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Uno de los secretos para mantener un negocio prospero es saber reconocer cuando se necesita un cambio fundamental.

Reinventar el modelo de negocio

EN 2003, Apple introdujo el iPod con iTunes Store, revolucionando el entretenimiento porttil, la creacin de un nuevo mercado, y la transformacin de la empresa. En slo tres aos, el iPod / iTunes combinacin convirti en un producto casi $ 10 mil millones, que representa casi el 50% de los ingresos de Apple. Mercado de Apple capitalizacin catapultado de alrededor de $ 1 mil millones en principios de 2003 a ms de $ 150 mil millones para finales de 2007. Esta historia de xito es bien conocido, lo que es menos conocido es que Apple no fue la primera fi para que los jugadores de msica digitales para mercado. Una compaa llamada Diamond Multimedia introduce la de Ro en 1998. Otra fi rme, Best Data, present el Cabo 64 en 2000. Ambos productos funcionaba bien y era portable y con estilo. Entonces, por qu el iPod, en lugar de el Ro o Cabo, tener xito? Apple hizo algo mucho ms inteligente que tome una buena tecnologa y el abrigo en un diseo elegante. Me tom un buen tecnologa y lo envolvi en una gran modelo de negocio. Verdadera innovacin de Apple era para hacer la descarga digital de msica fcil y conveniente. Para hacer eso, La construccin de una innovadora modelo de negocio que combina hardware, software y servicios. este enfoque Trabaj como Gillette famoso cuchillas de afeitar-y-modelo a la inversa: Apple esencialmente regal las "hojas" (bajo margen msica iTunes) para fijar la compra de la "navaja" (el alto margen iPod). Ese modelo defi ne valor en un nueva forma y siempre que cambia el juego conveniencia para el consumidor. Innovaciones modelo de negocio han transformado industrias enteras y redistribuido miles de millones de dlares de valor. Tiendas de descuento al por menor tales como Wal-Mart y Target, que entr en el mercado con modelos de negocios pioneros, ahora representan el 75% de la valoracin total del sector minorista. Aerolineas bajo coste de EE.UU. creci de un blip en el radar a 55% del valor de mercado de todas las compaas. Totalmente 11 de las 27 empresas que nacen en el ltimo trimestre siglo que creca su camino en la lista Fortune 500 en el pasado 10 aos lo hizo a travs de la innovacin del modelo de negocio. Historias de la innovacin del modelo de negocio de la bien establecida empresas como Apple, sin embargo, son raros. Un anlisis de los principales

innovaciones dentro de las empresas existentes en la ltima dcada muestra que muy pocos han sido modelo de negocio relacionados. Y un reciente Asociacin Americana de Gestin estudio determin que no ms del 10% de la inversin innovacin en las compaas globales se centra en el desarrollo de nuevos negocios modelos. Sin embargo, todo el mundo est hablando de ello. Una encuesta realizada en 2005 por el economista Unidad de Inteligencia inform que ms del 50% de los ejecutivos que la innovacin del modelo de negocio ser cada vez ms importante para el xito de la innovacin de producto o servicio. Una encuesta de 2008 de IBM CEOs corporativos se hizo eco de estos resultados. Casi todos los CEOs encuestados inform de la necesidad de adaptar su modelos de negocio, ms de dos tercios dijeron que la amplia se requirieron cambios. Y en estos tiempos econmicos difciles, algunos directores generales ya estn pensando en la innovacin del modelo de negocio para hacer frente a los cambios permanentes en los paisajes de mercado. Los altos directivos de las empresas incumbentes as enfrentar una frustrante pregunta: Por qu es tan culto dificultades para arrancar el nuevo crecimiento que la innovacin del modelo de negocios puede traer? Nuestra investigacin sugiere dos problemas. La primera fi la falta de defi nicin: Muy estudio formal se ha hecho poco en la dinmica y procesos de desarrollo del modelo de negocio. Segundo, las compaas pocas entender su negocio existente modelo bastante bien - la premisa detrs de su desarrollo, sus interdependencias naturales, y sus puntos fuertes y limitaciones. As que no s cundo que pueden aprovechar su negocio principal y cuando el xito requiere un nuevo negocio modelo. Despus de hacer frente a estos problemas con decenas de empresas, hemos encontrado que los nuevos modelos de negocio a menudo buscan poco atractivo para interno y externo los interesados - desde el principio. Para ver ms all de las fronteras de lo que es y en la tierra de las nuevas empresas, necesitan una hoja de ruta. La nuestra se compone de tres sencillos pasos. La primera fi es darse cuenta de que el xito comienza por no pensar en los modelos de negocio en absoluto. Se inicia con pensar en el oportunidad de satisfacer a un cliente que necesita un verdadero trabajo. El segundo paso es la construccin de un modelo por el que se cmo

