Modelo de Negocio, Estrategia de Negocio e Innovación

David J. Treece
Cada vez que se establece una empresa comercial, utiliza explícita o implícitamente un modelo de
negocio particular que describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor, entrega, y
mecanismos de captura que emplea. La esencia de un modelo de negocio es definir la manera en
que la empresa entrega valor a los clientes, atrae a los clientes para pagar el valor, y convierte
esos pagos en ganancias. Por lo tanto, refleja la gestión de hipótesis sobre lo que quieren los
clientes, cómo lo quieren y cómo puede la empresa organizarse para satisfacer mejor esas
necesidades, recibir un pago por hacerlo y obtener un beneficio. El propósito de este artículo es
comprender la importancia de los modelos de negocio y explorar su conexión con la estrategia
comercial, la gestión de la innovación y la teoría económica.

Introducción
Los desarrollos en la economía global han cambiado el equilibrio tradicional entre el cliente y
proveedor. Nuevas comunicaciones y tecnología informática, y el establecimiento de abrir
regímenes comerciales globales, significa que los clientes tienen más opciones, variadas y
complejas necesidades de los clientes puede encontrar expresión, y las alternativas de suministro
son más transparentes. Por lo tanto, las empresas necesitan estar más centradas en el cliente,
especialmente desde que la tecnología ha evolucionado para permitir la provisión de menor costo
de información y soluciones para el cliente. Estos desarrollos a su vez requieren que las empresas
revalúen las propuestas de valor que presentan a los clientes en muchos sectores, impulsados por
el lado de la oferta, la lógica de la era industrial ya no es viable.

Este nuevo entorno también amplificó la necesidad de considerar no solo cómo dirigirse al cliente
-más astutamente- y también cómo capturar el valor de proporcionar nuevos productos y
servicios.

Sin un modelo comercial bien desarrollado, los innovadores no podrán entregar e o capturar el
valor de sus innovaciones. Esto es particularmente cierto en el caso de las empresas de Internet,
donde la creación de las fuentes de ingresos a menudo son más desconcertantes debido a las
expectativas de los clientes, en comparación con servicios básicos.

Un modelo de negocio articula la lógica y proporciona datos y otra evidencia que demuestra cómo
una empresa crea y ofrece valor a los clientes. También describe la arquitectura de los ingresos,
costos y ganancias asociadas con la empresa comercial que entrega ese valor. Los diferentes
elementos que deben determinarse en el diseño del modelo de negocio se enumeran en la Figura
1.

Los problemas relacionados con el diseño de un buen modelo de negocio están interrelacionados
y se encuentran en el núcleo de la pregunta fundamental planteada por los estrategas de
negocios. ¿Cómo se puede una empresa construir una ventaja sostenible y competitiva, y a su vez
una ganancia súper normal? En resumen, un modelo de negocio define cómo la empresa crea y
entrega valor a los clientes, y luego convierte los pagos recibidos en ganancias. Para obtener
ganancias a partir de la innovación, los pioneros del negocio deben sobresalir no solo en la
innovación de productos sino también en el diseño del modelo negocios, comprensión de las
opciones de diseño de negocios, así como las necesidades del cliente y la tecnología. Desarrollar
un modelo de negocio exitoso no es suficiente para garantizar un mercado competitivo, la
imitación de la ventaja es a menudo fácil: una diferenciada (y difícil de imitar) es aún más efectiva
y eficiente El modelo de negocio e es más probable que genere ganancias. La innovación del
modelo de negocio puede ser un camino a la ventaja competitiva si el modelo está
suficientemente diferenciado y es difícil de replicar para titulares y nuevos entrantes.

EN ESENCIA, UN MODELO DE NEGOCIO NO INCORPORA NADA MENOS QUE LA

'ARQUITECTURA' ORGANIZACIONAL Y FINANCIERA DE UNA EMPRESA
En esencia, un modelo de negocio no incorpora nada menos que la 'arquitectura' organizacional y
financiera de una empresa. No es una hoja de cálculo o un modelo de computadora, aunque un
modelo de negocio podría estar bien integrado en un plan de negocios y en las declaraciones de
ingresos y proyecciones de flujo de efectivo. Pero, claramente, la noción se refiere en primera
instancia a un modelo de negocio conceptual, más que financiero.

Hace suposiciones implícitas sobre los clientes, el comportamiento de los ingresos y los costos, la

naturaleza cambiante de las necesidades del usuario y posibles respuestas de la competencia.

Describe la lógica de negocios requerida para obtener un beneficio (si uno está disponible para ser
ganado) y, una vez adoptado, define la forma en que la empresa 'va al mercado'. Pero no es lo
mismo que una estrategia: la distinción y la la relación entre los dos se discutirá más adelante.
A pesar del linaje que se remonta a cuando las sociedades comenzaron a participar en el
intercambio de trueque, los modelos comerciales solo se han catapultado explícitamente a la
conciencia pública durante la última década más o menos. Factores conductores (=drivers)
incluyen la economía del conocimiento emergente, el crecimiento de Internet y el comercio
electrónico, la externalización y deslocalización de muchas actividades comerciales, y la
reestructuración de industria de los servicios financieros en todo el mundo. En particular, la forma
en que las empresas ganan dinero hoy en día es diferente de la era industrial, donde la escala era
tan importante y la tesis del valor de captura era relativamente simple, es decir, la empresa
simplemente empaquetó su tecnología y propiedad intelectual en un producto que vendió, ya sea
como un artículo discreto o como un paquete. La existencia de computadoras electrónicas que
permiten el modelado de estados financieros a bajo costo ha facilitado la exploración de
suposiciones alternativas sobre ingresos y costos.

El crecimiento de Internet ha dado un impulso adicional, que ha aumentado de nuevo, y de una

manera transparente, preguntas fundamentales sobre cómo las empresas entregan valor al
cliente, y cómo pueden capturar valor a partir de la entrega de nuevos servicios de información
que los usuarios a menudo esperan recibir sin cargo. Ha permitido a individuos y empresas un fácil
acceso a grandes cantidades de datos e información, y el poder de los clientes se ha incrementado
ya que la comparación de compras se ha hecho más fácil. En algunas industrias, como la industria
discográfica, descargas digitales habilitadas por Internet compiten con los canales establecidos
(como las ventas de productos físicos) y, en parte debido a la ubicuidad de descarga digital ilegal,
la industria de grabación de música está siendo desafiada a reconsiderar completamente sus
modelos de negocios. Internet no es solo una fuente de acceso fácil a datos digitales; también es
un nuevo canal de distribución -para la piratería que claramente captura el valor de Internet- las
transacciones y los flujos son difíciles para las compañías discográficas, los artistas intérpretes o
ejecutantes y los compositores por igual. En general, Internet está causando que muchas
empresas de "ladrillos y mortero" reconsideren sus estrategias de distribución, si no todos sus
modelos comerciales.

A pesar de cómo Internet ha devastado los modelos comerciales de industrias como la grabación
de música y noticias, las propias compañías de internet han tenido problemas para crear modelos
comerciales viables. En efecto, durante el boom y la quiebra de dot.com de 1998e2001, muchas
empresas nuevas con cero o negativas ganancias (y los ingresos bajos sin precedentes) buscaron
capital financiero de los mercados públicos, que al menos por un tiempo los acomodó. Los
promotores lograron convencer a los inversores de que los modelos de ingresos y rentabilidad ya
no se aplicaron en las compañías dot.com y que (eventualmente) podrían descubrir modelos
comerciales (altamente) rentables. Esto ha causado que algunos comentaristas señalen que "la
desaparición de un modelo empresarial popular pero insostenible ahora parece inevitable" .

No importa cuál sea el sector, existen criterios que permiten determinar si uno diseñó un buen
modelo de negocio o no. Un buen modelo de negocio produce propuestas de valor que son
convincentes para los clientes, logra estructuras de riesgo y costo ventajosas, y permite una
importante captura de valor por el negocio que genera y por la entrega de productos y servicios.
'Diseñar' un negocio correctamente, resolver problemas, luego implementarlo y luego refinarlo
permite una arquitectura de ingresos y costos comercialmente viables, lo que es crítico para el
éxito de la empresa. Es esencial cuando la empresa crea; pero mantener el modelo viable también
es probable que sea una tarea continua. Tecnología y productos superiores, excelente personal, el
buen gobierno y liderazgo, es insuficiente para ser un negocio sostenible si la configuración del
modelo de negocio no se adapta adecuadamente a la competencia.

Se sugieren algunos criterios preliminares para el diseño del modelo de negocio a lo largo de este
artículo, y se resume en una sección posterior.

EL CONCEPTO DE UN MODELO DE NEGOCIO NO TIENE UNA BASE TEÓRICA ESTABLECIDA,

FUNDAMENTADA EN ECONOMÍA O EN ESTUDIOS DE NEGOCIOS.

Modelos comerciales - la base teórica

El concepto de un modelo de negocio carece de fundamentos teóricos en economía o en estudios
de negocios. Simplemente, no hay un lugar establecido en la teoría económica para los modelos
comerciales; y no hay un solo artículo científico en las principales revistas de economía que analiza
o discute sobre los modelos de negocios en el sentido en que se definen aquí. (Posibles
excepciones son la literatura sobre inversión en la investigación básica, que los economistas
reconocen como no respaldada por modelos comerciales privados. (ver más abajo), y la literatura
sobre empaquetamiento, en la medida en que trata e indirectamente con diferentes modelos
sobre ingresos ). La ausencia de consideración de los modelos de negocio en la teoría económica
probablemente se deba a la ubicuidad de los constructos teóricos, que tiene mercados resolviendo
problemas que -en la realidad- los modelos de negocios se han creado para resolver.

La teoría económica supone implícitamente que los intercambios tienen lugar en torno a
productos tangibles: intangibles son, en el mejor de los casos, una ocurrencia tardía. En los
enfoques estándar para los mercados competitivos, el problema de la captura de valor
simplemente se asume: a menudo se supone que los inventos crean valor de forma natural y,
disfrutando de protección de patentes revestidas de hierro, las empresas pueden capturar valor
simplemente vendiendo productos en mercados establecidos, que se supone que existen para
todos los productos e invenciones. Por lo tanto, no hay acertijos sobre cómo diseñar un negocio,
simplemente se supone que si se entrega valor, los clientes siempre pagarán por ello. Poniendo los
llamados problemas de 'bienes públicos' y 'usuarios libres' a un lado, los modelos de negocios son
simplemente redundantes porque los productores / proveedores pueden crear y capturar valor
simplemente mediante la producción a precios de mercado competitivos. Dichos modelos
desechan claramente los asuntos esenciales de diseño de negocios que son el tema de este
artículo.

