por Porfolio, a member of
Peguin Group Inc., 2003).
• Vázquez, R. y Trespalacios, J. A.: Estrategias de distribución comercial,
Madrid: Paraninfo, 2009.

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