Su empresa se fulfi ll que necesita a un t profi. En nuestro modelo, que el plan tiene cuatro elementos. La tercera es que comparar modelo al modelo existente para ver lo mucho que tendra que cambiarlo para capturar la oportunidad. Una vez que usted lo hace, usted ser saber si se puede utilizar el modelo existente y organizacin o la necesidad de separar una nueva unidad para ejecutar un nuevo modelo. Toda empresa exitosa ya fulfi lling un cliente real necesita, con un modelo de negocio eficaz, si ese modelo Queda explcitamente entendido o no. Echemos un vistazo a lo que conlleva. Modelo de negocio: Un Definicin Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, se compone de cuatro enclavamiento elementos que, en conjunto, crear y entregar valor. El ms importante para hacerlo bien, con mucho, es la primera. Propuesta de valor al cliente (CVP). Una empresa de xito es aquel que ha encontrado la manera de crear valor para los clientes - que Es decir, una forma de ayudar a los clientes a obtener un trabajo importante por hacer. por "Trabajo" se refiere a un problema fundamental en una situacin dada que necesita una solucin. Una vez que entendemos el trabajo y toda su dimensiones, incluyendo el proceso completo de cmo lograr que se haga, podemos disear la oferta. El ms importante es el trabajo para el cliente, menor es el nivel de satisfaccin de los clientes con las opciones actuales para hacer el trabajo, y mejor la su solucin es que las alternativas existentes a conseguir el trabajo hecho (y, por supuesto, menor ser el precio), mayor es la CVP. Las oportunidades para la creacin de un CVP estn en su ms potente, que hallarse, cuando los productos y servicios alternativos no tienen sido diseado con el trabajo real en la mente y se puede disear un oferta que obtiene ese trabajo - y slo ese trabajo - hecho perfectamente. Volveremos a este punto ms adelante. IDEA EN BREVE Breakthrough, que cambia el juego los productos menos salir de establecerse empresas. Eso es porque una radicalmente nueva producto por lo general necesita un nuevo negocio modelo. Es posible trascender el problema si se puede: 1. Entender su actual modelo a un nivel granular, de modo que usted est en posicin para reinventarla.

2. Vamos con una excelente forma para ayudar a las personas obtener un importante trabajo hecho.

Beneficio frmula. El benefi cio frmula es el modelo que defi ne como la compaa crea valor para s mismo al tiempo que proporciona valor para el cliente. Consiste de los siguientes: Modelo de ingresos: precio x volumen Estructura de costos: costos directos, indirectos costes, economas de escala. Estructura de precio ser predominantemente impulsada por el coste de los recursos clave requeridos por los el modelo de negocio. Margen modelo: dada la esperada volumen y la estructura de costos, la contribucin necesaria de cada transaccin lograr la deseada profi ts. Velocidad de recursos: la rapidez con que necesidad de entregar el inventario, los activos fi ja, y otros activos - y, en general, qu tan bien tenemos que utilizar los recursos - apoyar nuestro volumen esperado y lograr nuestro esperado ts profi. La gente suele pensar que los trminos "profi t modelos de frmulas "y" comerciales "son intercambiables. Pero, cmo hacer una profi t es slo una pieza del modelo. Hemos encontrado ms til empezar por establecer el precio requerido para entregar el CVP y luego trabajar hacia atrs desde hay que determinar cul es la variable costos y mrgenes brutos debe ser. Esta a continuacin, determina cul es la escala y de recursos velocidad tiene que ser para lograr el deseado profi ts. Los recursos clave. Los recursos clave son activos tales como las personas, la tecnologa, productos, instalaciones, equipos, canales, y marca la obligacin de entregar el valor propuesta para el cliente objetivo. El documento se centra en los elementos clave

que crean valor para el cliente y la empresa, y la forma en que estos elementos interactuar. (Cada compaa tambin tiene recursos genricos que no crean diferenciacin competitiva.) Los procesos clave. Las empresas de xito tienen operacional y los procesos de gestin que les permitan ofrecer un valor de manera que con xito se puede repetir y aumentar su escala. Estos pueden incluir tareas tan recurrentes como la formacin, el desarrollo, fabricacin, elaboracin de presupuestos, planificacin, ventas y servicio. Procesos clave tambin incluyen normas de la empresa, mtricas, y las normas. Estos cuatro elementos son los pilares fundamentales de cualquier negocio. La propuesta de valor al cliente y la frmula profi t defi ne valor para el cliente y la empresa, respectivamente; recursos y procesos clave claves describen cmo ese valor se se entregarn tanto para el cliente y la empresa. Tan simple como pueda parecer este marco, su poder radica en las complejas interdependencias de sus partes. Los cambios importantes a cualquiera de estos cuatro elementos afectar a los otros y el todo. Los negocios exitosos idear un sistema ms o menos estable en que estos elementos de unin entre s en y consistente formas complementarias. Las empresas establecidas no tienen xito radicalmente con producto nuevo ofertas a menos que entiendan exactamente cmo se relaciona la oportunidad a su modelo de negocio actual y proceder en consecuencia. En los autores, formulacin, que el trabajo que ocurre en varios pasos. Para empezar, el desarrollo de un cliente fuerte propuesta de valor. Muchos empresas empiezan con un producto idea y un modelo de negocio y luego ir en busca de un mercado. xito viene de fi gurar la manera de satisfacer a un cliente real que necesita para conseguir un trabajo real realizado. Ejemplo: Cuando Ratan Tata de Tata Group daba a la calles de Mumbai, vio motocicletas en trfi co llevando todo familia - padre, madre, y nios. Y si l podra proporcionar estas familias scooter con una caja fuerte, coche cerrado a un precio que podra pagar? Eso sera un poderoso propuesta de valor al cliente. Construir una frmula benefi cio que le permite ofrecer valor a su empresa. Luego, decida qu recursos y procesos contars necesita. Una propuesta de valor al cliente sin una frmula benefi cio es slo castillos en el cielo, hasta un punto-com puesta en marcha descubierto. Atascado? Comience con una meta para el total de ts profi y retroceda desde all. Ejemplo: En la bsqueda de construir un coche a 100.000 rupias, o $ 2.500, Tata Saba que sufi ciente profi era se genera a travs de un volumen alto si la empresa podra persuadir el gran nmero de no consumidores - Las familias scooter - para comprar. Ese objetivo requiere cambios radicales

