—

© Asturias Corporación Universitaria

1
Índice

1 Detección de Necesidades y Planificación de la Formación ..................................... 3

1.1 Que es una necesidad formativa ................................................................................4
1.2 Detección de Necesidades formativas ..................................................................... 5
1.3 Métodos y técnicas de diagnóstico ........................................................................... 7

1.3.1 Métodos de diagnóstico ..................................................................................... 7

1.3.2 Técnicas de diagnóstico .....................................................................................8

1.4 Diseño del Plan de formación ................................................................................... 10

2 Bibliografía ..................................................................................................................................... 14

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
1 Detección de Necesidades y Planificación de la Formación

En general las organizaciones no cambian porque lo deseen, suelen cambiar

porque se ven obligadas. Y lo que les obliga son otros cambios que se producen
fuera de ellas mismas y a los que han de adecuarse para seguir teniendo éxito en
el cumplimiento de su misión.
Algunos de los motores del cambio podemos encontrarlos en el entorno (e.j. de
la tecnología analógica a la digital). Otros pueden ser inducidos por variaciones
del mercado (e.j. lanzamiento de un nuevo producto) o por cambios en los
patrones de comportamiento en los clientes (e.j. aumento e-commerce. Caso
Amazon).

La necesidad de responder a estos cambios es lo que habitualmente motiva

cambios internos (e.j. cambio de imagen corporativa de una empresa por una
fusión de empresas, implantación de un nuevo CRM para tener una visión 360º
del cliente,…).

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 La gran mayoría de estos cambios requieren de una formación previa o
posterior a los colectivos impactados por el cambio (e.j. cómo atender las
reclamaciones de los clientes de una empresa de telefonía cuando se ha
desarrollado e implantado un nuevo sistema o tool – CRM- para atender a los
clientes telefónicamente).
A lo largo de este capítulo vamos a entender el concepto de necesidad
formativa, conoceremos los modelos de McGehee y Thayer (1961) y las
principales técnicas y métodos para detectar las necesidades formativas en una
organización. Todo ello completado con distintos casos de negocio que nos
ayudarán a familiarizarnos y llevar con éxito una correcta detección de
necesidades formativa y diseño de un plan de formación como Responsables de
formación en una empresa.

1.1 Que es una necesidad formativa

La necesidad de formación existe cuando a una persona le faltan o le faltarán

en el futuro los conocimientos, las habilidades o las actitudes precisas para
realizar satisfactoriamente una tarea o un conjunto de ellas de acuerdo a unos
estándares de realización fijados.
Las necesidades se definen por tanto por la desviación existente entre un perfil
La necesidad de formación existe
deseable y un perfil real.
cuando a una persona le faltan o le El perfil deseable puede ser:
faltarán en el futuro los conocimientos,
• Un perfil deseable en el momento presente. Se trata entonces de las
las habilidades o las actitudes precisas habilidades, conocimientos, actitudes que se necesitaría poseer en la
para realizar satisfactoriamente una actualidad para desempeñar y resolver con éxito los problemas que plantea
tarea el puesto que se ocupa.
• Un perfil deseable en el futuro. Serán las habilidades, conocimientos,
actitudes que se necesitará poseer en un futuro más o menos próximo,
teniendo en cuenta la evolución de la organización, del contenido de los
empleos o las circunstancias en que la ocupación deberá ejercerse.
Un perfil real describe las capacidades, conocimientos y actitudes existentes en
la actualidad en la plantilla afectada.
De la comparación entre el perfil deseable y el perfil real se derivan las
necesidades de formación del individuo que posteriormente deberán ser
traducidas a objetivos de formación.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 1.2 Detección de Necesidades formativas

