DICCIONARIO

DE ECONOMÍA Y EMPRESA
Coordinador general
Miguel Ángel Galindo Martín

Obra compuesta por nueve volúmenes referidos a los campos más importantes
de la economía y de la administración de empresas:

DICCIONARIO DE HISTORIA DEL PENSAMIENTO ECONÓMICO

Economistas, escuelas y corrientes de pensamiento económico.
Luis Perdices de Blas (Universidad Complutense de Madrid)

DICCIONARIO DE ECONOMÍA APLICADA

Política económica, economía mundial y estructura económica.
Miguel Ángel Galindo Martín (Universidad de Castilla-La Mancha)

DICCIONARIO DE TEORÍA ECONÓMICA

Luis Palma Martos (Universidad de Sevilla)

DICCIONARIO DE FINANZAS
Juan José Durán Herrera (Universidad Autónoma de Madrid)

DICCIONARIO DE CONTABILIDAD, AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

Araceli Mora Enguídanos (Universidad de Valencia)

DICCIONARIO DE ECONOMÍA SOCIAL

Inmaculada Carrasco Monteagudo (Universidad de Castilla-La Mancha)

DICCIONARIO DE ECONOMÍA PÚBLICA

Santiago Álvarez García (Universidad de Oviedo)

DICCIONARIO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y MARKETING

Miguel Ángel Sastre Castillo (Universidad Complutense de Madrid)

DICCIONARIO DE ESTADÍSTICA Y ECONOMETRÍA

Javier Martín Pliego (Universidad Rey Juan Carlos)
Esta obra ha sido publicada con una subvención de la Direccion General del
Libro, Archivos y Bibliotecas del Ministerio de Cultura, para su préstamo público
en Bibliotecas Públicas, de acuerdo con lo previsto en el artículo 37.2 de la Ley
de Propiedad Intelectual.

Diccionario de Economía y Empresa.

Director: Miguel Ángel Galindo Martín

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

© Miguel Ángel Sastre Castillo

© Ecobook - Editorial del Economista. 2009

Cristo, 3 - 28015 Madrid (España).
Tel.: 915 595 130 - Fax: 915 595 072
www.ecobook.com
Comité editorial.
Presidente: Luis Perdices de Blas.
Vocales: Juan Ramón Cuadrado Roura, Miguel Cuerdo Mir, Agueda Esteban,
Prósper Lamothe, Pablo Martín Aceña, Juan Mascareñas, Mª Ángeles
Montoro, Juan José Rubio.

© Diseño de portada y maquetación: Cristihan González Suárez

Imprime: Top Printer Plus, S.L.

ISBN Obra general: 978-84-96877-11-5

ISBN formato papel: 978-84-96877-25-2
ISBN formato PDF: 978-84-96877-29-0
Depósito legal: M-53903-2009

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del Copyright, bajo
las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución
de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
 DICCIONARIO
DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Y MARKETING

COORDINADOR
MIGUEL ÁNGEL SASTRE CASTILLO

FRANCIS BLASCO LÓPEZ FRANCISCO LÓPEZ SÁNCHEZ

IGNACIO DANVILA DEL VALLE VÍCTOR MANUEL MOLERO AYALA
Mª ISABEL DELGADO PIÑA Mª ÁNGELES MONTORO SÁNCHEZ
JOSÉ FERNÁNDEZ MENÉNDEZ MARTA ORTIZ DE URBINA CRIADO
MARTA FOSSAS OLALLA ANTONIO RODRÍGUEZ DUARTE
JESÚS GARCÍA DE MADARIAGA MIRANDA ANA MARÍA ROMERO MARTÍNEZ
Mª CONCEPCIÓN GARCÍA GÓMEZ ELENA VÁZQUEZ INCHAUSTI
LUIS GÓMEZ MARTÍNEZ
 Nota del coordinador

La obra que aquí se presenta recoge más de mil doscientos términos relativos a la
administración de empresas en su aspecto real, esto es, la actividad no financiera de
la empresa, que ya otro de los volúmenes de esta obra está dedicado a las finanzas.
De esta manera, el contenido versa sobre aspectos de la empresa en general,
como las teorías que explican el surgimiento y la razón de ser de las mismas, sobre
su organización y sobre las decisiones estratégicas que se adoptan en la misma.
Igualmente se han incorporado los términos más relevantes de los ámbitos no
financieros de la empresa: el marketing, las operaciones y los recursos humanos.
El volumen pretende ser de utilidad para su consulta tanto por parte de estu-
diantes como de profesionales, académicos o de la empresa, y en general, de todo
aquel que desee aproximarse al mundo de la dirección de empresas, para conocer
de manera precisa los conceptos que en este ámbito se manejan.
El trabajo ha sido realizado por un conjunto de profesores universitarios, que
han trabajado de manera colaborativa en función de su especialización, a partir
de cuatro equipos de trabajo, el equipo de estrategia, el equipo de marketing, el
equipo de operaciones y el equipo de recursos humanos, cuyas siglas al final de
cada término denotan la autoría. Mi especial agradecimiento a todos ellos porque
el resultado ha sido sin duda consecuencia de su trabajo y del deseo de difusión de
su conocimiento.

Miguel Ángel Sastre Castillo

Colaboradores

Grupo de Estrategia y teorías de la dirección (GE)

Mª Concepción García Gómez • Universidad Complutense de Madrid

Mª Ángeles Montoro Sánchez • Universidad Complutense de Madrid
Marta Ortiz de Urbina Criado • Universidad Rey Juan Carlos
Ana María Romero Martínez • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Marketing (GM)

Francis Blasco López • Universidad Complutense de Madrid

Jesús García de Madariaga Miranda • Universidad Complutense de Madrid
Francisco López Sánchez • ESIC Business Marketing School
Víctor Manuel Molero Ayala • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Operaciones y tecnología (GO)

José Fernández Menéndez • Universidad Complutense de Madrid

Marta Fossas Olalla • Universidad Complutense de Madrid
Antonio Rodríguez Duarte • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Recursos Humanos y organización (GRH)

Ignacio Danvila del Valle • Universidad Complutense de Madrid

Mª Isabel Delgado Piña • Universidad Complutense de Madrid
Luis Gómez Martínez • Universidad Complutense de Madrid
Elena Vázquez Inchausti • Universidad Complutense de Madrid