en la estructura de costos de hacer una coche. Para construir el Nano, un equipo de jvenes ingenieros desarrollaron nuevas procesos de externalizacin - 85% de la coche componentes, utilizando un 60% menos vendedores, y eventualmente empleandO una red de ensambladores para construir a la orden. Comparar el modelo a su la actual para determinar si se puede implementar dentro de su organizacin o debera crear un unidad separada. EJEMPLOS: Procter & Gamble introdujo el cambio de juego Swiffer con su negocio existente modelo, ya que el benefi cio frmula y recursos clave no eran radicalmente diferentes de los de su otro consumo domstico. Pero cuando Dow Corning, un maestro en la prestacin productos de alto margen de silicona con apoyo tcnico sofisticado, tratado de servir el extremo inferior con un bajo-touch, la oferta estandarizada, Hojas de Don ejecutivos encontr que que necesitaba para crear una empresa nueva unidad con una nueva identidad de marca. Simulaciones haba dicho rpidamente lo que los procesos existentes y hbitos arraigados frustrara cualquier intento de implementar Cmo los modelos se construyen las grandes Para ilustrar los elementos de nuestro modelo de negocio marco, vamos a ver qu hay detrs de dos empresas ' juego de cambio de las innovaciones del modelo de negocio. Creacin de una propuesta de valor al cliente. No es posible inventar o reinventar un modelo de negocio sin primero identificar una proposicin de valor para el cliente claro. A menudo, se inicia como una realizacin muy simple. Imagine, por un momento, que usted est parado en una carretera Mumbai en un da lluvioso. Te das cuenta del gran nmero de motor scooters serpenteando dentro y fuera precariamente alrededor de la automviles. Al mirar ms de cerca, se ve que la mayora de oso familias enteras - de ambos padres y varios hijos. Su primer pensamiento fi podra ser: "Eso es una locura!" O "Eso es como es en los pases en desarrollo - la gente pasar lo mejor que pueda. " Cuando Ratan Tata de Tata Group daba a esta escena, vio a un trabajo crtico por hacer: proporcionar una alternativa ms segura para las familias scooter. Entendi que el coche ms barato disponible en la India costar fcilmente fi veces Ve lo que hizo un scooter y que muchos de estos familias no podan permitirse uno. Ofreciendo un precio asequible, ms seguro, para cualquier estacin alternativa para las familias moto era un potente propuesta de valor, uno con el potencial llegar a decenas de millones de personas que an no formaban parte del mercado de compra de automviles. Ratan Tata tambin reconoci que el modelo de Tata Motors negocio no puede ser utilizado para desarrollar dicho producto en el punto de precio necesario. En el otro extremo del espectro de mercado, Hilti, una Liechtenstein basado fabricante de gama alta potencia herramientas para la industria de la construccin, volvi a examinar la verdadero trabajo por hacer para muchos de sus clientes actuales.

