DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Origen
 Deriva de la palabra estratego: General máxima autoridad militar.
o Estos planificaban la destrucción de los enemigos en base al uso eficaz de recursos.

 Deriva de la expresión griega stratas: Quienes conocían los caminos.

o Ellos guiaban a los exploradores, que no conocían las rutas, a sus destinos. Ellos se anticipaban a las
oportunidades y a los riesgos para guiarlos por la ruta más conveniente.

Definición
 Según Morin:
o Se establece para obtener un objetivo, por lo que establecerá los caminos para la acción y para
elegir uno en función de lo que conoce en un entorno incierto.
o Busca constantemente juntar información y verificarla para modificar sus acciones en función de
esta y de la que encuentre en el camino.
 Según Johnson:
o Dirección y alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias con el fin de satisfacer las
expectativas de las partes interesadas.
 Según Morrisey:
o Es la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión.
 Según Mintzberg:
o Patrón que integra las principales metas y políticas de una organización y establece la secuencia de
las acciones a realizar en el tiempo.
o Ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organización y anticipar los posibles cambios en
el entorno para lograr su misión.
 Según Thompson / Strickland:
o Los objetivos son los fines que quiero lograr y estrategia es el medio para lograrlo, el cómo lo voy a
lograr.
 Según Ansoff:
o Es la dialéctica de la empresa con su entorno, que quiere decir que no hay estrategia si no hay un
dialogo, si no hay un ida y vuelta con el entorno.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN

LAS 3 P de la Planificación (Plazos)- Morrisey

 > 10 años: Prospectiva o futurología. Empresas de tecnología o petroleras: da lugar a la PERSPECTIVA

 3- 10 años: Planificación estratégica, donde va a estar la organización: da lugar a la POSICIÓN
 1-3 años: Planificación táctica, que tan bien lo está haciendo la organización, está más relacionado con el
presente: da lugar a la PERFORMANCE
OPERATIVO ESTRATÉGICO
- Corto plazo - Mediano a largo plazo
- Análisis coyuntural - análisis dinámico
- Prioridades diarias - Riesgos y oportunidades
- Escenarios

FUTURO INCIERTO 1 a 3 años ESNECARIO PREVISIBLE (+ 10 años)

1
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Visió

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Obje

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Estra

Plan
Plan

Revis
Implantación
y resultados
del plan

Pensamiento estratégico Planeación a largo plazo Planeación táctica

1. Pensamiento estratégico
 Según Loehle y Wells es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con
miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la incertidumbre, minimizar
riesgos y maximizar oportunidades a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y
aprendizaje.
o Es un proceso e razonamiento que se da en un entorno incierto cuando una persona quiere
resolver un problema.
o Una persona estratégica trabaja en entornos de alta incertidumbre.
 Es un proceso de razonamiento o lógica que se aplicar para resolver un problema.
 Pensamiento estratégico es una lógica para resolver problema pero no es planteamiento estratégico.
 Es el recurso para conseguir lo que uno quiere.
 Contesta 5 preguntas (Morrisey)
o ¿Dónde estoy? El posicionamiento actual
o ¿Dónde quiero estar? Mirar hacia el futuro
o ¿En qué entorno?
o ¿Cómo llegaré?
o ¿Llegaremos?
 Busca reducir la brecha entre el hoy y el futuro.
 Es definido por el fundador o la gerencia ejecutiva. Aunque es desarrollado, discutido, consensuado y
compartido por todos los miembros de la organización.
 Se inicia con una visión sobre el destino al que la alta dirección desea dirigirse. Luego selecciona y pone
en marcha las estrategias que permitirán trasladarse desde la situación actual hasta la que se pretende
alcanzar en un futuro determinado.
 Implica:
o Análisis de la situación: Comprende analizar necesidades y preocupaciones de las unidades
operativas y de todos aquellos factores que puedan causar inconvenientes en organización para
así tomar decisiones estratégicas que anticipen el impacto de los posibles problemas.
o Predecir o establecer un futuro estado de metas deseado.
o Determinar fuerzas que ayudarían o impedirían avanzar hacia la meta.
o Formular un plan para lograr el estado deseado.
 Es proactivo e innovativo.
 Proceso: Incluye definir la misión, visión, valores y estrategia basándose en las variables de la realidad.

2. Planificación estratégica
 Es la toma de decisiones sobre metas y objetivos del programa.
 Según Cutlip incluye:
o Toma de decisiones sobre metas y objetivos de programa.
o Identificación de los públicos importantes.
2
 o Establecimiento de políticas y normas que guíen en la selección de estrategias.
o Determinación de las estrategias: Debe existir un vínculo estrecho entre las metas globales del
programa, los objetivos establecidos para cada público y las estrategias seleccionadas.

3. Planificación táctica
 La planeación táctica define con claridad qué desea o qué pretende lograr en el corto plazo, cómo y
cuándo se realizará esto y quién será el encargado.
 Es el medio a través del cual se implanta el plan estratégico.
 El plan táctico es un documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr dentro de
un tiempo establecido (por lo general un año).
o Se elabora después del plan estratégico ya que uno de los propósitos es implantar una porción
del plan estratégico.
o Seis los elementos que componen el plan:

1. Áreas de resultados críticas (ARC): Son las áreas prioritarias, esenciales para el logro de los resultados de
la organización, dentro de las cuales hay que lograr resultados durante el período proyectado de
planeación.
2. Análisis de cuestiones críticas: Se evaluará la condición actual del rendimiento de la organización y los
problemas específicos que tendrán un impacto importante en el negocio durante el periodo.
3. Indicadores críticos de rendimiento: Son los factores mensurables dentro de cada una de las áreas de
resultados críticas en la que se desea establecer objetivos específicos. Hay que determinarlos con
claridad para que haya concordancia en los indicadores para que se pueda controlar el progreso logrado.
4. Objetivos: Representan los resultados específicos y mensurables que se alcanzarán dentro del período.
Se pueden plantear objetivos como respuesta al análisis de cuestiones críticas. Como una variación de
los objetivos, las normas de rendimiento son niveles de logro que deberán alcanzarse y después
conservarse continuamente.
5. Planes de acción: Representan las acciones específicas requeridas para lograr cada objetivo, como
actividades, eventos u objetivos más pequeños.
6. Revisión del plan: Sirve para controlar el rendimiento en base a los objetivos de tal manera que se pueda
tomar acción correctiva o aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

Diferencias entre un Plan estratégico y un plan operativo (FINAL)

El plan estratégico es el de la organización como totalidad, donde va a haber aspectos de cada una de las
funciones y se formula para largos periodos. En cambio un plan operativo compete solo a las funciones y se formula
para cortos periodos.

PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO

Es el documento que se elabora después del
análisis integral de la organización.
Compete o abarca la parte de la formulación
del proceso del planeamiento.
Se formula generalmente para un periodo no
menos a cinco años.
Se establece para toda la organización de
manera general
El responsable del plan estratégico es la alta
dirección.
En el plan estratégico se analiza el macro
ambiente y se trazan la visión y misión así
como los objetivos generales y específicos.
Es el documento que se elabora teniendo
como base el Plan Estratégico.
Compete o abarca la parte de la
implementación y puesta en marcha.
Se formula para periodos que van de uno a
tres años.
Se establece para áreas funcionales de
manera coordinada y articulada.
El responsable del plan operativo es el jefe
del área funcional.
Se analiza a detalle el microambiente y se
trazan políticas, procedimientos, indicadores,
requerimientos y presupuestos.

3
Plan vs. Programa o Campaña

 Plan: viene de Planificación. Conjunto de programas o campañas. Es un paraguas donde hay varias campañas o
programas de RR.PP. Decisiones para alcanzar un fin determinado, que engloba distintos programas o campañas
de manera coordinada. Las campañas no están sueltas o por que sí, sino que responden a un plan que se define
de manera integral, coordinadas, responden a un plan que se define por la investigación que hayamos hecho.

 Programa o campaña: plan pormenorizado, con acciones detalladas, secuenciales, con detalle de
procedimientos, costos y responsabilidades.

Tres clases de campañas - Lorenzo BLANCO

 Transitorias: se implementan una o dos veces para alcanzar resultados inmediatos o intermedios. Son a corto
plazo. Ej. Si tengo que ir a Bariloche, pero primero tengo que ir a Córdoba , la transitoria es que hago para llegar
a Córdoba.
 Permanentes: para alcanzar los objetivos del plan. Aquellas que se repiten todos los años por que sirven para
alcanzar los objetivos de la organización. Son usuales o regulares.
 Transferenciales: aquellas que empezaron siendo transitorias y que funcionaron tan bien que se decidió
repetirlas y convertirse en permanentes (esto puede darse a la inversa, algo que usábamos siempre deja de
funcionar y se descontinua también se llama transitoria). No se plantean de base.

¿Por qué Planificar? (FINAL)

 Para prevenir, para tener un orden, para tomar decisiones precisas.

 Nos permite ser eficientes y eficaz, ahorrar tiempo y dinero
 La planificación es una forma de documentar los sueños, podemos documentar ese futuro que queremos
para la organización.
 La planificación es la manera organizada, consiente y continúa de seleccionar las mejores alternativas u
medios disponibles para lograr determinados objetivos.
 La planificación tiende a neutralizar la espontanea dispersión de esfuerzos y recursos. Es decir va a tratar de
ahorrar tiempos y recursos.

Razones para planificar - LIBAERT

1- Planificar por que proporciona un MARCO general para las tácticas. (Las tácticas son consecuencia de las
estrategias, buscan alcanzar el objetivo). Necesitamos una estrategia para poder elegir coherentemente
las tácticas.
2- Incrementar el valor de la comunicación.
3- Abre la oportunidad para el debate sobre decisiones obsoletas. Esto quiere decir que hay cosas que no
funcionan bien y hay que cambiar. Siempre se puede estar mejor, cuando algo se puede hacer mejor hay
que cambiarlo para mejorar. El cambio genera oportunidades que hoy no se dan.
4- Combate la idea de la comunicación concebida como herramienta. Una herramienta nos remite a algo
que usamos una sola vez cuando es necesario solamente. Usar la comunicación puntualmente
solamente cuando lo necesito, ej. Solo cuando tengo una crisis y una vez que se resolvió ya está. En
cambio si nosotros planificamos regularmente, estamos haciéndolo siempre, comunicando
regularmente.
5- Permite Monitoreo, control y evaluación.
6- Permite anticiparse y tener un enfoque proactivo más que reactivo (si fuera una herramienta seria
reactivo)

4
 7- Facilita la jerarquización de tácticas. Si tenemos el marco podemos decidir que táctica va a resolver
mejor que otras la situación. Si tenemos recursos limitados tenemos que dar prioridad aquellas que
resuelvan mejor la situación.
8- Legitima la asignación del presupuesto, la respalda, la argumenta y sustenta. Esta fundado por que
refleja lo que realmente necesitan para resolver un problema.