7

abanico salarial. Es la diferencia entre
el salario máximo y el mínimo de cada
escala salarial de una determinada orga-
nización. Su cálculo es interesante para
determinar las diferencias dentro del
mismo nivel jerárquico, para su compa-
ración con otras empresas del sector y
para observar mediante el análisis de
series históricas la evolución del mismo.
En términos generales, se observa una
clara tendencia hacia la reducción de
dichos abanicos, debido a que cada
vez más empresas adoptan prácticas de
recursos humanos de alto rendimiento
que, se relacionan negativamente con
los diferenciales de pago entre superio-
res y subordinados. Además, se puede
distinguir una segunda acepción: Aba-
nico salarial-oferta salarial: significa
9
Voces
A
la cantidad de componentes retributi-
vos y su variedad de opciones: desde
el sueldo-base hasta cualquier clase de
complemento dinerario o en especie,
incluidos los beneficios marginales. En
este sentido, pues, es sinónimo de la
composición del salario. (GRH)
absentismo laboral. Es la falta de asis-
tencia o ausencia de las personas a sus
puestos de trabajo sin comunicación
previa. El nivel de absentismo repercute
tanto en la eficacia como en la eficien-
cia de la organización. Por una parte, se
interrumpe el flujo de trabajo y pueden
posponerse decisiones importantes. Por
otra parte, se aumenta de forma consi-
derable la carga de trabajo del super-
visor y disminuye el nivel de calidad
de la producción. El índice habitual de
absentismo en las empresas está entre el
2% y el 4%. (GRH)
accionistas. El accionista es el pro-
pietario de una o varias acciones en
una empresa. La teoría financiera de la
empresa establece que el objetivo fun-
damental de la empresa es crear valor
para sus accionistas. Esto se consigue
mediante la maximización del valor de
los fondos propios de la empresa en el
mercado a largo plazo y se relaciona
con el concepto de beneficio económico
frente al tradicional beneficio contable.
(GE)
account manager. Véase: ejecutivo de
cuentas.
aceptabilidad. La aceptabilidad es uno
de los tres criterios —los otros dos son
adecuación y factibilidad— para eva-
luar y seleccionar estrategias de cara a
su implantación dentro de un enfoque
racional. La aceptabilidad valora las
consecuencias de elegir una determi-
nada estrategia en términos de resul-
tados, riesgo y reacción de los grupos
de interés (accionistas, trabajadores,
competidores, proveedores, consumi-
dores, administraciones públicas, etc.).
Los resultados se analizan mediante
la rentabilidad económica-financiera,
el análisis coste-beneficio y el análi-
sis de la creación de valor. El riesgo al
que debe enfrentarse una organización
cuando aplica una determinada estra-
tegia también constituye una medida
importante de su aceptabilidad. El riego
financiero derivado del posible fracaso
10
de la estrategia y las consiguientes
consecuencias en la empresa se puede
medir mediante proyecciones de ratios
financieras y mediante análisis de sen-
sibilidad. Por último, la reacción de los
grupos de interés —o riesgo político—
ante la implantación de una estrategia
también debe medirse en tanto que
puede hacer peligrar el éxito de dicha
estrategia. (GE)
actitud. Valoración (explícita o implí-
cita, consciente o inconsciente) que
un individuo hace de una marca y que
precede a la intención de compra. La
actitud se compone de tres elementos:
percepción, valoración e intención, y
puede ir de posiciones negativas a posi-
tivas pasando por posiciones neutras.
La actitud positiva hacia una marca
suele preceder a una intención positiva
de compra de esa marca; igualmente
una actitud negativa hacia una marca
suele provocar la no intención de com-
pra de la misma. (GM)
actividades de apoyo. Las activida-
des de apoyo son un tipo de actividad
de la cadena de valor de Porter que no
están relacionadas directamente con el
proceso productivo pero prestan ayuda
a las actividades primarias haciéndolas
más eficientes y facilitando el normal
funcionamiento de la empresa. Entre
éstas se incluye el aprovisionamiento de
recursos, el desarrollo de tecnología, la
gestión de recursos humanos y la infra-
estructura de la empresa. (GE)
actividades primarias. Las activida-
des primarias son un tipo de activida-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
des de la cadena de valor de Porter que
están directamente relacionadas con la
producción o distribución de un pro-
ducto o servicio. Pueden clasificarse en
cinco grandes grupos: logística interna,
producción, logística externa o distri-
bución, marketing y ventas y servicio
post-venta. (GE)
activos. Véase: recursos.
acto de conciliación. Es el requisito
previo para la tramitación de cualquier
procedimiento por despido ante el Juz-
gado de lo Social. Exceptuándose de
este requisito los procesos que exijan
la reclamación previa en vía adminis-
trativa. Afecta al trabajador que reciba
carta de despido alegando cualquier
causa y al trabajador despedido ver-
balmente, impidiéndole el acceso al
puesto de trabajo. En ambos casos, si
el trabajador no considera justificada
la acción empresarial, debe iniciar las
actuaciones de conciliación. Por tanto,
deberá entenderse como una reunión
entre las dos partes de un litigio ante el
juez con el fin de evitar la celebración
del juicio. Este acto no podrá admitirse
en los juicios en los que esté interesado
el Estado o las Administraciones Públi-
cas, los menores o incapacitados, los
juicios de responsabilidad civil contra
Jueces y Magistrados y en general, los
que se promuevan sobre materias no
susceptibles de transacción ni compro-
miso. (GRH)
acuerdo de cooperación. El acuerdo
de cooperación es un acuerdo entre dos
o más socios (empresas u otro tipo de
11
organizaciones), que uniendo o compar-
tiendo parte de sus recursos y capacida-
des, pero sin llegar a fusionarse, instau-
ran un cierto grado de interrelación para
realizar una o varias actividades que
contribuyan a incrementar sus ventajas
competitivas.
Los acuerdos de cooperación tienen
las siguientes características: no existe
una relación de subordinación entre las
organizaciones que cooperan pero sí
la consecución de un objetivo común,
existe interdependencia entre los socios
al tiempo que coordinación para lograr
los objetivos del acuerdo, se da una
cierta pérdida de autonomía en lo que se
refiere a las actividades del acuerdo, y
al ser una forma de organización inter-
media entre la jerarquía y el mercado,
se tienden a difuminar los límites de la
organización.
En el caso de acuerdos de cooperación
entre empresas, existen diferentes tipos
de razones para su constitución: eco-
nómicas, estratégicas, organizativas y
otras. Las razones económicas justifi-
can los acuerdos de cooperación por ser
la forma más eficiente de organizar la
actividad económica, reducir los cos-
tes de transacción, aprovechar mejor la
eficiencia de cada socio y lograr econo-
mías de escala y aprendizaje. Las razo-
nes estratégicas justifican los acuerdos
de cooperación por permitir a los socios
mejorar su posición competitiva obte-
niendo un tamaño adecuado para com-
petir en determinados sectores, crear
y explotar sinergias, reducir el riesgo y
la incertidumbre, acceder a recursos y
capacidades no disponibles, lograr fle-
xibilidad y especialización e influir en
la evolución de la industria. Las razones
organizativas justifican la cooperación
por la incapacidad de cualquier empresa
de disponer de todos los recursos nece-
sarios para su supervivencia. Final-
mente, los acuerdos de cooperación
también surgen por los incentivos de
los diferentes gobiernos para aumentar
la competitividad de sus empresas, el
acortamiento del ciclo de vida de algu-
nas tecnologías, y la creciente globali-
zación de muchos mercados.
Por otro lado, los acuerdos de coopera-
ción tienen los siguientes inconvenien-
tes: posible divergencia en los intere-
ses individuales de los socios, pérdida
de autonomía y control en la toma de
decisiones de las actividades objeto del
acuerdo, incremento de las necesidades
de coordinación lo que implica costes
en tiempo, dinero y complejidad organi-
zativa, y posible erosión de la posición
competitiva de la empresa al poder per-
der sus fuentes de ventaja competitiva
creando un nuevo competidor o fortale-
ciendo a uno existente.
Finalmente, los acuerdos pueden adop-
tar diferentes formas y su clasificación
depende de cual sea el criterio seguido:
número de socios, actividades impli-
cadas, relación entre socios, natura-
leza del acuerdo, etc. Las formas más
tradicionales de distinguirlos atienden
por un lado, a la naturaleza de la rela-
ción entre las actividades de los socios,
según la cual se pueden distinguir entre
acuerdos verticales, acuerdos horizon-
tales complementarios y acuerdos hori-
zontales competitivos; y por otro a la
forma que adopte el acuerdo, esto es,
acuerdos sin participación accionarial
12
(se gobiernan mediante contratos entre
los socios), acuerdos con participación
accionarial (los acuerdos se refuerzan
mediante la participación en el capital
social de los socios) y empresas conjun-
tas (cuando los socios crean una tercera
empresa para acometer las actividades
del acuerdo). (GE)
adquisiciones. La adquisición se pro-
duce cuando una organización desa-
rrolla sus recursos y competencias
absorbiendo a otra organización. La
adquisición de empresas consiste en una
operación de compra-venta de paquetes
de acciones entre dos empresas, conser-
vando la personalidad jurídica cada una
de ellas. Por tanto, tiene lugar cuando
una empresa mediante diversos proce-
dimientos, compra una parte del capital
social de otra empresa con la intención
de controlarla bien sea total o parcial-
mente en función del porcentaje de
capital social de la adquirida y la forma
en que estén distribuidos el resto de las
acciones entre los demás accionistas.
La compra de una empresa puede reali-
zarse mediante un contrato de compra-
venta convencional en el que se espe-
cifiquen las condiciones del mismo. De
entre las diferentes fórmulas financieras
que pueden emplearse, suelen ser bas-
tante frecuentes la compra mediante
apalancamiento financiero (leveraged
buy-out, LBO) y la oferta pública de
adquisición de acciones (OPA).
Las razones para las adquisiciones pue-
den agruparse en motivos de eficiencia
económica, motivos de poder de mer-
cado y otros motivos. Las adquisicio-
nes permiten lograr eficiencia ya que se
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
pueden reducir los costes de funciona-
miento a través del logro de economías
de escala y/o alcance por la integración
de los sistemas productivos, comercia-
les, financieros, de información o de
I+D complementarios de las empresas
lo que permite lograr sinergias; acce-
der a nuevos recursos y capacidades de
la otra empresa; obtener exenciones o
bonificaciones fiscales; y la sustitución
del equipo dirigente cuando el resultado
de su dirección genera una rentabili-
dad inferior al potencial de rentas que
la empresa puede alcanzar. Por otra
parte, las adquisiciones permiten tener
más poder de mercado reduciendo el
nivel de competencia en una industria,
especialmente cuando son de carác-
ter horizontal, y permitiendo superar
las barreras de entrada a una industria
(especialmente cuando ésta está en una
fase de madurez) o país. Otras razones
adiciones para la adquisiciones tienen
su origen en el cumplimiento de los
objetivos propios o individuales de los
directivos (satisfacción de su función de
utilidad individual) o por constituir una
respuesta a las tendencias (modas, etc.)
de la industria.
Las adquisiciones permiten a las empre-
sas un desarrollo o crecimiento más
rápido a través de cualquiera de las
direcciones del desarrollo (expansión,
diversificación, internacionalización),
entrando en el momento más adecuado
en la industria o país que se desee.
Por otro lado, las adquisiciones no
están exentas de inconvenientes. Estas
operaciones requieren de un proceso
de obtención de información y nego-
ciación con la empresa objetivo que no
13
siempre es fácil de conseguir y llevar a
cabo; pueden resultar más costosas que
otros métodos de crecimiento (como el
crecimiento interno o los acuerdos de
cooperación) salvo casos excepcionales
en que la empresa objetivo esté infra-
valorada en los mercados por una mala
gestión y tenga problemas económicos
y financieros; pueden aparecer proble-
mas relacionados con la integración
productiva, organizativa y cultural de
las empresas que suelen implicar nece-
sidades de ajuste estratégico, organi-
zativo y cultural; y por último, pueden
poner en peligro la libre competencia en
los mercados, por lo que están vigila-
das y limitadas por las administraciones
públicas nacionales e internacionales.
(GE)
agencia. Véase: teoría de la agencia.
agencia de colocación. Son empre-
sas privadas que, sin ánimo de lucro,
colaboran con el Instituto Nacional de
Empleo (INEM) en la política de colo-
cación. Tienen una doble finalidad,
ayudar a los trabajadores a encontrar
empleo y ayudar a los empleadores a la
contratación de los trabajadores apro-
piados. Los empresarios o trabajadores,
podrán optar entre acudir a las oficinas
públicas de empleo, o acudir a las agen-
cias privadas de colocación. El empre-
sario y/o el trabajador que acuda a este
organismo deberán abonar una remune-
ración por los servicios que se le preste.
Se consideraran servicios prestados la
oferta o presentación a los empleadores
de los trabajadores solicitados por los
mismos, siempre que dichos trabajado-
res se adecuen al perfil profesional de
los puestos de trabajo a cubrir existen-
tes en las empresas. (GRH)
agencia de publicidad. Empresa que se
encarga de la creación, realización y pla-
nificación de las campañas de publicidad
que encargan los anunciantes para publi-
citar sus productos y/o servicios. (GM)
agencia privada de colocación. Véase:
agencia de colocación.
ajuste estratégico. El ajuste estratégico
se consigue al identificar estrategias que
adecuen o acoplen los recursos y capa-
cidades de una empresa y su situación
interna con las características de su
entorno. Asimismo, se incluye la cohe-
rencia y la consistencia interna entre los
distintos niveles de la estrategia. Por
tanto, este ajuste se vincula con la for-
mulación de la estrategia. (GE)
ajuste externo. Se refiere al ajuste
realizado dentro de una organización
entre las diferentes políticas de recur-
sos humanos con la estrategia desarro-
llada. Este ajuste puede plantearse a
diferentes niveles: corporativo o glo-
bal, de negocios y de producción o de
planta. Dentro de la estrategia corpora-
tiva entendemos a aquellas estrategias
que constituyen modificaciones en el
campo de actividad de la empresa en
su conjunto y, por tanto, condicionan
la formulación de estrategias a nivel de
negocio o competitivas. (GRH)
ajuste interno. Se refiere al ajuste o
consistencia entre las diferentes políti-
14
cas de recursos humanos de la organi-
zación. Es decir, los resultados empre-
sariales dependerán del grado en que
las políticas de recursos humanos sean
coherentes entre sí y se apoyen mutua-
mente. Por tanto, este ajuste busca la
integración coherente de prácticas de
recursos humanos, y la manera en que
una práctica concreta refuerza la efica-
cia de otras. Esta consistencia puede ser
interpretada bajo tres supuestos dife-
rentes: la consistencia para el empleado
(las prácticas de recursos humanos que
afectan a las personas, tales como reclu-
tamiento, compensación o formación,
deben ser complementarias), la consis-
tencia entre empleados (los empleados
en situaciones similares deben recibir
igual tratamiento) y la consistencia
temporal (el tratamiento a los emplea-
dos deberá mantenerse a lo largo del
tiempo). (GRH)
algoritmo de lotificación. Técnica que
permite calcular el tamaño de los pedi-
dos a fabricar o solicitar, considerando
la demanda del artículo y los costes
derivados de la adquisición, emisión de
los pedidos, posesión y rotura de stock.
(GO)
algoritmo de lotificación Wagner-
Whitin. Técnica que calcula la canti-
dad de pedido que minimiza el coste de
inventario derivado del coste de emisión
y del coste de posesión. El cálculo se
realiza mediante una programación diná-
mica en la que se contemplan todas las
alternativas posibles en cuanto a la canti-
dad a solicitar para cubrir la demanda del
periodo de planificación. (GO)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
alianza estratégica. Véase: acuerdo de
cooperación.
alisado exponencial. Técnica matemá-
tica que se utiliza para la previsión de la
demanda. A partir de una serie temporal
de ventas se calcula un pronóstico con-
siderando todos los valores de la serie
dando mayor peso al dato más reciente
(constante de alisado: Ơ) y decreciendo
hacia el pasado el peso dado al resto de
los valores. (GO)
ambigüedad causal. La ambigüedad
causal se define como la dificultad para
identificar con precisión la causa o cau-
sas explicativas del éxito alcanzado
por las organizaciones. Esto se debe,
en parte, a la presencia de relacio-
nes complejas de interdependencia de
carácter organizativo entre diferentes
recursos y capacidades. En este sen-
tido, la interdependencia entre recursos
de diferente naturaleza y la compleji-
dad social de algunos de ellos, como
puede ser la existencia de una cultura
organizativa cooperativa, la existencia
de equipos directivos muy integrados
y cohesionados, con liderazgos que
aseguren la credibilidad, la confianza o
la reputación acumulada a lo largo de
la historia, dificultan notablemente la
tarea de identificar y replicar la base
de recursos y capacidades de diferente
naturaleza que conducen a obtener y
mantener una ventaja competitiva. De
este modo, la ambigüedad causal se
convierte en uno de los motivos princi-
pales que impiden o dificultan la imita-
ción por parte de los competidores, ya
que la empresa imitadora desconoce la
15
relación causa-efecto entre los recursos
y capacidades que posee o domina la
empresa a imitar y la ventaja competi-
tiva obtenida. (GE)
amenazas. Se consideran amenazas
aquellos factores que aumentan la
competencia y, por tanto, reducen la
posibilidad de obtener rentas superiores
a las normales por parte de las empresas
que actúan en mercados de competencia
imperfecta. Lo contrario son las oportu-
nidades. El origen del análisis de ame-
nazas y oportunidades se sitúa en los
estudios de Economía Industrial con el
modelo de estructura-conducta-resulta-
dos. A partir de estos estudios, se plan-
tea un modelo de análisis de la compe-
tencia en un sector industrial, el modelo
de las cinco fuerzas de Porter, en el que
se contemplan dos tipos de amenazas:
amenazas de ingreso o entrada y ame-
nazas de productos sustitutivos. (GE)
amenazas de ingreso/entrada. La
amenaza de entrada o ingreso de nue-
vos competidores será elevada cuanto
menores sean las barreras de entrada
a un sector y/o los nuevos entrantes
no anticipen la posibilidad de duras
represalias por parte de los competi-
dores existentes. La entrada de nuevos
competidores supone una amenaza para
las empresas de un sector ya que añade
capacidad productiva al sector, los nue-
vos competidores consiguen una deter-
minada cuota de mercado y, además,
pueden obtener ventajas competitivas
que reduzcan de manera considerable
los beneficios de las empresas estable-
cidas. (GE)
amenazas de productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos son bie-
nes o servicios diferentes que llevan a
cabo funciones idénticas o similares a
las del producto que ofrece una indus-
tria y que, por tanto, satisfacen las
mismas necesidades para los clientes.
La existencia de productos sustitutivos
supone una amenaza ya que limitan el
beneficio potencial del sector. De este
modo, cuanto más atractiva sea la rela-
ción calidad/precio de estos productos,
menor será el máximo de rentabilidad
del sector. Como consecuencia de esto,
el grado de atractivo de una industria
tiende a decrecer a medida que apare-
cen productos sustitutivos. (GE)
ampliación del puesto de trabajo.
Técnica de diseño de puestos que persi-
gue una mayor motivación mediante el
aumento del número de tareas del puesto
(ampliación horizontal) y/o el aumento
del control que tiene el empleado sobre
su trabajo (ampliación vertical). (GO)
amplitud del surtido. Número de
opciones existentes en una cartera de
productos con los que se responde a las
distintas necesidades identificadas en el
mercado. El término también se refiere
al número medio de productos que se
ofrece por sección dentro de un mismo
establecimiento comercial. (GM)
análisis DAFO (SWOT). El análisis
DAFO es un instrumento cualitativo
de análisis estratégico. Proporciona a
las empresas una visión global de cuál
es su situación para diseñar sus estrate-
gias, ya que sintetiza en una matriz todo
16
el análisis estratégico, tanto el interno
como el externo. De este modo, se pre-
sentan de forma conjunta las amenazas
y oportunidades que la empresa puede
encontrar en su entorno, así como sus
fortalezas y debilidades para enfrentarse
a él. La expresión DAFO es un acró-
nimo de las palabras Debilidades-Ame-
nazas-Fortalezas-Oportunidades, lo que
corresponde a la traducción del modelo
original SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats). (GE)
análisis de cartera. Estudio del
comportamiento en el mercado de los
diferentes productos que comercializa
la empresa. De esta forma se identi-
fican los que hacen importantes con-
tribuciones al resultado final, los que
constituyen una apuesta de futuro por
entender que satisfacen a un segmento
en crecimiento, los que generan mucho
coste y poco ingreso, los que represen-
tan una incógnita que será desvelada a
medida que evolucionen, etc. Para el
análisis de la cartera se pueden utilizar
distintos instrumentos, como la Matriz
del Boston Consulting Group o matriz
de crecimiento-cuota de mercado, y la
Matriz de McKinsey-General Electric,
entre otras. (GM)
análisis de grupos estratégicos. Véase:
grupos estratégicos.
análisis de la cadena de valor. Véase:
cadena de valor.
análisis de las cinco fuerzas. Véase:
modelo de las cinco fuerzas competi-
tivas.
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
análisis de los competidores.
Siguiendo el modelo de Porter, para
valorar el grado de atractivo de la
industria hay que analizar cinco fuer-
zas competitivas, que son las que deter-
minan la posibilidad de obtener rentas
superiores. Entre estas cinco fuerzas se
encuentra el análisis de los competido-
res, tanto actuales como potenciales.
(GE)
análisis de puestos de trabajo. Es el
proceso que investiga, describe, analiza
y descompone las diferentes funciones,
tareas y operaciones, así como las con-
diciones de trabajo y de otros elemen-
tos, que en su conjunto configuran una
actividad laboral concreta, es decir, un
puesto de trabajo. Por tanto, se trata de
un proceso de descripción y registro de
los fines, características de las tareas y
los cometidos de un puesto de trabajo
en un entorno organizativo dado, a fin
de determinar el perfil de habilidades,
experiencia, conocimientos y necesida-
des individuales. Con este objetivo se
recopila y organiza sistemáticamente
información relativa a los diferentes
puestos de trabajo, así como sus tareas,
cometidos y responsabilidades. El fin
de dicho análisis es facilitar las deci-
siones que conciernen a las prácticas
de reclutamiento, selección, formación,
desarrollo de carreras profesionales y
retribuciones. (GRH)
análisis de puntos fuertes y débiles
(essay). Este análisis es un método
narrativo de evaluación del desempeño.
Trata de sintetizar información rele-
vante destacando aquellos puntos más
17
favorables y desfavorables en la evalua-
ción del empleado. Sirve de apoyo a las
conclusiones obtenidas a través de otros
métodos, permite reforzar los aspec-
tos positivos del evaluado y sintetizar
aquéllos en los que es necesario que el
trabajador mejore. Este método debe
emplearse como complemento de otros
que aporten una información completa
de los empleados evaluados, evitando
evaluaciones confusas basadas en nive-
les ambiguos y poco claros. (GRH)
análisis de tareas, atributos y rendi-
miento. Es una técnica de análisis de
puestos que tiene entre sus objetivos
facilitar el ajuste entre los requisitos
que impone un puesto de trabajo y los
recursos o capacidades del trabajador
que lo desempeña. Fue desarrollado
para crear una taxonomía conductual
que relacione el mundo del trabajo con
el mundo de los atributos humanos.
Esta conexión se establece mediante
sistemas de clasificación de conductas y
rendimientos y para ello acude a cuatro
criterios: descripción de conductas que
se llevan a cabo en la ejecución de las
tareas; las conductas que se deben reali-
zar para alcanzar un determinado nivel
de rendimiento, habilidades necesarias
para realizar las tareas y características
de dichas tareas. A partir de estas cuatro
clasificaciones este análisis desarrolla
las tres taxonomías siguientes: taxo-
nomía de tareas (características de las
tareas y descripciones del tiempo uti-
lizado, la importancia y la dificultad),
taxonomía de rendimiento (conductas
requeridas para lograr un bajo o alto
rendimiento) y taxonomía de atributos
del trabajador (capacidades, habilida-
des, educación, experiencia y conoci-
mientos requeridos). (GRH)
análisis Dupont. Técnica de investiga-
ción dirigida a localizar las áreas res-
ponsables del desempeño financiero de
la empresa. Calcula el margen neto
de utilidades, que mide la rentabilidad
de la empresa en relación con las ven-
tas, y la rotación de activos totales, que
indica el grado de eficiencia de la utili-
zación de los activos de la empresa para
la generación de ventas. En el ámbito
productivo de la empresa, este análi-
sis se emplea para demostrar que una
pequeña reducción del inventario puede
reducir costes, aumentar ventas y redu-
cir inversiones. (GO)
análisis estratégico. El análisis estra-
tégico es una de las fases del proceso
de dirección estratégica. En esta fase
se pretende, en primer, lugar establecer
la orientación básica de la empresa, es
decir, definir la misión y los objetivos
de la misma y, en segundo lugar, ana-
lizar a la empresa y a su entorno con
la intención de detectar las fortalezas
y debilidades de la empresa y las ame-
nazas y oportunidades del entorno. Con
este análisis, la empresa puede realizar
un diagnóstico y una evaluación de la
situación en la que se encuentra que le
permita, posteriormente, plantear una
formulación estratégica más adaptada a
sus necesidades. Por lo tanto, dentro del
análisis estratégico se tienen que definir
la misión y los objetivos de la empresa,
se tiene que realizar un análisis externo
o del entorno para identificar las ame-
18
nazas y oportunidades y un análisis
interno para identificar el conjunto de
factores que constituyen las fortalezas y
debilidades de la empresa. (GE)
análisis funcional de puestos. Es
una tecnología que permite entender
y comprender un puesto de trabajo
teniendo en cuenta todo lo que se hace
en él y la persona que lo hace, tratando
de formalizar al máximo el vocabula-
rio, el procedimiento y la codificación
de los resultados. La unidad básica de
análisis debe ser la tarea pues mientras
que los puestos de trabajo están cons-
tantemente cambiando en su identidad y
en su composición, la tarea permanece.
El objetivo será generar proposiciones
descriptoras de tareas que contengan los
siguientes elementos: la acción o con-
ducta a realizar, el objeto de la acción
o conducta, la fuente de información,
la naturaleza de la información, la uti-
lización de instrumentos, máquinas o
equipos y el objetivo o resultado a con-
seguir. (GRH)
análisis PEST. El acrónimo de aná-
lisis PEST fue acuñado por Johnson y
Scholes para recoger las cuatro dimen-
siones consideradas en el análisis del
entorno general: político-legal, econó-
mica, sociocultural y tecnológica. De
esta forma, se define el entorno general
como un conjunto amplio de factores
económicos, político-legales, sociocul-
turales y tecnológicos que delimitan las
reglas del juego y el marco general en
el que las empresas se van a desenvol-
ver. Los factores económicos incluyen
las variables macroeconómicas de un
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
país (tipo de interés, tipo de cambio,
inflación, déficit público, saldo de la
balanza comercial, tasa de paro, etc.).
Los factores político-legales estable-
cen las reglas del juego en el que se
desenvuelven las empresas (políticas
monetarias, fiscales, regulación de los
mercados, empresa pública, etc.). Los
factores socioculturales incluyen pautas
culturales como el nivel educativo, las
variables demográficas y la distribución
de la renta. Finalmente, la tecnología es
un factor determinante de la capacidad
competitiva de la empresa; las tecno-
logías pueden ser básicas, claves, inci-
pientes, etc. (GE)
anclaje de la carrera. Patrones distinti-
vos de talentos y habilidades, motivos y
necesidades percibidas por uno mismo,
y actitudes y valores que orientan y
estabilizan la carrera de una persona
después de varios años de experiencia y
retroalimentación con el mundo real. Es
decir, son los pivotes alrededor de los
que gira la carrera de una persona. Son
todos los factores que uno debe tener en
cuenta a la hora de tomar una decisión
que afecta a su futuro profesional. Estos
anclajes, son a veces difíciles de prede-
cir y evoluciona a lo largo del tiempo.
Nos podemos referir a las competencias
técnicas o funcionales, las competen-
cias directivas, el grado de seguridad,
el nivel de creatividad y la autonomía
o independencia deseada a la hora de
trabajar. (GRH)
anunciante. Empresa que tiene la ini-
ciativa de estimular la demanda de sus
productos mediante la difusión de men-
19
sajes publicitarios a través de medios
de comunicación, para lo que, normal-
mente, recurre a una agencia de publici-
dad que diseña y planifica la campaña,
y a una central de medios que compra
los espacios publicitarios disponibles
en prensa, radio, televisión, exteriores,
webs, etc. (GM)
anuncio. Pieza publicitaria tradicional
que puede presentarse en diversos for-
matos: impreso, audio, o audio-visual.
Se suelen denominar en función del
medio de emisión utilizado como anun-
cio de televisión, anuncio de prensa,
anuncio de radio, etc. (GM)
aprendizaje organizativo. Es el pro-
ceso o habilidad consistente en crear,
adquirir, transferir e integrar conoci-
mientos, habilidades y actitudes, lo que
se traduce en cambios o mejoras de con-
ducta. Este cambio puede consistir en
una modificación de las reglas y proce-
dimientos existentes, una modificación
de los objetivos, políticas y normas, o
bien una modificación de los principios
y valores fundamentales de la organiza-
ción. Por lo tanto, el aprendizaje es una
acción, que toma el conocimiento (en
un sentido amplio) como input y genera
nuevo conocimiento. Se puede aplicar
a las personas, los equipos y las orga-
nizaciones. Requiere herramientas o
mecanismos que permitan convertir el
conocimiento de las personas y equipos
de la empresa en conocimiento colec-
tivo. (GRH)
apropiabilidad. La apropiabilidad se
refiere al grado de definición de los
derechos de propiedad sobre las rentas
generadas por los recursos y capacida-
des que son fuente de ventaja compe-
titiva. En el caso de los recursos tangi-
bles —activos físicos y financieros— y
ciertos recursos intangibles, como las
patentes o las marcas registradas, los
derechos de propiedad se identifican
con facilidad. Sin embargo, en otros
activos intangibles como los recursos
humanos, la cultura o la fidelidad de
los clientes, resulta muy difícil definir
dichos derechos. En el caso concreto de
los contratos de trabajo juega un papel
clave el poder de negociación de los
individuos que será mayor cuanto más
específico sea su trabajo y más visible
su aportación individual al éxito de la
empresa. (GE)
argumento de venta. Razonamientos
o enunciados persuasivos que los ven-
dedores de un producto y/o servicio
preparan cuando están planificando la
entrevista de venta con el objetivo de
utilizarlos ante los posibles comprado-
res. El conjunto de estos argumentos se
denomina “argumentario”. (GM)
arte final. Pieza definitiva de un anun-
cio tal como será difundido a través de
los medios, y realizado por el equipo
creativo de una agencia de publicidad.
(GM)
atributo (s). Característica de un pro-
ducto, tangible (forma, tamaño, color...)
o intangible (marca, imagen de empresa,
servicio...) que el comprador acepta, en
principio, como algo adecuado para
satisfacer sus necesidades. (GM)
20
atributos del producto. Factores que
permiten realizar una disección del pro-
ducto, de los elementos centrales a los
complementarios, para que, a la vista
tanto de los propios, como de los de la
competencia, se pueda elaborar la estra-
tegia del marketing que permita posi-
cionar el producto en el mercado de la
forma más favorable. Los principales
factores son: características organolép-
ticas (propiedades físicas, químicas y
técnicas del producto, que lo hacen apto
para determinadas funciones y usos),
calidad, precio, envase, diseño, forma
y tamaño, marca, nombres y expresio-
nes gráficas, servicio, imagen del pro-
ducto e imagen de la empresa. El valor
predictivo del atributo (VP), el valor
de confianza del atributo (VC), y el
hecho de que el atributo sea intrínseco o
extrínseco (I-E), poseen un gran poten-
cial teórico para explicar los efectos del
atributo en el proceso perceptivo de la
calidad. (GM)
atributos extrínsecos. Factores que
no forman parte del producto físico.
Son utilizados por el consumidor como
criterios de evaluación del producto
(aunque, en este caso, la evaluación
sea indirecta y basada en la inferencia).
También se conocen por señales de la
calidad. Los más relevantes son: precio,
nombre de marca, nombre del vende-
dor, volumen del presupuesto publicita-
rio, país de origen del producto, y nivel
de cobertura de la garantía. (GM)
atributos intrínsecos. Atributos que
no pueden ser cambiados o manipula-
dos experimentalmente sin modificar al
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
mismo tiempo las características físicas
del propio producto. (GM)
audiencia. Conjunto de personas
expuestas a un programa de radio o de
televisión, es decir, que escuchan un
programa de radio, o ven y escuchan
un programa de televisión. (GM)
audiencia útil. Parte de la audiencia de
un determinado soporte publicitario que
coincide con el perfil del público obje-
tivo que pretende alcanzarse con una
campaña. (GM)
audímetro. Aparato electrónico que se
conecta a la televisión de los telespecta-
dores en sus propios hogares para poder
grabar y enviar vía telefónica datos
sobre los programas de televisión a los
que se exponen los distintos miembros
del hogar. Estos datos ayudan a los pla-
nificadores a elegir las mejores franjas
horarias para programar los anuncios en
televisión. (GM)
auditoría de marketing. Examen al
que se somete la actividad de marketing
de una empresa con el fin de detectar
posibles deficiencias, debilidades o
errores con el fin de corregirlos. (GM)
auditoría de recursos humanos. Cons-
tituye un instrumento de análisis, eva-
luación y asesoramiento en todo lo refe-
rente a la función de recursos humanos.
Es una gestión objetiva, sistemática,
independiente e inductiva de la obser-
vación, análisis, evaluación y estableci-
miento de recomendaciones basadas en
una metodología y empleando técnicas
21
que permita relacionar los problemas
inducidos por el empleo del personal y
sus obligaciones bajo forma de costes y
riesgos. Se analizan las políticas de per-
sonal y se realizan sugerencias para su
mejora. Por tanto, pretende realizar una
revisión y control sobre la eficacia y la
eficiencia de la gestión de los recursos
humanos de la organización.
La auditoría de recursos humanos cons-
tituye una herramienta básica para la
dirección de la empresa, cuyo objetivo
no es solo controlar y cuantificar resul-
tados, sino que aporta líneas de actua-
ción futuras en materia de dirección
de recursos humanos. Todo ello ayuda
a mejorar la calidad de las decisiones
relacionadas con la gestión de las perso-
nas, dirige la inversión de dinero hacia
las intervenciones que tienen mayor
probabilidad de incidir en los resulta-
dos, y consolida la posición del depar-
tamento de recursos humanos a la hora
de competir por recursos, al demostrar
claramente sus contribuciones a la con-
secución de los objetivos estratégicos.
La auditoría de recursos humanos debe
cumplir dos funciones básicas: ser un
sistema de información directiva dando
a conocer la situación para facilitar el
desarrollo de los procesos de gestión
y/o desarrollo de los recursos humanos
y debe ser un sistema de control y eva-
luación de la aplicación de las políticas
y procesos establecidos.
La auditoría de recursos humanos
requiere la recogida y procesamiento de
gran cantidad de datos, cuyas fuentes
son muy variadas. Entre ellas, destacan
el sistema de información de recursos
humanos, el personal del departamento
de recursos humanos, los directivos de
línea y los empleados en general.
Existen diferentes enfoques en la audi-
toría de recursos humanos:
a) Enfoque legal: esta primera concep-
ción de la auditoría de recursos humanos
se basa en un planteamiento jurídico.
La auditoría consiste en “inventariar la
situación social de la empresa, teniendo
en cuenta las normas del derecho de
trabajo y verificando con regularidad la
relación con la reglamentación aplica-
ble”. Por tanto, se centra en la compro-
bación del cumplimiento de la norma-
tiva laboral vigente. Se deben verificar
si las políticas, prácticas y documentos
relativos a la contratación, retención,
disciplina o salidas de los trabajadores
son claras y cumplen la legalidad. Estas
prácticas deberían: ofrecer igualdad de
oportunidades, respectar los niveles
salariales mínimos y apoyar a los traba-
jadores discapacitados.
Las funciones básicas de este tipo de
auditoría son: examinar si la empresa
cumple todas las obligaciones sociales,
estudiar las relaciones de los empleados
con la empresa a través de los estatu-
tos jurídicos y verificar si la empresa
cumple sus obligaciones financieras e
informativas.
b) El enfoque de la auditoría de funcio-
namiento: este enfoque trata de obser-
var si los procedimientos aplicados son
los adecuados y funcionan correcta-
mente; es decir, si existe una adecua-
ción entre objetivos y procedimientos
y si se ha conseguido incurriendo en el
menor coste. La función de este nivel
de la auditoría de recursos humanos
se resume en estudiar y analizar cada
22
una de las tareas concretas de dirección
de recursos humanos incidiendo en la
detección de las medidas planificadas,
la forma en que han sido implantadas y
los resultados obtenidos. Será necesario
realizar una enumeración de las distin-
tas áreas a estudiar y, a continuación,
elaborar una lista de indicadores que
servirán para analizar cada una de ellas.
Dichos indicadores podrán ser de tipo
cuantitativo o cualitativo.
c) El enfoque de la auditoría estratégica:
surge con el fin de determinar si la fun-
ción de recursos humanos se constituye
como fuente de ventaja competitiva de
la empresa. La auditoría estratégica es
la evaluación de la adecuación de las
políticas y prácticas de recursos huma-
nos en el apoyo a la estrategia general
de la empresa. Permite asegurar que los
programas de recursos humanos sean
acordes con los objetivos a largo plazo
de la empresa. De esta manera, la fun-
ción de recursos humanos se constituye
como fuente de ventaja competitiva.
(GRH)
auto-empleo. Término referido a la
creación del propio puesto de trabajo
a partir del desarrollo de una iniciativa
empresarial, ya sea como autónomo o
bajo alguna forma jurídica de empresa
(sociedad anónima, sociedad de respon-
sabilidad limitada, sociedad coopera-
tiva de trabajo asociado,…). Además,
el autoempleo asociado e individual
es la forma a través de la cual muchos
emprendedores desarrollan actividad
económica de manera autogestionaria
y manteniendo la propiedad o copro-
piedad de la unidad de negocio. El
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
autoempleo asociado hace referencia
al cooperativismo; el autoempleo indi-
vidual abarca tanto al empresario autó-
nomo que emplea personal por cuenta
ajena como al trabajador autónomo
autosuficiente en el marco de su nego-
cio. (GRH)
auto-evaluación. Evaluación de uno
mismo durante el proceso de planifi-
cación de la carrera profesional o de
evaluación del rendimiento. Sistema
de evaluación del rendimiento en el que
los trabajadores se evalúan a si mismos.
Con frecuencia, una herramienta efec-
tiva en los programas que se centran
en el auto-perfeccionamiento, el creci-
miento personal y el compromiso con
los objetivos. La auto-evaluación está
sujeta a sesgos y distorsiones sistemá-
ticas cuando se utiliza con fines de eva-
luación. Es un proceso permanente de
verificación, diagnóstico, exploración,
análisis, acción y realimentación que se
realiza, con el fin de identificar las for-
talezas y debilidades, las oportunidades
y amenazas, buscando el mejoramiento
continuo que garantice altos niveles de
calidad en la prestación de sus servi-
cios. (GRH)
23
auto-gestión. Es la gestión directa
de cualquier asociación por parte de
sus propios integrantes, sin injeren-
cia externa o jerárquica. En que rige
el principio de participación activa y
control democrático. El concepto está
principalmente enfocado al aspecto
económico como modelo económico
político en el que los trabajadores par-
ticipan directamente en la dirección de
las empresas., pudiéndose extender su
uso a otros ámbitos relacionados con el
autogobierno.
Busca promover la creatividad y coope-
ración como principios. Su origen con-
ceptual indica que las tareas que son
sencillas de hacer, conviene que las
hagan las personas directamente afecta-
das. (GRH)
autoservicio. Formato de estableci-
miento comercial caracterizado porque
es el propio cliente el que se sirve a sí
mismo el producto. Este tipo de estable-
cimientos no dispone de dependientes,
sino sólo de personas encargadas de la
caja para cobrar los productos compra-
dos por el cliente antes de abandonar el
establecimiento. (GM)
B
B2B (Business To Business). Comer-
cio electrónico entre empresas a través
de Internet. Implica la presentación de
propuestas, negociación de precios,
cierre de ventas y otras operaciones, en
tiempo real. Supone la utilización de
redes de compraventa B2B, sitios de
subasta, bolsas spot, catálogos en línea
de productos, sitios de trueque y otros
recursos en línea para llegar a nuevos
clientes, atender más eficazmente a los
actuales, logrando eficiencias de compra
y mejores precios. (GO, GM)
B2C (Business to Consumer). Inter-
cambio de bienes y servicios a través
de Internet o de otras redes de comuni-
caciones entre empresas y sus clientes
24
finales. Agiliza y minimiza los costes,
ofreciendo productos de forma más
rápida y económica. (GO)
backflushing. Simplificación del sis-
tema contable mediante la eliminación
de la acumulación y transferencia de
costes a medida que los productos se
mueven a lo largo del proceso produc-
tivo. Por tanto, registra los materiales
consumidos al ingresar el producto ter-
minado en el inventario. (GO)
backorder (pedido pendiente). Situa-
ción en la que no hay unidades dispo-
nibles para satisfacer la demanda de un
cliente, y éste espera a que la empresa
disponga de tales unidades. (GO)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
baja por enfermedad. Es la situación
de un trabajador cuando por causa de
una enfermedad común está temporal-
mente incapacitado para trabajar y pre-
cisa asistencia sanitaria por parte de la
Seguridad Social o entidades colabora-
doras. Los trabajadores durante la inca-
pacidad temporal tienen derecho a per-
cibir un subsidio económico, para poder
paliar la ausencia de salarios derivada
de la imposibilidad de trabajar.
Las causas que pueden provocar esta
incapacidad son: enfermedad común
o profesional, accidente sea o no de
trabajo y periodos de observación por
enfermedad profesional en los que se
prescribe la baja del trabajo.
Las personas que tienen derecho a esta
prestación son aquellas que cumplen los
siguientes requisitos: estar afiliadas y en
alta en la Seguridad Social en la fecha
del hecho causante y tener cubierto el
período mínimo de cotización que fija
la Ley exigido en caso de enfermedad
común. Si la incapacidad es por acci-
dente de trabajo no hay periodo mínimo
exigible. (GRH)
baja voluntaria. Es una de las formas
de extinción del contrato de trabajo
que une a la empresa con el trabajador.
Se denomina dimisión del trabajador.
Consiste en que el propio trabajador
decide finalizar su relación laboral con
la empresa sin alegar ningún motivo.
En estos casos tiene que avisar a la
empresa mediante un escrito de dimi-
sión. En estos casos el trabajador no
tendrá derecho a solicitar las presta-
ciones por desempleo de la Seguridad
Social ni a una indemnización por parte
25
de la empresa. La relación laboral fina-
lizará con la firma del finiquito con el
que la empresa salda sus deudas con el
trabajador pagándole las cantidades a
deber en concepto de los días trabajados
en ese mes y la parte correspondiente de
las vacaciones y pagas extraordinarias.
(GRH)
barreras. Las barreras son factores
o variables que dificultan o impiden
algo. Dentro del ámbito de la dirección
de empresas se puede distinguir entre
barreras de entrada, barreras de imita-
ción, barreras de movilidad y barreras
de salida. (GE)
barreras de entrada. Las barreras de
entrada son uno de los principales fac-
tores que determinan el potencial para
obtener beneficios de una industria.
Reducen la entrada de nuevas empre-
sas por debajo de lo que sería necesario
para eliminar los beneficios extraor-
dinarios de las empresas instaladas.
Por tanto, la existencia de barreras de
entrada es necesaria para que una indus-
tria mantenga su atractivo a lo largo
del tiempo. Las principales barreras
de entrada a una industria son las eco-
nomías de escala y de alcance, otras
desventajas en costes diferentes de las
economías de escala, la diferenciación
de producto, las necesidades de capital,
los costes de cambio de proveedor, el
acceso a los canales de distribución y
la política gubernamental (subvencio-
nes, licencias, etc.). Se pueden agrupar
en barreras de entrada absolutas —que
son imposibles de superar, salvo en
casos excepcionales (por ejemplo con-
cesiones administrativas)— y barreras
de entrada relativas —que pueden ser
superables, aunque presenten diferentes
niveles de dificultad. (GE)
barreras de imitación. Las barreras a
la imitación son variables que protegen
la ventaja competitiva de una empresa
impidiendo que sus competidores pue-
dan reproducirla. Como barreras a la
imitación cabe citar entre otros la ambi-
güedad causal, las patentes, las marcas,
la experiencia acumulada, la posesión
de activos únicos, la cultura o las con-
cesiones administrativas. (GE)
barreras de movilidad. Las barreras de
movilidad son variables que dificultan o
impiden a las empresas moverse de un
segmento a otro dentro de una misma
industria. Estas barreras protegen el
grado de competencia existente en cada
segmento manteniendo de este modo
el grado de competencia que hay en la
industria. El análisis de las barreras de
movilidad también es importante entre
diferentes grupos estratégicos. En este
caso son variables que dificultan el que
una empresa perteneciente a un grupo
estratégico pueda pasar a otro. (GE)
barreras de salida. Las barreras de
salida son factores que dificultan o
impiden a las empresas abandonar una
industria, incluso aunque éstas estén
obteniendo malos resultados. De esta
forma, las empresas se ven presionadas
para sobrevivir en la industria lo que
aumenta la intensidad de la competen-
cia. Las principales barreras de salida
son los activos especializados, los cos-
26
tes fijos de salida, las interrelaciones
estratégicas, las barreras emocionales
y las restricciones sociales y guberna-
mentales. (GE)
bartering. Trueque o intercambio
entre un medio de comunicación y una
empresa, consiguiendo inserciones
publicitarias de sus productos a cambio
de unidades del mismo para el medio.
Se utiliza especialmente entre medios
audiovisuales (televisión y radio) y
empresas productoras: éstas asumen los
costes de producción de un programa
donde se incluyen contenidos publicita-
rios, y el medio, por su parte, cede un
espacio de “ocupación de antena” bene-
ficiándose de un programa que no ha
tenido que producir y en cuyos interme-
dios puede incluir publicidad de otras
marcas. (GM)
base de datos relacional. Base de datos
preparada para registrar gran cantidad
de características de los clientes con
el fin de poder establecer una relación
duradera con ellos cuyo conocimiento
permite dirigirse a ellos de forma opor-
tuna y adecuada. (GM)
Bedaux, sistema. El sistema o plan de
Bedaux, fue presentado en 1916 por
Charles Bedaux consiste en un sistema
de incentivos por el cual el salario se
calcula a partir de un sistema de pun-
tos. El establecimiento de este singular
sistema de primas, basado en un deter-
minado valor por un cálculo de puntos,
establece una base de partida con el sis-
tema sexagesimal de cronometraje. Con
un desarrollo complejo pero muy efec-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
tivo es utilizado por muchas empresas.
Como siempre es de vital importancia
vigilar en la concesión del estándar de
trabajo el apartado de suplementos, ya
que al final estos suplementos mal apli-
cados pueden desembocar en despilfa-
rros en la rentabilidad de la productivi-
dad. (GRH)
bellow the line (comunicación). Véase:
comunicación below the line.
benchmarking. Un proceso sistemático
y continuo para evaluar los productos,
los servicios y los procesos de trabajo
de aquellas organizaciones que realizan
las mejores prácticas, con el propósito
de incorporar mejoras en la empresa. El
benchmarking puede ser interno (iden-
tificación de los estándares internos de
la organización), competitivo (identi-
ficación de los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores
directos), o genérico (identificación de
los productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que no son
competidores directos). (GO)
beneficio contable. El beneficio con-
table se define como la diferencia entre
ingresos y gastos de un período. El
EBITDA o resultado bruto de explota-
ción proporciona una medida del bene-
ficio contable al nivel más básico de las
operaciones de la empresa (ingresos por
ventas menos costes de las actividades
operativas, sin incluir amortizaciones).
El BAIT (beneficio antes de intereses
e impuestos) se obtiene restando al
EBITDA las amortizaciones. Si se res-
tan los costes financieros derivados de
27
la deuda se obtiene el BAT (beneficio
antes de impuestos). Por último, el BN
(beneficio neto) se obtiene restando los
impuestos. (GE)
beneficio económico. El beneficio
económico o beneficio extraordinario
se define como la diferencia entre el
valor económico o de mercado de los
fondos propios entre dos períodos. Se
diferencia del beneficio contable en que
considera los costes de todos los fac-
tores productivos, incluyendo el coste
de los capitales propios. Los accionis-
tas deciden invertir si la rentabilidad
que esperan obtener es al menos igual
a la que obtendrían de la mejor opción
alternativa con un riesgo comparable.
La medida más aceptada para medir el
beneficio económico es el EVA (Econo-
mic Value Added). (GE)
beneficios sociales. Consiste en el
uso y disfrute de los mismos es igual
para todos los trabajadores de la
empresa, sin discriminación alguna
por el puesto, nivel o “status” del tra-
bajador. Se inscriben en la denomi-
nada “política social” de la empresa,
nacida del deber general de protección
del empresario, y perfectamente dife-
renciada de la “política retributiva o
salarial”. Entre estos beneficios socia-
les, podemos citar: becas para hijos de
empleados, incluyendo cualquier tipo
de ayuda para estudios; club social de
la empresa; comedores y cafetería o
cheques-restaurante; ayudas extraor-
dinarias en forma de créditos no rein-
tegrables ante circunstancias también
extraordinarias; etc. (GRH)
bienes. Productos generalmente tangi-
bles susceptibles de valoración econó-
mica y monetaria. (GM)
bienes complementarios. Bienes con
funciones que se complementan para
lograr el uso y satisfacción del consu-
midor. Debido a esta relación, cuando
baja la demanda de uno (por ejemplo,
porque aumenta su precio), en general,
disminuye la demanda del otro. (GM,
GE)
bienes de consumo. Productos que el
cliente adquiere para su consumo per-
sonal. (GM)
bienes de consumo duraderos. Pro-
ductos que se adquieren para ser usados
durante un largo periodo de tiempo que,
con carácter general, suele superar el
año. (GM)
bienes de consumo no duraderos. Pro-
ductos que se adquieren para ser usados
durante un periodo corto de tiempo ya
sea por su carácter perecedero (Véase:
productos perecederos) como por su
alta frecuencia de uso. La duración de
estos productos suele ser de menos de
un año. (GM)
bienes de conveniencia. Productos que
suelen adquirirse con frecuencia, de
inmediato y con un mínimo esfuerzo
de comparación y compra, ya que se
adquieren o utilizan de forma regular y
frecuente. (GM)
bienes de especialidad o preferencia.
Productos con características únicas, o
28
identificación de marca, por los que los
consumidores están dispuestos a rea-
lizar un esfuerzo de compra especial.
(GM)
bienes no buscados. Productos de con-
sumo que el consumidor no conoce, o
que conoce, pero que no piensa com-
prar. (GM)
bienes sutitutivos. Un bien se consi-
dera sustitutivo de otro cuando puede
ser consumido o usado en lugar de otro
en alguno de sus posibles usos (por
ejemplo la margarina y la mantequilla;
el petróleo y el gas natural, etc.). (GM)
bloquear o paralizar un proceso. Un
proceso es bloqueado cuando se para
la producción debido a que el área de
almacenaje está completa. Este bloqueo
trata de evitar la aparición de un cuello
de botella al dejar de producir hasta que
vuelva a ser necesario el artículo. (GO)
binomio producto-mercado. Ele-
mento que se utiliza en la planificación
de marketing consistente en identificar
de forma precisa el producto o servicio
que se va a comercializar, y el público
objetivo al que se va a dirigir, de tal
forma que el producto se pueda adap-
tar al máximo a su posible comprador.
(GM)
brand manager. También denomi-
nado “jefe de marca”, es el ejecutivo
encargado de la planificación y actua-
ción de marketing de una determinada
marca comercializada por una empresa.
Cuando la marca da nombre a gran
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
una cantidad de productos, la empresa
se organiza habitualmente en “product
managers”. (GM)
briefing. Documento de trabajo que
recoge la información fundamental
que transmite un anunciante a su agen-
cia de publicidad para que desarrolle
una campaña. Incluye datos básicos de
los productos, del público objetivo, y
de la empresa. También explicita los
objetivos de la campaña, condiciones
de la misma, y cualquier otro elemento
que se considere fundamental. (GM)
broadbanding. Es una estructura de
banda ancha de pago salarial, el número
de categorías salariales se consolidan
en un menor número, pero más amplio,
con un tope máximo y mínimo por
banda. Las bandas de pago para cada
categoría son mucho más amplias y se
da un menor solapamiento con otras
categorías. Las organizaciones emplean
este sistema con el objetivo de reducir
29
los niveles jerárquicos y la toma de
decisiones junto al lugar en el que sur-
gen las necesidades y donde se encuen-
tra el conocimiento. En estos casos, es
más fácil realizar aumentos salariales
y mejorar las perspectivas de carreras
profesionales, sin recurrir a la promo-
ción. Se fomenta el desarrollo de habili-
dades por parte del empleado. En gene-
ral, los empleados lo suelen ver como
mayores oportunidades de percibir más
ingresos sin ser necesario un cambio de
categoría. (GRH)
business to business marketing. Plani-
ficación y actuación de marketing que
se pone en marcha cuando el cliente es
otra empresa o conjunto de empresas.
(GM)
buzoneo. Técnica de marketing directo
consistente en introducir material
publicitario impreso en los buzones de
correo de los hogares de los consumi-
dores. (GM)
C
cadena de valor. La cadena de valor
de Porter es un instrumento de análi-
sis interno de la empresa. Se basa en la
desagregación de la empresa en las acti-
vidades básicas necesarias para vender
un producto o servicio con el objetivo
de identificar las fuentes de ventajas
competitivas. Se distingue entre activi-
dades primarias y actividades de apoyo
o secundarias. Las actividades prima-
rias conforman la creación física del
producto, las actividades relacionadas
con su venta y la asistencia post-venta.
Éstas incluyen: logística interna, opera-
ciones o producción, logística externa
o distribución, marketing y ventas y
servicio post-venta. Las actividades de
apoyo sirven de soporte a las activida-
30
des primarias e incluyen: infraestruc-
tura de la empresa, dirección y adminis-
tración de recursos humanos, desarrollo
de tecnología y aprovisionamiento. La
ventaja competitiva también se puede
encontrar en las interrelaciones de la
cadena de valor o eslabones. Se distin-
gue entre eslabones horizontales o den-
tro de la cadena de valor de la empresa
y eslabones verticales o interrelaciones
con proveedores o clientes. La ventaja
competitiva a través de los eslabones se
consigue mediante dos criterios: opti-
mización (significa que la mejor reali-
zación de una actividad puede permitir
reducir costes en la ejecución de otras
actividades) y coordinación (supone
que la ventaja se da por alcanzar un alto
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
grado de coordinación entre actividades
lo que hace que ambas se desarrollen de
forma más eficiente). (GE)
calendario laboral. Anualmente la
empresa, tras consulta y previo informe
de los representantes de los trabajado-
res, elaborará un calendario laboral que
comprenderá el horario de trabajo y la
distribución anual de los días de trabajo,
festivos, descansos semanales o entre
jornadas, y otros días inhábiles, teniendo
en cuenta, la jornada máxima legal o, en
su caso, la pactada. El calendario estará
de acuerdo con la regulación que anual-
mente efectúa el Ministerio de Trabajo
y Asuntos Sociales de los días inhábi-
les a efectos laborales, retribuidos y no
recuperables y los establecidos por cada
Comunidad Autónoma, y Ayuntamien-
tos correspondientes, siendo 14 días la
totalidad de éstos. El calendario deberá
exponerse en sitio visible en cada cen-
tro de trabajo. (GRH)
calidad. Atributo de un producto que
no se refiere simplemente al nivel de
operatividad de sus principales carac-
terísticas, sino fundamentalmente a su
capacidad para satisfacer una necesidad
o exigencia del consumidor. (GM)
calidad de conformidad. Grado en el
que el diseño del producto o servicio
cumple las especificaciones marcadas.
(GO)
calidad de producto. Características
de un producto o servicio que confieren
su capacidad para satisfacer necesida-
des declaradas o implícitas de los clien-
31
tes. Incluye la durabilidad general del
producto, su confiabilidad, precisión,
facilidad de operación, y otros atributos
valiosos. (GM)
calidad del servicio. Grado en el que
las características del producto o servi-
cio entregado coinciden con las carac-
terísticas solicitadas o esperadas por el
cliente. (GO)
calidad en la fuente. Hace referencia
a la detección de cualquier anomalía,
desviación o fallo en el momento de su
aparición, en contraposición a su detec-
ción al final del proceso productivo.
(GO)
calidad funcional. Valoración de los
elementos que componen el núcleo en
razón de unos estándares que deben
apreciar o medir las cualidades de un
producto, y que permiten su compara-
ción con la competencia (GM).
calidad objetiva. Características obje-
tivas y verificables de los productos en
los aspectos propios que lo configuran.
(GM)
calidad percibida. Apreciación del
consumidor sobre la superioridad de un
producto. Es el factor más influyente en
la valoración de la calidad. (GM)
calidad subjetiva. Valoración realizada
por el consumidor en función de crite-
rios propios. (GM)
calidad técnica. Calidad física que se
tiende a medir y normalizar. Para faci-
litar los intercambios de bienes y ser-
vicios entre países se necesita, además
de una estrecha cooperación intelectual,
científica, técnica y económica, unas
normas de homologación como las ISO
(Organización Internacional de Norma-
lización). (GM)
calidad total. Implica la coinciden-
cia de las características solicitadas
por el cliente, las características dise-
ñadas plasmadas en un proyecto, las
características del producto fabricado
y las características del producto entre-
gado. Actualmente, este concepto se
ha ampliado con la idea de entregar al
cliente lo que ha solicitado, e incluso,
algo más. (GO)
call center. Centro de atención de lla-
madas (o “call center” en su acepción
anglosajona) es un área donde personas
especialmente entrenadas (llamados
“teleoperadores”) realizan llamadas
(“llamadas salientes” o en inglés, out-
bound) o reciben llamadas (“llamadas
entrantes” o inbound en inglés) desde
y/o hacia clientes (externos o internos),
socios comerciales, compañías asocia-
das u otros. Estas llamadas pueden tener
diversos fines: venta directa, promo-
ción, gestión de cobros o información,
entre otros. (GM)
cambio de ingeniería. Cambio reali-
zado sobre el diseño del producto o de
su proceso de fabricación. El momento
en el que ejecutar dicho cambio puede
depender del nivel de inventario exis-
tente. (GO)
32
cambio estratégico y organizativo.
El cambio estratégico se define como
la adopción de una nueva estrategia
por parte de la empresa. Ahora bien, la
implantación en la empresa del cambio
estratégico produce desajustes que afec-
tan negativamente al funcionamiento
de la organización. Ante esto, se hace
necesario llevar a cabo un conjunto
de modificaciones para restablecer el
ajuste entre la estrategia y los elemen-
tos organizativos. Estas modificaciones
reciben el nombre de cambio organiza-
tivo. Por tanto, todo proceso de cambio
estratégico suele conllevar un proceso
de cambio organizativo. En el proceso
de cambio juegan un papel clave los
agentes del cambio que son aquellas
personas, normalmente la dirección,
que se encargan de identificar la nece-
sidad del cambio y de iniciar y gestio-
nar el proceso de cambio. Una de las
principales amenazas es la resistencia al
cambio. Se debe de tratar de controlar
fundamentalmente mediante la trans-
parencia en la información, la comuni-
cación, la participación y compromiso
de todos en el cambio, un sistema de
incentivos adecuados y una difusión e
implantación rápida del cambio. (GE)
camino crítico. Término relacio-
nado con la planificación de proyec-
tos mediante técnicas de grafos. Es el
conjunto de actividades desde el inicio
de un proyecto hasta su finalización,
que conforma el camino de mayor
duración. Este camino determina la dura-
ción mínima del proyecto. Además las
actividades que forman dicho camino
son denominadas actividades críticas,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
siendo aquéllas en las que un cambio
en su duración afecta a la duración del
proyecto. (GO)
campaña de comunicación. Conjunto
de acciones que se conciben, planifican
y desarrollan para estimular la demanda
utilizando cuantos medios, herramien-
tas e instrumentos tiene una empresa a
su alcance en la variable de “comunica-
ción” del marketing-mix. (GM)
campaña de publicidad. Conjunto de
mensajes publicitarios organizados y
planificados para alcanzar un determi-
nado objetivo. Debe tener sus objetivos
formalmente definidos y cuantificados
en términos de cifra de ventas, y dentro
de los presupuestos asignados a la fun-
ción de comunicación. (GM)
canal de distribución. Conjunto de
organizaciones interdependientes que
ayudan a hacer que un producto o ser-
vicio esté disponible para su uso o
consumo por el consumidor final o por
otras empresas. (GM)
canal de distribución corto. Número
de intermediarios muy reducido ten-
diendo habitualmente los fabricantes en
este caso a utilizar un solo intermediario
para llegar al consumidor final. (GM)
canal de distribución largo. Número
de intermediarios distintos máximo
posible. Un claro ejemplo es el mercado
de la alimentación de productos perece-
deros, donde existen muchos eslabones
entre el agricultor y el consumidor final.
(GM)
33
canibalización. Efecto que se pro-
duce cuando una empresa pone en el
mercado un producto que satisface la
misma necesidad del mismo segmento
de mercado que otro ya existente en su
propia cartera, dando lugar con ello a
una desviación de la demanda de uno a
otro, hasta llegar a hacerlo desaparecer.
(GM)
cantidad de pedido constante. Sistema
de gestión de inventario en el que el
tamaño del pedido permanece constante
a lo largo del periodo de planificación.
Este sistema requiere un control conti-
nuo del nivel de inventario para detec-
tar el momento en el que se alcanza el
punto de reorden (ROP). (GO)
cantidad de pedido periódico. Sis-
tema de gestión de inventario en el que
el periodo entre pedidos permanece
constante a lo largo del horizonte de
planificación. Este sistema requiere una
revisión del inventario cuando llegue
el momento de solicitar el pedido, para
así calcular el tamaño del pedido como
diferencia del inventario objetivo y el
nivel de inventario en ese momento.
(GO)
cantidad económica de pedido (EOQ).
Tamaño del pedido que optimiza (mini-
miza) los costes totales de inventario, es
decir, la suma de los costes de adquisi-
ción, los costes de emisión y los costes
de posesión. En ausencia de descuentos
por volumen, la cantidad económica de
pedido minimiza los costes totales de
inventario igualando los costes de emi-
sión y los costes de posesión. (GO)
capacidad (es). Aptitud para desarro-
llar un trabajo. Cualidad, competencia,
facultad o atributo físico o intelectual,
amplio, innato o aprendido que permite
que una persona realice una tarea de
tipo mental o físico. En gestión de los
recursos humanos, a menudo se identi-
fica con habilidad. Las habilidades son
aptitudes relacionadas con tareas espe-
cíficas. Las capacidades y habilidades
son esenciales para el análisis de pues-
tos, ya que los directivos deben inten-
tar que las capacidades y habilidades
de cada empleado sean compatibles
con el puesto que desempeña. La teo-
ría de recursos y capacidades define las
capacidades como las combinaciones
de conocimiento tácito, habilidades y
recursos que una empresa acumula a lo
largo del tiempo. Las capacidades son
siempre intangibles y están construidas
a través de los recursos bien físicos o
no físicos. Por tanto, se puede consi-
derar a las capacidades como las habi-
lidades colectivas de la organización
o como competencias de la empresa.
(GRH)
capacidad de las instalaciones. Canti-
dad máxima de bienes o servicios que
puede obtenerse en una unidad produc-
tiva en condiciones normales de funcio-
namiento durante un periodo de tiempo
determinado. (GO)
capacidad del proceso. Un proceso se
denomina capaz cuando genera produc-
tos que están entre los límites objetivo,
tanto máximo como mínimo, marcados
por la empresa. (GO)
34
capacidades estratégicas. Las capaci-
dades estratégicas conllevan la combina-
ción y coordinación de recursos indi-
viduales y pautas organizativas para
desarrollar una determinada actividad
en la empresa. Por tanto, son compe-
tencias o habilidades colectivas de la
organización con una clara connotación
dinámica. Cabe distinguir entre capaci-
dades estratégicas funcionales y cultu-
rales. Las funcionales están orientadas
a la resolución de problemas técnicos
o de gestión concretos. Las culturales
se relacionan con la actitud y los valo-
res de las personas que trabajan en la
empresa, como la capacidad para traba-
jar en equipo o innovar.
Una capacidad se considera estratégica
cuando permite a la empresa crear y
mantener una ventaja competitiva y
apropiarse de las rentas generadas. Para
crear una ventaja competitiva las capa-
cidades tienen que ser escasas (cuando
no están a disposición de todos los com-
petidores en un sector industrial) y rele-
vantes (están relacionadas con alguno de
los factores clave de éxito en la indus-
tria en que se utilizan). Para mantener
una ventaja competitiva las capacidades
deben ser duraderas (que no pierdan su
potencial generador de ventaja compe-
titiva con el paso del tiempo), intrans-
feribles (no se pueden transferir entre
empresas sin que se produzca una pér-
dida de valor), inimitables (no se pue-
dan reproducir por otra empresa), insus-
tituibles (no se encuentran capacidades
alternativas capaces de producir los
mismos servicios en condiciones simi-
lares) y complementarias (aumenta su
valor al combinarse con otros recursos
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
y/o capacidades). Para apropiarse de las
rentas generadas por la ventaja compe-
titiva deben definirse derechos de pro-
piedad sobre las capacidades. (GE)
CAPI. Acrónimo de “Computer Assis-
tant Personal Interview”, es decir,
entrevista personal asistida por orde-
nador. Es una técnica de recogida de
información empleada en investigación
de mercados que se utiliza para reali-
zar entrevistas o encuestas utilizando
como soporte un programa de ordena-
dor que permite mejorar la calidad de
las entrevistas y la grabación de las res-
puestas del entrevistado o encuestado.
La calidad de la entrevista o encuesta
se mejora porque el programa de orde-
nador permite introducir determinados
elementos audiovisuales y niveles ele-
vados de interactividad con el entrevis-
tado. Por otro lado, la grabación de la
respuesta es automática, lo que permite
ir obteniendo conclusiones parciales y
totales a tiempo real. (GM)
capital coste de renta o pensión. Valor
actual de las pensiones que se causen
por incapacidad permanente o muerte y
supervivencia, calculado con tablas de
mortalidad y tasa de interés aprobados
por el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales. Su importe es ingresado en
la Tesorería General de la Seguridad
Social por las correspondientes Mutuas
de Accidentes de Trabajo y Enferme-
dades Profesionales o empresario res-
ponsable. Cuando la responsabilidad es
empresarial puede afectar a cualquier
prestación. (GRH)
35
capital de marca. Ver valor de la
marca.
capital humano. Es un término usado
en ciertas teorías económicas para
designar a un hipotético factor de pro-
ducción dependiente no sólo de la can-
tidad, sino también de la calidad del
grado de formación y productividad de
las personas involucradas en un proceso
productivo. A partir de ese uso inicial-
mente técnico, se ha extendido para
designar el conjunto de intangibles aso-
ciados a los recursos humanos que posee
una empresa o institución económica.
Igualmente se habla (de modo informal)
de mejora en el capital humano cuando
aumenta el grado de destreza, experien-
cia o formación de las personas de dicha
institución económica.
Por tanto, llamamos capital humano
a los recursos intangibles estratégi-
cos incorporados a las personas, tales
como la experiencia, el conocimiento,
la propensión a aceptar riesgos, la moti-
vación, la lealtad o la sabiduría de los
individuos asociados a la empresa; así
como, el capital social acumulado por
los mismos.
Los recursos humanos no son recursos
intangibles, pero son esenciales en su
creación y desarrollo. Los empleados
de las organizaciones, a través de su
quehacer diario, dan lugar a una serie de
recursos intangibles propios de la orga-
nización y de las personas que en ella
trabajan. Es decir, el capital humano
es el conjunto de capacidades produc-
tivas que un individuo adquiere por
acumulación de conocimientos gene-
rales o específicos. Por tanto, el capital
humano es un activo inmaterial impu-
tado a una persona que puede acumu-
larse y ser utilizado simultáneamente en
varias operaciones.
En los últimos años, existe un cierto
consenso en considerar el capital
humano como uno de los factores pri-
mordiales que explica el crecimiento de
la productividad de una organización a
largo plazo. Hoy en día, la clave de la
competitividad reside no tanto en los
recursos materiales, sino en las perso-
nas que dirigen los diversos campos de
actuación de las empresas. El entorno
cambiante en el que evolucionan las
empresas, determina de forma conti-
nua nuevas exigencias en términos de
conocimientos, habilidades y capaci-
dades de los trabajadores. En este con-
texto, el capital humano es un elemento
esencial para la misma subsistencia
de la empresa y supone un potencial de
mayor eficiencia.
Estos recursos intangibles ligados a las
personas son esenciales, ya que cumplen
con facilidad las condiciones necesarias
para generar y mantener una ventaja
competitiva que le diferencie de sus
competidores y le permite la obtención
de una rentabilidad superior sostenible
a lo largo del tiempo. Esto es debido
a que se trata de recursos imperfecta-
mente imitables, valiosos, escasos e
imperfectamente sustituibles. Por tanto,
el capital humano es un activo muy difí-
cil de transferir de una organización a
otra. Además, es un recurso susceptible
de ser utilizados en distintas áreas de la
empresa para múltiples usos de forma
simultánea y sin que por ello pierdan
valor.
36
La generación de capital humano puede
obtenerse y acumularse a través de dos
vías: la formación sobre los empleados
de la empresa y el aprendizaje que reci-
ben los empleados en su trabajo diario,
es decir adquirir conocimientos a través
de la experiencia.
El capital humano se encuentra sujeto
a un elevado grado de incertidumbre
y suele ser generador de resultados
empresariales a largo plazo. Esta incer-
tidumbre en la obtención de resultados
y la necesidad de esperar un período de
tiempo largo, lleva a que generalmente
sea la autofinanciación la única vía posi-
ble que soporte a los activos de capital
humano. Por otra parte, debemos consi-
derar la dificultad existente a la hora de
determinar el grado concreto en el que
el capital humano ha contribuido a los
resultados de la organización.
Para que el capital humano desarrollado
por los trabajadores pueda considerarse
un activo intangible válido para sus-
tentar una ventaja competitiva a largo
plazo debe cumplir una serie de caracte-
rísticas que aseguren, tanto la sostenibi-
lidad de la misma a lo largo del tiempo,
como la apropiabilidad por parte de la
empresa, de las rentas generadas por
dicha ventaja.
La medición del valor aportado por los
recursos humanos es uno de los prin-
cipales problemas que se plantea en la
perspectiva de los recursos y capaci-
dades, ya que habitualmente se recurre
a aproximaciones, como las inversio-
nes realizadas en la formación de los
empleados, el tipo de cursos impar-
tidos, el número de años que se lleva
en el negocio, el nivel jerárquico de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
la compañía, el número y la variedad
de las posiciones ocupadas y la eva-
luación de los resultados obtenidos. En
este último caso, si se trata de valorar el
capital humano, a través de los resulta-
dos individuales en el trabajo, solamente
obtendremos aproximaciones subjetivas.
De igual modo ocurrirá si medimos la
experiencia o las habilidades.
A pesar de esto, existe un acuerdo gene-
ralizado en admitir que el valor que
aporta el capital humano a la empresa,
permite generar ventajas competitivas
al ser un factor relevante para la activi-
dad que la empresa desarrolla. (GRH)
carrera profesional. Progreso o éxito
profesional. La planificación de la
carrera profesional de los empleados
es una herramienta operativa de ges-
tión de recursos humanos que intenta
dar forma a la progresión individual de
acuerdo con las necesidades organiza-
cionales, el potencial y las preferencias
de los propios trabajadores. Un sistema
de desarrollo de carreras es un esfuerzo
planificado, formal y organizado para
conseguir un balance entre las nece-
sidades de carrera del individuo y las
exigencias de la organización sobre la
disponibilidad de los empleados. El
sistema de desarrollo de carreras ha de
integrarse con el conjunto de políticas
de recursos humanos con el fin de redu-
cir los desfases entre la disponibilidad
de personas y las necesidades reales
netas de personal, tanto cuantitativas
como cualitativas. (GRH)
carta de despido. Documento a través
del cual se ha de notificar por escrito al
37
trabajador su despido, y en el que han
de figurar los hechos que lo motivan
y la fecha en que tendrá efecto. Juris-
prudencialmente se ha señalado que la
constancia escrita de la carta de des-
pido es un requisito ineludible; que los
hechos que han de figurar en la carta
deben incluir cuantos detalles de la con-
ducta que se imputa al trabajador sean
indispensables para su correcta identi-
ficación y configuradores de la volun-
tad resolutoria del empresario; y que
se incluya la fecha a partir de la cual el
despido comienza a producir efectos,
al objeto de que el trabajador tenga un
conocimiento preciso del momento en
el que comienza a computarse el plazo
de caducidad para reclamar judicial-
mente frente al despido. (GRH)
carta de presentación. Es una carta
que acompaña al curriculum vitae,
dirigida a la persona responsable de la
empresa o al departamento de recursos
humanos. Se puede remitir como con-
testación a algún anuncio realizado por
la empresa o propia iniciativa del can-
didato si sabe o supone que su trabajo
pueda interesarles. Se suele considerar
el envoltorio del curriculum vitae, y es
muy importante cuidar los detalles de
redacción y de estilo.
El objetivo es atraer la atención de la
persona que la lee, de manera que con-
sidere, en una primera impresión, que
el historial que presenta puede ser el
idóneo para cubrir el puesto de trabajo
que nos ofrece. En ella no se describen
conocimientos, pero sí refleja el interés
que tiene el candidato por la empresa
y el puesto de trabajo que solicita, la
capacidad de comunicación e incluso
dejar ver una parte de su personalidad.
(GRH)
cartera de negocios. La cartera de
negocios se define como el conjunto
de negocios de una empresa. Los nego-
cios se definen a partir de los productos
o servicios que vende la empresa y los
mercados a los que atiende. (GE)
casa de la Calidad. Es una técnica
de despliegue de la función de la cali-
dad basada en el diseño de una matriz.
Dicha matriz sirve para establecer rela-
ciones entre las características solicita-
das por el cliente y la forma en la que
la empresa puede satisfacerlas. Para
construir dicha matriz hay que deter-
minar las especificaciones del cliente,
enumerar cómo el bien satisfará dichas
necesidades, relacionar las especifi-
caciones del cliente con el cómo de la
empresa, identificar las relaciones entre
los cómo de la empresa, calcular escalas
de importancia y evaluar los productos
de los competidores. (GO)
catálogo. Material comunicativo impreso
con forma de libro, revista o folleto en
el que se presentan los distintos produc-
tos y/o servicios que comercializa una
empresa con algunas de sus caracte-
rísticas y, habitualmente, su precio de
venta al público. Los catálogos pueden
ser completos si recogen todos los pro-
ductos/servicios que comercializa la
empresa, o bien catálogos donde sólo
se recoge una selección de los mismos.
(GM)
38
categoría de producto. Grupo de pro-
ductos que satisface una misma nece-
sidad. En general, todos los productos
de una misma categoría se identifican
con el mismo nombre. Pueden ser ana-
lizadas como unidades estratégicas
de negocios. Permite definir diferen-
tes tipos de producto contemplando
todos aquellos que están destinados a
un mismo fin dentro de un marco de
actuación determinado. Por ejemplo,
en un establecimiento determinado, los
productos dietéticos pertenecen a una
categoría, y los ecológicos, a otra. (GM)
categoría del puesto. Representa la
jerarquía o nivel que corresponde al
puesto dentro de la estructura orgánica
de la institución. Es el nivel que se tiene
dentro de una organización, general-
mente, suele ir asociado a una deter-
minada retribución, responsabilidades
y funciones concretas. Habitualmente,
las organizaciones suelen diseñar, man-
tener y desarrollar un sistema de admi-
nistración de sueldos cuyo objetivo sea
lograr equidad interna y competitividad
externa en la remuneración del recurso
humano. (GRH)
categoría profesional. Elemento de la
clasificación profesional del trabajador
que determina el contenido de su pres-
tación laboral, identificando sus funcio-
nes y tareas. No se encuentra definición
legal del concepto, partiendo nuestra
legislación de la sola identificación de
categorías profesionales equivalentes,
que opera fundamentalmente a efectos
de movilidad funcional. Dentro de la
categoría asignada al trabajador, que
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
se define por la negociación colectiva,
es el acuerdo entre empresario y traba-
jador el que determina el contenido de
la prestación laboral que es objeto del
contrato.
Es la serie de grupos de valoración sala-
rial, en las que se clasifica al personal de
una empresa, de acuerdo con las dificul-
tades y responsabilidades que tienen las
tareas que realizan, por tanto distingue
a unos trabajadores respecto de otros
y es un concepto económico porque
hay diferencias salariales significativas
entre las diversas categorías. (GRH)
category killer. Cadena de grandes
tiendas especializadas que ofrecen un
surtido muy amplio en una línea deter-
minada y tiene empleados muy forma-
dos sobre los mismos. Esta cadena de
grandes establecimientos domina una
determinada categoría de productos ya
que ofrece una selección muy amplia
de productos de la misma categoría a
precios más bajos de los que puedan
proporcionar otros establecimientos
más pequeños y menos especializados.
Se denominaron “category killer”, o
“asesinos de categorías”, porque en un
principio se pensó que eliminarían estas
categorías de los grandes establecimien-
tos no especializados. Posteriormente
se ha observado que el efecto ha sido el
contrario, lo que han conseguido, en la
mayor parte de los casos, es dinamizar
estas categorías y aumentar su demanda
en cualquier tipo de establecimientos ya
fueran especializados o no. (GM)
category management. Gestión por
categorías, siendo su misión optimi-
39
zar las acciones de los distintos grupos
de familias en cada canal y cadena de
distribución. Implica definir a las cate-
gorías como unidades estratégicas de
negocios. Es necesario involucrar al
fabricante o proveedor para asegurar un
conocimiento suficiente de la categoría.
El objetivo es producir altos resultados
en los negocios al satisfacer las necesi-
dades y requerimientos del consumidor.
(GM)
CATI. Acrónimo de “Computer Assis-
tant Telephone Interview”, es decir,
entrevista telefónica asistida por orde-
nador. Es una técnica de recogida de
información empleada en investigación
de mercados que consiste en la realiza-
ción de entrevistas o encuestas a través
del teléfono. Esta técnica permite la
recogida de la información de forma
más rápida y es asistida por un programa
informático que permite la grabación de
la respuesta de forma automática para
poder obtener conclusiones parciales y
totales en tiempo real. (GM)
cazatalentos (head hunters). Son con-
sultores que se especializan en la bús-
queda de personal muy cualificado tanto
a nivel gerencial como a nivel científico
o técnico. Generalmente, no se suelen
utiliza anuncios, sino que se centran en
las relaciones y las redes de contacto,
buscando por medio de referencias
de terceras personas. Son expertos en
selección de personal, suelen trabajar
como asesores externos de empresas,
facilitándoles empleados de nivel direc-
tivo que reúnan los requisitos (perfiles,
experiencias, conocimientos, habilida-
des, competencias) deseados por dichas
organizaciones. (GRH)
células de fabricación. Es un grupo
lógico de recursos que funcionan
como una única máquina para produ-
cir un determinado producto, dirigido
por un ordenador denominado contro-
lador de célula. Se fabrican pequeños
lotes de productos que pertenecen a
una misma familia. (GO)
central de medios. Intermediario entre
las empresas anunciantes -y sus agen-
cias de publicidad- y los medios de
comunicación que compra gran canti-
dad de espacio publicitario en prensa,
radio, televisión, etc. consiguiendo un
precio reducido, y vendiéndolo después
a los anunciantes y agencias con un ser-
vicio de asesoramiento en la planifica-
ción mediática de la campaña. (GM)
centralización. La centralización con-
siste en concentrar la autoridad para
tomar decisiones en un grupo reducido
de personas, sin delegación de poder.
En una gran empresa esto significa que
la alta dirección toma todas las decisio-
nes y las unidades estratégicas de nego-
cio o divisiones no tienen ningún grado
de autonomía. (GE)
centro comercial. Conjunto de esta-
blecimientos independientes situados
en un espacio bien delimitado y aco-
tado. Puede ser “abierto” o “cerrado”.
Los centros comerciales abiertos están
situados en zonas diáfanas de las loca-
lidades (calles o conjunto de calles
comerciales). Los centros comerciales
40
cerrados son, en cambio, edificios den-
tro de los cuales se encuentran los esta-
blecimientos que conforman el centro
comercial. (GM)
centro de distribución. Infraestructura
logística en la que se almacenan pro-
ductos y se embarcan órdenes de salida
para su distribución hacia minoristas
o mayoristas. Pueden estar formados
por uno o más almacenes, en los que
se cuenta con todos los elementos para
la entrada, manipulación, almacenaje,
picking y salida de los artículos. Para
su localización se consideran criterios
como los recursos necesarios, medios
de transporte, coste de terreno, impues-
tos, suministros… (GO)
centro de evaluación (assessment cen-
ter). Consiste en una evaluación estan-
darizada del comportamiento basada en
múltiples medidas. Participan diversos
observadores entrenados y técnicos.
Se realizan juicios acerca del compor-
tamiento en su mayor parte a través de
simulaciones Estos juicios son someti-
dos a consideración ante los asesores en
una reunión o por un proceso de integra-
ción estadístico. La discusión sirve para
valorar el desempeño de los candidatos
en las dimensiones que se desea medir.
Suelen participar de seis a doce personas,
y tener una duración media de entre dos
y tres días. Se suelen utilizar para cubrir
puestos ejecutivos o para hacer balances
de potencial humano, están constituidos
por un programa de pruebas diversas
con simulaciones y pruebas de selección
como cuestionarios, estudios de casos,
juegos de paneles o de bandeja. (GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
centro de gravedad. Técnica optimi-
zadora de localización de instalaciones
que calcula las coordenadas geográficas
de una instalación que servirá a otras
instalaciones, o será servida por dichas
instalaciones. El objetivo es la minimi-
zación del coste total de transporte, para
lo cual se tendrá en cuenta la distancia a
recorrer, el coste unitario de transporte
y el volumen transportado. (GO)
centro de trabajo. Cada unidad de
actividad laboral del tipo que fuere que
corresponde a una ubicación geográfica
diferente. Suelen corresponderse con
direcciones postales diferentes si bien
caben todo tipo de excepciones: hay
casos en que una organización ocupa
espacios discontinuos de un mismo
edificio y se pueden considerar uno o
varios centros de trabajo. Lo mismo
podemos decir en sentido contrario.
Desde un punto de vista legal, se con-
sidera centro de trabajo a la unidad
productiva con organización específica,
que sea dada de alta como tal ante la
autoridad laboral.
Se denomina centro de trabajo móvil
o itinerante al centro de trabajo que
no dispone de sede fija o estable, y
que se califica precisamente en base a
su movilidad espacial, desplazándose
en función del lugar en que realice su
actividad. Su actividad ha de ser conti-
nuada y su organización prolongarse en
el tiempo. (GRH)
cero defectos. Objetivo del sistema de
producción justo-a-tiempo (JIT) consis-
tente en la eliminación de cualquier fuente
de fallos en los productos. Por tanto, trata
41
de incidir en la política de compras, la
formación del personal, el mantenimiento
preventivo de la maquinaria, una ade-
cuada manipulación de los productos,
inspección en la fuente… (GO)