Un contratista gana dinero por los proyectos fi nalizacin; si las herramientas necesarias no estn disponibles y en funcionamiento correctamente, el trabajo no se hace. Los contratistas no hacer ganar dinero por ser dueo de las herramientas, sino que lo hacen mediante el uso de como efi ciente posible. Hilti podra ayudar a los contratistas hacer el trabajo con la venta de herramienta en lugar de utilizar las propias herramientas de gestin - herramienta de sus clientes inventario, proporcionando la mejor herramienta en el momento adecuado y rpidamente las reparaciones mobiliario de herramientas, repuestos, y mejoras, todo por una cuota mensual. Para cumplir con que la propuesta de valor, la empresa necesitaba para crear una fl ota de programa de gestin de herramientas y en el procesar cambiar su enfoque de manufactura y distribucin para dar servicio. Eso significaba que tena que construir Hilti una nueva frmula benefi cio y desarrollar nuevos recursos y nuevos procesos. El atributo ms importante de un valor para el cliente proposicin es su precisin: lo bien que clava la trabajo cliente por hacer - y nada ms. Pero tales precisin es a menudo el culto ms dificultades para lograrlo. Las empresas tratan de crear la nueva frecuencia negligencia Los elementos de un Modelo de Negocio Exitoso Toda empresa exitosa ya opera de acuerdo a un modelo de negocio eficaz. Mediante la identificacin sistemtica de toda su partes constituyentes, los ejecutivos pueden entender cmo el modelo fulfi LLS una potente propuesta de valor de una manera profi tabla a partir de ciertos recursos y procesos clave claves. Con ese entendimiento, entonces se puede juzgar qu tan bien el mismo modelo podra ser utilizado para fulfi ll una CVP radicalmente diferente - y lo que tena que hacer para construir una nueva, si es necesario, para aprovechar esa oportunidad. Propuesta de Valor (CVP) Target cliente Trabajo por hacer para resolver un problema importante o un fulfi ll necesidad importante para el objetivo cliente Oferta, que es la satisfi problema o fulfi LLS la necesidad. Esto se defi ne no slo por lo se vende, sino tambin por la forma en que se vende. PROFIT FORMULA Ingresos Cunto modelo dinero se puede hacer: x precio volumen. El volumen puede ser pensado

en trminos de tamao de mercado, la compra frecuencia, las ventas de accesorios, etc Estructura de costos Cmo son los costos Adjudicado: incluye el costo de la clave activos, costos directos, costos indirectos, economas de escala. Margen modelo Cunto cada transaccin debe NET para lograr deseado profi niveles de t. Recursos velocidad Con qu rapidez recursos deben ser utilizados para apoyar volumen objetivo. Incluye cable veces, el rendimiento, el inventario RECURSOS CLAVE para la emisin del propuesta de valor al cliente rentable. Puede incluir: La gente? ? Tecnologa, productos ???? Equipos ? Informacin Canales? ? Asociaciones, alianzas ? Marca Procesos clave, as como normas, medidas y normas, que hacer la entrega de la tabla profi propuesta de valor al cliente repetible y escalable. Puede incluir: Procesos: diseo, producto desarrollo, el abastecimiento, la fabricacin, comercializacin, contratacin y capacitacin, Reglas y mtricas: requisitos de margen para la inversin, el crdito trminos, plazos de entrega, condiciones de los proveedores Normas: Tamao de la oportunidad necesaria para la inversin, se acercan a clientes y canales para centrarse en un trabajo, sino que diluir sus esfuerzos por intentar hacer un montn de cosas. Al hacer un montn de cosas, no hacen nada realmente bien.

Una forma de generar un valor para el cliente precisa propuesta es pensar en los cuatro ms comunes barreras que impiden a las personas contraigan especial trabajos realizados: insufi ciente de la riqueza, el acceso, la habilidad, o tiempo. Intuit QuickBooks El fabricante de software diseado para fulfi ll propietarios de pequeas empresas "necesidad de evitar la ejecucin sin efectivo. Por fulfi lling ese trabajo con gran simplificacin ed de software de contabilidad, Intuit rompi las habilidades barrera que mantena sin entrenamiento propietarios de pequeas empresas el uso ms complicados paquetes de contabilidad. MinuteClinic, el cuidado farmacia basada en servicios bsicos de salud proveedor, rompi la barrera del tiempo que mantena a la gente de visitar a un mdico ofi cina con menor de salud cuestiones por lo que los profesionales de enfermera disponible sin nombramientos. Diseo de una frmula profi t. Ratan Tata saba la nica manera de hacer que las familias de sus scooters y en los coches sera romper la barrera de la riqueza por disminuyendo drsticamente el precio del vehculo. "Qu pasa si Yo puedo cambiar el juego y hacer un coche por un lakh? " Tata se pregunt, imaginando un precio de alrededor de us $ 2.500, menos de la mitad del precio del auto ms barato disponible. Esto, por supuesto, tena ramificaciones dramticas cationes para la frmula profi t: Se requiere tanto una signifi cativa cada en los mrgenes brutos y una reduccin radical en muchos elementos de la estructura de costos. Saba, sin embargo, que an poda ganar dinero si poda aumentar El volumen de ventas de manera espectacular, y l saba que su objetivo bsico de consumidores era potencialmente enorme. Para Hilti, para pasar a un programa de gestin de los contratos necesarios cambiando los activos de los balances de los clientes para su propia y la generacin de ingresos a travs de un contrato de arrendamiento / suscripcin modelo. Por una cuota mensual, los clientes pueden tener una dotacin completa de herramientas a sus ngertips Fi, con la reparacin y el mantenimiento incluido. Esto requerira un cambio fundamental en los principales componentes de la frmula benefi cio: el flujo de ingresos (precios, la puesta en escena de los pagos, y la forma de pensar en volumen), la estructura de costos (incluido el desarrollo de las ventas aadido y los costos del contrato de gestin), y los mrgenes de apoyo y la velocidad de transaccin. La identificacin de los recursos y procesos clave. Habiendo articulado la propuesta de valor para el cliente y el

