LG Electronics: Global Strategy in Emerging Markets

1. ¿Cuáles fueron las principales fortalezas de la industria coreana en los primeros

años? ¿Cómo aprovecharon las empresas estas ventajas para ingresar a los
mercados de los países desarrollados?

 En el año 1958 Gold Star Co. (LG Electronics) se constituyó en la pionera que
impulsó el crecimiento de la industria coreana en temas de electrónica y electrodomésticos,
siendo la primera en construir un ventilador eléctrico, una televisión a blanco y negro y una
lavadora. (Rammas, 2007, p 2)
 Los “chaebol” jugaron un papel importante en la industria coreana y en su
economía, ya que observamos como en el caso, los tres “chaebol” más importantes como
Samsung, Daewoo y LG trabajaron juntamente con el gobierno (recibiendo apoyo, que podría ser
con respecto a prestamos (apalancamiento), reducción de impuestos, entre otros) del entonces
presidente Park Chung Hee, priorizando la industria electrónica en el plan de desarrollo
económico lo cual representó más recursos, beneficios para esta industria, generando un
acelerado desarrollo; al igual que se incentivó la inversión extranjera directa (IED), para asegurar
la tecnología y asociación con las principales empresas electrónicas a nivel mundial. (Rammas,
2007, p 3)

Esto no solo permitió que las grandes marcas coreanas (Samsung, Daewoo y LG)
tuvieran un entendimiento pleno y más detallado de los otros mercados y todo lo
referente con estos, como procesos, conocimientos y prácticas que ayudaron a su
crecimiento, sino también gracias a esas alianzas con Hitachi, GE (General Electric),
Sanyo y NEC, hubo un incremento en las exportaciones de cerca del 70% de todos los
productos electrónicos del país. (Rammas, 2007, p 3)

 La década de 1980, jugo un papel muy importante en la internacionalización de

Corea y su expansión a mercados globales, donde se dieron exportaciones masivas hacía algunos
países en desarrollo. Fue también durante estos años que se hizo énfasis en la importancia de
invertir en la Investigación y Desarrollo, que ayudó a la innovación, crecimiento de la industria y
claramente se constituyó como una ventaja competitiva.
 El gobierno alentó a las empresas a invertir en el I+D local, creando una
infraestructura y dando ventajas. Como resultado Corea desarrolló 120 centros de
investigación privados, lo cual permitió que las empresas coreanas tuvieran acceso a la
tecnología. (Rammas, 2007, p 3)

Ya que había muchas empresas motivadas por la inversión en tecnología,

buscaron exportar sus productos a mercados desarrollados, ya no bajo OEM, si no como
marcas propias, que ciertamente habían sido subcontratadas por empresas extranjeras y
ya contaban con referencias de los consumidores y los estándares globales. Sin embargo,
Samsung y LG no tuvieron los resultados esperados, por lo que entendieron que debían
tener productos diferenciadores, diseño innovador y altos estándares de calidad.
(Rammas, 2007, pp 3,4)

Así que “habiendo estudiado los mercados de los países desarrollados de segunda
mano a través de sus socios de empresas conjuntas, LG y otros se sintieron
envalentonados para lanzar sus propias líneas de marca en estos mercados desafiantes”.
(Rammas, 2007, p 4)

 Entró en vigor una política educativa nacional que enfatizaba la educación en

ciencia y tecnología, lo cual incrementó las personas con habilidades y conocimientos respecto a
la investigación y desarrollo en la electrónica. (Rammas, 2007, p 3)

Esto ciertamente permite la contratación del personal capacitado que fue útil para
analizar estrategias que buscaran el posicionamiento de las marcas coreanas en los
mercados globales.

2. Teniendo en cuenta el crecimiento estratégico de LG ¿Considera que hubo patrones

o características distintas en el enfoque que implemento la compañía hacia los
mercados emergentes? ¿Cuáles fueron los puntos en común de la estrategia que
implementó LG en los países BRIC (Brasil-Rusia-India-China)?
 Consideramos que se tuvo un enfoque diferente, ya que la compañía LG ejemplificó un
enfoque “come from behind” para definir una estrategia que buscaba un enfoque en mercados a
los que muy pocos países ingresaban. (Rammas, 2007, p 3)

Todo surgió en parte a las dificultades que tuvieron en los países desarrollados, por lo que
encontramos en el caso, optaron por diseñar un enfoque alternativo, que consistía en invertir
(IED) en los mercados emergentes. Lo cual era diferente a la estrategia con los mercados
desarrollados, donde se enfocaban en las exportaciones.