(FINAL)

 Intención estratégica: lo que queremos, el sueño, lo que avanza. (una parte se pierde)
 Estrategia no alcanzada: lo que no sobrevivió, lloque no se puede lograr porque no hay recursos, o tiempo,
etc. El resto sigue.
 Estrategia emergente: Va a afectar mi estrategia inicial y que termina influyendo a la estrategia que voy a
algún día realizar. Emerge porque aparece de golpe y es por cuestiones que no tuvimos en cuenta. Es algo
del contexto, del entorno, que se da. Terminamos trabajando con una estrategia diferente, alterada, de la
inicial. Para montzberg la estrategia final NUNCA es la que pensamos originalmente, ya que hay una revisión
constante, hay factores que influyen.

La dirección estratégica es un proceso continuo: tiene ajustes correctivos permanentes. Nada es definitivo, se trata
de monitorear permanentemente y hacer los ajustes necesarios. (Control y monitoreo) (FINAL)

5
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (FINAL)

Según Jhonson y Scholes se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con
consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación. Se debe concebir a la
organización como un todo. Es una gía para planificar que contiene 3 áreas:

 Posición estratégica: Entender el negocio.

o Consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo,
sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders.
o Sirve para tener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la
organización, así como también de oportunidades y amenazas que ofrece el entorno y de
competencias de la organización. Es el Pestel, el FODA, las diferentes investigaciones que hacemos.
o Cuál es el posicionamiento de la organización en el mercado.
 Elecciones estratégicas: Cómo vamos a competir
o Comprender cómo quiere competir la organización en las unidades de negocio. Las bases de la
futura estrategia con el fin de generar opciones estratégicas de negocios a nivel corporativo e
internacional para luego evaluarlas y seleccionar alguna de ellas.
o Surgen de comprender las expectativas e influencias de los stakeholders, de los mercados y clientes
y de competencias especiales que debe ofrecer la organización para contribuir a su estrategia
general.
o Puede estar basada en una ventaja competitiva (entendimiento del nicho de mercado). Acá lo que
estamos mirando es qué características tiene la organización que les permite a la organización tener
un valor diferencial, una ventaja competitiva, algo que la competencia no tiene.
o Se basa en la capacidad que tiene la organización para alinear las estrategias de cada área con las de
la organización.
 Estrategias en acción: implementación de las estrategias.
o Es traducir una estrategia en acción considerando la estructura de la organización, planificando los
recursos y realizando la gestión del cambio estratégico.
o El éxito dependerá del grado en que los componentes se integren de forma efectiva para crear
competencias que el resto de las organizaciones no puedan imitar.

6
LOS 3 PRISMAS DE LA ESTRATEGIA - JOHNSON Y SCHOLES (FINAL)

Son tres formas de plantear el desarrollo de la estrategia y se las denomina prismas de la estrategia ya que a través
de ellos se puede ver la estrategia en las organizaciones.
Si solo se analiza la estrategia y la dirección estratégica a través de uno de estos prismas, es posible que no se
puedan ver las cuestiones que plantean los otros. Por eso merece la pena analizar mirando a través de los tres
prismas. En la intersección de los 3 círculos estaría la estrategia perfecta.

→ Estrategia como diseño:

 El desarrollo de la estrategia es parte del proceso directivo de la organización.
 El desarrollo de la estrategia es un proceso estructurado, analítico y racional donde los directivos toman
decisiones con el fin de optimizar el rendimiento económico de su empresa.
o Se ponderan aquellas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que afectan a la empresa
mediante técnicas analíticas a fin de definir la estrategia.
o Permite crear las condiciones en las que se debe realizar la aplicación cuidadosamente planificada de
la estrategia.
 Parte del hecho de que la organización es jerárquica y permite aplicar la estrategia y su control.
o Se dice que la estrategia es un proceso lineal, partiendo de la dirección hacia los empleados en el
nivel más bajo.
 Las decisiones se toman considerando que los objetivos están claros y se han realizado un diagnostico
estratégico (interno y externo) y un análisis de las diferentes alternativas.

→ Estrategia como experiencia:

 El desarrollo de la estrategia es el resultado de la experiencia tanto individual como colectiva de las personas
que influyen sobre la estrategia o toman decisiones estratégicas. Es decir la estrategia no solo surge de la
alta dirección, sino de cualquier parte de la organización.
 Los dos tipos de experiencias que generan la estrategia son:
o Experiencia individual: Se basa en los modelos mentales que las personas van creando para
comprender una situación.
o Experiencia colectiva y la cultura de la organización: Consiste en los valores, creencias, el modo de
hacer las cosas y los paradigmas compartidos por todas las personas en la empresa. Estas operan de
forma inconsciente y definen la forma en que actúa la organización.

→ Estrategia como ideas:

 Considera que la estrategia es un orden y una innovación que surge de la variedad y diversidad que existe
dentro y fuera de las organizaciones.
 La estrategia se produce de forma natural e impredeciblemente sin embargo, la alta dirección puede
fomentar nuevas ideas e innovaciones creando el contexto y condiciones que las faciliten:
o Reducir los límites entre la organización y el entorno.
o Fomentar la interacción y cooperación.
o Garantizar que la organización tenga contacto con el entorno.

7
ANÁLISIS SITUACIONAL

Es el punto de partida para poder realizar un plan de comunicación.

 Cualquier análisis situacional que hagamos tiene que ser la justificación, la razón por la cual nosotros vamos
a generar un buen plan de comunicación. Para esto se hace el análisis, para justificar. Se empieza con un
stock de conocimiento, recopilar datos, interpretarlos.
 No todos los datos e información disponibles contribuyen a la construcción de nuevo conocimiento.
 Es necesario realizar una auditoría o scanning que analiza la situación y servirá de base para elaborar un
diagnóstico.

Capriotti define dos perfiles a analizar:

 Perfil Interno
o Micro: misión, visión, valores, productor, estrategias genéricas, core.business, recurso,
competencias, fortalezas y debilidades.
 Perfil Externo
o Meso: mercado, industria, sector, principales clientes y competidores.
o Macro: Pestel y Foda.

PERFIL INTERNO (MICRO)

1. TIPO DE ORGANIZACIÓN
 Privada (SRL – SA – UTE): Las sin ánimo de lucro entran en esta categoría. (ONG, OSAL, ONL)
 Pública (SE), son sociedades del estado. Empresas estatales, empresas de gestión pública.
 Mixtas: La gestión es de los dos (el estado es dueño de una parte y otra parte son dueños privados) Ej:
YPG, Subtes.

TIPO OBJETIVO CARACTERISTICAS INGRESO FORMATO EJEMPLO

PRIVADA Maximizar el Propiedad privada o comercial Ventas, Sociedad Arcor,
beneficio para satisfacer las necesidades de alquileres, anónima, Techint,
bienes o servicios de los suscripciones, sociedad de Frávega.
solicitantes. abonos. responsabilidad
limitada, unión
temporaria de
empresas.
PUBLICA Estimular la Propiedad del Estado, sea este Excedentes Sociedad del YPF, AYSA,
competencia, nacional, municipal o de cualquier comerciales Estado, Subtes, AA,
garantizar el otro estrato. propios, Organismo CNEA,
acceso a los impuestos, Público, Ente ANSES,
servicios tasas. Regulador. FFAA,
públicos.
MIXTA Finalidad Propiedad privada pero sin ánimo Ayudas, Fundacion, FVSA, Un
social de lucro; solo busca el progreso, donaciones, mutualidad, Techo para
altruista, desarrollo o bien común de la subsidios, cooperativa, mi Pais,
humanitaria, sociedad con enfoque en ciertos usufructo de sindicato, CPRP, CGT,
artística y/o colectivos o personas con fincas, asociacions OSDOP,
comunitaria. necesidades especiales o exoneraciones UADE.
generalmente vulnerables. fiscales o
Generalmente opera con aduaneras.
voluntarios.
8
2. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es un nombre que utilizamos para agrupar la filosofía organizacional. Es la CONCEPCIÓN GLOBAL DE LA
ORGANIZACIÓN establecida desde la alta dirección para alcanzar las metas y objetivos de la entidad. A través
de los años, es la dirección ejecutiva de la organización quien debe analizar, evaluar, confirmar y/o redefinir
los principios filosóficos de la entidad. Si una organización dispone de una Filosofía Corporativa claramente
establecida, facilitará la labor del equipo directivo y del conjunto de las personas de la entidad.
Sienta las bases de la ESTRATEGIA GLOBAL DE COMUNICACIÓN y los contenidos de los mensajes claves, ya
que establece el ámbito de negocio, define límites y señala los objetivos finales de la organización. Establece
las PAUTAS BÁSICAS DE ACTUACIÓN de la organización y de sus miembros. Facilita la EVALUACIÓN de la
actuación de la entidad y de sus miembros.
Tipos:
 Centralizada: En organizaciones que disponen de sucursales, la filosofía corporativa está establecida por
unos PARÁMETROS ESTÁNDARES para toda la organización, que se divulga y asume por todos los
miembros.
 Descentralizada: En organizaciones diversificadas, con unidades de negocio, es posible que tengan una
Filosofía Corporativa que establece PRINCIPIOS GENÉRICOS de actuación para todo el grupo, pero que, al
mismo tiempo, cada una de las unidades pueda disponer de una FILOSOFÍA CORPORATIVA PROPIA Y
DIFERENCIADA, que respete su propia personalidad, sus características y actividades propias.
El pensamiento estratégico se compone de:

 MISIÓN:
Describe la razón de ser de esa organización. Describe el concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, el por qué existe. Moviliza a los miembros de la organización. (si está en las carteleras, hay
que aclararlo).
o Una misión no es creada, sino descubierta. Es un reflejo de lo que es la organización. Se deduce
mirando hacia adentro. Explica para quién lo hace, cómo lo hace y para quién. Si no tiene esto
hay que poner que pareciera mal redactado.
o La misión, también propósito básico, tiene carácter duradero, transciende los productos, los
ciclos de vida del mercado, los avances tecnológicos y los líderes. No tiene que cambiar, a
menos que cambie la esencia de la organización.
o Una misión se expresa en términos de beneficios, soluciones, significados, y estilos de vida. No
diferencia, sino que guía e inspira. Toda organización tiene una misión aunque no haya sido
declarada.
o La misión de HP no es hacer impresoras, sino “contribuciones técnicas que mejoren la vida de la
gente”

 VISIÓN:
Se orienta a largo plazo. Rescata la identidad de la organización, aquellos aspectos que no cambian
que quedan estables. La visión es una representación de lo que se cree el futuro debe ser para la
organización. Es un futuro ideal. ¿Qué contribución única va a hacer esta organización a la sociedad?
¿Aun no necesitando trabajar más, porque razón alguien continuaría dedicando energía a la
organización? Es un proceso creativo NO de descubrimiento.
Su determinación requiere un cierto nivel irracional de confianza y compromiso
Las visiones pueden ser:
 Cuali-cuantitativos (Ford) todo el mundo puede tener un automóvil.
 Rol: Cuando nos comparamos con otro (Stanford)
 Enemigo: No se usa en ARG. (Nike)

9
 VALORES:
Son la personalidad de la organización y no pueden convertirse en una expresión de deseos de
dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. Es recomendable formular 6 ó 7 valores, si no
perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas ayudará a definir los valores
corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?

