Estrategia para La Implantación de La Tecnlogía Bim en La Empresa PDF

ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA BIM
Instituto Politécnico Nacional

Escuela superior de Ingeniería y Arquitectura
Unidad Tecamachalco
Estrategia para la implantación de la tecnología

BIM en la empresa
TECNOSUELO S. A. de C. V.
Tesina que para obtener el título de:
Ingeniero Arquitecto
Presenta:
Alejandra Guadalupe Tlalpan Bureos
Seminario de Titulación
Administración en el Proceso Constructivo
Asesores:
Dr. Arístides de la Cruz Gallegos
Coordinador del seminario de Titulación
M. en C. Martha Laura Bautista González
C. A. D. Natanael Jonatan Muciño Montoya
Asesor metodológico:
Dr. Humberto Ponce Talancón
Tecamachalco, Estado de México Febrero de 2017.
i|Página
Estrategia para la implantación de

la tecnología BIM en la empresa
ii | P á g i n a
ÍNDICE
Página
Portada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Imagen de la tesina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ii
Reconocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ix
Ficha metodológica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x
Mapa conceptual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xii
Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xiii
Siglas y abreviaturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xvii
Índice de ilustraciones, gráficas y cuadros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xviii
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xx
Abstract. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xxi
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
CAPÍTULO I
Fundamento metodológico
1.1 Idea, conveniencia y alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
1.1.1 Idea de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
1.1.2 Conveniencia de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.3 Alcance de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.2 Delimitación del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.3.1 General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3.2 Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Preguntas de investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4.1 Principal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.4.2 Complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5 Justificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
iii | P á g i n a
1.5.1 Metodológica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5.2 Conceptual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.5.3 De factibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.5.4 De viabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.5.5 De alcance social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1.6 Proceso de investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
CAPÍTULO II
Antecedentes
2.1 Origen de las estrategias empresariales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2.2 Tecnología BIM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.1 Antecedentes Generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2.2.2 ¿Qué es BIM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2.2.3 Uso de BIM en otros países. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.4 Uso de BIM en México. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.5 Aplicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.5.1 Simulación 4D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.2.5.2 Interferencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2.5.3 Cubicación y estimación de costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.5.4 Diseño centralizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.6 Beneficios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.7 Costos de implantación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
CAPÍTULO III
Administración
3.1 Administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
3.1.1 Características de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
3.2 El proceso administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
3.2.1 Diferentes enfoques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.2 Etapas específicas de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
3.2.3 Elementos de la administración de cosas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
iv | P á g i n a
CAPÍTULO IV
Planeación
4.1 Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2 Importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
4.3 Elementos para una buena planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.4 Tipos de planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
4.4.1 Planeación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
4.4.1.1 Concepto e importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
4.4.1.2 Características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
4.4.1.3 Proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.4.2 Planeación operativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.4.2.1 Concepto e importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
4.4.2.2 Características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
4.4.2.3 Proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.4.3 Técnicas de la planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
CAPÍTULO V
La estrategia.
5.1 Conceptualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
5.1.1 La empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
5.1.2 Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
5.1.3 Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.2 ¿Qué es una estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.3 Análisis del entorno e interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.3.1 Elementos para generar una estrategia rectora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
5.3.1.1 Macro entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
5.3.1.2 Entorno sectorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
5.3.1.3 Entorno competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4 Clasificación de las estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
v|Página
5.4.1 Estrategias por su origen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4.2 Estrategias por su nivel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
5.4.3 Estrategias genéricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4.4 Estrategias combinadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.5 Desarrollo y evaluación de una estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
5.5.1 Estrategia corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
5.5.1.1 Ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.5.1.2 Mapping estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
5.5.1.3 Sistema de información del entorno competitivo. . . . . . . . . . . . . . .48
5.5.1.4 Interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.5.1.5 FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
5.5.2 Estrategia operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
5.5.2.1 Excelencia operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
5.5.2.2 Metodología de las 5 s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
5.5.2.3 Metodología de las 7 s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
CAPÍTULO VI
Control.
6.1 Control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
6.2 Importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
6.3 Tipos de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
6.4 Principios del control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
6.5 Áreas de desempeño del control en una empresa constructora. . . . . . . . . . . . . . . . .60
6.5.1 Control del proceso constructivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
6.5.1.1 Control de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
6.5.2 Control de materiales de construcción, almacén y de inventarios. . . . . . . . .61
6.5.2.1 Normatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
6.5.2.2 Recepción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
6.5.2.3 Almacenaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
vi | P á g i n a
6.5.3 Control de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.5.4 Bitácora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
6.5.5 Auditoria de obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
6.5.5.1 Objetivos y tipos de auditorías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
CAPÍTULO VII
Propuesta de estrategia operativa para la implantación de la tecnología BIM
7.1 ¿Quiénes somos? TECNOSUELO, S. A. de C. V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
7.2 Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
7.3 Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
7.4 Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
7.5 Planes a corto, mediano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
7.6 Análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
7.7 Organigrama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
7.8 Proyecto piloto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
7.9 Metodologia 7 s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Hallazgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
vii | P á g i n a
Reconocimientos
Al Instituto Politécnico Nacional por darme la oportunidad de pertenecer a estar gran

institución, una de las mejores universidades de México y Latinoamérica por su alto
nivel académico y de la cual estoy me siento muy orgullosa de pertenecer.
A la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, donde aprendí y compartí con

mis compañeros experiencias maravillosas, por las enseñanzas de excelentes
profesores las cuales que me han ayudado en mi desempeño laboral y a contribuir
en el desarrollo de mi país.
Agradezco a la empresa en la que laboro TECNOSUELO S.A, DE C.V. que me

permitió realizar el análisis para la implantación de nuevas tecnologías, a los colegas
y compañeros por el apoyo, interés y atención pero sobre todo por su tiempo en la
realización de esta investigación.
En especial a todas las personas que han sido participes de este gran logro, gracias
al valioso apoyo de mis compañeros y asesores de tesina, Dr. Arístides de la Cruz
Gallegos; M. en C. Martha Laura Bautista González; C. A. D. Natanael Jonatan
Muciño Montoya y Dr. Humberto Ponce Talancón.
viii | P á g i n a
Agradecimientos
Agradezco a mis padres por haberme forjado como la persona que soy, por la
oportunidad que me dieron de vivir esta gran experiencia, llena de recuerdos,
conocimiento, experiencias maravillosas y de grandes sacrificios, muchos de mis
logros se los debo a ustedes, entre los que se incluye este; a mis hermanos que con
mi ejemplo como su hermana mayor les quise enseñar que no hay que detenerse,
hay que luchar por nuestros sueños y ser fuertes, también ellos me han enseñado
muchas cosas que llevare conmigo toda la vida. A toda mi familia por su amor,
confianza, apoyo y amor incondicional.
Look at the stars

Look how they shine for you
and everything you do
Yeah, they were all yellow
Your skin
oh yeah, your skin and bones
turn into something beautiful
and you know
you know I love you so!
Para ti mi Chuchito, mi hermanito, por siempre en mi mente, mi corazón y en todo.

Te amo ♥.
ix | P á g i n a
Ficha Metodológica
Estrategia para la implantación de la tecnología BIM en la empresa
Área de conocimiento Físico - Matemáticas
Ingeniería, Arquitectura y Ciencias de la

Disciplina de estudio
Administración
Línea de Investigación Administración y sistemas de Información.

Sub línea de
Tecnología BIM
Investigación
Se orienta el análisis a soluciones preexistentes y
capacitación para un proyecto piloto dirigido
específicamente al área inmobiliaria de la empresa
Objeto y actores de
TECNOSUELO, S. A. de C. V. del sector privado, con
estudio
la intervención profesional de expertos en la materia.
Periodo de realización del estudio de diciembre de
2016 a febrero 2017.
La implantación de la tecnología BIM constituye un
factor de innovación de las empresas constructoras a
nivel internacional, en México comienza esta
Problema evolución, la planificación actual de los proyectos ha
representado pérdidas para la empresa, ya que
carece de organización y prevalecen diferencias
desde proyecto hasta la etapa de construcción.
Se describirán las funciones principales de la
administración de acuerdo al tema a desarrollar, para
Objetivo posteriormente elaborar una estrategia para la
implantación de la tecnología BIM y que factores
intervienen.
Conocer la ciencia de la administración y los factores
que intervendrán para desarrollar una estrategia para
implantar la tecnología BIM, abrirá el panorama para
Hipótesis
los directivos y además el equipo de trabajo se
reorganizara de acuerdo con sus habilidades y
conocimientos.
Consideración de colaboradores expertos para la
implantación de la estrategia para favorecer la
Variable dependiente
eficiencia y eficacia contemplando funciones y la
delimitación de responsabilidades.
x|Página
Detección de ventajas y desventajas para la

Variable independiente implantación relacionadas con el costo-beneficio y
normativa vigente.
Investigación-acción; porque se destina a la solución

Tipo de investigación del problema para implantar nuevas tecnologías con
referentes teóricos y conceptuales.
Deductivo; ya que paralelamente se describirán los

factores considerados, basada en la recopilación de
Método
datos y su presentación de manera sistemática de los
aspectos generales a específicos.
Técnica Dual: Entrevista - Cuestionario
Aportación
Estrategia para la implantación de la tecnología BIM
en la empresa TECNOSUELO, S. A. de C. V.
Autor Alejandra Guadalupe Tlalpan Bureos

Directores Dr. Arístides de la Cruz Gallegos;
M. en C. Martha Laura Bautista González;
C. A. D. Jonatan Natanael Muciño Montoya.
Asesor metodológico
Dr. Humberto Ponce Talancón.
Lugar y fecha
Tecamachalco, Estado de México, febrero de 2017.
xi | P á g i n a
Mapa Conceptual
Estrategía
Relacionada con la:
Implantación de la
tecnología BIM
Conformada por:
Politica de la Normatividad
Software Capacitación
empresa BIM
Definida por: Puede ser:
Objetivos en acción Revit
ISO 9001
ArchiCAD
ISO 14001
OHSAS 18001 AllPlan
Fuente Elaboración propia
xii | P á g i n a
Glosario
Concepto Descripción
Administración Es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Proceso
de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se
lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por
medio de ellas.
(http://www.monografias.com/)
Arquitectura La arquitectura está más allá de los hechos utilitarios. La
arquitectura es un hecho plástico. (…) La arquitectura es el
juego sabio, correcto, magnífico de los volúmenes bajo la luz.
(…) Su significado y su tarea no es sólo reflejar la
construcción y absorber una función, si por función se
entiende la de la utilidad pura y simple, la del confort y la
elegancia práctica. La arquitectura es arte en su sentido más
elevado, es orden matemático, es teoría pura, armonía
completa gracias a la exacta proporción de todas las
relaciones: ésta es la "función" de la arquitectura".
(https://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura)
BIM Building Information Modeling (BIM) es un proceso inteligente
basado en un modelo 3D que equipa a los profesionales de la
arquitectura, la ingeniería y la construcción con la visión y las
herramientas para planificar, diseñar, construir y administrar
edificios e infraestructura de manera más eficiente.
(http://www.autodesk.com/solutions/bim/overview)
Control Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
(www.genesis.uag.mx/edmedia/material/adm/unidad6.pdf)
xiii | P á g i n a
Coordinación Enlazar, unificar y armonizar toda la actividad y el esfuerzo.

(http://reddinconsultants.com/espanol/wp-
content/uploads/2012/12/Henry-Fayol.pdf)
Creatividad La creatividad no es una especie de fluido que pueda manar
en cualquier dirección. La vida de la mente se divide en
diferentes regiones, que yo denomino ‘inteligencias’, como la
matemática, el lenguaje o la música. Y una determinada
persona puede ser muy original e inventiva, incluso icono
clásticamente imaginativa, en una de esas áreas sin ser
particularmente creativa en ninguna de las demás.
(Gardner, 1999)
Dirección Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización,
hechos por el jefe. La función ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados.
(http://www.monografias.com/)
Estrategia Acción que efectúan las empresas para cumplir efectivamente
con la consecución de sus metas y fines, es lo que se
denomina plan estratégico, documento que emitirá la
empresa a través del cual sus responsables plasmaran la
estrategia a seguir a corto plazo.
Entorno Conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales,
morales, económicos, profesionales, etc., que rodean una
cosa o a una persona, colectividad o época e influyen en su
estado o desarrollo.
(https://es.oxforddictionaries.com/definicion/entorno)
Función Es aquella habilidad de gestión financiera con el fin de sacar
financiera
el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.
(https://s3a2.me/2012/04/02/las-seis-funciones-basicas-de-la-
empresa-segun-henri-fayol/)
xiv | P á g i n a
Función técnica Aquella a través de las cuales se realiza la producción de

bienes y servicios.
(https://s3a2.me/2012/04/02/las-seis-funciones-basicas-de-la-
empresa-segun-henri-fayol/)
Fundamento Instrumental metodológico que sustenta la investigación
metodológico
científica, lo que permitió por medio de su aplicación obtener
los datos necesarios para lograr los resultados esperados.
(http://www.eumed.net/)
Hipótesis Del latín hypothĕsis es una suposición de algo posible o
imposible para sacar de ella una o más consecuencias (RAE,
2014). Es una conjetura o proposición sujeta a comprobación.
(Santiago Zorilla, 1998)
Implantación s. f. Establecimiento y puesta en práctica de una norma, institución
o costumbre.
Innovación La búsqueda a través de la investigación de nuevos
conocimientos, las soluciones o vías de solución, suponen
curiosidad y placer por la renovación.
(https://es.wikipedia.org/wiki/Innovacion)
Integración Constituir un todo, completar un todo con las partes que
faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un
todo.
(http://definicion.de/integracion)
Método Es la utilización de una técnica deductiva que toma la
totalidad del fenómeno que se le presenta para de ahí pasar
al conocimiento de las particularidades. (Gabriel Gutiérrez,
1984)
Método Se usa principalmente en la lógica y las matemáticas. A partir
deductivo
de juicios generales establece juicios particulares. Te permite
establecer principios desconocidos a partir de otros ya
conocidos.
xv | P á g i n a
Método Tiene como punto de partida juicios particulares y llega a

inductivo
juicios generales o universales.
Metodología Es la disciplina que se ocupa del estudio crítico
Gnoseología También llamada teoría del conocimiento, es una rama de
la filosofía que estudia la naturaleza, el origen y el alcance
del conocimiento.
(https://es.wikipedia.org/wiki/Gnoseologia)
Parte de la filosofía que estudia los principios, fundamentos,
extensión y métodos del conocimiento humano.
Objetivo Son las tareas básicas que se cumplen en la creación de todo
tipo de conocimiento científico. Son aquellas metas que
pretende nuestra investigación.
(http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa13/hipotesis_y_obje
tivos_de_investigacion)
Organización Sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos
logrado por organismos humanos o de la gestión de talento
humano.
Planeación Anticipar el futuro y trazar el plan de acción.
Planeación Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la
estratégica
misión y visión; de metas y tácticas generales, y de
asignación de recursos.
Previsión Conjeturar lo que va a suceder a través de
la interpretación de indicios o señales; ver con anticipación;
preparar medios para futuras contingencias.
Productividad Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha producción.
Seguimiento Observación y vigilancia pormenorizada y profunda que se
lleva a cabo sobre un tema o sobre una persona.
Tesina Informe similar a tesis, con menor grado de aportación de
conocimientos específicos y de planteamientos poco
xvi | P á g i n a
profundos, cuya información está relacionada con un solo

tema.
(Jurado, 2002)
Tesis Es una proposición concreta de algún tema de interés del
estudiante, generalmente relacionado con las materias de
alguna disciplina de estudio de la carrera, que se plantea,
analiza, verifica y concluye mediante un proceso de
investigación, acorde con el nivel de estudios de quien lo
presenta.
Siglas y abreviaturas.
AECO Asociación de Empresas de la Construcción.