En resumen, descifrar modelos comerciales para un producto o negocio nuevo o existente es paso
innecesario en economía de libros de texto, donde no es raro trabajar con constructos teóricos
que asumen los mercados spot y forward completamente desarrollados, fuertes derechos de
propiedad, la transferencia sin costo de información, arbitraje perfecto y ninguna innovación. En
los enfoques convencionales, simplemente no hay necesidad de preocuparse por la propuesta de
valor para el cliente, o la arquitectura de los ingresos y los costos, o sobre los mecanismos para
capturar el valor. Los clientes comprarán si el precio es menor que la utilidad cedió; los
productores suministrarán si el precio es igual o superior a todos los costos, incluido un retorno de
capital, el sistema de precios resuelve todo y los problemas de diseño de negocios simplemente no
surgen.

Pero los modelos de equilibrio general, con mercados (unilaterales) y competencia perfecta son
una caricatura del mundo real. Los productos intangibles son de hecho omnipresentes, los
mercados bilaterales son comunes, y los clientes no solo quieren productos; ellos quieren
soluciones a sus necesidades percibidas. En algunos casos, los mercados pueden no existir, por lo
que los empresarios pueden tener que crear organizaciones para realizar actividades para las
cuales los mercados aún no están listos. En consecuencia, en el mundo real, los empresarios y los
gerentes deben prestar mucha atención al diseño de modelos comerciales e incluso a la
construcción de negocios, para ejecutar transacciones que aún no se pueden realizar en el
mercado.

EL EQUILIBRIO Y LA COMPETENCIA PERFECTA SON UNA CARICATURA DEL MUNDO

REAL. LOS CLIENTES NO SOLO QUIEREN PRODUCTOS; ELLOS QUIEREN SOLUCIONES A
SUS NECESIDADES PERCIBIDAS.
También es cierto que los modelos comerciales no tienen cabida dentro de los constructos
teóricos de la economía planificada (al igual que en una economía perfectamente competitiva).
Mientras que los planificadores centrales necesitan entender las etapas en el sistema de
producción, en un sistema impulsado por la oferta, donde los consumidores simplemente
obtienen lo que produce el sistema, los modelos comerciales simplemente no son necesarios. No
hay ningún problema asociado con productores que capturan valor porque el valor ni siquiera
tiene que ser capturado; el estado decide qué y cómo producir, y cómo pagarlo todo.

Si bien los modelos comerciales no tienen cabida en la teoría económica, también carecen de un
lugar aceptable en estudios organizativos y estratégicos, y en marketing science. Sin embargo, ha
habido alguna discusión limitada e investigación sobre nuevas formas de organización. Williamson,
por ejemplo, reconoce que 'la década de 1840 marcó el comienzo de una gran ola de cambio
organizacional que nos ha traído la Corporación moderna. Como se discutió anteriormente, las
nuevas formas de organización pueden ser un componente de un negocio modelo; pero las formas
de organización no son modelos comerciales. Claramente, el estudio de los modelos de negocios
es un tema interdisciplinario que ha sido descuidado a pesar de su obvia importancia, carece de un
hogar intelectual en las ciencias sociales o estudios empresariales. Este artículo tiene como
objetivo ayudar a remediar esta deficiencia.

Ejemplos de modelos de negocios

Los modelos comerciales son características necesarias de las economías de mercado
donde hay elección del consumidor, transacción, los costos y la heterogeneidad entre
consumidores y productores, y la competencia. En la búsqueda de ganancias las empresas
en entornos competitivos se esforzarán por satisfacer las diversas necesidades del
consumidor a través de una constante invención y presentación al consumidor de nuevas
propuestas de valor. Modelos comerciales a menudo son necesarios por la innovación
tecnológica que crea tanto la necesidad de traer descubrimientos al mercado y la
oportunidad de satisfacer las necesidades no correspondidas de los clientes. Al mismo
tiempo, como se indica antes, los nuevos modelos de negocios pueden representar una
forma de innovación. Hay una plétora de posibilidades del modelo comercial: algunas se
adaptarán mucho mejor a las necesidades del cliente y los entornos comerciales que
otros. Seleccionar, ajustar y / o mejorar los modelos comerciales es un arte complejo.
Es probable que los buenos diseños sean altamente situacionales, y es probable que el
proceso de diseño implique un proceso iterativo. Los nuevos modelos de negocios pueden
facilitar y representar la innovación, como la historia demuestra.
Industrias tradicionales
Un sorprendente ejemplo temprano del siglo 19 –estadounidense- de innovación del
modelo de negocios fue Swift and Company. 'Reingeniería' de la industria del envasado de
carne. Antes de la década de 1870, el ganado era enviado en vivo por ferrocarril de los
centros de almacenamiento del medio oeste como Omaha, Kansas City y Chicago a la
costa este, mercados donde los animales fueron sacrificados y la carne vendida por
carniceros locales. Gustavus Swift sintió que si el ganado podría ser sacrificado en el
Medio Oeste y enviado ya faenado a mercados a distancia en vagones de carga
refrigerados, grandes economías en 'producción' / centralización y transporte podría
lograrse, junto con una mejora en la calidad del producto final.
El nuevo modelo comercial de Swift desplazó rápidamente los modelos comerciales que
involucraban una red de transportistas, a carniceros de la costa este y a los ferrocarriles.
Su mayor desafío fue la ausencia de almacenes refrigerados para almacenar la carne cerca
del punto de venta, que no formaba parte del sistema de distribución existente. Swift se
propuso crear una red nacional de instalaciones refrigeradas, a menudo en asociación con
trabajadores y autoridades locales. Una vez que Swift superó la resistencia inicial del
consumidor a la carne sacrificada días antes, en distantes lugares, sus productos
encontraron un mercado en auge porque eran tan buenos como las carnes recién
matadas y fueron sustancialmente más baratos - el éxito de Swift atrajo rápidamente a los
imitadores. En la década de 1890, hombres como Phillip Armor había seguido los talones
de Swift '.
Un ejemplo más reciente es la contenedorización. Malcolm McLean, dueño de una
compañía de camiones de los EE. UU., estaba convencido de que el envío convencional era
altamente ineficiente porque las compañías navieras normalmente rompían sus bultos en
el muelle y los buques de carga pasaban la mayor parte de su tiempo en el puerto cargado
o descargado. En 1955 contrató a un ingeniero para diseñar un cuerpo de remolque de
carretera que podría ser separado de su chasis y apilado en los barcos. McLean adquirió
una pequeña compañía de vapores, la renombró Sea-Land Industries (eventualmente fue
absorbido por Maersk Line). Él desarrolló marcos de acero para sostener los
contenedores, primero en las cubiertas superiores de los buques tanque, y luego en el
primer portacontenedores mundial, especializado, Gateway City, lanzado en 1957.
Promover la estandarización era necesario para desarrollar la industria, McLean hizo que
las patentes de Sea-Land fueran regalías disponibles, gratis para la Organización
Internacional de Estándares (ISO). Sea-Land comenzó a prestar servicio en rutas del
Atlántico Norte en 1966. Cuando R. J. Reynolds compró Sea-Land por $ 530 millones en
1969, McLean recibió $ 160M por su parte y se retiró.
Otro ejemplo de EE. UU. de innovación exitosa en el modelo de negocios es Southwest
Airlines, donde el fundador supuso que la mayoría de los clientes querían vuelos directos,
bajos costos, confiabilidad y buen servicio al cliente, pero no necesitaba 'lujos'. Para
lograr estos objetivos, Southwest evita el modelo hub-and spoke asociado con alianzas, ni
permite el entretelamiento de pasajeros y equipaje, o vender entradas a través de
agencias de viajes, todas las ventas son directas. Las aeronaves están estandarizadas en el
Boeing 737, lo que permite una mayor eficiencia y flexibilidad operativa. Modelo de
negocio de Southwest, que era bastante diferente de aquellos de los principales
operadores e seguido primero elementos de un modelo de línea aérea de descuento
pionero en el Reino Unido por Freddie Laker. Aunque Laker Airways finalmente falló, al
igual que otras, los primeros seguidores en los EE. UU. como People's Express e Easy Jet
han implementado un modelo similar en Europa, hasta ahora con éxito.
El 'modelo de navaja de afeitar' es otro caso clásico (y bastante genérico) de un modelo de
negocio bien conocido de ingresos (que es solo un componente de un modelo de
negocio), que implica el precio de las máquinas de afeitar de forma económica, pero
marcando agresivamente los consumibles (hojas de afeitar). Motores a reacción para los
aviones comerciales tienen el mismo precio … los fabricantes saben que los motores son
de larga vida, y mantenimiento y partes es donde Rolls Royce, GE, Pratt & Whitney y otros
hacen su dinero.
Por lo tanto, los motores se venden de forma relativamente económica e, pero las piezas
(y el servicio) implican considerables márgenes de ganancia y representan un flujo de
ingresos que puede continuar por décadas.
EL MODELO DE CUCHILLA DE AFEITAR ES UN MODELO CLÁSICO DE
INGRESOS DE NEGOCIOS... LOS MOTORES JET PARA AVIONES
COMERCIALES TIENEN EL MISMO PRECIO.

En el negocio de la indumentaria deportiva, el patrocinio es un componente clave de los