negocio, y las compaas deben tener en cuenta los recursos clave y los procesos necesarios para entregar ese valor. Para un profesional servicios fi rm, por ejemplo, los recursos clave son por lo general su las personas y los procesos clave son naturalmente personas relacionadas (Formacin y desarrollo, por ejemplo). Para un producto envasado empresas, marcas fuertes y bien seleccionados minoristas canal podran ser los recursos claves y asociados de construccin de marca y gestin de los procesos de canal entre los procesos crticos. A menudo, no son los recursos individuales y los procesos que hacen la diferencia pero su relacin entre s. Las empresas casi siempre necesitan integrar su recursos y procesos clave de una manera nica de conseguir un trabajo hecho perfectamente para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi siempre crear una ventaja competitiva duradera. Centrndose fi rst sobre la propuesta de valor y la frmula profi t deja claro cmo esos recursos y los procesos que se interrelacionan. Para ejemplo, la mayora de los hospitales generales de ofrecer una propuesta de valor que puede ser descrito como: "Vamos a hacer cualquier cosa para cualquiera." Ser todas las cosas para toda la gente necesita estos hospitales a tener un gran coleccin de recursos (especialistas, el equipo, y as sucesivamente) que no pueden ser unidos en cualquier forma propietaria. El resultado no es slo la falta de diferenciacin, sino la insatisfaccin. Por el contrario, un hospital que se centra en una propuesta de valor especfi co puede integrar sus recursos y procesos de una manera nica que deleita a los clientes. National Jewish Health en Denver, por ejemplo, se organiza en torno a una propuesta de valor centrada nos caracterizan como: "Si usted tiene una enfermedad pulmonar de la sistema, lo traigan aqu. Vamos a defi nir su raz la causa y prescribir una terapia efectiva. "Estrechando su enfoque ha permitido Nacional Juda a desarrollar procesos que integran las formas en que sus especialistas y equipos especializados trabajan juntos. Hilti Estribos laterales comoditizacin Hilti est aprovechando un cambio de juego oportunidad de aumentar tabilidad profi por conversin de productos en un servicio. En lugar de vender herramientas (en bajo y precios ms bajos), es la venta de un "justo thetoolusted-necesita-cuando-le-need-it, norepairo almacenamiento de los problemas del "servicio. Este cambio radical en cliente propuesta de valor requiere un cambio en la todas las partes de su modelo de negocio. tradicional

Power Tool Company Las ventas de la industria y herramientas elctricas profesionales y accesorios Mrgenes bajos, alta rotacin de inventarios Canal de distribucin, de bajo costo plantas de fabricacin en desarrollo pases, la I + D

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Arrendamiento de un amplio fl ota de herramientas para aumentar los contratistas en el sitio de la productividad Mayores mrgenes de activos, pesado; pagos mensuales de herramienta mantenimiento, reparacin y reemplazo

Fuerte enfoque de ventas directas, gestin de contratos, sistemas de TI para la gestin de inventario y reparacin, almacenamiento Para Tata Motors a fulfi ll los requisitos de su cliente propuesta de valor y profi frmula t para el Nano, tuvo que replantear cmo un coche se ha diseado, fabricado y distribuido. Tata construy un pequeo equipo de ingenieros justa jvenes que no como ms experimentados diseadores de la compaa, ya sea infl uido y limitado en su pensamiento existente por el fabricante de automviles profi t frmulas. Este equipo dramticamente minimizado el nmero de piezas en el vehculo, resultando en un costo signifi cativa ahorro de energa. Tata tambin reformulado su estrategia de proveedor, la eleccin de externalizar un notable 85% de los componentes del Nano y utilizar casi el 60% menos de los vendedores de lo normal para reducir la transaccin costos y lograr mejores economas de escala.

En el otro extremo de la lnea de fabricacin, Tata est previendo una nueva forma de reunir y distribuir su automviles. El ltimo plan es enviar los componentes modulares de los vehculos a una red combinada de propiedad de la empresa y independientes de propiedad del empresario plantas de ensamblaje, que se construir a la orden. El Nano ser diseada, construida, distribuidos, y mantenidos de una manera radicalmente nueva - una que no poda llevarse a cabo sin un nuevo modelo de negocio. Y mientras que el jurado est todava fuera, Ratan Tata puede resolver un problema de seguridad trfi co en el proceso. Para Hilti, el mayor desafo radica en la formacin de sus representantes de ventas para hacer una tarea completamente nueva. Gestin de la flota no es una venta media hora, sino que es cuestin de das, semanas, incluso meses de reuniones para persuadir a los clientes a comprar un programa en lugar de una producto. De repente, fi eld reps acostumbrado a tratar con tripulacin lderes y en el lugar de gerentes de compras en remolques mviles se encontraron mirando hacia abajo a travs de los CEOs y CFOs conferencia tablas. Adems, el arrendamiento financiero requiere nuevos recursos - gente nueva, ms robustos sistemas de TI, y otras nuevas tecnologas para el diseo y desarrollar los paquetes apropiados y luego vienen a un acuerdo sobre los pagos mensuales. Hilti necesitaba un proceso para el mantenimiento de grandes arsenales de herramientas ms barata y eficacia que sus clientes tenan. Esto requera almacenamiento, un sistema de gestin de inventario y suministro de una de herramientas de sustitucin. En la gestin de clientes lado, Hilti desarrollado una pgina web habilitada para que la construccin administradores para ver todas las herramientas en su fl ota y su uso las tasas. Con esa informacin disponible, los gerentes fcilmente podra manejar la contabilidad de costos asociados con esos activos. Las reglas, normas, y las mtricas son a menudo el ltimo elemento a surgir en el desarrollo de un modelo de negocio. Puede que no sean completamente previsto hasta que el nuevo producto o servicio ha sido carretera probado. Tampoco deberan ser. Los modelos de negocios deben tener la fl exibilidad a cambiar en sus primeros aos. Dow Corning Abraza El extremo inferior Tradicionalmente alto margen Dow Corning ha encontrado nuevas oportunidades en bajo margen oferta mediante la creacin de un