BIM Building Information Modeling
Ej. Ejemplo.
Fig. Figura
http Hypertext Transfer Protocol, protocolo de transferencia de
hipertextos.
IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social.
INFONAVIT Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores.
IPN Instituto Politécnico Nacional.
NBS National Bureau of Standards
NMX Normas Mexicanas.
NOM Normas Oficiales Mexicanas.
NTC Normas Técnicas Complementarias.
PA Proceso administrativo.
PE Planeación estratégica.
S. A. de C. V. Sociedad Anónima de Capital Variable
UNAM Universidad Nacional Autónoma de México.
xvii | P á g i n a
v. gr Verbi gratia es una locución latina aún en uso que significa

"ejemplo" o "por ejemplo". Es muy utilizada con fines
didácticos.
www World wide web, sistema lógico de acceso y búsqueda de
la información disponible en Internet, cuyas unidades
informativas son las páginas web.
2D Dos dimensiones.
3D Tres dimensiones
Índice de ilustraciones, gráficas y cuadros.
Fig. 1 Modelos business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Fig. 2 Balanced Scorecard (cuadro de mando integral). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Fig. 3 Ivan Sutherland y el sketchpad (1963). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Fig. 4 Dimensiones de gestión del BIM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Fig. 5 Mapa de implantación BIM 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Fig. 6 Aplicaciones de la tecnología BIM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Fig. 7 Simulación 4D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Fig. 8 Detección de interferencias en 3D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Fig. 9 Diseño centralizado en Revit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Fig. 10 Proceso administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Fig. 11 Etapas específicas de las administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Fig. 12 Elementos de la administración de personas y cosas. . . . . . . . . . . . . . . . .32
Fig. 13 Niveles de análisis para generar una estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Fig. 14 Las tres estrategias competitivas según Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
Fig. 15 Mapping estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
xviii | P á g i n a
Fig. 16 Modelo de las 7s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Fig. 17 Organigrama actual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Fig. 18 Organigrama propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Fig. 19 Aplicación del modelo de las 7s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Tabla 1 Costos de capacitación BIM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Tabla 2 Matriz FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Tabla 3 Objetivos de la metodología de las 5 s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Tabla 4 Análisis FODA nivel corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Tabla 5 Análisis FODA del personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Tabla 6 Desventajas y recomendaciones proyecto piloto. . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Tabla 7 Objetivos a 5 años. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
xix | P á g i n a
Resumen.
En el desarrollo de la siguiente investigación la problemática identificada que tienen

muchas empresas en el diseño y coordinación de proyectos, parte fundamental en
el éxito o fracaso de estas, debido a la creciente complejidad de la nuevas
edificaciones, mayor competencia y la necesidad de agregar el máximo valor,
mediante la reducción del coste de los proyectos, reducción de plazos y con un
mayor control de calidad.
En los últimos años, el uso de BIM dentro del ámbito de la construcción ha alcanzado
gran importancia e impulso gracias a las mejoras en tiempos, costos y logística que
brinda esta metodología, la cual se enfoca en la captación y recopilación de todas
las variables y datos que se necesitan en la etapa de diseño, desarrollo y
construcción de un proyecto, en un modelo 3D.
En el presente trabajo se busca desarrollar una estrategia para implantar la

tecnología BIM en la empresa TECNOSUELO S. A. de C. V., además identificar los
beneficios derivados. Para ello será compromiso de la organización el BIM,
ayudando a inyectar energía en la transformación y los puentes de la teorización
ejecutiva a una realidad cotidiana, mediante políticas, objetivos, patrocinio,
capacitación y un proyecto piloto.
El método a seguir consiste en la consulta bibliográfica con el objetivo de describir a
los directivos la situación en que se encuentra la empresa, veremos los principales
fundamentos de la administración que se deben considerar para una buena
organización y la urgencia de implantar una nueva estrategia que llevara a una
mejor organización, productividad de diseño, optimización en el diseño con base en
soluciones conjuntas, incluyendo costos de operación, calidad del proyecto
y reducción en el trabajo doble ya que los procesos minimizan desechos, errores y
omisiones, mayor comprensión de las propuestas por parte de los clientes, equipo
del proyecto y los actores involucrados.
____________________________________________________
Indicadores: Diseño, coordinación, reducción, BIM, metodología, estrategia,
capacitación, proyecto piloto.
xx | P á g i n a
Abstract.
In the development of the following research the problematic identified that many
companies in the design and coordination of projects, fundamental part in the
success or failure of these, due to the increasing complexity of the new buildings,
greater competition and the need to add the maximum value, by reducing the cost of
projects, shorter deadlines and greater quality control.
In recent years, the use of BIM in the field of construction has achieved great
importance and momentum thanks to the improvements in time, costs and logistics
provided by this methodology, which focuses on the collection and compilation of all
variables and Data needed in the design, development and construction of a project,
in a 3D model.
In this paper, we intend to develop a strategy to implement the BIM technology in the
company TECNOSUELO S. A. de C. V., in addition to identify the derived benefits.
It will be the commitment of the organization the BIM, helping to inject energy in the
transformation and the bridges of executive theorization to a daily reality, through
policies, objectives, sponsorship, training and a pilot project.
The method to follow is the bibliographic consultation with the goal of describing the
situation of the company, we will see the main foundations of the administration that
should be considered for a good organization and the urgency to implement a new
strategy that will lead to better organization, design productivity, design optimization
based on joint solutions, including operating costs, project quality and reduction in
double work as processes minimize waste, errors and omissions, better
understanding of the proposals by the clients, the project team and the actors
involved.
________________________________________________________
Indicators: Design, coordination, reduction, BIM, methodology, strategy, training,

pilot project.
xxi | P á g i n a
Introducción
La planificación convencional de proyectos utiliza Cartas Gantt, Microsoft Project,

planos en 2D, entre otros. Para predecir, entender y comunicar el alcance y el
desempeño del proyecto a los distintos actores que participan en él. La cantidad de
información que el proyecto contiene y la forma en que es organizada y representada
influye directamente en la dificultad e incertidumbre del proyecto, creando
variabilidad durante el proceso de construcción y conduciendo a pérdidas durante la
ejecución por retrasos e inferencias.
El siguiente trabajo presenta una estrategia para implantar la metodología BIM,

acrónimo de Building Information Modeling, proceso innovador basado en modelos
inteligentes, ya no basado en líneas sino en objetos, facilitando el diseño en 2D y
3D, dando herramientas para la detección temprana de posibles problemas en la
etapa de construcción y evita diferencias en la información al encontrarse
centralizada.
Si bien requiere de una inversión para la compra de software y capacitación del

personal, nos ofrece grandes ventajas como una mejor organización, coordinación
y productividad de diseño, desarrollo más rápido del dibujo, costos de operación,
calidad del proyecto y reducción en el trabajo doble ya que los procesos minimizan
errores y omisiones, mayor comprensión de las propuestas por parte de clientes,
área de proyecto y obra, permite tomar mejores decisiones desde el diseño, durante
la construcción y la operación de activos construidos, con base en información de
alta calidad, reducción de riesgos empresariales en el proceso de diseño y
construcción.
A continuación se describen los capítulos que incorporan esta tesina:
En el Capítulo I se presenta la metodología de investigación, donde se hace el

planteamiento del problema describiendo la idea, la conveniencia y el alcance de la
investigación, se les presenta los principales conceptos para el conocimiento básico
del problema sujeto a investigación.
1|Página
Capitulo II en este apartado tratare la base teórica, conceptual y referencial de

las estrategias y la tecnología BIM, además se habla su uso, aplicaciones en todo el
mundo, las ventajas y el costo de implementarlo.
En el Capítulo III se describe las diferentes definiciones de la administración,

el proceso administrativo y sus distintos enfoques, etapas y elementos principales
que lo componen.
En Capítulo IV titulado Planeación, se presenta el marco conceptual, su

importancia, los tipos de planeación, describiendo principalmente la planeación
estratégica y planeación operativa.
Capítulo V se define la función administrativa del Control, su importancia, los

tipos y áreas donde lo podemos aplicar.
En Capítulo VI se inicia con la conceptualización de la empresa por medio de

la misión y visión, su importancia, se define la estrategia, elementos para generarla,
su clasificación, como desarrollarla y evaluarla.
El Capítulo VII se presenta la propuesta de estrategia operacional para la

implantación de la tecnología BIM en la empresa TECNOSUELO, S. A. de C. V., se
describe la empresa, antecedentes y sus actividades, se hace el planteamiento de
la misión y visión general, una misión y visión para la estrategia a implantar, se
evalúa la estrategia y plantea un proyecto piloto.
Se termina la investigación describiendo los hallazgos, la conclusión, las

aportaciones, finalizando con las referencias consultadas y anexos.
2|Página
CAPÍTULO I
Fundamento metodológico.
1.1 Idea, conveniencia y alcance.
Se presenta en este capítulo la metodología de investigación describiendo la idea,

la conveniencia y el alcance de la investigación, se les presenta los principales
conceptos para el conocimiento básico del problema sujeto a investigación.
1.1.1 Idea de la investigación.

Esta investigación se empieza con el diagnóstico de problemas, donde el principal
es la falta de organización y variabilidad en el proceso de diseño y construcción en
la empresa TECNOSUELO S. A. de C. V., empresa dedicada a la obra civil,
geotecnia, mecánica de suelos, desarrollo de proyectos industriales y habitacionales
así como su construcción.
La investigación nos dio el conocimiento sobre el área administrativa, que es todo
un gran e importante proceso que las empresas deben conocer por que nos da más
herramientas para planear y controlar procesos que aún no nos dan los resultados
esperados.
El área inmobiliaria ha presentado dificultades al darle el seguimiento adecuado a
los cambios que se generan en el área de proyectos y el área de construcción no
cuenta con los cambios actualizados de inmediato por qué Dirección general debe
aprobarlo y este proceso lleva varios días, causando muchos retrasos, gastos
innecesarios, hasta la demolición de algunos elementos como muros, cadenas,
castillos, etc., problema que afecto el programa de obra y que tiene a la empresa
con el tiempo encima.
La investigación realizada es para contribuir en la organización de la empresa
TECNOSUELO, S. A. de C. V., en especial al área inmobiliaria, es necesario conocer
el proceso y el seguimiento que se le dará desde la etapa de anteproyecto hasta que
llegue a su ejecución.
Se entrevistó a la el Director general, gerentes, personal para así saber que se quiere
lograr y cuál será el rumbo a tomar, también ayudara a conocer las debilidades de
3|Página
cada uno de los integrantes y así buscar minimizarlas, también sus fortalezas y como
sacarle provecho a esas habilidades.
Se analizó a las personas que son responsables del área de edificación ya que parte
de su función es darle seguimiento a cada proyecto y de supervisar
arquitectónicamente la obra. La empresa TECNOSUELO, S. A. de C. V. se
comprometerá a implantar una estrategia por medio de la re definición de su misión,
visión, objetivos y planes diferentes plazos, se definen claramente las
responsabilidades, habilidades y funciones que debe cubrir el personal para lograr
que los procesos entre el área de proyectos y construcción se logre de manera
efectiva, desarrollando un nuevo organigrama que implicara costos de capacitación
o la necesidad de contar con nuevo personal.
1.1.2 Conveniencia de la investigación.
Conocer y describir las funciones principales de la administración para llegar con
mayor conocimiento, identificando de esas funciones cuales se enfocan a la
estrategia y a los sistemas de información, con este conocimiento el desarrollo de la
propuesta de Estrategia para implantar la tecnología BIM cumplirá con los objetivos
de esta investigación, se busca orientar el análisis a soluciones preexistentes,
capacitación, reorganización y un proyecto piloto dirigido específicamente al área
inmobiliaria de la empresa.
1.1.3 Alcance de la investigación.
Contribuir con una estrategia para la implantación de una nueva metodología llama
BIM; se analizan costos y beneficios, se definen los pasos a seguir en la etapa de
diseño y la construcción del modelo, posicionamiento como un objetivo de la
empresa apoyada por la autoridad y se define la estructura organizacional,
ocupacional y funcional del personal para llegar a mejores resultados.
1.2 Delimitación del problema.
La empresa TECNOSUELO, S. A. de C. V. cuenta con más de 40 años de

experiencia en el área de geotecnia y obra civil, incursiono en el desarrollo de
proyectos y construcción arquitectónica en el año 2014, el problema es que no tenían
experiencia alguna en esta área, cuentan con conocimientos de administración y
4|Página
organización, pero debido a que el área empieza a desarrollarse y no sigue el mismo

proceso que la obra que ya hacían, no se ha organizado ni creado procesos
específicos.
El primer proyecto fue un fraccionamiento de 29 casas en el estado de Tlaxcala, la

idea surgió por parte del director general con la idea de darle plusvalía
específicamente al municipio de Huamantla, no se hizo el estudio alguno sobre el
área donde se construyó, denotando la inexperiencia de la empresa.
Actualmente está en construcción un edificio de 19 departamentos en la CDMX, ya

se tiene una mejor organización, pero persiste la falta de comunicación entre los
arquitectos de gabinete y los arquitectos o ingenieros en obra al compartir
información esencial en el desarrollo del proyecto, mucha de esta información tiene
que ver con cambios hechos por la gerencia, en proyecto o en obra que no es
comunicada a cualquiera de estas área.
El problema se enfoca a la falta de comunicación, coordinación y organización desde

el proceso de diseño hasta la construcción se requiere diseñar una estrategia para
cambiar de la metodología tradicional CAD al BIM, estableciendo una nueva
organización.
1.3 Objetivos.
1.3.1 General.
Describir las funciones principales de la Administración de acuerdo al tema a

desarrollar, para posteriormente con este conocimiento elaborar una estrategia para
la implantación de la tecnología BIM en la empresa TECNOSUELO, S. A. de C. V.,
los directivos se abrirán a nuevas tecnologías para darle impulso a la empresa y así
cumplir su visión.
1.3.2 Específicos.
Actualizar la misión de la empresa.
Redefinir la visión de acuerdo al tiempo que estamos viviendo.
5|Página
Identificar la ventajas de implantar un una nueva metodología en el proceso de

diseño y construcción.
Plantear objetivos enfocados a la metodología BIM.
Plantear procesos y estrategias para una nueva organización en el área inmobiliaria.
Implementar un proyecto piloto, llevando una medición de resultados y beneficios.
1.4 Preguntas de investigación.
1.4.1 Principal.
¿Cuáles de las funciones de la administración se enfocan y se adecuan para realizar

una estrategia para la implantación de la tecnología BIM?
1.4.2 Complementarias.
¿Cómo se realiza un diagnóstico de evaluación a una empresa?
¿Qué es una estrategia?
¿Cómo plantear una estrategia para la implantación de la tecnología BIM?
1.5 Justificación.
1.5.1 Metodológica.
Para lograr los objetivos de esta investigación, se acude al empleo de técnicas como
la entrevista y el cuestionario, para conocer el grado de fortaleza, de compromiso,
se conoce los procesos de control, las habilidades del personal, etc., todas estas
variables ayudaron en la conceptualización de la estrategia.
Dentro de las diversas metodologías tecnológicas para el diseño y coordinación se

encuentra BIM (Building Information Modeling) es un proceso basado en modelos
inteligentes que proporciona información para ayudarle a planificar, diseñar,
construir y gestionar edificios e infraestructuras.
6|Página
Al unir una estrategia y una metodología tecnológica ayuda a crear un instrumento

para diseñar, recolectar, organizar, analizar y controlar desde la creación del
proyecto, hasta su ejecución y el ciclo la vida del edificio de manera centralizada.
1.5.2 Conceptual.
La empresa debido a la problemática que tiene de comunicación, organización y

coordinación razón del estudio de este caso ha provocado que los proyectos no se
desarrollen de acuerdo a los programado causando variabilidad en el proceso
constructivo y elevando costos. La falta de conocimiento en cómo organizar esta
área pero aprovechando los conocimientos con los que ya cuenta el personal se
decide moverse del tradicional CAD al BIM.
BIM se ha convertido en una nueva manera de crear, compartir, intercambiar y

manejar la información del edificio a través del ciclo de vida completo del mismo. Los
BIM´s son tridimensionales, de modo que las geometrías están especialmente
relacionadas unas a otras y se representan dentro de una estructura orientada a
objetos.
BIM es esencial para la manera en cómo se conforma y ejecuta un proyecto. Para

su desarrollo se utiliza software de modelado como REVIT, ArchiCAD, AllPlan,
BentleyBIM etc. dejando de lado cuál sea el mejor, el objetivo del software es una
mera herramienta al servicio de la arquitectura o ingeniería para manipular una base
de datos a partir de planos, tablas de costes, detalles constructivos, todo entorno a
un modelo virtual.
En el ámbito académico se está introduciendo BIM como materia obligatoria en las