modelos comerciales de hoy en día. Nike, Adidas, Reebok, Canterbury y otros patrocinan
clubes y equipos de fútbol y rugby, y proporcionan equipos y dólares de patrocinio, así
como regalías provenientes de la venta de productos. Después de construir marca en el
campo, estas empresas se esfuerzan por aprovechar su marca en productos fuera del
campo, a menudo con considerable éxito. El patrocinio en el campo es casi un sine-qua-
non para la autenticidad de la marca.
Sin embargo, este modelo se imita fácilmente, y su viabilidad para cualquier empresa de
indumentaria en particular depende de las habilidades particulares del patrocinador para
aprovechar los patrocinios en el campo en ventas fuera del campo.
Las relaciones con clubes, equipos, y con los gerentes de equipo y los dueños de clubes se
vuelven importantes en la mezcla.
Los artistas intérpretes tienen varios modelos de negocios que pueden emplear. Sus
fuentes de ingresos incluyen producciones en vivo, películas, venta de CD físicos a través
de tiendas o ventas de música en línea a través de tiendas virtuales como iTunes de Apple.
10 Stars podría decidir usar conciertos como su principal generador de ingresos, o pasar
menos tiempo realizando y más en el estudio de grabación, usando conciertos
principalmente para estimular las ventas de grabaciones. En días anteriores cuando la
piratería era limitada, los Beatles demostraron que las estrellas podrían dejar de actuar en
vivo y continuar obteniendo regalías por la venta de grabaciones de música. Luego, en los
años 80 y 90, el video musical se convirtió en una importante fuente de ingresos, y más
recientemente, las "bandas sonoras" para los videojuegos se han convertido en una
importante fuente de ingresos para algunos artistas. En resumen, hay múltiples flujos de
ingresos disponibles y el modelo de ingresos particular empleado puede depender del
mercado, de los talentos y preferencias contextuales de una estrella, y de la calidad de la
protección de derechos de autor otorgada a la música grabada.
Los modelos comerciales deben transformarse a lo largo del tiempo a medida que
cambian los mercados, las tecnologías y lo que las estructuras legales permiten. Por
ejemplo, el modelo comercial que los bancos de inversión de EE. UU. habían empleado
durante casi 20 años, desapareció en gran medida en 2008. Desde al menos los años 1950
hasta la década de 1990, la inversión fue la función bancaria que usualmente generó la
mayoría de los ingresos de los bancos. Sin embargo, para Goldman Sachs (posiblemente el
líder de la industria) esa cifra había caído al 16% en 2007, mientras que los ingresos de la
de comercialización e inversión principal había crecido al 68%, lo que lo llevó a él y a otros
bancos de inversión a transformar sus modelos de negocio en algo bastante diferente y
más riesgoso que el tradicional banca de inversión. Las hipotecas subprime y otros activos
problemáticos se titularizaron y se inyectaron en el sistema, alentado por Freddie y Fannie
(y por el Congreso) con resultados que posteriormente llegó a los titulares. En septiembre
de 2008, Goldman Sachs y Morgan Stanley (los últimos dos bancos de inversión
independientes quedaron en los EE. UU. tras la adquisición de Bear Sterns por parte de JP
Morgan Chase, la bancarrota de Lehman Brothers, y la absorción de Merrill Lynch por
Bank of America) se convirtieron en bancos comerciales con licencia federal. Al aceptar el
gobierno la regulación de la FDIC, Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarán mantener
un apalancamiento menor, y aceptan un menor riesgo y menores rendimientos. En su
necesidad de una fuente de fondos estables, ambos (aunque de mala gana) hicieron
cambios significativos en el modelo de negocios. En resumen, se han visto obligados a
abandonar sus viejos modelos por completo.
Las industrias de la información / internet
Como se señaló anteriormente, las industrias de la información siempre han planteado
cuestiones desafiantes en el modelo de negocio porque la información es a menudo difícil
de establecer, y los consumidores tienen muchas maneras de obtenerla sin pagar
Averiguar cómo obtener ingresos (es decir, valor de captura) de la provisión de
información para usuarios / clientes es un elemento clave (pero no el único) del diseño del
modelo de negocio en el sector de la información.
Las reglas para el compromiso estratégico promulgadas por Shapiro y Varian
son elementos centrales de la estrategia en el sector de servicios de información.

Como proveedores de información tradicionales, los periódicos han empleado un modelo

de ingresos durante décadas en que el papel se vende bastante barato (generalmente a
un nivel nominal, insuficiente para cubrir los costos), mientras que los editores
consideraron los ingresos publicitarios para cubrir los costos restantes, más una ganancia.
En los últimos años, este modelo de negocio ha sido socavado por sitios web como eBay y
Craigslist que ha desviado los ingresos publicitarios de listados de trabajo y bienes raíces y
anuncios clasificados: muchos los periódicos han cerrado.
Internet ha permitido a las industrias tradicionales -como el alquiler de DVD- adoptar una
línea más moderna. Netflix (http://www.netflix.com) permite a los clientes solicitar DVD
en línea y agilizar la entrega por el correo de los EE. UU. como una alternativa más
conveniente que ir a una tienda de alquiler, alquilar el DVD, y devolverlo varios días
después. Las tarifas mensuales son las que sostienen Netflix.
El surgimiento de Internet, Napster y sus clones ha obligado a las compañías de grabación
de música a reconsiderar sus modelos comerciales, que han estado haciendo en varios
frentes. En un frente, ellos se están moviendo para aumentar en gran medida la tasa de
regalías por la "transmisión" de Internet de su contenido, mientras que en otro, se están
moviendo para capturar los ingresos publicitarios asociados con ese contenido. Por
ejemplo, MySpace Music (http://music.myspace.com) permite a los usuarios escuchar
canciones de Universal y Sony BMG y Warner Music, y ofrece transmisión gratuita
respaldada por publicidad, con fácil acceso a Amazon.com para compras de música. Otro
ejemplo es el Nokia 'Comes with Music' (CWM), teléfono que viene con descargas de
música ilimitadas y gratuitas durante un año, con el traspaso de Nokia de una tarifa a las
compañías de grabación.
Un ejemplo reciente de un modelo comercial de Internet es Flickr (www.flickr.com), que
se ha descrito como 'un niño de póster para Web 2.0 [que ofrece] a los usuarios una
forma de compartir fotos fácilmente'. Flickr es amigable y fácil de usar la interfaz web y su
servicio gratuito de gestión y almacenamiento de fotos se destacan como excelentes
ejemplos del Modelo de negocio 'freemium' (gratuito y premium), de la Web 2.0
caracterizado por Fred Wilson como:
'Ofrezca su servicio de forma gratuita, posiblemente con publicidad (tal vez no), y
adquiera muchos clientes de manera muy eficiente a través del boca a boca, redes de
referencia, marketing de búsqueda orgánica, etc., luego ofrezca servicios de valor
agregado a un precio superior o una versión mejorada de su servicio, a su base de
clientes '.
El modelo de negocio de Flickr (que en realidad evolucionó de los juegos de intercambio
de fotos en línea, el aprovechamiento comentarios de los usuarios generados a través de
blogs) esencialmente regala los servicios que los fotógrafos aficionados quieren más:
intercambio de fotos, almacenamiento en línea, indexación y etiquetado. Shuen nota que
el bajo costo la distribución en línea y el marketing y la inversión están asociados con los
ingresos de múltiples flujos incluidos en los servicios premium de valor agregado y en la
adquisición de clientes. El modelo de negocio de flujo de ingresos múltiples de Flickr
implica recaudar tarifas de suscripción, cobrar a los anunciantes por publicidad contextual,
y recibir honorarios de patrocinio y participación en los ingresos de asociaciones con
cadenas minoristas y empresas complementarias de servicios fotográficos. Yahoo compró
Flickr en marzo de 2005 por decenas de millones de dólares.
LAS EMPRESAS QUE ADOPTARON MODELOS COMERCIALES [P. FREEMIUM O MÚLTIPLE
MODELOS DE FLUJO DE INGRESOS] FUERON PIONEROS EN UN ESPACIO DENTRO DE
OTRO.