unidad de negocio independiente que opera en una forma totalmente diferente. Por fundamentalmente diferenciar su gama baja y de alta gama, oferta de la empresa evitar canibalizar su tradicional negocio, incluso como lo encontr nuevo perfil ts en el extremo inferior. Cuando un nuevo modelo de negocios se necesita Las empresas establecidas no debe emprender modelo de negocio innovacin a la ligera. A menudo pueden crear nuevos productos que interrumpir competidores sin cambiar fundamentalmente su propio modelo de negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, desarroll una serie de lo que llama "innovaciones disruptivas del mercado" con productos como el trapeador desechable y plumero Swiffer y Febreze, un nuevo tipo de ambientador. Ambas innovaciones construido en el modelo de negocio actual de P & G y sus establecida dominio en consumo domstico. Hay claramente veces, sin embargo, cuando se crea un nuevo crecimiento requiere no slo de aventurarse en territorio desconocido mercado pero tambin en un territorio desconocido modelo de negocio. Cundo? La respuesta corta es "Cuando signifi cativos cambios son necesarios para todos cuatro elementos de su modelo existente. "Pero no siempre es tan simple. Juicio de la Administracin es claramente necesario. Dicho esto, hemos observado fi circunstancias he estratgicos que a menudo requieren cambio de modelo de negocio: 1. La oportunidad de abordar a travs de la innovacin disruptiva las necesidades de los grandes grupos de clientes potenciales que estn cerradas de un mercado totalmente porque las soluciones existentes son demasiado caro o complicado para ellos. Esto incluye la oportunidad democratizar los productos en los mercados emergentes (o llegar a la parte inferior de la pirmide), como Nano de Tata hace. 2. La oportunidad de sacar provecho de una tecnologa completamente nueva envolviendo un nuevo modelo de negocio en torno a ella (Apple y MP3 jugadores) o la oportunidad de aprovechar una tecnologa probada por llevndola a un nuevo mercado (por ejemplo, ofreciendo militar tecnologas en el espacio comercial o viceversa). 3. La oportunidad de traer un trabajo-a-ser-hacer foco en un todava no existe. Eso es comn en las industrias donde las empresas centrarse en los productos o segmentos de clientes, lo que les lleva para refi productos existentes ne cada vez ms, creciente mercantilizacin con el tiempo. Un enfoque empleos permite a las empresas redefi ne industria profi tabilidad. Por ejemplo, cuando entr en el FedEx mercado de entrega de paquetes, no tratar de competir a travs de precios ms bajos o un mejor marketing. En su lugar, se concentr en fulfi lling un cliente totalmente insatisfecha necesidad de recibir los paquetes mucho, mucho ms rpido y ms fiable que cualquier servicio, entonces podra.

Para ello, tuvo que integrar sus procesos y recursos clave en una manera mucho ms efi ciente. El modelo de negocio que result de este trabajo-a-ser-hacer nfasis FedEx dio una signifi cativa ventaja competitiva que tom muchos aos para UPS copiar. 4. La necesidad de defenderse de gama baja perturbadores. Si el Nano es xito, supondr una amenaza para otros fabricantes de automviles, tanto como miniaceras amenaz a los molinos de acero integrados a una generacin hace por la fabricacin de acero a un costo signifi cativamente inferior. 5. La necesidad de responder a un cambio de base de la competencia. Inevitablemente, lo defi ne una solucin aceptable en un mercado cambiar con el tiempo, lo que lleva segmentos clave del mercado para convertir en mercanca. Hilti necesitaba cambiar su modelo de negocio, en parte, debido a los menores costes de fabricacin globales, "lo suficientemente bueno" de gama baja participantes haban comenzado saltando lejos en el mercado de herramientas de alta calidad de energa. Por supuesto, las empresas no deben perseguir modelo de negocio reinvencin a menos que sean abolladura confianza de que la oportunidad es lo suficientemente grande como para justificar el esfuerzo. Y, en realidad no hay sealan en el establecimiento de un nuevo modelo de negocio a menos que sea no slo nuevo para la empresa, pero de alguna manera nueva o juego cambiante a la industria o mercado. Hacer lo contrario sera una prdida de tiempo y dinero. Estas preguntas le ayudarn a evaluar si el reto de la innovacin del modelo de negocio rendir aceptable resultados. Si responde "s" a las cuatro incrementa las probabilidades de ejecucin exitosa: C an te clave el trabajo con un cliente enfocado y convincente propuesta de valor? C an a disear un modelo en el que todos los elementos - el propuesta de valor al cliente, el benefi cio frmula, la clave los recursos y los procesos clave - trabajar juntos para obtener el trabajo de la manera ms efi ciente? C una se crea un nuevo proceso de desarrollo de negocios libre de las infl uencias a menudo negativas de su ncleo negocio? El nuevo modelo de negocio perturbar la competencia? Creacin de un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa el modelo actual est amenazada o se deben cambiar. Un nuevo modelo a menudo refuerza y complementa la actividad principal, como Dow Corning descubierto. Cmo Dow Corning sali de sus propias cuentas Cuando la innovacin del modelo de negocio es claramente llamado para el xito no slo radica en conseguir el modelo adecuado, sino tambin en asegurarse de