Universidades como el Tecnológico de Monterrey, Universidad Iberoamericana,
Universidad La Salle, UNAM y las Universidades Autónomas de Yucatán, Chihuahua
y Nuevo León.
Es importante denotar que BIM es más que un software, más que una herramienta,
es una metodología que se puede implementar con los diferentes actores de la
construcción de un proyecto: oficinas de Arquitectura, constructoras, oficinas de
especialistas inmobiliarias, supervisores de obra y mandantes, y que permite la
7|Página
certeza sobre los errores, control del aprendizaje, traspaso de esta información
necesaria a los distintos disciplinas y la trazabilidad.
1.5.3 De factibilidad
El éxito de la implantación de la estrategia estará determinada por el grado de

factibilidad o disponibilidad de recursos para llevar acabo los objetivos, se recopilo
información y datos relevantes, en base a ello se tomó la mejor decisión para
proceder a la implantación.
 Factibilidad económica. Se realiza el análisis de costos de capacitación y los

beneficios asociados, el costo de software ya no se incluye porque la empresa
ya cuenta con licencias para las especialidades de arquitectura, MEP y
estructural.
 Factibilidad humana u operacional. Existe el personal capacitado para llevar

acabo la implantación, manejan el software en un nivel intermedio, además son
gente joven con ganas de seguir aprendiendo.
 Factibilidad tecnológica. Se dispone de los conocimientos y habilidades en el

manejo de métodos, procedimientos, software y funciones requeridas para el
desarrollo e implantación. Además se dispone del equipo y herramientas para
llevarlo a cabo, y de no ser así, si existe la posibilidad de generarlos o crearlos
en el tiempo requerido por el proyecto.
 Factibilidad legal
La estructura de normas internacionales para el BIM está madurando cada vez

más, lo que crea una oportunidad para que México cree procesos comunes para
el BIM informados mediante soluciones probadas y comprobadas.
A corto plazo es muy posible realizar proyectos de Construcción con el uso del
BIM, bajo Normas que actualmente ya están en proceso de creación. La primera
8|Página
Norma BIM en México (Industria de la Construcción-NMX-000-11-2015

Modelado de Información para la Construcción), está por lanzarse a consulta
pública.
 Factibilidad organizacional. Existe una estructura funcional y/o divisional de tipo

formal que apoya y facilita las relaciones entre personal, pero hablando del área
de proyectos, no se encuentra definidas las responsabilidades del personal, sean
empleados o gerentes, se propone un nuevo organigrama de tal manera que
provoquen un mejor aprovechamiento de los recursos especializados y una
mayor eficiencia y coordinación entre los que diseñan, procesan, producen y
comercializan los productos o servicios.
 Factibilidad de tiempo. Los plazos entre lo planeado y lo real se verificaran y se

verá su cumplimiento.
1.5.4 De viabilidad
Estudio dirigido a realizar una proyección del éxito o fracaso, no existe una
metodología fija para el análisis de viabilidades, se pueden utilizar varias
herramientas de evaluación como el análisis FODA que es él se empleó en esta
investigación.
1.5.5 De alcance social
Promoviendo los principios y valores éticos de actuación social a nuestro personal,

clientes y proveedores para la contribución de forma voluntaria del progreso y
bienestar social no solo de nuestros trabajadores y sus familias, sino con las
comunidades de zonas de operación, por medio de acciones efectivas que parten
de sus propias necesidades y expectativas.
9|Página
1.6 Proceso de investigación
Planteamiento Analisis de
Inicio
de aportación resultados
Idea y Desarrollo e
Generación de
conveniencia investigación
conclusión
de la tesina de temas
Delimitación Entrega de
Justificación
del problema tesina final
Objetivos Preguntas Fin
10 | P á g i n a
CAPÍTULO II
Antecedentes
En este apartado tratare la base teórica, conceptual y referencial de las estrategias

y la tecnología BIM, además se habla su uso, aplicaciones en todo el mundo, las
ventajas y el costo de implementarlo.
2.1 Origen de las estrategias empresariales
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la
existencia de las propias organizaciones empresariales complejas, es decir que se
remonta a la revolución industrial.
El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa: general.

Pero históricamente, este término fue usado durante años por el ejército con el fin
de aludir a los grandes planes o ventajas que el enemigo no poseía y que se
mantenían en secreto para ganar las batallas (Weihrich y Koontz, 1993). Lo
anterior se puede corroborar con la obra El Arte de La guerra de Sun Tzu, filósofo y
militar chino de los años 400-340 (A.C.), quien ha sido retomado múltiples veces
por estrategas empresariales con el ánimo de llevar sus ideas a los negocios.
Muchas frases clave de los manuales modernos en gestión empresarial son
referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para
acomodarlas a esta jerga, tal es el caso de ejército por empresa, armamento por
recurso o enemigo por competencia (Codina, 2006).
Podemos hablar de dos grandes personajes, John von Neumann y Oskar

Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games
and Economic Behavior. Con su teoría de los juegos iniciaron el uso de estrategia
en el mundo de los negocios.
No obstante lo anterior, en las primeras décadas la misma fue implícita y parcial,

hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia. Es
desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando
aparecen los primeros trabajos de "Planificación Estratégica", liderados por autores
como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodología
11 | P á g i n a
a esta área, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron

inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza
más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administración
moderna, así como algunas publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout,
entre otros.
Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener

mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones, como las de Henry
Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzon,y Gary Hamel,
entre otros.
A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques

provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor
pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables
exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Integra
Trust, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture,
Strategos, Gallen, etc.
A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en
modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma
los modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando
integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la
estrategia empresarial.
Medir Analizar
Supervisar Planear
Ejecutar
Fig. 1 Modelos business intelligence.

12 | P á g i n a
Financiero
Cliente
Visión y Procesos
estrategia. internos
Aprendizaje
y
crecimiento
Fig. 2 Balanced Scorecard (cuadro de mando integral).
2.2 Tecnología BIM
2.2.1 Antecedentes Generales
Desde los primeros tiempos, la ingeniería ha reflejado sus resultados mediante

dibujos realizados a mano, con una exactitud milimétrica, con distintos grosores de
líneas y dimensiones acotadas.
Por el año 1955 y aprovechando el avance de la tecnología informática,
principalmente con fines militares, el Lincoln Laboratory del Instituto de Tecnología
de Massachusesetts, el famoso MIT, desarrolló el primer sistema gráfico de
recogida de datos en campo y representación en ordenador.
Años después y en el mismo lugar, Ivan Sutherland, desarrolló el
sistema Sketchpad y con ello estableció las bases en las que se apoyan hoy en día
los gráficos interactivos por ordenador. En 1963, un año después de su
presentación del sistema Sketchpad, se descubre que lo más interesante era que
13 | P á g i n a
el ordenador era capaz de calcular cuáles eran las líneas visibles de un objeto,
haciéndolas aparecer conforme se rotaba el objeto.
A su vez, se desarrollaron en ITEK y General Motors proyectos paralelos usando
las bases del Sketchpad.
Basado en el sistema desarrollado en ITEK y apoyado en las bases de Sketchpad,
en 1965 se comercializa el primer CAD (Computer-Aided Design) a un precio de
500.000 dólares americanos. Cuatro años después, y tras el desarrollo del
primer plotter (trazador) las empresas del mundo aeroespacial y del automóvil
comienzan a utilizar sistemas CAD.
Con el paso de los años, esos sistemas se siguen actualizando en innovando a los
que en nuestro días utilizamos para realizar nuestro diseños, utilizando
principalmente programas de Autodesk o Bentley, entre otras compañías.
El sistema CAD en 2D tuvo su masiva entrada en el mercado después de
que AUTODESK consiguiera desarrollar un programa CAD para PC a un coste
inferior a 1000 dólares americanos.
A este avance, se le unió la representación en 3D, este impulso, o mejora,
utilizando modelos 3D llegó al desafío de representar el estado final del diseño de
forma dinámica, naciendo lo que se conoce actualmente como
tecnología BIM (Building Information Modelling).
El origen del BIM tiene varios puntos de vista encontrados. Algunos defienden que
fue una empresa húngara, Graphisoft, que desarrolló un programa en 1987 para
dibujar utilizando 2D y 3D. Autodesk comenzó a utilizar el concepto BIM tras la
compra en 2002 de la empresa Revit Technology Corporation, mientras que otros
postulan que fue el profesor Charles M. Eastman, del Georgia Tech Institute of
Tecnology, el primero en difundir este concepto. Sin embargo, sí que hay un
consenso generalizado acerca de que Jerry Laiserin fue quien lo popularizó como
un término común para la representación digital de procesos de construcción.
Esta capacidad es ofrecida por diferentes proveedores tecnológicos en la
actualidad, ofreciendo una gran diversidad de paquetes de diseño. Entre otras
compañías, estas son las más conocidas: Nemetschek, Sigma Design, Autodesk,
Bentley System y, Tekla, entre otras.
14 | P á g i n a
Fig. 3 Ivan Sutherland y el sketchpad (1963)
2.2.2 ¿Qué es BIM?

Building Information Modeling (BIM) es una metodología de trabajo colaborativa
para la creación y gestión de un proyecto de construcción. Su objetivo es
centralizar toda la información del proyecto en un modelo de información digital
creado por todos sus agentes.
BIM supone la evolución de los sistemas de diseño tradicionales basados en el
plano, ya que incorpora información geométrica (3D), de tiempos (4D), de costes
(5D), ambiental (6D) y de mantenimiento (7D).
El uso de BIM va más allá de las fases de diseño, abarcando la ejecución del
proyecto y extendiéndose a lo largo del ciclo de vida del edificio, permitiendo la
gestión del mismo y reduciendo los costes de operación.
15 | P á g i n a
Fig. 4 Dimensiones de gestión del BIM
2.2.3 Uso de BIM en otros países
Durante la última década, la metodología BIM se ha implantado de forma

progresiva en diferentes países, siendo para algunos de ellos objetivo prioritario de
sus Administraciones Públicas, las cuales han impuesto o valorado su uso en obra
pública, siguiendo la recomendación de la Directiva Europea de Contratación
Pública 2014/24/UE.
En España, el Ministerio de Fomento creó en 2015 la Comisión Nacional es.BIM,
que está analizando cómo implementar BIM en el sector y como introducirlo en las
licitaciones públicas.
Precisamente y desde esta perspectiva europea, un buen número de países ha
iniciado ya programas para promover el uso del BIM. Un claro ejemplo es el caso
de la European Comission, que ha premiado la labor del EU Task Group, fundado
con el objetivo de crear una red europea común destinada a alinear el uso del BIM
en los trabajos públicos.
16 | P á g i n a
Uso obligatorio en proyectos públicos

Uso obligatorio previsto en proyectos públicos
Uso habitual BIM
Uso incipiente BIM
Fig. 5 Mapa de implantación BIM 2016.
El gobierno francés tiene previsto adoptar el BIM de manera oficial en más de

500.000 hogares para el año 2017 y con el grupo Plan Transition Numérique dans
le Bâtiment, al frente de la hoja de ruta. En Alemania el número de perfiles altamente
cualificados han evolucionado notablemente, lo que ha propiciado la creación del
llamado Planen Bauen 4.0, una compañía independiente que conducirá la
implantación del BIM de cara al mandato del año 2020. Por su parte, Italia tiene
previsto implementar el BIM para obras públicas por encima de los 5 millones de
euros, que empezará a ser efectivo en octubre del 2016. No obstante, esta nueva
metodología ya ha sido utilizada para un gran número de proyectos hasta la fecha
que incluyen la Ópera de Milán y la expansión del aeropuerto de Roma
Fiumicino. España también ha establecido la obligación del uso del BIM para marzo
de 2018, mientras que para proyectos de infraestructuras habrá que esperar al 2019.
El comité Implantación de la Metodología BIM ha sido creado con el objetivo de
establecer los parámetros del BIM en el sector de la construcción nacional.
Los países escandinavos han sido los principales precursores de la agenda