Un modelo de negocio iniciado por una compañía en un espacio puede ser adoptado por
otra compañía en otro espacio. El modelo 'freemium' ha sido adoptado por Adobe (para
su lector de PDF), Skype y MySpace, mientras que Outshouts Inc (www.outshouts.com) ha
aplicado el modelo de las múltiples fuentes de ingresos de Flickr a videos web en línea, lo
que permite a los usuarios personalizar y difundir videos para negocios u otros fines del
consumidor. Si bien es común en las nuevas empresas de Internet, el enfoque de flujo de
ingresos múltiples de ninguna manera es nuevo. Además de lanzamientos teatrales y que
buscan explotar un ingreso extra obvio, los estudios de cine han buscado durante mucho
tiempo ingresos de licencias 'auxiliares' (juguetes, camisetas, loncheras, mochilas), y más
recientemente de videojuegos y bandas sonoras. Los modelos comerciales de Freemium
también son implementados por un gran número de compañías de software (como Linux,
Firefox y Apache) que operan en el mercado de código abierto. La forma estándar (o
'Kernel') del software está licenciado bajo una licencia de código abierto y luego una
versión premium con características adicionales y / o servicios asociados están disponibles
bajo términos de licencia comercial.
Una teoría es que los "proveedores" obtienen clientes (a menudo, e idealmente, con la
organización de TI evitando Departamentos de Adquisiciones en conjunto porque,
después de todo, el software es "gratuito") enganchado en el producto gratuito, y luego
los convierte en clientes de pago a través de la venta de productos, software y / o servicio
complementarios. Sin embargo, las tasas de conversión a los clientes que pagan han sido
pobre, y no está claro si el modelo funciona.
La discusión hasta ahora se ha centrado principalmente en el impacto de la tecnología, en
el valor y su entrega. Sin embargo, la tecnología puede tener un efecto igualmente
transformador en el lado del costo del modelo de negocio. Los nuevos modelos
informáticos "basados en la nube", por ejemplo, eliminan la necesidad de que las
pequeñas empresas inviertan por adelantado en servidores costosos y en su lugar, pueden
comprar la capacidad del servidor en pequeñas porciones, según sea necesario, de
acuerdo con sus necesidades mensuales. El tamaño de tales sectores continúa reduciendo
los servicios como el EC2 de Amazon, por ejemplo, incluso permite a los clientes comprar
capacidad de servidor virtual para una sola transacción, medida en milisegundos.
Este tipo de innovación transforma los modelos de costos previos 'fijos más variables' en
modelos totalmente de costos variables, que mejoran en gran medida la eficiencia y
reducen los requisitos de capital en las primeras etapas.
Modelos comerciales, estrategia y ventaja competitiva sostenible
Un modelo de negocio articula la lógica, los datos y otras pruebas que respaldan una
propuesta de valor para el cliente, y una estructura viable de ingresos y costos para la
empresa que entrega ese valor. En resumen, se trata del beneficio que la empresa
brindará a los clientes, cómo se organizará para hacerlo, y cómo capturará una porción del
valor que entrega. Un buen modelo de negocio proporciona un valor considerable para el
cliente y recopila (para el desarrollador o implementador del modelo de negocio) una
parte viable de esto en los ingresos. Pero desarrollar un modelo de negocio exitoso (no
importa cuán novedoso) es insuficiente en sí mismo para asegurar una ventaja
competitiva. Una vez implementado, los elementos brutos de los modelos comerciales
suelen ser bastante transparentes y (en principio) fáciles de imitar, de hecho, por lo
general es solo una cuestión de unos pocos años -si no meses.
Un nuevo y exitoso modelo de negocio provoca esfuerzos imitativos. En la práctica,
modelos comerciales exitosos muy a menudo se vuelven, hasta cierto punto,
'compartidos' por múltiples competidores.
UN MODELO DE NEGOCIO ES MÁS GENÉRICO QUE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL. EL
ACOPLAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO ES
NECESARIO PARA PROTEGER LA VENTAJA COMPETITIVA RESULTANTE DEL NUEVO
DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO.
Como se describió, un modelo de negocio es más genérico que una estrategia comercial.
Análisis de la estrategia de acoplamiento con el análisis del modelo de negocio es
necesario para proteger cualquier ventaja competitiva resultados del diseño e
implementación de nuevos modelos de negocios.
Seleccionando una estrategia de negocios es un ejercicio más granular que diseñar un
modelo de negocio. Análisis de estrategia competitiva de acoplamiento al diseño del
modelo de negocios requiere segmentar el mercado, creando una propuesta de valor para
cada segmento, configurar el aparato para entregar ese valor, y luego descubrir varios
'mecanismos de aislamiento' que se puede usar para evitar que el modelo / estrategia
comercial se vea menoscabado imitación por parte de los competidores o
desintermediación por parte de los clientes.13
El análisis de estrategia es, por lo tanto, un paso esencial en el diseño de un modelo
comercial competitivo y sostenible.
A menos que el modelo comercial sobreviva a los filtros que el análisis de estrategia
impone, es poco probable que sea viable, ya que muchas características del modelo de
negocio son fácilmente imitadas. Por ejemplo, el arrendamiento frente a la propiedad es
un característica observable de los modelos comerciales que los competidores pueden
replicar. Los ingresos del periódico modelo, es decir, bajo costo para el periódico, uso de
publicidad (incluidos los clasificados) para ayudar a cubrir el el costo de generar contenido
e es fácil de replicar, y se ha implementado con poca variación en miles de 'mercados'
geográficamente separados en todo el mundo.
Tener una diferenciada (y difícil de imitar), pero a la vez efectiva y eficiente arquitectura
para el modelo comercial de una empresa es importante para el establecimiento de una
ventaja competitiva.
Los diversos elementos necesitan ser co-especializados entre sí, y trabajar juntos así como
un sistema. Tanto Dell Inc. como Wal-Mart han demostrado el valor asociado con su
modelos de negocio (mientras que Webvan y muchas otras puntocom demostraron todo
lo contrario). Dell y WalMart los modelos comerciales eran diferentes, superiores y
requerían procesos de soporte que fueran difícil de replicar para los competidores (al
menos en los EE. UU., los nuevos participantes podrían adoptar elementos claves del
modelo y se anticipan a Wal-Mart, como Steven Tindall ha demostrado tan hábilmente en
Nueva Zelanda con 'The Warehouse'). Tanto Dell como Wal-Mart también se han ajustado
constantemente y mejoró sus procesos a lo largo del tiempo. Michael Dell, fundador de
Dell, señala:
 Esta creencia de que trabajando directamente con los clientes podríamos obtener la
tecnología más rápido, proporcionar un mejor nivel de servicio, y proporcionar un
mejor valor, fue la base del negocio, el fundamental sistema de negocios fue bastante
poderoso y entregó mucho valor a nuestros clientes. Nos equivocamos en un montón
de cosas, pero lo único que obtuvimos bien fue este modelo de negocio central, y eso
enmascaró cualesquier otros errores.
Los competidores de Dell eran titulares que tenían dificultades para replicar su estrategia,
ya que la venta directa a los clientes molestaría a sus socios de canal y revendedores
existentes: como nuevo participante, Dell no tenía tales restricciones. Otro elemento
crítico del éxito de Dell, más allá de la forma en que organizó su cadena de valor, fue la
elección de los productos que vendió a través de su sistema de distribución. Con el
tiempo, Dell desarrolló capacidades (dinámicas) para decidir qué productos construir
junto con computadoras de escritorio y portátiles, y desde entonces ha agregado
impresoras, proyectores digitales y productos electrónicos relacionados con la
computadora. Por supuesto, toda la estrategia dependía de la disponibilidad de
numerosos proveedores no cautivos capaces de producir a precios muy competitivos.
Magretta señala que el modelo de negocio de la venta minorista de descuento (caja
grande) ha estado presente por mucho tiempo, antes de que el fundador de Wal-Mart,
Sam Walton (en sus propias palabras) "pusiera tiendas de buen tamaño en pequeños
pueblos de caballos" que todos los demás estaban ignorando'. Una vez en su lugar, las
ciudades que Wal-Mart había seleccionado eran demasiado pequeñas para admitir otra
tienda de tamaño similar, por lo que se creó una ventaja de primer jugador difícil de
replicar. Wal-Mart promocionó marcas nacionales con grandes descuentos, respaldadas
por compras innovadoras y ajustada logística y sistemas de TI: estos fueron elementos de
su estrategia que hicieron su modelo de negocio difícil de imitar.
El desarrollo del motor de búsqueda y la historia de Google es otra ilustración interesante
del modelo de negocio.
Los primeros esfuerzos en este campo, incluidos Lycos, Excite, Alta Vista, Inktomi y Yahoo,
querían encuentrar mucha información, tal vez demasiada, y presentarla a los usuarios de
manera inútil, con tal vez miles de resultados presentados en un orden no discernible o
útil. Alta Vista presentaba enlaces, pero sin usarlos como ayuda para la búsqueda. Larry
Page, uno de los fundadores de Google conjeturó que el conteo de enlaces en un sitio
web era una forma de clasificar su popularidad (al igual que un mayor recuento de citas en
revistas científicas apuntan a contribuciones más importantes a la literatura), y decidió
usar la cantidad de enlaces a sitios importantes como medida de prioridad. Usando este
enlace, basado en el enfoque, Page y sus colegas en Google idearon un sistema de
clasificación de sitios de Internet. El algoritmo de “ranquear-páginas” pasó a ser su oferta
principal de productos / servicios, y ha demostrado ser muy valioso para los usuarios. El
reto fue sintonizar la oferta de productos y el diseño un modelo de negocio para capturar
valor, que no fue fácil en un mundo en el que los consumidores esperaban buscar
libremente. El modelo de negocio desarrollado en torno a la innovación de producto /
servicio de Google requirió una gran inversión en potencia informática y en
software. Google escribe su propio software y (notablemente) construye sus propias
computadoras. Aprovecha su considerable poder de computación para contar palabras y
enlaces, y para combinar información sobre palabras y enlaces. Esto permite al motor de
búsqueda de Google tener más factores en cuenta que otros actualmente en el
mercado. El modelo de ingresos de Google evitó el financiamiento de los anunciantes: los
fundadores de Google percibieron como degradante para la integridad del proceso de
búsqueda y su marca emergente, la búsqueda sesgada para favorecer a los anunciantes.
En consecuencia, decidió que la esencia de su modelo de ingresos sería enlaces
patrocinados, es decir, no pop ups u otros gráficos que interfieren con la búsqueda. En
resumen, Page y Brin encontraron una manera de acomodar publicidad y posiblemente
mejorarla (lo que permite la generación de ingresos) sin restar de la experiencia de
búsqueda. Sin embargo, también adoptaron un enfoque integrado (por
cumplir con sus propios requisitos de software y hardware) para mantener el control de su
producto / servicio, asegurando su entrega y su calidad.
LAS ELECCIONES DEL MODELO DE NEGOCIO DEFINEN LA
ARQUITECTURA DEL NEGOCIO. LAS VÍAS DE EXPANSIÓN SE
DESARROLLAN DE ALLÍ EN ADELANTE.
Las elecciones del modelo de negocio definen la arquitectura del negocio, y las
vías de expansión se desarrollan a partir de allá afuera. Pero una vez
establecidas, las empresas a menudo encuentran una gran dificultad para cambiar
los negocios
Los modelos son testigos de las dificultades que American Express y Discover
Card han experimentado al intentar
para transformarse en modelos híbridos donde emiten tarjetas ellos mismos
mientras buscan simultáneamente
persuadir a los bancos como socios para que actúen como emisores de tarjetas
para ellos. Esto es claramente incongruente e su principal
competidores (Visa y MasterCard, que proporcionan servicios de red únicamente y
no compiten con
bancos en la emisión de tarjetas de crédito) no se ven obstaculizados por tales
conflictos de relación, y son claramente probables
ser los socios preferidos del banco. Por lo tanto, es poco probable que American
Express y Discover tengan (y
de hecho, no han tenido mucho éxito al intentar replicar el modelo de negocio de
Visa / MasterCard mientras
manteniendo sus propias funciones internas de emisión y adquisición.
En resumen, innovar con modelos comerciales no generará, por sí solo, una
ventaja competitiva a nivel empresarial.
Sin embargo, nuevos modelos comerciales, o refinamientos a los existentes, como
nuevos productos, a menudo
dar como resultado un menor costo o mayor valor para el consumidor; si no es
fácilmente replicado por los competidores, pueden
proporcionar una oportunidad para generar mayores rendimientos para el pionero,
al menos hasta que sus características novedosas
copiado Estos problemas se resumen en la Figura 2 y se exploran con más detalle
más adelante.
Barreras para imitar modelos de negocios
Esta sección intenta destilar aquellos factores que afectan la facilidad o la
capacidad de imitar el modelos negocio. En un nivel superficial, todos los modelos
comerciales pueden parecer fáciles de imitar.
Es poco probable que la idea y la lógica comercial detrás de un nuevo modelo
gocen de protección de la propiedad intelectual.
En particular, un nuevo modelo de negocio, que es más general que un método
comercial, es muy poco probable
para calificar para una patente, incluso si ciertos métodos comerciales que la
sustentan pueden ser patentables. Descripciones
de un modelo de negocio puede disfrutar de protección de derechos de autor, pero
es poco probable que sea una barrera para