Sin embargo, en cada mercado emergente implementaron estrategias diferentes, pero se

destacaron por tener la capacidad de visualizar los mercados a largo plazo, lo cual se constituyó
en un ingrediente fundamental en la receta de éxito de LG. Esto lo vemos relacionado con su
orientación a largo plazo que es el más alto siendo 100/100, lo que significa que para esta
sociedad son importantes los factores como la paciencia y la persistencia, la inversión para
establecer relaciones duraderas en sus negocios. (Country Comparison South Korea, s.f)

Como inferimos la inversión en los mercados emergentes era atractiva para LG

primeramente porque allí se encuentran grandes poblaciones lo cual se traduce en mayor
consumo y demanda, rasgo característico de los BRIC, también que poseen grandes recursos
naturales y son países que se encuentran en crecimiento. Sin embargo, consideramos LG tuvo
que ser cuidadoso, ya que tuvo que tener en cuenta las regulaciones locales y las estructuras del
mercado para establecer una posición de importancia.

Brasil

Una ventaja que tuvo LG fue que el gobierno de Brasil estaba promoviendo la inversión
en la región selvática cerca del Amazonas, dando incentivos fiscales y tierras subsidiadas. Pero
Brasil al ser un mercado emergente que se encontraba en crecimiento enfrentó dificultades
(inestabilidad que se presenta en esta clase de mercados), lo que generó grande incertidumbre y
muchas empresas extranjeras tuvieron que salir del mercado debido también a los aranceles de
importación muy altos. (Rammas, 2007, p 5)
 A pesar de la situación que atravesaba Brasil, LG busco la manera de no solamente hacer
presencia si no también creó una estrategia de forma que aprovecharía Brasil como un centro de
fabricación regional y buscó apalancamiento lo cual convertiría a Brasil en centro de
manufactura que pudiera atender los mercados de América del sur y los EE. UU. Durante esa
época la exportación en este país se convirtió en una ventaja, por lo que LG la aprovechó,
equilibrando las cuentas y así construir una cobertura viable contra la fluctuación de la moneda.
(Rammas, 2007, p 5)

Rusia

Su estrategia inicialmente fue apoyarse en la importación, su enfoque fue con la marca

Gold Star y sus ventas en Moscú y su alrededores, lo cual fue diferente a la estrategia
implementada en Brasil e India. (Rammas, 2007, p 9)

En 2005, LG empezó a ver los resultados de las estrategias implementadas y el gobierno

le permitió usar el logotipo de Narodnaya Marka en sus productos, significando que sus
productos ya se consideraban como marca nacional. Pero las autoridades buscaban proteger a sus
empresas locales y amenazaron con detener la construcción de una fábrica de LG, (Rammas,
2007, p 9). No sabemos cómo habrá terminado esta situación, pues el caso no nos da luces de lo
que sucedió.

India

La estrategia implementada en la India fue primeramente aliarse con empresas locales

como Bestavision, ya que el gobierno exigía que las empresas extranjeras ingresaran al país por
medio de esta asociación; ya después el gobierno indio hizo reformas en el mercado, permitiendo
la IED con la creación de filiales de propiedad total, así nació LGE India Ltd. (LGEIL)
(Rammas, 2007, p 6), esto claramente tenía sus desafíos como desconocimiento de la marca en el
país, desconocimiento del mercado, competidores locales, entre otros.

Una estrategia clave en India fue la venta aún de productos de alta gama que también
ofrecían en los mercados desarrollados, ante esto Kwan Ro Kim, gerente de LGEIL comentó:
“Sabíamos que era importante, por ejemplo, no rebajar la calificación del mercado indio y, en
cambio, tratarlo con la misma seriedad que lo haríamos con cualquier mercado desarrollado. esto
significó preparar una estrategia completa y enfatizar productos de buena calidad, la mejor
tecnología, la mejor red y el acceso a las mejores personas”. (Rammas, 2007, p 6)

Por otro lado, encontraron obstáculos ya que las empresas locales tenían ventaja (leyes)
sobre las extranjeras que no le permitían competir en igualdad de condiciones. (Rammas, 2007, p
8), por lo que en estos casos también hay que considerar el tema de las regulaciones de cada país
y analizar que tan beneficioso es entrar en esos mercados y que garantías como empresas
multinacionales se obtendrían.

Basados en la cultura coreana que se caracteriza por ser una sociedad colectivista,
teniendo un puntaje en la escala de Hofstede de 18/100, (Country Comparison South Korea, s.
f.), podemos ver como LG quiso abordar las necesidades en cuestiones médicas de sus
empleados, ofreció educación primaria, construyó una escuela en la aldea cerca de sus
instalaciones de fabricación.

China

El enfoque de LG en China tuvo como base las mismas estrategias utilizadas en países
como Brasil e India, pero claramente la posición geográfica y las regulaciones gubernamentales,
generaron variaciones en las estrategias. La principal diferencia fue el tema de las exportaciones.