BIM desde hace años y ya han podido experimentar las mejoras en primera
17 | P á g i n a
persona. En Finlandia, la Confederación de la Construcción Finlandesa decidió

que en 2012 el BIM sería un elemento clave en todos los cambios a realizar en el
sector. Dentro de las instituciones gubernamentales ya ha sido obligatorio su uso
desde 2007 para todo el software de diseño que quieran superar el certificado IFC
en concordancia con los requisitos establecidos por el mandato BIM. En Dinamarca,
el BIM también lleva varios años de recorrido desde que en junio de 2011 el
parlamento danés extendiera el mandato de la adopción del BIM a todos los
proyectos locales y regionales por encima de los 2.7 millones.
Los Países Bajos han establecido el BIC (Building Information Council) como parte
del programa BIM del Rijkswaterstaat sobre carreteras y canales, mejorando así la
calidad, continuidad y competitividad internacional de la industria de la construcción
en 2012. En 2015 el Royal Institute of Dutch Architects afirmó que más del 76% de
las prácticas en Holanda fueron realizadas con beneficios BIM. Por ejemplo, el
mayor programa de reconstrucción de carreteras del país, el SAA (Schiphol-
Amsterdam-Almere) ha sido realizado en totalidad con esta nueva metodología y ha
contado con un presupuesto de 4 billones de euros, a gestionar entre los años 2012-
2020.
La República Checa acaba de empezar a utilizar las nuevas tecnologías y a

desarrollar un nuevo modelo de información, pero en la mayoría de áreas del
proceso constructivo todavía se prefiere el modelo 2D. El informe internacional de la
NBS de 2016 afirmó, basándose en sus descubrimientos dentro del país checo, que
casi más de los 157 encuestados conocen el BIM pero solo un 13% utiliza.
El BIM al otro lado del charco: América. El Departamento Nacional de Transportes

de Infraestructuras de Brasil está adoptando el BIM con la esperanza de disminuir
un 30% los costes a lo largo del ciclo de vida de un edificio. Ya se ha trazado una
ruta estratégica con la intención de reajustar el acercamiento del gobierno brasileño
a los grandes proyectos, mejorando su previsibilidad y seguridad, así como el ahorro
de tiempo y dinero. No muy lejos de allí, el gobierno chileno ha introducido ya un
plan BIM que dura 10 años y que pretende alcanzar los requisitos del BIM para
proyectos públicos de cara al 2020 y para los privados, en 2025. El BIM Forum Chile
18 | P á g i n a
es la principal referencia técnica y punto de encuentro en Chile alrededor del BIM,

generando proyectos, actividades y estándares que añaden valor al negocio y a los
profesionales en el sector de la construcción.
En EUA, el BIM se ha expandido entre los grandes propietarios públicos, incluyendo

la Administración General de Servicios y el Cuerpo de Ingenieros del ejército, que
requiere de esta metodología en la mayoría de los grandes proyectos del país. La
Veteran Affairs Office of Construction and Facilities Management, el Departamento
de Diseño de Nueva York y construcción del protocolo BIM del estado de Ohio
representan los mandatos BIM en sus respectivos estados o departamentos. Otros
sectores públicos incluyen la State of Tennesse Office, Texas Facilities Commission,
escuelas públicas del estado de Maryland, Washington y Wisconsin. Por su
parte, el IBC (Instituto del BIM en Canadá) está encargado de liderar y facilitar el uso
coordinado del BIM en diseño, construcción y gestión del entorno construido del
país. Esta organización ha creado una hoja de ruta canadiense para el ciclo de vida
en el sector AECO. Algunos de sus proyectos incluyen un manual de tres volúmenes
titulados BIM Practice Manual que servirá como ayuda a todas aquellas empresas
de todo el país que estén interesadas en adoptar el BIM tanto a nivel organizativo
como en proyectos particulares.
2.2.4 Uso de BIM en México
La Fundación de la Industria de la Construcción (FIC) está coordinando los trabajos

a fin de tener una norma NMXBIM, la primera en Latinoamérica y dio origen al grupo
interdisciplinario BIM FORUM MÉXICO, un grupo de trabajo que integra los
principales grupos del sector construcción a fin de desarrollar una industria más
competitiva.
El uso de los modelos digitales en la industria de la construcción mexicana ha

demostrado múltiples beneficios al incrementar la productividad, facilitar el trabajo
colaborativo, mejorar la comunicación e intercambio de información.
Cada vez hay más clientes que solicitan que sus proyectos se realicen en base a
modelos digitales; por ejemplo el nuevo aeropuerto de la Ciudad de México se hará
19 | P á g i n a
en base a BIM. El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Liverpool, Cinepolis,
entre muchos otros ya están solicitando el uso de BIM en sus proyectos.
En el ámbito académico se está introduciendo BIM como materia obligatoria en las

Universidades como el Tecnológico de Monterrey, Universidad Iberoamericana,
Universidad La Salle, UNAM y las Universidades Autónomas de Yucatán, Chihuahua
y Nuevo León.
La rápida adopción de esta plataforma, apuesta por el desarrollo y mejorar su

competitividad de los diferentes sectores de la Industria en México. La estructura de
normas internacionales para el BIM está madurando cada vez más, lo que crea una
oportunidad para que México cree procesos comunes para el BIM informados
mediante soluciones probadas y comprobadas.
A corto plazo es muy posible realizar proyectos de Construcción con el uso del BIM,
bajo Normas que actualmente ya están en proceso de creación. La primera Norma
BIM en México (Industria de la Construcción-NMX-000-11-2015 Modelado de
Información para la Construcción), está por lanzarse a consulta pública.
2.2.5 Aplicaciones
Las aplicaciones de las metodologías BIM son múltiples, y su utilización en un

proyecto dependerá de los objetivos de negocios definidos al implementar esta
tecnología. Las principales aplicaciones son las siguientes:
20 | P á g i n a
Fig. 6 Aplicaciones tecnología BIM
2.2.5.1 Simulación 4D.
La tecnología 4D combina modelos 3D con la cuarta dimensión, la cual viene dada

por el tiempo proveniente de las duraciones de actividades de construcción
representada en un programa de ejecución realizada en un software de
programación. Al incorporar el tiempo, la construcción ocurre en etapas tempranas
del proyecto, en un enfoque que va más allá de la forma tradicional de planificación
de la estrategia de construcción: “Los modelos 4D reflejan la realidad de la
ejecución de la etapa de construcción del proyecto mejor que cualquier otro
enfoque actualmente en uso” (Fisher, 1999)
21 | P á g i n a
Fig. 7 Simulación 4D.
Los modelos 4D siempre han existido en la mente de los constructores cuando

imaginan y proyectan en forma mental la ejecución del proyecto. Esta imaginación
lógicamente induce a errores, falta de precisión y fallas de planificación. Sin una
representación explicita de los modelos mentales 4D, los participantes deben
confiar únicamente en su habilidad para interpretar los programas y documentos
en 2D (Mckinney y Fischer, 1998).
Una de las ventajas que tiene esta aplicación es que se puede incorporar la
experiencia de construcción desde la etapa de diseño a través de un enfoque de
construcción mucho más avanzado, donde diseñadores, planificadores y
constructores trabajan de manera integrada desde etapas tempranas del proyecto.
Así, los errores son captados antes de la ejecución con el correspondiente ahorro
de costos y de tiempo que este análisis conlleva. Combinar las especificaciones de
materiales y componentes con un buen programa de ejecución de obra para lograr
22 | P á g i n a
una logística racional y un proceso de construcción eficiente es el principal

propósito de estos modelos. Así se tendrá un abastecimiento sin cuellos de botella
en las distintas actividades constructivas, logísticas, de control, administrativas y
gerenciales, etc.
2.2.5.2 Interferencias.
Actualmente el chequeo de interferencias se hace en terreno y la coordinación de

especialidades generalmente es desarrollada por el contratista general o una
empresa independiente. El chequeo de interferencias con modelos BIM es uno de
los principales usos que se le da a esta herramienta, en particular en proyectos
que involucran una infraestructura compleja como plantas industriales, edificios
inteligentes, hospitales, etc. Este análisis reduce los requerimientos de
información, las órdenes de cambio y conflictos entre actores del proyecto, lo que
aumenta la productividad y reduce los costos de construcción, interferencias
detectadas en terreno implica tiempos muertos, pensar en la solución, mandarla a
especialidades y que manden la respuesta.
Fig. 8 Detección de interferencias en 3D.
Las interferencias pueden ser del tipo espacial (colisión entre viga y ducto) o
temporal (actividad de colado de muro previo a la instalación de la instalación
sanitaria). Para checar estas y darles solución es necesaria una coordinación digital
de las distintas especialidades en etapas tempranas del proyecto. El chequeo de
23 | P á g i n a
interferencias puede ser desarrollado en forma manual (visualizando el modelo) o

automático (con algún software como Navisworks).
2.2.5.3 Cubicación y estimación de costos.
El modelo BIM permite determinar cantidades de materiales y vincularlas con

herramientas de estimación de costos, de tal forma realizar estas estimaciones al
mismo tiempo que se va diseñando.
Estas estimaciones se pueden desarrollar de dos formas: exportar las cantidades a

una planilla de cálculo (ej. Excel) y luego desarrollar el análisis con las
herramientas de esta planilla. O vincular directamente las cantidades de los
materiales extraídas del modelo con herramientas de estimación de costos del
mismo software que nos provee del modelo BIM.
2.2.5.4 Diseño centralizado
Todas las especialidades trabajan en un mismo modelo. Este enfoque implica una
nueva forma de trabajo, en el cual es necesario definir una serie de protocolos de
trabajo (difíciles de implementar a nivel de organización) y utilizar herramientas
computacionales de apoyo para la comunicación (servidor central). Los desafíos de
este enfoque son:
 Trabajo de especialistas en un mismo (o compatible) software y existencia

de protocolos de trabajo.
 La experiencia, habilidad y destreza de cada una de las empresas que
participa en el proyecto debería ser semejante. Una baja productividad de
una puede afectar la productividad de la otra.
 La actualización del modelo es clave, aunque depende de la fase en que se
encuentre el proyecto.
24 | P á g i n a
Fig. 9 Diseño centralizado en Revit.
2.2.6 Beneficios
La aplicación de las distintas herramientas que posee la tecnología BIM trae una
serie de beneficios en las distintas etapas del proyecto y a los distintos actores que
participan, como también múltiples desafíos.
 Cero interferencias en campo.

 Un 90% menos de requerimientos de información y órdenes de cambio.
 Desde un 20-30% de mayor productividad en campo.
 50% de mayor rapidez en la obtención de cuantificaciones.
 Mejor organización y productividad de diseño.
 Optimización en el diseño con base en soluciones conjuntas, incluyendo
costos de operación.
 Calidad del proyecto y reducción en el trabajo doble ya que los procesos
minimizan desechos, errores y omisiones.
25 | P á g i n a
 Mayor comprensión de las propuestas por parte de los clientes, equipo del
proyecto y los actores involucrados.
 Permite tomar mejores decisiones desde el diseño, durante la construcción
y la operación de activos construidos, con base en información de alta
calidad.
Si bien se conocen las ventajas del uso del BIM en todas las etapas del proyecto
mencionadas anteriormente, también se sabe que su implementación requiere de
una inversión para la compra de software y capacitación de personal. Es por esto
que se requiere una investigación del tema y los beneficios que trae la
implementación vs los proyectos que no son coordinados con BIM.
2.2.7 Costos de capacitación
Empresa Curso Costo

 Arquitectónica $ 11,500.00 (53 horas)
 MEP (Instalaciones) $ 3,500.00 (20 horas)
 Estructural $ 3,500.00 (20 horas)
DG Center  Costos $ 3,500.00 (20 horas)
 BIM Management $ 10,500.00 (40 horas)
 Diplomado en modelado $ 16,500.00 (93 horas)
BIM
 Diplomado de certificación $ 14,900.00 (93 horas)
DARCO
Revit Architecture
Tabla 1 Costos de capacitación BIM.
26 | P á g i n a
CAPÍTULO III
Administración
Se describe las diferentes definiciones de la administración, el proceso

administrativo y sus distintos enfoques, etapas y elementos principales que lo
componen.
3.1 Administración.
La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos,
del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los
fines perseguidos por la organización.
3.1.1 Características de la administración
a. Su universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el
ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc.
b. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta (v. gr. En la empresa funciones económicas,
contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo
es especifico y distinto a los que acompaña.
c. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
d. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, v. gr.: en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.
27 | P á g i n a
3.2 El proceso administrativo
Todo proceso administrativo, forma un continuo inseparable en el que cada parte,

cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los demás, y
que, además, se dan de suyo simultáneamente. Así, al hacer planes
simultáneamente se está controlando, dirigiendo, organizando, etc.
El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a

través de las cuales se lleva a cabo la practica administrativa. Algunos autores que
estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro,
cinco o seis etapas, pero solo se refieren al grado de análisis del proceso, ya que
el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso en la actualidad son cuatro
fases las más aceptadas universalmente: planeación, organización, dirección y
control.
Planeación
Control
Proceso Organización
administrativo
Dirección
Fig. 10 Proceso Administrativo.
28 | P á g i n a
3.2.1 Diferentes enfoques
o División tripartita. La American Management Association, considera que en la

administración existen dos elementos:
1. Planeación
2. Control
3. Supervisión
o División en cuatro elementos. Una de las formas más extendidas de agrupar los
elementos, es la que quizá considera en ella cuatro, la cual es seguida, entre
otros, por Terry; estos elementos son:
1. Planeación
2. Organización
3. Ejecución (Dirección)
4. Control
o División en cinco elementos. Fayol, como ya sabemos, propone cinco
elementos en la administración.
1. Prever
2. Organizar
3. Mandar
4. Coordinar
5. Controlar
o División de Koontz en cinco elementos. El magnífico libro de Koontz y O’Donell,
“Principles of Management”, propone una división en los siguientes elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
o División en seis elementos. Urwick, sigue la división de Fayol, descomponiendo
tan solo la previsión, primer elemento propuesto por este autor. Y justifica esto,
tanto haciendo notar que en tiempos de Fayol realmente la previsión técnica
apenas si consistía en mera adivinación, lo que hoy no ocurre, dadas las
29 | P á g i n a
diversas técnicas, tales como la investigación operacional, las previsiones con

base estadística, etc.
3.2.2 Etapas específicas de la administración.
Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo,

conviene hacer una síntesis de las etapas, elementos y fases que lo forman:
• Previsión
•Objetivos
•Investigaciones
•Cursos alternativos
• Planeación
•Políticas
•Procedimientos
A. •Programas. Presupuestos
• Organización
Mecanica •Funciones
•Jerarquias
•Obligaciones
•Integración
•Selección
•Introducción
•Desarrollo
•Integración de las cosas
B. Dinamica •Dirección
•Autoridad
•Comunicación
•Supervisión
•Control
•Establecimiento
•Operación
•Interpretación
Fig. 11 Etapas específicas de la administración.
Cabe repetir que, siendo un proceso único, normalmente se dan varias de estas
etapas simultáneamente; con todo, lo ordinario es que alguna de ellas predomine
en cada momento de la administración.
30 | P á g i n a
3.2.3 Elementos de la administración de cosas.
Fayol, considerado por muchos, como ya dijimos “el padre de la administración

técnica”, señala, además de las operaciones relacionadas con la administración de
personas, otros cinco grupos de actividades que tienen que ver directamente con
lo que hemos llamado “cosas”, los que se manejan a través de los elementos y
etapas de la administración de personas.
A. Operaciones Financieras. Son las que tienen por objeto procurar al

organismo social los elementos económicos que forman la base
indispensable para la adquisición, conservación y operación de todos sus
elementos materiales y humanos, y enseñan la mejor manera de combinar y
aprovechar esos elementos económicos.
B. Operaciones productivas. Son las que se realizan bajo las normas técnicas
correspondientes, con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que
constituyen el objetivo del organismo.
C. Operaciones de ventas o distribución. Son las que tienen por objeto hacer
que los bienes o servicios cuya producción constituye el fin del organismo,
lleguen en la forma más efectiva a manos de los consumidores o usuarios
que habrán de requerirlos, a cambio del correspondiente precio, que cubre
los gastos y utilidades de la empresa.
D. Operaciones de conservación. Son las que se refieren a la mejor forma de
proteger los bienes materiales y recursos que la empresa utiliza para sus
fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible, y que la erogación
para su mantenimiento sea la mínima.
E. Operaciones de registro. Tiene por objeto fijar los resultados de la operación
de la empresa en forma escrita (contable o estadísticamente), de tal manera
que, en cualquier momento, pueda conocerse la situación administrativa y
sea posible hacer las correcciones y mejoras necesarias
A las cinco de Fayol se añade:
31 | P á g i n a
F. Operaciones de compras. Que buscan adquirir los bienes que la empresa

requiere para sus labores, al mejor precio posible y en la forma más
apropiada.
Previsión Control
Mecánica
Dinámica
Planeación Dirección
Organización Integración
Producción
Fig. 12 Elementos de la administración de personas y cosas.
32 | P á g i n a
CAPÍTULO IV
Planeación
En este capítulo, se presenta el marco conceptual, su importancia, los tipos de
planeación, describiendo principalmente la planeación estratégica y planeación
operativa.
4.1 Definición.
La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de

las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a
cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es
controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, la esencia de la
sabiduría es la preocupación por el futuro. No es el mismo tipo de interés en el
futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo. El sabio trata de
controlarlo.1
Mientras la previsión estudia “lo que puede hacerse”: “pre-ve” las condiciones en
que deberá desarrollarse nuestra futura acción administrativa con base en esas
previsiones, la planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”.
Robert N. Anthony.- Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de
ellas es la mejor.
Joseph L. Massie.- Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y

descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los
objetivos.
Burt K. Scanlan.- Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
1
Anónimo (Agosto 2005). Teoría de la planeación, definición del concepto planeación. Sitio web:
http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf
33 | P á g i n a
L. J. Kazmier.- La planeación consiste en determinar los objetivos y formular

políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.
J. A. Fernández Arenas.- La planeación es el primer paso del proceso

administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se embozan planes y programas.
George R. Terry.- Planeación es la selección y relación de hechos, así como la

formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados esperados.
Ernest Dale.- Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y

el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.
A. Reyes Ponce.- La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que

ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización.
4.2 Importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
 La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación.