la empresa titular no de alguna manera evitar que el nuevo modelo de creacin de valor o prspero. Eso era un problema para Dow Corning cuando se construy una nueva unidad de negocio - con un nuevo profi t frmula - a partir de cero. Durante muchos aos, Dow Corning ha vendido miles de siliconebased productos y servicios tcnicos prestados sofisticados para una variedad de industrias. Despus de aos de crecimiento de la tabla profi, sin embargo, una serie de reas de productos se estaban estancando. Anlisis estratgico descubri una visin crtica: Su gama baja segmento de productos Se Estandarizacin. Muchos clientes experiencia en silicona aplicacin ya no necesita los servicios tcnicos, sino que es necesario productos bsicos a precios bajos. Este desplazamiento crea una oportunidad para el crecimiento, sino para explotar esa oportunidad Dow Corning tuvo que fi gura una manera de servir a estos clientes una de menor precio del producto. El problema es que tanto la empresa modelo y la cultura fueron construidas en lo alto de precio, innovador paquetes de productos y servicios. En 2002, en la bsqueda de lo que fue esencialmente un producto comercial para los clientes de gama baja, Dow Corning CEO Gary Anderson le pregunt a Don Sheets ejecutivos formar un equipo para comenzar un nuevo negocio. El equipo comenz la formulacin de una propuesta de valor al cliente que en su opinin sera fulfi ll el trabajo por hacer para que estos impulsados por los precios clientes. Se determin que el nivel de precios tuvo a la cada del 15% (que para un material Estandarizacin de una reduccin enorme). A medida que el equipo analiz lo que el valor del cliente nuevo proposicin requerira, realiz llegar a ese punto era Va a tomar mucho ms que simplemente la eliminacin de servicios. Dramtico reduccin de precio requerira una frmula diferente profi t con una estructura de costos ms baja fundamentalmente, que dependa en gran medida en el desarrollo de un nuevo sistema informtico. Para vender ms productos ms rpido, la empresa tendra que usar el Internet para automatizar procesos y reducir la sobrecarga lo mximo posible. Rompiendo las reglas. Como una empresa madura y exitosa, Dow Corning estaba lleno de empleados altamente capacitados utilizan para la entrega de su alto contacto, propuesta de valor personalizado. A automatizar, el nuevo negocio tendra que ser mucho ms estandarizada, lo que significaba instituir diferente y, en general mucho, normas ms estrictas. Por ejemplo, tamaos de orden estara limitada a un pocas opciones de mayor volumen de pedidos, tiempos de entrega se encuentren entre dos y cuatro semanas (excepciones costara extra), y condiciones de crdito sera fi jo. No habr cargos si un comprador requiere servicio al cliente. La escritura estaba en la pared: La nueva empresa sera bajo-touch, el autoservicio y estandarizada.