LG constituyó varias fábricas en China, que permitía la exportación a otros mercados

como Rusia y Estados Unidos, para el año 2002, LG poseía 12 filiales de producción y centros
de venta en Guangzhou, Shenyang, Wuhan y Nanjing. (Rammas, 2007, p 10)

A continuación, expondremos los principales puntos en común que implementó LG en

los BRIC

Marketing cultural

 Analizamos que LG había hecho un estudio muy detallado de las necesidades que tenía
cada región, así como su cultura, condiciones políticas y legales.
 Es por esto por lo que parte de su estrategia se enfocó en el área del marketing,
por lo que en Brasil se convirtieron en patrocinadores de eventos deportivos, y como es
sabido Brasil se caracteriza por su pasión hacía el fútbol, esto le dio gran reconocimiento
y posicionamiento de la marca.

Por otro lado, en Rusia, empezaron la apertura de tiendas de LG con minoristas,

por medio de los cuales se hacía eventos que tuvieran relación con su cultura, como LG
Festivals y eventos de cocina.

Siguiendo la misma estrategia implementada en Brasil LGEIL empezó a

patrocinar el cricket en India, a pesar de que en Corea no se jugaba este deporte, LG se
volvió el patrocinador de cricket más grande del mundo. LGEIL firmó con las principales
estrellas de cine de la India, esta fue una estrategia brillante, que se ganó la confianza de
la población.

Con la crisis del SARS en China, LG puso en marcha una estrategia, creando una
campana llamada “amo a China”, donde se distribuyeron mascarillas sanitarias gratuitas a
los ciudadanos. LG permaneció abierto e incluso donó equipos a los hospitales. Esto fue
una jugada brillante que consiguió ser patrocinador para algunos eventos.

 LG mostró lealtad hacía los locales y los gobiernos, sin importar las
dificultades que llevaron a muchas compañías extranjeras a retirarse, esto lo asociamos
como lo mencionamos con anterioridad a la visión a largo plazo que tenía esta
multinacional coreana.
Como encontramos en el caso “El mercado local vio claramente que LG había
venido para quedarse en Brasil y que no estaba dispuesto a irse frente a las difíciles crisis
económicas. Este extremo llevó la marca de la empresa a los consumidores y ayudó a
llenar el vacío que se había dejado tras las salidas de otros jugadores. LG también
aprovechó este sentimiento en sus relaciones con el gobierno brasileño” (Rammas, 2007,
p 5).
En el caso de Rusia, hubo una época de una grande crisis económica, donde
muchas empresas se retiraron del mercado, pero “LG, por otro lado, comenzó a invertir
 fuertemente en el mercado apoyando sus canales, enfocándose aún más en la
personalización local de su gama de productos y mejorando su visibilidad a través de
patrocinios de eventos. Esto rindió grandes dividendos en el sentido de que ayudó a
establecer una base sobre la cual la empresa construyó su estrategia premium.” (Rammas,
2007, p 9)

Productos personalizados

 Buscó en cada mercado local la personalización de sus productos, por ejemplo, en

Brasil, LG amplió sus ofertas para llegar a cada una de las personas ya que Brasil al ser un
país con una enorme población cuenta con varias dimensiones socio culturales, en este caso
respaldaban sus productos con una garantía de tres años junto con una garantía de servicio
casi instantáneo en caso de fallas y averías del producto.

En Rusia lanzaron un aire acondicionado frío y caliente que se podía usar durante
todo el ano, una máquina de Karaoke que contaba con un plus y era una biblioteca de música
rusa popular y un horno microondas diseñado para las necesidades específicas de la cocina
rusa.

En la India también se centraron en personalizar sus líneas de productos basados en

las necesidades que tenía el mercado, desarrollaron una tecnología llamada “Golden eye”, la
cual se adaptaba a un problema de la variación periódica de la intensidad de la luz, debido a
los desequilibrios de suministros de energía. También crearon un sistema para filtrar los
niveles de contaminación que existía en las ciudades metropolitanas de la India; todos los
electrodomésticos de LG estaban equipados con circuitos que resistían fluctuaciones de
voltaje. También los televisores vendidos en las áreas rurales ofrecían un menú con los
idiomas locales.

Distribución rural

 Otra estrategia que establecieron fue su enfoque en el mercado rural, en Brasil LG

suscribió acuerdos con cadenas de distribución locales para acceder rápidamente al mercado.
El desarrollo de su propia red de concesionarios complementó los acuerdos de distribución
 de terceros. Se centró enormemente en el desarrollo de relaciones para nutrir sus redes de
distribuidores mediante la programación de eventos de productos periódicos, reuniones
sociales y oportunidades educativas.