McGehee y Thayer (1961) presentan un modelo para considerar las necesidades

McGehee y Thayer (1961) presentan
formativas de la empresa basándose en tres niveles de análisis: análisis
organizacional, análisis de las tareas y análisis personal. Muchos autores han
un modelo para considerar las
intentado ampliar este modelo (Ostroff y Ford, 1989). Sin embargo, es éste el que
necesidades formativas de la empresa
continúa vigente en la actualidad y, por tanto, es el que presentamos a
basándose en tres niveles de análisis:
continuación.
análisis organizacional, análisis de las
• Análisis organizacional
tareas y análisis personal
Más recientemente, Goldstein (1991, 1993) reconceptualiza el concepto en un
estudio de los componentes que determinan si el programa de formación puede
producir una conducta que se transferirá a la organización.
Goldstein (1986, 1993) indica una serie de pasos que deben llevarse a cabo en el
análisis de la organización.
- Este proceso comienza con una evaluación de las metas de la
organización a corto y largo plazo.
- Un segundo paso sería la determinación del clima de formación en la
organización, donde se analizan qué componentes de la organización
afectarán al trabajador que regresa a la organización con nuevas destrezas
aprendidas en un programa de formación.
- En último lugar, debe realizarse un análisis de los recursos humanos y
físicos disponibles en la empresa.
• Análisis de las tareas
Goldstein (1991, 1993) propone una serie de pasos a realizar para completar un
adecuado análisis de la tarea.
En primer lugar, se trata de comprender el puesto en el contexto de la
organización. Esto puede obtenerse recogiendo información mediante entrevistas
con los directivos y el equipo de coordinación, utilizando análisis de necesidades
anteriores de la propia organización o de otras empresas que presenten puestos
similares, o bien acudir a documentación de la empresa.
En el siguiente paso, se trataría de definir el puesto objeto de estudio y
determinar el tipo de actividad que debe incluirse en el análisis.
Un tercer paso, consistiría en la elección del método para la detección de
necesidades que permita la obtención de información precisa. Para ello, contamos

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 con una gran cantidad de estrategias que permiten recoger información sobre tareas
y KSAs (conocimiento, destrezas y actitudes).
El siguiente paso, consiste en determinar los participantes del proceso de
detección de necesidades.
En quinto lugar, se procedería a describir las tareas en términos conductuales,
describiéndose las obligaciones y las condiciones especiales bajo las cuales se
desempeña el puesto.
En el siguiente paso, conocido como la especificación de la tarea, el analista,
tratará de identificar la naturaleza de las tareas que han de ejecutarse en el
puesto para decidir qué conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes (KSAs)
son necesarias para ejecutar tales tareas de forma eficiente (Goldstein, 1991,
1993).
El séptimo paso, consiste en desarrollar clusters de tareas, que ayuden a
organizar la información. Por lo tanto, en primer lugar, se describen los clusters
que definen las funciones del puesto, y a continuación los expertos (ocupantes del
puesto y supervisores) clasifican cada tarea en el cluster más adecuado.
Posteriormente, se establece una regla sobre el acuerdo en la clasificación de la
tarea en el cluster. En caso de que existiera un desacuerdo en la clasificación de
la tarea, se debería proceder a revisar las tareas o el cluster.
Una vez hecho esto, Goldstein (1991, 1993) sugiere proceder al análisis de KSAs
(conocimiento, destrezas y actitudes).
Después, es necesario especificar qué KSAs son importantes y para qué tareas
(Hesketh y Bochner, 1994). Es decir, se trata de unir las KSAs con las tareas, de
manera que la formación enseñe esas KSAs utilizando las tareas reales o
simulaciones.
• Análisis personal
Este análisis evalúa lo bien que el empleado demuestra tales KSAs en su puesto
de trabajo y determina qué competencias necesitan ser el foco de atención de la
formación (Goldstein, 1993). Por tanto, este nivel de análisis se focaliza en
identificar quién debe ser formado y qué tipo de formación se necesita
(McGehee y Thayer, 1961). Su propuesta es identificar las deficiencias individuales
en el desempeño del puesto o identificar áreas en que una persona puede
mejorar continuamente.
Resumiendo, existen tres fuentes principales para identificar y agrupar las
necesidades de formación:

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Los aspectos relacionados con la organización bien sean los
problemas o deficiencias de rendimiento encontrados en la actividad
cotidiana: exceso de stocks, falta de calidad de los productos y/o
servicios, rentabilidad por debajo de la media del sector, lentitud en la
respuesta,…o los nuevos proyectos que se pretenden llevar a cabo:
proceso de transformación digital, cambio tecnológico, cambio de
organización, desarrollo comercial,…
• El contenido de los empleos* actuales y su evolución previsible:
motivada por cambios tecnológicos, de legislación, de la competencia,…
Aquí entendemos el puesto como una situación individual de trabajo y
empleo como un conjunto de puestos de contenido similar y que requiere
de funciones, actividades y competencias idénticas o muy próximas.
• Y una fuente adicional, no menos importante y que igualmente conviene
analizar: las necesidades de formación de las personas, por ejemplo,
de los directivos de la empresa. Muchas veces también se incluye en este
colectivo VIP también a las secretarias de los directivos porque son las
que realizan muchas de las actividades de soporte y se enfrentan a nuevos
sistemas o herramientas que necesitan conocer (e.j migración a Office
365-cómo enviar las convocatorias a las reuniones a partir de ahora con el
nuevo sistema operativo Office 365).

1.3 Métodos y técnicas de diagnóstico

1.3.1 Métodos de diagnóstico

La forma en que abordemos la identificación de las necesidades de formación

depende fundamentalmente de la perspectiva en que nos situemos. Suele
hablarse de dos grandes métodos: prescriptivo y colaborativo.
• Método prescriptivo:
- Reactivo: El superior jerárquico tiene en cuenta la desviación existente
entre un perfil deseable y un perfil real.
Para identificar las necesidades - Proactivo: A partir de los objetivos estratégicos de la organización se
formativas podemos utilizar el método planifica la formación antes de que aparezca la deficiencia. Ejemplo: Una
prescriptivo o colaborativo. empresa A que apuesta por desarrollar una nueva forma de trabajo más
orientada hacia la innovacción y un nuevo mindset de sus empleados,
necesitará acercar las metodologías por ejemplo de Design Thinking y

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 planificar en su plan de formación cursos de creatividad, innovación o
metodología Lean.
• Método colaborativo: Los trabajadores son los que identifican las necesidades
formativas y lo comunican a sus jerárquicos. Ejemplo: imaginemos el supuesto de
un empleado de una empresa de telefonía que está interesado en realizar un
postgrado en una escuela de negocio para poder promocionar en su día en la
organización. El superior jerárquico o mentor lo comunicará a RR.HH. y éste verá
si es factible y hay presupuesto para atender este tipo de necesidades/peticiones
individuales. Muchas veces la formación puede ser una herramienta motivacional
cuando no ha habido una subida salarial por ejemplo.

1.3.2 Técnicas de diagnóstico

Hay que señalar que existen toda una serie de técnicas para recoger información
sobre las necesidades de formación. En este sentido, Steadham (1980; en
Silberman,1990) desarrolló un listado de ventajas y desventajas de varias técnicas
que pueden utilizarse para este fin y que se presentan a continuación.
Este autor aconseja:
Existen toda una serie de técnicas para • utilizar más de un tipo de metodología para minimizar sesgos (“Nunca
recoger información sobre las necesidades uses uno cuando puedas usar dos”);
de formación. Las más utilizadas son:
• implicar a todos los miembros relevantes de la organización
observación, cuestionarios y entrevistas. (supervisores, propios empleados, analistas, iguales, subordinados,
clientes);
• recoger información a partir de la experiencia de los trabajadores y
supervisores;
• y finalmente, dar “libertad para responder” al cliente, de forma que
responda lo que considere importante.