 ESTRUCTURA:
Es la disposición formal del trabajo en la organización. Así, divide el trabajo en departamentos,
asigna tareas y responsabilidades, coordina procesos, establece relaciones entre individuos y
sectores, define el flujo de la comunicación, explica la autoridad, la cadena de mando, y el lapso de
control.
•La departamentalización es la agrupación de trabajos. Generalmente se realiza sobre la base de:
• Funciones (marketing, distribución, producción, etc.)
• Productos (coupé, sedán, minivan, SUV, etc.)
• Áreas geográficas • Clientes (mayorista, minorista, etc.), o
• Procesos (cortado, bordado, cosido, planchado, etc)
•También se presentan departamentalizaciones combinadas o matriciales
•La cadena de mando refiere a la jerarquía de relaciones de dependencia en la organización, desde
la parte inferior hasta los mandos superiores. No sólo establece la jerarquía de responsabilidad de
gestión o de rendición de cuentas, sino que también la autoridad y el poder de toma de decisiones
•La amplitud de control (o lapso) describe el número de trabajadores que los directivos pueden
supervisar efectivamente

 CULTURA:
Como realiza sus actividades la organización. Es el conjunto de códigos compartidos: valores, ritos
mitos, tabúes, jerga, etc. Podríamos decir que todo está codificado: ej: Uade (DERPI, etc) y esto hay
que aclararlo, solo si aporta algo. Se forma a partir de la interpretación de las normas formales.
Constituye una parte sustancial de la identidad de la organización, es la esencia que nos diferencia
de otros. Qué atributos tenemos y cuales nos diferencian de los demás. Está influida por la
personalidad del fundador o de las personas claves, la evolución histórica y el entorno. Es un facto
de integración. Podemos identificar “subculturas” dentro de cualquier cultura.
•Orientación: “la cultura refleja mayormente/principalmente una orientación a…. puede que esté en
el centro de estos tipos:
•Individuales o colectivas: Hay que definir cual tiene la organización. Ej: ¿Cada individuo hace
la suya o hay interacción? La colectiva se trabaja en equipo, hay pocos jefes.
•Producto/servicio o cliente: El primer caso, ofrecemos un producto y no importa si te gusta
o no, es eso solo. En la del cliente buscan ver qué prefiere la gente.
•Liderazgo o control: Los empleados pueden tomar decisiones? O está más bien centralizado
y el jefe toma las decisiones? PYMES generalmente los jefes toman el control.
•Procesos o personas: Está orientado a las reglas/objetivos/procedimientos sin excepción o
tenemos más consideración en lo que les pasa a las personas, hay flexibilidad?
•Cambio o status-quo: Nos gusta innovar o no queremos que nadie cambie y seguimos
haciendo lo mismo? Tradición vs innovar.
•Costos o ventas: como fijan el precio, si en función de lo que sale producirlo o en base a lo
que las personas están dispuestas a pagar. Las cosas si hacen falta, ¿se hacen aunque sea
costoso? O ¿si es costoso se piensa dos veces?
•Dimensiones:
•Detalle: nivel de precisión, análisis y cuidado de los empleados
•Resultado: grado de orientación gerencial al resultado
•Empleado: grado de orientación gerencial al empleado
•Equipo: nivel de trabajo en equipo
10
 • Agresividad: nivel de agresividady competencia entre empleados
•Estabilidad: nivel de preferencia del status-quo
• Innovación: nivel de innovación de los empleados y aceptación del riesgo

3. CORE BUSINESS
Que cosa NUNCA venderían o tercerizarían. Kotler afirma que es la actividad primaria de la organización. La
fuente de éxito, de lo que nunca se desprendería. Detalla donde está puesto el foco, la fuente del éxito (o el
ADN) de la organización. Puede cambiar.

4. ESTRATEGIA GENÉRICA
La estrategia genética es aquello en lo que la organización es buena (no solo esto). Suelen ser exitosas
cuando son distintas, cuando hacen algo distinto de la competencia o distinto de lo que venían haciendo. En
general la mayor parte de las organizaciones usan siempre las mismas estratégicas, estrategias
estandarizadas, genéricas que sirven para entender el negocio, que hace y para que lo hace (pret-a-porter:
listas para usar). Entender estas estrategias genéricas ayuda a comprender la actividad medular de la
organización. Por esto Mintzberg propone analizar su: Ubicación – diferenciación – elaboración.

•UBICACIÓN DE LA ACTIVIDAD MEDULAR:

Donde se sitúa en el proceso productivo, la actividad medular. Esto se combina y se relaciona con la relación
persona/proceso. Tiene que ver con la satisfacción del cliente. Puede ser:
 Corriente arriba: Funciona cerca de la materia prima. EJ: Mueblería. (No físicamente, quiere decir
que los productos y servicios que ofrezco están más cerca de la elaboración que de la necesidad del
cliente) si yo adapto y hago a medida no es esto. SI yo solamente hago el mueble soy corriente
arriba. Cuanto responde esa actividad a las demandas o necesidades del cliente.
 Corriente abajo: Contrario a corriente arriba, responde más a las necesidades del cliente que a los
procesos de producción. Cuan adaptado está a la necesidad del cliente. Funciona haciendo
converger la gran variedad de materiales, como en un embudo, ej. Supermercado.
 Entre corriente: No es un extremo ni el otro. Funciona en el cuello de un reloj de arena, utilizando
varios materiales, para un único proceso. Ej: telefonía.

•DIFERENCIACIÓN DE LA ACTIVIDAD MEDULAR:
Aquellas funciones que en la cadena de valor agregan más valor que otras. De todas las funciones que
componen la estructura de la organización, en cuál de ellas soy tan bueno que genero un valor adicional a los
productos o servicios que yo ofrezco. Dónde está eso que sabes hacer mejor que otros. Dónde está el valor
agregado que hace que los clientes te elijan a vos. Tiene que ver con las funciones de la organización o con
las actividades de apoyo que ayudan a las funciones de la organización.

11
 •ELABORACIÓN DE LA ACTIVIDAD MEDULAR:
Qué estrategia usa la organización. EJ: Siempre trabajo con los mismos productos y eso me hace más
competitivo. Ver lo que hacen en general.

5. MODELO DE NEGOCIO
Qué ofrecemos, a quién se lo ofrecemos (el cliente es quien lo compra, el usuario es quien finalmente lo usa
y a quien va dirigido). El modelo de negocio pone de manifiesto la propuesta de valor: cómo una
organización crea, captura y entrega valor en la actividad medular.

MODELO DE CANVAS: Ostewalder y Pigneur

 Segmento de mercado: Atiende un nicho, estamos mirando quien es el cliente y cuáles son sus
características
 Propuesta de valor: Satisface una necesidad.
 Canales: canales de distribución que utiliza la organización, que formato ofrece. (vende online, por
catálogo, personalmente, etc.)
 Relación con el cliente: Atención (pre-post venta) Hay servicio al cliente? Qué relación tiene con el
cliente?Ej. Atención pre y post venta.
 Flujo de ingresos: Precio, promoción, suscripción, etc.
 Recursos claves: Algún intangible/tangible. Fiscos, económicos, o humanos. (ej. Si hay un empleado
que es impresionante y super necesario).
 Actividades clave: Funciones, diferenciación de la actividad medular. Producción, diseño, MKT.
 Asociaciones clave: Vínculos; Co-Creación de valor – Asociaciones estratégicas que pueden armar
con otras organizaciones y que genere una co-creacion de valor. Se hace en conjunto con otras. EJ:
United-British Forman el One World – Asociacion de aerolineas
 Estructura de Costes: Tecnología – Asociaciones que trabajan sobre innovaciones/procesos
tecnológicos/producción del servicio o producto de manera que se busca la reducción del costo para
generar valor del producto o servicio. Donde se pueden achicar los costos.

12
 6. ANTECEDENTES DE COMUNICACIÓN:
Se puede trabajar sobre publicidad porque todo es comunicación. Post de redes también.

•NOTORIEDAD:
NO es visibilidad. La notoriedad es que se sepa acerca de lo que hace la empresa. Una campaña de
notoriedad se haría cuando una compañía es nueva, o en una fusión, o cambia el nombre, si entro en un
mercado nuevo, etc.
Es qué lugar ocupa, qué grado de prominencia tiene la organización en la mente de los públicos. Cuando una
empresa es consecuencia de una fusión ahí se puede trabajar con campaña de notoriedad. Se refiere a que
el publico sepa que hace la empresa. Es que grado de prominencia tiene la organización en la mente de los
públicos. Puede que haya notoriedad de determinados atributos. Solo es válido trabajar la notoriedad
cuando no hay conocimiento de la empresa.
Tipos de notoriedad según Capriotti:
 Espontánea: menciona naturalmente el nombre de una empres. ¿Qué universidades existen en bs
as? Y uno nombra espontáneamente UADE por ende tienen notoriedad espontanea
 Top Of Mind: Las primeras que se nombran espontáneamente.
 Sugerida: Reconoce nombre cuando se lo mencionan. Ej: UCAESE recién cuando me lo nombran lo
reconozco.
 Calificada: Menciona marcas, productos y otros atributos asociados con la organización. EJ: UADE y
uno nombra atributos.
 Nula: El nombre no le evoca nada. No lo conoce ni reconoce. Si es un stakeholder no puede existir
notoriedad nula.