cero inventario. Objetivo del sistema
de producción justo-a-tiempo (JIT) con-
sistente en la eliminación de las unida-
des almacenadas, puesto que el inven-
tario oculta problemas existentes. Si la
empresa reduce el nivel de inventario,
se descubren los problemas y pueden
ser resueltos. De esta forma, se habrá
resuelto el problema y habrá bajado el
nivel de inventario. (GO)
certificación de proveedores. Un pro-
veedor, seleccionado por una empresa
cliente, es certificado cuando entrega
componentes en perfectas condiciones
durante un periodo de tiempo previa-
mente establecido. (GO)
channel conflict. Véase: conflicto en el
canal.
choque cultural. Es la incapacidad de
ajustarse a un entorno cultural distinto.
Es un término utilizado para describir
la ansiedad y los sentimientos (de sor-
presa, desorientación, confusión, etc.)
causados en un individuo por el con-
tacto con un medio social totalmente
distinto, por ejemplo en otro país. Se
relaciona frecuentemente con la incapa-
cidad para asimilar una nueva cultura,
creando dificultades en saber que es
apropiado y que no. Frecuentemente se
combina con un fuerte rechazo a ciertos
aspectos de la cultura ajena. (GRH)
ciclo de vida de producto. Curso que
siguen las ventas y los beneficios de
un producto a lo largo de su vida y que
incluye cinco fases distintivas: desarro-
llo del producto, introducción, creci-
miento, madurez y declive. La etapa de
introducción es en la que el nuevo pro-
ducto se distribuye inicialmente y puede
comprarse; la etapa de crecimiento es la
que las ventas del producto comienzan
a aumentar rápidamente; la etapa de
madurez supone que el crecimiento de las
ventas se reduce; y la etapa de declive
muestra como las ventas del producto
comienzan a bajar. (GM)
ciclo de vida del cliente. Curso que
siguen las ventas y los beneficios gene-
rados por un cliente a lo largo de su
vida y que incluye desde su conversión
a cliente hasta que deja de serlo. (GM)
ciclo de vida del sector. El ciclo de
vida del sector es el equivalente al ciclo
de vida del producto desde el lado de la
oferta. El ciclo de vida del sector tiene
cuatro fases: introducción (o aparición),
crecimiento, madurez y declive. La
evolución del sector depende directa-
mente del crecimiento de la demanda
y de la producción y difusión del cono-
cimiento. En una industria de reciente
aparición o emergente las ventas son
reducidas, la tasa de penetración en el
mercado es baja, porque los productos
son poco conocidos y hay pocos clien-
tes. En esta etapa la tecnología de pro-
ducto avanza rápidamente. No hay una
tecnología de producto dominante y las
tecnologías rivales compiten por atraer
la atención. La industria en crecimiento
42
se caracteriza por una penetración en
el mercado acelerada a medida que la
tecnología del producto se estandariza
y los precios caen. La etapa de madurez
se origina por la saturación creciente del
mercado. El crecimiento se ralentiza en
la medida en que es muy difícil captar
nuevos clientes. Por último, el declive
llega cuando aparece otro sector que
produce productos sustitutivos tecnoló-
gicamente superiores al anterior. (GE)
ciclo de vida familiar. Proceso de desa-
rrollo en la vida de una familia que atra-
viesa una serie de etapas con cambios
significativos que pueden provocar
crisis, de menor o mayor intensidad,
puesto que al pasar de una etapa a otra
las reglas de la familia cambian, y pro-
vocan en el sistema familiar situaciones
adversas, como la separación de uno
de sus miembros, la llegada del primer
hijo, etc. (GM)
cierre patronal. Es el cierre del centro
de trabajo por el empresario, en caso de
huelga o cualquier otra modalidad de
irregularidad colectiva en el régimen
de trabajo, cuando concurran alguna de
las causas siguientes: notorio peligro de
violencia para las personas o de daños
graves para las cosas, ocupación ilegal
del centro de trabajo o peligro cierto de
que se produzca e inasistencia o irre-
gularidades en el trabajo, que impidan
gravemente el proceso normal de pro-
ducción.
También denominado lock-out, es una
medida que consiste en la paralización
total o parcial de las actividades de uno
o varios establecimientos o actividades
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
económicas, por decisión del emplea-
dor. El cierre patronal puede estar
dirigido contra los trabajadores, para
forzarlos a aceptar determinadas con-
diciones de trabajo, o contra el Estado,
con el fin de forzarlas a cambiar deter-
minada política pública, o como expre-
sión de descontento contra determinado
gobierno. (GRH)
clasificación ABC. Método de clasi-
ficación de los artículos del inventario
en función del número de artículos y
de su valor monetario. Los artículos A
son aquéllos con mayor valor monetario
sobre los que hay que realizar un con-
trol riguroso. Los artículos B tienen un
valor monetario medio. Los artículos C
tienen un valor monetario bajo y se rea-
liza sobre ellos un control periódico o
indirecto. (GO)
clasificación del puesto de trabajo.
Proceso mediante el cual se determina
el valor o la contribución relativa que
los diferentes puestos de trabajo apor-
tan a la empresa. Tiene como principal
objetivo la de estructurar profesional y
retributivamente la organización en fun-
ción de sus objetivos y de la realidad en
la que opera. Los puestos de trabajo se
pueden agrupar atendiendo al grado de
mecanización, en función de la cantidad
de trabajadores y su agrupación, por
el número de equipos que componen el
puesto, por el grado de especialización
y por el grado de movilidad. (GRH)
cliente. Persona física o jurídica que
puede influir o ser influido por las
acciones de una organización distin-
43
guiéndose dos tipos claramente diferen-
ciados: los actuales y los potenciales.
La gestión estratégica de la cartera de
cliente apunta a seleccionar, adquirir,
desarrollar y mantener relaciones con
clientes que impliquen un mayor poten-
cial de rentabilidad para la empresa.
La supervivencia y crecimiento de la
empresa se desarrolla desde una óptica
micro, donde será la agregación de
las diferentes cuotas de cliente la que
generará la visión macro. La contabi-
lidad analítica y los desarrollo en las
tecnologías de la información permiten
abordar este nuevo paradigma donde
se procura maximizar la cuota de cada
cliente (share of wallet) como garantía
para alcanzar los niveles de rentabilidad
requeridos. Este planteamiento estraté-
gico se basa en el valor de los clientes
como activos estratégicos clave para el
próspero futuro de la empresa, convir-
tiéndose el “capital cliente” en la guía
principal para medir la contribución de
las actividades y acciones del marketing
al valor de la empresa. (GM)
cliente potencial. Posible cliente de un
producto o servicio, bien porque nunca
haya consumido el mismo, bien porque
consume el de la competencia. (GM)
coaching. Proceso interactivo y trans-
parente mediante el cual un entrenador
y la persona o grupo implicados en
dicho proceso buscan el camino más
eficaz para alcanzar los objetivos fija-
dos usando sus propios recursos y habi-
lidades. Es un sistema de preguntas por
el cual el profesional ayuda al cliente a
sacar lo mejor de si mismo. El trabajo
del entrenador o tutor consiste en ayu-
dar al empleado a tener claro lo que se
quiere cambiar de la situación actual
y lo que debe hace para conseguirlo.
Se trata de que el entrenador asista al
empleado a evaluar sus debilidades y
fortalezas. (GRH)
cobertura. Porcentaje de personas del
público objetivo expuesto a una cam-
paña publicitaria. (GM)
código de barras. Serie de líneas parale-
las, números y espacios asociada a un pro-
ducto, que es leída por un escáner. (GO)
comerciante. Persona que se dedica
habitualmente al comercio. También
se denomina así al propietario de un
comercio. (GM)
comercio. Actividad socioeconómica
consistente en la compra-venta de bie-
nes y servicios, sea para su uso, venta o
transformación. Es el cambio o transac-
ción de algo a cambio de otra cosa de
igual valor. (GM)
comercio con causa. Herramienta
mediante la cual una empresa se com-
promete a colaborar con un proyecto
social a cambio de beneficios de ima-
gen, económicos o sociales. (GM)
comercio electrónico. Proceso de com-
praventa apoyado por medios electróni-
cos, primordialmente Internet. (GM)
comercio electrónico B2B (empresa
a empresa). Véase: B2B (Business to
Business).
44
comercio electrónico B2C (empresa a
consumidor). Véase: B2C (Business to
Consumer).
comercio justo. Venta de productos de
alimentación (café, cacao, chocolate,
etc.) y artesanía procedente de países
del tercer mundo. Su importación a un
precio justo garantiza las condiciones
laborales, derechos de los trabajado-
res y un medio de vida sostenible para
pequeños productores de tales paí-
ses comprometidos con el respeto del
medio ambiente. (GM)
comisión. Porcentaje de ventas conce-
dido a los vendedores o agentes comer-
ciales como parte variable de su salario.
Cuando las comisiones son muy altas
los vendedores o agentes comerciales
pueden llegar a recibir todo su sueldo
vía comisiones, aunque generalmente
suele incluir también una parte fija.
(GM)
comité de empresa. Órgano represen-
tativo y colegiado de los trabajadores de
la empresa o centro de trabajo para la
defensa de sus intereses. Es el cuerpo
representativo de los trabajadores en
una empresa. Es conocido también
como comisión de empresa o comisión
interna. Sus funciones y las normas que
lo regulan varían considerablemente
entre diferentes países, desde simples
funciones de relación con el emplea-
dor y resolución de pequeños conflic-
tos, hasta funciones representativas o
compartidas en la negociación colec-
tiva, ejercicio del derecho de infor-
mación y consulta y funciones de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
participación en el proceso de toma de
decisiones de la empresa más o menos
amplia.
El comité de empresa está integrado
por trabajadores elegidos libremente
por sus compañeros de trabajo. Desem-
peñan un papel esencial en la organiza-
ción sindical, tanto porque son quienes
están en contacto directo con los traba-
jadores, como porque están ubicados
en el interior de las empresas con pleno
conocimiento del proceso productivo.
(GRH)
comité de huelga. Órgano encargado
de la gestión de la huelga, partici-
pando en cuantas acciones sindicales,
administrativas o judiciales se lleven a
cabo para la solución del conflicto. Su
composición no puede exceder de doce
miembros elegidos de entre los traba-
jadores afectados por el conflicto, aun-
que no necesariamente, de entre los del
centro de trabajo afectado. El ejercicio
del derecho de huelga no extingue la
relación de trabajo, ni puede dar lugar a
sanción alguna, salvo que el trabajador,
durante la misma, incurriera en falta
laboral. Durante la huelga se entenderá
suspendido el contrato de trabajo y el
trabajador no tendrá derecho al salario.
(GRH)
comité de seguridad y salud. Órgano
paritario y colegiado de participación
destinado a la consulta regular y perió-
dica de las actuaciones de la empresa en
materia de prevención de riesgos que ha
de constituirse en todas las empresas o
centros de trabajo que cuenten con 50 ó
más trabajadores. Está formado, de una
45
parte, por los delegados de prevención
y, de otra, por el empresario y/o sus
representantes en número igual al de los
delegados de prevención.
En las reuniones del comité de seguri-
dad y salud participarán, con voz pero
sin voto, los delegados sindicales y los
responsables técnicos de la prevención
en la empresa que no estén incluidos
en la composición a la que se refiere el
párrafo anterior. (GRH)
comité inter-centros. Órgano de repre-
sentación de los trabajadores, cuya exis-
tencia queda subordinada a que se pacte
en convenio colectivo, sin que pueda
arrogarse otras funciones que las expre-
samente reconocidas a través de dicho
convenio. Formado por los representan-
tes elegidos de los trabajadores, gene-
ralmente por los que forman parte de los
comités de empresa y por los delegados
de personal. Este comité debe guardar
la proporcionalidad de los sindicatos,
según los resultados electorales (de las
últimas elecciones sindicales) conside-
rados globalmente. (GRH)
commoditiy. En su acepción tradi-
cional, se refiere a materias primas o
a granel. Sin embargo, en su signifi-
cado moderno el uso de commodity
(commodities, en plural) se circuns-
cribe a productos muy estandarizados
con escaso valor añadido que varios
oferentes suministran al mercado de
forma muy homogénea, es decir, casi
sin diferenciación, por ejemplo, naran-
jas, energía eléctrica, o incluso produc-
tos financieros de futuro (mercado de
futuros), entre otros. (GM)
competencia. Grado de rivalidad exis-
tente entre la concurrencia de un mer-
cado que persigue vender sus productos
al mejor precio posible o, al menos, al
que logra el equilibrio a partir de sus
cualidades y su cobertura de costes. La
competencia es una situación en la cual
los agentes económicos tienen la liber-
tad de ofrecer bienes y servicios en el
mercado, y de elegir a quién compran
o adquieren estos bienes y servicios. En
general, esto se traduce por una situa-
ción en la cual, para un bien determi-
nado, existen una pluralidad de oferen-
tes y una pluralidad de demandantes.
(GE)
competencia basada en el tiempo.
Estrategia basada en la reducción del
tiempo de entrega al cliente que implica
la detección de las necesidades del
cliente, el desarrollo de los productos
y su entrega. De esta forma, persigue
satisfacer la demanda de los clientes
reduciendo el inventario de productos
finales. Se asocia a sistemas de produc-
ción justo-a-tiempo. (GO)
competencia directa. Marcas comer-
ciales que satisfacen las mismas necesi-
dades del consumidor que las que satis-
face una determinada empresa. (GM)
competencia imperfecta. Situación de
mercado donde no se cumple alguna de
las condiciones necesarias para la exis-
tencia de competencia perfecta. Situa-
ción intermedia entre el monopolio y
la competencia perfecta en la existen
algunas causas de imperfección sobre el
modelo teórico, normalmente barreras
46
de entrada, movilidad y salida y estra-
tegias de diferenciación del producto.
(GE)
competencia monopolista. Estructura
competitiva que se crea por la actuación
de la empresa diferenciando el producto
y segmentando el mercado para obte-
ner las ventajas del monopolio o cierto
poder de mercado. (GE)
competencia perfecta. Forma ideali-
zada de competencia donde existe un
gran número de compradores y vende-
dores, libertad total de establecimiento
en el mercado, la información fluye
rápidamente en igual cantidad para
todos los participantes, y los costes de
transacción son despreciables respecto
al precio del producto. Mercado de libre
concurrencia con muchos oferentes y
demandantes, con productos homogé-
neos e información perfecta. (GE)
competencias. Es un conjunto de atri-
butos que una persona posee y le per-
miten desarrollar una acción efectiva en
determinado ámbito. Es la interacción
armoniosa de las habilidades, conoci-
mientos, valores, motivaciones, rasgos
de personalidad y aptitudes propias de
cada persona que determinan y predi-
cen el comportamiento que conduce a
la consecución de los resultados u obje-
tivos a alcanzar en la organización.
Dentro de las organizaciones, las compe-
tencias son utilizadas para potenciali-
zar el capital humano en busca de los
objetivos del puesto, área y organiza-
ción; como también desarrollar al ser
humano.
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
Existen múltiples y variadas aproxi-
maciones conceptuales al término de
competencia laboral. Un concepto gene-
ralmente aceptado la define como una
capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral ple-
namente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito
en la ejecución de un trabajo; es una
capacidad real y demostrada.
Una buena categorización de la compe-
tencia, que permite aproximarse mejor
a las definiciones, es la que diferencia
tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de eje-
cutar las tareas; el segundo la concentra
en atributos personales (actitudes, capa-
cidades) y el tercero, denominado holís-
tico, incluye a los dos anteriores.
Es la capacidad integral que tiene una
persona para desempeñarse eficazmente
en situaciones específicas de trabajo.
Posee competencia profesional quien
dispone de los conocimientos, destrezas
y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los proble-
mas profesionales de forma autónoma y
flexible, está capacitado para colaborar
en su entorno profesional y en la orga-
nización del trabajo.
La competencia laboral es la construc-
ción social de aprendizajes significativos
y útiles para el desempeño productivo
en una situación real de trabajo que se
obtiene, no sólo a través de la instruc-
ción, sino también —y en gran medida—
mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo.
Igualmente, es un conjunto de propie-
dades en permanente modificación que
deben ser sometidas a la prueba de la
47
resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entrañan
ciertos márgenes de incertidumbre y
complejidad técnica. No provienen de
la aplicación de un currículum, sino
de un ejercicio de aplicación de conoci-
mientos en circunstancias críticas.
Por tanto, se trata de una compleja
estructura de atributos necesarios para
el desempeño en situaciones espe-
cíficas. Este ha sido considerado un
enfoque holístico en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas,
permite que ocurran varias acciones
intencionales simultáneamente y toma
en cuenta el contexto y la cultura del
lugar de trabajo. Nos permite incorpo-
rar la ética y los valores como elemen-
tos del desempeño competente.
Se suele obtener, a partir de una
combinación de recursos (conocimien-
tos, saber hacer, cualidades o aptitudes,
y recursos del ambiente (relaciones,
documentos, informaciones y otros)
que son movilizados para lograr un
desempeño.
La competencia se refiere únicamente
a ciertos aspectos del acervo de cono-
cimientos y habilidades: los necesarios
para llegar a ciertos resultados exigi-
dos en una circunstancia determinada;
la capacidad real para lograr un obje-
tivo o resultado en un contexto dado.
Se identifican en situaciones reales de
trabajo y se las describe agrupando las
tareas productivas en áreas de compe-
tencia (funciones más o menos perma-
nentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realización a
través de los cuales se puede evaluar su
ejecución como competente.
Podemos clasificar las competencias en
dos grandes grupos: competencias bási-
cas y competencias transversales.
Las competencias básicas son las habili-
dades básicas (lectura, redacción, aritmé-
tica y matemáticas, expresión y capaci-
dad de escuchar), las aptitudes analíticas
(pensar creativamente, tomar decisiones,
solucionar problemas, procesar y orga-
nizar elementos visuales y otro tipo de
información, saber aprender y razonar)
y las cualidades personales (responsabi-
lidad, autoestima, sociabilidad, gestión
personal, integridad y honestidad).
Las competencias transversales son la
gestión de recursos (tiempo, dinero,
materiales y distribución, personal),
las relaciones interpersonales (trabajo
en equipo, enseñar a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo, negociar
y trabajar con personas diversas), la
gestión de información (buscar y eva-
luar información, organizar y mantener
sistemas de información, interpretar y
comunicar, usar computadores), la com-
prensión sistémica (comprender inte-
rrelaciones complejas, entender siste-
mas, monitorear y corregir desempeño,
mejorar o diseñar sistemas) y el dominio
tecnológico (seleccionar tecnologías,
aplicar tecnologías en la tarea, dar man-
tenimiento y reparar equipos).
El modelo de gestión de competencias
(al analizar los recursos humanos de
una empresa) describe un puesto de tra-
bajo en función de las características y
de los comportamientos de la persona
que ocupa dicho puesto. En un modelo
de competencias se vincula los objeti-
vos de la organización con las estrate-
gias globales de ésta.
48
Existen números métodos de identifi-
cación de competencias: las entrevis-
tas, la entrevista de incidentes críticos,
los paneles de expertos, los cuestiona-
rios o sondeos de opinión, las bases de
datos de competencias, la observación
directa, etc.
Las competencias genéricas son apli-
cables al conjunto de la organización,
aunque su importancia no será la misma
para todos los puestos. Su adquisición
es lenta y costosa, en muchos casos
depende de los valores, creencias y per-
sonalidad del individuo.
Por su parte, las competencias técnicas
son propias de cada función determi-
nada, por ejemplo, el dominio de una
determinada herramienta de diseño
asistido por ordenador. Son más fácil-
mente adquiribles a través de progra-
mas de formación específicos y se aso-
cian a la formación de los empleados.
Una vez que hemos definido los perfiles
de competencias de las funciones habría
que valorar las competencias de cada
persona para evaluar el diferencial de
competencias que hay que corregir. En
función de las competencias necesarias,
la empresa diseñará y aplicará las políti-
cas de recursos humanos. (GRH)
competencias distintivas. Son las
características o atributos que otorgan
a una empresa una posición competi-
tiva mejor que la de sus competido-
res. Son la principal fortaleza de la
organización, y deben consecuente-
mente guiar la elección de la estrate-
gia. Una estrategia competitiva sólida
debe basarse en la conjunción singu-
lar de una oportunidad percibida en el
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
entorno con las competencias distinti-
vas de la empresa.
Son también los conocimientos, habi-
lidades y actitudes que hacen que una
persona destaque sobre el promedio de
los que ejercen el mismo puesto o fun-
ción. Es importante notar que no bas-
tan los conocimientos, sino también
las habilidades y las actitudes, y que
dependiendo del tipo de perspectiva,
usaremos capacitación, educación y/o
experiencia para desarrollar una compe-
tencia. Las competencias distintivas,
por ejemplo, tienen que ser desarrolla-
das a través de vivencias y experiencias,
pues contienen mucho de habilidades y
actitudes. (GRH)
competencias esenciales. Véase: compe-
tencias distintivas.
competidor. Empresa que oferta un
producto o servicio similar, o que tiene
el mismo proveedor. (GM)
competidores potenciales. Los competi-
dores potenciales son las nuevas empre-
sas que quieren entrar en una industria
o sector. Cuanto mayor sea la amenaza
de entrada de competidores potenciales
en una industria menor será el atractivo
de la misma. (GE)
competitividad. La competitividad
empresarial significa lograr una renta-
bilidad igual o superior a los rivales en
el mercado. Es la capacidad para com-
petir en condiciones favorables (precio
más bajo, calidad o imagen mejor, etc.)
y hace referencia a la posición relativa
que tiene una empresa en relación a sus
49
competidores, y a la aptitud para soste-
nerla de forma duradera y mejorarla, si
es posible. Según los niveles de actua-
ción se habla de competitividad global,
internacional, doméstica (país), regio-
nal y local. (GE)
competitividad externa. Es aquella
condición de la retribución que posibilita
atraer y retener a las personas necesa-
rias para el óptimo cumplimiento de los
objetivos de la organización. El grado de
competitividad externa estará siempre en
función de los objetivos de la organiza-
ción y estos varían en función de la estra-
tegia empresarial y del nivel de retribu-
ciones de las empresas competidoras.
La falta de competitividad externa de
una política de retribución se manifiesta
en un exceso de rotación de las perso-
nas. Dicha rotación afecta más directa-
mente a las personas clave para cumplir
los objetivos de la empresa. Para deter-
minar de forma coherente el nivel de
competitividad externa de una práctica
de retribución, es necesario conocer las
prácticas de retribución de las empresas
similares del mismo sector. (GRH)
complementariedad. El conjunto de
características que hacen complementa-
rio a una persona o cosa respecto a otro.
La complementariedad de los recursos
y capacidades está compuesta la nece-
sidad de la contribución de cada parte
para la consecución de los objetivos y la
necesidad de la combinación de dichos
recursos y capacidades para alcanzar
los fines deseados.
Una de los motivos por los que las
empresas forman alianzas es la caren-
cia de ciertas capacidades que necesi-
tan para tener éxito en un determinado
escenario. Se busca el grado en que las
empresas pueden completar el resultado
de cada una proporcionando capacida-
des, conocimiento y recursos distintos.
Así, la complementariedad de los recur-
sos se define como la medida en que los
recursos y capacidades de una empresa
requieren los recursos y capacidades de
otra para producir unos bienes dados
o prestar unos servicios específicos.
(GRH)
complemento del puesto. También
denominados complementos funcio-
nales. No tiene relación alguna con la
valoración de puestos —importancia
y valor relativo del puesto— sino con
alguna circunstancia externa al propio
puesto y que supone una mayor one-
rosidad o exige un sobreesfuerzo. Se
retribuye la función específica desem-
peñada. Este complemento es de índole
funcional y por tanto, su percepción
depende exclusivamente del ejercicio
de la función asignada, por lo que no
suele tener carácter consolidable y se
rige por sus condiciones particulares.
Al dejar de ejercer las funciones enco-
mendadas se deja de percibir este com-
plemento. (GRH)
complemento por méritos. Directa-
mente ligados al rendimiento, producti-
vidad, resultados o grado de desempeño
del puesto de trabajo. Por propia natu-
raleza es de carácter variable en función
de los resultados alcanzados. Respon-
den a la idea, de a mayor contribución,
mayor remuneración. Dichos méritos
50
deben ser objetivamente cuantificables
y aplicables a todos los empleados de
una misma categoría o área. La mayoría
de las veces, los méritos vienen consi-
derados por cuestionarios, valoracio-
nes de superiores, encuestas entre los
subordinados o auditorías o consultarías
externas. En otros casos, esos méritos
deben presentarse mediante certificados
externos. (GRH)
complemento salarial. Tipo de comple-
mento, diferente al salario base, que
responde a una prestación laboral espe-
cífica o condición variable del puesto
o del trabajador. Los complementos
incluyen todas aquellas percepcio-
nes que, no formando parte del salario
base, son percibidas por el trabajador a
causa de determinadas circunstancias
que concurren en su persona, puesto de
trabajo, situación desempeñada o resul-
tados de la empresa. Sólo resultan exi-
gibles si están previstos en el convenio
colectivo o en el contrato. Forman una
serie de partidas económicas al margen
del salario base con varias denomina-
ciones y cuyo objetivo es aumentar la
remuneración a cambio de más produc-
ción, o paliar lo negativo de trabajar en
determinadas condiciones. (GRH)
comportamiento de polizón o “free
rider”. Comportamiento humano con-
sistente en “escurrir el bulto”. En eco-
nomía se conoce con el nombre de
polizones a los individuos que toman
más parte de la que les correspondería
justamente o que asumen menos costes
que los que les tocaría justamente en la
utilización de un recurso. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
comportamiento del consumidor.
Estudio de las personas en calidad de
consumidores que se centra en qué,
cómo, cuándo y por qué compran, con-
templándose elementos psicológicos,
sociológicos, antropológicos y econó-
micos para entender bien su proceso de
búsqueda, selección, decisión y compra
de productos y servicios. (GM)
comportamiento empático. Comporta-
miento que adopta una persona a partir
de su capacidad para identificar y adap-
tarse a la situación emocional de otra
con la que interactúa poniéndose en su
lugar e identificando las causas de sus
reacciones y su comportamiento. (GM)
compra de reposición. Compra de bie-
nes para sustituir o reponer otros adqui-
ridos previamente. (GM)
compra nueva. Primera compra de un
producto o servicio. (GM)
compra inicial. Compra primera de
bienes y servicios realizada por los
individuos y hogares para su consumo
personal. (GM)
comprador. Persona física o empresa
que compra bienes y servicios en el
mercado. (GM)
compromiso. Identificación psicoló-
gica de la persona con la organización
en la que trabaja. El compromiso pre-
senta tres componentes: el afectivo, el
de continuidad y el normativo; así la
naturaleza del compromiso es, respec-
tivamente, el deseo, la necesidad o el
51
deber de permanecer en la organización.
El compromiso afectivo es la adhesión
emocional del empleado hacia la empresa
al cubrir ésta sus necesidades y expecta-
tivas. El compromiso de continuidad es
el derivado de la inversión de tiempo y
esfuerzo que la persona ha hecho y que
perdería si abandona el trabajo. El com-
promiso normativo es el deber moral o
gratitud que siente el trabajador que debe
responder de manera recíproca hacia la
empresa como consecuencia de los bene-
ficios obtenidos (trato personalizado,
mejoras laborales, etc.). (GRH)
comunalidad. Grado en el que algunas
piezas, componentes o módulos se uti-
lizan para fabricar diferentes productos.
Con ello se consigue reducir los costes
de compra (descuentos por volumen),
reducir los costes de diseño de produc-
tos y aumentar la fiabilidad. (GO)
comunicación. Proceso de transmisión
de información que pone en contacto al
emisor con el receptor al que difunde
un mensaje mediante la utilización de
un código y en un contexto, conocido
por ambos, y trasferido a través de un
canal que lo conduce. (GM)
comunicación above the line. Tér-
mino usado para referirse a los medios
de comunicación tradicionales y a los
anuncios publicitarios insertados en
ellos. Los medios masivos son: tele-
visión, radio, cine, exterior, diarios y
revistas entre otros. (GM)
comunicación below the line. Empleo
de formas de comunicación no masi-
vas dirigidas a segmentos específicos
desarrolladas para el impulso o promo-
ción de productos o servicios mediante
acciones cuya concepción se carac-
teriza por el empleo de altas dosis de
creatividad, sorpresa y sentido de opor-
tunidad, creándose novedosos canales
para comunicar mensajes publicitarios
y corporativos internos. (GM)
comunicación corporativa. Unifica-
ción de la información que la empresa
transmite a todos los niveles, desde la
comunicación o información ante terce-
ros de más impacto informativo (publi-
cidad), hasta la comunicación interna
de la empresa o corporación, de menos
impacto pero que más unifica la orga-
nización. Por tanto, es el conjunto de
formas de expresión que presenta una
organización. La comunicación cor-
porativa tiene por objetivo dar trans-
parencia y credibilidad a la empresa,
independientemente de su tamaño, a
todos los grupos de interés, para ello se
emplean herramientas de comunicación
externa e interna. Es la fase primaria
de participación en la empresa. Con la
comunicación corporativa se consigue:
identificar el proyecto empresarial y
que las personas trabajadoras conside-
ren dicho proyecto como algo propio.
(GRH)
comunicación de masas. Forma de
comunicación dirigida a gran número
de personas utilizando medios masi-
vos (mass-media) y estando limitada la
posibilidad de interacción directa entre
el emisor y el receptor del mensaje.
(GM)
52
comunicación emocional. Forma de
comunicación que intenta producir un
estado de ánimo por impresiones en los
sentidos, ideas o recuerdos que, con fre-
cuencia, se traduce en gestos, actitudes
y otras formas de expresión. (GM)
comunicación en el punto de venta
(PLV). Comunicación realizada en los
distintos establecimientos donde se
venden los productos y servicios de una
empresa. Puede ser llevado a cabo tanto
por los fabricantes, como por los deta-
llistas, aunque éstos son los que más
lo utilizan. Sus objetivos básicos son
informar y captar la atención del cliente
sobre determinados bienes o servicios y
entre sus formas habituales de comuni-
cación se encuentran los exhibidores y
expositores, displays, carteles, embala-
jes presentadores, megafonía y proyec-
ciones audiovisuales. (GM)
comunicación horizontal. Comuni-
cación de mensajes entre miembros de
un mismo nivel jerárquico de una orga-
nización, comunidad o grupo, usual-
mente como un medio para coordinar
esfuerzos. El término es utilizado para
diferenciar este tipo de comunicación
de la comunicación vertical. La comu-
nicación vertical implica flujos de infor-
mación de los niveles superiores a los
inferiores. En este camino de comu-
nicación el poder queda fuera de la
estructura lineal, por lo que se convierte
en poder informal. También supone la
existencia de un poder formal situado
fuera de la estructura lineal, como en
las cooperativas. La principal distorsión
que se produce a este nivel, deriva de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
los conflictos que puedan surgir entre
los diferentes departamentos que han de
colaborar entre sí, con objetivos especí-
ficos diferentes, y con el mismo poder
jerárquico. (GRH)
comunicación informal. Comunica-
ción no diseñada organizativamente,
que se producen por la relación entre
los miembros de la empresa. Se forma
en torno a las relaciones sociales de
los miembros, y surge siempre que un
miembro siente la necesidad de comu-
nicarse con otro sin que exista ningún
canal formal para ello, o si los que
existen son inadecuados. Este tipo de
comunicación aparece donde la comu-
nicación formal es insuficiente para las
necesidades emocionales y de infor-
mación de los miembros de la organi-
zación. El principal medio de comuni-
cación empleado en la comunicación
informal es el cara a cara, la relación
interpersonal directa. La principal dis-
torsión que se forma en este tipo de
comunicación es la causada por los
rumores, que aquí se forman con cierta
facilidad, al ser una comunicación no
controlada y que busca complementar
la falta de comunicación de la comuni-
cación formal. (GRH)
comunicación integrada de marke-
ting. Coordinación de diversos canales
de comunicación de la empresa para
transmitir un mensaje claro, coherente
y atractivo sobre la organización y sus
productos. Este conjunto de herramien-
tas que integra la publicidad, promoción
de ventas, relaciones públicas, venta
personal y marketing directo, se utiliza
53
para comunicar de forma persuasiva el
valor para el cliente y crear relaciones
estables con él. (GM)
concentración. Agrupación geográfica
de una serie de elementos del mercado
que facilita su localización. (GM)
concentración de demanda. Agrupa-
ción de los compradores de un producto
en una zona geográfica, lo que faci-
lita su localización a efectos de poder
hacerles llegar una determinada oferta
de mercado, mensaje publicitario, pro-
mocional, etc. (GM)
concentración de mercado. Agrupa-
ción en una zona geográfica de distin-
tos establecimientos comerciales que
trabajan la misma categoría de producto
facilitando así su localización por parte
del comprador. (GM)
conflicto en el canal. Enfrentamiento
entre varios proveedores que tratan de
vender al mismo cliente. (GO)
congelación salarial. Es una práctica
frecuente en empresas que atraviesan
fuertes períodos críticos durante los que
puede incluso llegar a peligrar la propia
supervivencia. Estos períodos de crisis
conducen, entre otras medidas, a una
reducción de gastos generales, entre los
que figuran, casi siempre como partida
importante, los costes salariales. La
congelación salarial no reduce por sí
misma estos costes, tan sólo los man-
tiene deteniendo su incremento. Por
tanto, consiste en detener el crecimiento
de los salarios, que perderán de este
modo poder adquisitivo, si no se actua-
lizan respecto a la inflación. (GRH)
conglomerado. Véase: holding.
conocimiento. El conocimiento es infor-
mación cuya validez ha sido establecida
mediante algún tipo de prueba, lo que
lo diferencia de las opiniones, creencias
o especulaciones u otros tipos de infor-
mación no probada. Es una mezcla de
experiencia estructurada, valores, infor-
mación contextual e internalización
experta que proporciona un marco para
la evaluación e incorporación de nuevas
experiencias e información. Se trata de
una creencia justificada, sostenida por
un individuo acerca de las relaciones
causales entre fenómenos.
Los conocimientos se adquieren mediante
una pluralidad de procesos cognitivos:
percepción, memoria, experiencia, razo-
namiento, enseñanza-aprendizaje, tes-
timonio de terceros, etc. Por su parte,
la observación controlada, la experi-
mentación, la modelización, las fuentes
históricas, las encuestas, y otros pro-
cedimientos que son específicamente
empleados por las ciencias, pueden
considerarse como un refinamiento o
una aplicación sistemática de los ante-
riores.
Por tanto, se trata de un conjunto orga-
nizado de datos e información desti-
nados a resolver un determinado pro-
blema. Con el objetivo de alcanzar
el conocimiento se aplica un método
existiendo así múltiples vías de llegar
obtener el conocimiento: método empí-
rico, método histórico, método lógico,
analogía, etc.
54
En estudios de mercado se aplica al
nivel de notoriedad que se tiene de la
marca en relación con un determinado
producto o servicio. Puede ser espontá-
neo o sugerido. (GE, GRH, GM)
conocimiento espontáneo. Recuerdo
del cliente sin ningún tipo de estímulo
que ayude a ello, por ejemplo: “¿qué
marcas de lavadoras recuerda haber
visto en TV ayer?”. (GM)
conocimiento explícito. El conoci-
miento explícito es un conocimiento
objetivo que se transmite mediante un
lenguaje sistemático formal. Es aquel
que se puede separar del individuo que
lo posee mediante una adecuada inter-
pretación que conduce a diferentes
formas de externalizar dicho conoci-
miento, de forma escrita, verbal, a tra-
vés del lenguaje científico, entre otras.
Es fácil de transferir y almacenar, tiene
carácter de bien público y se puede
compartir a un coste marginal casi nulo.
(GE)
conocimiento sugerido. Recuerdo del
cliente leyéndole posibles respuestas
que le ayuden a recordar, por ejemplo:
“de las siguientes marcas de lavado-
ras, ¿cuáles recuerda haber visto en TV
ayer?”. (GM)
conocimiento tácito. El conocimiento
tácito es un conocimiento personal,
específico a cada contexto y que resulta
difícil de formalizar y comunicar. No
se puede separar de la persona que lo
posee, se adquiere a través de la expe-
riencia y no puede interpretarse y codi-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
ficarse fácilmente dada su complejidad
y riqueza. Por ello, sólo se observa
mediante su aplicación y se adquiere
mediante la experiencia adecuada, de
ahí que su transferencia entre indivi-
duos sea lenta, costosa y de resultados
inciertos. (GE)
consejeros. Los consejeros son los
miembros del consejo de administra-
ción de una compañía. Existen dos
tipos de consejeros: consejeros internos
o ejecutivos y consejeros externos.
Los consejeros internos o ejecutivos,
también llamados consejeros delega-
dos, son las personas que ocupan los
más altos cargos de dirección de la
empresa. Deben aportar la imagen fiel
de la empresa y las propuestas de estra-
tegias. Según las recomendaciones del
Código Unificado de Buen Gobierno,
deben ser minoría en la composición
del consejo.
Los consejeros externos, o representan-
tes de los accionistas, no ocupan cargos
directivos y su aportación al consejo es
la independencia de juicio y la capaci-
dad de evaluación para dirimir los con-
flictos de intereses. A su vez, hay dos
tipos de consejeros externos: indepen-
dientes y dominicales. Los consejeros
externos independientes, pueden ser
accionistas o profesionales sin vincula-
ción con la empresa, designados por el
consejo para representar los intereses de
los accionistas minoritarios. Los conse-
jeros externos dominicales representan
a los accionistas con paquetes accio-
nariales significativos. Según las reco-
mendaciones del Código Unificado de
Buen Gobierno, los consejeros externos
55
deben constituir una amplia mayoría del
consejo de administración. En cuanto a
la relación entre el número de conse-
jeros dominicales e independientes, se
recomienda que refleje la proporción
existente entre el capital de la sociedad
representado por los consejeros domini-
cales y el resto del capital. (GE)
consejo de administración. El consejo
de administración es un órgano cole-
giado encargado de la administración y
representación de una sociedad. La Ley
de Sociedades Anónimas 1564/1989
de 22 de diciembre, en sus artículos
136 a 146 establece el régimen jurí-
dico de los consejos de administración.
Es obligatorio constituir el consejo de
administración siempre que la adminis-
tración de la sociedad se confíe conjun-
tamente a más de dos personas, lo que
es habitual en las grandes sociedades
cotizadas. En este tipo de sociedades,
en que propiedad y control se encuen-
tran separadas, es donde la función del
consejo de administración como órgano
de gobierno y órgano de supervisión
y control de la gestión del equipo de
dirección se vuelve más relevante. El
consejo de administración tiene tres res-
ponsabilidades fundamentales: orientar
e impulsar la política de la compañía
(responsabilidad estratégica), controlar
las instancias de gestión (responsabi-
lidad de vigilancia) y servir de enlace
con los accionistas (responsabilidad de
comunicación). Los códigos de buen
gobierno tratan de garantizar el ade-
cuado funcionamiento de los consejos
de administración. En España se aprobó
en el año 2006 el Código Unificado de
Buen Gobierno o código Conthe, con
58 recomendaciones que afectan a las
empresas cotizadas. (GE)
consingment stock. Véase: stock asig-
nado.
consumible. Aquel artículo o producto
que es necesario en el proceso de pro-
ducción de bienes o prestación de servi-
cios. Por ejemplo, papel, aceite para las
máquinas, etc. (GO)
consumidor. Sujeto de mercado que
adquiere bienes servicios para consumo
propio o de otras personas a través del
valor de uso de lo adquirido. (GM)
consumidor final. Persona que utiliza
los bienes y servicios adquiridos para
satisfacer sus necesidades y no para su
posterior reventa. (GM)
consumidor potencial. Posible consu-
midor de un producto o servicio, bien
porque nunca lo ha consumido, o bien
porque consume el de la competencia.
(GM)
contratación colectiva. Negociacio-
nes entre trabajadores y empresarios
sobre salarios y otras remuneraciones
no monetarias así como condiciones de
trabajo. También se conoce como nego-
ciación colectiva.
Puede regular todos los aspectos de la
relación laboral (salarios, jornada, des-
cansos, vacaciones, licencias, condi-
ciones de trabajo, capacitación profe-
sional, régimen de despidos, definición
de las categorías profesionales), así
56
como determinar reglas para la rela-
ción entre los sindicatos y los emplea-
dores (representantes en los lugares de
trabajo, cartelera sindical, licencias y
permisos para los dirigentes sindicales,
etc.). Este tipo de contrato de trabajo
se aplica a todos los trabajadores del
ámbito (empresa o actividad) alcan-
zado, aunque no estén afiliados al sin-
dicato firmante. (GRH)
contratación externa (outsourcing).
Es la subcontratación del trabajo a una
empresa externa que está especiali-
zada en la tarea que se le encomienda
y realiza dicha tarea de una manera
más eficaz. Por tanto, se trata del pro-
ceso económico en el cual una empresa
determinada destina los recursos orien-
tados a cumplir ciertas tareas, a una
empresa externa, por medio de un con-
trato. Esto se da especialmente en el
caso de la subcontratación de empresas
especializadas. Para ello, pueden con-
tratar sólo al personal, en cuyo caso los
recursos los aportará el cliente o contra-
tar tanto el personal como los recursos.
(GRH)
contrato (s). Los contratos son acuer-
dos organizativos para resolver los pro-
blemas derivados de comportamientos
oportunistas. Desde la economía de los
costes de transacción, cuando la espe-
cificidad de los activos es elevada, las
transacciones tienden a realizarse den-
tro de las organizaciones porque se
reduce el riesgo de comportamientos
oportunistas y porque se generan de
cuasi-rentas apropiables, aunque los
costes derivados de las estructuras de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
gobierno sólo lo justifican para el caso
de transacciones frecuentes o recurren-
tes (contrato personalizado). Las tran-
sacciones sobre bienes estandarizados,
recurrentes o no, se organizan mediante
el mecanismo del mercado (contrato
clásico). Entre ambos extremos se sitúa
el llamado contrato neoclásico que es
acuerdo que explicita las obligaciones
y contrapartidas de las distintas partes
en toda contingencia posible y que se
caracteriza por utilizar el arbitraje como
forma de resolver las disputas entre los
agentes y asegurar el cumplimiento de
las cláusulas contractuales. (GE)
contrato de aprendizaje. Es un tipo
de contrato por el cual el trabajador se
compromete a aprender y trabajar. Por
su parte, el empresario se obliga a retri-
buir, a dar permisos para asistir a la for-
mación teórica y a cubrir las contingen-
cias sociales del trabajador ingresando
mensualmente una cuota única.
También se denomina contrato de apren-
dizaje a la herramienta que permite aco-
tar las actividades y los resultados que ha
de obtener, mediante aprendizaje super-
visado, en unos plazos concretos un
estudiante. Se trata de una modalidad de
acuerdo formal entre partes que vincula
a una persona que quiere formarse con
una persona de su entorno profesional
(mentor). Este asume el compromiso de
efectuar un seguimiento de los progre-
sos, estancamientos o fracasos del for-
mando durante un período determinado.
Este tipo de contratos se han puesto en
marcha en entornos universitarios de
segundo o tercer ciclo así como en entor-
nos empresariales. (GRH)
57
contrato de interinidad. Es un tipo de
contrato que solo se puede celebrar para
sustituir a trabajadores que, en virtud de
norma, convenio colectivo a acuerdo
individual, tienen derecho a la reserva
del puesto de trabajo. El contrato de
interinidad se podrá celebrar, asimismo,
para cubrir temporalmente un puesto de
trabajo durante el proceso de selección
o promoción para su cobertura defini-
tiva.
Debe formalizarse por escrito, y debe
identificar al trabajador sustituido y la
causa de la sustitución, indicando si el
puesto de trabajo a desempeñar será
el del trabajador sustituido o el de otro
trabajador de la empresa que pase a
desempeñar el puesto de aquél. En el
contrato tiene que constar, la especifica-
ción del tipo de contrato de que se trate,
la duración del contrato o la identifica-
ción de la circunstancia que determina
su duración, así como el trabajo a desa-
rrollar. (GRH)
contrato de prácticas. Tipo de contrato
para trabajadores con una titulación
(universitaria, formación profesional,
oficial), siempre que no hayan trans-
currido mas de 4 años desde la finali-
zación de los estudios. La duración del
contrato no puede ser inferior a seis
meses ni exceder de dos años. El puesto
de trabajo tiene que permitir la obten-
ción de la práctica profesional adecuada
al nivel de estudios cursados.
El período de prueba no podrá ser supe-
rior a un mes para los s en prácticas
celebrados con trabajadores que estén
en posesión de titulo de grado medio,
ni a dos meses para los contratos en
prácticas celebrados con trabajadores
que estén en posesión de título de grado
superior, salvo lo dispuesto en convenio
colectivo. (GRH)
contrato de trabajo. Es el pacto o
acuerdo entre el trabajador o empresa-
rio en virtud del cual el trabajador se
compromete de manera voluntaria, a
la realización o prestación de servicios,
por cuenta del empresario y dentro de
su ámbito de organización y dirección,
a cambio de una retribución. Se puede
celebrar de forma verbal o escrita. Por
tanto, se trata de la principal herra-
mienta empleada en el mercado labo-
ral entre quienes contratan y quienes
desarrollan un trabajo. Es el documento
en el que se resumen las condiciones a
las que el empresario y el trabajador se
comprometen a desarrollar sus respecti-
vas funciones. El contrato puede reali-
zarse por tiempo indefinido (fijo) o por
una duración determinada (temporal).
(GRH)
contrato formativo. Es un tipo de
contrato dirigido a jóvenes que tengan
más de 16 años y menos de 21, cuando
no posean ninguna de las titulaciones
requeridas para firmar un contrato en
prácticas. No se les aplicará dicho límite
de edad máximo a los minusválidos,
trabajadores extranjeros durante los dos
primeros años de su permiso de trabajo
(a menos que acrediten la formación y
experiencia exigidas), quienes lleven
más de tres años sin actividad laboral,
quienes estén en situación de exclusión
social y los alumnos-trabajadores que
se incorporen a programas de escue-
58
las taller, casas de oficio o talleres de
empleo. El contrato formativo no podrá
firmarse por menos de seis meses ni por
más de tres años. Además, debe reali-
zarse por escrito. (GRH)
contrato indefinido. Es aquel que se
concierta sin establecer ningún límite
por lo que a su duración se refiere.
Puede ser escrito o verbal requiriéndose
el registro o la oportuna comunicación,
en la oficina del empleo dentro de los
diez días siguientes a su concertación.
En cualquier modalidad de contrata-
ción, adquirirán la condición de fijos o
indefinidos aquellos trabajadores que
no hubiesen sido dados en alta en la
Seguridad Social superado el período
de prueba, así como aquellos trabaja-
dores con contrato temporal celebrados
en fraude de ley y los trabajadores que
en un período de treinta meses hubie-
ran estado contratados durante un plazo
superior a veinticuatro meses, con o
sin solución de continuidad, para el
mismo puesto de trabajo con la misma
empresa, mediante dos o más contratos
temporales. Esto no será de aplicación a
la utilización de los contratos formati-
vos, de relevo e interinidad. (GRH)
contrato neoclásico. Véase: contrato
(s).
contrato temporal. Este tipo de con-
trato ha de formalizarse siempre por
escrito, por duplicado ejemplar y en
el modelo oficial establecido al efecto.
En cuanto a la relación laboral si bien
las facultades de control de la actividad
laboral corresponderán a su empresa,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
las obligaciones salariales y de Segu-
ridad Social serán a cargo de la ETT,
sin perjuicio de que su empresa, como
empresa usuaria, responda subsidiaria-
mente o incluso de forma solidaria si el
contrato se ha celebrado contraviniendo
las disposiciones legales. (GRH)
control autónomo de los defectos
(Jidoka). Elemento del sistema de
producción justo-a-tiempo (JIT) por el
que en caso de existir alguna anoma-
lía durante el proceso, éste se detendrá
de forma automática o manual, impi-
diendo que las piezas defectuosas sigan
el proceso. Ahora bien no sólo consiste
en detectar la anomalía, sino que va
más allá parando la línea, corrigiendo
la condición anormal e investigando la
causa origen para que no vuelva a produ-
cirse tal anomalía. (GO)
control del proceso. Véase: control
estadístico de procesos.
control estadístico de calidad. Con-
trol de calidad de procesos y productos
mediante la utilización de técnicas esta-
dísticas. (GO)
control estadístico de procesos.
Metodología para analizar el compor-
tamiento de los procesos productivos,
detectar anomalías durante su desarro-
llo y evitar así la fabricación de produc-
tos que no satisfagan los estándares de
calidad preestablecidos. Permite detec-
tar la existencia de causas asignables de
variabilidad (derivadas de maquinaria,
materiales o mano de obra), para así
eliminar la fuente de dicha variabili-
59
dad. De esta forma, las únicas causas de
variabilidad permitidas serán no asigna-
bles, es decir, aleatorias. (GO)
control estratégico. El control estraté-
gico es el proceso mediante el cual los
directivos regulan, miden y rectifican
las actividades de la empresa para ase-
gurar que se cumplan los objetivos for-
mulados y se desarrollen correctamente
los planes creados para su consecución.
(GE)
control interactivo. El control inte-
ractivo es aquel proceso de control que
efectúa la comparación en el mismo
momento en que se produce la ejecu-
ción de la actividad, con el desarrollo
simultáneo de acciones correctoras. (GE)
control numérico por ordenador.
Automatización programable basada en
la descripción de las operaciones de la
máquina en términos de códigos espe-
ciales y de la geometría de formas de
los componentes. Requiere la creación
de programas informáticos de piezas
que se logra actualmente con software
informático que crea un vínculo entre el
CAD (Diseño Asistido por Ordenador)
y el CAM (Fabricación Asistida por
Ordenador). (GO)
control proactivo. El control proactivo
es aquel proceso de control que anticipa
los problemas y desarrolla de antemano
las acciones correctoras correspondien-
tes. (GE)
control reactivo. El control reactivo es
aquel proceso de control que espera a
que se produzcan los acontecimientos
para llevar a cabo las acciones correc-
toras correspondientes. (GE)
convenio colectivo. El acuerdo suscrito
entre los representantes de los trabaja-
dores (debidamente elegidos y autoriza-
dos por éstos y de acuerdo con la legis-
lación nacional) y los empresarios o
las organizaciones que los representan,
con el objetivo de fijar las condiciones
de trabajo y productividad. Igualmente
podrán regular la paz laboral a través de
las obligaciones que se pacten. Puede
ser contractual (consideran al convenio
como un contrato), normativo (consi-
deran al convenio como una norma)
o puede ser ecléctico (tener rasgos de
contrato y de norma). Puede regular
todos los aspectos de la relación laboral
(salarios, jornada, descansos, vacacio-
nes, licencias, condiciones de trabajo,
capacitación profesional, régimen de
despidos, definición de las categorías
profesionales), así como determinar
reglas para la relación entre los sindi-
catos y los empleadores o empresarios.
(GRH)
convergencia digital. Combinación de
diferentes tecnologías tales como entre-
tenimiento, noticias, comunicación, orde-
nadores, prensa… (GO)
copy. Término coloquial con el que las
agencias de publicidad se refieren a
las personas encargadas de desarrollar
el concepto de campaña que propone
al anunciante y que posteriormente se
desarrolla en piezas para prensa, radio,
televisión, exteriores, etc. (GM)
60
copy strategy. Documento con el que
la agencia de publicidad responde a la
empresa anunciante que incluye el con-
cepto de la campaña y las propuestas
creativas concebidas a partir del docu-
mento “briefing” recibido de la misma.
(GM)
corporación. Una corporación es un
tipo de grupo empresarial que se carac-
teriza porque los activos de la oficina
central, también llamada corporación,
son participaciones de otras empresas,
pero existe cierta gestión común para
todas las empresas controladas. De
esta forma, la oficina central, además
de aportar fondos, asesora e interviene
en el proceso de formulación estraté-
gica de las participadas con el propó-
sito de crear sinergias y generar valor
para el grupo. Una corporación puede
ser industrial o financiera según la acti-
vidad de las empresas o activos que
conforman dicho grupo empresarial. En
el caso de la corporación industrial, la
intervención por parte de la oficina cen-
tral es mayor que en el caso de la corpo-
ración financiera. (GE)
cosechar. La cosecha es una estrategia
empresarial que consiste en la elimi-
nación paulatina de la producción de
un determinado bien, maximizando el
flujo de efectivo, al mismo tiempo que
se reducen al mínimo las inversiones
necesarias. Se aprovechan a corto plazo
todas las fuentes de obtención de ingre-
sos, incluso llegando a vender parte de
las inversiones originales y finaliza con
la liquidación. Es una posible estrategia
para actuar en industrias en declive o
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
una forma de abandonar un negocio en
las estrategias de reestructuración. Su
principal inconveniente es que puede
acelerar el declive si los trabajadores
o el mercado perciben la actitud de la
empresa. (GE)
coste de búsqueda. Coste en el que se
incurre para encontrar un proveedor
con el que establecer una transacción
comercial. (GO)
coste de calidad. Incluye todos aque-
llos costes relacionados con la calidad.
Por tanto, hace referencia a los costes de
inspección (generados para impedir o
limitar la salida de productos defectuo-
sos al mercado), costes de prevención
(costes generados por cualquier activi-
dad que tenga como objeto evitar que el
fallo se produzca) y costes de produc-
tos defectuosos (costes de reparación,
reelaboración, rechazo,…). (GO)
coste de oportunidad. El coste de
oportunidad se calcula como la mejor
opción a la que se renuncia por dedicar
un recurso a una actividad concreta o,
lo que es lo mismo, es la rentabilidad
que un determinado factor podía haber
obtenido en otro uso alternativo. (GE)
coste de preparación (setup cost).
Coste derivado del proceso de adapta-
ción de la maquinaria para cambiar de
un lote de producto a otro diferente.
(GO)
coste de transacción. Los costes de
transacción son los costes derivados
de la utilización de los mercados como
61
mecanismo de coordinación de las
transacciones de bienes y servicios, es
decir, los costes derivados del aprendi-
zaje y de la negociación necesarios para
que se produzca el intercambio. Estos
costes se relacionan, básicamente, con
el acceso a la información y con la posi-
bilidad de comportamiento oportunista
de los agentes. Pueden dividirse en tres
tipos de costes: costes de información,
para identificar y contactar con los
posibles agentes que intervendrán en
la transacción; costes de negociación,
asociados a la redacción de cláusulas
y condiciones del acuerdo y costes de
garantía, vinculados a la vigilancia y
supervisión del cumplimiento del con-
trato y a la protección frente a los posi-
bles incumplimientos. (GE)
coste financiero. El coste financiero es
el coste de las distintas fuentes de finan-
ciación de una empresa. El coste finan-
ciero total de una empresa se define
como el coste medio ponderado del
capital y se obtiene calculando la pro-
porción de recursos propios y ajenos de
una empresa y multiplicando cada una
de ellas por su coste. (GE)
coste marginal. El coste marginal es
el coste que se produce al incrementar
la producción en una unidad más. Este
coste, siempre que haya capacidad de
producción disponible, sólo estará for-
mado por costes variables, ya que se
calcula en términos matemáticos como
la derivada del coste total con respecto
a la cantidad de producto. Se puede
aproximar tomando el coste de la última
unidad producida. (GE)
coste por mil (CPM). Cantidad de
dinero que tiene que pagar un anun-
ciante para conseguir que su anuncio
sea visto mil veces. Medida de la renta-
bilidad de un anuncio o campaña. (GM)
coste de producción. El coste de
producción se define como el gasto o
consumo de recursos en que se incu-
rre en la producción de un bien o en
la prestación de un servicio. El coste
total de un producto viene determinado
por la suma de los valores monetarios
de todos los inputs consumidos o uti-
lizados en su proceso de producción.
Normalmente, el coste total tiene dos
componentes: el coste fijo, también
llamado coste de estructura o coste
del período, es la parte del coste que
permanece constante cuando varía
el volumen de producción. El coste
variable es aquella parte del coste total
que varía con la cantidad o volumen de
producción. (GE)
costes de cambio (de proveedor). Los
costes de cambio son los costes que
surgen cuando un comprador quiere
cambiar de proveedor y ello implica
una necesidad de adaptación a la nueva
empresa, derivada, por ejemplo, de la
tecnología o del aprendizaje específico
desarrollado por los trabajadores. La
existencia de costes de cambio en una
industria reduce la eficacia de la compe-
tencia basada en los precios, dificulta la
elección para los clientes y protege a
los proveedores de posibles actuaciones
agresivas de sus competidores. La con-
secuencia es que se reduce la intensidad
de la competencia en el sector. (GE)
62
costes de personal. Concepto que
incluye además de los “costes salaria-
les”, las “cargas sociales” y, en sen-
tido aún más amplio, todos los costes
indirectos derivados de la gestión de
los recursos humanos: reclutamiento,
selección, formación, vacaciones y
permisos, indemnizaciones, gastos de
administración y gestión de personal,
etc. Por tanto, es la retribución total del
esfuerzo humano aplicado al servicio
de producción o servicio que realiza la
empresa. En un sentido más específico,
viene formado por el conjunto de costes
incurridos por la empresa como equi-
valente monetario de las remuneracio-
nes o de las prestaciones del personal
que emplea. Este tipo de costes tiene
en muchas empresas una relevancia de
primer orden al suponer un porcentaje
considerable de los costes totales (en las
empresas industriales un 30%). (GRH)
cotización. Es la actividad financiera en
virtud de la cual se realiza por los suje-
tos obligados la aportación de recursos
económicos al sistema de la Seguridad
Social. En un aspecto más formal con-
siste en la determinación de la deuda de
los sujetos obligados realizada mediante
actos y cálculos exteriores a la Tesorería
General de la Seguridad Social, aunque
efectuados principalmente en impresos
editados por ella y realizados conforme
a normativa del Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales. Sus elementos bási-
cos son la base de cotización, el tipo de
cotización y la cuota. Este tipo de apor-
tación suele ser la fracción, usualmente
mensual, de un sueldo o salario depo-
sitado por el empleado o la empresa
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
(mediante retención) en un sistema de
seguridad social. (GRH)
creativo. Persona que aporta las ideas
creativas para concebir un anuncio o
una campaña publicitaria. Suele distin-
guirse entre el director de arte, o crea-
tivo gráfico encargado de concebir los
conceptos visuales, auditivos o audiovi-
suales de la campaña, y redactor, o crea-
tivo que prepara los textos de la misma,
y el director creativo que se encarga de
la coordinación de ambos para garanti-
zar la coherencia del mensaje. (GM)
crecimiento. El crecimiento empre-
sarial es el proceso por el cual una
empresa aumenta su tamaño o dimen-
sión, lo que puede medirse a través de
variables como volumen de activos,
número de empleados, volumen de
producción, volumen de ventas o bene-
ficios. El crecimiento es uno de los
principales componentes de la estrate-
gia corporativa, ya sea como forma de
proyectar su desarrollo futuro, como
medida para mantener su posición com-
petitiva en entornos dinámicos o como
expresión de los intereses de los direc-
tivos. Cabe distinguir entre crecimiento
interno y crecimiento externo. (GE)
crecimiento externo. En el crecimiento
externo el incremento de tamaño que se
consigue a través de la adquisición, toma
de participación, asociación o control de
otras empresas. A diferencia del creci-
miento interno, en este caso sólo crece
la empresa implicada, pero no el sistema
económico, puesto que no se crea nueva
capacidad productiva. (GE)
63
crecimiento interno. El crecimiento
interno también se denomina creci-
miento orgánico o natural. Consiste en
crecer a partir de la inversión en nuevos
factores productivos, de forma que el
mayor tamaño se consigue mediante la
construcción de nuevas instalaciones o
ampliación de las existentes, contrata-
ción de personal o compra de equipos y
maquinaria. (GE)
criterios de rendimiento. Son las
dimensiones o factores empleados para
juzgar el rendimiento de un sujeto en
un puesto de trabajo concreto. Es decir,
es la medición del rendimiento de los
empleados de la organización, basada
en un conjunto de indicadores que
pretenden evaluar el trabajo de dicho
empleado. Dado que el factor humano
es un componente de gran valor para la
organización, se hace necesario verifi-
car, con determinada frecuencia, si las
tareas se están realizando de la manera
adecuada, y si los empleados han lle-
gado a su nivel óptimo de rendimiento
o por el contrario, aún tienen una clara
capacidad de mejora. Dichos criterios
son tanto una referencia fundamental
para el desarrollo y aplicación de deter-
minadas políticas de dirección de recur-
sos humanos, como un instrumento que
nos permite valorar el éxito alcanzado
por las mismas. (GRH)
critical incidents technique. Véase:
método de incidentes críticos.
CRM. Acrónimo de Customer Rela-
tionship Management, es un modelo
de gestión orientado al cliente que se
encarga de generar valor a la empresa
al mismo tiempo que ésta ofrece valor
al cliente. Este intercambio de valor está
basado en herramientas informáticas
(bases de datos relacionales) que permi-
ten establecer relaciones duraderas con
los clientes. La empresa maneja muchos
datos sobre el cliente, lo que le permite
poder analizarle mejor y adaptarse a sus
pautas de consumo, en muchos casos
incluso, anticipándose a sus necesida-
des. Esto hace que la empresa pueda
adaptar su oferta de forma muy precisa
a cada cliente, lo que redundará en su
mayor satisfacción. Esta concepción del
marketing ha llevado a que se hable de
“cuota de cliente” más que de “cuota
de mercado”. (GM)
cronometraje (estudio de tiempos).
Es una técnica que pretende determinar
con la mayor exactitud posible, par-
tiendo de un número de observaciones,
el tiempo para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma
de rendimiento preestablecido. Sobre
él se montan los sistemas de primas o
incentivos. Se busca obtener la mayor
productividad posible sin perjudicar la
calidad, el servicio o la capacidad de
respuesta. Emplea varias técnicas como
son: el estudio cronométrico de tiempos,
datos estándares, muestreo de otros tra-
bajos similares y estimaciones basadas
en datos históricos. (GRH)
cross-docking. Técnica logística que
elimina el almacenamiento mediante
un flujo directo de mercancía desde su
recepción hasta su envío a través de una
instalación. (GO)
64
cuadro de mando integral. El cuadro
de mando integral (Balanced Scorecard)
es un sistema de planificación y control
de gestión desarrollado a mediados de
la década de los 90 por los profesores
Kaplan y Norton de la Universidad de
Harvard. Su finalidad es ampliar los
indicadores de resultados de las empre-
sas, añadiendo a los tradicionales indi-
cadores basados en información finan-
ciera, otros relacionados con la forma en
que la empresa crea valor y se proyecta
hacia el futuro. Su punto de partida es la
visión y la estrategia de la empresa, es
decir, qué empresa se quiere ser y cómo
se pretende alcanzar ese futuro deseado.
A partir de este punto, se identifican un
conjunto de indicadores relacionados
entre sí, integrando cuatro perspectivas:
la financiera, la del cliente, la de los
procesos internos y la de aprendizaje
y crecimiento. Asimismo, se busca un
equilibrio entre objetivos a corto, medio
y largo plazo, así como entre objetivos
financieros y no financieros. (GE)
cualificación profesional. Potencial
de conocimientos, de capacidades y de
competencias, que permite comprender
y dominar una situación profesional
específica, reproducirla dentro de su
entorno y en el conjunto del proceso de
producción y trasladable a otras situa-
ciones de trabajo en el seno de la misma
empresa o en empresas diferentes. Por
tanto, es la capacitación o especial pre-
paración adquirida para el desempeño
de una tarea o profesión. Una persona
cualificada posee un excelente dominio
conceptual y técnico sobre la materia
propia de su especialidad así como las
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
destrezas y habilidades necesarias. Por
tanto, debe ser una característica que se
encuentre presente en todos los emplea-
dos que soliciten determinado puesto de
trabajo. (GRH)
cualificación y certificación del pro-
veedor. Proceso mediante el cual una
empresa cliente considera que otra
empresa cumple los requisitos para con-
vertirse en su suministrador. (GO)
cuasi-integración. La cuasi-integra-
ción consiste en la especialización de
una empresa en una o muy pocas activi-
dades de la cadena de valor y la adquisi-
ción en el mercado de todas las demás,
manteniendo con los agentes encarga-
dos de su producción unas relaciones
estables. Trata de combinar las ventajas
de la integración vertical con las ven-
tajas del mercado, mediante el estable-
cimiento de acuerdos de cooperación
a largo plazo. Entre las empresas que
cooperan existe una relación proveedor-
cliente. (GE)
cuasi-renta. La cuasi-renta se define
como la renta de la que podría apro-
piarse un agente con capacidad para
mantener un comportamiento oportu-
nista en una relación de agencia. El con-
cepto de cuasi-renta fue desarrollado
por Alfred Marshall al estudiar, sobre la
base del concepto de renta original de
David Ricardo, una forma particular
de ingresos semejantes a la renta de la
tierra y a los que dio ese nombre. De
este modo, la cuasi-renta es el valor
de los ingresos suplementarios que
recibe un factor productivo cuando la
65
oferta del mismo no puede aumentarse
durante un período determinado, casi
siempre relativamente corto. En estas
condiciones la oferta del factor produc-
tivo mencionado es semejante a la de la
tierra, al menos durante el período con-
siderado, pues al no poder aumentarse
su oferta, los demandantes tendrán que
pagar por el mismo un valor suplemen-
tario para obtenerlo. Esa cuasi-renta se
produce cuando existen equipos pro-
ductivos especiales derivados de inno-
vaciones tecnológicas aún no difundi-
das, materias primas de difícil acceso en
un mercado o habilidades particulares
que no poseen los demás hombres y no
pueden desarrollarse con facilidad en
el corto plazo. Dicho de otra forma, las
cuasi-rentas son las rentas de los acti-
vos específicos. Por lo tanto, cuanto más
específico sea un activo, mayor creación
de cuasi-rentas apropiables se produce,
por lo que aumenta el incentivo para
la aparición de conductas oportunistas
postcontractuales. (GE)
cuello de botella. Cualquier recurso
que limita la capacidad del sistema. En
un sistema de fabricación, el cuello de
botella marca el ritmo de producción.
(GO)
cuestionario (s). Instrumento de reco-
gida de información que se emplea prin-
cipalmente en la encuesta y que tiene
la función de recoger las respuestas de
los encuestados de la forma más pre-
cisa posible. Se compone de preguntas
estructuradas en su mayor parte cerra-
das, aunque también pueden ser semi-
cerradas o abiertas. El objetivo es reco-
pilar información veraz del cliente por
lo que el diseño de las preguntas debe
ser lo más concreto y preciso posible,
evitando la ambigüedad, tendenciosi-
dad y confusión en las preguntas. (GM)
cuestionarios de personalidad. Con-
junto de pruebas que miden rasgos o
características individuales de las per-
sonas. Por tanto, son instrumentos de
evaluación de la personalidad de los
individuos. Dada la enorme comple-
jidad de la personalidad humana, los
cuestionarios que se han elaborado son
extraordinariamente diversos, según
la finalidad para la que han sido ela-
borados. De este modo, mientras unos
cuestionarios evalúan tan sólo tres o
cuatro variables de personalidad, otros
estudian dieciséis o más. Además no
todos ellos evalúan los mismos factores
de personalidad. Suelen utilizarse en los
procesos de selección de personal. La
mayoría de los cuestionarios incluyen
una escala para evaluar el grado de sin-
ceridad con que el aspirante responde al
cuestionario. (GRH)
cultura empresarial. Es lo que identi-
fica la forma de ser de un empresa y se
manifiesta en las formas de actuación
ante los problemas y oportunidades de
gestión y adaptación a los cambios y
requerimientos de orden exterior e inte-
rior, que son interiorizados en forma
de creencias y talantes colectivos que
se trasmiten y se enseñan a los nuevos
miembros como una manera de pensar,
vivir y actuar. Por tanto, se trata de una
serie de creencias y supuestos bási-
cos compartidos por los miembros de
66
una empresa que funcionan a un nivel
inconsciente y que definen de manera
elemental y “dada por supuesta” la ima-
gen que tiene la empresa de sí misma
y de su entorno. Habitualmente, suele
definir los valores, normas y declara-
ciones sobre lo que es importante para
la empresa y cómo debe tratarse a los
empleados.
De esta forma, se expresa en el sentido
de pertenencia, en la capacidad flexible
de consensuar metas comunes, en la
gestión integral de la empresa con sus
objetivos estratégicos y criterios de eva-
luación de la medida de los resultados.
El lenguaje y las categorías conceptua-
les propios de cada cultura empresarial
u organización, son esenciales para fijar
o consensuar los límites de la identidad
como grupo y establecer las reglas de
juego en las relaciones con las personas
que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus
misiones el conjunto de creencias sóli-
das que sirven de premisas a todas sus
políticas y acciones. Uno de los facto-
res más importantes del éxito empresa-
rial es la invariable adhesión de todo el
cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el
liderazgo y tienen como funciones defi-
nir la identidad perseguida, la adapta-
ción del grupo al entorno externo y la
integración de sus procesos internos
para su adecuación y supervivencia.
Tanto desde el punto de vista acadé-
mico como empresarial está plenamente
aceptado el impacto de la cultura empre-
sarial en la organización; ya sea a través
del comportamiento de los empleados
y sus motivaciones o en los resultados
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
que obtienen. La cultura se suele con-
siderar como patrones compartidos,
que evolucionan a lo largo del tiempo
y que sirven para controlar o esbozar
el comportamiento de los empleados
dentro de las organizaciones: su desa-
rrollo es un proceso dinámico y natural
que ocurre a pesar de las intenciones
de los directivos, aunque éstos pueden
influir algo en ella. Dota de marcos de
referencias con los que solucionar pro-
blemas e interpretar los acontecimien-
tos cotidianos. De este modo, podemos
decir que es el patrón de asunciones
básicas que un grupo determinado ha
inventado, descubierto o desarrollado
a través del aprendizaje para tratar sus
problemas de adaptación externa e inte-
gración interna, y que ha funcionado
lo suficientemente bien como para ser
considerado válido, y además, para
ser enseñado a sus miembros como
pauta de conducta correcta a la hora de
enfrentarse a dichos problemas.
Una vez consolidada la cultura, la direc-
ción debe mantenerla en el tiempo. Los
equipos directivos y los mandos en sus
respectivos niveles tienen la respon-
sabilidad de introducir, comunicar y
movilizar a su departamento en dicha
cultura.
La cultura recoge elementos tan coti-
dianos como la forma en que se toman
las decisiones, el flujo de la comunica-
ción, los estilos de liderazgo, los valo-
res aceptados, el grado de definición de
las normas y la flexibilidad en su apli-
cación, las relaciones entre directores y
colaboradores, la predisposición a asu-
mir riesgos y aceptar errores, la inicia-
tiva e innovación demostradas, etc.
67
Conocer la naturaleza de la propia cul-
tura, los comportamientos y valores
por los que se rigen las personas que
constituyen la empresa, así como los
mecanismos que ponen en marcha esa
peculiar manera de ser de una compa-
ñía, se plantea como una cuestión nece-
saria para promover cualquier proceso
de cambio e innovación en la empresa.
Con frecuencia, el entorno cambiante
y los retos a los que se enfrentan las
empresas, lleva a la necesidad de que
éstas pongan en marcha cambios estruc-
turales que permitan una respuesta ade-
cuada a las exigencias del entorno, los
cuales cada vez con más insistencia, se
enuncian en términos de cambio de la
cultura empresarial, es decir, el necesa-
rio cambio de comportamiento de todas
las personas de la empresa en relación
con el mercado.
Aunque existen tantos modelos de cul-
tura como autores, podemos definir
cuatro tipos de orientaciones culturales
en función de los objetivos perseguidos
por la empresa y los valores asociados
a cada uno de ellos, que darán lugar a
unas pautas culturales concretas:
1. Organizaciones orientadas al poder,
cuyo objetivo es la competitividad en
las que los valores asociados a esta
orientación serán todos aquellos que
refuercen las posiciones de poder en
su seno, los que favorezcan la toma
de decisiones centralizada y el control
sobre las personas.
2. Organizaciones orientadas a la
norma, cuyo objetivo es la seguridad y
la estabilidad. Cumplir la norma estric-
tamente, asegurar responsabilidades y
observar el orden estricto en los proce-
dimientos, serán los valores asociados a
este tipo de orientación.
3. Organizaciones orientadas a resulta-
dos, identificadas con los objetivos de
eficacia y optimización de recursos. La
estructura de la empresa, las funciones
y actividades se valoran todas en térmi-
nos de su contribución al objetivo.
4. Organizaciones orientadas a las per-
sonas. Su objetivo es el desarrollo y
satisfacción de sus miembros. Se aso-
ciará, por lo tanto con valores relativos
a la realización personal. (GRH)
cultura organizativa. Véase: cultura
empresarial.
cuota de cliente. Porcentaje de compra
que un comprador realiza de productos
de una misma empresa sobre sus com-
pras totales. Hay muchas formas de
medirlo pero la forma más empleada es
la compra sobre una categoría amplia
de productos, por ejemplo, viajes: a una
agencia de viajes le interesa saber
qué porcentaje de todas las compras
que hace un cliente en viajes las realiza
en su agencia, y que parte está lleván-
dose la competencia. La investigación
de mercados y otras herramientas infor-
máticas utilizadas en los modelos CRM
está haciendo posible responder con
mayor precisión que antes este tipo de
preguntas. (GM)
cuota de mercado. La cuota de mer-
cado es el porcentaje de las ventas de
una empresa en relación con el total
de las ventas del mercado o segmento
del mercado en el que compite dicha
empresa. Entre otros, puede tomarse
68
como un indicador del tamaño relativo
de una empresa comparada con otras
del sector. (GE)
cuota de ventas. Porcentaje de ven-
tas que un producto/servicio/marca ha
conseguido sobre el total del mercado.
Las ventas se pueden medir en volu-
men, valor o número de compradores.
Cuando las ventas se miden en volumen
se denomina “participación de mer-
cado”; cuando se miden en número de
compradores se denomina “penetración
de mercado”. (GM)
cupón descuento. Bono que se consi-
gue al comprar un producto y/o servicio
y que da derecho a obtener una rebaja en
el precio de la compra. La rebaja puede
ser sobre esa misma compra (descuento
inmediato). o sobre compras posteriores
del mismo producto u otros relaciona-
dos (descuentos diferidos). (GM)
cupón de respuesta. Instrumento por el
cual el cliente responde favorablemente
a una oferta comercial recibida por
correo —postal o virtual. Normalmente
presenta la oferta de manera resumida
y ordenada, al tiempo que incorpora
la información necesaria del compra-
dor para poder formalizar la entrega
del pedido y hacer el cobro correspon-
diente. (GM)
currículum vitae. Es la presentación
de antecedentes personales que incluye
datos biográficos y profesionales. Nos
referimos al conjunto de experiencias
(laborales, educacionales, vivenciales)
de una persona. Se aplica comúnmente
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
en la búsqueda de empleo, siendo requi-
sito indispensable su presentación para
solicitar empleo en la mayoría de los
puestos. Puede ser de tres tipos: cro-
nológico (consiste en ordenar el currí-
culum vitae del más antiguo al más
reciente. No es recomendable cuando
se ha cambiado de trabajo con frecuen-
cia), inverso (permite destacar la expe-
riencia laboral reciente, recomendable
si ésta tiene relación con el puesto de
trabajo al que aspiramos) y temático o
funcional (consiste en ordenar el currí-
culum vitae por bloques temáticos.
Recomendable cuando la experiencia
es muy dispersa o cuando hay grandes
espacios de tiempo en los que no se ha
trabajado). (GRH)
curva de aprendizaje o curva de
experiencia. La experiencia acumulada
de una empresa en la producción de un
producto o servicio permite la reduc-
ción de los costes debido al efecto de
las economías de aprendizaje: cuanto
más produce una empresa, más aprende
a producir de forma eficiente. Este
efecto se basa en la ley de la experien-
cia, según la cual el coste unitario del
valor añadido a un producto estándar
disminuye en un porcentaje constante
(normalmente entre el 20 y el 30%),
cada vez que se duplica la producción
acumulada. Los efectos de la experien-
cia se distribuyen en una curva con una
pendiente progresivamente descendente
que representa el coste de producción
unitario y la producción acumulada.
Esta curva tiene dos propiedades impor-
tantes: 1) la curva desciende mostrando
69
que los costes unitarios disminuyen en
función de la experiencia acumulada,
y 2) los costes descienden más lenta-
mente que la experiencia acumulada.
La curva de experiencia se puede hacer
para un sector o para una empresa y se
pueden utilizar datos de costes o de pre-
cios. (GE)
curva de valor. Es la representación
gráfica de la relación entre el índice de
creación de valor y el cociente entre
la rentabilidad de los fondos propios
y la rentabilidad mínima exigida por
los accionistas. El índice de creación
de valor mide la relación por cociente
entre el valor de mercado de los fondos
propios y su valor contable. Esta repre-
sentación gráfica permite observar bajo
que condiciones la empresa crea o des-
truye valor. (GE)
cycle counting. Véase: sistema de
inventario perpetuo.
cycle stock (working stock). Inventa-
rio disponible para la demanda normal
durante un periodo de tiempo, exclu-
yendo el exceso de stock y el stock de
seguridad. Es el stock constituido por
bienes suministrados de forma poco fre-
cuente pero en grandes cantidades, para
hacer frente a una demanda frecuente
pero de cantidades pequeñas. (GO)
cycle time. Periodo requerido para
completar un ciclo, operación, trabajo,
función o tarea de principio a fin. Se
diferencia de la duración total de un
proceso. (GO)
D
data mining. Minería de datos. Con-
siste en la extracción de información
implícita en un conjunto de datos a
través de determinadas técnicas esta-
dísticas de tratamiento, exploración y
análisis de un conjunto de datos. Esta
técnica es una de las herramientas que
se utilizan en los modelos CRM. Un
proceso típico de minería de datos con-
siste en la selección del conjunto de
datos, el análisis de las propiedades de
los datos, la transformación del con-
junto de datos de entrada, la selección
y aplicación de la técnica construyendo
un modelo predictivo, de clasificación
o segmentación, y la evaluación de los
resultados contrastándolos con un con-
junto de datos previamente reservado
70
para validar la generalidad del modelo.
Los modelos obtenidos por técnicas de
minería de datos se aplican a los siste-
mas de análisis de clientes de las empre-
sas. (GM)
data warehouse. Almacén de datos,
o colección de datos orientada a un
determinado ámbito (empresa, orga-
nización, etc.), integrado, no volátil, y
variable en el tiempo, que ayuda a la
toma de decisiones en la entidad en la
que se utiliza. Es una de las herramien-
tas utilizadas en los modelos CRM
que contiene grandes cantidades de
información sobre los clientes, que se
subdividen a veces en unidades lógicas
más pequeñas dependiendo del subsis-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
tema de la entidad del que procedan
o para el que sea necesario. También
lo suelen utilizar los sistemas OLAP
(procesamiento analítico en línea) que
permiten el análisis y divulgación efi-
ciente de datos en red. (GM)
dealer. Palabra inglesa que designa los
establecimientos minoristas encargados
de la distribución de los productos de
una misma marca o categoría. Se utiliza
principalmente en los sectores de auto-
moción e informática. (GM)
decisión adaptativa. La decisión adap-
tativa es aquella decisión que se toma
para resolver problemas que no son
totalmente desconocidos para el deci-
sor. Estas decisiones buscan solucio-
nes a partir de otras ya tomadas en el
pasado. (GE)
decisión de fabricar frente a comprar.
Para cada componente del producto se
debe decidir entre adquirirlo a un pro-
veedor (externalizar) o hacerlo la propia
empresa (internalizar). (GO)
decisión innovadora. La decisión
innovadora supone un cambio radical
respecto a otras decisiones anteriores.
Es una decisión nueva para un pro-
blema desconocido y para el que no
existe un método ya establecido para
tratarlo. (GE)
decisión rutinaria. La decisión ruti-
naria es aquella decisión que resuelve
problemas conocidos, estandarizados,
para los que ya existe un método para
tratarlos. (GE)
71
decisiones estratégicas. Las decisiones
estratégicas son decisiones clave de la
empresa que le afectan a largo plazo,
como por ejemplo, entrar en un nuevo
mercado o país o abrir una nueva planta
de producción. Una clasificación de las
decisiones en el ámbito de la organiza-
ción de empresas es la que atiende al
tipo de problema al que se enfrentan y
a la solución planteada, distinguiendo
entre: decisión adaptativa, decisión
innovadora y decisión rutinaria. (GE)
decisor racional. El decisor racional es
aquel que elige la mejor alternativa dis-
ponible siguiendo su propio proceso de
valoración. Si se asume una racionalidad
completa del decisor, éste siempre esco-
gerá la decisión o la alternativa óptima.
Si se asume que la racionalidad es limi-
tada, el decisor tiene una limitada habili-
dad cognoscitiva para percibir las alter-
nativas y/o las consecuencias. Por ello,
el decisor tomará la decisión más satis-
factoria pero no la óptima al no conocer
todas las alternativas posibles. (GE)
delegado de personal. Representante
de los trabajadores (en las empresas
de menos de 50 y más de 10 trabaja-
dores) ante la dirección de la empresa
con el objetivo de defender los intere-
ses de éstos. Se elegirán por todos los
trabajadores, mediante sufragio libre,
personal, secreto y directo en la cuantía
siguiente: hasta 30 trabajadores, uno;
de 31 a 49, tres. Asumen también las
competencias de los delegados de pre-
vención. Deberán observar el deber de
sigilo con respecto a aquella informa-
ción que, en legítimo y objetivo interés
de la empresa o del centro de trabajo,
les haya sido expresamente comuni-
cada con carácter reservado. Poseen
capacidad, para ejercer acciones admi-
nistrativas o judiciales en todo lo rela-
tivo al ámbito de sus competencias, por
decisión mayoritaria de sus miembros.
(GRH)
demanda. Cantidad de un
producto/servicio vendida (en unida-
des o valor monetario) en un lugar y
periodo determinados. (GM)
demanda adaptada. Se produce cuando
la demanda expresada coincide con la
deseada. (GM)
demanda derivada. Característica de
los mercados como paso intermedio
para la producción y/o generación de
productos o servicios destinados a otras
personas o empresas. La demanda de
materias primas, bienes semielaborados
o servicios a empresas son típicos de
esta demanda. (GM)
demanda elástica. Demanda muy sus-
ceptible de fluctuación por el cambio
de una o varias variables de mercado,
como por ejemplo el precio. Así,
cuando éste sube, se produce una bajada
de la demanda porque sea fácilmente
sustituible por otro, no sea de primera
necesidad, etc. (GM)
demanda en declive. Tipo de demanda
sub-expresada. Se produce cuando hay
un abandono gradual del producto y/o
servicio por parte de los compradores.
(GM)
72
demanda excesiva. Tipo de demanda
sobre-expresada en la que se detecta
una excesiva demanda de un bien y/o
servicio (por ejemplo establecimiento
de moda). (GM)
demanda final. Véase: demanda pri-
maria.
demanda indeseable. Tipo de demanda
sobre-expresada que se refiere al deseo
por parte de los compradores de un pro-
ducto y/o servicio peligroso (por ejemplo
demanda de drogas perjudiciales). (GM)
demanda inelástica. Demanda poco
susceptible de fluctuación por el cambio
de una o varias variables de mercado.
(GM)
demanda inexistente. Tipo de demanda
sub-expresada consistente en el desin-
terés hacia un producto y/o servicio.
(GM)
demanda irregular. Tipo de demanda
adaptada en la que existe estacionalidad
en la compra del producto y/o servicio.
(GM)
demanda latente. Tipo de demanda