En la India consideramos como elemento diferenciador que LG encontró los métodos

para satisfacer a toda la población. Para que fuera rentable, la empresa fabricó nuevas versiones
de sus productos con diferentes características y materiales que permitieron la fabricación a un
costo menor, por ejemplo, introdujo un televisor con un tamaño más pequeño y sistema de
sonido reducido, así produjeron otros electrodomésticos. LG entendió que en los pueblos y
aldeas más pequeñas vivía gran parte de la población de la India, por lo que decidió ubicar sus
distribuidores en lugares regionales, lo cual permitió que sus sistema de distribución abarcara
cerca de 4.000 puntos, lo cual facilitaba el acceso a los clientes, en cualquier zona. Otro elemento
diferenciador fue su servicio al cliente y su servicio postventa ambulante.

 Generó empleo en aquellos mercados emergentes, en el caso de Brasil

contaba con dos puntos de fábricas en Manaus y Taubate.
En Rusia buscaron talento local y establecieron un centro de I+D en San
Petersburgo, que se enfocó en el desarrollo de un software, esto generaba una ventaja y
era que de esta manera podían comprender las características de cada mercado.
En India también emplearon a talento local, lo cual represento una ventaja, ya que
se aplicaron las habilidades de ingeniería y diseño a nivel local, lo cual es bien recibido
por los habitantes.
Aproximadamente el 98% del personal de LG en china era de esta nación, esto
como ya lo hemos reiterado generó confianza en los empleados, permitiendo el
crecimiento y posicionamiento de la marca en la cultura china. En el año 2002, se
estableció un centro de I+D en Beijing, lo cual permitió la creación de LG village.
3. ¿Cuáles son los aprendizajes más importantes que se pueden extraer del éxito de LG
en los mercados emergentes? ¿Cómo se podrían aprovechar estas ventajas para
competir en los países desarrollados?

Cómo vemos a pesar de los obstáculos que pudieron presentarse en cada país por cuestiones
políticas, legales, entre otras, LG persistió, no se dio por vencido, visualizando la rentabilidad a
largo plazo y en base a esto desarrolló estrategias que consiguieron su crecimiento, expansión y
confianza por parte de los locales, al utilizar un enfoque cultural (a lo cual atribuimos el mayor
éxito), aseguraba la satisfacción de las necesidades que existían en cada región y lo que era
importante LG conocía la situación social, por lo que adecuo sus precios para cautivar a estos
sectores pobres. Este punto sumado con los centros de investigación y desarrollo junto con los
patrocinios, permitieron el posicionamiento de la marca a un concepto global.

Ciertamente vemos las estrategias en los mercados emergentes acertadas, pero no por eso, se
puede pensar que van a funcionar en países desarrollados, donde en estos mercados hay mucha
competitividad y por lo general existen los grandes monopolios u oligopolios, por lo que no
podría posicionarse de una manera rápida, en contraste con lo sucedido en los BRIC.

En los mercados emergentes, LG opto por una inversión extranjera directa (IED) es decir iniciar
desde cero, con la construcción de fábricas, lo cual también se traduce en reducción de costos por
la contratación de mano de obra, pero como lo mencionamos anteriormente no sabemos que tan
conveniente sería esto en mercados donde existen marcas con gran participación de mercado,
poder y control, y que también allí por el tema de la moneda, el costo puede incrementar; Sin
embargo, hay que considerar que LG no desiste tan fácilmente, por lo que si decide ingresar a los
países desarrollados con esta estrategia, puede llegar a presentarse una alta competencia, que
podría resultar como lo vimos en la economía de mercado, en el beneficio de los consumidores
por la guerra de precios, pero esto a la larga no es tan rentable.

Hablando de los países desarrollados, otras estrategias podrían estar enfocadas al área del
marketing, innovación, calidad y diseño y podría considerar aliarse con marcas locales, ya que
esto principalmente generaría la obtención de conocimientos sobre el mercado, los tipos de
consumidores, que la marca poco a poco se vaya siendo visible, y volverse un fuerte competidor,
ya que también como lo menciona el caso las compañías japonesas, europeas y estadounidenses
dominaban para ese entonces esos mercados.

Es por esto por lo que consideramos que la calidad puede llegar a ser una gran ventaja
competitiva y aunque a veces los consumidores buscan la reducción de precios, no es garantía de
lealtad hacia la marca, por lo que LG podría invertir en temas de calidad e innovación y ser
diferenciado y a la vez apetecido por esto, ya que como se menciona en el caso “En el Consumer
Electronics Show en Las Vegas, un evento de campana que muestra la innovación de nuevos
productos, LG ganó como hasta 14 premios a la excelencia en diseño y creatividad en 2006”
(Rammas, 2017, p 11)

Referencias

Country Comparison South Korea. (s. f.). Hofstede Insights. Recuperado de

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/south-korea/

Rammas, K (Agosto 17, 2007). LG Electronics: global strategy in emerging markets.

Thunderbird, School of global management.