• ATRIBUTOS DE IDENTIDAD:
Serie de atributos que la organización decide cuales son y que busca comunicar para alcanzar determinada
imagen o reputación. Es percepción. No existen esos valores inmutables. Los atributos pueden ser:
 Básicos: comunes a organizaciones del mismo sector. Ej: Toda la fábrica de tabaco tienen los mismos
atributos.
 Discriminatorios: diferenciadores de organizaciones del mismo sector. Son distintos del uno del otro.
Principales atributos (RepTrack): El Reputation Institute mide la reputación basándose en la idea de que una
organización se desarrolla mediante un vínculo emocional que los stakeholders tienen con ella. Creó el
RepTrak con la intención de medir la admiración, la confianza, la impresión y la estima que los stakeholders
sienten por la organización. El modelo relaciona esos cuatro sentimientos con siete atributos ponderados:
finanzas, oferta, innovación, trabajo, integridad, ciudadanía y liderazgo. A cada atributo se asigna un valor
entre 0 y 100, que terminará rankeando la reputación en excelente, fuerte, media, débil o pobre.
Una auditoria de imagen consiste en comparar atributos de identidad con atributos de imagen. El ideal sería
la identidad, y el percibido seria la imagen. Por ejemplo si yo digo que tengo en precio una identidad de 8 y
me perciben con un atributo precio de 4 significa que hay un gap la identidad y lo que quiero lograr. Para
esto debemos mejorar la comunicación para mejorar la percepción del público.

PERFIL EXTERNO (MESO)

Las organizaciones que ofrecen productos y/o servicios que son sustitutivos cercanos entre si (satisfacen la misma
necesidad) son competidores. La organización y sus competidores conforman el sector, la industria y el mercado.
Estos términos no son sinónimos:

 Sector: es lo más abarcativo y solo hay 3 tipos de sectores. Describe una actividad económica.

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 o Primario: cualquier actividad productiva que trabaje sin transformación de lo que se saca de la
naturaleza, trabaja con materia prima. Agropecuario, sus actividades influyen la naturaleza. Ej.
Cosechas, madereras, criar vacas, caballos, granjas, forestal, etc.
o Secundario: Industrial, sus actividades transforman aquello que salió de la naturaleza, transforma la
materia prima.
o Terciario: servicios en general.
o Algunos autores difieren con esta definición y proponen 2 más: Construcción y educación.
 Industria: Dentro de un sector determinado hay diferentes industrias: Organizaciones que tienen actividades
similares, comparten actividades similares. No solo son competencia, algunas no son competencias dentro
de la misma industria. Así, cada sector está compuesto de varias industrias. Por ejemplo: la bancaria, la
hotelera, la sanitaria, de comunicación, etc. Existen industrias independientes y otras convergentes. Por
ejemplo en el turismo convergen la hotelería, el transporte, el espectáculo, el deporte y hasta la literatura o
el cine.
o El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay una, pocas o muchas
organizaciones y el tamaño de estas. Después, si el producto es homogéneo o altamente
diferenciado. Y finalmente si la industria se está expandiendo o se está contrayendo.
 Mercado: En lugar de poner atención a organizaciones que fabrican el mismo producto u ofrecen el mismo
servicio, se consideran a aquellas que satisfacen la misma necesidad del cliente o que sirven un mismo grupo
de clientes. Es más un análisis de la competencia y esto se hace en base a las necesidades que se satisfacen.
El mercado se conforma de organizaciones o individuos con necesidades o deseos similares.
o Cuota de mercado: MARKET SHARE Fracción o porcentaje del total de mercado disponible que está
siendo siniestrado por la organización.
o Hipercompetencia (D’Aveni, 1994): se produce cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad
delos movimientos dinámicos de los competidores se aceleran hasta crear una situación de
desequilibrio constante y de cambio. Se busca sacar el mercado a los competidores, guerra de
precios, guerra publicitaria, etc. está en el límite con lo irracional, con lo ético, con las regulaciones
de la industria.
o Benchmarking: ver que hace nuestro mayor competidor, qué hace mejor que nosotros
(comunicación, producción, procesos, etc.) y así identificamos posibles mejoras. Proceso de
medición continuo y sistemático que compara los procesos empresariales, productos y o servicios de
una organización con los líderes para obtener información que mejore la performance. Lo más difícil
es saber dónde mirar.

Diamante competitivo (EXAMEN)

Sugiere que hay razones por las que algunas naciones y algunas industrias, son más competitivas que otras. El
diamante explica que hace que una industria sea más competitiva que otra. Está pensado para países pero lo
aplicamos a industrias. (ej. Por qué la industria del turismo estudiantil es más atractiva que la industria del turismo
de jubilados). Se utiliza para saber si realmente invertiríamos en una industria, si vos como organización entrarías a
producir eso o no. Para saber si son buenas haciendo lo que hacen. Tiene 4 elementos:

1. Condiciones de los factores: con la legislación protectora de mano de obra se automatiza. Elementos en el
marco regulatorio legal o político que hace que algunas industrias sean más competitivas que otras. Ej. La
industria petroquímica tiene tantas regulaciones que hace que sea muy difícil competir en esa industria o en
Tierra del Fuego para fabricar electrodomésticos.
2. Condiciones de la demanda interna: si no hay demanda para lo que voy a producir, no me voy a meter en
esa industria. Con mayores expectativas se generan avances.
3. Industrias relacionadas: no sólo las industrias que convergen, sino también las relacionadas. . Ej. la del
calzado en Italia beneficia a la del cuero, del diseño, moda, tinturas, etc.
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 4. Rivalidad en la industria: si no hay competencia no es interesante competir. La competencia produce el
crecimiento.

Modelo de Porter - 5 FUERZAS. (EXAMEN)

Explica qué hace que otros quieran entran en esa misma industria, ¿por qué pueden aparecer nuevos competidores?
Explica quién querría ingresar en tu industria. Tenemos que mirar qué podría atraer o no a nuevos competidores. La
competencia no reside únicamente en los rivales actuales. (Se analizan los 5 puntos y se determina si nuestra
industria es o no factible de atraer a nuevos competidores).
Hay fuerzas que determinan cuan atractiva es la industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad
para rivales futuros.

1. Nuevos Entrantes: describe cualquier barrera que dificulte la entrada, cuanto más fácil sea entrar, mayor
la amenaza.
a. Economías de escala y rango: economías de escala es cuanto más producís de lo mismo más baja
el costo. En cambio la economía de rango es usar el mismo componente mucho en distintos
productos (ej. Usar el mismo parabrisas para todos los modelos de autos que produzco).
b. Inversiones de capital: cuánto se necesita invertir para ingresar.
c. Acceso a los canales de distribución: es fácil acceder a los canales? Voy a poder llegar al público?
d. Lealtad de consumidores y proveedores: cuando hay negociados por ejemplo contratos de
exclusividad con proveedores, o consumidores que solo quería una marca a la que le son leales.
e. Experiencia.
f. Represalias (hacia entrantes) o amenazas de represarías por parte de los competidores. Por
ejemplo: bajan el precio de sus productos para que el competidor no pueda entrar al mercado.
g. Legislación o acción gubernamental.
h. Diferenciación: cuando el producto está muy diferenciado y posicionado muy claramente y muy
diferente, es muy difícil entrar a competir.
2. Poder de los Proveedores: cuando los proveedores tienen tanto poder que son los que deciden el precio
de la materia prima, los términos de venta, plazos, etc. Esto se determina por:

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 a. Grado de concentración de los proveedores
b. Características de los insumos que proveen (patentes, tecnología, copyright). ¿Puedo desarrollar
un proveedor nuevo o lo que compro tiene patente y solo puedo comprarlo a alguien?
c. Costo de cambio, cuánto cuesta cambiar de proveedor.
3. Poder de los Clientes: si los clientes son pocos, están muy organizados y se ponen de acuerdo en cuanto
a los precios que están dispuestos a pagar, las condiciones de compra, el lugar de compra, se genera una
amenaza para la empresa ya que estos pueden fijar un precio y/u otras condiciones.
4. Productos sustitutos: los mercados en los que existen muchos productos iguales o similares suponen por
lo general baja rentabilidad ya que:
a. Propensión del comprador a sustituir.
b. Precios similares.
c. Facilidad de cambiar. Están al alcance.
d. Diferenciación. Acá si la diferenciación es débil, el consumidor va a cambiar fácilmente de
producto.
5. Rivalidad entre los competidores: Define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores
que desean atender a los mismos consumidores se encuentren en un sector, normalmente este será más
rentable y viceversa.

PERFIL EXTERNO (MACRO)

PESTEL

No solo es listarlo, sino también tenemos que analizar cómo impacta cada factor en la industria, al sector y al
mercado. No es una descripción, es un análisis.

 Políticos: ¿qué puede afectar a la organización?

o Estabilidad del gobierno, elecciones
o Políticas gubernamentales (bienestar social, exterior, fiscal)
o Regulaciones (puede ir también en legal)
o Financiamiento e iniciativas
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 o Grupos de Lobbying, nacional e internacional.

 Económico:
o Situación y tendencia económica/local/internacional e industria
o Desempleo
o Tendencias de PBI, Inflación
o Intereses y tasas de cambio
o Los hábitos de consumo de producto o servicio
 Social: factores demográficos que podrían ser retomados cuando analicemos nuestros públicos.
o Datos demográficos
o Opiniones de consumidor
o Hábitos de compra, patrones de compra (es una industria que produce bienes estacionales??, etc.)
o Modas
o Estilos de vida
o Nivel de educación.
o Punto de vista de los medios.
 Tecnológico:
o Desarrollos tecnológicos de la competencia.
o Gasto público en investigación
o Atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico.
o Rapidez de la transferencia tecnológica.
o Nuevos descubrimientos o desarrollos.
 Ecológico:
o Leyes de protección medioambiental
o Residuos
o Consumo de energía
 Legales: Si hay algún tipo de normativa específica de nuestra industria podemos ponerla.
o Legislación sobre competencia
o Legislación laboral
o Salud y seguridad
o Seguridad de los productos o servicios.

Dos factores que suelen dificultar la elaboración de un PESTEL (Serra del pino y Herrera 2017). Son obstáculos:
o Presentismo (Innerarity, 2008): es darle excesiva relevancia a la coyuntura presente, creer que la situación
actual perdurará indefinidamente en el futuro sin grandes alteraciones. Tenemos que olvidarnos de lo que
pasa en el presente y pensar en todas esas cosas que pueden venirse en el futuro para poder adelantarnos a
ellas, para poder adaptarnos. Ej. Tener en cuenta las tendencias.
o Prioridad técnica: solo se basan en informes técnicos para tomar decisiones. Se basa solamente en la
capacidad técnica para tomar decisiones.