sub-expresada de los consumidores aún
no satisfecha por ningún producto y/o
servicio. (GM)
demanda negativa. Tipo de demanda
sub-expresada consistente en el rechazo
hacia un producto y/o servicio. (GM)
demanda potencial. Capacidad de
reacción de un mercado potencial ante
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
unos estímulos y esfuerzos de marke-
ting concretos y limitados por las con-
diciones del entorno. (GM)
demanda primaria. Denominada
también demanda final, se refiere a
la demanda con una utilidad final, es
decir, realizada para la satisfacción de
las propias necesidades y deseos de
los compradores. (GM)
demanda secundaria. Véase: demanda
derivada.
demanda sobre-expresada. Se pro-
duce cuando la demanda expresada es
mayor que la demanda deseada. (GM)
demanda sub-expresada. Se produce
cuando la demanda expresada es menor
que la demanda deseada. (GM)
demanda total. Engloba a todos los
compradores de un producto o servicio
concreto. (GM)
demostración de ventas. Técnica que
se emplea en la venta personal en la
que el vendedor realiza en directo una
muestra de lo que puede hacer el pro-
ducto, de su funcionamiento, de sus
principales características y peculiari-
dades a fin de persuadir de su compra a
los posibles compradores que asisten a
la demostración. (GM)
denominación del puesto. Es el tér-
mino o nombre con el que se conoce
cada puesto o cargo en la empresa. Es
recomendable que el nombre sea de
corta extensión y exprese la responsa-
73
bilidad principal o alguna característica
esencial del mismo. Un buen conoci-
miento de las características y relacio-
nes de los puestos es básico y necesario
para definir las competencias básicas de
los posibles aspirantes a dicho puesto.
(GRH)
departamento de marketing. Departa-
mento dentro de una empresa encargado
de impulsar y coordinar el desempeño de
las funciones de marketing, especial-
mente el estudio del mercado, identifi-
cación de oportunidades de marketing,
planteamiento de estrategias, concep-
ción de soluciones y productos, deter-
minación de precios, definición de cana-
les de distribución, diseño de planes de
comunicación integrada, elaboración
de planes de marketing, y seguimiento
y control de resultados. (GM)
departamento de ventas. Departa-
mento de una empresa que aglutina al
equipo de vendedores, encontrándose
entre ellos el director comercial, los
jefes de venta, supervisores, vendedo-
res de cuentas especiales, etc. (GM)
derechos estatutarios. Es el conjunto
de normas que, de acuerdo con el sis-
tema legal, regulan la vida de una colec-
tividad, bien sea de derecho público,
bien sea de derecho privado. Este suele
ser el caso de las sociedades mercan-
tiles y de cualquier otra asociación de
carácter cultural, profesional, depor-
tivo, etc. Dichas normas vienen reco-
gidas en los estatutos de un organismo
o institución. Es, por tanto, una norma
promulgada por los órganos propios de
un ordenamiento particular que reco-
noce la existencia de un orden superior
(la ley general), en tanto que la ley es
la manifestación normativa del ordena-
miento con autoridad suprema. (GRH)
desarrollo de carreras profesionales.
Proceso formativo destinado a desa-
rrollar y perfeccionar al individuo para
su crecimiento laboral en la evolución
de su carrera profesional y en orden a
estimular su eficiencia y productividad
en el puesto de trabajo. Este desarro-
llo exige el examen sobre el modo en
que los individuos planifican y tratan
de alcanzar sus propios objetivos y el
modo en que las organizaciones diseñan
e implantan sus programas de desarro-
llo de carreras. Se trata de un enfoque
dual. Es decir, es un esfuerzo planifi-
cado, formal y organizado para conse-
guir una síntesis entre las necesidades
de carrera del individuo y las exigen-
cias de la organización. Debe integrarse
con el conjunto de políticas de recursos
humanos con el fin de reducir los desfa-
ses entre la disponibilidad de personas y
las necesidades de personal. (GRH)
desarrollo de concepto. Desarrollo
de la idea central en que consiste un
producto o servicio, y que constituye
la aportación o respuesta que da una
empresa a una necesidad identificada
en el mercado, hasta conformarla en el
producto o servicio tal como será ofer-
tado a los consumidores. (GM)
desarrollo de producto integrado
(IPD). Filosofía basada en la creación
de un equipo multifuncional encargado
74
del diseño y desarrollo de un producto
que satisfaga las necesidades de los
clientes. (GO)
descripción del puesto de trabajo. Un
documento escrito que identifica, des-
cribe y define un puesto de trabajo en
función de sus funciones, responsabili-
dades, condiciones laborales y especifi-
caciones. En algunas ocasiones se suele
utilizar la expresión “descripción del
puesto de trabajo” para hablar de una
parte del análisis del puesto de trabajo
que es aquella referida a obtener infor-
mación sobre el puesto propiamente
dicho (funciones, responsabilidades y
condiciones laborales). (GRH)
descuento por cantidad. Reducción
en el precio aplicado a los comprado-
res que compran una gran cantidad de
producto. Habitualmente se establecen
unos intervalos de cantidad de compra,
para los cuales el comprador tiene unos
descuentos (rápeles), que van aumen-
tando progresivamente según aumenta
el nivel de la cantidad comprada. Este
fenómeno se da habitualmente en ope-
raciones comerciales entre organiza-
ciones, aunque también pueden existir
descuentos por cantidad dirigidos a
compradores finales. (GM)
descuento por pronto pago. Reduc-
ción de precio que se aplica al compra-
dor si realiza el pago inmediatamente o
en un plazo inferior al establecido por
el vendedor. Puede haber distintos nive-
les de descuento en función de cuánto
menor sea el plazo en el que se hace el
pago. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
deseconomías de escala. Concepto
económico inverso a las economías
de escala, que establece que a medida
que se incrementa el volumen de pro-
ducción del mismo producto aumenta
el coste unitario de producción. Puede
deberse a una pérdida de enfoque por
parte de los directivos, a la complejidad
generada o a costes adicionales. (GO)
deseo. Sentimiento que lleva a las perso-
nas a querer tener y/o disfrutar determina-
dos productos o servicios y que pretende
dar satisfacción el marketing. (GM)
desintermediación. Eliminación de un
distribuidor del canal que empieza en
la empresa y termina en el cliente final.
Este proceso de eliminación puede ser
consecuencia del uso por parte de la
empresa de las tecnologías (Internet)
para la venta de los productos. (GO)
desperdicio. Número de unidades que
son rechazadas y no pueden ser reintro-
ducidas en el proceso productivo. (GO)
despido. Decisión del empresario por la
que pone término a la relación laboral
que le unía a un empleado. (GRH)
despido improcedente. Se dice del
despido que tras un juicio se declara no
ajustado a las normas legales. (GRH)
despido libre. Norma del derecho civil
norteamericano mediante la cual los
empresarios pueden ejercer su derecho
a finalizar la relación de empleo con un
trabajador en cualquier momento y por
cualquier motivo. (GRH)
75
destajo (pago a). Tipo de incen-
tivo retributivo por el que se paga al
empleado por unidad producida. (GRH)
devengo salarial. Derecho que va
adquiriendo el trabajador desde el
inicio del trabajo hasta la fecha de
cobro a percibir el salario establecido.
(GRH)
devengo vacacional. El derecho al des-
canso y las vacaciones son también sala-
rio, tal como se establece en la definición
legal de salario (art. 26.1 del Estatuto
de los Trabajadores). En consecuencia,
también se devengan por periodos equi-
valentes al tiempo trabajado (dentro de
una misma anualidad). (GRH)
diagrama causa-efecto (Diagrama
de Ishikawa). Herramienta gráfica de
dirección de calidad que identifica las
causas potenciales de un defecto o fallo
recurrente. Muestra las interrelaciones
entre un efecto y sus posibles causas
de forma ordenada, clara, precisa y de
un solo golpe de vista, permitiendo de
este modo una mejor comprensión del
fenómeno estudiado. Las causas son
agrupadas en cinco categorías: méto-
dos, medidas, mano de obra, materiales
y máquinas. (GO)
diagrama de afinidad. Técnica de
toma de decisión en grupo diseñada
para clasificar un conjunto amplio de
ideas, procesos, variables, conceptos u
opiniones en grupos homogéneos. (GO)
diagrama de espina de pescado.
Véase: diagrama causa-efecto.
diagrama de Gantt. Técnica gráfica de
programación de proyectos que repre-
senta en su eje horizontal a la variable
tiempo y en su eje vertical a las activi-
dades necesarias para desarrollar el pro-
yecto. Cada actividad se representa con
una barra que empieza en su fecha de
inicio y termina en su fecha de finaliza-
ción. Presenta como inconveniente que
no muestra de forma clara las relaciones
entre las actividades del proyecto. (GO)
diamante de Porter. El modelo del
diamante de Porter sirve para analizar la
posición competitiva de la industria de
una nación en relación con las de otras
naciones. Según este modelo, la ventaja
competitiva de las naciones depende de
cuatro factores y de las relaciones entre
ellos: la estrategia, estructura y rivali-
dad de las empresas, las condiciones
de la demanda, los sectores conexos y
de apoyo y las condiciones de los fac-
tores. Además de estos cuatro factores,
el gobierno tiene un papel catalizador
o impulsor del efecto de cada uno de
ellos en la creación y el mantenimiento
de la ventaja competitiva de la nación.
(GE)
dieta. Cantidad que suele abonarse
a un empleado cuando realiza activi-
dades fuera de su residencia habitual.
Compensación económica que recibe
un trabajador a consecuencia de gastos
incurridos en la realización de su tra-
bajo. (GRH)
diferenciación. Véase: estrategia de
diferenciación.
76
dinámicas de grupo. Conjunto de téc-
nicas/actividades que pretenden la inte-
racción de los miembros de un grupo.
(GRH)
dirección de marketing. Aplicación
del conjunto de técnicas necesarias para
estimular la demanda en los mercados
seleccionados y lograr relaciones esta-
bles y rentables con los consumidores
de los mismos. Para ello, el equipo de
marketing analiza, planifica, desarrolla
y controla programas de actuación con
los que alcanzar sus objetivos de mer-
cado. (GM)
dirección de personal. Término
empleado anteriormente para referirse
a la actual dirección de recursos huma-
nos, si bien es cierto que la dirección de
personal es un concepto más restringido
en el que no se tiene en cuenta los obje-
tivos y estrategia de la empresa. (GRH)
dirección de ventas. Función desem-
peñada por el jefe de ventas, o por el
director comercial, que persigue la con-
secución de los objetivos de ventas de
una empresa mediante la gestión de las
personas y recursos que constituyen el
equipo de vendedores. Incluye tareas de
organización del equipo, planificación de
visitas y presentaciones, reclutamiento,
selección y formación de vendedores,
seguimiento y coordinación de la fuerza
de ventas, control de resultados, supervi-
sión de la gestión comercial, y relación
con clientes especiales. (GM)
dirección estratégica. La dirección
estratégica es un modelo de dirección
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
de empresas. Este modelo entiende la
dirección como un proceso que se desa-
rrolla en tres etapas: el análisis estraté-
gico (misión, objetivos, análisis interno
y externo), la formulación de las estra-
tegias (corporativas y competitivas) y
la implantación de las estrategias (eva-
luación y selección de las estrategias,
puesta en práctica y control). (GE)
dirección participativa. Estilo de direc-
ción caracterizado por una mayor orien-
tación a las relaciones personales con los
colaboradores y en menor grado al trabajo
técnico de dirección del grupo. (GRH)
dirección por objetivos (DPO). George
Odiorne en su libro “Administración
por objetivos. Nuevo sistema para la
dirección” definió la DPO como un
proceso administrativo en el que supe-
rior y subordinado, trabajando con una
definición clara de las metas comunes y
prioridades de la organización, estable-
cidas por la alta dirección, identifican
de forma conjunta las áreas principales
de responsabilidad del subordinado, en
función de los resultados que se esperan
de él, y utiliza esas medidas como refe-
rencia para las contribuciones que hace
en un período.
De los modelos directivos surgidos en
el siglo pasado, sin duda, la DPO ha sido
el más consistente y perdurable. El padre
de la DPO fue Peter Drucker que la for-
muló y aplicó en su trabajo “The Practice
of Management”, publicada en 1954. Los
dos principios en los que se basa son:
• La dirección centrada en resultados,
previamente definidos en términos de
objetivos, más que en el cumplimiento
77
de tareas, actividades u obligaciones,
que había sido lo prevaleciente hasta
esos momentos.
• La búsqueda de la motivación y el
compromiso de las personas. Las perso-
nas se sienten más motivadas y compro-
metidas cuando conocen previamente
lo que se espera de ellas, en términos de
resultados, que cuando se lo plantean en
términos ambiguos y, posteriormente,
se le evalúa por comportamientos que
son difíciles de medir o están expuestos
a consideraciones subjetivas.
Para la puesta en práctica de la DPO es
necesario:
• Desagregar los objetivos organizati-
vos, entre las diferentes unidades y el
personal de la empresa, con el propósito
de dejar explicitado lo que cada cual
debe hacer para alcanzarlos.
• Definir los objetivos de los niveles
inferiores entre el superior y el subor-
dinado, de manera que exista la posi-
bilidad de verificar su consistencia y
viabilidad y, al mismo tiempo, lograr
mayores niveles de compromiso. El
propósito es que, cada cual, sienta que
“estos son mis objetivos, no los que me
ordenaron”.
• Establecer los sistemas de informa-
ción, control y evaluación del desem-
peño tomando como base los objetivos
definidos para un período determinado.
Quizás el éxito de la DPO se deba a
las ventajas que tiene frente al subor-
dinado, al superior y a la empresa. Las
ventajas para el subordinado son:
• Le permite conocer exactamente qué
es lo que se espera de él.
• Sus logros quedan registrados de una
manera objetiva.
• Le permite “demostrar” objetiva-
mente, por qué no se pudo lograr algo.
• Todo jefe inferior, tiene constante-
mente una idea de cuál es su situación,
respecto a su trabajo y ante la empresa.
• El jefe puede ser más justo en las pro-
mociones o ascensos.
• Permite a todo subordinado dar sus pun-
tos de vista en contra de las metas que
pretenden plantearle los “niveles superio-
res”, pero no después de que incumplie-
ron, ni bajo la presión de la discusión o
del conflicto, sino con anticipación.
• Sabe cómo ha logrado mejorar o supe-
rar sus deficiencias.
• Los beneficios para el superior que
utiliza la DPO son:
• Vincula a todos en la responsabilidad
de lograr los resultados.
• La evaluación de sus subordinados es
más objetiva e indiscutible.
• Concentra la supervisión en pocas
áreas, que son las principales.
• Le evita la necesidad de que se discuta
“el grado” de esfuerzo o desempeño.
• Le permite recibir ideas sobre la posi-
ble mejora de los objetivos que, en
ocasiones, a él personalmente no se le
habrían ocurrido.
• Hace que se cumplan mejor las cosas,
al mismo tiempo que de manera más
fácil y efectiva.
• Le exige mayor comunicación con sus
subordinados.
Finalmente los beneficios para la
empresa son:
•Todos los superiores responden mucho
mejor a metas precisas, concretas y que
sean alcanzables a corto plazo.
• Facilita y, al mismo tiempo, exige una
mayor delegación.
78
• Fija responsabilidades personales.
• Facilita y estimula el trabajo en equipo.
• Propicia y estimula el logro de los
resultados esperados (expresados en
sus objetivos) de toda la organización,
generando mayores niveles de compro-
miso y participación de todas las áreas.
Es una base para el desarrollo de los
cuadros, especialistas y subordinados.
(GRH)
director creativo. Persona con la que
cuentan las agencias de publicidad para
liderar el equipo creativo que desarro-
lla una campaña y en el que participa
el director de arte y el redactor. Su fun-
ción es de dirección y coordinación de
los esfuerzos de estas dos figuras con-
forme a los requisitos establecidos por
el anunciante en el briefing. (GM)
director de arte. Persona encargada de
concebir los conceptos visuales, audi-
tivos o audiovisuales de una campaña
publicitaria según los requisitos esta-
blecidos por el anunciante en el brie-
fing. (GM)
director de recursos humanos. Per-
sona que dirige el departamento de
recursos humanos. Sus funciones son
diseñar, implantar y controlar las estra-
tegias y prácticas de recursos humanos.
En concreto, debe diseñar y coordinar
las prácticas de reclutamiento y selec-
ción, formación y desarrollo de carreras
y retribución; planificar la plantilla de
la empresa; poner en marcha un sistema
eficaz de evaluación del desempeño;
negociar y desarrollar las relaciones
laborales con los representantes de los
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
trabajadores; negociar y coordinarse
con los responsables de las distintas
unidades de la empresa para implantar
las prácticas y proyectos de recursos
humanos; supervisar la gestión admi-
nistrativa del personal; colaborar en la
definición y/o modificación de la cul-
tura empresarial; negociar con las con-
sultoras de recursos humanos aquellas
actividades del área que se externali-
cen… (GRH)
discriminación positiva. Término que
se da a una acción que, a diferencia de
la discriminación negativa (o simple-
mente discriminación), pretende esta-
blecer políticas que dan a un determi-
nado grupo social, étnico, minoritario o
que históricamente haya sufrido discri-
minación a causa de injusticias sociales,
un trato preferencial en el acceso o dis-
tribución de ciertos recursos o servicios
así como acceso a determinados bienes.
Con el objeto de mejorar la calidad de
vida de grupos desfavorecidos, y com-
pensarlos por los perjuicios o la discri-
minación de la que fueron víctimas en
el pasado. (GRH)
diseño Asistido por Ordenador (CAD).
Herramienta informática que ayuda a
desarrollar el diseño de un producto
mediante la representación gráfica en
dos/tres dimensiones, su visión espa-
cial, la modelización de formas com-
plejas y la confección de planos y docu-
mentos por impresoras gráficas. (GO)
diseño del puesto de trabajo. Proceso
que da lugar a un conjunto de fines,
características de las tareas y cometidos
79
de un puesto de trabajo en un entorno
organizativo dado, basado en un con-
junto único de aspectos organizativos y
personales. (GRH)
diseño modular. Técnica de diseño
final de producto que consiste en gene-
rar una variedad de productos a partir de
la combinación de módulos (conjunto
de piezas previamente ensambladas)
intercambiables. Muy utilizada en los
sectores de automoción e informática.
(GO)
diseño para el desensamblaje. Técnica
de diseño final de producto que trata de
facilitar el desmontaje de un producto
para su refabricación o reparación. De
esta forma, hace posible el aprovecha-
miento de las piezas que componen el
producto. (GO)
diseño para el ensamblaje (DFA).
Técnica de diseño final de producto,
cuyo objetivo es diseñar al mismo
tiempo el proceso de fabricación que
implique un menor coste, menor tiempo
de ensamblaje, mayor productividad,
menor tiempo de ciclo y mayor calidad
de conformidad. (GO)
diseño para la fabricación. Véase:
diseño para el ensamblaje.
diseño para la fabricación y el
ensamblaje (DFMA). Véase: diseño
para el ensamblaje.
disponible a prometer. Unidades de
producto de libre disposición, que la
empresa se puede comprometer a servir
a sus clientes. Por tanto, de las unidades
que la empresa mantiene en almacén
y fabrica, se descontarán aquellas uni-
dades comprometidas bien por haber
sido solicitadas por el cliente bien por
componer el stock de seguridad. (GO)
distribución comercial. Variable de
marketing que permite a las organiza-
ciones hacer disponible la oferta de sus
productos acercando los bienes y servi-
cios a los consumidores reales y poten-
ciales. Los mecanismos de la distribu-
ción comercial enlazan la producción
de bienes y la prestación de servicios
con su uso y/o consumo debido a la
distancia (física y temporal) que existe
entre el proceso de producción, el lugar
donde se produce, el momento de con-
sumo, y el lugar donde se consume.
Para la mayoría de las empresas esta
distancia es insalvable (o alcanzable a
través de costes no rentables), haciendo
necesaria la utilización de interme-
diarios para llegar al consumidor. La
variable distribución tiene una carác-
ter estratégico ya que ejerce una gran
influencia sobre el resto de instrumen-
tos comerciales y, principalmente, por-
que resulta imprescindible para la venta
de productos y servicios. Las principa-
les funciones de la distribución comer-
cial son: (a) transportar; (b) organizar la
oferta; (c) almacenar los productos; (d)
contactar con el público objetivo; (e)
informar sobre el mercado; (f) simpli-
ficar los intercambios; (g) ofrecer varie-
dad de productos; (h) participar en las
actividades de marketing; (i) financiar
el proceso comercial; (j) generar satis-
facción en el consumidor; (k) contraer
80
riesgos; y (l) normalizar las transaccio-
nes comerciales. (GM)
distribución directa. Distribución de
los productos sin utilización de interme-
diarios, es decir, directamente al consu-
midor final. Se denomina también canal
directo, donde el fabricante asume
todas las funciones del distribuidor y no
utiliza establecimientos mayoristas ni
minoristas para distribuir el producto,
sino que se dirige al consumidor al
que le hace llegar el producto de forma
directa (a su domicilio). Para realizar
este tipo de distribución el fabricante
pone en marcha los mecanismos nece-
sarios para que el consumidor pueda
hacer el pedido directamente, tales
como: vendedores con visitas a domi-
cilio, un número de teléfono, una direc-
ción postal, una dirección de correo
electrónico (e-mail), etc. (GM)
distribución en planta por proceso.
Tipo de configuración productiva en la
que se agrupan los recursos en la planta
según la función que desempeñan. Esto
facilita la producción de lotes peque-
ños de una gran variedad de produc-
tos, puesto que es posible generar los
productos siguiendo diferentes rutas
de trabajo. Es fundamental minimizar
los cuellos de botella y los centros con
capacidad ociosa. (GO)
distribución en planta por producto.
Tipo de configuración productiva en la
que se colocan los recursos unos a con-
tinuación de otros siguiendo el orden
necesario para producir el bien. Esto
facilita la producción de lotes gran-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
des de una baja variedad de produc-
tos, donde todos los productos siguen
la misma ruta de trabajo. Existe una
dependencia secuencial. Es fundamen-
tal la sincronización de las actividades
para minimizar el inventario en curso.
(GO)
distribución exclusiva. Estrategia de
distribución consistente en que el fabri-
cante o distribuidor elige un conjunto
pequeño de establecimientos especiali-
zados para distribuir sus productos y/o
servicios. (GM)
distribución física. Distribución de
productos o bienes en el mercado, pero
no de servicios, dado que estos últi-
mos no son tangibles y, por tanto, no se
puede hablar propiamente de distribu-
ción física de los servicios. (GM)
distribución indirecta. Distribución de
productos realizada a través de interme-
diarios, ya sea a través de canales lar-
gos (delegaciones propias, mayoristas
y/o minoristas), medios (mayoristas y/o
minoristas), o cortos (minoristas). (GM)
distribución intensiva. Estrategia de
distribución consistente en que el fabri-
cante y/o distribuidor elige el mayor
número posible de establecimientos
detallistas para hacer llegar el pro-
ducto a sus compradores con la máxima
cobertura de mercado. (GM)
distribución multicanal. Distribución
de un producto a través de varios for-
matos de canal de distribución a través
de los cuales el consumidor final puede
81
adquirir el mismo producto/marca.
(GM)
distribución selectiva. Estrategia de
distribución consistente en que el fabri-
cante y/o distribuidor elige un conjunto
concreto de establecimientos con una
serie de características especiales para
distribuir sus productos. Estas carac-
terísticas pueden ser por su cuota de
ventas; por el grado en el que se presten
determinados servicios al fabricante y/o
distribuidor; por su infraestructura, etc.
(GM)
diversidad. Hace referencia a la dife-
rencia o heterogeneidad en género,
raza, edad, cultura, educación, forma-
ción, capacidades, experiencia, etc.
Tiene que ver con las diferencias en la
fuerza laboral de la empresa por alguna
de las cuestiones anteriores.
La incorporación de la mujer al trabajo,
el envejecimiento de la población, el
mercado único europeo, los movimien-
tos migratorios y el uso de equipos mul-
tidisciplinares dentro de las organiza-
ciones están aumentando la diversidad
de la fuerza laboral en toda Europa y
en Estados Unidos. Este aumento de
la diversidad laboral ha despertado un
gran interés entre los directivos de las
grandes empresas sobre nuevos méto-
dos de dirección que respondan más efi-
cazmente a las demandas de una fuerza
laboral diversa. Este problema ha moti-
vado la realización de numerosos estu-
dios en las últimas dos décadas que han
investigado las implicaciones empresa-
riales y de gestión de recursos humanos
de la diversidad.
Podemos clasificar los tipos de diver-
sidad demográfica que afectan a las
organizaciones basándonos en dos pro-
piedades o dimensiones: el grado de
visibilidad y el grado de relación con
el puesto de trabajo. Las variables que
están dentro del mismo conjunto son
similares en el grado de observación y
en su relación con el puesto de trabajo.
Las variables de diferentes conjun-
tos son distintas en cuanto al grado de
visibilidad, el grado de relación con el
puesto de trabajo o en cuanto a ambas
propiedades.
Edad
Antigüedad en el
Alta Género
grupo
Visibilidad
Raza
Antigüedad en la
empresa
Baja Educación
Experiencia
funcional
Baja Alta
Relación con el puesto
Las iniciativas de los directivos en
materia de diversidad van dirigidas a
reducir al máximo sus efectos negativos
y potenciar los positivos. Se concretan,
fundamentalmente, en diferentes pro-
gramas de formación que, en el mejor de
los casos, van acompañados de cambios
en las políticas de recursos humanos y
de estilo de liderazgo. La finalidad de
los programas de formación es concien-
ciar sobre la diversidad, pero estos pro-
gramas no tendrán éxito si no van uni-
dos a políticas de recursos humanos que
82
respondan adecuadamente a las deman-
das de un colectivo diverso, como por
ejemplo, la flexibilidad de horarios y el
teletrabajo. Además es necesario crear
una cultura y un estilo de liderazgo que
apoye la diversidad.
La diversidad es una fuente de innova-
ción, crecimiento y flexibilidad orga-
nizativa. La clave del éxito está en
unificar las diferencias respetando las
individualidades a través de la forma-
ción, las políticas de recursos humanos
y el liderazgo. Los directivos que en el
futuro valoren y gestionen adecuada-
mente la diversidad estarán asegurán-
dose la competitividad de sus empresas
en el mercado global. (GRH)
diversificación. Véase: estrategia de
diversificación.
diversificación no relacionada (con-
glomerado). Véase: estrategia de diver-
sificación.
diversificación relacionada. Véase:
estrategia de diversificación.
drop ship. Véase: distribución directa.
drum-buffer-rope. Véase: metodología
DBR.
dumping. Práctica de comercio inter-
nacional en la cual una empresa vende
un producto en un mercado internacio-
nal a precio inferior al que se vendería
en su propio mercado nacional. Esta
práctica es desarrollada por empresas
que quieren introducirse en mercados
internacionales. El dumping está con-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
siderado como una práctica desleal del
comercio internacional. También se
denomina dumping a la práctica comer-
cial de poner a la venta el producto a un
precio de venta al público por debajo de
los costes de producción. Esta práctica
que, en principio, es perjudicial para la
empresa porque es generadora de pérdi-
das, se utiliza cuando el objetivo es ven-
der rápido un producto ante excesos de
stock, o bien ante una caducidad inmi-
nente del mismo. Esta práctica está pro-
hibida por la legislación española para
garantizar la libre competencia. (GM)
83
durabilidad. Es uno de los requisitos
que menciona la teoría de recursos y
capacidades que debe reunir los recur-
sos de la empresa para que generen ven-
tajas competitivas sostenibles. Su signi-
ficado es que la empresa puede alcanzar
ventajas competitivas sostenibles si
dispone de recursos y capacidades que
no se deprecian con el paso del tiempo.
Se dice que los conocimientos y habili-
dades de los empleados se incrementan
cuando son utilizados habitualmente y
se adquiere práctica y experiencia, por
lo que sería un recurso que podría servir
a la empresa para obtener ventajas com-
petitivas sostenibles. (GRH)
E
economía de alcance o de gama. Las
economías de alcance hacen referencia
a la reducción en el coste total unitario
dos o más productos al compartir un
recurso. En estos casos los costes fijos
se reparten entre más unidades lo que
hace que se reduzca el coste total uni-
tario. Se basa en el aprovechamiento
de las sinergias derivadas de la produc-
ción de varios productos que comparten
recursos. (GE, GO)
economía de aprendizaje. Las eco-
nomías de aprendizaje se refieren a la
reducción en el coste total unitario de
un producto derivada del aprendizaje
conseguido al realizar la misma tarea un
mayor número de veces. Este aprendi-
84
zaje hace que el tiempo de realización de
una actividad disminuya a medida que
se van produciendo un mayor número
de unidades de producto (o que se pro-
duzcan un mayor número de unidades
de producto por unidad de tiempo), lo
que disminuye los costes unitarios de la
mano de obra directa y, por lo tanto, el
coste unitario del producto. (GE)
economía de escala. Las economías
de escala se consiguen cuando a partir
de un determinado volumen de produc-
ción, el coste unitario de un producto
se reduce a medida que se incrementa
el número de unidades producidas. Se
puede deber a que los costes fijos por
unidad producida son más pequeños,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
al uso de procesos más eficientes o a la
obtención de descuentos por cantidad
de compra (rappels). (GE, GO)
economía de experiencia. Las eco-
nomías de experiencia se producen
cuando se reducen los costes unitarios
totales de producción como consecuen-
cia de la experiencia acumulada por la
empresa en una actividad. (GE)
educación profesional. Educación,
institucionalizada o no, que tiene por
objetivo la preparación del hombre
para la vida profesional. Comprende
tres etapas interdependientes, pero per-
fectamente distintas: la que prepara al
hombre para la profesión: Formación
profesional; la que adapta al hombre
para una función: Entrenamiento; la que
perfecciona al hombre para una carrera:
Perfeccionamiento o desarrollo profe-
sional. (GRH)
efecto aprendizaje. Véase: economía
de aprendizaje.
efecto bullwhip (efecto látigo en cade-
nas de suministro). Es un efecto propio
de la dirección de la cadena de sumi-
nistro (SCM) en el que las variacio-
nes de la demanda final se amplifican
a medida que uno se aleja del cliente
final, aguas arriba en la cadena de sumi-
nistro. Por tanto, un pequeño cambio en
el patrón de demanda de un cliente se
va amplificando a través de los proce-
sos de distribución, producción y apro-
visionamiento. Dicha amplificación se
debe a los problemas de la existencia de
tiempos de suministro y a la inexacti-
85
tud de las previsiones realizadas por los
diferentes miembros de la cadena ante
la variabilidad de la demanda. Dicho
efecto alcanza una mayor dimensión
debido a la combinación de cuatro ele-
mentos que son la lotificación de pedi-
dos, la fluctuación del precio de los pro-
ductos y el racionamiento y escasez de
productos terminados. (GO)
efecto experiencia. Véase: economía
de experiencia.
eficacia. La eficacia se puede definir como
el logro de los objetivos propuestos. Así,
se dice que una actividad es eficaz cuando
logra el cumplimiento de los objetivos y
de los resultados deseados. (GE)
eficiencia. En un sentido general, efi-
ciencia es la capacidad para alcanzar un
objetivo utilizando la menor cantidad
posible de recursos. En el ámbito de la
ingeniería industrial suele considerarse
como la ratio entre el tiempo estándar
para realizar un proceso y el tiempo con
el que efectivamente se está realizando
el proceso en una situación concreta.
Cuanto menor sea este último tiempo,
mayor será la eficiencia. La aparición
de métodos de análisis de la productivi-
dad basados en el cálculo de una fron-
tera eficiente, métodos como el análisis
envolvente de datos o el análisis de
frontera estocástica, han hecho surgir
nuevas definiciones de eficiencia que,
esencialmente, suponen medir ésta por
la distancia a dicha frontera. (GO)
ejecutivo de cuentas. Persona del
equipo de cuentas de una agencia de
publicidad encargada de la gestión de
un cliente y de la coordinación de las
personas implicadas en el desarrollo y
ejecución de la campaña. Su labor con-
siste en coordinar el trabajo de los dise-
ñadores creativos, los planificadores de
medios, los técnicos de producción y la
administración, al tiempo que desem-
peña la interlocución con el anunciante
manteniéndole al corriente de la evolu-
ción de todo el proceso y recabando sus
reacciones de cara a posibles modifica-
ciones del trabajo en curso. (GM)
elasticidad. Relación entre la variación
porcentual de la demanda y la variación
porcentual de uno de los factores que la
determinan. (GM)
elasticidad al precio. Relación entre la
variación porcentual de la demanda y
la variación porcentual del precio del
producto ofertado. (GM)
elasticidad cruzada. Relación entre la
variación porcentual de la demanda de
un producto/marca y la variación de las
diversas acciones de marketing de la
competencia. (GM)
embalaje. Recipiente o envoltura que
cubre a los productos y tiene diversas
funciones como proteger el contenido
del producto, agrupar varios productos,
transportarlos de forma más segura y
adecuada, informar sobre las caracte-
rísticas del producto, etc. Hay distintos
tipos de embalaje: embalaje primario o
envase que está en contacto directo con
el producto; embalaje secundario, que
une un conjunto de envases primarios
86
con su contenido para facilitar su compra
y transporte; y, por último, el embalaje
terciario, que une un conjunto de emba-
lajes secundarios y está especialmente
diseñado para facilitar el almacenaje y
el transporte. El consumidor puede com-
prar productos embalados hasta el emba-
laje secundario, es decir, los distribuido-
res minoristas suelen desprender a los
productos de su embalaje terciario antes
de ponerlos a la venta. En los estableci-
mientos detallistas “hard discount” que
ofrecen menos servicio al consumidor es
habitual encontrar embalajes terciarios
en las estanterías. (GM)
empleabilidad. Características que
permiten a una persona satisfacer las
demandas de un puesto de trabajo; hace
referencia al potencial de un individuo
para ajustarse a la actividad. (GRH)
empleado de línea. Es un empleado
que no realiza actividades de gestión o
dirección. (GRH)
empleo de la función de calidad.
Metodología de desarrollo de nuevos
productos introducida por Y. Akao en
Japón en 1966. Se basa en la utilización
de equipos multifuncionales y herra-
mientas como la “Casa de la calidad”
para identificar y satisfacer las necesi-
dades y los gustos del cliente y de esa
manera desarrollar el nuevo producto
teniendo en cuenta tales necesidades.
Se trataría de “darle voz al cliente” en
el desarrollo del producto. (GO)
emprendedor. Un emprendedor es
aquella persona que identifica una opor-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
tunidad y organiza los recursos nece-
sarios para ponerla en marcha. Este
término fue definido por primera vez
desde un punto de vista económico por
Cantillon en 1755 para explicar el pro-
ceso de enfrentar la incertidumbre. Así
se fue utilizando el término para identi-
ficar a quien comenzaba una empresa y
se relacionó con empresarios innovado-
res. Schumpeter reconoció al empren-
dedor como centro del sistema econó-
mico. La ganancia proviene del cambio
y el cambio es producido por el empre-
sario innovador. (GE)
empresa. La empresa es la unidad eco-
nómica básica encargada de satisfacer
las necesidades del mercado mediante
la utilización de recursos materiales y
humanos. Se encarga, por tanto, de la
organización de los factores de produc-
ción, capital y trabajo. La empresa se
puede definir como un sistema artificial,
finalista, abierto, cibernético y jerár-
quico compuesto por tres subsistemas:
subsistema real (comprende las funcio-
nes de aprovisionamiento, producción y
comercialización de los productos y ser-
vicios obtenido), subsistema financiero
(se encarga de la captación, administra-
ción y control de los recursos financie-
ros) y subsistema directivo (se encarga
de la toma de decisiones para alcanzar
el logro de objetivos del sistema). (GE)
empresa conjunta (joint venture). La
empresa conjunta o joint-venture es un
acuerdo de cooperación por el que dos o
más empresas independientes —deno-
minadas empresas “padres” o “matri-
ces”— crean una nueva empresa con
87
personalidad jurídica propia —llamada
empresa “hija”— para llevar a cabo a
través de ella una actividad de colabo-
ración. La empresa conjunta tiene unos
objetivos y actividades claramente deli-
mitados, unos activos físicos y huma-
nos asignados de forma concreta y unas
responsabilidades directivas definidas.
El objetivo de una joint venture puede
ser muy variado, desde la producción
de bienes o la prestación de servicios,
a la búsqueda de nuevos mercados o el
apoyo mutuo en diferentes eslabones de
la cadena de un producto. (GE)
empresa de trabajo temporal. También
llamadas ETT. Son aquéllas cuya acti-
vidad consiste en poner a disposición
de otra (empresa usuaria), con carácter
temporal, trabajadores por ella contra-
tados. Los requisitos que debe cumplir
son: autorización administrativa previa,
disponer de una estructura organizativa
que le permita cumplir las obligaciones
que asume como empleador, dedicarse
exclusivamente a la actividad constitu-
tiva de la empresa de trabajo temporal,
carecer de obligaciones pendientes de
carácter fiscal o de Seguridad Social,
garantizar de forma especial el cum-
plimiento de las obligaciones salaria-
les para con la Seguridad Social, no
haber sido sancionada con suspensión
de actividad en dos o más ocasiones e
incluir en su denominación los términos
“empresa de trabajo temporal”. (GRH)
empresa matriz. La empresa matriz
es un tipo de grupo de empresas que
adopta una forma organizativa similar
a la estructura multidivisional, donde
las empresas suelen estar participa-
das al 100% de forma que actúan más
como divisiones del grupo, aunque con
personalidad jurídica propia, que como
empresas relativamente autónomas.
La oficina central se denomina matriz
y asume el diseño de la estrategia del
grupo, que suele ser con más frecuen-
cia de diversificación relacionada. El
modelo de relación entre la oficina cen-
tral y las empresas del grupo suele ser el
de planificación estratégica, es decir, la
matriz participa activamente en la defi-
nición de las estrategias competitivas de
las divisiones. (GE)
empresa multinacional. Una empresa
multinacional es aquella que opera en
dos o más países con el objetivo de
maximizar sus beneficios bajo una pers-
pectiva global. En los diferentes paí-
ses en los que se encuentra la empresa
puede realizar no sólo actividades mer-
cantiles de venta y compra sino también
de producción. Se caracterizan porque
localizan sus actividades en los lugares
más convenientes, transfieren sus habi-
lidades y competencias estratégicas de
sus mercados nacionales a los extranje-
ros, con carácter general suelen poseer
una dotación de recursos y capacidades
mayor que sus competidores a nivel
nacional y distribuyen el riesgo entre
diferentes entornos competitivos geo-
gráficos. (GE)
empresa privatizada. Una empresa
privatizada es aquella cuya propiedad y
control ha pasado del sector público al
sector privado. La privatización o venta
de empresas al sector privado no sólo
88
lleva consigo la transmisión de propie-
dad, sino también de la mayoría de los
derechos políticos a inversores priva-
dos, aún cuando el Estado se reserve un
porcentaje de capital o condicione deter-
minadas decisiones. Existen diferentes
métodos mediante los que se puede
llevar a cabo el traspaso de propiedad
del sector público al privado: la oferta
pública de venta, el concurso público,
la adjudicación directa, el management-
buy-out y las privatizaciones en masa
(mass o voucher privatization). (GE)
empresa pública. Una empresa pública
es aquella que es propiedad del Estado,
ya sea de modo total o parcial, y de
ámbito nacional, municipal o cualquier
otro estrato administrativo. En el caso
de propiedad parcial, el criterio para
determinar si una empresa debe o no ser
considerada pública no es sólo el por-
centaje de acciones que se encuentran
en el sector privado sino el control efec-
tivo que el Estado tenga sobre el proceso
de toma de decisiones en la empresa. El
elemento crucial en la empresa pública
es la capacidad del Estado para ejercer
presión política directa en la compañía.
El accionista mayoritario es el Estado,
con unos objetivos que pueden ser muy
diversos y, lo que es más, cambiantes
con el proceso político. (GE)
empresa virtual. Una empresa virtual
es una red temporal de empresas que
se unen para explotar una oportunidad
específica de mercado apoyada en las
capacidades tecnológicas que compo-
nen la red. Por tanto, se trata de una
estructura organizativa que responde a
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
las necesidades del mercado actual con
mayor facilidad que otras estructuras
tradicionales, debido a su facilidad de
adaptación y por supuesto utilizando las
tecnologías de la información de forma
intensiva. También se conoce por cor-
poración modular, corporación virtual o
empresa global. (GE)
empresario. El empresario es el factor
básico del desarrollo económico, crea-
dor de riqueza y de puestos de trabajo,
fundamental para mejorar la competiti-
vidad empresarial. Entre las diferentes
definiciones clásicas de empresario cabe
destacar la de Knight que considera que
el riesgo es lo que define al empresario
y la de Schumpeter para quien el empre-
sario sólo es el innovador capaz de
introducirse en un nuevo mercado, lan-
zar un nuevo producto o iniciar un nuevo
proceso o forma de hacer las cosas. De
este modo, el empresario se encarga de
buscar y explotar nuevas oportunidades,
que permitan mejorar la utilización de
los recursos disponibles. (GE)
encarte. Tipo de material publicitario
consistente en un folleto, u otro tipo
de material impreso, que se introduce
entre las páginas de cualquier publica-
ción periódica (periódico, revista, etc.)
para que el lector lo encuentre cuando
lea dicha publicación. El encarte tradi-
cional se ha desarrollado en formatos
creativos muy diversos, y en muchas
ocasiones se introducen entre las pági-
nas de periódicos y revistas incluso
muestras de producto, además de folle-
tos con todo tipo de promociones espe-
ciales, sorteos, catálogos, etc. (GM)
89
encuesta. Técnica de investigación des-
criptiva basada en dos elementos: (a)
selección de una muestra representativa
y suficientemente amplia de la pobla-
ción objeto de estudio, y (b) el empleo
de un cuestionario estructurado como
instrumento de recogida de la informa-
ción. Por una parte, la muestra debe ser
representativa de la población objeto
de estudio, y suficientemente grande, de
cara a poder realizar inferencia estadís-
tica. Cada una de las unidades muestra-
les (individuos que componen la mues-
tra) son sometidas a las preguntas de un
cuestionario que deben responder para
obtener una información que podrá ser
objeto de análisis cuantitativo y, siempre
que la muestra sea realmente represen-
tativa, es decir, seleccionada de forma
aleatoria, las conclusiones obtenidas
de la misma podrán ser extrapoladas al
resto de la población. Por otro lado, las
personas que contestan el cuestionario
se llaman “encuestados” y los profesio-
nales que recogen la información de los
mismos “encuestadores”. (GM)
encuesta de población activa. Encuesta
que realiza el Instituto Nacional de
Estadística de forma trimestral en
64.000 hogares españoles para obtener
datos sobre la población activa, ocu-
pada y desocupada, entre otros. (GRH)
encuesta personal. Tipo de encuesta
en la que el encuestado es entrevistado
personalmente por el encuestador. El
instrumento de recogida de informa-
ción puede ser un cuestionario manual
(en papel), o bien un cuestionario en
soporte informático. Cuando el cuestio-
nario se realiza con un soporte informá-
tico este tipo de encuesta se denomina
CAPI. (GM)
encuesta piloto. Tipo de encuesta rea-
lizada con una muestra pequeña de la
población objeto de estudio con el fin
de poder controlar algunos aspectos
importantes de la investigación, como
por ejemplo, la correcta comprensión
de las preguntas que se han redactado
en el cuestionario. El tamaño de la
muestra en una encuesta piloto puede
variar, pero suele estar entre 50 y 150
individuos seleccionados de forma no
aleatoria de la población objeto de estu-
dio. Por ello, las conclusiones que se
obtengan de la encuesta piloto no son
extrapolables al conjunto de la pobla-
ción, y sólo se deben usar con fines de
preparación y control de una encuesta
posterior. (GM)
encuesta postal. Tipo de encuesta
basada en un cuestionario que se envía
a la dirección postal de los encuesta-
dos pudiendo, por tanto, prescindirse
de encuestadores. El encuestado recibe
el cuestionario en su propio domicilio,
lo cumplimenta y lo vuelve a enviar
vía postal. Este tipo de cuestionarios
se denominan “auto-administrados”.
(GM)
encuesta telefónica. Tipo de encuesta
cuyo mecanismo de recogida de infor-
mación es el teléfono. El encuestado
es contactado telefónicamente por un
encuestador que es el encargado de rea-
lizar las preguntas y grabarlas, ya sea
por un sistema manual, o por un sistema
90
informático. Cuando se trata de un sis-
tema informático se emplean las siglas
anglosajonas CATI. (GM)
enfermedad profesional. Es la que
adquiere el trabajador a consecuencia
de su trabajo y que la misma esté pro-
vocada por los elementos o sustancias
que también se relacionan en el mismo.
(GRH)
enriquecimiento de los trabajos. Adi-
ción de tareas de mayor responsabilidad
(por ejemplo tares de supervisión) a los
cometidos de un puesto de trabajo. El
propósito es convertir el puesto en más
atractivo e interesante para el trabaja-
dor, transmitiéndole además una sensa-
ción de controlar su propia labor. (GO)
ensamblaje bajo orden. Estrategia de
producción según la cual el ensamblaje
de un producto no comienza hasta que
se recibe el correspondiente pedido. Se
diferencia de la Fabricación bajo pedido
en que, en esta última estrategia, el pro-
ceso de fabricación es más complejo y
no se limita a un mero ensamblado de
componentes almacenados. (GO)
enseña. Nombre, término, símbolo, diseño
o combinación de ellos, que identifica una
organización, empresa, compañía, o
especialmente, un canal de distribución,
para diferenciarlos de otras organiza-
ciones y protegerlos legalmente. (GM)
entorno competitivo. El entorno es
todo aquello que es ajeno a la empresa
como organización y está formado por
todos los factores externos que influ-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
yen en sus decisiones y resultados. La
empresa no puede controlar dichos
factores que, sin embargo, influyen de
forma significativa en el éxito de la
estrategia empresarial. Es importante
analizar el nivel de incertidumbre del
entorno que depende del grado de esta-
bilidad, de complejidad, de diversidad
y de hostilidad. Cuanto más dinámico,
complejo, diverso y hostil es el entorno,
mayor es la incertidumbre con la que
se tiene que enfrentar la dirección de la
empresa. (GE)
entorno de marketing. Conjunto de
fuerzas que influyen directa o indirec-
tamente en las decisiones y actuacio-
nes de marketing de una empresa para
estimular la demanda de los mercados
donde opera. Estas fuerzas pueden
proceder del micro-entorno —factores
sectoriales relacionados con clientes,
proveedores, intermediarios y colabora-
dores— o del macro-entorno (factores
sociales, demográficos, tecnológicos,
económicos, medioambientales y lega-
les). (GM)
entorno específico. El entorno especí-
fico es el sector o rama de actividad al
que pertenece la empresa. Es la parte
del entorno más próxima a la activi-
dad habitual de la empresa. La princi-
pal herramienta para su análisis es el
modelo de las cinco fuerzas de Porter.
También se puede estudiar mediante la
segmentación de la industria y el análi-
sis de los competidores. (GE)
entorno general. El entorno general es
el medio externo que rodea a la empresa
91
desde una perspectiva genérica, es
decir, todo lo que rodea a la empresa
debido al sistema socioeconómico en el
que desarrolla su actividad. Se analiza
mediante diferentes herramientas como
el análisis PEST, el diamante de Porter
o el método de los escenarios. (GE)
entrepreneurship. El entrepreneur-
ship o emprendedurismo conlleva la
identificación y explotación de nuevas
oportunidades. Incluye, por una parte,
la creación de nuevas empresa y, por
otra, el corporate entrepreneurship que
se refiere a empresas ya establecidas
que innovan, entran en nuevos negocios
nacionales o extranjeros o llevan a cabo
procesos de renovación estratégica.
(GE)
entrevista abierta. En ella se deja que
la iniciativa la lleve el candidato entre-
vistado. Aparentemente es bastante
errática en sus contenidos y secuencias,
limitándose el entrevistador solo a rea-
lizar preguntas directas cuando haya
aspectos que no hayan quedado sufi-
cientemente aclarados. (GRH)
entrevista cerrada. El entrevistador
es quien mantiene el control y dirige
la entrevista siguiendo para ello una
secuencia predeterminada de preguntas.
(GRH)
entrevista de salida. Es la que se pro-
duce para comunicar el despido a los
directamente afectados. En ella, el res-
ponsable de recursos humanos debe
describir de forma directa y clara la
situación, escuchar las alegaciones y
contraofertas del empleado, repasar
todos los elementos del paquete com-
pensatorio e identificar el siguiente paso
que el empleado debe realizar. (GRH)
entrevista de selección. Es el instru-
mento por excelencia de selección de
personal ya que aporta una gran riqueza
de información que no puede ser apor-
tada por otro medio. Requiere de un
entrevistador con gran experiencia.
(GRH)
entrevista de ventas. Conversación que
se establece entre un posible comprador
y un vendedor con el fin de cerrar una
operación de compra-venta. A menudo
la entrevista de ventas se emplea en
la venta personal, sin embargo, se ha
extendido también a la técnica de venta
telefónica. La legislación europea de
protección al consumidor prohíbe este
tipo de entrevista de venta por teléfono
y está en vías de desarrollo en España
en la actualidad. (GM)
entrevista en profundidad. Técnica
de recogida de información empleada
en investigación social y de mercados
de corte cualitativo. Consiste en que
un entrevistador realiza una o varias
preguntas abiertas a un entrevistado
con el fin de obtener una información
amplia, completa y profunda de un
tema determinado. Existen dos tipos
de entrevista en profundidad: dirigida
y no dirigida. En la primera, el entre-
vistador realiza varias baterías de pre-
guntas de forma ordenada y guiada
a las que el entrevistado va respon-
diendo sucesivamente. En la entre-
92
vista no dirigida el entrevistador rea-
liza una única pregunta inicial que da
lugar a una conversación en profundi-
dad con el entrevistado y en la que el
entrevistador adoptará una actitud de
comprensión para generar un discurso
fluido y largo del entrevistado sobre el
tema objeto de estudio. (GM)
entrevista estructurada. Es un proce-
dimiento de indagación en el que las
preguntas que se formulan han sido pre-
viamente preparadas por el entrevista-
dor y sometidas a un riguroso plan en
el que se seleccionan contenidos espe-
cíficos, se prevén maneras de preguntar
y se plantean decisiones sobre la evolu-
ción de la relación entrevistador-entre-
vistado. Su diseño más habitual consiste
en la elaboración de un plan o guión de
la entrevista al objeto de que el entre-
vistador controle su desarrollo y pueda
anticipar en todo momento las acciones
a emprender para obtener la informa-
ción. La entrevista estructurada es pro-
pia de aquellos objetivos en los que la
información ha de obtenerse de modo
estandarizado o cuando la naturaleza
del problema a investigar y el control de
la evolución de la entrevista exige una
preparación especial. Las entrevistas
que se realizan mediante cuestionarios
estructurados corresponde a esta forma
de entrevistar. (GRH)
entrevista grupal. Suele plantear se
un problema y se pide a los entrevis-
tados que los solucionen en grupo. Se
pretende observar los roles que adoptan
cada uno de ellos dentro del equipo.
(GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
entrevista no estructurada. Muchos
problemas de investigación no requie-
ren una sistemática formalización de
la entrevista. Sea porque la informa-
ción a obtener no plantea dificultades,
sea porque conviene a nuestros objeti-
vos explotar puntos de información no
conocidos, la entrevista no estructurada
o entrevista libre proporciona garantía
suficiente para culminar con éxito la
indagación. Las dos formas más habi-
tuales en que se presenta la entrevista
no estructurada son:
• Entrevista focalizada o dirigida: El
objetivo es indagar sobre determinados
hechos o experiencias vividas por el
entrevistado, así como la recepción de
sus interpretaciones, emociones y acti-
tudes.
• Entrevista no dirigida. El entrevista-
dor adquiere la misión de presentarse
como reflejo o frontón del entrevistado
para facilitar sus respuestas. En la prác-
tica, la dirección de la entrevista queda
sujeta al ritmo comunicativo del entre-
vistado, a su disposición para emitir res-
puestas y a las tendencias que imprima
en el flujo informativo. (GRH)
envase. Material que envuelve el conte-
nido del producto con el fin de contener,
proteger, manipular, distribuir, presen-
tar mercancías e informar sobre ellas,
así como atraer a los consumidores a
través de su estética: estilo, diseño,
colores, formas, grafía, etc. El envase
es el lugar destacado del producto
donde va impresa la marca del mismo,
sus características, composición, pro-
cedencia, fecha de caducidad y demás
información de interés para el consu-
93
midor. Puede ser en muchas ocasiones
uno de los mayores reclamos de venta
de un producto, no sólo por su atrac-
tivo, sino también por su funcionalidad,
facilitando al consumidor el uso del
producto, o bien pudiendo reutilizarlo
para otros fines. Es importante que los
envases respeten las normas de seguri-
dad del producto con objeto de que el
uso del mismo se realice en las mejores
condiciones posibles. (GM)
equidad externa. Lo que se considera
que es una retribución justa con res-
pecto al salario que pagan otras empre-
sas por el mismo tipo de trabajo. (GRH)
equidad individual. La justicia indivi-
dual percibida acerca de las decisiones
salariales tomadas. (GRH)
equidad interna. Lo que se considera
que es una retribución justa dentro de la
estructura de retribuciones de la propia
empresa. (GRH)
equilibrado de la línea. Una línea de
montaje está equilibrada cuando la
duración de las tareas asignadas a cada
una de sus estaciones de trabajo es simi-
lar, de forma que el ritmo de producción
es el mismo en todas ellas. Esto permite
evitar la formación de cuellos de bote-
lla. (GO)
equipos autodirigidos. Están forma-
dos por empleados que realizan trabajos
altamente relacionados o dependientes,
a los que se les da una gran autonomía
y responsabilidad para resolver muchos
aspectos de los mismos, tales como
planificar, estructurar, asignar tareas
y tomar decisiones con consecuencias
económicas. Además, sus miembros
poseen una alta variedad de destrezas
relevantes que se requieren para realizar
las tareas que, a su vez, suelen ser no
rutinarias, con un alto grado de incer-
tidumbre y que suelen representar la
producción de todo un producto, com-
ponente o servicio. Los equipos de tele-
comunicaciones, los de procesamiento
de minerales, los grupos de ingeniería y
los equipos de enfermeras son tipos de
grupos autodirigidos. (GRH)
equipos de resolución de problemas.
Un equipo compuesto por voluntarios
de una unidad o departamento que
se reúne una o dos horas a la semana
para discutir las mejora de la calidad,
la reducción de costes o la mejora del
entorno laboral. (GRH)
ergonomía. Disciplina que estudia las
características físicas y psicológicas de
los seres humanos para diseñar entor-
nos de trabajo que se adapten a dichas
características. El objetivo será cons-
truir productos y procesos productivos
que sean fáciles y cómodos de utilizar
y que no provoquen fatiga, lesiones,
ni problemas similares a sus usuarios.
(GO)
error de la previsión. Diferencia entre
el valor previsto y el valor real de una
magnitud. El valor medio del error
de previsión se suele tomar como una
medida de la efectividad de un método
de previsión. (GO)
94
error del evaluador (o sesgo). Un error
en las evaluaciones del desempeño que
refleja sesgos consistentes por parte del
evaluador. (GRH)
escenarios. Un escenario es una des-
cripción cualitativa de las circunstan-
cias, condiciones o acontecimientos
que pueden representar la situación
del entorno en un momento futuro del
tiempo. Se utiliza en el método de los
escenarios que es una herramienta de
análisis del entorno futuro en la que se
trata de definir varias situaciones cohe-
rentes y plausibles sobre el entorno en
un momento futuro del tiempo. (GE)
escisión. La escisión es una forma de
desconcentración empresarial. Se pro-
duce cuando una sociedad (A) hace
aportación de su patrimonio a varias
sociedades (al menos dos, B y C) nue-
vas o preexistentes y deja de existir. Si
el capital escindido se aporta a socie-
dades nuevas, sería una escisión pura.
Si va a parar a sociedades preexistentes
sería escisión y absorción, y si el patri-
monio de la sociedad escindida junto
con las sociedades preexistentes forma
una sociedad nueva, sería el caso más
complejo de escisión y fusión. (GE)
escuela taller. Programa de formación
de empleo financiado por el Fondo
Social Europeo y gestionado por el Ins-
tituto Nacional de Empleo (INEM) en
el que participan jóvenes desemplea-
dos con edades comprendidas entre 16
y 25 años. La duración máxima es de
dos años distribuidos en cuatro fases de
6 meses cada una. Durante la primera,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
los alumnos están recibiendo forma-
ción teórica y práctica y reciben una
beca diaria en concepto de desplaza-
miento. Durante la segunda, tercera y
cuarta fases, los alumnos son contrata-
dos normalmente bajo la modalidad de
contrato de aprendizaje, continuando
la formación y realizando trabajos rea-
les relacionados con la rehabilitación
de entornos urbanos, recuperación del
patrimonio artístico, cultural, natural
o urbano o del medio ambiente y la
mejora de las condiciones de vida de las
ciudades y los pueblos. (GRH)
ESOMAR. Acrónimo de “European
Society for Opinion and Marketing
Research”. Es la Asociación Europea
para la Investigación de Mercados y
Opinión, que actualmente ha pasado
a ser la “The World Association of
Research Proffesionals”, es decir, la
Asociación Mundial de Profesiona-
les de la Investigación, pasando de su
ámbito europeo inicial, a un ámbito
mundial. Fue fundada en 1948 en Ams-
terdam y su función es promover en
todo el mundo el uso de la investiga-
ción de mercado y de opinión con el fin
de mejorar la toma de decisiones de las
empresas y de la sociedad en su con-
junto. (GM)
especificidad. Es una característica de
determinados activos. Un activo se dice
que es específico cuando su uso en una
actividad alternativa a la actual supone
una pérdida significativa en el valor del
activo. Es decir, se trata de activos que
son desarrollados por y para una acti-
vidad concreta. Por tanto, los activos
95
específicos pueden ver reducido su valor
al ser transferidos a otra empresa. Por
ejemplo esto le ocurre a los conocimien-
tos tecnológicos y a las marcas. (GE)
espiral del conocimiento. La espiral
del conocimiento constituye un punto
clave de análisis en la gestión del cono-
cimiento. Permite pasar del conoci-
miento individual al organizativo, es
decir, el de un grupo organizado que
comparte un objetivo común y que nece-
sita planificar y organizar su conoci-
miento. (GE)
establecimiento. Lugar físico en el
que se llevan a cato las decisiones de
compra-venta. Existen muchos forma-
tos de establecimiento, tanto de tipo
minorista, como mayorista, entre los
que podemos destacar, tiendas de con-
veniencia, supermercados, hipermerca-
dos, etc. (GM)
establecimiento minorista. Lugar físico
donde los compradores adquieren pro-
ductos y/o servicios al por menor o “al
detal”, es decir, al detalle. Los com-
pradores son consumidores finales de
los productos y/o servicios que van a
emplear para su propio uso y/o consumo
y, por ello, adquirirán en estos estable-
cimientos relativamente pocas unidades
de un mismo producto y/o servicio, de
ahí la denominación de “minorista”, “al
por menor” o “al detal”. (GM)
estandarización. La estandarización o
normalización es la redacción y aproba-
ción de normas que se establecen para
garantizar el acoplamiento de elemen-
tos construidos independientemente,
así como garantizar el repuesto en caso
de ser necesario, garantizar la calidad
de los elementos fabricados y la segu-
ridad de funcionamiento. Según la ISO
(International Organization for Stan-
darization) la normalización es la acti-
vidad que tiene por objeto establecer,
ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comu-
nes y repetidos, con el fin de obtener
un nivel de ordenamiento óptimo en un
contexto dado, que puede ser tecnoló-
gico, político o económico. La norma-
lización persigue fundamentalmente
tres objetivos: simplificación (se trata
de reducir los modelos quedándose úni-
camente con los más necesarios), uni-
ficación (para permitir el intercambio a
nivel internacional) y especificación (se
persigue evitar errores de identificación
creando un lenguaje claro y preciso).
(GE)
estilo de vida. Conjunto de opiniones,
gustos, valores, actitudes, motivaciones
y preferencias que identifican la forma
de vivir de las personas. Contempla
tanto su manera de pasar el tiempo,
como sus relaciones con los demás. Se
utiliza frecuentemente como criterio de
segmentación de mercados agrupando
a los sujetos en función de su estilo de
vida. Esta forma de segmentar también
se conoce como segmentación psico-
gráfica. (GM)
estrategia competitiva. La estrategia
competitiva o de negocio constituye el
segundo nivel de la estrategia empresa-
rial y es la forma mediante la cual una
96
empresa se enfrenta a sus competidores
para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos. La base para obte-
ner esa rentabilidad superior es lograr
una ventaja competitiva sostenida. La
estrategia competitiva se define para
cada una de las unidades estratégicas de
negocio de la empresa. Los elementos
clave son la creación y mantenimiento
de una ventaja competitiva y la crea-
ción, mejora y explotación de recursos
y capacidades valiosos. La tipología
más extendida de estrategia competi-
tiva es la de Porter que distingue entre:
estrategia de liderazgo en costes, estra-
tegia de diferenciación y estrategia de
enfoque o segmentación. (GE)
estrategia corporativa. La estrate-
gia corporativa, global o de empresa,
constituye el primer nivel de la estra-
tegia empresarial y se encarga de fijar
la orientación básica de la empresa en
su conjunto. En este primer nivel de la
estrategia se define el campo de activi-
dad de la empresa, los productos que
quiere fabricar y/o vender y los merca-
dos que quiere atender. En la definición
de la estrategia corporativa resulta clave
la búsqueda de sinergias entre las dife-
rentes actividades de la cartera de nego-
cios. (GE)
estrategia de caza. Estrategia para la
elaboración del plan agregado de pro-
ducción en la que se busca fabricar en
cada periodo de planificación, usual-
mente un mes, justo lo necesario para
satisfacer la demanda, de forma que
ni se acumulen inventarios, ni quede
demanda insatisfecha. (GO)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
estrategia de comunicación. Orienta-
ción de los esfuerzos de comunicación
a los consumidores finales o a los inter-
mediarios, lo que da lugar a dos estra-
tegias fundamentales: push (Véase: sis-
tema push) y pull (Véase: sistema pull).
(GM)
estrategia de diferenciación. La estra-
tegia de diferenciación es un tipo de
estrategia competitiva. Una empresa se
diferencia de sus competidores cuando
ofrece un producto o servicio que los
clientes perciben como único y están
dispuestos a pagar un precio superior
al de otros productos comparables en el
mercado. Una empresa puede basar la
diferenciación en las características del
producto o servicio, en las característi-
cas de sus mercados o en las caracterís-
ticas de la propia empresa. (GE)
estrategia de diversificación. La
estrategia de diversificación es un tipo
de estrategia corporativa en la que la
empresa amplía su cartera de negocios
añadiendo simultáneamente nuevos
productos y nuevos mercados a los ya
existentes. Por ello, la diversificación
suele conllevar nuevos conocimientos,
nuevas técnicas e instalaciones, cambios
en la estructura organizativa y en los
procesos de dirección y gestión. Los
principales motivos que lleva a las
empresas a diversificarse son la reduc-
ción del riesgo global de la empresa,
la saturación existente en el mercado
tradicional, la existencia de recursos y
capacidades excedentes, la aparición de
una oportunidad de inversión, y la gene-
ración de sinergias. Dentro de la diver-
97
sificación cabe distinguir entre diver-
sificación relacionada (cuando existen
similitudes entre los recursos utilizados
por los negocios, los canales de distri-
bución, los mercados, las tecnologías,
etc.) y diversificación no relacionada
o conglomerada (cuando no existe nin-
guna relación entre la actividad tradi-
cional de la empresa y los nuevos nego-
cios en los que entra). (GE)
estrategia de enfoque. La estrategia
de enfoque, de nicho o de segmenta-
ción, consiste en una estrategia de lide-
razgo en costes o de diferenciación de
producto pero aplicada, en lugar de a
toda la industria en su conjunto, a un
segmento determinado de esta. Esta
estrategia se fundamenta en la idea de
que la empresa que se centra sólo en un
segmento de la industria será más efi-
caz que la que lo hace en toda la indus-
tria ya que podrá adaptarse mejor a las
necesidades, gustos y deseos específi-
cos de ese conjunto de consumidores
que se denomina “nicho” de mercado.
(GE, GM)
estrategia de expansión. La estrategia
de expansión es un tipo de estrategia
corporativa que supone crecimiento en
la empresa mediante el desarrollo de
sus productos y mercados tradicionales.
Se distinguen tres tipos: la penetración
en el mercado, cuando la empresa trata
de aumentar el volumen de ventas de
su producto tradicional con los clien-
tes actuales o buscando otros nuevos;
el desarrollo de productos, cuando la
empresa oferta a sus clientes actua-
les productos nuevos o mejorados; y
el desarrollo de mercados, cuando la
empresa trata de vender sus produc-
tos tradicionales en nuevos mercados,
entendiendo por nuevos mercados: nue-
vos segmentos de la industria, nuevas
áreas geográficas o nuevas aplicaciones
funcionales para los productos tradicio-
nales. (GE)
estrategia de liderazgo en costes. La
estrategia de liderazgo en costes es un
tipo de estrategia competitiva. Una
empresa lleva a cabo una estrategia de
liderazgo en costes cuando ofrece un
producto o servicio similar o compa-
rable al del resto de competidores pero
incurriendo en un coste inferior. Entre
los factores que permiten que se de esta
estrategia cabe citar las economías de
escala y de aprendizaje, el desarrollo
de nuevas tecnologías de proceso o el
rediseño de productos, condiciones
favorables de localización y acceso a
las materias primas, un alto poder de
negociación con los proveedores, rela-
ciones de cooperación con clientes y
proveedores, rígidos controles de costes
y ajustes de la capacidad productiva.
(GE)
estrategia de marketing. Conjunto de
decisiones para conseguir una serie
de objetivos que, en el ámbito del mar-
keting, pueden ser de tres tipos: benefi-
cio, volumen de ventas, y cuota de mer-
cado. Las estrategias de marketing se
establecen una vez definido el mercado
objetivo a través de la investigación
previa, la segmentación de mercados,
el análisis del posicionamiento compe-
titivo percibido por los consumidores
98
y, por último, la implementación de
acciones estratégicas como mejora de la
introducción de nuevos productos, opti-
mización de los canales de distribución,
determinación de la política de comuni-
cación y de la política de precios. Todas
estas actividades permiten a la empresa
mantener o aumentar sus ventajas
competitivas. (GM)
estrategia de nicho de mercado.
Véase: estrategia de enfoque.
estrategia de operaciones. Conjunto
de medidas orientadas a utilizar los
recursos productivos de la firma para
lograr ventaja competitiva. Tradicional-
mente, la estrategia de operaciones se
plantea objetivos en términos de coste,
calidad, flexibilidad y servicio. (GO)
estrategia de penetración en el mer-
cado. Véase: penetración en el mer-
cado.
estrategia de recursos humanos. La
utilización deliberada por parte de la
empresa de los recursos humanos para
lograr o mantener una ventaja sobre sus
competidores en el mercado. El gran
plan o el planteamiento general que
adopta una organización para garantizar
que utiliza de forma eficaz a su personal
para lograr su misión.
La estrategia de recursos humanos se
formula tras fijar los objetivos del área.
Se concreta mediante la definición de
los diferentes planes y prácticas de
recursos humanos (contratación, rup-
tura laboral, evaluación del desempeño,
formación, desarrollo de carreras, retri-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
bución,...). En este punto, conviene
decir que la empresa cuenta con distin-
tas opciones o alternativas estratégicas
y que debe elegir la que mejor se adapte
teniendo en cuenta su estrategia a nivel
corporativo y de negocio.
La elección de las alternativas no puede
hacerse de manera aislada, ya que, por
ejemplo, las decisiones en política de
empleo van a afectar a la política de
desarrollo y a la de retribución. Por
este motivo, varios autores plantean dos
grandes estrategias de recursos huma-
nos: el sistema de mercado y el sistema
interno.
La filosofía del sistema de mercado
es que las empresas deben “adquirir
los recursos humanos”. Por esta razón
dicho sistema se caracteriza por: con-
tratar externamente, dar escasa forma-
ción y utilizar la evaluación del rendi-
miento con un propósito de control. Los
empleados que trabajan en empresas
que emplean este sistema son recom-
pensados por su rendimiento individual
y tienen poca seguridad en el empleo.
Por su parte, el sistema interno se
caracteriza porque su estrategia básica
es “hacer los recursos humanos”. Las
empresas que aplican este sistema se
ocupan de desarrollar un mercado labo-
ral interno, en este contexto es habitual
la socialización y la formación amplias,
la evaluación del rendimiento tiene un
propósito de desarrollo más que de con-
trol y existe una mayor seguridad en el
empleo. (GRH)
estrategia de segmentación. Véase:
estrategia de enfoque.
99
estrategia funcional. La estrategia
funcional constituye el tercer nivel de
la estrategia empresarial y se encarga
de la distribución y aplicación de los
recursos y capacidades dentro de cada
una de las áreas funcionales tratando
de conseguir la máxima productividad
de los mismos. Las diferentes áreas fun-
cionales de la empresa son: producción,
comercialización, financiación, recur-
sos humanos y tecnología. (GE)
estrategia pull. Véase: sistema pull.
estrategia push. Véase: sistema push.
estrella. Los estrella son una de las cuatro
categorías en que clasifica los negocios
de una empresa la matriz crecimiento-
cuota de mercado o matriz BCG, desa-
rrollada por el Boston Consulting Group
a finales de la década de los sesenta. Este
tipo de negocios se caracteriza por com-
binar una alta participación en el mer-
cado, lo que significa que la empresa se
encuentra en una posición competitiva
fuerte, con un mercado atractivo debido
a su alta tasa de crecimiento. Por este
motivo, son negocios que en general se
autofinancian aunque pueden presentar
pequeños déficit de recursos financieros.
La estrategia recomendada para estos
negocios es satisfacer sus necesidades de
recursos a corto plazo para mantener su
posición competitiva. (GE)
estructura competitiva. Disposición y
configuración de las distintas empresas
que confluyen en un mercado comer-
cializando la misma categoría de pro-
ductos y/o servicios. Cuando se analiza
la estructura competitiva se observan
determinados índices, tales como el
número de empresas competidoras, la
participación de mercado, la penetra-
ción de mercado, su posicionamiento en
el mercado y en la mente del consumi-
dor (calidad percibida relativa), y cual-
quier otro que pueda aportar informa-
ción de la configuración de las distintas
empresas competidoras. La estructura
competitiva debe observarse en un
determinado mercado (mercado local,
regional, nacional, internacional) y en
un determinado momento del tiempo,
dado que la estructura competitiva es
dinámica, es decir, evolucionando a lo
largo del tiempo. (GM)
estructura de mercado. Disposición y
configuración de los distintos agentes
que intervienen en un mercado: provee-
dores, fabricantes, intermediarios, dis-
tribuidores, comercializadores… Cuando
se analiza la estructura de un mercado
se observan determinados indicativos
como el número de empresas fabri-
cantes, distribuidora y/o comercializa-
doras; el volumen y valor de venta de
cada una de estas empresas; la dimen-
siones espacio-temporales del mercado;
el número de compradores en ese mer-
cado; la evolución del mismo (ritmo de
crecimiento), etc. (GM)
estructura de producto. Lista de
materiales. Diagrama arborescente que
representa los distintos componentes o
partes que integran un producto. (GO)
estructura organizativa. En un sen-
tido formal, la estructura organizativa
100
está constituida por las normas, reglas
y procedimientos que regulan los flujos
de autoridad, comunicación y trabajo
que vinculan los subsistemas técnico
y humano de toda la organización. No
obstante, una parte de las relaciones
entre dichos subsistemas se produce
fuera del ámbito de la estructura for-
mal dando lugar a la llamada estructura
informal. Cabe distinguir entre estruc-
tura organizativa primaria y estructura
operativa. La estructura primaria se
refiere a la desagregación de la empresa
en sus principales unidades organizati-
vas (departamentos, divisiones, etc.).
La estructura operativa, por su parte,
plantea los problemas internos de orga-
nización y funcionamiento de dichas
unidades organizativas básicas, así
como su vinculación con otras unidades
(estructura interna, grado de autonomía,
coordinación, etc.). (GE)
estructura salarial. Indica los distintos
componentes o partes importantes del
salario y que, básicamente son:
• Salario base: Importe mínimo aplica-
ble a cada puesto, categoría o grupo,
según el sistema de clasificación que
tenga establecido la empresa. Es de
carácter fijo y corresponde al tiempo
de trabajo (eventualmente también a la
obra realizada). Su módulo temporal de
medida es el año (salario base anual)
al que corresponde un determinado
número de horas de trabajo (salario/
hora). Es de carácter consolidable con
derecho permanente a su percepción,
aun cuando por razones organizativas
se realice un trabajo de salario base
menor.
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
• Complementos: El resto de conceptos
salariales, ordenados según su natu-
raleza e importes correspondientes.
(GRH)
ética empresarial. La ética empresarial
incluye los fundamentos morales que
definen las relaciones de las empresas
con los grupos de interés —trabajado-
res, clientes, proveedores, competido-
res, administración pública, etc. Trata de
determinar si las decisiones y actuacio-
nes en las transacciones de las empresas
son correctas o incorrectas, buenas o
malas. Se distinguen dos perspectivas,
la de la “ética mínima” que defiende
que basta con evitar problemas con el
ordenamiento jurídico y legal, y la pers-
pectiva más actual que da gran impor-
tancia a la ética empresarial para crear
valor a largo plazo en la empresa. Esta
segunda perspectiva señala la necesidad
de definir los contenidos morales de lo
que es o no aceptable e implantar los
mecanismos adecuados para favorecer
que el comportamiento general de los
empleados sea ético. (GE)
etiqueta. Soporte físico que se adhiere
al envase del producto para identificar
su marca, contenido, composición, pre-
cio (en algunos casos) y otras informa-
ciones de interés para los consumidores,
como la fecha de envasado o la caduci-
dad. Desempeña un papel muy impor-
tante en la transmisión de la imagen del
producto/marca al cliente. (GM)
evaluación de iguales o compañeros.
Un sistema de evaluación del desem-
peño en el que los trabajadores del
101
mismo nivel en la organización se eva-
lúan unos a otros. (GRH)
evaluación del desempeño. Incluye
la identificación, medida y gestión del
rendimiento de los recursos humanos
de las organizaciones. El diseño del
sistema de evaluación de una empresa
exige tomar muchas decisiones, tantas
que encontrar el mejor sistema se con-
vierte en una tarea realmente difícil, por
no decir imposible.
A continuación se comentan breve-
mente las decisiones críticas implicadas
en un proceso de evaluación:
1. Propósitos de la evaluación: Los pro-
pósitos administrativos y de desarrollo
son los más importantes. La evaluación
con fines administrativos consiste en
utilizar la información que proporciona
el sistema para decidir quién va a ser
promocionado o despedido, y también
sirve para fijar la cuantía de la retribu-
ción variable —las comisiones o los
pagos a destajo, son ejemplos de incen-
tivos retributivos basados en el desem-
peño—. La evaluación con alguno de
estos propósitos ha tenido una función
de control, es decir, de comprobación
del cumplimiento en el trabajo.
La evaluación también se puede utili-
zar para identificar problemas de rendi-
miento, y si es así, puede ayudar a sus
directivos a buscar las soluciones.
2. Evaluados y evaluadores: Se puede
evaluar el rendimiento de cada trabaja-
dor individualmente, del grupo de tra-
bajo al que pertenece o de la división/
organización. La evaluación individual
ha sido la más habitual, mientras que
las realizadas al grupo o a la división/
organización lo han sido menos, debido
a que el propósito al que sirven es fun-
damentalmente el retributivo. A parte
del propósito, la elección sobre el nivel
al que se va a evaluar dependerá tam-
bién de si la empresa quiere potenciar la
competencia (para ello optará por eva-
luaciones a nivel individual) o la coope-
ración (facilitada con evaluaciones a
nivel de grupo o división/organización).
En cuanto a los evaluadores, hay que
decir que el protagonismo lo ha tenido
siempre el supervisor directo. La estre-
cha relación de trabajo que mantiene
con el empleado, que le permite obser-
var con frecuencia lo que hace, y el
conocimiento que tiene de las funciones
y tareas de su puesto son los motivos de
ser elegido como evaluador. Incluso, en
algunos casos, como el único evaluador.
El uso de una sola fuente de evaluación
ha sido criticado en los últimos años
por varias razones. Una de ellas es que
a los supervisores les resulta difícil o no
quieren hacer el papel de jueces. Otra
razón es que las evaluaciones pueden
estar condicionadas por el grado de
aprecio que tenga el supervisor por su
colaborador. Por ello, los sistemas más
recientes de evaluación del rendimiento
utilizan varias fuentes, entre las que se
encuentran los compañeros, los subor-
dinados, los clientes, el propio evaluado
o el superior del superior. Cuando todas
estas fuentes se emplean a la vez, se
habla del feedback 360º.
3. Identificación de las medidas de ren-
dimiento: Las medidas de desempeño
pueden ser objetivas o subjetivas. Las
primeras suponen utilizar una fórmula
que permite obtener un valor numérico
102
para cada evaluado. En las segundas, el
evaluador indica si el rendimiento del
empleado es, por ejemplo, excelente,
bueno, correcto o malo. Por otra parte,
se pueden medir los resultados del tra-
bajo —como el número de unidades
vendidas por el comercial—, los com-
portamientos o actitudes —el trato dado
al cliente por ese mismo comercial— o
características personales —la simpatía
o la empatía del comercial.
4. Medición del rendimiento: El tipo de
juicio que debe emitir el o los evalua-
dores es uno de los primeros aspectos
a tratar cuando nos planteamos cómo
medir el rendimiento. Los juicios son
absolutos o relativos dependiendo de si
la valoración se hace no comparando o
comparando al evaluado con el resto de
empleados. En realidad, si somos estric-
tos, no deberíamos hablar de juicios
absolutos porque cualquier evaluación
requiere de la comparación con algo.
Pero sí que hay una diferencia sustan-
cial, debido a que los juicios absolutos
se hacen comparando los datos de ren-
dimiento del trabajador con un estándar
normal de trabajo.
La evaluación debe ser un proceso
continuado, la cuestión es decidir
el momento y la frecuencia con que
hacerla. Por regla general, las empre-
sas han optado por hacer evaluaciones
anuales a toda la plantilla al final del
año.
5. Gestión del rendimiento: La eva-
luación del rendimiento nos permite
conocer los niveles de desempeño de
los empleados y, por tanto, saber si han
sido buenos o, por el contrario, escasos.
Si el rendimiento ha sido bueno, se debe
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
buscar que en ejercicios próximos se
mantenga. Si, por el contrario, ha sido
escaso debemos saber por qué y buscar
soluciones.
Para la identificación de las causas y
la búsqueda de las soluciones es muy
importante que exista una comunica-
ción fluida entre evaluador y evaluado.
Esa comunicación se produce mediante
las entrevistas de evaluación. (GRH)
evento. Actividad diseñada por el
departamento de marketing de una
empresa, o por una agencia especiali-
zada en marketing de eventos, que per-
sigue crear una impresión duradera en
la mente de los consumidores que par-
ticipan en ella para que sea recordada,
comentada y asociada a la marca que la
protagoniza. Con este planteamiento,
empresas de diversos sectores organi-
zan espectáculos en lugares públicos,
“bancos de prueba” de productos, desa-
fíos relacionados con la utilización de
una marca determinada, etc. (GM)
excedencia. Se entiende por ésta las
situaciones de suspensión del contrato de
trabajo a solicitud del trabajador. (GRH)
excedencia forzosa. Su concesión es
obligatoria por la empresa y comporta
la conservación del puesto de trabajo
y su período se tiene como trabajado a
efectos de cómputo de antigüedad. El
reingreso debe ser solicitado dentro del
mes siguiente al cese de la causa que
lo produjo. Por designación o elección
para un cargo público o por realización
de funciones sindicales de ámbito pro-
vincial o superior. (GRH)
103
excedencia por cuidado de hijos. La
excedencia para atender al cuidado de
cada hijo, tendrá una duración máxima
de tres años, a contar desde la fecha
del nacimiento de éste. Durante el pri-
mer año el trabajador tendrá derecho
a la reserva de su puesto. Transcurrido
dicho plazo, la reserva quedará referida
únicamente a un puesto de trabajo del
mismo grupo profesional o categoría.
El período en que el trabajador perma-
nezca en situación de excedencia será
computable a efectos de antigüedad y el
trabajador tendrá derecho a la asisten-
cia a cursos de formación profesional
a cuya participación deberá ser convo-
cado por su empresario, especialmente
con ocasión de su reincorporación.
Los sucesivos hijos darán derecho a un
nuevo período de excedencia que, en su
caso, pondrá fin al que viniera disfru-
tando. Cuando el padre y la madre tra-
bajen, sólo uno de ellos podrá ejercitar
este derecho. (GRH)
excedencia voluntaria. Se requiere anti-
güedad de un año mínimo en la empresa,
no se reconoce derecho a reserva del
puesto de trabajo, sino derecho prefe-
rente de ingreso cuando haya vacante y
su duración será entre dos y cinco años.
Este derecho sólo podrá ser ejercido otra
vez por el mismo trabajador si han trans-
currido cuatro años desde el final de la
exterior excedencia. (GRH)
expatriado. El ciudadano de un país
que vive y trabaja en otro país. (GRH)
expediente de regulación de empleo.
Es un procedimiento administrativo-
laboral de carácter especial dirigido
a obtener de la autoridad laboral
competente autorización para suspen-
der o extinguir las relaciones laborales
cuando concurran determinadas causas
y garantizando los derechos de los tra-
bajadores. (GRH)
exportación. La exportación es un
método de entrada en mercados exte-
riores para empresas que optan por
internacionalizar sus actividades. Es el
método más sencillo y tradicional de
internacionalización y consiste en que
la empresa mantiene la producción en
el país de origen. Esta opción presenta
dos ventajas: evita los costes de fabri-
car fuera del país de origen y además
favorece el logro de economías en cos-
tes. Cabe distinguir dos tipos de expor-
tación: la directa y la indirecta. En la
directa, la empresa se encarga de su
actividad exportadora, teniendo, nor-
malmente, su propio departamento de
exportación. En la indirecta la empresa
deja en manos de intermediarios inde-
pendientes toda la operación internacio-
nal. (GE)
expositores. Mobiliario que se utiliza
en los establecimientos para colocar y
mostrar los productos al público. En el
caso de los autoservicios, los exposito-
res suelen estar dispuestos en lineales
y organizados en pasillos entre los que
los compradores van paseando y eli-
giendo los productos que introducen en
los carritos de la compra. En el caso de
tiendas tradicionales con dependientes,
los expositores están colocados en el
establecimiento de forma que muestren
104
de la forma más visible posible los pro-
ductos a los compradores. (GM)
externalidad. Una externalidad es una
interdependencia no compensada. Se
trata de un beneficio o un coste que no
refleja su precio real en el mercado. La
presencia de externalidades implica que
el sistema de precios de mercado deja
de alcanzar la solución eficiente en el
sentido de Pareto, ya que los precios
van a reflejar solamente los costes mar-
ginales privados, no así el coste margi-
nal social, que recoge la existencia de
efectos externos. (GE)
externalización. La externalización,
subcontratación u outsourcing es un
tipo de acuerdo contractual de coope-
ración. Este tipo de cooperación con-
siste en que una empresa, la contratista
o principal, encarga a otra, la subcon-
tratista o auxiliar, la realización de
determinadas actividades productivas
o de prestación de servicios, según
unas determinadas indicaciones pre-
establecidas y conservando la empresa
principal la responsabilidad económica
final. En la subcontratación en cascada
las empresas auxiliares subcontratan, a
su vez, una serie de actividades a otras
empresas. En la subcontratación avan-
zada el subcontratista también parti-
cipa en la concepción, diseño y calidad
del producto que va a fabricar, a partir
de las especificaciones funcionales del
contratista. Por último, la cocontra-
tación es un caso de subcontratación
avanzada en el que el subcontratista
presta apoyo financiero a la empresa
principal. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