Técnicas Ventajas Desventajas

• Minimiza la interrupción del • Requiere un

trabajo rutinario o actividad observador altamente
de grupo adiestrado.
Observación
• Genera datos “in situ”, • Conlleva limitaciones
altamente relevantes derivadas de recoger
• Proporciona, comparaciones datos sólo en el lugar

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 importantes entre las de trabajo.
inferencias del observador y la
• Las personas que
persona que responde
responden pueden
(combinado con el feedback).
percibir la actividad de
observación como si
se tratara de “espiar”.

• Ofrecen poca provisión

de expresiones libres
de respuestas no
anticipadas.
• Pueden pasarse a una gran
• Requieren tiempo para
cantidad de personas en poco
desarrollar
tiempo.
instrumentos efectivos.
• Son relativamente
• Son de utilidad
“económicos”.
Cuestionarios limitada para conocer
• Dan la oportunidad de las causas de los
expresarse sin miedos. problemas y las
posibles soluciones.
• Proporcionan datos que
pueden resumirse y narrarse • Se pueden ver
fácilmente. afectados por la baja
proporción de
cuestionarios
devueltos si no se hace
un seguimiento

• Son expertas en revelar • Requiere tiempo

sentimientos, causas de, y
posibles soluciones a
problemas que el cliente
Entrevistas presenta o anticipa.
• Proporcionan al cliente una
oportunidad para manifestarse
espontáneamente.
• Entrevista grupal como vía
• Puede ser difícil
analizar y cuantificar
resultados.
• Requiere una técnica
depurada para obtener,
organizar y analizar la
información.
• A menos que el

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.

Un Plan de Formación es un documento
elaborado por la Dirección de RR.HH. o
Departamento de Formación con la
finalidad de asegurar la formación de su
personal por un período determinado
alternativa entrevistador sea
experto, puede hacer
que el cliente se sienta
cohibido.
1.4 Diseño del Plan de formación
Una vez identificadas las necesidades formativas a través de las técnicas e
instrumentos anteriormente enumerados hay que llegar al diseño del Plan de
formación.
Un Plan de Formación es un documento elaborado por la Dirección de Recursos
Humanos o Departamento de Formación con la finalidad de asegurar la formación
de su personal por un período determinado, normalmente el año fiscal.
El Plan se inscribe, pues, dentro de la estrategia de la empresa y debe incluir: las
personas/colectivos a quien va dirigido, las acciones formativas necesarias, el
presupuesto, los resultados esperados y cómo se evaluará el grado de
consecución de los resultados tras su aplicación (Solé y Mirabet, 1997: 33).
En el plan de formación se establecerá:
• para cada necesidad de formación un plazo razonable en que debe
ejecutarse, teniendo en cuenta las etapas de mayor o menor actividad de la
empresa.
• duración y horario de la formación, determinando si la formación es de
días completos o de horas dentro de la jornada laboral, o qué parte de la
formación se imparte fuera del horario laboral.
• profundizaremos más adelante sobre las modalidades de formación pero
básicamente el tipo de formación que se contempla en un plan de
formación en presencial online, o una combinación de ambas.
• Presupuesto y financiación: el plan de formación debe contar con una
estimación presupuestaria y una asignación financiera.
• La formación puede ser externa, si se realiza en una escuela de negocios,
academia o centro de formación especializado, o interna si se lleva a cabo
por alguna persona de la empresa que pueda formar a los demás.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Vigencia del plan: suele tener una vigencia máxima de 2 años, revisando el
mismo cuando se considere oportuno. Igualmente, debe ser sometido a la
aprobación de directivos y representantes de los trabajadores.
Veamos algunos ejemplos prácticos.
• Ejemplo 1: Plan de formación para el área de Talento de una consultoría.
- Para cada uno de los perfiles de la organización se identifican los
cursos presenciales, virtuales y social learning.
- En los planes de formación pueden establecerse cursos obligatorios
para ciertos perfiles y otros solamente recomendados como veis en
este ejemplo.
- Entre los topics de la formación vemos formación en habilidades
comunes (common skills), temas de recursos humanos, gestión del
cambio o talento así como otros cursos para desarrollar habilidades
de liderazgo.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Ejemplo 2: Plan de formación para el área de Gestión de clientes de una
empresa comercializadora de luz y gas con motivo de la implantación de un
nuevo CRM.
- Contexto del cambio: implantación de un nuevo CRM.
- El cálculo de las horas se realiza a partir de la detección de
necesidades de formación para cada uno de los colectivos.
- Para cada uno de los colectivos impactados por el cambio se
identifican las horas destinadas a la formación online previa a la
formación presencial (entre 1 y 2h), horas destinadas a la formación
presencial y horas dedicadas a la formación posterior a las
jornadas presenciales.
- Planificar tiempo después de la formación presencial resulta
adecuado para recordar aspectos que las personas afectadas por la
implantación de la nueva herramienta deben recordar los días previos
a trabajar con el CRM.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Suele ser habitual que transcurra cierto tiempo desde que las
personas realizan la formación presencial hasta que trabajan con
la nueva herramienta.
Por ello es importante que se haga una recapitulación de los
contenidos más críticos los días previos al trabajo con el nuevo
sistema.
• Ejemplo 3: Ejemplo de itinerario formativo para el colectivo de expertos
territoriales de las oficinas comerciales de una empresa comercializadora
de luz y gas.
- Contempla formación online – autocapacitación - y formación
presencial
- El itinerario formativo completo consta de 7 jornadas
- Los perfiles con responsabilidad en reporting tendrán que realizar
una jornada adicional para completar el curso.
- Dentro de la formación hay módulos sobre el contexto del cambio, las
funcionalidades del nuevo CRM y otros para poner en práctica los
conocimientos sobre la propia herramienta en un entorno demo o de
formación, por ejemplo.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
2 Bibliografía