Superados estos factores, hay 3 enfoques prospectivos que se pueden tomar:

 Adaptativo (o reactivo): Planificar para adaptarse. Ej. Hotel: se dejan de usar hoteles por que se usa airbyb
entonces vendo el hotel y compro casas.
 De influencia: planificar para influir. Ej. Hotel: bajo el precio de los hoteles para que sea más negocio.
 Proactivo: planificar para crear. Yo decido e influyo antes de que sucedan los cambios en el entorno por
completo.

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Tendencias 2050:

 Globalización: el mundo se integra cada vez más comercialmente. Todas las economías serán
interdependientes. Esto puede generar que las empresas se vuelvan globales, es decir que tengan
interdependencia entre sus países, funcionando de manera colaborativa y esto solo es posible cuando se
utilizan tecnologías. Global quiere decir que se ve al mundo como un solo mercado y entonces distribuyo mis
acciones en diferentes partes del mundo, ej. CEO en un lado, MKT en otro, producción en otro país, etc.
 Multiculturalidad: un tercio de la población mundial estará compuesto de minoridades. Esto hace que cada
vez las organizaciones sean multiculturales.
 Longevidad: cada vez la gente vive más. Un tercio de la población tendrá más de 65 años.
 Conectividad: la tecnología traerá mayor convergencia.
 Energía: cada usuario generará sus propias energías. Estas energías son renovables.
 Activismo: estamos en una sociedad cada vez más movilizada. Hay actualmente casi 8 millones de ONGs
capaces de defender sus propios ideales.
 Trabajo: dos fenómenos que crearan espacios dinámicos.
o La uberización: conductores autónomos y no son parte de una empresa, no están en relación de
dependencia. Esto indica que en todas las industrias podría darse una autonomía por parte de los
trabajadores.
o Automatización
 Autenticidad: un mundo más conectado, complejo y diverso será más humano, más real.

Se puede buscar información:

 Cámaras de la industria.
 Documentos públicos, informes públicos.
 Regulaciones, legislaciones, etc.

FODA

También conocido como DAFO o SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un
proyecto. Es un resumen de todo lo que se acaba de escribir. Tiene como objetivo retomar lo que se dio antes. Tiene
que estar puesto antes. No aparece información nueva. Es la base del diagnóstico. Es un análisis de:

a. Fortalezas: De índole interno y se refiere a los puntos fuertes.

b. Debilidades: de índole interno y se refiere a los puntos débiles.
c. Oportunidades: De origen externo, puntos fuertes.
d. Amenazas: de origen externo, puntos débiles.

Qué miramos para completar estos ítems:

o Producción: capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica.
o Marketing: línea y gana de productos posicionamiento y cuota de mercado, precios, publicidad,
distribución, etc.
o Organización: estructura, proceso de dirección y control y la cultura de la empresa.
o Personal: rotación, salarios, gremios, motivación, selección, formación, capacitaciones que se le dan
al personal y que razón de ser tienen.
o Finanzas: recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez.
o Investigación y desarrollo: nuevos productos, partes, innovación.
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 o Mercado: cuota, evolución de la demanda, deseos del consumidor, comportamiento del
consumidor.
o Competencia y entorno.
o Comunicación: identidad, identidad visual, isologo, publicidad, estrategias previas, técnicas
empleadas, vínculos, públicos, notoriedad, imagen y reputación.

STAKEHOLDERS

No todos los stakeholders son públicos. También mencionados como comunidad, audiencia, target, público meta,
segmento, constituent, claimant. Por ejemplo proveedores, accionistas, empleados, clientes, gobierno, etc. Debemos
entender que la organización sola no existe, es un pool de recursos que interactúan con otras organizaciones, en la
que cada actor tiene intereses y objetivos distintos. La actividad económica se realiza dentro de ella sólo si los costos
de producción son menores que los de tercerizar.

La tarea principal de las Relaciones Públicas entonces es la de inspirar la disposición a cooperar dentro y fuera de la
organización. Para ello establece y cultiva vínculos de comprensión mutua con los stakeholders. Informar, persuadir
y comprensión mutua. Share o Stock holder es únicamente aquellos que responden financieramente. Por eso
Stakeholder fue creado para incluir a todos los públicos donde tenemos cierta responsabilidad.

Surge como contraposición a la noción de Stockholder en 1963 en el marco de la ética (para incluir a otros, cuando
se comienza a hablar de RSE). Es un colectivo que afecta y se ve afectado por el accionar de la organización (según
Freeman en 2004). Colectivo que ha establecido un vínculo con la organización generando interdependencia. El
vínculo tiene que ser legítimo para que el grupo de individuos con un interés en el desarrollo de la organización, es
así cuando aporta y arriesga recursos.

Un stakeholder es necesario y crítico para la existencia, superviviencia y desarrollo de la organización, si no apoya y

aporta recursos no está interesado en el desarrollo de la organización. Colectivo de individuos u organizaciones
necesario para la existencia, funcionamiento y desarrollo de la organización. Provee recursos críticos y o activos de
todo tipo y que tiene un interés en el desarrollo de la organización. Stakeseeker es la organización que recibe dichos
recursos y o activos.

Se debe lograr un entendimiento mutuo, lograr una relación simétrica. Este entendimiento mutuo genera la
incitación a la cooperación.

Niveles de comunicación:

 Informar
 Persuadir
 Comprensión mutua

Stakeholders: Freeman 2004

- Stake: Interés, apuesta (hace referencia a la idea de riesgo).

- Holder: Portadores. Describe a los colectivos con los que la organización tiene algún tipo de responsabilidad

Entonces la traducción seria portadores de un interés y esta palabra viene de también shareholder (portador de
acciones o accionista). Por lo cual esto surge en el marco de la ética y está en el marco de la discusión de si la
organización es solo responsable ante sus accionistas, funcionando solo para hacer plata para los dueños , o si tiene
algún tipo de responsabilidad con la sociedad. Así propusieron la idea de StakeHolder para definir todos aquellos que

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no fueran los accionistas pero que sean de relevancia para la organización. Surge en SRI 1963. Estamos en el
contexto en donde se empieza a hablar de RSE.

Freeman (2004) define a los StakeHolder como todo colectivo que afecta y se ve afectado por el accionar de la
organización. En principio se lo aclamo, hasta que luego se lo empezó a criticar ya que incluye a muchos públicos,
podrían considerarse cualquier cosa que se afecte, por ejemplo un grupo terrorista también afecta a la organización.
Entonces 20 años después la modifica: colectivo que ha establecido un vínculo con la organización =
interdependencia.

Si es StakeHolder el vínculo existe siempre, aunque no lo veamos, pero este vínculo tiene que ser legítimo. Es
legítimo cuando el grupo de individuos que tiene interés en el desarrollo de la organización, aporta y arriesga
recursos. Las dos partes siempre van a intercambiar recursos, si no se intercambian recursos no son stakeholders y
se puede intercambiar aunque no haya contacto. Así un stakeholders, es necesario, critico, para la supervivencia de
la organización, es fundamental para que la organización siga existiendo y se desarrolle.

→ Stakeholder: un grupo de individuos u organizaciones que provee recursos críticos y/o activos de todo tipo y
que tiene un interés en el desarrollo de la organización. COLECTIVO NECESARIO PARA LA EXISTENCIA,
FUNCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. Por ende:
o Proveen recursos
o Son críticos
o Tienen un interés en el desarrollo de la organización
→ Stakeseeker: es la organización que recibe dichos recursos y/o activos.

SIEMPRE si es un stakeholder SIEMPRE hay un vínculo, legitimo o ilegitimo, existe igual, aunque no lo veamos.

INVENTARIO DE STAKEHOLDERS

Repertorio de públicos le decíamos, ahora es repertorio de stakeholders. Es decir una vez identifico los stakeholders
realizo el inventario.

- Consiste en elaborar un listado exhaustivo de todos los stakeholders de la organización

- COSTA (1996) considera que, más que un inventario se trata de un ecosistema.
- Hay casi siempre 10 stakeholders genéricos.

Para reconocer los stakeholders se puede hacer a partir de un brainstorming o de otros métodos:

 Transaccionalidad Radical: Hart y Sharma, 2004

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  Teoría de Vínculos: (Gruning y Hunt 1984)
1- Vínculos posibilitadores: hacen posible la existencia de la organización: ej. Gobierno, accionistas. Con
este tipo de stakeholders se intercambian recursos de tipo capital (la organización entrega dividendos y
los accionistas entregan capital inicial) y con el gobierno intercambiamos licencias, permisos, recursos
monetarios, impuestos, etc. Es decir recibimos la infraestructura, el marco regulatorio, los permisos, etc.
y a cambio la organización paga impuestos.
2- Vínculos funcionales: Permiten el funcionamiento de la organización. Ej. Input (Proveedores, empleados)
u output (clientes). Con este tipo de público podemos intercambiar, material, mano de obra, experiencia
conocimiento, etc. a cambio de dinero.
3- Vínculos normativos: organizaciones que comparten problemas o valores similares. Ej. Con la
competencia intercambiamos información, indicadores, etc.
4- Vínculos difusos: también quieren decir de difusión. Cuando dice difusos explica que no pueden ser
claramente identificados, y esto está mal. La realidad es que son vínculos difusores. Cuando hay
situaciones críticas cobran mucha importancia. Son stakeholders con los cuales intercambiamos
relaciones, testimonios, etc. Ej. Medios de comunicación, comunidad, influencers, etc. Todos aquellos
que actúan en nuestro nombre y representación hablando de nosotros y a cambio los medios por
ejemplo reciben información, dinero, etc.

APERTURA DE STAKEHOLDERS

→ Primero debemos definir los stakeholders, por ejemplo que consideramos que es un stakeholder gobierno.
→ Una vez inventariados los stakeholders, deben fijarse definiciones y CRITERIOS metodológicos que nos
permiten realizar su apertura.
→ Mientras las decisiones explican qué se entiende por determinado stakeholder (recorte) y los criterios
detallan la base sobre la que se realiza la apertura.

Criterios para apertura de Stakeholders:

No se usan todos para todos los públicos y solo se segmenta si tiene alguna razón de ser, si tiene algún sentido.
Explican que dejo adentro y que dejo afuera de los stakeholders.

1. Institucionales: Industria, tamaño, capacidad, tecnología y alcance.

2. Demográficas: edad, género, orientación sexual, nivel socioeconómico, estado civil, nivel de institución,
religión, profesión, generación. No sirve para todos los públicos.
3. Geográficos: Unidad geográfica, condiciones geográficas, tipo de población.
4. Psicográficas: grupos de referencia, clase social, personalidad, cultura, razones por la cual me involucro,
valores y estilos de vida, etc.