extranet. Intranet que se extiende más tes, proveedores o partners, pero conti-
allá de los límites físicos de la organiza- núa cerrada al público en general. (GO)
ción, por ejemplo a determinados clien-

105
F
fábrica enfocada (focused). Fábrica
que se concentra en realizar unas pocas
tareas productivas, pero de forma exce-
lente. Es una aplicación de la idea de
que resulta imposible ser bueno en todo
al mismo tiempo. Varias fábricas enfo-
cadas pueden coexistir en una única
instalación, pero cada una de ellas se
gestiona de forma semi-independiente y
se concentra en sus propias tareas. (GO)
fabricación ágil. Estrategia de fabri-
cación que consiste esencialmente en
responder de forma rápida y eficaz a
los requerimientos cambiantes de los
clientes y del entorno. Modelo de pro-
ducción que a través de la cooperación,
proactividad, virtualidad, aprovecha-
106
miento tecnológico, orientación al mer-
cado e integración logra resultados de
flexibilidad, capacidad de respuesta,
reconfigurabilidad, dinamismo e inno-
vación. (GO)
fabricación Asistida por Ordenador
(CAM). Un sistema informático modu-
lar que comprende todas las etapas del
proceso productivo, únicamente limi-
tado por las posibilidades reales de las
máquinas y el grado de automatización
de la fábrica. Tecnología de manufac-
tura que se basa en la utilización de
sistemas informáticos para controlar el
proceso de fabricación. Suele usarse en
combinación con el Diseño Asistido por
Ordenador, constituyendo los sistemas
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
conocidos por sus iniciales inglesas
CAD/CAM. (GO)
fabricación bajo pedido. Enfoque de
producción según el cual la elaboración
de un pedido no comienza hasta que el
cliente ha confirmado su orden. Utili-
zado habitualmente en la fabricación de
lotes de pequeño tamaño y muy perso-
nalizados. (GO)
fabricación Integrada por Ordena-
dor (CIM). Estrategia de producción
en la que las distintas actividades que
integran el proceso de fabricación están
controladas por ordenadores. Integra
una serie de subsistemas informáticos
como CAD/CAM, ERP, máquinas de
control numérico, etc. (GO)
fabricación lean. Enfoque para orga-
nizar actividades de fabricación basado
en cinco puntos:
• Centrar el valor en las necesidades del
cliente.
• La creación de valor se lleva a cabo a
lo largo de una serie de pasos (cadena
de valor).
• La creación de valor en al cadena de
valor se consigue a través de un flujo de
actividades fuertemente sincronizado.
• La actividad de creación de valor sólo
se activa cuando un cliente lo demanda.
• Mejora continua que lleva el proceso
hacia la perfección.
Un concepto fundamental en el enfoque
de fabricación lean es el centrarse en la
reducción de actividades que no gene-
ran valor, y un alto nivel de compro-
miso de todo el personal de la empresa
para la mejora del proceso de fabrica-
107
ción. También se relaciona con la filo-
sofía JIT. (GO)
fabricación para inventario. Enfo-
que de producción en el que la fabrica-
ción no espera a que se formalicen los
pedidos, sino que se hace a partir de
una previsión sobre las ventas futuras,
y los productos finales se almacenan
a la espera de que vaya surgiendo la
demanda. Se utiliza habitualmente en la
fabricación de lotes grandes de produc-
tos estandarizados. (GO)
fabricación sincronizada. Estrategia
de producción inspirada en la teoría de
las restricciones de Goldratt que busca
sincronizar las distintas fases del pro-
ceso productivo con el fin de aumentar
la eficiencia, reducir los inventarios y
tiempos de procesamiento y eliminar
cuellos de botella. (GO)
fabricación verde. Enfoque de produc-
ción que presta atención a las implica-
ciones medioambientales del proceso
de fabricación. (GO)
factor estacional. En el análisis y
predicción de series temporales, fac-
tor multiplicativo que aplicado a la
previsión hecha para un determinado
periodo, la corrige para que incluya el
efecto de la estacionalidad. (GO)
faxban (kanban por medio de faxes).
Un kanban es un mecanismo sencillo,
usualmente una tarjeta, que se utiliza
para dar la señal para fabricar un deter-
minado ítem. La señal se desencadena
desde el lado de la demanda, con lo
que la producción es “arrastrada” desde
el final de al cadena de montaje, y no
“empujada” desde el principio. Un fax-
ban es un kanban enviado vía fax, lo
que puede agilizar el proceso de fabri-
cación. Otra alternativa sería el e-kan-
ban, que se envía por correo electró-
nico. (GO)
feedback 360º. La combinación de eva-
luaciones de iguales, subordinados y
autoevaluaciones. (GRH)
fenómeno stick-hockey. Fenómeno
en el que la cifra de ventas, pero espe-
cialmente la de producción, adopta
periódicamente la forma de un bastón
de hockey, manteniéndose plana a lo
largo de un periodo (por ejemplo cada
mes o trimestre) y disparándose al final
del mismo. Es consecuencia de que los
objetivos de producción o de ventas
se establecen para periodos de tiempo
determinados, lo que hace que la pre-
sión para alcanzarlos aumente enorme-
mente cuando se aproxima el fin del
periodo. (GO)
feria de muestras. Exposición multi-
sectorial de bienes de diferentes pro-
ductores que se celebra de manera
periódica con fines comerciales y pro-
mocionales, aglutinando a un número
elevado de participantes y atrayendo a
grandes cantidades de público compra-
dor y visitante. (GM)
fiabilidad test-retest. Relación entre
los resultados de la misma prueba
aplicada en dos momentos diferentes.
(GRH)
108
fidelidad. Sentimiento de confianza que
los compradores tienen hacia una deter-
minado producto/servicio en el mer-
cado y que les lleva a repetir su com-
pra en periodos sucesivos. Un cliente o
comprador fiel es aquel que confía en
un producto/servicio y, por tanto, tiende
a repetir la compra del mismo si las cir-
cunstancias se lo permiten. (GM)
fidelidad a la marca. Confianza de los
compradores hacia una determinada
marca que hace que tiendan a comprarla
sucesivamente. El consumidor se hace
fiel a una determinada marca cuando
confía en ella. La confianza se ha podido
generar por muchos caminos: los resul-
tados positivos que le ha dado el uso/
consumo del producto/servicio, una con-
fianza emocional basada en el afecto del
comprador hacia esa marca, etc. (GM)
fidelización de clientes. Objetivo que
se fijan las empresas que desean con-
seguir clientes que repitan la compra
de su/s marca/s de forma duradera en
el tiempo. En la actualidad, debido al
gran nivel de competitividad en casi
todos los mercados y de consumidores
cada día más educados y exigentes, la
fidelización de los clientes es uno de
los objetivos más perseguidos de las
empresas y de más difícil consecución.
Por este motivo, se han desarrollado
modelos de gestión apoyados en tecno-
logías informáticas y de comunicacio-
nes (CRM) basadas en las premisas del
marketing relacional. (GM)
FIFO (primera entrada, primera
salida). Regla de prioridad que esta-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
blece que la primera unidad en ser pro-
cesada será la primera (la más antigua)
que ha llegado. Puede ser aplicada a la
gestión de pedidos, de stocks, a la aten-
ción a los clientes, etc. En contabilidad
proporciona un criterio para valorar los
inventarios y los bienes vendidos, asu-
miendo que estos últimos corresponden
a los que más tiempo llevan en el alma-
cén. (GO)
filial. Véase: subsidiaria.
fill rate (cuota de relleno). Medida
de tamaño del inventario que indica el
porcentaje de la demanda que puede ser
satisfecho inmediatamente utilizando el
stock disponible. (GO)
filtro de demanda. Mecanismo de
alerta que se activa cuando, en una
serie temporal, el error de previsión
crece más allá de determinado umbral
de seguridad. Resulta frecuente tomar
como dicho umbral el valor de tres des-
viaciones típicas del error de previsión.
(GO)
finiquito. Ajuste de todas las cantida-
des devengadas (incluidas las posibles
indemnizaciones a que se tenga dere-
cho) con motivo del cese en la relación
laboral. También, certificado en el que
se detallan los conceptos y cantidades
devengadas al cesar la relación laboral.
(GRH)
first pick ratio. Similar a la fill rate. Es
el porcentaje de pedidos que pueden
ser cumplimentados inmediata y com-
pletamente con el stock disponible. Se
109
diferencia de la fill rate en que ésta sería
el porcentaje de la demanda que puede
ser cumplimentado, lo que permite que
incluya también pedidos sólo parcial-
mente satisfechos. (GO)
flexibilidad. La aptitud para adaptarse
rápidamente y sin trastornos a las cir-
cunstancias cambiantes del entorno.
Desde el punto de vista de las operacio-
nes se puede considerar:
• En innovación: capacidad para inno-
var en producto y en proceso.
• En personalización: aptitud para per-
sonalizar los productos ofrecidos.
• En producto: aptitud para cambiar
rápidamente la cartera de productos ela-
borados.
• En volumen: capacidad para variar el
ritmo de producción sin que se produz-
can disminuciones apreciables en la efi-
ciencia. (GO)
focus group. Técnica de recogida de
información cualitativa en investiga-
ción social y de mercados consistente
en reunir a un grupo de personas diri-
gidas por un moderador con el fin de
conversar sobre un determinado tema
para obtener una información amplia y
profunda sobre el objeto de estudio. Se
denomina también “reunión de grupo”
y tiene muchas aplicaciones en inves-
tigación social y de mercados, donde
se usa con diversas finalidades, como
conocer mejor la opinión de expertos
o consumidores, generar nuevas ideas,
para pretestar campañas publicitarias
u otro tipo de material comunicativo,
etc. El moderador del focus group debe
procurar que se genere una conversa-
ción fluida entre todos los participan-
tes y que intervengan todos ellos para
poder obtener así la máxima informa-
ción posible sobre el tema objeto de
estudio. (GM)
folleto. Material publicitario impreso
consistente en una pieza de papel donde
se imprime la información que desea el
anunciante con el fin de informar, recor-
dar o persuadir al público objetivo de
un determinado mensaje. El folleto se
reparte entre el público objetivo a través
de distintos medios con objeto de dar la
máxima difusión a dicha información:
se reparten en la calle, se facilitan en los
establecimientos de compra, se envían
por correo, etc. Existen 3 formatos de
folleto: (a) el simple, donde el papel
se presenta sin doblar; (b) el díptico,
donde el papel se presenta doblado en
una ocasión; y (c) el tríptico, donde el
papel se presenta doblado dos veces.
Cuando el folleto es una pieza simple
de papel más pequeña y con menor
información se denomina “panfleto”.
Los folletos en ocasiones van introdu-
cidos en publicaciones periódicas como
“encartes”. (GM)
fondo de comercio. El fondo de comer-
cio es un término contable y económico,
definido por el Plan General de Conta-
bilidad como el conjunto de elementos
intangibles o inmateriales de la empresa
que impliquen valor para ésta. Lo for-
man, entre otros, la clientela, la razón
social y la ubicación de la empresa. El
valor del mismo puede figurar en el
balance únicamente cuando haya sido
adquirido a terceros. (GE)
110
fondo de garantía social. Para sub-
sanar la falta de pago de los salarios
debidos, ya sea por insolvencia, suspen-
sión de pagos o quiebra del empresario,
existe el Fondo de Garantía Salarial,
organismo dependiente del Ministerio
de Trabajo con la finalidad de hacerse
cargo del pago de los salarios debidos
en los casos indicados. (GRH)
fondo de pensiones. Suma de dinero
prestado (ahorrado) y generalmente
invertido por un agente en su periodo de
vida activa con el fin de ser recuperado
con los intereses a la hora de la jubila-
ción. (GRH)
formación. Práctica de recursos huma-
nos que tiene por objetivo la prepara-
ción de los trabajadores. El desarrollo
de un plan de formación tiene lugar en
tres fases: estimación de las necesida-
des de formación, diseño del plan y eva-
luación.
Estimación de las necesidades de for-
mación: la primera fase supone la iden-
tificación de los conocimientos, habili-
dades y capacidades que es necesario
que los empleados tengan para poder
desempeñar su puesto de trabajo; con-
cretándolo finalmente en un objetivo
a cumplir que sea lo más específico y
claro posible (sólo en este caso servirá
de criterio de referencia para evaluar
posteriormente la adecuación de la
inversión en formación efectuada).
Los conocimientos, habilidades y
capacidades requeridos por los distin-
tos puestos de trabajo dependen de las
características de la organización (su
estrategia, cultura, estructura,...) y de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
las tareas que incluye el propio puesto.
De manera que es necesario abordar un
análisis en tres niveles. Por una parte, es
necesario conocer los requerimientos de
la organización y del puesto; por otra, es
fundamental conocer las personas que
desempeñarán tales puestos en la orga-
nización, analizando si sus problemas
de rendimiento se deben a una carencia
de conocimientos, habilidades y capa-
cidades que puede solventarse con un
adecuado programa de formación. Para
abordar estos análisis, el departamento
de recursos humanos cuenta con dis-
tintos métodos; puede emplear comités
de asesoría, entrevistas, discusiones en
grupo, documentos de desempeño,...
Diseño del plan de formación: Las deci-
siones que hay que abordar en esta fase
tienen que ver fundamentalmente con
tres ámbitos: el establecimiento de las
condiciones óptimas para el aprendi-
zaje, la elección del programa de forma-
ción y la elección de los métodos para
impartirla.
Antes de que se aborde la formación es
necesario que se fomenten las condicio-
nes más óptimas para que tenga lugar
el aprendizaje. Por una parte, resulta
esencial ajustar la formación a las habi-
lidades del alumno, lo que supone reco-
nocer las diferencias individuales de
conocimientos previos. Hacer pruebas
o exámenes a los alumnos antes de la
formación y agruparles por su capaci-
dad de aprendizaje puede ayudar a que
se logren mejores resultados.
Otra de las condiciones previas para
el aprendizaje es la motivación. Para
conseguir que los alumnos entiendan
la necesidad del aprendizaje de nue-
111
vos conocimientos o habilidades, y se
impliquen a lo largo de todo el proceso
se pueden utilizar estrategias como el
refuerzo positivo, eliminar amenazas y
castigos, ser flexible, hacer que los par-
ticipantes establezcan metas persona-
les, diseñar una instrucción interesante
o eliminar obstáculos físicos y psicoló-
gicos.
También puede mejorar las condiciones
de aprendizaje el empleo de los deno-
minados principios de aprendizaje, tales
como que haya una práctica activa y se
fomente la repetición de las habilida-
des que van a adquirirse, que se aporte
información sobre los resultados que se
van logrando o que se busque en todo
momento asociar los conocimientos asi-
milados a situaciones de trabajo reales.
Finalmente, en el aprendizaje resulta
esencial el papel del instructor. Sería
deseable que éste conociera perfecta-
mente el tema, adaptara el curso a las
capacidades de aprendizaje, fomentara
el interés de los alumnos con sinceri-
dad, sentido del humor y claridad en sus
exposiciones y manifestara entusiasmo.
Evaluación de la formación: La tercera
fase en el diseño de un plan de forma-
ción es la evaluación. Los objetivos for-
mativos establecidos en la primera fase
deben servir como criterio para evaluar
la formación impartida y planificar pro-
gramas futuros. La evaluación debe
abordarse en cuatro niveles. En primer
lugar, debe evaluarse la reacción del
alumno que ha recibido la formación.
Para ello suelen utilizarse las encuestas.
En segundo lugar, es importante valorar
hasta qué punto los participantes en el
programa de formación han aprendido
algo. Esto se puede hacer con una eva-
luación previa de los conocimientos y
habilidades o utilizando un grupo de
control que nos permita comparar y
analizar las diferencias. En tercer lugar,
se debe valorar en qué medida lo que
se ha aprendido se utiliza en el puesto
de trabajo. Finalmente, en cuarto lugar,
se deben considerar medidas de resulta-
dos, esto es, valorar si tras la formación
mejora la productividad, se reducen los
costes o se incrementa la rentabilidad.
(GRH)
formación profesional ocupacional.
Las actuaciones para llevar a cabo este
cometido se efectúan para los trabaja-
dores desempleados a través del Plan
Nacional de Formación e Inserción
Profesional y programas de Escuelas
Taller y Casas de Oficios, Unidades
de Promoción y Desarrollo y Centros
de Iniciativa Empresarial y para los
trabajadores ocupados a través del II
Acuerdo Nacional de Formación Con-
tinua, y el complementario II Acuerdo
Tripartito en Materia de Formación
Continua de los Trabajadores Ocupa-
dos. (GRH)
formulación estratégica. La formula-
ción estratégica constituye una parte del
proceso de dirección estratégica de la
empresa. Previamente se da el análisis
estratégico y, después de la formula-
ción, tiene lugar la implantación estra-
tégica. En la formulación estratégica
la empresa trata de diseñar las posibles
alternativas estratégicas —corporati-
vas, de negocio y funcionales— para
conseguir la misión y los objetivos que
112
se han establecido a partir del contexto
definido en el análisis externo e interno
realizado. (GE)
fortalezas. Recursos y capacidades
que posee internamente la empresa y
que la posicionan en una situación ven-
tajosa frente al resto de competidores.
Se estudian dentro del análisis interno
de la empresa junto con las debilida-
des. La identificación y evaluación de
los recursos y capacidades que posee la
empresa constituyen la base del poten-
cial de ésta para generar y mantener
una ventaja competitiva a lo largo del
tiempo. (GE)
franquicia. La franquicia es un tipo
de acuerdo contractual de coopera-
ción. Consiste en que una empresa —la
franquiciadora— cede a otra —la fran-
quiciada— el derecho a la comercia-
lización de determinados productos o
servicios dentro de un ámbito geográ-
fico determinado y bajo ciertas condi-
ciones a cambio de una compensación
económica directa o indirecta. Existen
tres tipos de franquicias: de distribu-
ción, de servicios e industriales. (GE)
frecuencia de compra. Número de
veces que un comprador compra un
determinado producto/servicio durante
un periodo determinado de tiempo (año,
semestre, trimestre, mes…). (GM)
fuente de ventaja competitiva. Véase:
ventaja competitiva.
fuente primaria. Véase: investigación
primaria.
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
fuente secundaria. Véase: investiga-
ción secundaria.
fuerzas competitivas. Véase: modelo
de las cinco fuerzas competitivas.
fuga de cerebros. La pérdida de per-
sonal clave con un gran talento, que se
va a la competencia o a empresas de
reciente creación. (GRH)
función de marketing. Función que
se desempeña en las organizaciones
consistente en la aplicación de recur-
sos mediante el empleo de métodos y
técnicas encaminados a estimular la
demanda y a satisfacerla con solucio-
nes diseñadas en función de los gustos,
necesidades y apetencias detectados en
el mercado donde se opera. Dicha fun-
ción contempla, pues, la investigación
del mercado, la concepción de solucio-
nes en forma de productos y/o servicios,
la comunicación persuasiva, y la venta.
(GM)
función directiva. Las funciones clási-
cas del proceso directivo son la planifi-
cación, la organización, la dirección de
recursos humanos y el control. Planifi-
car consiste en decidir por anticipado
qué se quiere hacer en el futuro y cuá-
les son los medios que van a arbitrarse
para alcanzarlo. Organizar consiste en
diseñar la estructura organizativa, es
decir, el patrón más estable de relacio-
nes entre los miembros de la empresa.
La dirección de recursos humanos pre-
tende integrar dentro de esa estructura
a los individuos que van a trabajar en
ella, y conseguir que orienten su com-
113
portamiento en la forma adecuada hacia
el logro de los objetivos de su organiza-
ción o unidad. Por último, con el con-
trol se pretende verificar que el com-
portamiento de la empresa se mantiene
dentro de los límites previamente fija-
dos y, en caso contrario, tomar medidas
correctivas. (GE)
fusión con aportación parcial de
activo. La fusión con aportación par-
cial de activo se produce cuando una
sociedad aporta tan sólo una parte de su
patrimonio a la otra empresa con la que
se fusiona. Esto puede dar lugar bien a
una sociedad nueva que se crea en el
propio acuerdo de fusión, o bien a un
aumento de tamaño de la sociedad pre-
existente. Para que esta situación se dé,
es necesario que la sociedad que aporta
parte de su patrimonio no se disuelva.
(GE)
fusión de empresas. La fusión de
empresas es una unión entre dos o más
empresas, normalmente con la pérdida
de personalidad jurídica de al menos
una de ellas. Se distinguen tres tipos:
fusión pura, fusión por absorción y
fusión con aportación parcial de acti-
vos. (GE)
fusión por absorción. La fusión por
absorción se produce cuando una de las
empresas implicadas desaparece, inte-
grándose su patrimonio en la empresa
absorbente. (GE)
fusión pura. La fusión pura se produce
cuando dos o más empresas, general-
mente de tamaño equivalente, acuerdan
unirse, creando una nueva empresa a la deudas, disolviendo a continuación las
que aportan todos sus recursos: patri- empresas primitivas. (GE)
monio —bienes, derechos— y también