 Propicia el desarrollo de la empresa.
 El objetivo sería infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda ser
realizado integra y eficazmente.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece,
porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede
parecer innecesario e infecundo.
 Sin planes, se trabaja a ciegas.
34 | P á g i n a
4.3 Elementos para una buena planeación.
 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
 Estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección
y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
 Políticas. Pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto
orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les
corresponde tomar: sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las
normas concretas.
 Programas. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos
y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para
realizar cada una de sus partes
 Presupuestos. Son una modalidad especial de los programas, cuya
característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los
elementos programados. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de la realización de dicho plan
 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
4.4 Tipos de planeación.
Lo fundamental de la planeación es conducir a la empresa hacia mejoras

continuas, mediante el establecimiento de planes estructurados y delimitados que
puedan ser medidos para determinar el éxito o fracaso de los mismos. Haciendo
una buena planeación se disminuyen los factores de riesgo, así como las
contingencias que puedan presentarse en las funciones administrativas. A
continuación se describen la planeación estratégica y la planeación operativa o
táctica:
35 | P á g i n a
4.4.1 Planeación estratégica.
La planeación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación

de planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que va a regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.
4.4.1.1 Concepto e importancia.
La planeación estratégica es plan general o global estratégico a largo plazo que

marca todo el camino de la organización. Esta diseñada por los miembros de
mayor jerarquía. Y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la empresa a largo
plazo. Asimismo comprende toda la empresa.
Podemos decir que la planeación estratégica permite a los directivos tener una
visión a largo plazo, y buscar cual es la mejor estrategia para llevar a la empresa
por un camino adecuado que permita adaptarla de la mejor manera al medio que la
rodea (impactos sociales, tecnológicos, económicos, etc.) y responder de manera
eficiente.
36 | P á g i n a
4.4.1.2 Características.
Las características de esta planeación son, entre otras las siguientes:
 Es original, en el sentido de que constituye la fuente u origen para los planes

específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda la empresa.
 Se maneja información fundamental externa.
 Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
 Normalmente cubre amplios periodos.
4.4.1.3 Proceso.
Los elementos de dicho proceso varían, por ejemplo, Harold Koontz, en su libro
Administración, una perspectiva global, los define así:
Insumos de la organización. Consiste en realizar un inventario de todos los

recursos que tiene la organización.
Análisis de la industria. Mediante este análisis se conocerán las condiciones

externas de la organización que permitan establecer el tipo de competencia a
superar así como las demandas y ofertas a enfrentar.
Perfil empresarial. Es el conocimiento de la situación que guarda una organización

para definir hacia donde se quiere ir. Además, aquí se establecen los objetivos y
estrategias a seguir.
Desarrollo de estrategias alternativas. Para poder establecer las estrategias, se

debe hacer primeramente un análisis detallado de los ambientes interno y externo.
Evaluación y decisión estratégica. Para poder tomar la decisión sobre qué

estrategia se va a aplicar, primeramente se realiza una evaluación de impactos
externos.
37 | P á g i n a
Instrumentación. Es la integración de técnicas-como la reingeniería de la

organización-a las estrategias ya definidas.
Dirección y control. Parte final del proceso que permitirá la retroalimentación.
4.4.2 Planeación operativa.
Desde el punto de vista la función directiva se puede dividir en dos tipos: uno el
que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, al
cual se le denomina dirección estratégica, y otro que se enfoca a toda actividad
que se realiza en los niveles de ejecución llamada dirección operacional.
4.4.2.1 Concepto e importancia.
Es la trasformación de los planes estratégicos en planes más detallados y

específicos para cada departamento o sección organizacional. Estos deben ser
llevados a cabo por gerentes medios y se subordinan a los planes estratégicos (se
pone en práctica los recursos de la empresa). Entre más corta y detallada sea, la
planeación será más táctica.
La planeación táctica u operativa se refiere al empleo más efectivo de los recursos

que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia
entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos;
mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por
tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica,
si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En
conclusión, la planeación táctica es el proceso mediante el cual los planes en
detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para
realizar la planeación estratégica.
4.4.2.2 Características.
 Es a corto plazo (el tiempo se refleja a través de los programas).

 La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y
no termina en el simple montaje de un plan de acción.
 Su enfoque principal es nivel departamental.
38 | P á g i n a
 Implica un mejor desarrollo y aprovechamiento de recursos (presupuestos).

 Utiliza información interna y externa de la empresa.
 Está encaminada hacia la forma de trabajo (procedimientos).
4.4.2.3 Proceso.
Parte de la labor de la planeación estratégica es traducir las estrategias de alto

nivel que se trazaron en programas y tácticas. Esta traducción consiste en diseñar
y establecer y fijar los medios y las medidas necesarias desde la operación, para
alcanzar los objetivos que se trazaron. Cada una de las áreas debe comenzar a
trabajar en función de la estrategia, pero al mismo tiempo debe diseñar una propia
y específica para su área. Lo anterior nos lleva a todos los planes de las diferentes
áreas (producción, ingeniería, mercadotecnia, etc.) deben coordinarse de forma
integral.
El proceso de planeación estratégica comienza con la programación y secuencia

(procedimientos) de las actividades o tareas que deben realizarse para un proyecto
en particular, ya se introducir un nuevo producto, diseñar un nuevo sistema de
información, etc. En este proceso, es necesario detallar bien los planes y para ello
se requiere del apoyo de diversas herramientas tales como una gráfica de Gantt o
diagrama de red, una ruta crítica y así, mediante la coordinación de los esfuerzos
de los grupos de trabajo, tener una panorámica completa del programa que se
emprenderá y de la forma en que el mismo se va a operar.
4.4.3 Técnicas de la planeación.
De acuerdo con Munch Galindo, los métodos de planeación se dividen en tres

rubros:
 Cuantitativos. Se apoya de árboles de decisión, teoría de colas, redes, teoría de

juegos, entre otros.
 De ingeniería económica. Utiliza técnicas financieras como valor presente,
análisis de repercusión, punto de equilibrio y tasa interna de retorno.
39 | P á g i n a
 Cualitativos (métodos de investigación). Los más conocidos de estos son los

grupos T, tormenta de ideas, puntos fuertes y puntos débiles. En su mayoría, se
estudian a través de casos y dramatizaciones.
Otras técnicas y herramientas:
 Manuales de objetivos y políticas.

 Diagramas de flujo.
 Graficas de Gantt.
 Ruta crítica o método de camino crítico (CPM).
 Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT).
40 | P á g i n a
CAPÍTULO V
La estrategia.
“En el nuevo juego de los negocios los ganadores no son los mejores, sino los que
dominan el juego”
Roberto Serra
En este apartado se inicia con la conceptualización de la empresa por medio de la

misión y visión, su importancia, se define la estrategia, elementos para generarla,
su clasificación, como desarrollarla y evaluarla.
5.1 Conceptualización.
La conceptualización es el producto de la concentración en los puntos finos del

negocio. Pese a lo complicado de establecer la conceptualización es
imprescindible generar un documento organizacional en el que se defina de
manera precisa a la empresa o institución, entre otras cuestiones, para
examinarse.
Es el elemento teórico-esencial que define a la empresa o institución en términos

de lo que es, para que existe, que proporciona a sus usuarios o clientes para tener
éxito y que la impulsa hacia su efectividad.
5.1.1 La empresa.
La organización debe evaluarse periódicamente con respecto a su

autoconceptualización, en el que se define a que y cuantos segmentos del
mercado y que, según, la prefieren. De lo contrario la empresa o institución que se
autodefine y no sabe que es ni porque sus clientes y usuarios compran y adquieren
sus servicios, carece de marco de referencia para autoevaluarse.
Las organizaciones, como los seres humanos deben creer firmemente en sus
paradigmas y paradójicamente cuestionarlos con el fin de saber si son efectivos en
41 | P á g i n a
términos del entorno cambiante; de lo contrario, no corresponde a su realidad en el

presente.
En la competencia entre instituciones y empresa para ganar la preferencia de los

usuarios y clientes de un mercado, estas requieren investigar el entorno donde
operan y aprovechar cualquier espacio no atendido; de lo contrario lo harán otras y
les ganaran espacio.
5.1.2 Misión.
Para autodefinirse o conceptualizarse, algunas organizaciones revisan la misión de

la empresa; esto es, el cometido que deben cumplir sus productos, servicios y
agentes humanos para alcanzar sus objetivos. La misión debe estar definida en
términos del sentido de existencia organizacional para servir a los usuarios o
clientes, quienes al estar satisfechos adquieran sus productos y recomendaran a la
empresa. Las características que debe tener la misión son: amplia, concreta,
motivadora y posible.
Para definir la misión de la empresa se logra respondiendo algunas de la

siguientes preguntas: ¿Qué se hace?, ¿en qué negocio se está?, ¿a qué se
dedica?, ¿Cuál es la razón de ser?, ¿quién es el público objetivo?, ¿Cuál es el
ámbito geográfico de acción?, ¿Cómo se distingue la empresa y por qué es única?
5.1.3 Visión.
Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que
ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter
inspirador y motivador. Definir la visión es primordial, pues representa un elemento
fundamental para darle dirección a la acción colectiva, es el sueño más preciado a
largo plazo, es la luz que ilumina el camino y le da sentido estratégico a los planes,
acciones y decisiones. Las siguientes preguntas ayudan a definir la visión: ¿Qué
se quiere lograr?, ¿Dónde se quiere estar en el futuro?, ¿Se quiere ampliar la zona
de actuación?
42 | P á g i n a
5.2 ¿Qué es una estrategia?
Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la

empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los
objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión
adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Es la
búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de
una empresa y la acentué, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado
reduciendo la competencia.
Metodológicamente, primero se conceptualiza la empresa y su contexto, para

después, con base en ello, desarrollar las estrategias de actuación. “La
conceptualización del negocio es tan importante como su administración”.
Metafóricamente, la conceptualización y la estrategia son cabeza y cuerpo,
respectivamente.
La estrategia es un plan, sin embargo, los planes estratégicos dependen de los

planes organizacionales establecidos por el PA, los cuales son relativamente
rígidos y normativos, en razón de que la empresa tiene control de su entorno (lo
que pasa en ella) mientras que el entorno (lo que sucede a su alrededor) no le es
posible regirlo; de ahí que la estrategia en realidad es un concepto rector que se
expresa, como visión del futuro en términos de líneas de acción para llegar a
ciertos puntos ambicionados en el mercado.
5.3 Análisis del entorno e interno.
Al analizar el entorno e interno sin una idea precisa o concepto clave de lo que es
la empresa, se corre el riesgo de perder información valiosa y solo obtener
información inútil que consume tiempo y recursos que termina por dificultar la
creación de la estrategia. De manera que la conceptualización se afina al analizar
el entorno y como producto de ello se genera las estrategias rectoras de periodos
futuros. Generar el concepto rector de negocios permite a la alta dirección observar
el entorno en sus tres niveles (competitivo, sectorial y macro entorno global) y
obtener de ellos la información que es de alto valor para la empresa.
43 | P á g i n a
5.3.1 Elementos para generar una estrategia rectora.
La técnica para el análisis de la empresa y su entorno dinámico se conoce como

planeación estratégica (PE), la cual brinda la metodología para saber y determinar
en qué espacios existe la posibilidad de que la empresa sea más competitiva y
genere mayor valor agregado a sus inversiones, es decir, donde es más rentable el
capital de la empresa y hay menos riesgos. También se utiliza para identificar
donde habría un crecimiento más sano y duradero.
La planeación estratégica recomienda iniciar el análisis del macro entorno global

una vez que se tenga la conceptualización de la organización. A partir de ahí debe
irse paso a paso hasta llegar al análisis del interno, en especial a lo
correspondiente a sus fuerzas y debilidades, conociendo ya el entorno en términos
de oportunidades y amenazas, estudio denominado FODA.
Macroentorno
global
Entorno
competitivo
Entorno
sectorial
Intorno
Fig. 13 Niveles de análisis para generar una estrategia.
44 | P á g i n a
5.3.1.1 Macro entorno
Se realizara el análisis de la mega tendencia de los fenómenos económicos que

afectan las economías mundiales.
5.3.1.2 Entorno sectorial
Se realiza mediante la lectura de periódicos técnicos, revistas, boletines, páginas y

portales de internet, así como asistiendo a expos de nivel internacional.
5.3.1.3 Entorno competitivo.
Es el análisis y la evaluación de los competidores directos con los que la empresa

lucha por un segmento de mercado, lo cual implica que alguien de la empresa,
regularmente del área de mercadotecnia, genere un perfil sobre los competidores
directos.
5.4 Clasificación de las estrategias.
5.4.1 Estrategias por su origen.
 Emergentes. Surgen de manera casual en cualquier nivel de la organización y

se van adecuando con el tiempo.
 Intentadas. Surgen de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el
nivel más alto de la organización; los miembros las conocen y aceptan.
5.4.2 Estrategias por su nivel.
 Funcionales. Son específicas, desglosadas para cada nivel de la empresa.