Ejemplo de definición y de criterio de apertura:

- Definición: “Por gobierno se entiende el conjunto de funcionarios de la distintas dependencias públicas”

- Criterio: “Serán considerados los funcionarios del poder ejecutivo de la ciudad autónoma de la Ciudad de
Buenos Aires que trabajen con políticas relacionadas con el trasporte y la salud, cutos cargos sean iguales o
superiores al de subsecretario, así como también los responsables de entes y organismos descentralizados
relacionados”
- JEFATURA DE GOB
.VICE JEFATURA DE GOB
. JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
.MINSTERIO DE SALUD

21
Descripción de StakeHolders:

→ Es posible describir los stakeholders en función, por ejemplo, de la frecuencia con la que la organización
establece contacto con ellos, el tipo de contacto, el interés que tiene por mantenerlo y la postura respecto de
este.
→ Pueden elegirse otras variables, pero siempre deben ir acompañadas de sus respectivos indicadores.
→ Ejemplos: las variables las elegimos nosotros. Lo que le sigue es la jerarquización de los mismos en función de
la situación en la que está.
o Variable de frecuencia: “número de veces que mantiene contacto con determinado público”:
 Asidua: al menos 1 vez por mes
 Circunstancial: 1 vez cada 6 meses
 Excepcional: situación que lo justifica.
 Nula: Nunca
o Variable: Interés: inclinación a mantener contacto con determinado público.
 Comprometido: realiza acciones para el público.
 Potencial: no realiza acciones pero no descarta la posibilidad de hacerlo.
 Superfluo: no realiza acciones y no conoce en profundidad el potencial de hacerlo.
 Indiferente: no demuestra interés.
o Variable: tipo de contacto Cercanía Con determinado público.
 Amistoso: firme lazo profesional y personal
 Formal: lazo laboral
 Distante: relación esporádica
 Inexistente: no hay relación aparente
o Variable postura: atención prestada a determinado público
 Dispuesto: buena predisposición hacia el acuerdo
 Negociador: escucha atentamente y evalúa
 Limitante: pone trabas
 Neutral: no pone limitaciones pero no aporta.

MODELO DE BRAD RAWLS 2006

PRIMER PASO: inventario de stakeholders

Se puede elaborar, como se mencionó, a partir de:

 Brainstorming
 Rtansaccionalidad radical
 Teoria de vínculos
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SEGUNDO PASO: Priorización de stakeholders por sus atributos (circulo de la legitimidad de MITCHELL 1997 -
circulos de poder, legitimidad y urgencia)

Latentes: los que tienen un solo atributo. Expectantes: dos atributos. Definitivos: los tres atributos.

¿Cómo sé que poder tienen los stakeholders?

 Poder tiene todo stakeholder que me obliga a hacer algo que no haríamos de otra manera. Pj: gobierno,
accionistas, sindicatos.
 Por legitimidad se entiende que tienen la capacidad de exigirnos un comportamiento determinado. Pj: algún
comportamiento de compra. No solo exigencia en la forma de tenr que hacer algo, sino también, exigencias
éticas y legales.
 Urgencia: aquellos stakeholders que tienen demandas criticas (que necesita de una resolución inmediata o
con el que intercambiamos recursos que son crítico y que en algún momento se cortan) o urgentes.

Para el siguiente paso me voy a quedar solo con los expectantes y los definitivos, todos los demás que tienen un solo
atributo los vamos a dejar de lado.

TERCER PASO: jerarquización de stakeholders en función de la situación Cuan comprometidos y cuan informados
estas los stakeholders de la organización.

INFORMADOS ACTIVOS
CONOCIMIENTO

INACTIVOS ATENTOS

INVOLUCRAMIENTO
INVOLUCRAMIENTO

De estos los más importantes son los activos y los atentos, ya que tienen alto grado de involucramiento, de
compromiso. El resto se descartan.
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CUARTO PASO: priorización de stakeholders en función de la comunicación

- No todos los vínculos son legítimos

- No todos los stakeholders tienen la misma relevancia para la organización
- Yo como org. no tengo recursos ilimitados: tengo det. Presupuesto, tiempo y empleados para gastar en rrpp;
por ende es imposible trabajar con TODOS los stakeholders al mismo tiempo.

Por ello voy a trabajar con aquellos stakeholders que YO DECIDO TRABAJAR, y esos son los PUBLICOS. De
esta manera, todos no todos los stakeholders son publico pero sí todos los públicos son STAKEHOLDERS.

Público es un stakeholder al cual, por su prioridad o jerarquía, hemos

decidido destinar acciones de comunicación

OTROS MODELOS PARA USAR

- PVI (Public Vulneravility Importance) HAYNES

Establece la importancia del stakeholder en base a la capacidad de la organización de influenciarlo y de ser
influenciada por este. CALCULA UN INDICE, UN VALOR, QUE SE CALCULA POR LA SUMA DE UCAN
VULNERABLE ES Y LA CAPACIDAD DE SER INFLUIDO POR LA ORGANIZACIÓN. ES DECIR SE MIRA SI TIENE MAS
O MENOS POSDER QUE NOSOTROS Y SI TENEMOS LA CAPACIDAD DE INFLUENCIARLO.

P+V = I Influir: persuadir sin proponérselo

Influenciar: voluntad de persuadir

- MAPA DE PUBLICOS – VILLAFAÑE

El coeficiente (cn) determina el grado de importancia de los públicos sobre la base de variables de
configuración definidas cualitativamente.
¿Cómo se calcula? Cantidad de variables (dividido) 24 (o el número de variables utilizadas).

PERFILACIÓN O SEGMENTACIÓN

Una vez que encontramos cuanto valor tienen nuestros públicos nos queda perfilar o segmentar (nunca nos van a
quedar más de 5 campañas). Se perfila para que la comunicación sea más efectiva. Cuanto más importante sea cada
público, más personalizada debe ser la comunicación.

24
Para personalizar la comunicación es importante dividir cada público en grupos más pequeños que compartan
determinadas características psicosociales. Tenemos que redefinir cómo está abierto cada stakeholder.

El proceso también se llama perfilación aunque algunos autores también hablan de segmentación. La perfilación se
realiza solo para los públicos (nunca para los stakeholders) y se basa en los criterios que se aplicaron oportunamente
para la apertura, agrupando roles o cargos.

El perfil tiene que contar con tres cosas:

 Medible: es posible determinar el número aproximado de personas que los componen, que conforman ese
perfil. (Si no es medible no es un perfil).
 Diferenciable: es posible identificar claramente una diferencia entre este y otro segmento.
 Accesible: es posible alcanzarlo.

Ejemplos:
- Presidentes de las comisiones salud, población y desarrollo humano y ambiente y desarrollo sustentable del
senado de la nación.
- Estudiantes de la Lic. en R.R.P.P. de universidades privadas de C.A.B.A.

NOMINALIZACION

Siendo medible, alcanzable y diferenciable, y es posible determinar el nombre de cada individuo que compone un
perfil. Así, la nominalización implica el listado de las personas incluidas en un perfil; es decir cada una de aquellas
personas a las que destinaremos nuestras acciones de RRPP.

Ejemplos:

- “Silvia Elías de Pérez, Fernando Solanas y Miryam Boyadjian” (correspondiente al ejemplo anterior).

Pueden incorporarse detalles, como el partido y el distrito al que representan, seniority, etc.

PROBLEMÁTICA

Pródromo: Es una manera de agrupar signo y síntoma. Es un elemento que nos permite de alguna manera decir que
esta pasando algo (Problema no declarado plenamente) no sabemos bien que es, pero si nos indica que hay algo que
hacer. Indica el inicio de una situación que requiere un tratamiento.

Síntoma: La definición de un problema comienza con un juicio de valor que indique que algo esta mal o que algo
podría estar mejor. Es una referencia, un indicio subjetivo sobre una situación concreta. No se puede medir. Es un
fenómeno que revela una problemática. Por ejemplo: ¿puedo medir el dolor de cabeza? Lo que para mí es mucho
para otro no tanto, por ende el síntoma está cargado de SUBJETIVIDAD. Es una referencia de un indicio subjetivo
sobre una situación concreta. Como es subjetivo NO SE PUEDE MEDIR. EL FODA es una foto de un montón de
síntomas y signos. A medida que avanzamos vamos a ir detectando estas cosas.

Por ejemplo: La gran cantidad de gente que pide dinero en la calle sería un síntoma de lo mal que funciona la
economía de un país. Para todos no significa lo mismo.

Signo: Es muy parecido, pero es MEDIBLE. En ocasiones, los síntomas vienen acompañados de signos, que son datos
objetivos. Un signo es una manifestación medible que resulta de un análisis. Un signo es una manifestación medible
que resulta de un análisis. Tengo que encontrar una forma de medirlo.

Ejemplo: Un síntoma podría ser la comunicación infrecuente entre la organización y stakeholders y el signo, la
consiguiente notoriedad sugerida.

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La terminología de Morrisey: Es lo mismo pero hay diferencia de términos con la bibliografía.

 Síntoma: Causa probable

 Signo: Dato e información
 Diagnóstico: Problema percibido

Diagnóstico y problemática:

- Generalmente los síntomas, llevan al profesional de Relaciones Publicas a realizar un análisis situacional que
pone en evidencia los signos.
- A partir de ambos, los síntomas subjetivos y los signos objetivos, puede elaborarse un diagnóstico.
- Un diagnostico implica dar un nombre o etiquetar un estado que justifica un tratamiento.
- El diagnostico no debe ser necesariamente comunicacional: Puede ser que nuestro diagnostico sea:
NECESITAMOS FINANCIACION – HAY QUE CREAR UN DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN - Necesitamos
capacitar, etc. ESTO NO ES NECESARIAMENTE DE PÚBLICAS. PUEDE SER DE GESTION.
- Pero para relaciones públicas, el tratamiento será siempre un plan de comunicación.

DIAGNÓSTICO

Generalmente los síntomas, llevan al profesional de RRPP a realizar un análisis situacional que pone en evidencia los
signos. A partir de ambos, los síntomas subjetivos y los objetivos pueden elaborarse un diagnóstico.

Un diagnostico implica dar un nombre o etiquetar un estado que justifica un tratamiento. NO DEBE SER
NECESARIAMENTE COMUNICACIONAL

Ej: se necesita capacitación; hay que crear un departamento de relaciones públicas. No son de comunicación, son de
gerenciamiento. El diagnostico, sea o no sea comunicacional, para RRPP el tratamiento SIEMPRE será un plan de
comunicación.

TEMÁTICA

Temáticas y diagnostico se pueden abordar juntos. La temática conecta la situación NO comunicacional con los
ámbitos profesionales de relaciones públicas. Cual podría ser ese tratamiento que podría venir después. Desde
públicas, esa situación podría tener solución desde X ámbito.