114
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
gama de producto. Conjunto de pro-
ductos ofertados por una empresa, ya
sea bajo la misma marca, o mediante
marcas diversas. (GM)
garantía. Seguridad que una empresa
da a un cliente del buen funcionamiento
de un producto durante algún periodo
de tiempo. También se aplica al docu-
mento que emplea la empresa para ase-
gurar el buen funcionamiento del pro-
ducto durante un determinado periodo
de tiempo. (GM)
garantía del servicio. Garantías ofreci-
das a sus clientes por la firma que presta
un determinado servicio acerca de los
niveles de calidad del servicio ofrecido
115
G
y de las medidas que se adoptarán en
caso de que no se alcancen los niveles
comprometidos. (GO)
gate. En gestión de proyectos, una
gate es un punto en el proyecto en el
que se toma una decisión acerca de la
marcha del proyecto en su conjunto, si
éste puede continuar hasta completar
la siguiente etapa o si se deben tomar
medidas correctoras de algún tipo para
responder a problemas o desviaciones
respecto a lo planificado que hayan sido
detectadas. (GO)
geomarketing. Modalidad del marke-
ting que incorpora la variable geográ-
fica como componente fundamental
de las acciones dirigidas a estimular
la demanda. Así, se analiza la situa-
ción de un negocio, su potencial frente
a segmentos de clientes y las acciones
a poner en práctica tomando como eje
central de todo ello dónde se encuentra
la compañía, a qué distancia se concen-
tran sus compradores, los recorridos y
distancias necesarias para acceder a los
productos y servicios, vías de acceso,
etc. (GM)
gestión de categorías. Administración
de las categorías de productos como
unidades de negocio independientes
con el objetivo de poder controlar indi-
vidualmente su rentabilidad de. Es un
modelo de gestión que practican fabri-
cantes y distribuidores para rentabilizar
al máximo cada categoría de productos
obteniendo información de cada una
de ellas individualmente con el fin de
poder emprender las acciones de mar-
keting necesarias en cada momento.
Esta forma de gestionar nació del desa-
rrollo de un modelo global de gestión
denominado “trade marketing”. (GM)
gestión de demanda. Conjunto de
herramientas destinadas a recopilar
información y gestionar la demanda.
Puede incluir actividades de comuni-
cación con los clientes, promociones,
descuentos, diseño de ofertas atractivas
o diseñadas para segmentos específicos
de consumidores, etc. (GO)
gestión de inventarios agregados.
Metodología de gestión de inventarios
que se basa en la idea de que la mejor
forma de llevar a cabo dicha gestión,
116
especialmente en el caso de que se
maneje una gran cantidad y variedad
de ítems, es considerando el inventario
de forma global, y no ítem a ítem. Para
ello los artículos se agregan en familias
y se establecen los niveles adecuados de
stock para cada una de ellas, buscando
la forma de reducir el nivel global de
inventario, pero manteniendo o mejo-
rando el nivel de servicio. (GO)
gestión de la cadena de demanda.
Actividades de gestión de la cadena de
suministro que se centran en su parte
final, la que está más próxima al consu-
midor, para incrementar el valor entre-
gado a éste. Un aspecto importante es
el desarrollo de sistemas de fabricación
desencadenada por la demanda, en los
que la fabricación tiene lugar como res-
puesta a señales emitidas por el consu-
midor final. (GO)
gestión de la cadena de suministro.
Conjunto de actividades de planifica-
ción y gestión de los flujos que discu-
rren desde los proveedores hasta los
clientes: materiales, personas, informa-
ción y dinero. Comprende las activida-
des de aprovisionamiento, transforma-
ción y distribución, poniendo el énfasis
en la coordinación y la cooperación con
otros agentes involucrados para llevar a
cabo estas actividades y en la comparti-
ción entre todos ellos de los beneficios
resultantes de dicha cooperación. (GO)
gestión de la calidad total. Enfoque de
gestión de la calidad que pretende invo-
lucrar a todas las áreas de la organiza-
ción, combinando tanto herramientas de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
gestión como métodos estadísticos. Es
una metodología habitualmente cono-
cida como TQM (Total Quality Mana-
gement). (GO)
gestión de la diversidad. Véase: diver-
sidad.
gestión de la producción. Conjunto de
actividades destinadas a la gestión de
la transformación de inputs en outputs
dentro de las organizaciones. También
la disciplina que se ocupa de su estudio.
(GO)
gestión de las relaciones con clientes
(CRM). Sistema informático que ges-
tiona las relaciones con los clientes.
Trata de recopilar y centralizar la mayor
cantidad posible de información sobre
ellos, para diseñar ofertas y mejorar la
calidad del servicio que se les presta.
Es tanto una estrategia de negocio cen-
trada en la satisfacción de los clientes
como la tecnología informática que le
da soporte. (GO)
gestión de proyectos. Conjunto de
prácticas y herramientas destinadas a
la organización y gestión de proyec-
tos, entendidos éstos como procesos
productivos encaminados a la fabri-
cación de un bien (o servicio) único y
complejo. Habitualmente se considera
que una buena gestión del proyecto
requiere la consideración detallada de
las tres restricciones fundamentales
de tiempo, coste y alcance, es decir,
el tiempo disponible para realizarlo,
el presupuesto comprometido y los
requisitos que debe cumplir el resul-
117
tado final. El estándar generalmente
aceptado de mejores prácticas en la
Gestión de proyectos se encuentra con-
tenido en el Project Management Body
of Knowledge (PMBOK), una guía ela-
borada por el Project Management Ins-
titute que se ha convertido en un están-
dar internacional. También está muy
difundida la metodología PRINCE2
(Projects In Controlled Environments),
desarrollada por el gobierno del Reino
Unido. (GO)
gestión del conocimiento. La gestión
del conocimiento es un concepto apli-
cado en las organizaciones que pretende
transferir el conocimiento y experiencia
existente entre sus miembros, de modo
que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organiza-
ción. El proceso suele requerir de técni-
cas para capturar, organizar, almacenar
el conocimiento de los trabajadores y
para transformarlo en un activo intelec-
tual que se pueda compartir y ayude a la
obtención de beneficios. (GE)
gestión estratégica de los recursos
humanos. También denominada direc-
ción estratégica de recursos humanos.
Se trata del proceso que siguen las
empresas que quieren dar una orienta-
ción claramente estratégica a la gestión
del personal. (GRH)
globalización. La globalización es un
proceso fundamentalmente económico
que consiste en la creciente integración
de las distintas economías nacionales en
una única economía de mercado mun-
dial. (GE)
gobierno corporativo. El concepto de
gobierno corporativo se refiere al con-
junto de principios y normas que regu-
lan el diseño, la integración y el funcio-
namiento de los órganos de gobierno
de la empresa: accionistas y directivos.
Los intereses de los directivos deriva-
dos de su función de utilidad en oca-
siones hacen que éstos se desvíen de la
búsqueda de creación de valor que per-
siguen los accionistas. Ante esta situa-
ción existen una serie de mecanismos
de gobierno internos y externos para
evitar la discrecionalidad por parte de
los directivos. Los primeros utilizan la
supervisión directa y los incentivos a
los directivos, mientras que los segun-
dos basan su funcionamiento en los
mercados con los que se relaciona la
empresa. (GE)
Goldratt. E. M. Goldratt, experto en
gestión que ha desarrollado la teoría
de las restricciones, o TOC (Theory of
Constraints), que es una filosofía de
gestión que busca elevar la eficiencia
de un sistema identificando y elimi-
nando sus cuellos de botella. Un cuello
de botella será un recurso con menor
capacidad de la necesaria y que por ello
actúa como una restricción que limita
el funcionamiento del sistema en su
conjunto. Goldratt desarrolla toda una
metodología encaminada a identificar
los cuellos de botella y a adoptar las
medidas necesarias para elevar su capa-
cidad, para de esa forma mejorar el des-
empeño global. (GO)
góndola. Tipo de mobiliario destinado
a colocar y exponer el producto dentro
118
del establecimiento. Las góndolas con-
forman un espacio frontal de dimen-
siones comprendidas entre 9 x 12 dm,
y 4 x 9 dm de fondo, aunque las más
comunes son de 6 dm. Este mueble
está dividido en diversos niveles (entre
3 y 4) que conforman distintas alturas
donde se colocan y exponen los produc-
tos. Las góndolas conforman los linea-
les dentro de los establecimientos for-
mando pasillos por los que pasean los
compradores. En las góndolas se suelen
colocar repisas dependiendo del tamaño
del producto en los postes, los cuales a
su vez cuentan con orificios llamados
gotas, estos miden entre 15 y 30 mm,
con objeto de que las repisas se mue-
van al antojo del que crea el planograma
que define la forma de acomodar el pro-
ducto. (GM)
goodwill. Véase: fondo de comercio.
gráfico de control. Cualquier tipo de
gráfico usado para representar la evo-
lución temporal de una serie de mag-
nitudes calculadas a partir de muestras
extraídas de un proceso y que permite
determinar si el proceso está o no bajo
control. Para ello se establecen unos
límites superiores e inferiores, dentro
de los cuales la variación es admisible,
pero que una vez superados indicarían
que el proceso se encuentra fuera de
control y exigirían la adopción de medi-
das correctoras. (GO)
gráfico de medias. En control estadís-
tico de procesos, gráfico que recoge la
evolución media de un proceso. Para
ello el proceso se muestrea a intervalos
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
de tiempo especificados y se representa
el valor medio de la muestra, para ver si
el proceso se encuentra o no bajo con-
trol. (GO)
gráfico del flujo del proceso. Diagrama
que muestra la secuencia de operacio-
nes que constituyen un determinado
proceso, así como las relaciones entre
ellas. En él pueden aparecer los inputs
y outputs utilizados, los agentes encar-
gados de cada una de las operaciones,
las relaciones de orden y prioridad entre
tales operaciones, etc. Gráficamente
está constituido por una serie de cajas
de distintos tipos unidas por flechas que
indican el orden en que se van reali-
zando las operaciones (el “flujo” de las
operaciones). Su autoría se remonta a F.
Gilbreth en 1921. (GO)
gráfico p. En control estadístico de
procesos, gráfico que recoge el por-
centaje de defectos. Se elabora extra-
yendo muestras de ítems de un proceso
y representando el porcentaje de ítems
defectuosos en cada muestra. El resul-
tado indicará si el proceso está o no bajo
control. (GO)
gráfico r. En control estadístico de pro-
cesos, gráfico que recoge la variabilidad
de un proceso. Indica cómo evoluciona
el rango de valores de una variable
sobre sucesivas muestras y permite
detectar si el proceso se encuentra o no
bajo control. (GO)
gráfico c. En control estadístico de pro-
cesos, gráfico que recoge el número de
defectos en cada ítem muestreado. (GO)
119
gran superficie. Tipo de formato de
establecimiento de gran tamaño locali-
zado en un edificio cerrado que comer-
cializa uno o varios tipos de productos
y/o servicios. Puede ser un estable-
cimiento minorista o mayorista. Hay
varios tipos de grandes superficies, por
ejemplo, si comercializa principalmente
productos de alimentación, droguería y
limpieza se denomina “hipermercado”;
si comercializa diversos y muy varia-
dos tipos de productos y/o servicios, se
denomina “gran almacén”. (GM)
grandes almacenes. Tipo de gran super-
ficie que está distribuida en secciones
cada una de las cuales comercializa una
categoría distinta de productos/servicios,
por ejemplo, sección de moda, sección
de decoración, sección de deportes, etc.
Los grandes almacenes se caracterizan
por la gran cantidad de productos que
comercializa y el amplio y profundo sur-
tido que ofrece a los compradores. (GM)
gratificaciones o premios. Una recom-
pensa que se concede de una sola vez y
que toma la forma de un premio tangi-
ble. (GRH)
GRP. Acrónimo de Gross Rating
Points, es una medida de rendimiento
de una campaña publicitaria. Indica la
cobertura de un medio o soporte
—expresada en porcentaje— y mul-
tiplicada por la repetición media. Se
obtiene de la suma de ‘rating points’ de
varios medios o soportes. (GM)
grupo de pertenencia. Grupo al que
una persona siente que forma parte, ya
sea por relación de origen, o por incor-
poración voluntaria, y que se distingue
de otros grupos a los que no pertenece.
Es un concepto tomado de la sociología
y utilizado en el estudio del comporta-
miento del consumidor para explicar
por qué algunas personas compran pro-
ductos impulsados o influidos por otras
integradas en el mismo grupo de perte-
nencia. (GM)
grupo de referencia. Grupo de perso-
nas al que uno desearía pertenecer por
identificarse con sus miembros en las
actitudes que expresan, los valores que
representan, y las conductas que man-
tienen. Frecuentemente están repre-
sentados por un líder que encarna tales
valores, actitudes y comportamientos,
la imitación de los cuales induce en el
sujeto la sensación de estar integrado.
(GM)
grupo empresarial. Un grupo empre-
sarial o un grupo de empresas es un
conjunto de empresas situadas, al
menos potencialmente, bajo la influen-
cia de un centro de decisión. Se carac-
teriza por la unión entre las empresas
—debido a la toma de participaciones
en las empresas por parte de una socie-
dad matriz—, la unidad de administra-
ción —lo que conlleva la capacidad de
influir en las decisiones de las empresas
del grupo— y por la existencia de un
proyecto de creación de valor conjunto
—es decir, el grupo aporta más valor
que las empresas por separado. La iden-
tificación de los grupos de empresas se
realiza mediante dos tipos de criterios:
jurídico y político. Los distintos mode-
120
los de funcionamiento de los grupos de
empresas dependen de la forma en que
la matriz se relaciona con las empre-
sas participadas. Los principales tipos
de grupos de empresas son: empresa
matriz, holding o sociedades holding y
corporaciones industriales y financie-
ras. (GE)
grupo industrial. Véase: corporación
industrial.
grupo financiero. Véase: corporación
financiera.
grupos de interés. Los grupos de inte-
rés o stakeholders son personas o gru-
pos de personas que tienen objetivos
propios de manera que la consecución
de dichos objetivos está vinculada a
la actuación de la empresa. Debido a la
imposibilidad de alcanzar todos los
objetivos de todos los grupos de interés
surge el conflicto de objetivos entre los
grupos. Mediante un proceso de nego-
ciación se logra cierto equilibrio, defi-
niéndose un objetivo global. Pero todos
los grupos no tienen el mismo poder en
la negociación. El análisis estratégico
de los grupos de interés permite valorar
la importancia de cada grupo mediante
tres características relevantes: poder,
legitimidad y urgencia. (GE)
grupos estratégicos. Los grupos
estratégicos surgen al segmentar una
industria desde el punto de vista de la
oferta. Un grupo estratégico se define
como el conjunto de empresas en un
sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

dimensiones estratégicas. Los grupos se competitivo más reducido que la indus-

representan gráficamente en un mapa de tria y ayuda a analizar la competencia
grupos estratégicos. Esta herramienta entre rivales directos. (GE)
de análisis permite analizar un entorno