 De negocio. Cuando una empresa esté integrada por varios negocios.
 Global. Abarca toda la organización.
 Corporativo. Son a nivel de un grupo de empresas.
5.4.3 Estrategias genéricas
Michael Porter es un economista y profesor de la Universidad de Harvard que se

ha destacado a nivel mundial, gracias a sus temas de estrategia de empresas,
consultoría y desarrollo económico de los países.
45 | P á g i n a
Las tres estrategias de Porter, quien pudo identificar gracias a su trabajo de

investigación, se pueden utilizar en una empresa de manera individual o en
conjunto, con el fin de crear a largo plazo el posicionamiento admisible que sobre
pasa el desempeño de los competidores en una empresa. El principal objetivo de
las estrategias de Porter la búsqueda del desarrollo general de una empresa o
industria, teniendo como eje central la competitividad para la misma.
Las tres estrategias de Porter son:

1. Liderazgo en costos. Que tiene como finalidad, vender las mercancías a
precios unitarios extremadamente bajos, a través de una reducción en los
costes.
2. Diferenciación. Elaborar o vender productos que sean originales, que puedan
lograr distinguirse de la competencia y que tengan la particularidad de no ser
fácilmente imitables por la competencia.
3. Enfoque. Tiene como finalidad de orientar la atención en un segmento
especifico del mercado, en otro sentido, concentra los esfuerzos en producir o
vender mercancías que puedan llenar las expectativas del cliente.
Fig. 14 Las tres estrategias competitivas según Porter.
5.4.4 Estrategias combinadas
Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la

aplicación de una sola estrategia, re recurre a la mezcla de dos o más estrategias,
46 | P á g i n a
para lo que es necesario un especial cuidado con el fin de que estas no se

contrapongan. En ocasiones la empresa persigue diversos objetivos que no
pueden abarcarse mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o aplicar
dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos.
5.5 Desarrollo y evaluación de una estrategia.
Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y

comprender cómo va a conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr las
siguientes ventajas:
 Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;

 Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
 Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.
El desarrollo de estrategias de negocios no tiene por qué ser un proceso a largo

plazo, de mano de obra o de personal intensiva que se traduzca en un plan que se
siente en un estante acumulando polvo. Las estrategias empresariales se pueden
desarrollar de manera muy eficiente, siguiendo un proceso estándar que se centra
en el desarrollo de metas, objetivos, estrategias y tácticas basadas en datos
fácticos.
5.5.1 Ventaja competitiva
Al comparar a la empresa con sus principales competidores se deben definir las

ventajas competitivas (VC) que tiene aquella frente a estos para seguir
fortaleciéndose por medio de nuevas acciones, productos, servicios y valores
agregados. Se entiende como ventajas competitivas a los elementos tangibles e
intangibles que distinguen a una empresa.
5.5.2 Mapping estratégico
Es conveniente “mapear” la estructura del mercado y sus fuerzas, se hace por

medio del sistema de mapas mentales, que utiliza ideas centrales representadas
por una figura, de la cual se desprenden los elementos que la nutren o influyen en
47 | P á g i n a
ella y se derivan elementos tantos como sean necesarios. Este instrumento

permite representar en forma gráfica simplificada la composición del contexto
competitivo. En el mapa mental de fuerzas que la alta dirección de una empresa
debe considerar para elaborar sus estrategias.
Alta dirección
Productos o
Estrategias de
servicios
ataque
sustitutos
Empresa
Competidores Proveedores
Clientes
Fig. 15 Mapping estratégico.
5.5.3 Sistema de información del entorno competitivo
Este sistema es la acción continua de sistematizar la información generada en el

medio en que compite la empresa, se debe monitorear de forma permanente el
mercado y sus fuerzas, mediante la recopilación de datos publicados por diversos
medios. En la actualidad, esta información rebasa la capacidad de muchas
empresas y sus directivos para asimilarla; por ello se requiere un sistema que
depure, organice, almacene, sintetice y canalice a las áreas correspondientes de
manera permanente. Si existe un área de PE, esta puede ser la responsable de
generar este sistema o en empresas pequeñas el asiste de la Dirección General se
48 | P á g i n a
puede encargar de recopilar la información; mientras que el análisis competitivo y

sus efectos es tarea de los directivos.
Un sistema de competitividad cubre los siguientes pasos:
1. Identificar necesidades de información de la empresa sobre sus competidores y

el entorno.
2. Generar una lista de fuentes de información.
3. Establecer un conjunto de guías para depurar y seleccionar lo importante.
4. Establecer un procedimiento de captura, clasificación y almacenaje de
información.
5. Establecer criterios de síntesis y difusión de la información en las áreas que
afecte.
6. Designar y capacitar a la persona o área responsable.
5.5.4 Interno
El ambiente interno o intorno de eficacia organizacional se mide a partir de factores

internos, como sus objetivos en materia financiera, mercadológica y de producción,
entre otros. También se mide la estructura, los procesos y su capacidad instalada,
en proporción a sus resultados al compararse con otras organizaciones.
La productividad como nivel de aprovechamiento de los recursos de la empresa y

como relación insumo-producto es otro elemento que se determina en el análisis
del intorno y por lo tanto, está en condición de ser una fuerza o una debilidad.
5.5.5 FODA
La técnica FODA fue propuesta por el consultor de gestión Albert S. Humprey, en

los años 70 en el país de los Estados Unidos debido a una investigación del
Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo revelar la falla de
la organización corporativa.
FODA es el análisis de las características propias de la organización, es decir,

observar cuáles son sus fortalezas (F) y oportunidades (O) en el mercado, por
ejemplo: disponibilidad de recursos económicos, personal, calidad del producto,
49 | P á g i n a
entre otros y, su situación externa a través del estudio de las amenazas (A) y
debilidades (D) en referencia a la situación actual de la competencia y del ámbito
político, económico y social por el cual atraviesa el país en donde se desenvuelve,
por ejemplo: el pago de los impuestos, la legislación laboral, el desempleo o
empleo, los avances tecnológicos, entre otros puntos.
Factores Factores Lista de Fortalezas Lista de debilidades
externos internos
Lista de oportunidades FO (Maxi-maxi) DO (Mini-maxi)
Estrategia para Estrategia para minimizar
maximizar tanto las F las D y maximizar las O.
como las O.
Lista de amenazas FA (Maxi-mini) DA (Mini- mini)
Estrategia para Estrategia para minimizar
maximizar las fortalezas tanto las debilidades
y minimizar las como las amenazas.
amenazas.
Tabla 2 Matriz FODA
FODA personal es una herramienta que permite al ser humano evaluar las
fortalezas y oportunidades propias del individuo, así como, las debilidades y
amenazas que giran en el entorno del ser humano que no permiten el logro de sus
objetivos o metas planteadas. No obstante, existen aspectos positivos y negativos
en el ser humano, debido a que los aspectos negativos son más difíciles de
observar y aceptarlos lo más recomendable es que el referido estudio se realice
con una persona de confianza con el fin de obtener un mejor resultado.
En referencia a lo anterior, el FODA personal permite al individuo prepararse y
desenvolverse mejor en un futuro reto, así como, ayuda al crecimiento personal en
todos los ámbitos tanto personal, económico, social, entre otros.
50 | P á g i n a
5.5.2 Estrategia operacional
Una estrategia operativa para un negocio es el plan de la empresa para llevar a

cabo las operaciones con miras de lograr una serie de objetivos. Comparando con
una máquina, ésta se usa para alcanzar cierto propósito o función, pero todos los
componentes deben operar de forma correcta y coordinada para que la máquina
funcione exitosamente. Una estrategia operativa en negocios es esencialmente la
misma cosa. Esta define cómo los distintos componentes de la organización
trabajarán en conjunto para alcanzar el éxito. Las empresas definen las estrategias
operativas de forma variada, basándose en el estilo de gestión y las necesidades
particulares del momento.
5.5.2.1 Excelencia operacional.
La excelencia operacional se busca conseguir ejecutar de la mejor manera posible

– en cuanto a tiempos y costes – lo definido en la estrategia elegida. Para la
excelencia operacional se emplean herramientas como la calidad total, la
reingeniería de procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las Nuevas
Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc.
Competitividad = Lo competitivos que somos estratégicamente + Lo competitivos

que somos operacionalmente.
Con esta fórmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la

excelencia operacional. Así, nuestra experiencia – de acuerdo con el enfoque de
famosos estrategas como Michael Porter – nos indica que es más importante la
estrategia que las operaciones para la competitividad de la empresa. Dicho de otra
manera, es más competitiva una organización con una buena estrategia y un mal
desarrollo de sus operaciones que una organización excelente operacionalmente
hablando y que tenga una mala estrategia.2
2
Navarro Eduardo (2003). Competitividad, estrategia y excelencia operacional. Sitio web:
http://www.gestiopolis.com/competitividad-estrategia-excelencia-operacional/
51 | P á g i n a
5.5.2.2 Metodología de las 5 s
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:
Definición
Concepto Objetivo particular
En español En japonés
Eliminar del espacio
Separar
Clasificación 整理, Seiri de trabajo lo que sea
innecesarios
inútil.
Organizar el espacio
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios de trabajo de forma
eficaz.
Mejorar el nivel de
Limpieza 清掃, Seiso Suprimir suciedad limpieza de los
lugares.
Prevenir la aparición
de la suciedad y el
Señalar desorden (señalizar
Estandarización 清潔, Seiketsu
anomalías y repetir). Establecer
normas y
procedimientos.
Fomentar los
Mantener la
躾, Shitsuke Seguir mejorando esfuerzos en este
disciplina
sentido.
Tabla 3 Objetivos de la metodología de las 5s.
52 | P á g i n a
La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de

actividades.
 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación
se ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
5.5.2.2 Metodología de las 7 s
El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom
Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey . La primicia
básica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una organización que
necesitan ser alineados para ser exitosos. Todo el modelo se basa en siete
palabras que comienzan, en inglés, con la letra “S”. La característica más
sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas
empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford.
Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de

estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que
hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.
Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central
que son los “valores compartidos”. Los factores son los siguientes:
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula

quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que
marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los
directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la
empresa.
53 | P á g i n a
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de
tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de
información que posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la
información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos,
para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el
cerebro de una organización.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e
interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede
ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro
tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional),
de gestión centralizada o descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad
(sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de
expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias
Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de
la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma
dirección.
54 | P á g i n a
Estrategia
(strategy)
Estructura Sistemas
(structure) (systems)
Valores
(shared
values)
Habilidades
Estilo (style)
(skills)
Personal
(staff)
Fig. 16 Modelo de las 7 s.
La fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnóstico para entender

por qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y
realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de
la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y
sus resultados.
55 | P á g i n a
CAPÍTULO VI
Control.
Se define la función administrativa del Control, su importancia, los tipos y áreas

donde lo podemos aplicar.
6.1 Control.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar
las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".
(p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
56 | P á g i n a
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.
6.2 Importancia.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar
lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación
de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso
de planeación.
57 | P á g i n a
6.3 Tipos de control.
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos

de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades
por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar

de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que
el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
58 | P á g i n a
se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.
6.4 Principios del control
 Principio del propósito del control. La tarea del control es asegurar que los
planes tengan éxito mediante la detección de sus desviaciones y proporcionar
una base para tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones
indeseables como posibles reales.
 Principios de controles dirigidos al futuro. Debido a las demoras en tiempo en el
sistema total del control, cuanto más se base un sistema de control en la
información adelantada se tendrá la oportunidad de percibir desviaciones in
deseables de los planes antes que ocurran y llevar a cabo acciones a tiempo
para evitarlas.
 Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad principal de la
ejecución del control recae sobre el jefe que tiene a su cargo el desempeño de
los planes de que se trate.
 Principio de la eficiencia de los controles. Las técnicas y enfoques de control
son eficientes si detectan y hacen resaltar la naturaleza y las causas de las
desviaciones de los planes con un mínimo de costos o de otras consecuencias
indeseables.
 Principio del control preventivo. Cuanta más alta es la calidad en un sistema
será menor la necesidad de controles.
 Principio del reflejo de los planes. Cuanto más claros, completos e integrados
sean los planes, cuando más se diseñen los controles para que reflejen esos
planes, los controles cumplirán de modo más efectivo las necesidades.
 Principio del punto crítico de control. El control eficaz requiere presentar
cuidadosa atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con
respecto a los planes.
59 | P á g i n a
6.5 Áreas de desempeño del control en una empresa constructora.
6.5.1 Control del proceso constructivo.
En la industria de la construcción, existe una gran cantidad y variedad de

procedimientos constructivos, el proceso constructivo también va muy relacionado
con la planificación del proyecto y la programación de obra, esta situación se
puede definir como: el método y organización de disposición de elementos y
sistemas constructivos, que consiste en el empleo y combinación de materiales en
función de sus cualidades, naturaleza y destino todo ello con la finalidad de
obtener mayor solidez y aptitud.
El proceso en si tiene por objetivo establecer una serie de pasos para ejecutar una
actividad o conjunto de actividades y llegar al término de la construcción. El
objetivo es ir supervisando cada paso en cada actividad de tal forma que se
cumplan con las especificaciones y que cada actividad se realice con una óptima
calidad.
Durante el proceso constructivo se deben tener reuniones periódicas con los

supervisores para ver el avance en el proyecto, hacer una evaluación del mismo,
proponer cambios si es que existen, supervisar paso a paso el proceso que se
utilice, checar que es lo que está programado durante la semana, mes, etc.
Supervisar que actividades están por hacerse y cuales ya se elaboraron, llevar
todo un programa de evaluación de la construcción.
6.5.1.1 Control de calidad.
 Acciones preventivas. Todas aquellas que tienen por objeto prever resultados
no deseados en cualquier proceso constructivo o su producto. Estas acciones
son:
o Pruebas de laboratorio de materiales.
o Pruebas de laboratorio en productos elaborados.
o Pruebas de laboratorio en procesos constructivos.
 Acciones de verificación. Todas aquellas acciones que debe llevar acabo el
supervisor para constatar que este respetando los procedimientos indicados de
60 | P á g i n a
manera específica para cada aspecto de la ejecución. Estas acciones se

dividen en dos grupos.
o Sistemáticas. Son aquellas que por su naturaleza, pueden originar
defectos posteriores en perjuicio de la propia obra. Para este tipo de
verificaciones se utilizaran elementos de apoyo como las
especificaciones, normas o códigos aplicables a cada caso.
o Selectivas. Aquellas que el supervisor lleva a cabo seleccionando
muestras representativas dentro del total de elementos iguales o en sus
procedimientos que no son determinantes para la seguridad de la obra.
 Acciones correctivas. Cuando tanto las acciones preventivas como las de
verificación han permitido que se construyan elementos o se ejecuten
procedimientos constructivos fuera de especificaciones. En general será la
demolición y sustitución de todos aquellos elementos resultantes que no
cumplan con las normas de calidad establecidas.
 Sistemas de apoyo.
o Sistemas de control para resultados de pruebas de laboratorio.
o Sistemas de control estadístico de muestreos.
o Sistemas de control y seguimiento de detalles.
o Sistemas para evaluación de calidad de ejecución.3
6.5.2 Control de materiales de construcción, almacén y de inventarios.
6.5.2.1 Normatividad
Art. 200.- Los materiales empleados en la construcción deben ajustarse a las

siguientes disposiciones:
I. La resistencia, calidad y características de los materiales empleados en

la construcción, será las que se señalen en las especificaciones de
diseño y los planos constructivos registrados, y deben satisfacer las
NTC, las NOM y las NMX.
3
Arq. Felipe Rodríguez Montaño (Mayo 2004). Método para una adecuada supervisión de obra en los
procesos constructivos. Sitio web:
http://infonavit.janium.net/janium/TESIS/Maestria/Rodriguez_Montano_Felipe_45155.pdf
61 | P á g i n a
II. Cuando se proyecte utilizar en una construcción algún material nuevo del
cual no existan Normas o NOM o NMX, el DRO debe solicitar la
aprobación previa de la Secretaria de Obras y Servicios para lo cual
presentara los resultados de las pruebas de verificación de calidad de
dicho material.
Art. 201 Los materiales de construcción deben ser almacenados en las obras de tal
manera que se evite su deterioro y la intrusión de materiales extraños que afecten
las propiedades y características del material.4
6.5.2.2 Recepción
Una vez que el proveedor sitúa el material en la obra, el empleado de la empresa

constructora responsable del almacén procede a verificar sus especificaciones, su
integridad y su cantidad. En caso de que el material corresponda con lo que fue
solicitado en la orden de compra, el responsable del almacén lo recibe del
proveedor y le firma la nota de remisión que ampara este hecho. A partir de la nota
de remisión el responsable del almacén elabora un documento que genera un
movimiento de almacén denominado entrada, y carga el material contablemente al
inventario; con este procedimiento el nivel del inventario del material queda
actualizado.
6.5.2.3 Almacenaje
Dependiendo de los diferentes tipos de materiales, estos podrían requerir de ser

almacenados en un espacio cerrado y resguardado (un verdadero almacén), o bien
espacios abiertos estratégicamente seleccionados para minimizar los traslados
dentro de la obra (acarreos).
Los materiales que se almacenan en espacios cerrados son aquellos que

reaccionan al contacto con la atmosfera, tienen tamaños pequeños o son costosos.
Los materiales que se almacenan en espacios abiertos son aquellos relativamente
4
Arnal Simón Luis (2005). Reglamento de construcciones para el Distrito Federal, 5ª edición, editorial Trillas,
México.
62 | P á g i n a
inertes, que ocupan gran espacio, o son entregados a granel. En todos los casos el
material debe ser vigilado para evitar que tenga algún uso diferente al planeado. 5
6.5.3 Control de personal.
Contrario a lo que mucha gente piensa, la industria de la Construcción, es una

industria con grandes déficits de profesionalización, es decir, poca incorporación y
utilización de conocimientos científicos o académicos para llevar a cabo su
estrategia y gestión. Por lo general (o hasta hace muy poco) no tenían estrategias
formalizadas, diseño de procesos, estandarización de procedimientos, sistemas
para el control de gestión o la comunicación, y dentro de estos sistemas de gestión
de recursos humanos; reclutamiento y selección, inducción, capacitación,
evaluación del desempeño, sistema para fijar rentas y compensaciones,
descripciones de roles y procesos de coordinación.
La gestión del personal de obra consiste en realizar las siguientes actividades:
 Gestionar altas y bajas de contratos laborales.