 Por ejemplo: Necesitamos la financiación para construir una nueva planta. (No es públicas) pero desde
nuestra profesión vamos a contribuir para obtener esa financiación (Relaciones publicas financieras)
 La temática entonces plantea el diagnóstico y lo asocia al ámbito profesional que podría darle solución.
 Es el diagnostico no comunicacional conectada con el ámbito profesional que le da solución.
 ¿Qué pasa si trabajamos con dos campaña para ambos públicos? Entonces en temática tendrían que
aparecer las DOS temáticas.
 La temática es solamente, cual podría ser ese TRATAMIENTO que va a venir después. Nosotros decimos que
desde publicas podría tener solución podría ser desde…(un det. Sector).

PROBLEMÁTICA

 Redefinir un diagnostico en términos de comunicación o relaciones públicas. Permite establecer la

problemática. En relaciones públicas, la problemática es necesariamente comunicacional. SI O SI.
 Es exactamente lo mismo que el diagnóstico PERO planteado en términos de comunicación, de relaciones
públicas. Redefinir un diagnostico en términos de comunicacionales permite establecer la problemática.
 En relaciones públicas, la problemática es necesariamente comunicacional.
 Se redacta en PRESENTE. NO implica solución; no atribuye culpas; se suele definir por publico/temática.

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Describe la situación en términos específicos y mensurables, detallando:

- ¿Cuál es la fuente de preocupación?

- ¿Dónde está el problema?
- ¿Cuándo es realmente un problema?
- ¿Quién está implicado o afectado?
- ¿Cómo están implicados o afectados?
- ¿Por qué es una preocupación para la organización y sus públicos?

Las problemáticas de comunicación, al igual que los objetivos tienen que ser de 3 tipos: ELMZEM 2014

- Notoriedad: Grado de conocimiento de la organización, sus productos o servicios, sus proyectos, sus ideas, o
de las causas que apoya. Va a decir CONOCE.
o Objetivo: Ser conocido….
- Imagen: Tipo de actitud hacia y/o de percepción de la organización, sus productos o servicios, sus
proyectos, sus ideas, o de las causas que apoya. Aca, no se percibe, valora o reconoce la empresa, producto,
etc.
o Objetivo: Ser percibido….
- Comportamiento: Tipo de acción hacia la organización, sus productos o servicios, sus proyectos, ideas, o las
causas que apoya. Es lo más difícil de públicas.

Puede tener dos problemáticas, una que sea por noto y otra por comportamiento. Pero cada temática es UNA de
esas tres. Si elegimos UNA significa que implica la anterior también, es decir, si decimos que es de imagen entonces
también tiene problema con notoriedad. Si elegimos “comportamiento” implica a imagen y notoriedad.

- La problemática se redacta en presente

- No implica solución, (No es receta o tratamiento)
- NO atribuye culpas
- Se suele definir por publico/temática

METAS Y OBJETIVOS

La PRSA sostiene que las metas son amplias y abstractas mientras que los objetivos derivan de estas y son
específicos y mesurables. Si es abstracto va a ser una meta y si es medible va a ser un objetivo. También hay autores,
en España por ejemplo XIFRA, explica que la consecución de un objetivo contribuye a alcanzar una meta, es decir
que para poder alcanzar una meta debemos alcanzar primero un objetivo.

Podríamos decir entonces que una meta, amplias y abstractas, tienen una serie objetivos abajo. Las metas no
pueden ser comprobadas directamente, en cambio los objetivos se derivan de las metas y son específicos y
mesurables. Para 1 sola meta, puede haber más de un objetivo. (Algunos autores hablan en vez de meta, como
objetivo general y de ese se desprenden los objetivos particulares. Así los objetivos generales deben abarcar los
demás objetivos específicos).

 Entonces META y Objetivo son propuestas de dirección (direccionales).

 Pero si la meta es la orientación, el objetivo es el destino.
 La meta es la NEGACION DEL DIAGNOSTICO y el objetivo es la NEGACION DE LA PROBLEMÁTICA. Son
opuestos a la problemática y diagnóstico. Completamente lo contario. La meta puede NO ser
comunicacional. En cambio, el objetivo es comunicacional SIEMPRE.
 La meta es el plan de comunicación y los objetivos son uno para cada campaña dentro del plan
 La palabra OBJETIVO proviene de dos raíces:
o Ob: hacia
o Jactum: lanzado
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  Es decir significa lanzado hacía, a futuro.
 Un Objetivo es un fin que se espera alcanzar mediante la ejecución de alguna acción o serie de acciones y
tendiente a mantener o modificar positivamente una situación inicial dada (problemática). Busca resolver
las problemáticas y generar un cambio positivo., lo que se va a cambiar son los niveles de información, de
percepción o los comportamientos (depende el tipo de problemática que tenemos).

Tipos de Objetivos: REYES PONCE

→ Obj. Generales (Metas): aquellos que incluyen dentro de si otros objetivos que se llaman particulares que deben
ser alcanzados primero para alcanzar el general.
→ Particulares: aquellos que forman parte de otros más amplios, forman parte de los objetivos generales (metas)
→ Subojetivos (o intermedios o subordinados): aquellos que usan como medios para alcanzar otros objetivos.
Cosas que debemos alcanzar primero para poder alcanzar los objetivos particulares y así las metas).

Así un objetivo general podría ser posicionar a la organización en un ranking antes de determinada fecha, mientras
que un objetivo particular y al mismo tiempo uno subordinado estaría orientado a lograr que se perciba algún
atributo especifico que sirviera para alcanzar el general.

Principios de los objetivos: como redactarlos

 Precisión: todos los que lo lean deberán entender lo mismo. Que sean medibles y que no puedan ser
entendidos de distinto modo por distintas personas. Y que la medición, la forma de medir sea la misma para
todos. Que no tengan vacíos.
 Flexibilidad: que faciliten su aplicación. Si planteamos un objetivo que diga “que el 83% de la comunidad
sepa x cosa” si nos pasamos tampoco estaríamos cumpliéndolo. Entonces siempre tenemos que ponerle
flexibilidad “al menos, como mínimo, no antes de, como máximo, entre x y x, etc.”. La flexibilidad puede
estar tanto en la mediad como en el plazo, se pueden usar los dos al mismo tiempo o solo en la medida.
 Participación: que sean definidos por todos los que van a participar, interesados en alcanzar ese objetivo. Si
no participan en la decisión, posiblemente no hagan nada para ayudar a alcanzarlo.
 Normalmente un plan de comunicación en RRPP se da un plazo de un año y como mucho hasta 3 años.
 Realismo: que sean alcanzables.
 Objetividad: que estén basados en apreciaciones objetivas. No hay margen para la subjetividad ni para
interpretaciones. Sin juicios de valor.
 Calendarizable: tiene que poder ponerse dentro de un marco temporal. “fecha de vencimiento”.
 Presupuestable: que considera previsiones y limitaciones presupuestarias. El presupuesto se calcula sobre lo
que cuestan las tácticas.

Intención, medida y plazo:

→ Intención: explica lo que se desea cambiar o mejorar (“ser percibida por los públicos de interés como…”)-
→ Medida: señala el grado de modificación (“una de las cinco mejores compañías para trabajar…”). No tiene
que ver con la cantidad de públicos que queremos alcanzar, sino sobre la cantidad de esa intención que
queremos. Solo en casos en los que queremos cambiar las actitudes o comportamiento saan los públicos
entonces tenemos que medir ese porcentaje de públicos que queremos que lo cambien). Tiene que estar
asociado a lo que queremos cambiar.
o Notoriedad: va en la intención
o Imagen: va en la intención
o Actitud: va en el público.
→ Plazo: indica el tiempo disponible para llegar a cumplir la intención (“… en los próximos 6 meses”).

SMART: Specific (especifico), Mesurable, Attainable (analizable), Realistic y Time bound (oportuno).
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Recomendaciones para objetivos: MORRISEY

 Siempre por escrito, siempre redactarlos.

 Comenzarlos con un verbo en infinitivo (listado de verbos subidos a web campus)
 Especificar un solo resultado por vez. No usar objetivos con Y, sino que ahí hay que separarlo.
 Tiene que alinearse con los objetivos y estrategias organizacionales. Fijarlos de manera conmsistente con la
organización en particular.
 Siempre indicar quien es el público, es decir el perfil.

Condicionantes del objetivo: limitantes

 Recursos monetarios, humanos y temporales (tiempo disponible).

Errores frecuentes:

 Confundir el objetivo con un síntoma o signo. Ejemplo de algo que está mal: mejorar la comunicación
interna. Ej. Disminuir la rotación de personal.
 Confundirme con un medio o estrategia para alcanzarlo. Ej. de algo que está mal: … dar a conocer la filosofía
de la organización.
 Confundirlo con una táctica, ej. de algo que está mal: actualizar un sitio web.
 Confundirlo con el efecto deseado (resultado). Ej. de algo que está mal: fidelizar los clientes. NO tenemos
que fijar objetivos que no podamos cumplir nosotros.
 Confundirlo con un objetivo que no sea comunicacional. ej. de algo que está mal: crear un departamento de
relaciones públicas.

Objetivos organizacionales y comunicacionales:

- Los objetivos organizacionales refieren a la gestión de la organizaciones

- Los objetivos comunicacionales refieren a la comunicación y se desprenden de las organizaciones. Entonces
se relacionan con los organizacionales, sirven para alcanzarlos.
- Objetivos de comunión al igual que las problemáticas solo pueden ser de tres tipos:
o Notoriedad: cambiar o reformar el nivel de conocimiento, retención del mensaje. Ej. Ser conocido...
o Imagen / reputación: cambiar o reforzar la forma en que la audiencia reacciona al sujeto, aceptación
de cogniciones. Tiene que ver con percepciones. Ej. Ser percibidos como… ser reconocido…
o Comportamiento/actitud: cambiar o reforzar la conducta de la audiencia. Ej. Ser comprendido… ser
aceptado... ser recomendado….