121
H
habilidades/destrezas. Capacidad de
un individuo para realizar con peri-
cia, precisión, facilidad y economía de
tiempo y esfuerzo. (GRH)
halo (efecto). Tendencia de un evalua-
dor o entrevistador a dejar que la eva-
luación de un individuo en un rasgo o
en un conjunto de variables influya en
la evaluación que hace de otros rasgos
o variables de ese mismo individuo.
(GRH)
Hawthorne (efecto). Es expresivo de
las mejoras que es posible alcanzar, a
fin de mejorar los rendimientos en la
motivación de los participantes en un
proyecto. (GRH)
122
heurístico. Regla simple de decisión
que utiliza el comprador para facilitar la
decisión de compra y poder hacerla con
menor esfuerzo energético, mental y de
tiempo. Existen varios tipos de heurís-
ticos entre los que podemos destacar el
heurístico de la disponibilidad, según el
cual se elegiría la marca que está más
disponible en ese momento; el heurístico
de la representatividad, por el que se ele-
giría la marca más popular del mercado,
y el heurístico del anclaje-ajuste, según
el cual se optaría por la marca que com-
pramos habitualmente. La utilización
de heurísticos en la toma de decisiones
fue desarrollada por Daniel Kahneman
(premio Nobel de Economía en 2002), y
Amos Tversky. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
hipermercado. Tipo de gran superfi-
cie que comercializa principalmente
productos de alimentación, droguería,
limpieza y aseo personal, aunque puede
comercializar otros tipos de producto
y/o servicios (ropa, libros, discos, via-
jes, etc.). Están ubicados en un edificio
de gran tamaño de una o dos plantas
habitualmente en las afueras de las
ciudades, o bien ubicados dentro de
grandes centros comerciales. Los hiper-
mercados operan en la mayor parte de
los mismos en régimen de autoservicio,
y a la salida de los mismos se alinean
un gran número de cajas registradoras
donde los cajeros/as cobran a los compra-
dores los productos elegidos. (GM)
holding. Un holding es una compañía
que controla las actividades de otras
mediante la propiedad de todas o de
una parte significativa de sus accio-
nes. Por tanto, se trata de una empresa
cuyos activos son participaciones de
otras empresas. Su objetivo es maxi-
mizar los flujos de dividendos y ganan-
cias de capital de dichas participacio-
nes, pero no suele tener actividades
de producción de bienes o servicios
propias ni intervenir en las actividades
de las participadas. La principal fuente
de los beneficios económicos de este
tipo de estructura empresarial es el de
la eficiencia fiscal, ya que la carga tri-
butaria sobre la cuenta de resultados
consolidada puede ser menor que la
suma de las cargas sobre cada una de
las empresas del grupo consideradas
individualmente. Este efecto puede ser
todavía más importante cuando la sede
del holding se encuentra en un país con
123
una legislación fiscal más laxa o con
unos tipos impositivos más reducidos
que aquél o aquéllos donde operan las
compañías del grupo. Existen holdings
que se crean a través de los bancos y
otras entidades financieras, holdings
que parten del patrimonio de una fami-
lia y también holdings conformados por
empresas estatales. Existen holdings
que son una agrupación de empresas de
capitales comunes o relacionados que
buscan maximizar los recursos econó-
micos de éstas, utilizando las sinergias
que se dan entre las empresas que la
conforman simplemente por ser todas
de un mismo sector. El modelo de grupo
empresarial suele ser el de conglome-
rado, aunque algunas empresas parti-
cipadas pueden ser cabeceras de otros
grupos donde se integran empresas con
negocios relacionados. El modelo de
relación entre la oficina central y las
empresas suele ser el de control finan-
ciero. (GE)
holgura de capacidad (safety capa-
city). Capacidad productiva o recursos
que no están siendo actualmente utiliza-
dos, pero de los que se podría disponer
en caso de emergencia. (GO)
hombre administrativo. El enfoque
del comportamiento en la administra-
ción (o también conocido como con-
ductismo) propone la concepción del
hombre administrativo frente al hombre
económico de la teoría clásica. Según
este enfoque el hombre administra-
tivo busca la forma satisfactoria y no
la mejor forma de hacer un trabajo.
El comportamiento administrativo es
satisfactorio y no busca la optimiza-
ción, ya que el hombre administrativo
toma decisiones sin disponer de todas
las alternativas posibles, no busca el
lucro máximo, pero sí el adecuado, no
el precio óptimo, pero sí el razonable.
(GE)
hombre económico. El enfoque de
la administración científica (conocida
como teoría clásica que se basa en el
énfasis en las tareas) implantó el con-
cepto de homo economicus, esto es,
el hombre económico, según el cual
se cree que toda persona está moti-
vada únicamente por las recompensas
salariales, económicas y materiales.
En otras palabras, el hombre busca el
trabajo no porque le guste, sino como
medio para ganarse la vida. El hombre
está motivado a trabajar exclusivamente
por miedo al hambre y por la necesi-
dad de dinero para vivir. Por ello, las
recompensas salariales y los premios
por producción (y el salario basado en
la producción) influyen profundamente
en los esfuerzos individuales en el tra-
bajo y en lograr que el operario llegue al
máximo de su capacidad de producción
para obtener mayor ganancia. (GE)
honorarios. Estipendio o sueldo que
se da a uno por su trabajo en algún arte
liberal; gaje o sueldo de honor. (GRH)
horario de trabajo. Los patronos tie-
nen la obligación de tener aprobado por
la Inspección de Trabajo el horario de
entrada y salida en la fábrica o local
de trabajo, de las horas de descanso y el
horario de turnos si los hay. (GRH)
124
horario flexible. Genérica e imprecisa
denominación, que encuadra frecuen-
temente un conjunto de posibilidades
ordenadoras del tiempo de prestación
diaria de trabajo que pueden compren-
der, en un sentido amplio, desde la sim-
ple y pura eliminación de las normas
relativas a la puntualidad, con la con-
siguiente eliminación de las consecuen-
cias jurídicas que del incumplimiento
de aquéllas derivaría, hasta la autoor-
ganización del tiempo de trabajo diario
por parte del propio trabajador, sin que
ello obste la existencia de ciertos lími-
tes a tal capacidad. (GRH)
horario flotante. Modalidad hora-
ria cuyo elemento característico es la
posibilidad de que el trabajador elija el
momento de entrada al trabajo dentro
de un margen preestablecido para ello,
con la obligación de mantenerse en el
mismo el número de horas fijado como
jornada diaria. (GRH)
horario libre. Modalidad horaria en
virtud de la cual el trabajador admi-
nistra y gestiona su tiempo de trabajo,
de suerte que el resultado que de él se
espera se obtiene en periodos tempora-
les autoadministrados. (GRH)
horas extraordinarias. Son aquellas
horas de trabajo que se realicen sobre
la duración máxima de la jornada
ordinaria de trabajo. Su realización es
voluntaria, salvo si se ha pactado en
convenio colectivo o contrato indivi-
dual, en cuyo caso devienen obligato-
rias pero siempre dentro de los límites
legales. (GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
horizonte de previsión. Intervalo de
tiempo para el cual se realiza una pre-
visión. El horizonte de previsión condi-
ciona el tipo de metodología de previ-
sión que podrá ser utilizada y determina
la fiabilidad y el error de previsión.
(GO)
huelga. Es la suspensión de la presta-
ción de trabajo llevada a cabo de forma
colectiva y concertada por los trabaja-
dores. Para que sea legal debe haber
un acuerdo, en reunión conjunta de los
representantes de los trabajadores, por
mayoría, levantando el acta corres-
pondiente. Por votación de los propios
trabajadores cuando así lo propongan,
en este caso la votación habrá de ser
secreta y se decidirá por mayoría sim-
ple. Por acuerdo adoptado por las orga-
125
nizaciones sindicales con implantación
en el ámbito laboral, al que la huelga se
extienda. Debe haber comunicación al
empresario o empresarios afectados y
a la autoridad laboral por escrito y con
cinco días naturales de antelación a la
fecha del inicio, en caso de empresas de
servicios públicos, el preaviso será de
diez días naturales. Y debe haber una
creación del comité de huelga, que está
formado como máximo por doce traba-
jadores de los centros de trabajo afecta-
dos. Corresponde a dicho comité parti-
cipar en cuantas actuaciones sindicales,
administrativas o judiciales se realicen
para la solución del conflicto, y habrá
de garantizar durante la duración de la
misma, la prestación de los servicios
necesarios para la seguridad y manteni-
miento de la empresa. (GRH)
I
identidad corporativa. La imagen cor-
porativa es la representación percibida
de lo que es una empresa o entidad.
Hace referencia a la imagen general-
mente aceptada de lo que una compa-
ñía significa. La imagen corporativa es
creada sobre todo por los expertos de
marketing junto con los de comunica-
ción que utilizan las relaciones públi-
cas, las campañas de comunicación y
otras formas de promoción para sugerir
al público interesado un cuadro mental
respecto a lo que se quiere transmitir
sobre lo que es la empresa. La imagen
corporativa pueda estar compuesta por
uno o más elementos (isotipo, logotipo,
monograma, fonograma, eslogan, nom-
bre, emblema, tipograma, pictograma,
126
anagrama, logograma, imagotipo), que
de manera conjunta o independiente
cumplen la función de transmitir lo que
es y hace la empresa. Con la imagen
corporativa la empresa pretende pre-
sentarse atractiva al público, provocar
un interés entre los consumidores y
facilitar las ventas del producto/s de la
empresa. La imagen corporativa deber
ser consistente con la estrategia de la
empresa, en especial con el posicio-
namiento de producto/s o de la marca.
(GE)
identificación por radio frecuencia.
Tecnología que permite identificar obje-
tos por medio de ondas de radio. Esto
se consigue habitualmente adhiriéndole
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
al objeto una etiqueta RFID (Radio
Frequency Identification) que contiene
antenas que le permiten responder
a señales enviadas desde un emisor.
Es una alternativa, más sofisticada y
flexible, al uso de códigos de barras
para identificar productos. Su uso se
está extendiendo rápidamente, no sólo
dentro de las plantas productivas, sino
también, y especialmente, en logística
y gestión de la cadena de aprovisiona-
miento, así como en otras muchas apli-
caciones que se desarrollan constante-
mente. (GO)
imagen. Creencia o percepción que el
consumidor tiene de una empresa, pro-
ducto, servicio, marca y/o persona. Está
compuesta por el conjunto de atributos
o características que una persona con-
fiera a cualquier objeto o sujeto. Aun-
que la imagen, a priori, no tiene signo
(positivo o negativo) se suele hablar de
buena imagen o mala imagen cuando
nos referimos a la actitud que los con-
sumidores tienen hacia ese producto.
Por tanto, la imagen, como creencia o
percepción, precede a la actitud que, a
su vez, precede a la intención de com-
pra, y a la compra. (GM)
imagen corporativa. Percepción glo-
bal que los consumidores tienen de
una determinada institución, empresa
u organización de cualquier tipo que
se configura por el conjunto de sig-
nos externos que definen dicha insti-
tución, como la marca, el logotipo, el
anagrama, colores, música e, incluso,
personas representativas de dicha ins-
titución. Para que la imagen corpora-
127
tiva sea eficiente, todos los elementos
que la configuran deben ser respetados
fielmente en cualquier manifestación
externa de la organización, siendo estos
sus signos de identidad. Por esta razón,
la imagen corporativa se puede deno-
minar también “identidad corporativa”.
(GM)
imagen de marca. Creencia o percep-
ción que el consumidor tiene de una
marca respecto a las marcas de la com-
petencia. (GM)
implantación estratégica. La implan-
tación estratégica es la última fase del
proceso de dirección estratégica. Hace
referencia al conjunto de actividades
y decisiones que son necesarias para
hacer efectiva o poner en marcha una
estrategia, de modo que se consigan
la misión y los objetivos estratégicos
previamente planteados. Exige el com-
promiso y esfuerzo de todos los miem-
bros de la organización. Incluye la eva-
luación y selección de estrategias, así
como la planificación y el control estra-
tégico. (GE)
implicación temprana del provee-
dor. Estrategia de desarrollo de nuevos
productos en la que los proveedores se
involucran y colaboran desde las fases
iniciales de dicho desarrollo con el fin
de acortar plazos, mejorar calidades y
reducir costes y cambios en los diseños.
(GO)
importación. La importación hace refe-
rencia a la adquisición por parte de un
país de cualquier tipo de bien y/o ser-
vicio nacional exportado por otro país,
para su uso o consumo en el interior
del primero. Éstas permiten a los ciu-
dadanos adquirir productos que en su
país no se producen, o adquirirlos más
baratos o de mayor calidad que en su
país. Cuando se realizan importaciones
de productos más económicos, automá-
ticamente se libera dinero para que los
consumidores ahorren, inviertan o gas-
ten en nuevos productos, aumentando
las herramientas para la producción y la
riqueza de la población. (GE)
incapacidad permanente. Se consi-
dera aquella en la que el trabajador,
después de haber estado sometido al
tratamiento prescrito y de haber sido
dado de alta médicamente, presentara
reducciones anatómicas o funcionales
graves, susceptibles de determinación
objetiva y previsiblemente definitivas,
que disminuyan o anulen su capacidad
laboral. Y aquella que subsista después
de extinguida la incapacidad temporal
por el transcurso del plazo máximo de
duración. Extinguida así la incapacidad
temporal se procederá, en el término de
tres meses, a examinar al sujeto prote-
gido para determinar el grado de inca-
pacidad permanente que le corresponda.
Se exceptúa el caso en que continúe
siendo necesario el tratamiento médico
y clínico del interesado, que hicieran
aconsejable demorar la correspondiente
calificación. Esta podrá retrasarse por
el período preciso, que en ningún caso
podrá rebasar los 30 meses siguientes a
la fecha en que se haya iniciado la inca-
pacidad temporal. La situación de inca-
pacidad permanente ira generalmente
128
precedida de una situación de incapaci-
dad temporal, salvo que se carezca de
protección en cuanto a la incapacidad
temporal, bien por no hallarse en alta en
el momento del hecho causante, o bien
por hallarse en una situación asimilada
al alta. (GRH)
incapacidad temporal. Es la situación
en la que se encuentra el trabajador que
está temporalmente incapacitado para
trabajar y precisa asistencia sanitaria
de la Seguridad social. Los trabajadores
que se hallan en esta situación tendrán
derecho a percibir un subsidio econó-
mico, cuya finalidad es paliar la ausen-
cia de salarios derivada de la imposibi-
lidad de trabajar. (GRH)
incentivo. Herramienta comercial que se
ofrece a los consumidores para estimu-
lar la compra de un producto/servicio.
Se denomina también “incentivo de
venta” y suele consistir en un des-
cuento, regalo, sorteo o cualquier otro
tipo de promoción que sea una ventaja
para el comprador. También se puede
incentivar a los vendedores o agentes
comerciales para motivar y estimular su
labor de venta. En este caso los incenti-
vos son extras que se dan a los vendedo-
res por conseguir los objetivos o índices
elevados de venta como regalos, comi-
siones sobre ventas, días de vacaciones
extra, etc. (GM)
incentivos individuales y de grupo.
No se conciben para estimular el cum-
plimiento estricto, para ello están las
normas. Su propósito es fomentar el
esfuerzo por encima del mínimo. (GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
incentivos salariales. Un programa
diseñado para recompensar el buen ren-
dimiento de los empleados. (GRH)
incertidumbre. Es la condición de la
toma de decisiones en la que los deci-
sores se enfrentan a circunstancias
externas impredecibles o carecen de la
información necesaria para establecer
la probabilidad de ciertos aconteci-
mientos. La incertidumbre del entorno
depende del grado de cambio, comple-
jidad, diversidad y hostilidad presentes
en el entorno de una organización. (GE)
incertidumbre del entorno. Véase:
entorno.
incidentes críticos. Son los modelos
de conducta esenciales para saber si un
trabajo o decisión se ha de considerar o
evaluar como eficaz, económica y razo-
nable, o como ineficaz, antieconómica
y perfeccionable. Los incidentes críti-
cos enfocan la atención del evaluador
en aquellos comportamientos clave que
hacen la diferencia entre ejecutar un tra-
bajo eficazmente y ejecutarlo de manera
ineficaz. Un incidente crítico así defi-
nido nos permite identificar las con-
ductas que son consideradas efectivas y
generadoras de un rendimiento superior
de la organización dándonos las pautas
para la elaboración de un perfil de com-
petencias y una evaluación del personal
más adecuada a las características del
puesto y relacionada estrechamente con
el rendimiento real. A través de la téc-
nica de Incidentes Críticos recogemos
e identificamos las conductas eficaces e
ineficaces para un puesto de trabajo en
129
una organización determinada. Dicha
recolección de información se realiza
mediante cuestionarios o entrevistas,
siendo ésta última la más usada por
los profesionales del área. Esta técnica
puede servir en los procesos de selec-
ción, de evaluación del desempeño, de
formación, etc.
También puede referirse a un método
para identificar las dimensiones clave
de la satisfacción del cliente a partir
de la recogida y análisis de un amplio
número de quejas y reclamaciones rea-
lizadas por los clientes. (GRH, GO)
indemnización por accidentes labo-
rales y enfermedades profesionales.
Según el daño causado por el accidente
o enfermedad profesional, pueden deri-
var en incapacidad transitoria o perma-
nente (esta última total o absoluta) y
gran invalidez, correspondiendo a cada
una de ellas una determinada indemni-
zación. (GRH)
indemnización por baja voluntaria
incentivada. Las indemnizaciones por
causar baja en las empresas con exce-
dentes de personal suelen formalizarse
como despido improcedente aceptado
como tal por ambas partes. (GRH)
indemnización por despido improce-
dente. Cuarenta y cinco días de sala-
rio por año de servicio hasta un tope
máximo de cuarenta y dos mensualida-
des. (GRH)
indemnización salarial. En política
salarial, la palabra “indemnización”
suele referirse más bien a un acto y can-
tidad única posterior al “daño o perjui-
cio” causante. (GRH)
industria. La industria hace referencia
al conjunto de empresas que, a partir de
una tecnología determinada, tratan de
atender a todos los grupos de clientes y
cubrir todas las funciones posibles. Es un
concepto similar al de sector industrial
definido por el lado de la oferta. (GE)
ineficiencia-X. Las organizaciones
difieren en su nivel de eficiencia porque
el esfuerzo (productividad del factor
humano) y la motivación de los traba-
jadores y directivos no suelen alcanzar
su máximo nivel. Leibenstein acuñó el
término ineficiencia X para describir
la holgura con la que las organizacio-
nes trabajan en la realidad. Cuando una
empresa se enfrenta a amenazas compe-
titivas, la motivación para reducir las
holguras o ineficiencias X aumenta,
mientras que en épocas de bonanza se
tiende a operar con una mayor laxitud.
(GE)
inercia organizativa. La inercia orga-
nizativa es una característica de la
empresa que se deriva de la actitud
reacia de sus miembros a modificar su
estado actual mostrando resistencia a
cualquier cambio organizativo. (GE)
información. La información es un
conjunto organizado de datos proce-
sados y analizados de acuerdo a una
lógica, que constituyen un mensaje
sobre un determinado ente o fenómeno.
Conlleva la comunicación o recepción
de conocimientos o noticias que apor-
130
tan utilidad o se convierten en relevan-
tes para una persona determinada. La
situación en la cual una de las partes
contratantes dispone de información
relevante acerca de la transacción que
la otra desconoce se denomina informa-
ción asimétrica. (GE)
información asimétrica. Véase: infor-
mación.
ingeniería bajo pedido (engineer to
order). Estrategia de fabricación en
la que el producto final, normalmente
complejo, con características únicas
y tiempos de fabricación elevados, es
diseñado y fabricado como respuesta
a un pedido por parte del cliente. Con
frecuencia requiere la participación
activa de dicho cliente en todo el pro-
ceso de diseño y fabricación. Se diferencia
de la Fabricación bajo pedido (make to
order), en que en ésta las características
del producto ya están predeterminadas,
con lo que no es necesario un nuevo
diseño para cada pedido. (GO)
ingeniería concurrente. Véase: inge-
niería simultánea.
ingeniería del valor. Metodología que
busca el rediseño de los productos,
manteniendo su funcionalidad, es decir
su utilidad para los usuarios, pero redu-
ciendo su coste (y por lo tanto aumen-
tando su “valor”, entendido como la
ratio de funcionalidad sobre coste).
También se conoce como Análisis del
valor. Es una metodología sistemática
que se centra, no en lo que el producto
“es”, sino en la función que realiza,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
para ir eliminando todos aquellos de sus
aspectos que no aportan nada a su fun-
cionalidad. (GO)
ingeniería simultánea. También cono-
cida como Ingeniería concurrente.
Consiste en el diseño simultáneo, coor-
dinado y en paralelo, de los distintos
aspectos de un producto y su proceso
productivo, incluido su futuro manteni-
miento y soporte. Es una alternativa a la
Ingeniería secuencial, más tradicional,
y permite acortar los tiempos de desa-
rrollo de los productos, reducir los cos-
tes y mejorar la calidad. (GO)
innovación. La innovación se define
como el proceso por el que una idea
creativa se convierte en un producto,
servicio o método de operación útil. De
acuerdo con el manual de Frascati la
innovación es “una idea que se vende”
y puede ser de producto, de proceso, de
métodos de gestión y social. (GE)
innovación de producto. Proceso
mediante el cual una empresa mantiene
una dinámica de mejora de los produc-
tos existentes, aplicación de los actuales
conceptos de producto a otras nece-
sidades de mercado, y concepción de
soluciones nuevas para los segmentos
que aborda o para otros distintos. La
innovación puede sustentarse sobre las
tecnologías empleadas por la empresa,
o sobre otras que le son conocidas y
decide incorporar para el desarrollo de
productos nuevos. (GM)
inserción laboral. Acción de incorpo-
rar a una persona, a través de un puesto
131
de trabajo, en el mercado laboral, nor-
malmente aplicable a los jóvenes.
(GRH)
inspección. Chequeo de los ítems
generados en un proceso productivo
para verificar que han sido elaborados
correctamente. Idealmente no debería
ser necesaria, pues los productos y pro-
cesos estarían tan bien diseñados que
quedaría garantizada la fabricación de
productos sin defectos. (GO)
integración. Fenómeno mediante el
cual se verifica la incorporación de los
procesos de distintas áreas funcionales
a una dinámica sobre la que desarrollar
el abordaje de proyectos de marketing
con una aproximación pluridisciplinar.
Tal es el caso de la integración entre
marketing e I+D para el diseño de pro-
ductos nuevos sobre la base de conoci-
miento del mercado y sus necesidades.
(GM)
integración horizontal. Tipo de estra-
tegia comercial que persigue la comer-
cialización de un producto en mercados
diferentes, para la cual se introduce en
nuevos canales de distribución donde
se pueden encontrar relaciones con los
demás productos ofertados. También se
puede recurrir a la creación de marcas
distintas con nombres diferentes para
acometer mercados de características y
necesidades diversas. (GM)
integración vertical. La integración
vertical se refiere a la asunción de acti-
vidades de una empresa que absorbe
procesos anteriores o posteriores a los
que venía desarrollando hasta entonces
del proceso productivo completo (o sis-
tema de valor). Es la estrategia de desa-
rrollo o corporativa de una empresa que
consiste en la agrupación en la misma
empresa, o grupo de empresas, de varios
procesos consecutivos pero separables,
necesarios para la producción de un
bien o servicio. La integración se con-
sidera hacia atrás o aguas arriba cuando
la empresa produce alguno de los fac-
tores que anteriormente compraba a
un proveedor externo. La integración
vertical es hacia delante o aguas abajo
cuando la empresa incorpora una acti-
vidad que previamente era realizada por
un cliente, acercándose de este modo al
consumidor final. La integración ver-
tical puede tener importantes ventajas
para la empresa pero también puede
presentar una fuente de riesgos consi-
derables.
Las principales ventajas de la integra-
ción vertical se derivan de la obtención
de una mayor rentabilidad mediante
la reducción de costes o a través de la
obtención de una posición competi-
tiva fuerte en la industria en la que la
empresa opera.
Los mecanismos a través de los cuales
una empresa integrada verticalmente
puede obtener mejoras en su rentabi-
lidad mediante la reducción de costes
son:
• la aparición de economías de alcance
derivadas de un mejor aprovechamiento
de recursos que pueden ser comparti-
dos, tales como instalaciones producti-
vas, almacenes, sistemas de transporte,
etc. Así, la empresa puede repartir
los costes fijos asociados con activos
132
infrautilizados o sin un límite físico en
su capacidad de utilización.
• la reducción de los niveles de exis-
tencias intermedios y la simplificación
de los procesos intermedios que de otra
forma serían necesarios.
• la eliminación de los costes de tran-
sacción, es decir, de aquellos costes que
se derivan de contratar con proveedores
o clientes externos (costes de informa-
ción, de negociación y de garantía).
• asumir el margen que lleva asociada la
actividad de los proveedores o clientes.
La empresa puede obtener mejoras en
su posición competitiva, lo que se sue-
len denominar ventajas estratégicas,
porque la integración vertical permite:
• el acceso favorable al suministro
de los factores o la mayor garantía de
salida para sus productos.
• reforzar una estrategia de diferencia-
ción de producto basada en la calidad.
• la protección de una tecnología avan-
zada, ya que la empresa fabrica sus pro-
pios componentes sin ceder la tecnolo-
gía necesaria a los proveedores.
• aumentar el poder de mercado de la
empresa, especialmente en industrias
con un elevado nivel de concentración,
ya que supone poder de control sobre
los mercados de factores o de productos
finales.
• crear barreras de entrada a la industria,
difíciles de superar para las empresas
no integradas.
Finalmente, la integración vertical pre-
senta los siguientes inconvenientes:
• aunque la integración vertical es una
forma de diversificación de las activi-
dades de la empresa, su riesgo global
aumenta ya que ésta compromete un
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
mayor volumen de recursos con el ciclo
completo de un determinado producto,
es decir, con el éxito de un producto en
el mercado.
• aumenta las barreras de salida en la
industria ya que se tiene un mayor volu-
men de activos involucrados en distin-
tas etapas en las que está implicada la
empresa
• reduce la flexibilidad de la empresa
ante posibles cambios tecnológicos o de
otro tipo o introducción de innovacio-
nes que se produzcan en el mercado de
factores y/o en el de productos.
• el margen de proveedores o clientes
sustituidos no se capta automática-
mente, ya que éstos pueden disfrutar de
ventajas competitivas que la empresa
puede que no disponga (efecto expe-
riencia, etc.).
• aumenta la complejidad organizativa
de la empresa, lo que requerirá de sis-
temas de planificación, coordinación y
control más sofisticados que implican
un aumento de costes. (GE)
intercambio. Fenómeno mediante el
cual los sujetos y las organizaciones
desempeñan actividades de contrapres-
tación recíproca con elementos de valor
para las partes de modo que todas ellas
salen beneficiadas de la interacción.
(GM)
intercambio electrónico de datos.
Tecnología para el intercambio de datos
relativos a transacciones de negocio
entre empresas. Define una serie de for-
matos estandarizados para los datos y de
esta forma permite la interconexión de
sistemas como ERPs o CRMs. El más
133
conocido de estos formatos estandari-
zados es EDIFACT, desarrollado por la
ONU y recogido en la norma ISO 9735.
El intercambio electrónico de datos es
denominado frecuentemente de acuerdo
con sus iniciales inglesas EDI (Electro-
nic Data Interchange). EDI mejora la
integración a lo largo de la cadena de
aprovisionamiento y permite reducir los
costes de transacción. (GO)
internacionalización. Es una estrategia
empresarial que implica la realización
de actividades por parte de la empresa
en países distintos al de su origen.
Las razones por las cuales la empresa
puede decidir actuar en un país extran-
jero son de dos tipos: razones internas y
razones externas. Las razones internas
tienen relación con la capacidad de la
empresa para tomar decisiones enca-
minadas a mejorar su competitividad,
entre ellas están la reducción de costes,
la búsqueda de recursos, el logro del
tamaño mínimo eficiente, la disminu-
ción del riesgo global y la explotación
óptima de recursos y capacidades. Las
razones externas hacen referencia al grado
de madurez de la industria en el país de
origen, la existencia de demanda externa
insatisfecha, la necesidad de seguir al
cliente cuando este se internacionaliza y
la globalización de la industria.
A partir de la presión para la reducción
de costes y de la presión para la adap-
tación local, existen tres alternativas
estratégicas para competir internacio-
nalmente: estrategia global, estrategia
multipaís y estrategia transnacional.
La estrategia global es la que más se
preocupa por la reducción de costes,
para ello la oficina central coordina e
integra las actividades en los distintos
países. La estrategia multipaís es la que
más se preocupa por la adaptación local
tratando de diferenciar su oferta de pro-
ductos y servicios en los mercados loca-
les, por ello la toma de decisiones es
centralizada. La estrategia transnacio-
nal busca un equilibrio entre reducción
de costes y adaptación local, y con ella
se pretende que cada negocio individual
piense globalmente y actúe localmente.
Cuando una empresa se internacio-
naliza puede hacerlo mediante expor-
tación, sistemas contractuales (prin-
cipalmente licencias y franquicias) e
inversión directa en el exterior (bien a
través de empresas conjuntas o filiales
propias). (GE)
interrogantes (dilema, niños proble-
máticos). Los interrogantes, o también
denominados dilema o niños problema,
son una de las cuatro categorías en que
clasifica los negocios de una empresa la
matriz crecimiento-cuota de mercado o
matriz BCG, desarrollada por el Boston
Consulting Group a finales de la década
de los sesenta. Este tipo de negocios se
caracteriza por combinar una escasa
participación en el mercado, lo que sig-
nifica que la empresa se encuentra en
una posición competitiva débil, con un
mercado muy atractivo debido a su alta
tasa de crecimiento. Por este motivo,
son negocios que generan pocos recur-
sos pero que pueden tener alto poten-
cial. La estrategia recomendada para
estos negocios es apostar estos negocios
para que en el futuro mejore su posición
competitiva. (GE)
134
intranet. Red de ordenadores privada e
interna a una organización que propor-
ciona servicios como compartición de
recursos y archivos. Utiliza la misma
tecnología que internet y puede estar
conectada a ella, pero en este caso está
protegida de accesos desde el exterior
por medio de cortafuegos y otro tipo de
medidas. (GO)
invalidez. Cualidad de inválido. En las
relaciones laborales o funcionariales,
situación de incapacidad permanente.
(GRH)
inventario de demanda dependiente.
Inventario de artículos intermedios, des-
tinados a ser integrados como compo-
nentes en otros artículos de mayor nivel
(más elaborados y cercanos al consu-
midor final). El nivel de este tipo de
inventario se determina a partir de la
producción planificada de los ítems de
nivel superior. (GO)
inventario de demanda indepen-
diente. Inventario de artículos desti-
nados a ser vendidos al consumidor
final. El nivel de inventario adecuado se
determina a partir de previsiones acerca
de la demanda de este consumidor final.
La demanda es independiente en el sen-
tido de que no depende de la demanda
de otros productos fabricados por la
empresa en los que se integren como
componentes, sino exclusiva y directa-
mente de la demanda del consumidor.
(GO)
inventario de trabajo en curso. Inven-
tario de artículos que están en proceso
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
de elaboración y aún no concluidos.
Esto incluye los pedidos aún no comen-
zados, los que están transportándose
entre máquinas, los que hacen cola ante
una máquina para ser procesados y los
que están siendo procesados. En oca-
siones es denominado inventario WIP
(Work-in-Process), que es la expresión
habitual en terminología inglesa. (GO)
inventario gestionado por el vendedor.
En una cadena de aprovisionamiento,
inventario que, aunque poseído por su
comprador, es gestionado por el vende-
dor, que tiene acceso a los almacenes
de aquél y se encarga de dar activar las
órdenes de reposición de acuerdo con
unas condiciones pactadas y respetando
unos niveles máximos y mínimos de
inventario. De esta forma, será el pro-
veedor el responsable de mantener y
gestionar los niveles de inventario de
su cliente. Se considera que reduce los
costes globales de la cadena de aprovi-
sionamiento y aprovecha el mejor cono-
cimiento que tiene el proveedor acerca
de sus capacidades de fabricación y de
sus plazos de entrega. (GO)
inventario para mantener, reparar.
También conocido como inventario
MRO (Maintenance-Repair-Operations).
Inventario de artículos no destinados
a incorporarse al producto elaborado,
sino a ser consumidos por la firma en su
proceso productivo. (GO)
inversión directa en el extranjero. La
inversión directa en el extranjero con-
siste en la adquisición por parte de una
compañía de activos en un país distinto
135
al de origen. Es una forma o método
de entrada en mercados exteriores que
consiste en la aportación de capital
en el exterior por parte de la empresa.
Esta forma de entrada supone un mayor
compromiso de recursos propios de la
empresa en el extranjero por lo que es
una vía más arriesgada, aunque permite
un control mayor de las actividades
internacionales. Las formas de inver-
sión directa en el extranjero son a través
de empresas conjuntas, la adquisición
total o parcial de una empresa del país
de destino o la creación de una filial
propia. (GE)
investigación causal. También deno-
minada “estudio causal” es un tipo de
investigación concluyente encargada
de conocer la explicación o porqués
de un fenómeno, situación o problema
de marketing. Tienen como principal
objetivo establecer las relaciones causa-
efecto y cuantificarlas. Estos estudios
intentan confeccionar modelos causales
que revelen qué variables son depen-
dientes e independientes de un determi-
nado fenómeno o situación, así como la
medida y signo en que unas variables
influyen sobre las otras. Este tipo de
investigaciones ayudan a los decisores
a modificar o controlar las variables
independientes para influir sobre las
variables dependientes de una situación
de marketing. La investigación causal
emplea como técnica de investigación
la experimentación o diseño experimen-
tal. Existen dos tipos de experimentos,
controlados o naturales. En los prime-
ros, el investigador manipula y controla
las variables objeto de estudio, mientras
que en los naturales se limita a obser-
var y registrar sus variaciones y efectos
espontáneos sobre la realidad objeto de
estudio. (GM)
investigación comercial. Proceso siste-
mático y objetivo que tiene como fina-
lidad conocer, comprender, analizar y/o
interpretar un determinado fenómeno,
situación o problema de mercado para
ayudar a la toma de decisiones comer-
cial o de marketing. Es la encargada de
obtener información relevante del mer-
cado para reducir la incertidumbre que
acompaña cualquier decisión de mar-
keting. Se puede denominar también
“investigación de mercados”. (GM)
investigación concluyente. Tipo de
investigación comercial o de mercados
cuyo objetivo es ofrecer conclusiones
finales de una determinada situación,
fenómeno o problema de marketing,
basada en información estadísticamente
representativa, o en experimentos. Por
ello, podemos distinguir dos tipos de
investigación concluyente, la investiga-
ción descriptiva y la investigación cau-
sal. (GM)
investigación cualitativa. Tipo de
investigación comercial o de merca-
dos que emplea técnicas de recogida
de información cuyo objetivo funda-
mental es la calidad y profundidad de
la información más que la cantidad de
la misma. Las técnicas cualitativas se
esfuerzan en obtener información muy
amplia y profunda de una situación
determinada, y no en la representativi-
dad estadística de esta información. Las
136
técnicas más importantes de investiga-
ción cualitativa son la entrevista en pro-
fundidad, la reunión de grupo o focus
group, y las técnicas proyectivas, todas
ellas de sustrato psicológico y socio-
lógico, aunque con un desarrollo muy
amplio en aplicaciones a situaciones de
mercado. (GM)
investigación cuantitativa. Tipo de
investigación comercial o de merca-
dos que emplea técnicas de recogida
de información cuyo objetivo funda-
mental es aportar una información que
pueda ser cuantificada. Estas técnicas
de recogida de información se basan
fundamentalmente en la estadística, en
los principios de la probabilidad, y en la
ley de los grandes números. Lo impor-
tante de esta información es que sea
representativa de la población objeto de
estudio a un nivel de precisión determi-
nado (error muestral). Las técnicas más
relevantes de investigación cualitativa
son la encuesta y el panel en cualquiera
de sus variantes, aunque también son
importantes algunas técnicas de obser-
vación como el market-audit. (GM)
investigación de mercados. Véase: inves-
tigación comercial.
investigación descriptiva. Véase: inves-
tigación comercial.
investigación exploratoria. Tipo de
investigación comercial o de mercados
cuyo objetivo es conocer y comprender
una situación desde sus inicios sin tener
ningún concepto preconcebido. No
parte de hipótesis formales y trata de
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
descubrir nuevos puntos de vista, nuevas
ideas y de determinar las variables rele-
vantes a observar profundizando sobre
el área en el que subyace el problema
de investigación analizado. Se pretende
explorar una determinada realidad de la
forma más amplia y profunda posible
a fin de determinar de forma exhaus-
tiva las variables que influyen sobre la
misma. Esta comprensión profunda de
la realidad ayudará a establecer hipó-
tesis o preguntas de investigación que,
posteriormente, podrán ser estudiadas
desde una perspectiva concluyente, por
lo que realizar una investigación explo-
ratoria previa suele ser aconsejable
antes de emprender un estudio conclu-
yente posterior. (GM)
investigación longitudinal. Investi-
gación de corte concluyente y descrip-
tivo que tiene como objetivo conocer
cuantitativamente la evolución en el
tiempo de un determinado fenómeno
o situación de mercado. Esta investi-
gación se basa en sucesivas etapas de
recogida de información de forma más
o menos periódica con carácter defi-
nido o indefinido en el tiempo, y sobre
muestras estables o no. La técnica panel
y la encuesta ómnibus son las dos téc-
nicas de investigación longitudinal más
representativas. (GM)
investigación primaria. También
denominada fuentes primarias, trata de
elaborar información completamente
nueva y, por tanto, inédita del mercado
o de la empresa para poder ayudar a
la toma de decisiones de marketing.
Es, por tanto, una información que no
137
existía antes de emprender el proceso
de investigación y se genera específica-
mente para la solución o análisis de una
situación concreta de marketing. (GM)
investigación secundaria. También
denominada fuentes secundarias, trata
de recoger información ya existente
previamente para generar un informe
de marketing. En este caso, la infor-
mación ya existe y se recoge, analiza
e interpreta con el objetivo de ayudar a
una toma de decisiones. Es importante
conocer bien la fiabilidad de la fuente
secundaria utilizada ya que el proceso
de su elaboración no ha sido controlada
por el investigador. (GM)
investigación transversal. Tipo de
investigación concluyente y descriptiva
que estudia un fenómeno o situación en
un momento determinado del tiempo
que aporta, por tanto, una información
estática de la realidad. La técnica más
representativa de recogida de informa-
ción transversal es la encuesta en cual-
quier de sus tipologías. (GM)
ISO 9000/Q90. Estándar de certifica-
ción emitido por la Internacional Orga-
nization for Standarizations (ISO), rela-
tivo a la forma de mejorar y desarrollar
los procesos de calidad, que establece
normas para el aseguramiento de la cali-
dad en el diseño, desarrollo, manufac-
tura e instalación de productos. Consta
de dos estándares guía (ISO 9000 e ISO
9004) y un estándar contractual (ISO
9001:2000), el cual sustituye a los anti-
guos estándares ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003. (GO)
ISO 9011:2000. Norma englobada en
la normativa ISO que marca directrices
para las auditorías de la gestión de la
calidad y del medioambiente, que susti-
tuye a las normas englobadas en la ISO
14000. (GO)
138
ítem (artículo). En producción y logís-
tica, cualquier producto o componente
identificable de forma individual y des-
tinado a ser producido, almacenado o
transportado. (GO)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
jerarquía de necesidades. Concepto
planteado por Abraham Maslow en su
libro “Motivación y Personalidad” para
referirse a la organización de las nece-
sidades del individuo en forma de una
pirámide donde las necesidades menos
prioritarias —situadas en la cúspide—
no se plantean hasta que otras mas
perentorias —en la base— hayan sido
satisfechas. (GM)
JIT. Véase: sistema Justo a Tiempo.
job-shop. Instalación productiva, usual-
mente de pequeño o mediano tamaño y
que emplea trabajadores muy cualifica-
dos, orientada hacia la fabricación de
pequeños lotes de productos muy dife-
139
J
renciados que se elaboran bajo pedido.
Caracterizada por una elevada flexibili-
dad que se obtiene a costa de sacrificar
la eficiencia. (GO)
joint venture. Véase: empresa conjunta.
jornada continuada. Jornada laboral
que se realiza de un modo continuado,
en ocasiones con alguna breve interrup-
ción. En España el artículo 34 del Esta-
tuto de los Trabajadores establece que
“siempre que la duración de la jornada
diaria continuada exceda de seis horas,
deberá establecerse un período de des-
canso durante la misma de duración no
inferior a quince minutos. Este período
de descanso se considerará tiempo de
trabajo efectivo cuando así esté estable-
cido o se establezca por convenio colec-
tivo o contrato de trabajo”. (GRH)
jornada flexible. Jornada laboral sus-
ceptible de cambios o variaciones según
las circunstancias o necesidades del tra-
bajador o de la empresa. Los sistemas
de horario flexibles consisten en que
se establece un tronco común de un
determinado número de horas que todo
el mundo tiene que cumplir, luego las
puntas de flexibilidad consistente en la
posibilidad de llegar antes e irse antes,
llegar más tarde e irse más tarde, u otras
combinaciones. (GRH)
jornada laboral. Tiempo de duración
del trabajo diario. (GRH)
jubilación. Acción y efecto de jubi-
larse. Según el artículo 49 del Estatuto
de los Trabajadores, la jubilación del
trabajador es una de las causas que da
lugar a la extinción del contrato de tra-
bajo. Pensión que recibe quien se ha
jubilado.
La prestación por jubilación, en su
modalidad contributiva, cubre la pér-
dida de ingresos que sufre una persona
cuando, alcanzada la edad establecida,
cesa en el trabajo por cuenta ajena o
propia, poniendo fin a su vida labo-
ral, o reduce su jornada de trabajo y
su salario en los términos legalmente
establecidos.
Esta prestación está incluida dentro de
la acción protectora del Régimen Gene-
ral y de los Regímenes Especiales que
integran el Sistema de la Seguridad
Social, con las particularidades y sal-
140
vedades que, en cada caso y para cada
modalidad, se indican en el respectivo
Régimen Especial. Junto a ella, pervive
la pensión de vejez del Régimen Resi-
dual del SOVI. (GRH)
jubilación anticipada. La edad ordina-
ria de jubilación puede ser rebajada o
anticipada en aquellos grupos o activi-
dades profesionales, cuyos trabajos sean
de naturaleza excepcionalmente penosa,
peligrosa, tóxica o insalubre, y acusen
elevados índices de morbilidad o por-
tabilidad, siempre que los trabajadores
afectados se encuentren en situación de
alta o asimilada a la de alta y cumplan
los demás requisitos generales exigidos:
período de cotización y hecho causante.
A partir de 1-1-04, los trabajadores por
cuenta ajena afectados por una minus-
valía igual o superior al 45% siempre
que se trate de discapacidades regla-
mentariamente determinadas en los que
concurran evidencias que determinan
de forma generalizada y apreciable una
reducción de la esperanza de vida de
esas personas.
Podrán causar derecho a la pensión con-
tributiva de jubilación a partir de los 60
años, con aplicación de coeficientes
reductores, los trabajadores afiliados y en
alta, o en situación asimilada a la de alta,
que reúnan los demás requisitos generales
exigidos (período mínimo de cotización
y hecho causante) y que hubiesen sido
cotizantes en alguna de las Mutualida-
des Laborales de trabajadores por cuenta
ajena con anterioridad al 1-1-67.
Podrán acceder a la jubilación antici-
pada los trabajadores que reúnan los
siguientes requisitos:
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

• Tener 61 años de edad real. • Que el cese en el trabajo, como conse-

• Acreditar un período mínimo de coti- cuencia de la extinción del contrato de
zación trabajo, no se haya producido por causa
• Encontrarse inscritos, como deman- imputable a la libre voluntad del traba-
dantes de empleo jador. (GRH)

141
K
keiretsu. Término japonés para refe-
rirse a un tipo de grandes conglomera-
dos o coaliciones entre empresas, cada
uno agrupado en torno a un gran banco,
que surgió en Japón tras la Segunda
Guerra Mundial y que ha sido habitual-
mente considerado como un elemento
clave en la recuperación de ese país tras
la guerra. Se caracteriza por un sistema
de participaciones cruzadas que per-
mite el desarrollo de una serie de víncu-
los estrechos y basados en la confianza
entre las firmas e independiza a éstas en
gran medida del control de los accio-
nistas, permitiéndoles de este modo
el desarrollo de planes a largo plazo.
El papel de los Keiretsu como modelo
empresarial se ha visto erosionado tras
142
la recesión sufrida en Japón desde los
años 90. (GO)
kits. Grupos de piezas que se disponen
juntas en cajas para ser usadas como
componentes en un proceso productivo.
(GO)
know-how. El know-how una forma de
transferencia de tecnología. Aunque se
suele traducir literalmente por “saber-
cómo”, concretamente se refiere más a
“saber-hacer”. El término está relacio-
nado con los conocimientos prácticos,
técnicas o criterios que han sido utiliza-
dos en cualquier actividad de la empresa
(tanto productiva como de apoyo) y que
se pueden reutilizar para otras similares
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

o afines. Otra manera de definir “know- tudes particularmente distintivas para

how” es como las habilidades y apti- desempeñar una labor específica. (GE)