 Vacaciones del personal.
 Bajas temporales.
 Notas de gastos, etc.
 Control y salida de personal.
 Libros de asistencia de personal: Contendrán el registro diario de la
entrada y salida de los empleados durante la jornada laboral en el
cual se detallarán
 Reloj checador
 Checktime: es la mejor solución para control de entradas y
salidas por medio de la huella digital.
El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado,
las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo señalar
5
Solís Carcaño R., Zaragoza Grifé N., González Fajardo A., (diciembre 2009). La administración de los
materiales en la construcción. Ingeniería, Revista Académica de la FI-UADY, pp. 61-71.
63 | P á g i n a
las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo:
cosas, personas y actos.
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de

permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.
1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades,

como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número
de admisiones, índice de accidentes, etc.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no
cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de
entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,
3) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal
recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la
empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal,
etc.
4) Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de
personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las
obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.
6.5.4 Bitácora.
En construcción la bitácora de obra es una libreta que forma parte del contrato, se
anota en ella cualquier situación de carácter imprevisto que sea trascendente y que
afecte el marco de calidad de la misma y/o los tiempos de ejecución de las
diferentes etapas constructivas.
La bitácora tendrá vigencia durante todo el tiempo que dure la obra y su objetivo
final será el de oficializar todos los elementos que integran el finiquito y el acta de
recepción y entrega de las obras.
Reglas para el uso correcto de la bitácora de obra.
a. Apertura. En el lugar destinado para las oficinas de campo de la supervisión,

con la asistencia de los representantes de las partes que intervienen en la
64 | P á g i n a
obra, se hará el llenado de la primera hoja con la comparecencia de los

responsables de la ejecución de las obras por parte de la empresa
constructora y de los encargados de llevar a cabo la supervisión de las
mismas, se consignará todos los datos que identifican a la obra en cuestión,
como son, número de registro, nombre del frente, objeto de los trabajos a
realizar, modalidad, etc., razón social de la constructora y la supervisora. Se
acreditarán los nombres y firmas de los representantes de las partes que
intervienen en dichas obras así como la del jefe del área de Proyectos y
Control de Obras de la Delegación Regional de que se trate.
b. Seriado de notas. Todas las notas sin excepción alguna, deberán seriarse
consecutivamente y bajo ninguna circunstancia deberá alterarse este orden.
c. Fechado. Todas las notas sin excepción alguna, deberán estar fechadas en
el día en que se efectuó la anotación.
d. Escritura. Las anotaciones deberán efectuarse a mano con letra de molde
legible y tinta indeleble, bajo ninguna circunstancia se harán con tinta
susceptible de borrarse.
e. Errores. Cuando se cometa un error de redacción, de ortografía o de
interpretación, la nota deberá anularse con una leyenda que diga “esta nota
se anula por tener error” se hará la anotación correcta en el número
consecutivo siguiente.
f. Tachaduras o enmendaduras. Una nota con tachaduras o enmendaduras
automáticamente es legalmente nula con todas las consecuencias técnicas
y legales que puede acarrear el hecho.
g. Sobre posición o adiciones. No está permitido sobreponer ni añadir nada a
las notas de bitácora ni entre renglones ni en los márgenes, si fuese
necesario, se abre otra nota haciendo referencia a la de origen.
h. Firmas. Solo están facultados para hacer asentamiento y firmar las notas de
bitácora los residentes de obra por parte de la supervisora y constructora
acreditados en el acto de apertura de la misma o en su defecto los que
hubieren sido acreditados posteriormente mediante la nota correspondiente,
en sustitución o suplencia plenamente justificada.
65 | P á g i n a
i. Validación. Todas las instrucciones emitidas por diversas autoridades

mediante oficio, verbalmente, vía telefónica u otras, con relación a las obras
en cuestión, deberán validarse mediante las notas de bitácora
correspondientes en las que se haga referencia a la procedencia de la
instrucción recibida, fecha, porque medio, nombre y cargo de quien emite la
instrucción.
j. Usuario de la bitácora de obra. Los residentes de la constructora y la
supervisora están obligados al uso de la bitácora durante todo el proceso de
la obra.
Custodia de la bitácora. Por su carácter legal y como instrumento de control y

regulación de la obra en construcción, la bitácora permanecerá bajo la custodia de
la supervisión en sus oficinas de campo, quedando disponible y accesible para que
el residente de construcción pueda llevar a cabo las anotaciones pertinentes que
considere necesarias.
Cierre de la bitácora. En las oficinas de la supervisión con la comparecencia de los

representantes de las partes involucradas en el desarrollo de las obras, se lleva a
cabo el cierre de la bitácora y una vez que se cuente con toda la documentación
relativa al acta de recepción y entrega de las obras, validada por las autoridades
correspondientes se asentará en bitácora la última nota haciendo referencia que
corresponde al cierre y se procederá a cancelar las hojas que no se utilizaron. 6
6.5.5 Auditoria de obra.
El término de Auditoria se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se

ha considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y señalar
fallas. A causa de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoria" como sinónimo de
que, en dicha entidad, antes de realizarse la auditoria, ya se habían detectado
fallas.
6
Anonimo (2006). Bitacora de obra, anexo “A”. Agosto 2007, INFONAVIT. Sitio web:
http://www.infonavit.gob.mx/infonavit_ampliado/supervisores/procedimientos/SupyVerifObra_AA.pdf
66 | P á g i n a
El concepto de auditoria es mucho más que esto. Es un examen crítico que se

realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo,
una entidad, etc.
La palabra auditoria proviene del latín auditorius, y de esta proviene la palabra
auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.
6.5.5.1 Objetivos y tipos de auditorías.
En sentido general, los principales objetivos que constituyen a la auditoria son el

control de la función, el análisis de la eficiencia de los Sistemas, la verificación del
cumplimiento de la Normativa General de la Empresa en cada ámbito y la revisión
de la eficaz gestión de los recursos materiales, humanos e informáticos.
El objetivo de una auditoria no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino
también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la
auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive
cuando la auditoria está bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad
de los administradores para diagnosticar problemas.
Auditoria Interna y Auditoria Externa
 La Auditoria Interna: Generalmente es practicada por funcionarios o
empleados de la misma empresa en que se realiza y se usa para corregir y
perfeccionar el control interno, fijando un curso de acción a tomar.
 La Auditoria Externa: Es la revisión realizada por un agente de recursos
humanos, independiente que reúne los requisitos técnicos y cualidades
morales necesarias.
Desde el punto de vista de la periodicidad en que se practiquen.

1. Periódicas. Se practican en fecha determinadas.
2. Continuas. Son aquellas que en forma sistemática se llevan a cabo, es
decir, a medida en que se realizan las operaciones o bien
intervalos cortos o irregulares.
3. Esporádicas. No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la
necesidad de examinar en un momento dado.
Internacionalmente las auditorias se clasifican atendiendo a:
67 | P á g i n a
 La afiliación del auditor: Estatal e Independiente o Privada

 La relación del trabajo: Externas e Internas
 El objeto que se revisa: Estatal general, Estatal fiscal e Independiente
Los objetivos fundamentales que se persiguen: Gestión, Financiera, Especial y
Fiscal
Otras clasificaciones:
 Auditorias Integrales:
Son aquellas auditorias que se encuentran en el punto medio entre una auditoria
de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene elementos de
gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la
unidad auditada. En ésta debe definirse en las conclusiones si los
Estados Financieros reflejan razonablemente la situación financiera y los
resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la entidad
y que fueron revisados, se utilizan con Economía, Eficiencia y Eficacia.
 Auditoría Financiera:
Consiste en el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y
Estados Financieros de la entidad, para determinar si éstos reflejan,
razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus
operaciones, así como el cumplimiento de las disposiciones económico-
financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las
mismas y el control interno.
 Auditoria Administrativa:
Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en
todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con
políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener
un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la
organización los esté cumpliendo y respetando.
 Auditoria Operativa:
Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático de la totalidad o parte de
las operaciones o actividades de una entidad, proyecto, programa, inversión o
contrato en particular, sus unidades integrantes u operacionales específicas.
68 | P á g i n a
Su propósito es determinar los grados de efectividad, economía y eficiencia

alcanzados por la organización y formular recomendaciones para mejorar las
operaciones evaluadas. Relacionada básicamente con los objetivos de eficacia,
eficiencia y economía.
 Auditoría de gestión ambiental:
La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que generan las
actividades humanas ha hecho que dentro de muchos sectores
industriales se produzca un incremento de la sensibilización respecto al medio
ambiente.
Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento legislativo
han dado paso a sistemas de gestión medioambiental que permiten estructurar e
integrar todos los aspectos medioambientales, coordinando los esfuerzos que
realiza la empresa para llegar a objetivos previstos.7
7
Arias Duvergé Claribel (junio 2004). Auditoría y control de personal en la empresa. Sitio web:
http://www.gestiopolis.com/auditoria-y-control-del-personal-en-la-empresa/
69 | P á g i n a
CAPÍTULO VII
Propuesta de Estrategia operativa para la implantación de la tecnología BIM
A continuación se presenta la propuesta de estrategia operacional para la

implantación de la tecnología BIM en la empresa Tecnosuelo, S. A. de C. V., se
describe la empresa, antecedentes y sus actividades, se hace el planteamiento de
la misión y visión general, una misión y visión para la estrategia a implantar, se
evalúa la estrategia y plantea un proyecto piloto.
7.1 ¿Quiénes somos? Tecnosuelo, S. A. de C. V.
En TECNOSUELO somos la empresa más sólida del sector, aportando soluciones

integrales en obra geotécnica especializada. Empresa líder en servicios de
ingeniería, geotécnica y de construcción. Desde hace más de 40 años
desarrollamos, trabajamos, participamos y construimos el subsuelo.
Demostrando la calidad de nuestras obras, contamos con certificado de calidad
ISO-9001 alcanzada con el esfuerzo y la calidad del personal técnico, nuestra
experiencia y maquinaria especializada.
Las obras que realizamos constituyen grandes proyectos que crean una mejor
calidad de vida, además de generar bienestar y avances para las comunicaciones;
obras bien hechas que promueven el desarrollo.
Integramos diversas áreas de ingeniería, desde electrónica, mecánica, química y
geotecnia para aportar las mejores soluciones.
Áreas de excelencia.
 Cimentaciones especiales
 Mejoramiento de suelos y rocas.
 Estudios geotécnicos.
 Ingeniería geotécnica.
 Excavaciones.
 Túneles.
 Obras subterráneas.
 Edificación.
70 | P á g i n a
Cronología.
1973 Creación de TECNOSUELO.

1977 Nacimiento de Tecnoindustria, empresa filial de insumos y maquinaria de
geotecnia.
1986 Construcción de la primera Pantalla Flexo-impermeable.
1990 Creación de Requitec.
1994 Construcción del Muro de Milán para la línea B del Metro.
1995 Patente Sistema Estatec ®.
2006 Certificación ISO 9001.
2009 Desarrollo de técnica para microtunel.
2011 Primera obra internacional en República Dominicana.
2012 Más de 400 empleados especializados en el área de geotecnia.
2013 Tecnosuelo cumple 40 años.
2014 Creación de Blanco Inmobiliaria.
2015 Primer desarrollo inmobiliario: Nivel San Rafael.
7.2 Misión.
Proporcionar a nuestros clientes la venta de servicios de geotecnia, proyectos

estructurales, ensayes de laboratorio, cimentaciones profundas, muro estatec®,
muro milan, pantallas flexoimpermeables, inyecciones, anclajes, mecánica de
suelos, instrumentación, fabricación de equipos e insumos mecánicos, diseño y
construcción de obra civil y arquitectónica (habitacional, industrial, oficinas,
remodelaciones, etc.) materializando los sueños de nuestros clientes a través de
tecnología innovadora, personal altamente calificado y garantizando un valor
superior.
7.3 Visión.
Ser la empresa mexicana líder en el área de servicios de ingeniería, geotecnia,

diseño y construcción de obra civil y arquitectónica, cumpliendo con la
normatividad más exigente, estableciendo estándares de diseño y uso de software
actual para extender las fronteras del grupo empresarial al mercado internacional.
71 | P á g i n a
7.4 Objetivos.
Posicionamiento BIM como un objetivo principal de la empresa.
Inspirar y aspirar.
Formación y educación. La adopción de la tecnología BIM requiere nuevas

habilidades y nuevas formas de trabajo, y que exige una inversión, entrenamiento
para asegurarse de tener las personas adecuadas en el proyecto.
Liderazgo. El compromiso de la organización al BIM, ayuda a inyectar energía en
la transformación y los puentes de la teorización ejecutiva a una realidad cotidiana.
7.5 Planes a corto, mediano
Plan a corto plazo. Plan de capacitación para el personal de proyecto en las

especialidades de arquitectura, MEP, estructural y costos. Proyecto piloto
terminado como ejercicio de implementación tecnológica con sus mediciones de
tiempo para cada especialidad, resultados y soluciones.
Plan a mediano plazo. Ahorro en tiempos y costos, la construcción mejora en

tiempo en un 200%, hay más contratos y se triplica el personal del área.
Plan a largo plazo. Establecer otra sucursal fuera de México y Bolivia, realizar
proyectos a mayor escala, aumentando el alcance y capacidad de desarrollo tanto
de proyecto de diseño como de obra.
7.6 Análisis FODA.
72 | P á g i n a
• Instalaciones propias
• Proyecto dirigidos por arquitectos
Fortalezas mexicanos.
• Ubicación de la empresa.
• Dirigido por el propietario de la empresa.
• Mercado nacional e internacional.

• Inversión publica y privada.
• Promueve la participación.
Oportunidades
• Compatibilidad de software para
implementar la tecnología BIM.
• Reconocimiento.
• Falta de publicidad
• Sin presencia en redes sociales.
• Falta de capacitación en tecnologías
Debilidades
actuales.
• Falta de control y organización.
• Poca experiencia en edificación.
• Competencia.
• Poca inversión.
Amenazas
• Riesgos laborales.
• Economía actual.
Tabla 4 Análisis FODA a nivel corporativo.
73 | P á g i n a
• Ganas de aprender.
• Facilidad de dibujo en software.
Fortalezas
• Responsables.
• Somos jovenes con ganas de un cambio.
• Constante actualización externa a la

empresa.
• Conocimientos basicos de software BIM.
Oportunidades • Nos adaptamos de manera facil a nuevas
tecnologías.
• Aparición de nuevos clientes.
• Minorizar competencia.
• No hemos hecho un proyecto integral con

BIM.
Debilidades
• Falta de experiencia en obra.
• Coordinación con otras áreas.
• Competencia de nuevas empresas.