copiando su 'idea' básica del núcleo. ¿Qué es, en todo caso, lo que probablemente impida
el comportamiento imitador?
que puede erosionar tan rápidamente la ventaja del modelo de negocio pionero? Tres
factores parecen ser
pertinente.
En primer lugar, la implementación de un modelo comercial puede requerir sistemas,
procesos y activos que son difíciles de replicar e tal era la situación con los posibles
participantes en las ciudades demasiado pequeñas para sostener un competidor de Wall-
mart. Del mismo modo, mientras que en algún nivel Dell Computer es directo al usuario
(consumidores y negocios) el modelo de negocios es obvio (usted simplemente
desintermedia los mayoristas y minoristas), cuando Gateway Computers intentó
implementar un modelo similar, su falla de lograr en cualquier lugar cerca de los niveles
de rendimiento de Dell se ha atribuido a la implementación inferior de los procesos.
Capacidades importar.
Del mismo modo, cuando Netflix fue pionera en la entrega de DVD por correo utilizando
un sistema suscripción, el video de Blockbuster respondió con una oferta similar. Pero
Netflix mantuvo su liderazgo, tanto porque no se vio obstaculizado por las preocupaciones
de canibalización de Blockbuster, y porque tenía patentes en la 'lista ordenada' (que luego
acusó a Blockbuster de infringir) por la cual los suscriptores indicó en línea sus
preferencias de películas.
En segundo lugar, puede haber un nivel de opacidad (Rumelt se ha referido a esta
opacidad como 'imitable incierto') eso hace que sea difícil para las personas ajenas a
comprender con suficiente detalle cómo es un modelo de negocio implementado, o cuáles
de sus elementos de hecho constituyen la fuente de aceptabilidad del cliente.
En tercer lugar, incluso si es transparente y obvio cómo replicar el modelo de negocio de
un pionero, los titulares en la industria pueden ser reaccionarios a hacerlo, si implica
canibalizar ventas y ganancias existentes o alterar otras relaciones comerciales
importantes. Cuando los titulares están restringidos de esta manera, el pionero de un
nuevo modelo de negocios puede disfrutar de un período considerable de respuesta
competitiva limitada.
A pesar de estas limitaciones, es probable que la competencia sea vigorosa porque otros
nuevos participantes, igualmente sin restricciones por incumbencia y ansiedades de
canibalización, serán igualmente libres de entrar.
Aprendizaje de modelo empresarial
Los movimientos realizados por un competidor titular para superar tales barreras para
responder a Netflix la entrada en el alquiler de DVD proporciona una ilustración i
interesante del aprendizaje y ajuste del Modelo de Negocio.
Para responder a las incursiones competitivas de Netflix en su modelo de alquiler de
tiendas de DVD, Blockbuster adquirió activos de NetLearn en abril de 2002, incluidos los
de DVDRentalCentral.com, un servicio de alquiler de DVD en línea basado en
suscriptor, al que renombró FilmCaddy y que funcionaba por separado del resto
del negocio de Blockbuster. En agosto de 2004, Blockbuster cerró FilmCaddy y
lanzó Blockbuster Online, su nuevo servicio de alquiler en línea que permite a los
clientes alquilar ilimitadamente DVD (tres a la vez) por una tarifa mensual. Su plan
inicial no incluía fechas de vencimiento ni ampliaciones de tarifas, y también le dio
a los suscriptores dos alquileres de películas en la tienda gratis cada mes. En
noviembre de 2006, lanzó Blockbuster Total Access, uniendo su negocio en línea
con sus capacidades en la tienda, para permitir a clientes en línea la opción de
devolver sus DVD por correo o intercambiarlos por alquiler gratuito de películas en
tiendas en más de 5000 tiendas Blockbuster. Claramente, la mayoría de los
elementos del modelo de negocio de Netflix fueron relativamente fáciles de copiar
y, aunque Blockbuster fue, sin duda, restringido por la canibalización de sus
alquileres en la tienda por su línea negocio, estos movimientos reflejaron sus
intentos de responder (defensivamente) a Netflix. Netflix había pensado
un enfoque e hizo las inversiones necesarias para establecer el mercado en
línea.Pero Blockbuster respondió aprovechando su valor de marca y su red de
tiendas físicas para tratar de capturar valor de una versión modificada del modelo
que Netflix había creado: como mínimo, intentaba minimizar daño a su franquicia
en la tienda. Su principio rector en la respuesta parecía ser ofrecer a los clientes
toda la funcionalidad de Netflix más varias características distintivas, asociadas
con el uso de marca de tienda minorista, que Netflix no podría igualar
fácilmente. Las tiendas de Blockbuster también complementaron su estrategia en
línea, ofreciendo a los clientes una opción de cómo devolver sus DVD alquilados.
Mientras que Netflix no tenía presencia minorista con la que responder a este
elemento de la oferta de Blockbuster directamente, sí tenía alguna protección de
patente limitada, con dos patentes que proporcionaban a su negocio modelar
alguna protección, en particular, su "lista ordenada" para la selección de
películas. Si bien estas patentes no cubrían el alquiler de DVD en línea per se,
cubrían métodos que permitían a los usuarios pagar una tarifa fija, tener un
número máximo de películas en un momento dado, y devolver un número fijo de
películas dentro de un período de tiempo fijo. En resumen, Blockbuster
implementó un facsímil cerrado del modelo de negocio de Netflix (incluso su sitio
web) fue muy similar, presentando estrellas, recomendaciones, recuadros y la
"cola dinámica") y logró un éxito razonable, sin duda mitigando el crecimiento de
Netflix. Mientras Blockbuster en línea fue un buen movimiento defensivo, el estado
pionero de Netflix y su capacidad para mejorar su modelo de negocio, y hacer
cumplir sus patentes, le ayudo a sustentar su ventaja competitiva
LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA NO GARANTIZA EL ÉXITO EMPRESARIAL
LOS NUEVOS ESFUERZOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DEBEN
COMBINARSE CON UN MODELO DE NEGOCIO QUE DEFINA SUS
ESTRATEGIAS DE 'IR AL MERCADO' Y 'CAPTURAR VALOR'.

Modelos comerciales para capturar el valor de la innovación tecnológica

El beneficio del marco de innovación
Averiguar cómo capturar el valor de la innovación es un elemento clave del diseño del
modelo de negocio. Este es un tema sobre el cual este autor ha escrito extensamente,
aunque el tratamiento hasta ahora no era expresado en el lenguaje del diseño de modelo
de negocio. Esta sección es más directa en ese sentido.
Cada nuevo esfuerzo de desarrollo de productos debe ir acompañado del desarrollo de un
modelo de negocio que define sus estrategias de 'ir al mercado' y 'capturar valor'.
Claramente la innovación tecnológica por sí misma no garantiza automáticamente el éxito
comercial o económico ni mucho menos. Esta fue un tema en el trabajo anterior del autor
sobre 'Aprovechando la innovación', que describía un enfoque contingente respecto a
cómo organizar el sistema de producción / cadena de valor, teniendo en cuenta el
"régimen de apropiabilidad" y el posicionamiento previo de activos del innovador. A pesar
de eso, los académicos han reconocido que la innovación tecnológica sin una estrategia de
comercialización es tan probable que conduzca a la (auto) destrucción de empresas
creativas ya que es rentable (Schumpeterian) destrucción creativa, ya que
la innovación tecnológica a menudo es asumida por algunos como inexorablemente
exitosa. Raramente lo hace. Cuando los ejecutivos piensan en la innovación, con
demasiada frecuencia descuidan el análisis y desarrollo adecuados de modelos
comerciales que pueden traducir el éxito técnico en éxito comercial. Buen diseño e
implementación del modelo de negocio, junto con una estrategia cuidadosa de análisis,
son necesarios para que la innovación tecnológica tenga éxito comercial: de lo contrario,
incluso las compañías creativas fracasarán. Ejemplos quintaesenciales de empresas que
tuvieron éxito en tecnología e innovación pero no logró incluir el modelo de negocios y la
estrategia tecnológica son EMI (el escáner CAT) y Xerox (la computadora personal).
Pero hay una plétora de otros ejemplos también. El inventor de Eli Whitney en 1793 de la
desmotadora de algodón aumentando la facilidad con que el algodón podría separarse de
la vaina, pero aun así murió como un hombre pobre.
Incluso Thomas Edison, con su cartera de más de 1000 patentes y fama personal de
inventar un artículo duradero, la bombilla eléctrica, electricidad como sistema, películas y
fonógrafos fallaron comercialmente en muchos frentes. Por ejemplo, abandonó el negocio
de la grabación después de que posiblemente no logró obtener su modelo de negocio
correcto al insistir en que los discos Edison estén diseñados para funcionar solo con los
fonógrafos de Edison (aunque su fonógrafo anterior también sufría de una reproducción
de sonido pobre, grabaciones que también eran breve, y cilindros que solo podrían
sobrevivir unas pocas jugadas). En resumen, obtener el modelo comercial y la estrategia
tecnológica correcta es necesaria para lograr la viabilidad comercial si se logra una ventaja
competitiva sostenible debe construirse y los innovadores deben sacar provecho de sus
innovaciones.
Averiguar cómo entregar valor al cliente y capturar valor mientras lo hacemos es el
problema clave en el diseño de un modelo de negocio: no es suficiente hacer lo primero
sin lo segundo. Las imperfecciones en el mercado del conocimiento hacen que la captura
de valor de su producción y venta sea intrínsecamente difícil, y a menudo puede necesitar
un modelo de negocio donde el conocimiento está incluido en productos y activos
complementarios utilizados para dar valor al innovador. Esto involucra a algunos de los
problemas más complejos y frustrantes que los empresarios y gerentes deben abordar.
El marco de beneficios de una Innovación es un esfuerzo para ayudar a los empresarios y
estrategas a configurar diseños de modelos de negocios apropiados y estrategias
tecnológicas, al delinear características importantes para la elección del modelo de
negocio, y predecir los resultados de esas elecciones. El marco emplea teoría contractual,
y reconoce dos modos extremos (modelos) mediante los cuales los innovadores pueden
capturar valor de la innovación:

 En un extremo de la escala se encuentra el modelo de negocio integrado, en el

que una empresa innovadora agrupa innovación y producto juntos, y asume la
responsabilidad de toda la cadena de valor de la A a la Z, incluido el diseño, la
fabricación y la distribución. Claramente, las compañías que tienen los activos
correctos, que ya están en su lugar, están bien equipados para hacer esto; pero el
marco también indica cuándo la estrategia interna de desarrollo y
comercialización es una necesidad.
 El otro caso extremo es el enfoque comercial subcontratado (licenciamiento
puro), uno que ha sido abrazado por una serie de empresas, como Rambus
(memoria de semiconductores) y Dolby (alta tecnología de reducción de ruido de
fidelidad). Con respecto a licencias, versus comercialización interna realizada por
el innovador, el marco produce respuestas calibradas de acuerdo con la fuerza de
la apropiabilidad intelectual - régimen de propiedad. Por lo tanto, uno podría
licenciar el modelo y esperar la licencia para trabajar, solo si uno tiene fuertes
derechos de propiedad intelectual: sin ellos el licenciatario bien podría ser quien
capture el valor, a expensas del innovador.
 En el medio hay enfoques híbridos que implican una mezcla de los dos enfoques
(por ejemplo, tercerización) de fabricación; proporcionar ventas y soporte propios
de la compañía). Los enfoques híbridos son los más comunes, pero también
requieren una fuerte selección y habilidades de orquestación en la parte de
gestión.
EL MODELO DE LICENCIA [SOLO] FUNCIONARÁ [CON] UNA FUERTE
PROPIEDAD INTELECTUAL . [DE LO CONTRARIO] EL LICENCIATARIO
CAPTURARÁ EL VALOR, NO EL INNOVADOR.
El marco de “Profiting from Innovation”(es un texto) se puede considerar como una
herramienta para ayudar a diseñar modelos de negocios, y su uso permite mapear la
selección del modelo de negocio al tipo de innovación, mientras, al mismo tiempo,
permite averiguar dónde se acuña la propiedad intelectual mediante licencias es probable
que sea viable, y donde no lo es, o donde está indicado algún tipo de integración vertical.
Aunque, (por construcción) no menciona muchos aspectos, como la segmentación del
mercado y la elección de las características del producto, sin embargo, puede
proporcionar información sobre cómo debe ser una cadena de valor ensamblada. Y puede
predecir los ganadores y perdedores del proceso competitivo en el contexto donde una
necesidad del cliente se está cumpliendo.
Bienes 'públicos' y la agrupación y separación de inventos y productos
Los inventores e innovadores rara vez disfrutan de una sólida protección de la propiedad
intelectual. Una bien estudiada (y razonablemente bien entendida) situación en la que hay
serios problemas de captura de valor es la inversión en la investigación básica y la
producción de conocimiento científico. La investigación básica generalmente termina en
publicaciones científicas, por lo que es difícil, si no imposible, garantizar una sólida
protección de la propiedad intelectual para el conocimiento científico. Como resultado, es
muy difícil cobrar por los descubrimientos, incluso si tienen el potencial de generar alto
valor para la sociedad, por lo que muy pocas empresas invierten en investigación básica.
Los despilfarros son simplemente demasiado grandes; sacar provecho del descubrimiento
es simplemente demasiado difícil. No hay modelo de negocio de lucro fácil para capturar
el valor de los descubrimientos científicos, en un mundo donde la ciencia es de difusión
abierta y rápida del conocimiento científico a través de revistas, conferencias y contactos
profesionales es casi inevitable: no es sorprendente que la mayoría de la investigación
básica no sea financiado por empresas comerciales, pero sí por los gobiernos.
La inversión en investigación científica es un ejemplo de lo que los economistas llaman
'bienes públicos'; una circunstancia en el cual la actividad económica en cuestión genera
externalidades positivas o 'desbordamientos'. Como no existe un modelo comercial
bueno (privado) que pueda respaldar la captura de valor, se requiere la financiación del
gobierno y /o filantropía. Visto de esta manera, el concepto del 'modelo de negocio' se
puede integrar en casi un siglo de pensamiento económico sobre el diseño de las
instituciones y el papel de la empresa y el gobierno en la sociedad civil.
Los 'fallos' del mercado ocurren en el contexto de innovación cuando los modelos de
negocios privados para capturar valor generan una inversión insuficiente en I + D.
Poniendo la ciencia básica a un lado, el modelo de negocio más común para capturar el
valor de los inventos es incrustarlos en un producto, en lugar de simplemente tratar de
vender diseños o propiedad. Este enfoque permite a quienes invierten en I + D mejorar
(hasta cierto punto) su falta de protección de propiedad intelectual. El último teléfono
celular, cámara digital o automóvil no vienen con un precio por el producto y un precio
desglosado por knowhow y / o propiedad intelectual: invención / tecnología y producto
suelen agruparse, aunque (en teoría) no es necesario que esto sea así.
Esta discusión hace evidente que las fallas del mercado (con respecto a la inversión en I +
D) son en parte, una función de la capacidad (o falta de) de los empresarios para crear
modelos comerciales viables utilizando los mecanismos disponibles para ellos. Como se
señaló, una forma de tratar de sortear las fallas del mercado en el 'mercado de
invenciones' consiste en agrupar invención (s) y complementos en productos. Pero muy a
menudo, las empresas (y en particular las pequeñas empresas de nueva creación)
emplean menos los mecanismos disponibles, simplemente ofreciendo a los clientes
'Elementos' de tecnología tales como dispositivos o componentes discretos de tecnología.
Solo por sí mismo, esto puede no representar una solución para el cliente; un modelo de
negocio basado simplemente en vender una invención o incluso un componente
innovador o 'elemento', puede no permitir al innovador capturar un valor compartido que
podría generar su tecnología innovadora, a menos que haya sido blindado protección de
patentes y es fundamental para una aplicación importante y ya reconocida. El correcto
'Marketing' de nueva tecnología a menudo requiere mucho más. La provisión en paquete
de productos y servicios complementarios a menudo es necesaria, no solo para ayudar a
capturar valor, sino para ayudar a crearlo en primer lugar.
El problema es bastante general. Cuando la entrega de valor implica el uso de activos
intangibles (knowhow),
El precio y la captura de valor son difíciles debido a la inexistencia de derechos de
propiedad perfectos,lo que significa que los mercados no pueden funcionar bien, como
han explicado Coase y muchos otros. Como ilustrado anteriormente, muchos servicios de
Internet simplemente se proporcionan para 'gratis' como una forma de construir una
marca y para promover indirectamente un servicio de valor agregado relacionado, y
hemos visto cómo una mezcla de ingresos
Por lo general, se requiere un enfoque cuando se trata de vender en Internet. Pero
agrupar, mientras que uno común y enfoque útil, no siempre es necesario. Cuando el
innovador tiene una patente fuerte, a vecesposible capturar valor ya sea por licencia
desnuda e incluso venta directa de propiedad intelectual
. Diferentes modelos de captura de valor están disponibles donde existen derechos de
propiedad intelectual y se puede hacer cumplir, por lo que el diseño de modelos
comerciales a menudo requiere la habilidad de la propiedad intelectual abogado, así como
la del empresario.
Para resumir: el modelo de ingresos tradicional utilizado por los innovadores para
capturar el valor de la tecnología implica que el consumidor compre (y pague) productos
que tienen propiedad intelectual incrustada dentro de ellos, el método es tan común que
raramente se nota o se refleja en.28 Esto funciona bien, particularmente si se puede
ofrecer una solución empaquetada atractiva, si hay una fuerte propiedad intelectual o si la
imitabilidad es de otra manera difícil. Muchos descubrimientos científicos e inventos están
mal protegidos por derechos de propiedad intelectual, y requieren modelos de negocios
que cuentan con fondos públicos, o formas astutas de capturar derrames positivos.
LA INNOVACIÓN DE LOS MODELOS COMERCIALES PUEDE NO PARECER HEROICA [PERO]
SIN ELLA PODRÍA NO HABER RECOMPENSA PARA PERSONAS, EMPRESAS Y NACIONES
PIONERAS.

Modelos de negocios como innovación

La innovación tecnológica es un orgullo en la mayoría de las sociedades avanzadas; ese es
un recurso natural y deseable. La flexión de los valores de una sociedad tecnológicamente
progresiva. Sin embargo, la creación de nuevas organizaciones formularios (como Skunk
Works y la estructura organizacional multidivisional), métodos organizativos (como la línea
de montaje móvil) y, en particular, nuevos modelos comerciales tienen la misma e, si no
mayor, importancia para la sociedad y para la empresa comercial. Mientras la innovación
puede parecer menos heroica para muchos ciudadanos e incluso para muchos científicos e
ingenieros e sin la innovación tecnológica puede estar desprovista de recompensas para
las personas pioneras, así como para empresas y naciones pioneras.
La capacidad de una empresa (o nación) para capturar valor estará profundamente
comprometida a menos que la capacidad existe para crear nuevos modelos de negocios.
Como se señaló, incluso un inventor tan famoso como Thomas Edison tenía un historial
cuestionable en términos de innovación del modelo de negocio, abandonando el negocio
de grabación y también no obtener la corriente directa (en lugar de alternna) adoptada
como el estándar de la industria para la generación y transmisión de electricidad.
La historia muestra que, a menos que puedan ofrecer propuestas de valor convincentes a
consumidores / usuarios y establecer sistemas comerciales (rentables) para satisfacerlos
con el requisito de calidad en puntos de precio aceptables, el innovador fallará, incluso si
la innovación en sí es notable, pasa a ser ampliamente adoptado por la sociedad. Por
supuesto, esto hace que la gestión, el espíritu empresarial y el diseño e implementación
del modelo de negocio es tan importante para el crecimiento económico como lo es la
innovación tecnológica en sí mismo. Creatividad tecnológica que no se combina con el
ingenio empresarial y la creatividad (al diseñar modelos comerciales) puede no dar valor al
inventor o incluso a su sociedad.
Como se discutió e ilustró en muchos ejemplos anteriores, la innovación tecnológica a
menudo necesita ser emparejado con la innovación del modelo de negocios si la
innovación es para capturar valor. Por supuesto hay excepciones e, por ejemplo,
pequeñas mejoras en el proceso de fabricación (incluso si se acumulan grandes)
generalmente no requerirá la innovación del modelo de negocio, y el valor puede ser
capturado mediante la reducción de precio y ampliar el mercado y la cuota de mercado.
Pero cuanto más radical es la innovación, y el desafío a la arquitectura de ingresos,
mayores serán los cambios que probablemente se requerirán a los tradicionales modelos
comerciales. Y, como lo indican algunos de los ejemplos anteriores, la innovación del
modelo de negocio puede ayudar a establecer una ventaja competitiva diferenciable. Dell
no trajo ningúna mejora a la tecnología de la computadora personal, pero combinó
ambos proveedores y sus propias innovaciones en el sistema de organización /
distribución para ofrecer un valor convincente para el usuario final: al igual que
Southwest Airlines, Virgin, Virgin Blue y JetBlue en el sector de transporte aéreo de
pasajeros.
A veces, la creación de nuevos modelos de negocios conduce a la creación de nuevas
industrias. Considera la industria de tarjetas de pago (cuyo núcleo es tarjetas de crédito y
débito). Las compañías de tarjetas proporcionan red de servicios, asociarse con los bancos
que emiten las tarjetas, y asociarse con los adquirentes que contratan comerciantes para
aceptar tarjetas de crédito. Al principio de la vida de la industria, los comerciantes no
estaban dispuestos a aceptar una tarjeta de pago que pocos consumidores tenían, al igual
que los titulares de tarjetas no querían tarjetas que los comerciantes no aceptaban. Como
señalan Evans y Schmalensee, inventando un nuevo modelo de negocio para la tarjeta de
crédito 'requería que los fundadores de la industria invirtieran enormes cantidades de
capital e ingenio'.
Las empresas deberían buscar y considerar mejoras en los modelos de negocios,
particularmente difíciles de imitar mejoras que agregan valor para los clientes, en todo
momento. Cambiar la firma de modelo de negocio literalmente implica cambiar el
paradigma por el que va al mercado, y la inercia es probable que sea considerable. Sin
embargo, es preferible que la empresa inicie dicho cambio por sí misma, en lugar de
tenerlo dictado por eventos externos, como varios bancos de inversión en los EE. UU. y en
otros lugares han experimentado recientemente.
El papel del descubrimiento, el aprendizaje y la adaptación
Diseñar un nuevo modelo de negocio requiere creatividad, conocimiento y una gran
cantidad de clientes, competidores y la información y la inteligencia del proveedor. Puede
haber un componente tácito significativo. Un emprendedor puede ser capaz de intuir un
nuevo modelo pero no ser capaz de racionalizarlo y articularlo completamente; asi que es
probable que se requiera experimentación y aprendizaje. Como se mencionó
anteriormente, la evolución de la realidad, impacto de los clientes, la sociedad y la
estructura de costos del negocio deben ser entendidos. A menudo sucede que el modelo
de negocio correcto no sea aparente al inicio, y el aprendizaje y los ajustes se hacen
necesarios: los nuevos modelos de negocios representan soluciones provisionales a las
necesidades del usuario / cliente, y a las propuestas que representar empresarios /
gerentes. Como Shirky reconoce, un modelo de negocio es provisional en el sentir que es
probable que con el tiempo sea reemplazado por un modelo mejorado que aproveche aún
más innovaciones tecnológicas u organizativas. El modelo de negocio correcto rara vez es
aparente desde el principio en industrias emergentes: empresarios / gerentes que están
bien posicionados, que tienen un buen pero no perfecto de modelo de negocio, pueden
aprender y ajustar su plan; eso es más probable que tenga éxito.
EL MODELO DE NEGOCIO CORRECTO RARA VEZ ES APARENTE DESDE EL PRINCIPIO.
EMPRESARIOS /LOS GERENTES QUE ESTÁN BIEN POSICIONADOS Y QUE PUEDEN
APRENDER Y ADAPTARSE PROBABLEMENTE TENGAN MÁS ÉXITO