Para tener xito, Dow Corning tendra que romper el reglas que previamente haban guiado su xito. Hojas siguiente tena que determinar si esta nueva empresa, con sus nuevas reglas, podra tener xito en la confi nes de Dow Empresa Corning ncleo. Cre una guerra experimental juego para probar cmo el personal y los sistemas existentes a reaccionar a la requisitos de la propuesta de valor para el cliente nuevo. l consigui aplastado como los hbitos arraigados y procesos existentes frustrados cualquier intento de cambiar el juego. Se hizo evidente que la anticuerpos corporativos matara a la iniciativa antes de que se baj el suelo. El camino a seguir es claro: La nueva empresa tena a estar libre de las normas vigentes y la libertad de decidir qu reglas sera apropiado para que la lnea nueva mercanca de los negocios prosperen. Para nutrir la oportunidad - y tambin proteger el modelo existente - una nueva unidad de negocio con un nuevo identidad de marca que se necesitaba. Xiameter naci. La identificacin de nuevas competencias. Despus de la articulacin de la proposicin de valor para el cliente nuevo y nueva frmula profi t, el equipo Xiameter se centr en las nuevas competencias que sera necesita, sus recursos y procesos clave. Tecnologa de la informacin, slo una pequea parte de las competencias bsicas de Dow Corning en ese tiempo, surgi como una parte esencial de la ahora habilitado para Web negocio. Xiameter tambin se necesita empleados que podran hacer decisiones inteligentes con gran rapidez y que prosperara en una fastchanging medio ambiente, fi lled inicialmente con mucha ambigedad. Claramente, nuevas habilidades tendran que ser introducidos en el negocio. Aunque Xiameter se constituir y se ejecuta como un independiente unidad de negocio, Hojas de Don y el equipo no Xiameter Cuando el viejo modelo funcionar No siempre se necesita un nuevo modelo de negocio para capitalizar una oportunidad de cambiar el juego. A veces, como P & G hizo con su Swiffer, una empresa fi nds que su modelo actual es revolucionario en un nuevo mercado. Cundo va a viejo modelo de hacer? Cuando pueda fulfi ll el valor nuevo cliente proposicin: Con su actual t profi frmula Usando ms, si no todos, de su clave actual recursos y los procesos Con el mismo ncleo mtricas, reglas y normas

ahora se utiliza para ejecutar su negocios Qu reglas, normas, y Las mtricas son Permanente en Your Way? En cualquier negocio, una comprensin fundamental del modelo de ncleo con frecuencia se desvanece en las brumas de la memoria institucional, pero sigue vivo en las reglas, normas y mtricas puesto en marcha para proteger el status quo (Por ejemplo, "Los mrgenes brutos deben estar en 40% "). Ellos son la primera lnea de defensa fi arraigo en contra de cualquier nuevo modelo de una empresa existente. quieren renunciar a la ventaja de reconocimiento de que el conocimiento profundo de la industria y de sus propios productos les dio. El reto consista en aprovechar la experiencia sin importar las viejas reglas fijas-mente. Hojas llev a cabo una bsqueda centrada en HR dentro de Dow Corning para tomar riesgos. Durante el proceso de entrevista, cuando se encontr con los candidatos con las habilidades correctas, les pidi que se tome el trabajo sobre el terreno, antes de salir del habitacin. Este enfoque le permiti cereza recoger a los que podra tomar decisiones rpidas y tomar grandes riesgos. El ingrediente secreto: la paciencia. El xito de las nuevas empresas tpicamente revisar sus modelos de negocio cuatro veces o ms en el camino hacia la rentabilidad. Mientras que un bien considerado modelos de negociosproceso de innovacin a menudo puede acortar este ciclo, exitoso los titulares deben tolerar el fracaso inicial y comprender la necesidad de una correccin del rumbo. En efecto, las empresas deben centrarse en el aprendizaje y ajuste tanto como en la ejecucin. Nosotros recomendar a las empresas con nuevos modelos de negocio sean pacientes para el crecimiento (para permitir que la oportunidad de mercado para desplegar), pero impaciente para benefi cio (como una validacin temprana de que el modelo funciona). Un negocio de mesa profi es la mejor indicacin temprana de un modelo viable. En consecuencia, para permitir la prueba y error que naturalmente acompaa de la creacin de la nueva mientras que tambin construir un ciclo de desarrollo que produzca resultados y demostrar viabilidad con desembolso mnimo de recursos, Dow Corning mantiene la escala de operacin pequea Xiameter, pero desarroll un calendario agresivo para el lanzamiento y estableci el objetivo de convertirse en profi tabla al final del primer ao. Xiameter pagado inversin Dow Corning en slo tres

meses y se convirti en un gran xito, transformadora. De antemano, Dow Corning no haba tenido componente de ventas en lnea; ahora el 30% de las ventas se originan en lnea, casi tres veces la media del sector. La mayora de estos clientes son nuevos en el empresa. Lejos de canibalizar los clientes existentes, Xiameter en realidad ha apoyado la actividad principal, lo que permite Dow Corning vendedores a cumplir ms fcilmente un precio especial para sus principales ofertas, mientras que proporciona una alternativa viable para la consciente de los precios. Los intentos de las empresas establecidas 'en el crecimiento transformador por lo general surgen de las innovaciones de producto o tecnologa. Su esfuerzos a menudo se caracterizan por ciclos de desarrollo largos y fi tful intentos de fi nd un mercado. A medida que el iPod de Apple historia que abre este artculo sugiere, verdaderamente transformador negocios nunca son exclusivamente sobre el descubrimiento y la comercializacin de una gran tecnologa. Su xito se debe a que envuelve a la nueva tecnologa de manera adecuada, de gran alcance modelo de negocio. Bob Higgins, fundador y socio general de Highland Capital Partners, ha visto su parte de xito y fracaso de riesgo en sus 20 aos en la industria. l resume la importancia y el poder de la innovacin del modelo de negocio de esta manera: "Creo que Histricamente, en la que los capitalistas de riesgo [] no es cuando regreso tecnologa. Cuando tenemos xito es cuando regreso de nuevos negocios modelos ".