• Poca inversión.
Amenazas
• Rotación de personal.
• Falta de capacitación.
Tabla 5 Análisis FODA del personal.
74 | P á g i n a
7.7 Organigrama
Actualmente no se cuenta con un organigrama definido, el siguiente grafico

muestra claramente cómo no hay organización, se ve claramente por que no
circula bien la organización.
Dirección General
Gerente aseguramiento y
Desarrollo de personal
calidad
Gerente de Gerente de Estudios y

edificación proyectos
Jefe de Ingeniero de Especialista en

Residente Estructurista 1 Estructurista 2
proyecto proyecto geotecnia
Administrador
Proyectista 1 Proyectista 2 Proyectista 3
de obra
Fig. 17 Organigrama actual.
De acuerdo con las habilidades requeridas y reconocidas de cada uno de los

trabajadores de la empresa y específicamente de los actores involucrados en la
implantación de la tecnología BIM, se establece el siguiente organigrama; se
requerirá la capacitación del personal.
75 | P á g i n a
Dirección General
Desarrollo de personal Gerente aseguramiento y calidad
Gerente de edificación
Gerente de Estudios y proyectos
BIM
Residente BIM Ventas Estructurista Estructurista Ingeniero Especialista

BIM Management
en en obra civil BIM en geotecnia
edificación BIM
BIM
Administra
dor de obra Analista de Arquitecto Arquitecto
PU BIM MEP
Dibujante
MEP
Fig. 18 Organigrama propuesto.
7.8 Proyecto piloto.
Con el trabajo de base hecho, es hora de elegir un proyecto piloto.

Volver a hacer un proyecto reciente como una comparación, o iniciar un nuevo
proyecto en vivo para un cliente.
Cualquier piloto debe incluir medidas en todas las etapas
En el proceso también deben documentarse para cualquier cálculo de la inversión.
El moverse de dibujo 2D CAD al BIM puede conducir inicialmente a una cierta
caída en la productividad mientras se domina el sistema. Para ayudar con esto, es
recomendado que el equipo piloto inicial del proyecto no trabaje en proyectos CAD
tradicionales 2D y proyectos BIM simultáneamente, lo que podría ser
contraproducente para aprender el nuevo sistema.
76 | P á g i n a
Proyecto piloto Desventajas Recomendaciones
Elegir un proyecto
piloto
El equipo piloto
no debe trabajar
Volver a hacer un
Caída de proyectos CAD
proyecto como
productividad 2D tradicionales
comparación
simultáneamente
a BIM
Medidas en todas
las etapas
Tabla 6 Desventajas y recomendaciones proyecto piloto.
7.9 Metodología 7 s.
Mediante la siguiente metodología podemos contestar a la siguiente pregunta:
¿Cómo hacer para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su organización
para alcanzar su objetivo principal?
1. Style (estilo):
El liderazgo se desarrolla en dos aspectos fundamentales: el laboral (el trabajo)
y el relacional (de apoyo al grupo).
 La participación del equipo es estimulada por el líder, por lo que las

decisiones son participativas.
 La autoridad del líder es descentralizada.
 Comunicación bilateral entre el líder y el equipo.
 El grupo recibe una mayor información sobre los problemas que le atañen.
77 | P á g i n a
La efectividad del liderazgo a nivel corporativo tiene el poder de guiar a todos los
empleados, pero en niveles más bajos de mando específicamente al área de
proyectos la efectividad es baja ya que carece de capacidad de dirigir a otros en
un proceso lo que limita alcanzar objetivos y metas.
Los miembros de equipo son competitivos y cooperativos, la mayoría de las
personas piensan que son términos diametralmente opuestos en general y en
especial en lo referente a equipos de trabajo, comprender cómo
funciona realmente una estrategia de colaboración planificada y organizada
según una adecuada distribución de tareas y workflows dinámicos, podría no sólo
ayudar sino mejorar y potenciar la eficiencia de nuestros recursos humanos, es
decir, los empleados. Ser competitivos y colaborar no tiene aun así, por qué ser
una paradoja, sólo tenemos que aprender a controlar la situación con un
liderazgo positivo y colaborativo.
2. Staff (personal):
Las posiciones o especialidades que están representadas en el equipo son:
 Gerente de edificación
 Coordinador de proyectos
 Proyectistas
 Residentes
 Vendedor inmobiliario
Las posiciones que necesitan ser llenadas son:
 BIM Management
 Arquitecto BIM
 Arquitecto MEP
 Dibujante MEP
 Estructurista BIM
 Residente BIM
En cuanto a las posiciones que necesitan ser llenadas los miembros existentes
cumplen con las competencias requeridas, a excepción del coordinador de
78 | P á g i n a
proyectos que deberá ser removido porque no tiene la capacidad de adaptación

a las nuevas tecnologías y será sustituido por el BIM Management.
3. Systems (sistemas):
Sistemas financieros.
Procedimientos de comparación.
o Diferencias y semejanzas entre estados financieros y el balance
general.
Informes
o El estado de situación financiera o balance general.
o El estado de resultados.
o El estado de variación en el capital contable.
o El estado de cambios en la situación financiera.
Software
o Software propio.
Recursos humanos
o La entrada y salida del personal tanto en oficina como en obra se lleva
a cabo mediante el checktime por medio de la huella digital.
Comunicación
o Se cuenta con un correo empresarial.
o En la oficina hay un sistema de interconexión por medio de líneas
telefónicas.
o La empresa asigna en equipo móvil (celular) para cada empleado.
Almacenamiento de documentos
o La empresa tiene un servidor central donde se almacenan todos los
archivos de la empresa, se trabaja de manera compartida.
Procedimientos
o Existen lineamientos de diseño.
o Codificación de planos.
o Formatos de control de cambios.
o Formatos de supervisión de obra arquitectónica.
4. Strategy (estrategia):
79 | P á g i n a
Mejoramiento continuo del personal profesional a través de cursos,

seminarios, conferencias, etc.
Dar cumplimiento estricto a las legislaciones en la materia en: construcción
desarrollo urbano, seguridad y salud en el trabajo, y medio ambiente.
Búsqueda de nuevas fórmulas arquitectónicas y software, en pro de las
mejoras espaciales y funcionales de la vivienda.
MEJORA 5 AÑOS A PARTIR DEL ESTRATEGIAS

2017
COMPETITIVIDAD Abrir expectativas en el Con mejores

mercado inmobiliario. productos y más
rentables.
EFICIENCIA Optimizar los recursos Mejorar los procesos

OPERATIVA humanos financieros y constructivos y de
técnicos en los desarrollos operatividad.
inmobiliarios.
CALIDAD DE LOS Ofertar productos Apoyados en

SERVICIOS Y inmobiliarios atractivos a estudios e
PRODUCTOS distintos grupos investigaciones
socioeconómicos. profundos.
Tabla 7 Objetivos a 5 años.
5. Structure (estructura):
La organización propuesta para la estrategia la encontramos propuesta en la
Fig. 18. El control del proyecto y de la obra se realiza de manera centralizada
y la toma de decisiones dependiendo del nivel de importancia es centralizada
o descentralizada.
La comunicación en la empresa es de manera explícita, la información es
expresada con claridad, independientemente de que sea información correcta
o incorrecta, no queda lugar a dudas del contenido de la información que se
está transmitiendo o generando.
80 | P á g i n a
6. Skills (habilidades):
Las mejores habilidades representadas en el equipo, son que realmente
somos un equipo sabemos trabajar en conjunto y podemos apoyarnos en los
demás para sacar adelante el trabajo, no se trata de resolverlo todo uno
mismo, sino de repartirse las responsabilidades.
Se tiene un gran sentido de la responsabilidad, tolerancia a la frustración,
iniciativa, creatividad, confianza, compromiso y dedicación, gusto por los
desafíos y sobretodo ganas de crecer profesionalmente.
El problema que veo en la implantación es la remoción del coordinador de
proyecto ya que no cuenta con las habilidades del equipo, principalmente
hablando de habilidades en software, parte muy importante del cambio.
Los empleados/miembros de equipo actuales tienen la capacidad de hacer el
trabajo, las habilidades son evaluadas y monitoreadas por parte del área de
desarrollo de personal.
7. Shared values (valores compartidos):
Misión. Proporcionar a nuestros clientes la venta de servicios de geotecnia,
proyectos estructurales, ensayes de laboratorio, cimentaciones profundas,
muro estatec®, muro milan, pantallas flexoimpermeables, inyecciones,
anclajes, mecánica de suelos, instrumentación, fabricación de equipos e
insumos mecánicos, diseño y construcción de obra civil y arquitectónica
(habitacional, industrial, oficinas, remodelaciones, etc.) materializando los
sueños de nuestros clientes a través de tecnología innovadora, personal
altamente calificado y garantizando un valor superior.
Valores centrales de la dirección y los empleados:
 Disciplina
Quizá este sea de los valores más difíciles de encontrar, la disciplina suele
ser una carta de presentación; ser disciplinado en los negocios significa cosas
esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse
objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas personales de los de
la empresa.
 Autocrítica
81 | P á g i n a
Este es un valor sumamente importante, ser autocrítico es aceptar que como

seres humanos tendemos a errar y que dichos errores representan la
adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para
evolucionar como empresarios y como empleados.
 Pro actividad
Tomar acción sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever,
intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan
ocurrir en la empresa, uno debe ser capaz de reaccionar instantáneamente y
de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir.
Perseverancia
Significa logros, necesariamente requiere de levantarse y luchar todos los
días en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan
presentar.
 Disponibilidad al Cambio
La necesidad de siempre de estar dispuesto al cambio, cuando las cosas no
salen como se planean se requiere de pequeños o grandes ajustes que harán
que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habrá que estar con la
disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no siempre salen
como las previmos.
 Responsabilidad
Es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas,
además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno en el que nos
desenvolvemos y con las personas que interactuamos.
 Aprendizaje
La preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos
necesarios para el buen manejo de una empresa, son esenciales para la
gente de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas se requiere de
aprender cosas que no sabemos y en el mu
82 | P á g i n a
Fig. 19 Aplicación del modelo de las 7 s.
83 | P á g i n a
Conclusiones.
EL CAD había sido por los últimos años el tablero digital más utilizado, que en su
momento sustituyó la regla T y los rotuladores para dibujar planos a tinta y a lápiz.
Gracias a la tecnología se empezó a trazar líneas vectoriales digitales organizadas
en capas y comandos que facilitaron la existencia de los dibujantes, el manejo de
softwares pasó entonces a ser la herramienta modernizada de los arquitectos. Aún
todo esto sigue evolucionando con programas BIM, como ArchiCAD que consiste
en el modelado, ya no por líneas sino por objetos, lo cual facilita la manipulación de
diseño en 2D y 3D, el intercambio de información y cuantificación y a su vez,
brinda considerables beneficios en la gestión de proyectos.
Ahora es más fácil comprender que BIM es más que el simple manejo de software,
se está convirtiendo en una estrategia de trabajo que involucra los intereses
comunes de los actores que intervienen en la industria de la construcción. El
manejo de la tecnología BIM no solo facilita el trabajo sino permite la construcción
de manera eficiente y la optimización de los resultados. En México apenas
comienza esta evolución en el desarrollo de proyectos y aunque todavía faltan
unos cuantos años para que se consolide adoptarlo, existe mucho potencial para el
beneficio de nuestro país y que a la par se irá introduciendo en países
latinoamericanos. Esto implica adaptarse a los cambios que conlleva, como ya se
ha mencionado desde la Academia se implementará como parte de la formación
de las nuevas generaciones de arquitectos, mientras que en el mercado actual se
estima que gradualmente también irán adoptando la estrategia BIM hasta que se
regule la aprobación de la norma BIM.
84 | P á g i n a
Referencias.
Anónimo (Agosto 2005). Teoría de la planeación, definición del concepto

planeación. Sitio web:
http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf
Navarro Eduardo (2003). Competitividad, estrategia y excelencia operacional. Sitio

web: http://www.gestiopolis.com/competitividad-estrategia-excelencia-operacional/
Arq. Felipe Rodríguez Montaño (Mayo 2004). Método para una adecuada
supervisión de obra en los procesos constructivos. Sitio web:
http://infonavit.janium.net/janium/TESIS/Maestria/Rodriguez_Montano_Felipe_4515
4.pdf
Arnal Simón Luis (2005). Reglamento de construcciones para el Distrito Federal, 5ª

edición, editorial Trillas, México.
Solís Carcaño R., Zaragoza Grifé N., González Fajardo A., (diciembre 2009). La
administración de los materiales en la construcción. Ingeniería, Revista Académica
de la FI-UADY, pp. 61-71.
Anonimo (2006). Bitacora de obra, anexo “A”. Agosto 2007, INFONAVIT. Sitio web:
http://www.infonavit.gob.mx/infonavit_ampliado/supervisores/procedimientos/Supy
VerifObra_AA.pdf
Arias Duvergé Claribel (junio 2004). Auditoría y control de personal en la empresa.

Sitio web: http://www.gestiopolis.com/auditoria-y-control-del-personal-en-la-
empresa/
http://enlacearquitectura.com/el-futuro-de-bim-en-mexico/
http://es.slideshare.net/aamoraga7/estrategia-empresarial-tipos-de-estrategia-
ejemplos-de-estrategia
85 | P á g i n a
http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml
http://www.inegi.org.mx/inegi/SPC/doc/internet/manualdecontroladmvo.pdf
http://infonavit.janium.net/janium/TESIS/Maestria/Rodriguez_Montano_Felipe_4515
5.pdf
86 | P á g i n a

Estrategia para La Implantación de La Tecnlogía Bim en La Empresa PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia para La Implantación de La Tecnlogía Bim en La Empresa PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA BIM

Instituto Politécnico Nacional

Estrategia para la implantación de la tecnología

Tesina que para obtener el título de:

Tecamachalco, Estado de México Febrero de 2017.

Estrategia para la implantación de

Imagen de la tesina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ii

Mapa conceptual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xii

Siglas y abreviaturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xvii

Índice de ilustraciones, gráficas y cuadros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xviii

1.1 Idea, conveniencia y alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1.1 Idea de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1.2 Conveniencia de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.1.3 Alcance de la investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.2 Delimitación del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.4 Preguntas de investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.5.5 De alcance social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.6 Proceso de investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

2.1 Origen de las estrategias empresariales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

2.2 Tecnología BIM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2.1 Antecedentes Generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

2.2.2 ¿Qué es BIM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

2.2.3 Uso de BIM en otros países. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2.4 Uso de BIM en México. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.5.1 Simulación 4D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2.2.5.3 Cubicación y estimación de costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2.5.4 Diseño centralizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2.7 Costos de implantación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

3.1 Administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

3.1.1 Características de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

3.2 El proceso administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

3.2.1 Diferentes enfoques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2.2 Etapas específicas de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

3.2.3 Elementos de la administración de cosas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

4.2 Importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

4.3 Elementos para una buena planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.4 Tipos de planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

4.4.1 Planeación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

4.4.1.1 Concepto e importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

4.4.1.2 Características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

4.4.2 Planeación operativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.4.2.1 Concepto e importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

4.4.2.2 Características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

4.4.3 Técnicas de la planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

5.1 Conceptualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

5.1.1 La empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

5.1.2 Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

5.2 ¿Qué es una estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.3 Análisis del entorno e interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.3.1 Elementos para generar una estrategia rectora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

5.3.1.1 Macro entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

5.3.1.2 Entorno sectorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

5.3.1.3 Entorno competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.4 Clasificación de las estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.4.1 Estrategias por su origen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.4.2 Estrategias por su nivel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

5.4.3 Estrategias genéricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.4.4 Estrategias combinadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.5 Desarrollo y evaluación de una estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

5.5.1 Estrategia corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

5.5.1.1 Ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.5.1.2 Mapping estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

5.5.1.3 Sistema de información del entorno competitivo. . . . . . . . . . . . . . .48