El cambio tecnológico a menudo proporciona el ímpetu para nuevas y mejores formas de

satisfacer al cliente. El caballo, luego el ferrocarril, el automóvil y el avión han sido
soluciones tecnológicas a las necesidades básicas de transporte de la sociedad que se
complementan y desplazan sucesivamente entre sí, y formó la base de modelos
comerciales competitivos para llevar personas de un lugar a otro.
Internet y la revolución de la comunicación y la computadora han facultado a los clientes,
y ambos permitieron y requirieron más diferenciación en ofertas de servicios de
productos. Las redes sociales han también superando la antigua habilidad de usar
publicidad para llegar a una audiencia. Como Peter Sealey señaló con respecto a los
nuevos lanzamientos de películas, "los estrenos y el poder de las estrellas está perdiendo
importancia y El mercadeo y la liberación de películas está entrando en un nuevo
territorio donde las masas están moldeando la opinión de una película, y los ejecutivos de
estudio tienen que reconocer estas nuevas realidades y ajustar sus modelos de negocio
en consecuencia.
En resumen, se necesita extraer verdades fundamentales sobre los deseos de los clientes,
las evaluaciones de los clientes, la naturaleza y el posible comportamiento futuro de los
costos, y las capacidades de los competidores al diseñar un modelo comercialmente
viable. La investigación de mercado tradicional no suele ser suficiente para identificar
necesidades aún no articuladas y / o tendencias emergentes. Cambios con respecto a lo
relativo a méritos de las soluciones organizacionales y tecnológicas particulares, a las
necesidades del cliente también deben ser considerado.
Considere nuevamente la cuestión de cómo la sociedad reunirá y distribuirá las noticias
del día. Primero era el pregonero de la ciudad; luego el periódico; hoy, Internet se ha
vuelto cada vez más importante. Los costos de comunicación se han reducido
drásticamente; pero ahora los ingresos publicitarios se están reduciendo también. En
general, cuando la tecnología subyacente cambia, y una lógica establecida para satisfacer
al consumidor necesidades e, p. periódicos para proporcionar noticias se anula, el modelo
de negocio debe cambiar también. Pero el cambio tecnológico no siempre es un
desencadenante -o siempre necesario- para remodelar el modelo de negocio.
No es de extrañar que la invención de nuevos modelos de negocios pueda tener su origen
en muchas fuentes potenciales. ¿Qué modelos de negocio pioneros a menudo poseen o se
desarrollan? Es una comprensión de algunos de 'Verdad profunda' sobre las necesidades
fundamentales de los consumidores y cómo los competidores son o no son satisfactorios
para esas necesidades, y de las posibilidades (y trayectorias) tecnológicas y organizativas
para la mejora de algunos de ellos, sin embargo, tropiezan con tales entendimientos. En
casi todos los casos, sin embargo, un nuevo modelo de negocio es pionero con éxito solo
después de una considerable prueba y error.
Aquellos empresarios que entienden las "verdades profundas" y pueden descubrir qué
quieren los clientes y diseñar una mejor forma de satisfacerlos (y crear organizaciones
sostenibles para atender a estos clientes y sus necesidades) son pioneros de negocios.
Pueden o no usar nuevas tecnologías, pero deben entender las necesidades del cliente, las
posibilidades tecnológicas y la lógica de la organización. En otras palabras, un modelo de
negocio articula el negocio subyacente o "lógica industrial" con la estrategia de salida al
mercado de una empresa.
Una vez articulado, es probable que la lógica tenga que probarse y volverse a probar,
ajustar y ajustar a medida que se aclara la evidencia con respecto a los supuestos
provisionales.
Netflix (mencionado anteriormente), el servicio de alquiler de DVD en línea más grande de
los EE. UU., Ofrece un DVD de tarifa fija, servicio de alquiler de películas que, en 2007,
atendía a más de 6 millones de suscriptores de su colección de 75,000 títulos. Los
suscriptores pueden usar la función de búsqueda del sitio web para buscar películas por
género, y utilizar un sistema extenso de recomendación de películas basado en las
calificaciones de otros usuarios para agregar a su lista ordenada para la entrega por
correo. En su lanzamiento inicial, el modelo de negocio de Netflix se basó en un servicio de
pago por alquiler, pero este modelo de fijación de precios inicial no tuvo éxito, y la
empresa casi falla. Fue claro para la gerencia que Netflix, tuvo que modificar su modelo de
negocios y, entre septiembre y octubre de 1999, se reinventó con un modelo de
suscripción (el 'Programa de Marque'). Acabó su modelo de pago por alquiler en su
totalidad, y evolucionó el programa de tarifa mensual para permitir a los suscriptores
alquilar cualquier cantidad de DVD por mes (aunque solo un número limitado en cualquier
momento). El modelo fue respaldado por un sistema de centros de distribución regionales
que garantizaban la entrega al día siguiente a más del 90% de suscriptores. Claramente,
tomó un tiempo poder determinar los puntos de precio correctos y la manera de precios
que fue más aceptable para la base de clientes para su nuevo servicio; pero como el
gerente de Netflix calculó la conveniencia, los deseos y la voluntad de pagar del
espectador, ajustó su modelo comercial en consecuencia. Esta capacidad de percibir y
adaptar Netflix sentó las bases para su crecimiento y desarrollo: en 2006 había alcanzado
casi $ 1 mil millones en ingresos.
Seleccionar la 'arquitectura' y el modelo de fijación de precios correctos para una empresa
requiere no solo comprender las opciones disponibles, pero también reuniendo la
evidencia necesaria para validar conjeturas y corazonadas sobre costos, clientes,
competidores, complementadores, distribuidores y proveedores, toma datos específicos
consulta, y una gran comprensión de las necesidades del cliente y la voluntad del cliente
de pagar, así como del posicionamiento de la competencia y probables respuestas
competitivas. Empresarios y ejecutivos deben hacer muchas suposiciones informadas
sobre el comportamiento futuro del cliente y el competidor, así como de costos. A medida
que la evidencia con respecto a las conjeturas iniciales esté disponible, necesitan ajustar
en consecuencia. Ser rápido en aprender y hacer los ajustes necesarios para el modelo es
importante.
Un enfoque analítico útil para la gestión probablemente implique la deconstrucción /
desembalaje sistemático de modelos comerciales existentes, y una evaluación de cada
elemento con una idea hacia el refinamiento o reemplazo. Los elementos de un modelo
comercial deben diseñarse con referencia a cada otro, y al entorno empresarial / cliente y
la trayectoria del desarrollo tecnológico en la industria. Si bien las preguntas no son tan
nítidas como a uno le gustaría, y es probable que las respuestas sean ambiguas, esforzarse
por responderles impondrá cierta disciplina y al menos ayudará a un tipo de proposiciones
comerciales que probablemente sean viables de aquellas que no lo son. Por ejemplo, las
proposiciones de negocios que no son más que buenas ideas se quedan cortas; del mismo
modo, las proposiciones que implican la captura 1% de los grandes mercados muestran
una falta de comprensión de las diferencias entre los clientes (potenciales), segmentos de
mercado y competencia. Y el concepto de producto maravillosamente novedoso
(artificioso) que cumple las necesidades de un puñado (pocos) de clientes potenciales no
es probable que rinda mucho valor. La revisión periódica puede aumentar las
posibilidades de evitar puntos ciegos: elementos estructurales de larga duración y
elecciones tal vez hechas hace décadas en diferentes entornos, necesita ser examinado
especialmente a fondo.
UN MODELO DE NEGOCIO PROVISIONAL DEBE SER EVALUADO EN COMPARACIÓN CON
EL ACTUAL ESTADO DEL ECOSISTEMA COMERCIAL, Y EN CONTRA DE CÓMO PODRÍA
EVOLUCIONAR
Un modelo comercial provisional debe ser evaluado contra el estado actual del ecosistema
comercial, y también en contra de cómo podría evolucionar. Preguntas a considerar (que
se resumen en Figura 3) incluyen:

 ¿Cómo aporta el producto o servicio al consumidor? ¿Cómo es probable que se

use? En la medida de lo posible como la innovación requiere la provisión de
 complementos, ya están los complementos necesarios disponible para el
consumidor con la conveniencia y el precio que es deseable (o posible)?,  
 ¿Cuál es la "verdad profunda" sobre lo que los clientes realmente valoran y cómo
será el servicio / producto de la empresa? ¿ofrece satisfacer esas necesidades?
¿Qué podría "pagar" el cliente por este valor?;  
 ¿Qué tan grande es el mercado? ¿El producto / servicio está perfeccionado para
respaldar un mercado masivo?,  
 ¿Ya hay ofertas alternativas en el mercado? ¿Es la ofrenda superior a ellos ?;  
 ¿Está la industria en su evolución? ¿Ha surgido un 'diseño dominante'? Es
probable que los requisitos estratégicos sean diferentes en los períodos pre y post
paradigmáticos;  
 ¿Cuáles son las estructuras (contractuales) necesarias para combinar las
actividades que deben realizarse para entregar valor al consumidor? Tanto la
integración lateral como la vertical y los problemas de externalización necesitan
ser considerados. (La teoría del contrato / economía de costos de transacción es
una lente útil a través de la cual ver muchos de estos problemas. También lo es la
teoría de las capacidades); 
 ¿Cuánto costará proporcionar el producto / servicio? ¿Cómo se comportarán esos
costos como volumen y otros factores cambian? Y  
 ¿Cuál es la naturaleza del régimen de apropiabilidad? ¿Cómo pueden los
imitadores mantenerse a raya, y cómo debe entregarse, valorarse y asignarse el
valor?
Como el autor ha señalado en trabajos anteriores, más allá de especificar una arquitectura
de ingresos realista, diseñar un modelo de negocio también implica determinar el
conjunto de actividades laterales (complementario) y verticales que deben llevarse a cabo
y evaluar si pueden realizarse de manera suficiente de forma barata para permitir que se
obtenga un beneficio y quién debe realizarlo. Implica descubrir una estrategia de entrada
en el mercado -mientras que el tiempo de entrada es una cuestión estratégica, en lugar de
un problema del modelo de negocio, puede depender en parte del modelo de negocio
empleado, particularmente los complementos existentes en un lugar.
Al establecer un nuevo negocio, es probable que haya incertidumbre con respecto a todo
lo anterior. Las decepciones seguramente surgirán a medida que se construya un nuevo
negocio, pero las tasas de éxito pueden mejorarse si los arquitectos del modelo de
negocios aprenden rápidamente y son capaces de ajustarse dentro de un rango que
todavía produzca un beneficio satisfactorio.
Por supuesto, una vez que se establece exitosamente un modelo de negocios, cambiando
la tecnología y mejorando la competencia requerirá más que defensas contra la imitación.
También es probable que incluso siendo exitoso, en algún momento, los modelos
comerciales deberán modernizarse e incluso abandonarse. Por ejemplo, la propuesta de
valor asociada con el modelo de licencia tradicional de software de computadora personal