• BUCKLEY, R. Y CAPLE, J. (1991) La formación. Teoría y Práctica. Ediciones

Díaz de Santos.
• CAUCHARD, J.L. (1993) Cómo diseñar un plan de formación. Barcelona.
Gestión 2000.
• COLOM, A. (1994) Estrategias de formación en la empresa. Madrid. Narcea.
• GOLDSTEIN, I.L.(1991) Training in Work Organizations. En Dunnette, M.D. y
Hough, L.M. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Volumen
2. Consulting psychologists Press, Inc.
• GOLDSTEIN, I.L. (1993) Training in Organizations. Tercera Edición.
Brooks/Cole. Pacific Grove.
• FORD, J.K & KRAIGER, K. (1995) The Application of Cognitive Constructs
and Principles to the Instructional Systems Model of Training: Implications
for Needs Assessment, Design, and Transfer. International Review of
Industrial and Organizational Psychology, 10.
• HESKETH, B. Y BOCHNER, S. (1994) Technological Change in a Multicultural
Context: Implications for Training and Career Planning. En Triandis,
Dunnette y Hough. Handbook of Indsutrial and Organizational Psychology.
• McGEHEE Y THAYER (1961) Training in Bussiness and Industry. New York:
Wiley.
• RODRIGUEZ, J.L. Y MEDRANO, G. (1993) La formación en las
Organizaciones. Eudema.
• SILBERMAN, M. (1990) Active Training. A Handbook of Techniques, Designs,
Case Examples and Tips. Lexington Books.
• SOLÉ, F. (1994) Cómo confeccionar el plan de formación en una empresa.
Barcelona. La Llar del Libre.
• TANNENBAUM, S.I.; YUKL, G. (1992) Training and Development in Work
Organizations. Annual Review Psychology 42, 399-441.
• YULK, G. et al. (1990): Preliminary report on validation of the managerial
practices survey. En Clark, K.E. and Clark; M.B.: Measures of leadership. West
Orange, NJ: Leadership Library of Amercica. pp 223-237.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.