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ESTRATEGIA

Una estrategia se desprende de un objetivo, es decir, está alineada con éste, responde a la pregunta qué hacer para
alcanzar dicho objetivo. Una estrategia es una acción, o conjunto de acciones, que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin. Para cada objetivo puede haber una o más estrategias y, al mismo tiempo, una estrategia puede
responder a varios objetivos.
En un Plan de Comunicación, las estrategias deben ser siempre comunicacionales / relacionales. Por ejemplo:
• Establecer vínculos
• Mantener vínculos
• Fortalecer vínculos
• Romper vínculos

Además la redacción de la estrategia depende de la formulación del objetivo:

Objetivo de notoriedad: • Dar a conocer

• Difundir / Propagar
Objetivo de Imagen: • Resaltar
• Evidenciar
• Demostrar
Objetivo actitud: • Maximizar
• Alcanzar el apoyo
• Asociar

TÁCTICA

• Herramienta: medio para conseguir algo (teléfono, redes sociales, etc.). El medio que se va a autilizar.
• Técnica: recurso para conseguir algo (comunicado de prensa, Open House, reunión, charla, llamado telefónico,
gacetilla, etc.)
• Táctica: proceso para conseguir algo (envío de comunicado de prensa a tales medios, organización de un open
house para tal público, etc.) A quién llamo, cuántas veces, de qué voy a tratar.

Una táctica es una técnica empleada de determinada manera. La definición de una táctica, incluye:
• Técnica empleada
• Cantidad de veces que se emplea
• Frecuencia de empleo
• Motivación de empleo (para qué se usa de esa manera)

Toda táctica se desprende de una estrategia, es decir que mientras la estrategia responde a la pregunta qué debe
hacerse para alcanzar un objetivo, la táctica contesta, cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas.
“Como con cualquier viaje, se comienza por identificar el punto de destino y el tiempo en el que se espera llegar
Luego, se necesita determinar el medio de transporte y la ruta más apropiada para llegar Por último, hace falta
considerar el clima, las condiciones del camino y los eventos esperados e inesperados que pueden provocar
detenciones, retrasos o incluso aceleraciones del recorrido”

A cada estrategia puede corresponder una o más tácticas y, al mismo tiempo, una táctica puede responder a una o
varias estrategias. Por ejemplo en un evento tenemos periodistas, clientes.
Las tácticas deben alinearse con la/s estrategia/s y deben ser coherentes entre sí y la coherencia entre tácticas está
dada por la correcta identificación de los públicos y definición del mensaje (es el mismo en el plan de comunicación).
Para que una técnica sea considerada una táctica, hay que asociarle:
• un responsable
• un calendario
• un presupuesto, y
• una alternativa de táctica para el mismo objetivo (Plan B o plan de contingencia)
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CONTROL Y EVALUACIÓN

El control (o seguimiento, o monitoreo) mide el grado de avance del plan de comunicación. Cada táctica tiene al
menos un indicador de control y mide:
• Productividad
• Exposición al mensaje
• Comprensión y retención del mensaje

La evaluación mide si el alcance de los objetivos del plan de comunicación se ha cumplido. Por cada objetivo hay un
indicador, aunque a veces puede ser indirecto, del diagnóstico. Va depender del objetivo si el indicador, el impacto
del plan afectó:
• Conocimiento
• Percepción
• Comportamiento

Outputs, outgrowths y outcomes (LINDENMANN)

• Output: mide la producción total (productividad del plan – control)

• Outgrowth: mide la efectividad del mensaje (control)
• Outcome: mide los resultados (evaluación)

INDICADORES

El indicador es una escala numérica (un número) que permite medir algo, por eso nunca debe ser un promedio. En
la definición de un indicador, debe incluirse la frecuencia de la medición y los responsables

Cuantificación de los indicadores

• Cuantificación directa: cuando pueda precisarse en el momento de revisión si se obtuvo o no (más que nada son de
marketing):
• Por número (ej.: 100 unidades/mes)
• Por dinero (ej.: ventas de $ 2M/año)
• Por porcentaje (ej.: 5% ventas/año)

• Cuantificación indirecta: cuando no pueda precisarse (ej.: moral del trabajador). Son más usuales en comunicación.
• Por efectos (ej.: ausentismo)
• Por causas(ej.: fijar una entrevista/año)

• Cuantificación cualitativa: cuando sólo se pueden usar ejemplos, criterios o detalles para saber si se alcanzó. Son
absolutos, donde se describe una situación ideal.

Indicadores de evaluación

Los indicadores de evaluación y objetivo están estrechamente relacionados y deben ser definidos juntos. A veces, sin
embargo, la relación se da con el diagnóstico (no-comunicacional), es decir que se mide lo que está en el diagnóstico,
que es lo que se quiere cambiar. Así, si el diagnóstico busca disminuir las quejas, el indicador podría estar
relacionado con el conteo de las quejas (y no con percepciones).
Ej. Queremos un préstamo y nuestro objetivo es ser percibidos como una organización confiable… y el indicador es
que nos den el préstamo.

Indicadores de control (producción)

Contar cuántos comunicados de prensa, artículos, fotos, cartas, etc. se producen en un determinado período de
tiempo. Por ejemplo cuántos folletos imprimí, cuantos entregué, cuántos tiraron.
Ofrece una idea de productividad y prioriza la cantidad antes que la calidad.
31
Ej: Solicitudes de información (responde a un objetivo de conocimiento)
• Se contabilizan clicks, gente que abre el chat, gente que entra a la página.
•Dan idea aproximada de la efectividad de un programa de comunicación
Ej: Asistencia de público
• Contabilización de asistentes a un evento organizado ad hoc
• Resulta óptimo considerar el tipo de evento y las condiciones especiales

Otras mediciones

Medición de la exposición al mensaje (USA)

• Cuenta las menciones en medios y cuenta cuántos individuos pudieron haber sido expuestos (potencial) al
mensaje: la tirada de los medios gráficos, el share de los audiovisuales, y las visitas (o hits) en internet o
llamados al 0800
• Prioriza la cantidad antes que la calidad. (no es muy usual)

Medición del grado de concientización del público (España, Francia)

• Consiste en determinar si el público es consciente del mensaje y si lo ha comprendido.
• Requiere de acciones de investigación mediante el uso de encuestas
• Se pregunta por los mensajes y qué es lo que recuerdan.
• Se utiliza en caso de Gobierno.

Equivalencia publicitaria (no muy común)

• Para contrarrestar el problema de cantidad sobre calidad se calcula el valor de los mensajes aparecidos en
los medios, en su equivalente en anuncios publicitarios
• Esta evaluación, sin embargo, es poco apropiada porque la organización no controla el resultado de su
gestión comunicativa con la prensa (publicity).

ROI (la más usada pero no la más apropiada)

• Tanto el control como la evaluación sirven para determinar exposición al mensaje, interés, notoriedad,
percepción, involucramiento, y cambio de actitud, pero no el rendimiento monetario
• El Retorno de la Inversión (ROI) compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión
realizada. Cuánto invierto para resolver la situación y cuanto vuelve.

MENSAJE

El mensaje es una idea fuerte, da coherencia al plan de comunicación y tiene que estar visto en todas las tácticas
(mismo mensaje – común a todas las tácticas). Puede ser común a varios planes de comunicación. Mensaje:
conjunto de comunicación de las organizaciones que dan dirección y coherencia al objetivo planteado. Refuerza las
tácticas y las hace más efectivas.

Características:

 Coherencia: con la identidad de la organización. Tiene que ser coherente, tiene que alinearse con los
objetivos de la organización, aquellos que definimos previamente (si es de concientización, debe alinearse a
eso)
 Singularidad: Único, diferente, reconocible.
 Comprensibilidad: entendible, singular, accesible a los destinatarios
 Visibilidad: en la señalética y el ámbito interno, en todo lo que se haga tiene que estar presente. No
necesariamente es un texto escrito.

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  Durabilidad: Permanencia en el tiempo para un plan de comunicación al menos.
 Adaptabilidad: a todos los públicos.

El mensaje no es slogan, no es texto, no es guion. Es una idea que esta presente, es la idea fuerza que se desprende
de todo el proceso de planificación y, en consecuencia, da coherencia al plan de comunicación. Se desprende o “hay
que ir a buscarlo” al diagnóstico o problemática. EL mensaje puede estar mal logrado.

El mensaje debe estar alineado con la problemática. Además debe estar escrito en el plan de comunicación, en
forma de texto. Aunque después no lo usemos como texto, no lo pongamos asi literalmente, es la forma para poder
explicarlo en el plan de comunicación. En el ejemplo de DOVE el mensaje era cambiar el concepto de belleza o
querer como sos, por más que después no lo decían asi literalmente sino que lo mostraban de otra forma
representativa.

CALENDARIZACIÓN

Nos importa saber cuándo es el inicio del plan, cuando hay que implementarlo. ¿Cuáles son las actividades que
deben llevarse a cabo para completar una táctica? Cuál es la duración de cada actividad - TACTICAS. ¿Cuál es la
secuencia adecuada de actividades?.
Ubica el plan de comunicación en un marco temporal. Lo más importante es que me permite saber qué actividad va
antes que la otra, o si tengo que hacer alguna en simultánea.
Hay diferentes maneras de candelarizar:
 Camino critico (CPM): Método del camino crítico. Es un diagrama de red que ilustra las relaciones entre las
actividades y la duración de las mismas. (que se puede hacer en simultaneo) Para la duración, asume un
tiempo normal, uno pesimista y otro optimista: cual es el tiempo mínimo que se requiere para llevar a cabo
mis actividades.
 DIAGRAMA DE GANTT (1990) Muestra las actividades en un eje vertical y el tiempo total en un eje
horizontal. Este modelo es el que se utiliza. Realizo una lista de todas las tácticas y el tiempo. Se listan en
orden secuencial. Se realiza en Excel en función PROYECT.

Cronograma
Además del calendario, se emplea un cronograma de actividades que contiene el detalle de: actividad a realizarse,
duración de la actividad, responsable y recursos necesarios. POR ENDE NO ES LO MISMO QUE CALENDARIO. Es un
detalle exhaustivo de una táctica en el plan. Una campaña tiene un calendario y las tácticas o actividades tienen
cronogramas.

PRESUPUESTO

Es una inversión ya que estamos apostando a que nuestras acciones van a resolver algo. Adjudica una estimación de
costo a cada táctica. Puede ser una estimación también. Se establece a partir de los costos previos o estimativos.
Por otro lado, es necesario conocer el presupuesto de la función /área de com. Para ver si el del plan está incluido.
Se presupuesta: la investigación situacional, el diseño y la producción, los recursos materiales, los recursos humanos
y otras cuestiones como viajes, teléfono, seguridad, seguros, etc.
Los presupuestos pueden ser:
 Rígido, estático, fijo o asignado: no permite ajustes.
 Flexible o variable: puede adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Se definen en relación con:
 Ingresos: Es un porcentaje de las ventas o del beneficio.
 Antecedentes: En relación a lo que se hizo por ej. El año pasado. PREG FINAL.
 Competencia: +- Lo mismo que ellos.
 Objetivos: En función de mi plan, de mis tácticas se ve lo que necesito. Es la más correcta.
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