(por el cual las actualizaciones periódicas requerirían la compra de nuevas licencias de

software y costos de mantenimiento) se ha debilitado para algunos clientes, Microsoft ha
cambiado elementos de su de negocio para permitir el alquiler a fin de competir con
alternativas Web baratas o gratuitas. Conforme con una fuente, Microsoft está "revisando
no solo lo que hace, sino cómo entregarlo y cobrar por él". Microsoft aparentemente ha
comenzado a ofrecer su programa de servidor de correo electrónico Exchange por una
tarifa mensual, así como una versión 'básica' de Office gratuita, respaldada en parte por
publicidad en línea (de hecho, ahora parece ofrecer algunos productos bajo la filosofía
'freemium' descrita anteriormente).
No hay evidencia aún si funcionará bien, tanto para Microsoft como para sus clientes.
DISEÑAR BUENOS MODELOS DE NEGOCIOS ES UN "ARTE" ... LAS POSIBILIDADES SON
MAYORES SI LOS EMPRESARIOS Y GERENTES TIENEN UNA COMPRENSIÓN PROFUNDA
DE LAS NECESIDADES DEL USUARIO Y SON BUENOS OYENTES Y APRENDEN RÁPIDO.
Claramente, diseñar buenos modelos de negocios es en parte un 'arte'. Las posibilidades
de un buen diseño son mayores si los empresarios y gerentes tienen una comprensión
profunda de las necesidades del usuario, consideran múltiples alternativas, analizan la
cadena de valor a fondo para comprender cómo entregar lo que el cliente desea de
manera rentable y oportuna, adoptan una perspectiva de neutralidad o eficiencia relativa
para decisiones de tercerización, y son buenos oyentes y aprenden rápido. Las
herramientas útiles incluyen los diversos tipos de estudios de mercado que conducen a
una comprensión profunda del usuario, junto con elementos del marco de Beneficios de la
Innovación, como el ciclo de innovación, los regímenes de apropiabilidad, activos
complementarios y sistemas de propiedad intelectual.
La selección o diseño de modelos comerciales es una microfundación clave de
capacidades dinámicas de detección, aprovechamiento y reconfiguración de las
habilidades que la empresa comercial necesita para mantenerse sincronizada con
mercados cambiantes, y que le permiten no solo mantenerse viva, sino también adaptarse
a sí mismo al entorno empresarial (cambiante). Las capacidades dinámicas ayudan a
controlar la aptitud evolutiva, y ayudan a dar forma al entorno empresarial en sí. El
obtener un modelo de negocio equivocado, casi no hay posibilidad de éxito empresarial –
al hacer las cosas bien, personalizar la oferta para un segmento de mercado y construir
dimensiones inimitables, contribuirá a la ventaja competitiva de la empresa.
Magretta afirma que los modelos comerciales son 'variaciones en la cadena de valor
genérica que subyace a todas las empresas'. Esta visión parecería pasar por alto que un
modelo de negocios solo se refiere en parte a cómo organizar la cadena de valor , también
se trata de averiguar la propuesta de valor para el cliente, así como el mecanismo de
captura de valor. Un modelo de negocio sostenible es tanto (como el autor actual tiene
señalado) sobre dónde ubicarse dentro de la cadena de valor, es decir, cuáles son los
principales recursos de cuello de botella para poseer el control para capturar valor.
Claramente, la industria debe realizar diversas actividades en la cadena de valor, pero
cuales elige la empresa para emprender, es en gran medida una opción de modelo de
negocio.
Reconocida (pero no completamente desarrollado aquí) es la noción de que un modelo de
negocio no puede ser evaluado en abstracto; su idoneidad solo puede determinarse
frente a un entorno o contexto comercial particular. Ni las estrategias comerciales, las
estructuras comerciales, ni los modelos comerciales pueden calibrarse correctamente
ausentes del ambiente comercial; y, por supuesto, el entorno empresarial en sí es, en
parte, una variable de elección; es decir, las empresas pueden seleccionar un entorno
empresarial y ser seleccionadas por el: y también pueden dar forma a su entorno.
EL ENTORNO EMPRESARIAL EN SÍ ES UNA VARIABLE DE ELECCIÓN: LAS EMPRESAS
PUEDEN SELECCIONAR UN ENTORNO EMPRESARIAL O SER SELECCIONADO POR ÉL:
TAMBIÉN PUEDEN DARLE FORMA
Zott y Amit se esfuerzan valientemente por formular una hipótesis sobre el mapeo
apropiado de los modelos comerciales, en dos opciones de mercado de productos:
liderazgo de costos y diferenciación. Sin embargo, nuestro estado de comprensión en
cuanto a la relación precisa entre la elección del modelo de negocio y el rendimiento de la
empresa es que ambos son altamente dependientes del contexto y bastante primitivos. En
ciertos contextos (por ejemplo, estrategias de entrada al mercado para los innovadores)
las proposiciones comprobables se han avanzado (incluso por el autor actual), pero los
estudios estratégicos tendrán que avanzar más antes de que el mapeo pueda sugerir
cualquier otro.
Por supuesto, puede tomar tiempo obtener un modelo de negocio correcto. Los pioneros,
en particular, son a menudo obligados a hacer conjeturas sobre lo que quieren los
clientes, lo que pagarán, y las estructuras de costos asociadas con varias formas de
organizarse. Como el autor de "Aprovechando la Innovation” discute en el artículo,
especialmente en la fase de evolución de la industria pre-paradigmática, es necesario
mantenerse flexible, experimentar con el producto y el modelo de negocio y aprender,
tanto de actividades propias y de sus competidores, para mantener suficientes recursos
financieros disponibles para seguir siendo un participante de la industria y, con suerte, el
líder del mercado cuando el 'diseño dominante' emerja en el mercado. De hecho, uno
espera ser el promotor / propietario de este diseño dominante y tener la capacidad de
capitalizar la situación.

Conclusión
Todas las empresas, explícita o implícitamente, emplean un modelo de negocio particular.
Un modelo de negocio describe el diseño o la arquitectura de los mecanismos de creación,
entrega y captura de valor utilizados. La esencia de un modelo de negocio es que cristaliza
las necesidades del cliente y la capacidad de pago, define la manera en la cual la empresa
responde y entrega valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por ese valor, y
convierte esos pagos en ganancias a través del diseño y operación apropiados de los
diversos elementos de la cadena de valor. Dicho de otra manera, un modelo de negocio
refleja la hipótesis de la administración sobre lo que quieren los clientes, cómo quieren y
qué van a pagar, y cómo una empresa puede organizarse para cumplir mejor las
necesidades del cliente, y se les paga bien por hacerlo.
El objetivo de este artículo ha sido avanzar en la comprensión de la considerable
importancia de los modelos comerciales y para explorar sus conexiones con la estrategia
empresarial, gestión de la innovación y teoría económica.
Una conclusión clave del análisis es que, para ser una fuente de ventaja competitiva, un
modelo de negocio debe ser algo más que una buena forma lógica de hacer negocios. Un
modelo debe perfeccionarse para satisfacer las necesidades particulares de los clientes.
También debe ser no imitable en ciertos aspectos, ya sea en virtud de ser difícil de
replicar, o al ser desagradable para los competidores para replicar, porque perturbaría las
relaciones con clientes existentes, proveedores o socios importantes de la alianza.
Un modelo comercial puede ser difícil de replicar para los competidores por otras razones
también. Puede haber pasos complicados del proceso o una fuerte protección de la
propiedad intelectual o estructuras organizativas y pueden existir acuerdos que
obstaculizarán la implementación de un nuevo modelo de negocios.
Un buen diseño e implementación del modelo de negocio implica evaluar también dichos
factores internos como factores externos relacionados con clientes, proveedores y el
entorno comercial más amplio.
PARA SER UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA, UN MODELO DE NEGOCIO DEBE SER
MÁS QUE SOLO UNA BUENA FORMA LÓGICA DE HACER NEGOCIOS. DEBE SER
PERFECCIONADO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES PARTICULARES DE LOS CLIENTES.

La escasez de literatura (tanto teórica como práctica) sobre el tema es notable, dado la
importancia del diseño de negocios, particularmente en el contexto de la innovación. La
literatura de economía ni siquiera ha señalado la importancia del fenómeno, en parte
debido a una suposición implícita que los mercados son perfectos o casi así. La literatura
de estrategias y organizaciones ha hecho poco mejor. Al igual que otros temas
interdisciplinarios, los modelos comerciales se mencionan con frecuencia, pero rara vez se
han analizado: por lo tanto, a menudo son poco entendidos. No es sorprendente que sea
común ver grandes logros tecnológicos que fracasan comercialmente debido a que se ha
prestado poca atención, si es que hay alguna, al diseño del modelo de negocio para
llevarlos al mercado correctamente.
Esto puede y debe remediarse. Mayor comprensión de la esencia de los modelos
comerciales y su lugar en el corpus de las ciencias sociales y organizacionales debería
ayudar a nuestra comprensión de una variedad de temas que incluyen el comportamiento
del mercado, la competencia, la innovación, la estrategia y la ventaja competitiva. Nuestra
comprensión de la naturaleza de la empresa misma, junto con el papel de los empresarios
y los gerentes en la economía y en la sociedad, también deberían beneficiarse de una
mejor apreciación de modelos comerciales y su papel en el espíritu empresarial, la
innovación y el rendimiento empresarial.
LOS GRANDES LOGROS TECNOLÓGICOS COMÚNMENTE FALLAN COMERCIALMENTE
PORQUE SE LE HA PRESTADO POCA ATENCIÓN AL DISEÑO DE UN MODELO COMERCIAL
PARA LLEVARLOS AL MERCADO CORRECTAMENTE. ESTO PUEDE Y DEBE REMEDIARSE.