143
L
laudo. Decisión o fallo que dictan los
(jueces) árbitros o amigables compone-
dores. Decisión o fallo que dictan los
árbitros en un conflicto. Resolución o
determinación acerca de algo dudoso.
(GRH)
lealtad. Sentimiento de fidelidad que
muestran los consumidores hacia deter-
minadas marcas repitiendo periodo tras
periodo su compra. Se denomina también
“lealtad de marca”. (GM)
lenidad (error de). Blandura en exigir
el cumplimiento de los deberes o en
castigar las faltas. Error que cometen
a menudo los evaluadores al ser dema-
siado indulgentes al evaluar el rendi-
144
miento. Falta de distribución normal
de los sujetos de la evaluación (error
de lenidad-tendencia de ciertos eva-
luadores a sobreestimar los sujetos que
juzga). (GRH)
ley de Little. Principio básico y de gran
generalidad en teoría de colas que fue
establecido por J. Little en 1961 y que
relaciona el número medio de usuarios
en un sistema de colas con el tiempo
medio de espera de dichos usuarios.
Si WS y Wq son, respectivamente, los
tiempos medios de espera de los usua-
rios en el sistema y en la cola, y LS y
Lq son los números medios de usuarios
en el sistema y en la cola, también res-
pectivamente, entonces estas magnitu-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
des están relacionadas de acuerdo con
la expresión siguiente, en la que ƪ es el
número medio de usuarios que llegan al
sistema en la unidad de tiempo: (GO)
LS L
= q =ƪ
WS Wq
ley de Murphy. Popular ley de carác-
ter humorístico que reza que “si algo
puede ir mal, irá”. Atribuida al inge-
niero americano E. A. Murphy, la ley
data de finales de la década de 1940 y
es la expresión de un pesimismo lúcido
y desenfadado que ha conocido un
enorme éxito y dado lugar a una inaca-
bable sucesión de variantes y secuelas,
como la Ley de Parkinson. (GO)
ley de Okun. Relación entre creci-
miento del Producto Nacional y varia-
ción del desempleo. De manera que
cuanto mayor sea al PNB real actual
y el potencial mayor será la tasa de
desempleo por encima del meramente
friccional. (GRH)
ley de Pareto. También conocida como
Ley del 80-20. En su formulación más
general la ley establece que, en cual-
quier sistema, la mayor parte de los
efectos (“el 80%”), son consecuencia
de tan sólo una pequeña parte de las
causas (“el 20%”). Así, por ejemplo, el
80% de la facturación provendría tan
sólo del 20% de la cartera de productos,
el 80% del valor del inventario corres-
pondería a un mero 20% de las unidades
almacenadas (idea que está en la base
del sistema ABC de gestión de inven-
tarios), o la mayor parte de los defectos
145
tendría su origen en unas pocas causas.
Esta ley fue descubierta por el soció-
logo y economista italiano V. Pareto al
estudiar la distribución de la riqueza en
Italia, y popularizada posteriormente
por el experto en calidad J. M. Juran.
(GO)
ley de Parkinson. Establece que en
cualquier tarea el trabajo (o el gasto)
aumenta hasta que se consume todo el
tiempo disponible para realizarla. Fue
enunciada por el británico C. N. Par-
kinson en 1957 en una obra en la que
satirizaba la burocratización de las ins-
tituciones. (GO)
licencia. La licencia es un contrato
por el que una empresa (la licenciante)
otorga a otra (la licenciataria) el dere-
cho a utilizar sus derechos de propiedad
industrial mediante una contrapresta-
ción. Estos derechos incluyen las paten-
tes, marcas comerciales, diseños, dere-
chos de autor, know-how e información
técnica. Además, es un medio o forma
de entrada en nuevos mercados exterio-
res usado principalmente por empresas
industriales que transfieren los derechos
de producción y venta de los productos
en el extranjero a una firma exterior.
(GE)
liderazgo. Actitud de influencia en las
personas para que se empeñen volunta-
riamente en el mejor logro de los obje-
tivos del grupo o de la organización. Es
el proceso de influir en otros y apoyar-
los para que trabajen con entusiasmo
en el logro de objetivos comunes. Es la
capacidad de tomar la iniciativa, ges-
tionar, convocar, promover, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Se encarga
de concebir la visión de lo que debe ser
la empresa, establece la misión y generar
las estrategias para lograrlo. La persona
capaz de influir en otras y que posee auto-
ridad para dirigir se denomina líder. (GE)
liderazgo en costes. Véase: estrategia
de liderazgo en costes.
LIFO (última entrada, primera
salida). Regla de prioridad que esta-
blece que la primera unidad en ser pro-
cesada será la última (la más reciente)
que ha llegado. Puede ser aplicada a la
gestión de pedidos, de stocks, a la aten-
ción a los clientes, etc. En contabilidad
proporciona un criterio para valorar los
inventarios y los bienes vendidos, asu-
miendo que estos últimos corresponden
a los que más recientemente han entrado
en el almacén o han sido adquiridos a
los proveedores. (GO)
lineal. Conjunto de expositores o gón-
dolas que se ubican en los estableci-
mientos para colocar y mostrar los pro-
ductos. (GM)
lista de materiales. Lista que indica
los componentes, piezas o partes, y sus
respectivas cantidades, necesarios para
la fabricación de una unidad de un pro-
ducto final. Esos componentes pueden
ser tanto elaborados internamente como
adquiridos a un proveedor. La lista de
materiales tiene una naturaleza intrín-
secamente jerárquica que viene deter-
minada por la naturaleza de la relación
entre cada elemento o componente y los
146
subelementos que lo integran. Habitual-
mente la lista tiene forma de árbol cuyas
ramas reflejan la jerarquía anterior. En
inglés es habitual el uso del acrónimo
BOM (Bill of Materials) para referirse
a ella. (GO)
lista de recogida. En la gestión de
almacenes, la lista de recogida (o lista
de picking, o picking list), es una lista
que contiene los artículos que han de ser
seleccionados para cumplimentar un o
una serie de pedidos. Contiene informa-
ción tanto acerca de los artículos como
sobre su localización en el almacén y,
habitualmente, se confecciona inten-
tando minimizar el recorrido dentro del
almacén necesario para completar los
pedidos. (GO)
lluvia de ideas. Véase: tormenta de
ideas o brainstorming.
logística inversa. Actividad de gestión de
los flujos de materiales que tienen lugar
en sentido contrario al de la logística con-
vencional, es decir, que retornan desde el
cliente hacia atrás en la cadena de distri-
bución hasta llegar de vuelta al fabricante.
Su propósito fundamental es posibilitar la
reutilización de materiales. (GO)
logotipo. Elemento gráfico o verbal —o
ambos— concebido por una empresa o
institución para ser identificado por el
mercado que constituye un factor fun-
damental de la imagen corporativa de
una empresa. (GM)
longitud del surtido. Suma de todos
los productos que una empresa ofrece
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
en sus diferentes líneas de producto.
También se denomina al número total
de referencias que se ofrecen en un esta-
blecimiento comercial. (GM)
lote de transferencia. En un proceso
productivo, grupo de productos que son
transportados o transferidos conjunta-
mente de una ubicación a otra. Se dife-
rencia del lote de proceso, que son las
unidades fabricadas conjuntamente. La
147
teoría de las restricciones establece que
el tamaño de ambos lotes debe ser dis-
tinto, en concreto el tamaño del lote de
transferencia debe ser menor al de pro-
ceso para de esa forma permitir el flujo
de unidades de producto entre máquinas
sin necesidad de esperar a que termine
el procesamiento del lote completo en
una de ellas para ser transferido a la
siguiente. (GO)
M
madurez. La madurez es la etapa del
ciclo de vida de un producto o servicio,
industria o tecnología que se caracteriza
porque disminuye el ritmo de creci-
miento de la demanda y por la difusión
y acumulación de conocimiento. (GE)
mailing. Correo directo utilizado como
instrumento en marketing directo o
interactivo consistente en la comunica-
ción con clientes —actuales o potencia-
les— mediante el envío postal de docu-
mentos informativos o publicitarios,
debidamente personalizados conforme
a las características del receptor. (GM)
management-buy-out. El management-
buy-out consiste en la compra de una
148
empresa mediante apalancamiento
financiero por parte de los mismos
directivos de la empresa a adquirir. La
razón por la que los directivos deci-
den lanzar una oferta de compra sobre
la empresa en la que trabajan es para
lograr a medio y largo plazo la creación
de valor. (GE)
mando intermedio. Que está entre los
extremos. Ocupan una posición clave
en el sistema de trabajo, porque a ellos
les corresponde planificar, ejecutar y
controlar a los equipos. Deben de cana-
lizar la estrategia, asumir los objetivos y
conseguir que los equipos lleven a cabo
una actuación orientada a las metas. Al
mismo tiempo, son los que más con-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
flictos tienen, asociados al desarrollo
de su función, por lo que constituyen
un colectivo muy expuesto al estrés
organizacional. Dirección intermedia
de la empresa (jefes de taller, encarga-
dos, contramaestres, jefes de sección y
demás mandos intermedios) tanto del
área industrial como de la administra-
tiva o comercial. (GRH)
mano invisible. La mano invisible es
una expresión debida a Adam Smith
con la que se quiere indicar el “orden
natural” en las transacciones de un sis-
tema económico basado en el mercado
y en la propiedad e iniciativa privada.
La mano invisible combina los inte-
reses individuales y personales de un
conjunto de decisores y los traduce en
resultados económicos eficientes para
la sociedad, y opera a través del meca-
nismo del mercado, que es el medio
en el que interaccionan compradores y
vendedores para el logro de sus intere-
ses particulares. (GE)
mantenimiento de emergencia. Tareas
de mantenimiento de una máquina que
se llevan a cabo cuando ésta ha fallado
de forma imprevista. Se trata de un man-
tenimiento reactivo, orientado exclusiva-
mente a la reparación de averías una vez
que éstas han tenido lugar. (GO)
mantenimiento predictivo. Técnica
de mantenimiento de la maquinaria que
pretende monitorizar su estado para
detectar los fallos antes de que se pro-
duzcan. Esto permite reemplazar o repa-
rar los componentes afectados minimi-
zando el tiempo muerto del equipo y
149
los costes asociados a la interrupción
del proceso productivo. Se basa en la
inspección, de acuerdo con un plan, de
una serie de parámetros indicadores del
estado de la maquinaria, como pueden
ser temperaturas, holguras, vibraciones,
etc. (GO)
mantenimiento preventivo. La prác-
tica de realizar labores de manteni-
miento de acuerdo con un calendario
planificado con el propósito de evitar
el fallo de la maquinaria. Este tipo de
mantenimiento es llevado a cabo habi-
tualmente por los propios operarios
que manejan la maquinaria y se suele
basar en el conocimiento acumulado
acerca de los tiempos entre fallos de la
máquina. (GO)
mantenimiento productivo total
(TPM, Total Productive Mainte-
nance). Técnica de gestión de las ins-
talaciones productivas que busca elevar
su desempeño global, eliminando los
defectos, los accidentes y las averías.
Desarrollada en Japón a partir de los
años 60 del siglo XX, se asienta sobre
los pilares de la mejora continua (Kai-
zen) y el mantenimiento preventivo. Su
objetivo inmediato es la eliminación de
las pérdidas asociadas al proceso pro-
ductivo y debidas a tiempos muertos,
retrasos, averías y mal funcionamiento
de la maquinaria. Requiere que todo
el personal participe de forma activa y
colectiva en el proceso de mejora de la
calidad. (GO)
mapa cognitivo. Véase: mapa percep-
tual.
mapa estratégico. Herramienta desa-
rrollada por Kaplan y Norton que
representa gráficamente las relaciones
esenciales entre los distintos aspectos
de la estrategia de la empresa, así como
una serie de magnitudes con las que se
miden dichos aspectos. Su propósito es
recoger las relaciones causa efecto entre
distintos elementos relevantes del nego-
cio y ayudar a la implementación de la
estrategia. (GO)
mapa perceptual. Representación grá-
fica que ilustra la forma en que un seg-
mento de consumidores percibe un pro-
ducto —o marca—, y sus competidores,
atendiendo a los atributos en los que se
fija el análisis. (GM)
máquina controlada numéricamente.
Máquina controlada por un ordenador
que va modificando sus parámetros
para ajustarlos a los requerimientos de
las tareas ejecutadas en cada momento.
Esto permite aumentar enormemente la
fiabilidad y la flexibilidad del proceso
productivo. Este tipo de máquinas cons-
tituyen la base de la tecnología CAD/
CAM. Aunque inicialmente su uso se
orientaba hacia el torneado y el corte de
metal hoy en día son utilizadas en todo
tipo de tareas. (GO)
marca. Signo distintivo de un determi-
nado producto o servicio. Se trata de
un nombre, término, símbolo, diseño
o combinación de ellos que identifica
los bienes o servicios que oferta una
empresa u organización. La función
principal de la marca es la diferencia-
ción respecto a sus competidores pro-
150
tegiendo legalmente la identificación
de la organización. La marca es un
recurso intangible clave en la empresa
por el gran prestigio que haya podido
alcanzar y se valora dentro del fondo de
comercio de la misma. Cuando se trata
del nombre identificador de una organi-
zación, empresa o canal de distribución
se suele denominar enseña. (GM, GE)
marca blanca. Marca comercializada
por una canal de distribución y en la
que no se invierte cantidad alguna en su
promoción o comunicación comercial.
Por ello, es una marca con escasa noto-
riedad y que se puede vender a un pre-
cio mucho más bajo que el de la media
al no llevar incorporados gastos de
comunicación. Los productos vendidos
bajo marca blanca suelen utilizar enva-
ses muy básicos y sencillos, y tienen
un escaso desarrollo de profundidad y
amplitud en la gama. (GM)
marca del distribuidor. Marca comer-
cializada bajo el mismo nombre o
enseña del canal de distribución que
la vende. Los distribuidores asumen
funciones del fabricante desarrollando
categorías de productos vendidas bajo
sus mismas marcas a un nivel de pro-
fundidad y amplitud parecido al de las
marcas ofrecidas por los fabricantes
clásicos. Estas marcas tienen inversio-
nes propias en comunicación que confi-
guran una imagen muy específica de las
mismas y que compiten al mismo nivel
de las marcas del fabricante. (GM)
marca del fabricante. Marca comer-
cializada por una empresa que sólo se
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
dedica a la fabricación de productos y
no a su distribución. Por ello, se deno-
minan del fabricante versus las marcas
del distribuidor. (GM)
marca registrada. Es cualquier símbolo
registrado legalmente para identificar
de manera exclusiva uno o varios pro-
ductos comerciales o servicios. Suele
mostrarse de forma abreviada con los
iconos ™ (del inglés, trademark) o ®.
El símbolo de una marca registrada
puede ser una palabra o frase, una ima-
gen o un diseño, y el uso del mismo
para identificar un producto o servicio
sólo le está permitido a la persona física
o jurídica que ha realizado el registro de
dicha marca o la que esté debidamente
autorizada por quien la ha registrado.
Una marca registrada determina la
identidad gráfica/física/operativa de un
producto y/o servicio. Incluye elemen-
tos gráfico-visuales propios que dife-
rencian el artículo de sus competidores,
proporcionándole cierta identidad en el
sector comercial. Además, se trata de
una identidad registrada protegida por
las leyes correspondientes que puede
utilizarse con exclusividad. (GM)
margen comercial. Diferencia entre
el precio de venta de un producto y sus
costes. (GM)
market share. Véase: cuota de mer-
cado.
marketing. La actividad, el conjunto de
instituciones, y el proceso de creación,
comunicación, entrega e intercambio de
ofertas que tienen valor para los consu-
151
midores, clientes, socios y para la socie-
dad en general. (GM)
marketing de servicios. Se presenta
cuando la oferta objeto de intercambio
de marketing es un producto intangible
(servicio) en lugar de un producto tan-
gible. Una empresa ha de analizar cua-
tro elementos fundamentales cuando
planifica en marketing: la intangibili-
dad del producto, la inseparabilidad, la
variabilidad, y la caducidad del mismo.
La intangibilidad del producto es la
característica más importante y supone
que éstos no se pueden percibir con los
sentidos, no se pueden ver, ni probar,
ni sentir, ni oler antes de adquirirlos, es
decir, no podríamos tener una experien-
cia previa a su compra. Por ejemplo,
los clientes de una agencia de viajes
no pueden probar un paquete vacacio-
nal antes de adquirirlo. A este tipo de
productos se les denomina servicios, y
a la actividad encaminada a ofrecerlos
como valor a los consumidores se le
denomina marketing de servicios. (GM)
marketing directo. Comunicación
directa con los consumidores indivi-
duales cuidadosamente seleccionados,
tanto para obtener una respuesta inme-
diata, como para cultivar relaciones
duraderas con el mismo. Supone varios
elementos: (a) las empresas se comu-
nican directamente con los clientes de
forma interactiva y de uno a uno utili-
zando bases de datos en las que se inclu-
yen gran cantidad de datos sobre cada
cliente; (b) las empresas personalizan y
particularizan sus ofertas y la comuni-
cación asociada a ella y la adaptan a las
necesidades y deseos de cada uno de los
clientes o de segmentos de clientes defi-
nidos de forma muy específica; (c) las
empresas establecen los mecanismos
necesarios para que se produzca una
interacción con los clientes, se facilita
su respuesta lo más posible ya sea de
solicitud de información o de compra;
(d) se busca una respuesta del consu-
midor directa, inmediata y mensurable.
Las primeras empresas que utilizaron el
marketing directo (empresas que ven-
dían por catálogo, por correo postal y
que utilizaban el telemarketing) recopi-
laban nombres de los clientes y vendían
sus productos fundamentalmente por
correo y por teléfono. En la actualidad,
y gracias al gran avance de la tecno-
logía, especialmente de las bases de
datos y de los nuevos medios de comu-
nicación (especialmente, el avance
de Internet), el marketing directo ha
experimentado un significativo cambio
y una gran expansión en las estrate-
gias de marketing de gran cantidad de
compañías. El marketing directo tiene
dos implicaciones claras: (a) hacia la
distribución, se puede prescindir de los
canales detallistas ya que se realiza una
distribución directa al hogar del com-
prador; (b) hacia la comunicación, utili-
zando una comunicación directa y per-
sonalizada para cada cliente o segmento
homogéneo de los mismos. Aunque
muchas empresas utilizan el marketing
Directo como un medio complementa-
rio para comercializar sus productos y
hacer llegar sus mensajes promociona-
les, otras muchas lo utilizan como único
medio para comercializar sus ofertas y,
por tanto, significa que constituye un
152
modelo completo de negocio ayudado
básicamente por el rápido avance y
popularización de la tecnología. (GM)
marketing electoral. Utilización del
proceso de marketing para la acepta-
ción de partidos o candidatos políticos
en procesos electorales organizados
para elegir a los representantes de los
ciudadanos, influyendo en la percep-
ción, actitud y comportamiento de voto
del ciudadano para conseguir que un
partido o candidato político sea elegido.
Para ello se utilizan muchas de las estra-
tegias y acciones del marketing comer-
cial, sobre todo las que tienen que ver
con el ámbito de la comunicación que,
en este caso, se denomina también pro-
paganda. (GM)
marketing global. Proceso de marke-
ting que ponen en marcha las empresas
que tienen actividades en más de un país
y que tienen intención de ampliar sus
mercados a lo largo de todo el mundo.
Estas empresas consideran que el mundo
es un mercado, minimiza la importancia
de las fronteras nacionales, y desarrolla
marcas “transnacionales”. El fenómeno
de la globalización está basado en este
concepto de mercado global, en el que
los consumidores pueden adquirir una
misma marca en una gran cantidad de
países distintos. Empresas como Coca-
Cola, Nike o Ford utilizan este tipo de
marketing global. (GM)
marketing interactivo. Uso y empleo
de diferentes técnicas de comunicación
basadas en soportes y medios tecnoló-
gicos como, por ejemplo, Internet o la
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
telefonía móvil para poder comunicarse
con el consumidor o comercializar pro-
ductos y/o servicios. Las ventajas que
ofrece el marketing interactivo hace
posible que los mismos usuarios for-
men parte o se involucren en el desarro-
llo de las propias acciones de marketing
interactuando a través de los diferen-
tes medios tecnológicos. Precisamente
el ser interactivo es lo que marca la
diferencia porque busca una respuesta
inmediata en el consumidor. El siglo
XXI ha sido el testigo de la consolida-
ción de estos conceptos y técnicas que
han sabido evolucionar aprovechando
las ventajas ofrecidas por las nuevas
tecnologías superando con creces a los
propios medios tradicionales que con
el paso de los años pierden parte de su
fuerza. Este crecimiento está impul-
sado, principalmente, por una mayor
demanda por parte de las empresas
de acciones basadas en este concepto.
El marketing interactivo se presenta
como un marketing inteligente a través
del cual podemos ofrecer a cada cliente
aquello que busca en un momento
determinado. La posibilidad de seg-
mentar cada perfil, de fidelizar o de
crear relaciones a largo plazo hacen
que adquiera gran importancia en los
medios digitales. Sus principales fun-
ciones deben pertenecer a un mix de
medios entre los que podemos destacar
algunos como el e-marketing, email
marketing, mobile marketing o el web
marketing, pero siempre sin dejar
olvidados otros más tradicionales con
los que el marketing interactivo debe
coordinarse, por ejemplo, la publicidad
en medios convencionales. (GM)
153
marketing internacional. Proceso de
marketing que realizan las empresas
cuando comercializan sus productos y/o
servicios en más de una país. La empresa
considera que tiene varios mercados,
el mercado nacional y otros mercados
de países ajenos al suyo que represen-
tan los mercados internacionales en los
que dicha empresa está presente. Para
diseñar una estrategia de marketing
internacional la empresa debe estudiar,
en primer lugar, el sistema de comercio
internacional, donde son instituciones
importantes la Organización Mundial
del Comercio, las zonas de libre comer-
cio, también denominadas comunidades
económicas (como la Unión Europea);
por otro lado, tendrá que tener en cuenta
la idiosincrasia de cada mercado-país
donde va a comercializar sus produc-
tos, estudiando su entorno económico
y empresarial, sus condiciones político-
legales y su entorno cultural. Las prin-
cipales decisiones que tendrá que tomar
la empresa que quiera competir en un
mercado internacional serán: (1) aná-
lisis del entorno internacional de mar-
keting; (2) decisión sobre si entrar o no
en un país-mercado internacional; (3)
decisión sobre los mercados-países en
los que se va a comercializar; (4) diseño
de las estrategias para penetrar en los
mercados-países; (5) decisión sobre los
programas de marketing en cada país-
mercado; (6) implementación de las
acciones de marketing internacional;
y (7) monitorización y control de las
acciones implementadas. (GM)
marketing interno. Proceso de mar-
keting que se encarga de promocionar
los valores que ofrece una compañía
entre los públicos internos de la misma,
es decir, entre sus propios empleados
y, en algunos casos, los propios accio-
nistas. El marketing interno busca que
los públicos internos se identifiquen
mejor con los productos o servicios de
la empresa, con su filosofía y sus valo-
res de marca, mejorando así su motiva-
ción y su lealtad hacia la entidad. Los
beneficios para la empresa consisten
además en que la mayor coherencia
entre su imagen interna y externa será
detectable por sus clientes haciéndola
más creíble. Esto enlaza con la teoría de
los “clientes internos” basada en tratar a
los subordinados y colaboradores con la
misma atención y nivel de servicio que
a los propios clientes. En la mayoría de
las ocasiones, los esfuerzos de las com-
pañías se circunscriben a la comercia-
lización exterior de la marca olvidando
a sus propios empleados que apenas
la conocen. Además, los mecanismos
tradicionales de comunicación interna
(boletines, tablones de anuncios, etc.)
no son útiles a este propósito ya que
no están destinados a mejorar la ima-
gen sino simplemente a informar. Para
realizar un correcto marketing interno
es necesario: (a) elegir el momento
apropiado, existiendo algunos especial-
mente propicios: lanzamiento de una
campaña de marketing, cambio de la
imagen corporativa, momentos de crisis
en que son necesarios nuevos revulsi-
vos, etc.; (b) buscar la coherencia entre
el marketing interno y el externo: es
necesario que los mensajes que se están
vertiendo al exterior sean coherentes
con los internos con objeto de garanti-
154
zar su eficacia; (c) ser sostenible en el
tiempo: los valores de marca tienen que
estar presentes en todas las actividades
de los empleados por lo que es conve-
niente practicar una política de comuni-
cación suave pero extensiva; (d) orien-
tar la comunicación, es decir, conocer
el grado de comprensión de la marca
que tienen los empleados y poder detec-
tar así posibles distorsiones respecto al
mensaje real. Ello permitirá realizar un
plan de comunicación adaptado a las
carencias de los mismos. Para ello, es
conveniente realizar un estudio previo
de los públicos internos recurriendo
a diferentes medios como encuestas,
reuniones de grupo, entrevistas en
profundidad, etc.; (e) diseñar el men-
saje según el tipo de organización, es
decir, apelar a los valores morales,
pero poniendo énfasis en las creencias
más que en las intenciones; (f) selec-
cionar el canal de comunicación apro-
piado, como declaraciones de personal
emblemático dentro de la compañía,
con motivo de convenciones, reunio-
nes departamentales, etc., o a través de
los medios tradicionales; y (g) elaborar
un plan estratégico que contemple una
dotación presupuestaria y unos plazos
de ejecución realistas. Se debe hacer
un seguimiento del grado de implan-
tación, reconocimiento y aceptación
del plan y realizar en todo momento
las correcciones que sean necesarias.
Para garantizar el éxito de la campaña
de marketing interno es imprescindi-
ble la implicación de la gerencia de la
compañía y la aceptación de los prin-
cipales cuadros de la misma. Para ello,
se aconseja la celebración de reunio-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
nes multifuncionales y la creación de
equipos multidisciplinares, tanto para
su diseño, como para su implantación
y seguimiento. (GM)
marketing-mix. Acepción anglosajona
de “mezcla de marketing”, también
conocida como las 4 P´s del marketing,
ya que procede de la mezcla (mix) de
cuatro herramientas fundamentales
de esta disciplina en su terminología
anglosajona, a saber, producto (pro-
duct), precio (price), comunicación
(promotion), y distribución (place). Fue
el profesor Jerry McCarthy el que en
1964 habló de las 4 P´s del marketing
defendiendo que la comercialización
debe comenzar con el consumidor, no
con el producto. Así la comercializa-
ción debería determinar qué productos
deberían ser producidos, qué precios
deben ser cargados, dónde deben estar
disponibles (place), así como la venta y
su publicidad. McCarthy pone de mani-
fiesto cómo el ámbito de decisión del
marketing es más amplio que el reco-
gido por la AMA (American Marketing
Association) en 1960, afectando a la
propia concepción del producto. Sobre
la combinación y clasificación de estas
cuatro variables en la decisión comer-
cial debe hacer girar toda estrategia del
marketing dentro de la empresa. Aun-
que existen otras variables que también
marcan la actividad del marketing den-
tro de la empresa, como por ejemplo, el
servicio o la venta personal, estas cuatro
son las más representativas y, en cierta
forma, engloban al resto de herramien-
tas de marketing. El éxito de una estra-
tegia de marketing está pues en el éxito
155
de la mezcla, coordinación y coherencia
de estas variables. (GM)
marketing one to one. Proceso de
marketing consistente en tratar a los
diferentes clientes de forma diferente
realizando acciones adaptadas a cada
uno de ellos individualmente con el
objetivo de establecer una relación
personalizada que ayude a mejorar la
fidelidad del cliente a la compañía de
forma sostenible e, incluso, a desarro-
llar a ese cliente aumentando paulati-
namente el gasto del mismo. De esta
forma obtendremos clientes cada vez
más valiosos, es decir, más rentables.
Y, como establecemos una relación per-
sonalizada con el cliente y se produce
un aprendizaje experiencial en dicha
relación, generamos barreras de salida
muy eficientes que evitarán su marcha.
En 1993, los profesores y empresarios
Martha Rogers y Don Peppers revolu-
cionaron el mundo de las estrategias de
clientes y marketing acuñando el tér-
mino one-to-one en su libro “The One
to One Future” que venía a aconsejar a
las empresas sobre la necesidad de esta-
blecer relaciones diferentes con clien-
tes diferentes. En la actualidad, casi
todas las compañías han comprendido
la necesidad de tratar a cada cliente de
forma distinta, aunque no todas están
logrando hacerlo de forma efectiva para
el cliente, y rentable para ellas mismas.
El diálogo “de tú a tú” que estos autores
proponen que las empresas establezcan
con cada uno de sus clientes no es un
imposible. Existen fórmulas para que
cualquier compañía pueda ofrecer un
trato diferencial a quienes confían en
ella, y el desarrollo de la tecnología y
los nuevos medios de comunicación
(especialmente Internet y la telefonía
móvil) hacen posible implementar este
tipo de estrategias que se basan, en pri-
mer lugar, en una acertada y adecuada
estrategia de segmentación que englobe
a clientes muy similares en un mismo
grupo y sepa moverles a otros segmen-
tos cuando su perfil haya cambiado.
Los clientes no son seres estáticos, sino
personas en permanente evolución. Al
mismo ritmo que su vida varían sus
hábitos como consumidores. El éxito
de una buena estrategia marketing one-
to-one no reside únicamente en tratar
a cada cliente de forma diferente, sino
en hacerlo de forma evolutiva. Es decir,
en no tratarle igual, ni en el espacio, ni
en el tiempo. Numerosas empresas han
desarrollado con acierto esta filosofía,
pero otras han caído en el riesgo de una
personalización excesiva para el pro-
pio consumidor y poco rentable para
la propia compañía. Eficacia y rentabi-
lidad son, de nuevo, dos términos que
deben gobernar cualquier acción one-
to-one, inspirada en el certero principio
de que no existen los famosos “clientes
tipo”, sino más bien numerosos tipos de
clientes. Por tanto, se basa en tratar a
cada cliente de forma diferenciada ya
que cada cliente es diferente y merece
un trato diferente. Es una nueva forma
de enfocar las estrategias de marketing
cuya premisa es colocar al cliente en el
centro de la empresa. Derivados de las
teorías del marketing one-to-one, prin-
cipios como el marketing relacional, el
marketing individualizado, la persona-
lización o la customización se orientan
156
hacia un conocimiento exhaustivo de
los clientes y de sus necesidades, para
segmentarlos adecuadamente y pro-
porcionarles lo que necesitan, cuando
lo necesitan, y cómo lo necesitan. El
modelo one-to-one ha revolucionado la
forma de hacer marketing. Los clientes
tienen las mismas necesidades que han
tenido siempre, son las empresas las
que tienen nuevas formas de satisfacer-
las. Los clientes siempre han querido
ser tratados de manera especial, per-
sonalizada, y poder comunicarse con
la empresa, sólo que nunca antes había
sido posible y ahora lo es. De ahí que las
empresas afronten un gran reto basado
en: (a) personalizar la relación con el
cliente consistente en orientar, guiar y
colaborar con él, no sólo en el proceso
de compraventa, sino también antes
y después. Personalizar es afinar las
estrategias de segmentación hasta obte-
ner perfiles muy delimitados de indi-
viduos o empresas, con características
parecidas, pero también con un valor y
una capacidad de recorrido similares
para la compañía, y aplicar con ellos
acciones comerciales y de marketing a
medida; (b) tratar de forma distinta a
clientes distintos para elevar su nivel
de vinculación y lealtad con la empresa
y, de esta forma, aumentar las barreras
de salida del cliente de la compañía, lo
cual aumentará no sólo el tiempo que
permanezca con ella, sino también la
propia cuota de cliente. (GM)
marketing político. Proceso de mar-
keting concebido para influir en las
percepciones, actitudes y conductas de
los ciudadanos a favor de ideas, parti-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
dos o candidatos políticos que tienen
el objetivo de ser elegidos como repre-
sentantes de dichos ciudadanos en órga-
nos de decisión determinados. Se trata
de adaptar las técnicas del marketing
comercial al ámbito de las elecciones
políticas, con la diferencia de que, en
vez de ofertarse un producto o servicio,
se oferta un conjunto de ideas desarro-
lladas en un programa político, o un
partido político destinado a gobernar, o
bien un candidato que va a ejercer como
representante de los ciudadanos que lo
eligen. El marketing político se da en el
ámbito de las elecciones políticas orga-
nizadas, por lo que se ha dado también
en llamar marketing electoral. El prin-
cipal elemento del marketing político es
la campaña electoral que deben poseer
poderosos contenidos y guardar muy
celosamente las identidades históricas
de los partidos, respetando la persona-
lidad de los candidatos y proponiendo
ofertas razonables y orientadas al desa-
rrollo de la sociedad. El método de mar-
keting político parte del conocimiento
del electorado y del diagnóstico de la
elección. Mediante encuestas, estudios
de opinión pública, y análisis estadísti-
cos trata de llegar a cuatro conocimien-
tos operativos clave: cómo es el candi-
dato, cómo son sus adversarios, cómo
son los electores, cómo es la elección.
Este punto de partida, llamado tam-
bién diagnóstico socio-político permite
construir una estrategia de campaña, la
cual está compuesta por un mensaje, por
los grupos objetivo a los cuales va diri-
gido, los medios de difusión que serán
utilizados, y por un manejo específico
de los tiempos para el procesamiento de
157
esos contenidos. Una campaña orien-
tada por el método del marketing polí-
tico hace que el mensaje sea uno. Dice
lo mismo el slogan de campaña que la
imagen del candidato. Hay un único
mensaje dicho de mil maneras. La “ase-
soría de imagen” del candidato es una
forma redundante, clara, inequívoca, de
que el candidato diga de una forma no
verbal, lo mismo que dice el resto de su
campaña con palabras y argumentos.
El cimiento de los buenos mensajes
está formado por los puntos fuertes del
candidato, por la identidad de su par-
tido, y por los deseos o temores de los
electores. Cuando un mensaje se cons-
truye con estos ingredientes el resultado
es efectivo. El mensaje se comunica a
los electores. Pero no a todos los elec-
tores al mismo tiempo ni de la misma
manera. Estas características diversas
de los electores centrifugan y segmen-
tan el cuerpo electoral. Permiten saber
en cada momento de la campaña a quié-
nes hay que dirigirse de manera prio-
ritaria, con qué formato de mensaje, y
por qué medios. El marketing político
basa buena parte de su eficacia en un
conocimiento profundo de la natura-
leza y el funcionamiento de los medios
de difusión. Cómo hacer un plan de
medios para una campaña electoral,
cómo enseñar a un candidato a desem-
peñarse de la mejor manera frente a una
cámara de televisión o en una situación
de debate, cómo editar y presentar las
mejores imágenes para generar una per-
cepción positiva de nuestro candidato
entre los electores. Todas estas activida-
des remiten a la tarea de los consultores,
quienes trabajan con el conocimiento
acumulado por el marketing político
en investigaciones científicas y en la
experiencia de miles de campañas exi-
tosas. El marketing político es una dis-
ciplina centrada en la estrategia. Como
tal, atribuye una importancia decisiva al
conocimiento profundo de la lógica con
la cual se manejan los tiempos de ejecu-
ción de los contenidos de una campaña.
En una campaña electoral, el orden de
los factores altera de una manera dramá-
tica el producto. Saber cuándo y porqué
se empieza una campaña o precampaña;
cómo se logran los efectos de impacto,
de seducción y de poder; cómo son las
técnicas de inicio, de sostén y de cie-
rre de una campaña electoral. Saber los
objetivos de cada formato de mensaje,
el protagonismo coyuntural de cada
medio de difusión, los grupos objetivo
que hay que ganar en cada momento.
Grandes y sutiles complejidades que
han hecho de esta disciplina un trabajo
de especialistas. El marketing polí-
tico es una caja de herramientas para
ganar elecciones. La mayoría de estas
herramientas se manejan de una forma
simple y eficaz mediante procedimien-
tos que pueden enseñarse a los equipos
de campaña para que multipliquen el
impacto y la efectividad de su trabajo.
En una campaña electoral se movilizan
vastos recursos y se generan enormes
esperanzas. El destino de un proyecto
político no es banal. Compromete la
vida cotidiana de millones de personas
que conforman un país. Lo que está en
juego impone que se traten las campa-
ñas electorales con profesionalidad y
respeto. El marketing político es la res-
puesta profesional a las preguntas com-
158
plejas que plantea toda campaña. Estas
respuestas hacen la diferencia entre
proyectos que se aplican y cambian la
fisonomía de los países, o intentos frus-
trados y fugaces que desaparecen entre
una elección y la siguiente. (GM)
marketing relacional. También deno-
minado marketing de relaciones, es una
forma del marketing que identifica las
necesidades de clientes y consumido-
res individuales y las satisface a través
de la construcción de relaciones perso-
nales en beneficio mutuo y de manera
rentable. El marketing relacional se
basa, por tanto, no en la transacción,
sino en la implicación personal en
nuestra marca o empresa por parte de
los clientes a través de la construcción
de relaciones consistentes, duraderas
y relevantes con ellos. El objetivo del
marketing relacional es la eficacia en
la captación de clientes, su fidelidad,
y lograr el incremento de su valor y
referencias positivas. La orientación al
mercado, por ende, tiene reciprocidad
con el marketing relacional, puesto que
la palabra clave en la dimensión ideoló-
gica de todos estos enfoques es la rela-
ción, entendida como la repetición y el
mantenimiento de interacciones sólidas
entre las partes, gracias a la existencia
de vínculos económicos o sociales entre
ellas, para lograr un beneficio mutuo.
Esta perspectiva relacional del inter-
cambio surge con el propósito de obte-
ner mayores beneficios para todas las
partes involucradas. Los orígenes del
marketing relacional están vinculados
con tres líneas de investigación: el IMP
Group (Industrial and International
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
Marketing and Purchasing); la Escuela
Nórdica de Servicios de los profeso-
res Berry y Parasuraman en 1993; y
la Economía de las Relaciones con el
Consumidor. Esta última procede, por
una parte de la teoría de los costes de
transacción (perspectiva económica),
y por otra, de las teorías sobre la elec-
ción del consumidor (perspectiva com-
portamental). En un comienzo el mar-
keting relacional se considera posible
sólo para los mercados industriales. Sin
embargo, este paradigma cambia exis-
tiendo acuerdo que, tanto los mercados
industriales, como de consumo, se pue-
den favorecer de las ventajas asocia-
das al fortalecimiento de las relaciones
entre la empresa y su cliente. Por tanto,
el marketing de relaciones consiste en
atraer, mantener e intensificar las rela-
ciones con el cliente considerando una
visión temporal de las relaciones con el
cliente más a largo plazo y el intercam-
bio de valor que en su evolución puede
afectar a la relación. (GM)
marketing social. Proceso de mar-
keting concebido para influir en la
aceptación de ideas sociales. El mar-
keting social se suele dar en el ámbito
de empresas no lucrativas y organiza-
ciones no gubernamentales (ONG´s)
puesto que su objetivo es distribuir
ideas entre la sociedad, lo que hace
explícito el uso del marketing para tra-
ducir los esfuerzos de acción social en
programas mejor diseñados y comuni-
cados para obtener la respuesta deseada
por parte de los públicos. El marke-
ting, en este caso, no supone vender,
sino captar la atención o los recursos
159
de una serie de públicos en defensa
de la idea que se esgrime y que suele
estar en el ámbito humanitario o de
los derechos del hombre. Por tanto, se
puede considerar como extensión del
marketing comercial, cuyo elemento
clave diferenciador es que el producto
en este caso es una idea. La naturaleza
del producto intercambiado, entendida
como bienes y servicios con valor eco-
nómico, pasa a incluir cualquier otro
tipo de valor como ideas o bienes y
servicios sin valor de mercado. El
objetivo perseguido por el intercambio
pasa de centrarse en el beneficio a con-
siderar cualquier otro tipo de contra-
prestación, como los fines sociales. Y
el público objetivo considerado evolu-
ciona desde el consumidor a cualquier
otro público que se relaciona con la
organización (clientes, proveedores,
acreedores, accionistas, empleados).
(GM)
marketing viral (publicidad viral).
Técnicas de marketing que explotan
redes sociales y otros medios electró-
nicos para producir incrementos expo-
nenciales en “renombre de marca” que
permiten llegar a una gran cantidad de
personas rápidamente aprovechando el
efecto de red social creado por Inter-
net y los servicios de telefonía móvil.
Los anuncios virales toman a menudo
la forma de divertidos videoclips o
juegos Flash interactivos, imágenes, e
incluso textos. La principal ventaja de
esta forma de marketing consiste en su
capacidad de conseguir una gran canti-
dad de posibles clientes interesados, a
un bajo coste. (GE)
marquesina. Parte del mobiliario
urbano normalmente destinado a la
exhibición de contenidos publicitarios
de naturaleza gráfica. Puede adoptar
formatos diversos, desde soportes pro-
tegidos para carteles, hasta cubiertas
con panes de cristal, tótems, paradas de
transporte público, etc. (GM)
masa salarial. Se define como la remu-
neración de los asalariados en dinero
o en especie, que un establecimiento
o industria paga a un asalariado como
contraprestación por el trabajo que éste
realiza, más el valor de las contribu-
ciones sociales a pagar por el emplea-
dor a los sistemas de seguridad social
obligatoria, o a los sistemas privados de
seguro social.
Personal público: sueldos, trienios,
complemento destino, complemento
específico, paga extra, productividad,
indemnización residencia o extranjero,
otras retribuciones. (GRH)
matrices de cartera. Las matrices de
cartera o matrices estratégicas son un
instrumento de análisis estratégico para
empresas diversificadas que combina
aspectos del análisis externo e interno
mediante representaciones matricia-
les. En dichas matrices se representan
el posicionamiento de la empresa en
relación con la competencia en los dis-
tintos negocios que desarrolla y cuál
es el interés de dichos negocios para la
empresa, es decir, el peso específico que
se le debe otorgar al formular la cartera
y asignar los distintos recursos, a fin
de lograr una combinación adecuada.
Estas matrices han sido desarrolladas
160
por empresas consultoras america-
nas, siendo una de las más conocidas
la Matriz Boston Consulting Group
(BCG) o matriz crecimiento-cuota de
mercado. (GE)
matriz (empresa). Véase: oficina cen-
tral o corporativa.
Matriz Boston Consulting Group.
Véase: análisis de cartera.
mayorista. Componente del canal de
distribución que hace intermediación
entre los fabricantes y los minoris-
tas adquiriendo grandes cantidades de
productos diversos, y ofreciéndolos
en surtido para conseguir una optimi-
zación logística y, por ende, de costes.
Puede suministrarse de fabricantes o de
otros mayoristas, y vender igualmente
a fabricantes u otros mayoristas, pero,
en ningún caso, vender a consumidores
finales. (GM)
mayorista cash and carry. Tipo de
mayorista cuya relación con los mino-
ristas no asume la función de transporte
de la mercancía. Por el contrario, son
éstos los que visitan las instalaciones
del mayorista para seleccionar los pro-
ductos, pagarlos y transportarlos por sus
propios medios hasta su tienda. (GM)
mecanismos de gobierno corporativo.
Los mecanismos de gobierno corpora-
tivo son unos mecanismos que permiten
reducir la discrecionalidad de los direc-
tivos en aquellas organizaciones donde
la propiedad y la dirección son figuras
separadas. Con ellos la propiedad o
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
accionistas de una empresa controlan
la actuación de los directivos para evi-
tar que éstos no persigan la creación
de valor como objetivo principal en
su toma de decisiones. Estos mecanis-
mos pueden ser internos o externos a la
empresa.
Los mecanismos de gobierno corpora-
tivo internos son diseñados por los pro-
pietarios para ejercer un control directo
sobre los directivos de máximo nivel,
control que éstos trasladarán hacia los
directivos de niveles inferiores. Éstos
se agrupan en dos tipos: la supervisión
directa (consiste en el control continuo
que la propiedad hace de la actuación
de sus directivos a través del Consejo de
Administración, el control de los accio-
nistas mayoritarios o la vigilancia entre
directivos) y los sistemas de incentivos
(tratan de vincular los intereses de los
directivos con los de los propietarios
mediante la redacción de contratos que
vinculen objetivos propios de los direc-
tivos con la creación de valor).
Los mecanismos de gobierno corpora-
tivo externos se basan en el poder disci-
plinador de los mercados de empresas,
capitales, directivos y bienes y servicios
sobre la actuación de los directivos.
(GE)
mecenazgo. Respaldo económico de
una empresa para que personajes repre-
sentativos del mundo de la cultura desa-
rrollen su actividad creativa en el campo
del arte o la ciencia sin exigir ninguna
contraprestación a cambio. (GM)
media móvil. Para una magnitud que
evoluciona a lo largo del tiempo (es
161
decir, para una serie temporal), la media
móvil en un periodo dado será la media
de los valores de la magnitud en los N
periodos inmediatamente anteriores. Se
utiliza habitualmente como método de
previsión y para alisar una serie tempo-
ral, eliminando las fluctuaciones a corto
plazo para así resaltar la evolución de
la serie en el largo plazo. El grado de
alisamiento dependerá de N, el número
de periodos que se toman para el cál-
culo de la media móvil. Cuanto mayor
sea éste, más lisa resultará la serie de las
medias móviles. (GO)
medio de comunicación. Soporte téc-
nico que se emplea para el intercambio
de mensajes. Pueden ser no masivos,
como el teléfono o el correo electró-
nico, y masivos, como la televisión o
la prensa. La importancia para el mar-
keting de estos últimos consiste en que
son portadores de los contenidos publi-
citarios. (GM)
mejora continua (kaizen). Mejora
continua es la expresión con la que se
traduce habitualmente al español la
palabra japonesa kaizen, cuyo sentido
literal sería el de “mejoramiento”. Se
trata de una técnica de gestión orientada
a la mejora de la calidad y de la pro-
ductividad. Popularizada por Masaaki
Imai, tiene su origen en la filosofía y
las herramientas de mejora de la cali-
dad difundidas en Japón por W. E.
Deming y J. M. Juran. Se la considera
uno de los componentes esenciales de
la producción ajustada (lean produc-
tion). Pretende desarrollar en todos los
involucrados en un proceso productivo
(desde los niveles más bajos a los más
elevados de la jerarquía) una actitud de
atención constante hacia los pequeños
detalles, buscando descubrir de forma
continuada sencillas mejoras en dicho
proceso de manera que, con escasas o
nulas inversiones y gracias a la acu-
mulación de pequeños cambios sobre
periodos largos de tiempo, terminen
por dar lugar a mejoras de gran calado.
(GO)
mejores prácticas. Expresión utilizada
habitualmente para referirse a las mejo-
res técnicas o metodologías conocidas
para llevar a cabo una tarea. El objetivo
del benchmarking es con frecuencia
determinar cuáles son estas mejores
prácticas. En la práctica, su determina-
ción no está exenta de ambigüedad o
controversia, y se ve influenciada por
las modas y los intereses de sus respec-
tivos proponentes, que con frecuencia
son consultoras o gurúes de la gestión.
(GO)
mentoring. El término mentor procede
de la obra La Odisea, escrita por el
poeta griego Homero. Cuando Ulises se
prepara para ir a luchar a la guerra de
Troya —en aquel entonces las guerras
duraban muchos años— se da cuenta de
que va a dejar solo a su hijo Telémaco,
su único heredero. Telémaco debía ser
preparado para ser rey y sustituir a Uli-
ses, que confía en su leal amigo Mentor
para que sea el tutor de Telémaco mien-
tras él está fuera.
Después de la guerra, Ulises fue con-
denado a viajar inútilmente durante
diez años en su tentativa de volver a
162
casa. Telémaco, cuando creció, fue en
busca de su padre acompañado por
Atenea —diosa de la guerra y patrona
de las artes y la industria—, que asumió
la figura de Mentor. Finalmente, padre
e hijo se reunieron y juntos derribaron
al usurpador del trono de Ulises, cuyo
derecho correspondía a Telémaco. De
esta historia se deduce que la palabra
mentor es un sinónimo de consejero,
amigo, profesor y persona sabia.
En el ámbito empresarial, el mento-
ring es una metodología de formación
al alcance de todos los responsables
de formación de las organizaciones.
El mentor no tiene por qué ser una
persona mayor, puede ser de la misma
edad e incluso más joven que su tute-
lado. Lo que sí necesita es poseer una
experiencia mayor para poder guiar a
éste mediante consejos, enseñanzas y
prestarle la ayuda adecuada, no sólo en
el ámbito profesional sino también en el
personal. Debe llevar a cabo su rol de la
forma más idónea y correcta, disponer
de tiempo para dedicarlo a su tutelado,
ofrecer sus conocimientos de forma
desinteresada y tener mucha energía
para volcarse, fomentar y mantener una
relación de este tipo. (GRH)
mercado. El mercado se puede defi-
nir desde diferentes puntos de vista.
En economía, el mercado es cualquier
conjunto de transacciones, acuerdos
o intercambios de bienes y servicios
entre compradores y vendedores. En
contraposición con una simple venta,
el mercado implica el comercio regular
y regulado, donde existe cierta com-
petencia entre los participantes. Otra
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
definición de mercado es la que hace
referencia al ambiente social (o virtual)
que propicia las condiciones para el
intercambio. Es decir, es la institución
u organización social a través de la cual
los oferentes (productores y vendedo-
res) y demandantes (consumidores o
compradores) de un determinado bien
o servicio entran en estrecha relación
comercial a fin de realizar abundantes
transacciones y bajo estas condiciones
establecer el precio del mismo. Desde
un punto de vista estratégico, cuando
se habla de mercado en el análisis del
entorno específico de la empresa se
está haciendo referencia al conjunto
de empresas que cubren la misma fun-
ción para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la industria en
la que estén, es decir, de la tecnolo-
gía que utilicen. Este concepto tiene
que ver con la definición de un sector
industrial desde el lado de la demanda.
(GE)
mercado cautivo. Es un conjunto de
compradores o consumidores de una
determinada marca, o bien un conjunto
de clientes de una determinada compa-
ñía, que presentan muy altas barreras de
salida para dejar de ser compradores o
clientes de esas marcas o compañías.
Estas altas barreras de salida pueden
venir determinadas por muchas causas,
por ejemplo, la no existencia de compe-
tencia en ese sector, la necesidad de la
adquisición de repuestos o productos
complementarios, compromisos finan-
cieros de alto coste de abandono o la
necesidad de soporte técnico, entre
otros. (GM)
163
mercado de bienes y servicios. El mer-
cado de bienes y servicios es un meca-
nismo de gobierno corporativo externo
cuya actuación se basa en la considera-
ción de que en un mercado de compe-
tencia perfecta no cabe más opción para
la empresa que la asignación óptima
de sus recursos que lleven a la maxi-
mización del valor de la empresa. Si
la empresa actúa de forma que algún
factor (la dirección) recibe una remu-
neración superior a su aportación esto
hace que afecte a la creación de valor
y la supervivencia de la empresa. (GE)
mercado de capitales. El mercado
de capitales puede actuar como meca-
nismo de gobierno corporativo externo
ya que presiona a la convergencia de
intereses entre accionistas y directi-
vos en función del valor que tiene la
empresa en el mismo. Si los directivos
no realizan una buena gestión, debido a
la búsqueda de sus interés personales, la
valoración de la empresa en el mercado
no será la adecuada, por lo que o bien la
actual propiedad puede decidir relevar a
la dirección, o puede incentivar a inver-
sores externos a adquirir la empresa y
sustituir a su actual dirección. (GE)
mercado de directivos. El mercado de
directivos es un mecanismo de gobierno
corporativo externo en tanto que valora
a los directivos por los conocimientos
y experiencias que han demostrado
poseer a lo largo de su vida profesional,
y como han sido puestos a disposición
de las empresas a las que han contri-
buido con sus servicios. Por ello, los
resultados alcanzados en dichas empre-
sas serán indicativos del valor de los
directivos. (GE)
mercado de empresas. El mercado de
empresas es un mecanismo de gobierno
corporativo externo que tiene su funda-
mento en que si los directivos no maxi-
mizan el valor de la empresa debido a
la búsqueda de sus objetivos persona-
les a costa de los de los accionistas, la
empresa puede obtener peores resulta-
dos de los que potencialmente podría
obtener y por ello podría incentivar a
inversores externos a comprar la com-
pañía y reemplazar a su actual direc-
ción. (GE)
mercado potencial. Conjunto de perso-
nas que, aunque aún no han comprado
el producto, poseen las características
apropiadas para poder convertirse en
compradores, por lo que se consideran
compradores “en potencia” confor-
mando el mercado potencial de dicho
producto. El término se utiliza como
complementario de mercado actual, que
es el conjunto de compradores que en
un momento determinado compran el
producto. (GM)
merchandising. Presentación y exposi-
ción del producto en el punto de venta, y
conjunto de técnicas que se utilizan en el
mismo para estimular su demanda. (GM)
meta. La meta es el fin que trata de
alcanzar una organización. Es una con-
creción a corto plazo de sus objetivos
tratando de facilitar su logro. Las orga-
nizaciones suelen tener más de una
meta. (GE)
164
método del camino crítico. Herra-
mienta de gestión de proyectos, también
conocida como CPM (Critical Path
Method), acrónimo de sus iniciales en
inglés. Su objetivo es determinar el
camino crítico del proyecto, que será
la secuencia de actividades de ese pro-
yecto que no tienen holgura, es decir,
que si se retrasan hacen que se retrase el
proyecto en su conjunto. Sobre esas acti-
vidades deberá recaer de forma priorita-
ria la atención del gerente del proyecto.
Actualmente el CPM es una herramienta
integrada dentro del PERT. (GO)
método de incidentes críticos. Véase:
incidentes críticos.
método Delphi. Método de predicción
y toma de decisiones desarrollado por
la Rand Corporation en la década de
1950. La predicción es llevada a cabo
por un panel de expertos que no man-
tienen interacción directa entre ellos
(se desconocen entre sí). El proceso
se lleva a cabo de forma cíclica en una
serie de rondas, en las que un coordina-
dor envía información y un cuestionario
a los expertos, éstos responden, a partir
de sus respuestas se elabora un nuevo
cuestionario, que se vuelve a reenviar,
y así sucesivamente hasta que se forma
un consenso entre los expertos o se
satisface algún criterio de parada pre-
determinado. El método está diseñado
para reducir o eliminar el pensamiento
en grupo o el efecto halo, que conduci-
rían a predicciones sesgadas. (GO)
métodos de reducción de los tiempos
de preparación. El tiempo de prepara-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
ción es el tiempo consumido en ajus-
tar una máquina para prepararla para
el siguiente lote. La magnitud de ese
tiempo es la causa principal de que en
los sistemas de producción tradiciona-
les se opere con tamaños de lote eleva-
dos. En los sistemas tipo Just-in-Time,
el énfasis puesto en la reducción del
tamaño del lote fuerza también a buscar
formas de reducir los tiempos de prepa-
ración para no penalizar la eficiencia.
Una forma de conseguir esto es reali-
zando la preparación en paralelo con el
funcionamiento de la máquina, con lo
que no es necesario parar ésta. También
se utiliza ampliamente la metodología
conocida como SMED (Single Minute
Exchange of Dies), desarrollada por
Shigeo Shingo en los años 50 y 60 del
siglo pasado y que se plantea reducir
los tiempos de preparación a menos
de un dígito (es decir, a menos de 10
minutos). Para ello se basa en la mejora
continua, en métodos gráficos y estadís-
ticos, benchmarking, etc. (GO)
métodos Taguchi. Métodos estadís-
ticos de diseño de experimentos para
el control de calidad en ingeniería de
fabricación desarrollados en Japón por
Genichi Taguchi. Suponen, entre otras
cosas, medir la calidad, no con la fun-
ción dicotómica tradicional (un artículo
determinado alcanza o no alcanza el
nivel de calidad requerido), sino con
una función de pérdida cuadrática que
mide de forma continua la distancia al
nivel óptimo de calidad. Se busca ade-
más diseñar productos robustos, cuya
calidad no se vea alterada por cambios
en el proceso de producción o en el
165
servicio de mantenimiento. Para ello
se recurre ampliamente al diseño de
experimentos, dividiendo los factores
experimentales en factores controlables
y no controlables, o ruido. La robustez
de productos y procesos se medirá por
medio de una ratio señal-ruido ade-
cuada. (GO)
metodología DBR (Drum-Buffer-
Rope). Metodología desarrollada por
Goldratt mediante la aplicación de la
teoría de las limitaciones al área de
producción de la empresa. Consiste en
identificar el centro cuello de botella,
decidir cómo explotar el cuello de bote-
lla, subordinar todo a la decisión ante-
rior, elevar el cuello de botella y volver
a la primera fase si se ha eliminado el
cuello de botella. (GO)
métricas de marketing. Conjunto de
parámetros que se utilizan para medir
las acciones de marketing en términos
de su oportunidad, coste, rentabilidad,
efecto en ventas, imagen, posiciona-
miento, etc., de forma que se ilustren
posibles medidas de respuesta ante los
resultados de una determinada cam-
paña. (GM)
misión. La misión es el propósito de una
organización que representa su esencia
estableciendo una política general de
conducta o de valores para sus objeti-
vos y definiendo los negocios a que se
dedica o se va a dedicar. La misión es
lo que pretende hacer la empresa y para
quién lo va hacer. Es el motivo de su
existencia y da sentido y orientación a
sus actividades. (GE)
mixed model assembly. Estrategia de
ensamblado de piezas en plantas que
elaboran más de un producto diferente.
En lugar de fabricar lotes grandes para
cada producto, cambiando de uno a otro
al terminar el correspondiente lote, en
el mixed model assembly se busca ela-
borar los distintos productos de forma
cuasi simultánea, fabricando cantidades
muy pequeñas de cada uno de ellos y
cambiando rápidamente de un producto
a otro. Esto añade complejidad al pro-
ceso de fabricación, pero también lo
dota de flexibilidad y permite equilibrar
la carga de trabajo y reducir los niveles
de inventario. (GO)
mobbing. El acoso laboral, conocido
asimismo como acoso moral, y muy fre-
cuentemente a través del término inglés
mobbing, es tanto la acción de uno o
varios acosadores conducente a produ-
cir miedo hacia su lugar de trabajo en el
trabajador. El trabajador acosado recibe
una violencia psicológica injustificada a
través de actos negativos y hostiles en
el trabajo por parte de sus compañeros,
subordinados o superiores, de forma
sistemática y recurrente, durante un
tiempo prolongado, a lo largo de meses
e incluso años. Lo que se pretende en
último término con esta intimidación es
el abandono del trabajo por parte de la
víctima o víctimas.
El científico sueco Heinz Leymann
investigó el fenómeno en la década de
los ochenta, y fue quien utilizó por pri-
mera vez el término mobbing para refe-
rirse al problema.
En muchas ocasiones, el acoso laboral
o mobbing se confunde con el síndrome
166
del quemado, o burn-out. Sin embargo
no representan el mismo fenómeno,
pues literalmente el burn-out significa
“estar quemado” por circunstancias
puntuales o características inherentes
a la profesión o el trabajo. También se
confunde con el bullying, el acoso esco-
lar, al que se asemeja en mayor medida;
la diferencia radica en que en este
último siempre está presente la violen-
cia física, mientras que en el mobbing,
las estrategias que utilizan los acosado-
res o mobbers siempre son más sutiles,
más bien de índole psicológica, pues
la intención es no dejar rastro o huella
del acoso, para hacer notar al acosado,
o mobbed, como un incompetente o
problemático, y, de paso, no poder ser
acusados de nada, debido a la difícil
demostrabilidad de una agresión de tipo
psicológico.
El término mobbing (del verbo inglés to
mob, con el significado antes aludido)
proviene de la etología, ciencia que
estudia el comportamiento de los ani-
males, sobre todo del campo de la orni-
tología, donde la conducta defensiva de
un grupo de pequeños pájaros consiste
en el atosigamiento continuado a un
enemigo más grande, con frecuencia un
ave rapaz. Estos comportamientos en la
naturaleza terminan frecuentemente, o
bien con la huida, o con la muerte del
animal acosado.
El mobbing puede desembocar en
enfermedad profesional, es decir, deri-
vada del trabajo, aunque tanto autori-
dades como empresas se muestran muy
reacias a admitirlo como tal.
Los actos de mobbing pueden provo-
car importantes efectos psicológicos
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
y laborales al acosado, entre los que
podemos señalar:
• Lento deterioro de la confianza en sí
mismo y en sus capacidades profesio-
nales .
• Proceso de desvaloración personal.
• Desarrollo de la culpabilidad.
• Creencia de haber cometido verdade-
ramente errores, fallos o incumplimien-
tos.
• Somatización del conflicto: enferme-
dades físicas.
• Insomnio, ansiedad, estrés, irritabi-
lidad, hipervigilancia, fatiga, cambios
de personalidad, problemas de relación
con la pareja, depresión.
• Inseguridad, torpeza, indecisión, con-
flictos con otras personas e incluso
familiares.
• Bajas laborales que el acosador suele
aprovechar contra el trabajador.
• Agresividad y aumento de la conflicti-
vidad con la familia.
• Aumento de las enfermedades de los
hijos y problemas escolares.
• Retraimiento de la víctima con la
familia y amigos.
• Abandono de los amigos y rechazo por
parte del entorno de la víctima, cansa-
dos de la “obsesión” con el problema
laboral.
• Falta de apoyo de los familiares ante
los intentos de la víctima de hacer frente
a la situación, legal o psicológicamente.
• Estigmatización social en los sectores
de actividad laboral próximos.
El desenlace habitual de la situación
de acoso laboral suele significar la
salida de la víctima de la organización
de manera voluntaria o forzosa. Otras
consecuencias pueden ser el traslado, o
167
incluso el pase a situación de incapaci-
dad permanente. (GRH)
modelo AIDA. Acrónimo de Aten-
ción, Interés, Deseo y Acción, es un
modelo consistente en influir al con-
sumidor siguiendo una serie de eta-
pas que le lleven al desenlace final del
comportamiento de compra (acción),
comenzando con captar su atención,
posteriormente despertando su interés y
desencadenando su deseo de adquirir el
producto, lo que le llevará a la acción de
compra. Este modelo ha sido aplicado
tradicionalmente en comunicación y se
ha considerado como una adaptación
simple y nemotécnica del discurso retó-
rico aristotélico: exordio, construcción,
refutación y epílogo. (GM)
modelo de las cinco fuerzas compe-
titivas. El modelo de las cinco fuerzas
competitivas, elaborado por Michael
Porter, es una herramienta de análi-
sis estratégico que permite analizar el
atractivo de una industria, ya que éste
es un factor relevante para la obtención
de beneficios por parte de las empresas.
Dicho atractivo se deriva de cinco fac-
tores o fuerzas competitivas que son: la
rivalidad competitiva o rivalidad entre
los competidores existentes, la posibili-
dad de entrada de nuevos competidores
o competidores potenciales, la amenaza
de productos sustitutivos y el poder
negociador tanto de los proveedores
como de los clientes. (GE)
modelo de Markoff. Modelo consis-
tente en una serie de experimentos en
los que cada uno tiene m posibles resul-
tados, E1, E2.....Em, y la probabilidad
de cada resultado depende exclusiva-
mente del que se haya obtenido en los
experimentos previos. Por ejemplo: si
en el mercado hay tres marcas de deter-
gentes, cada una de las cuales tiene una
cierta porción de dicho mercado en la
semana 1, la semana siguiente la distri-
bución puede cambiar dependiendo de
las decisiones del consumidor (seguir
con la misma marca o cambiar por
otra), y esta decisión depende mucho de
la última compra. Muchas otras situa-
ciones presentan este patrón de compor-
tamiento: los valores de las acciones de
la bolsa día a día, la distribución de la
población entre diferentes regiones año
a año etc. Matemáticamente, un pro-
ceso de Markov se modeliza mediante
una matriz de transición, o matriz de
probabilidades en la que cada elemento
pij representa la probabilidad condicio-
nal de que el sistema pase de un estado
actual i al siguiente estado j. La resolu-
ción matemática tradicional es tediosa,
puesto que, si se quiere ver la evolución
a lo largo de un cierto número de perío-
dos, será necesario repetir operaciones
matriciales tantas veces como períodos
se quiera analizar. Se ha aplicado una
resolución utilizando las posibilidades
que brinda la dinámica de sistemas
que, además, permite visualizar mejor
el fenómeno e incluir otros elementos
adicionales. (GM)
modelo secuencial (versus en para-
lelo). Modelos de gestión del proceso
de diseño y desarrollo de nuevos pro-
ductos. El modelo secuencial sigue las
etapas del diseño y desarrollo de un pro-
168
ducto de forma secuencial, es decir, no
se aborda la siguiente etapa hasta que
no se ha concluido la anterior. Esto trae
como consecuencia un tiempo de desa-
rrollo de nuevos productos habitual-
mente elevado. El modelo en paralelo
(o simultáneo) implica que las etapas
no se suceden secuencialmente, sino
que se solapan, dependiendo el grado de
solapamiento del tipo de proyecto. La
consecuencia es la reducción del tiempo
de desarrollo, con respecto al modelo
secuencial. (GO)
modelos de comportamiento del con-
sumidor. Véase: comportamiento del
consumidor
modo de entrada. Cuando una
empresa decide desarrollar una estra-
tegia de internacionalización, el modo
de entrada se refiere a la forma en que
va a llevar a cabo sus actividades en el
país seleccionado. Existen tres posibi-
lidades:
• la exportación, manteniendo la pro-
ducción en el país de origen desde el
que se abastecen los distintos mercados,
• los sistemas contractuales, como las
licencias o franquicias, en los que la
empresa que se internacionaliza no
aporta capital, sino que transfiere deter-
minados derechos a empresas domésti-
cas, normalmente a cambio de una con-
traprestación económica,
• la inversión directa o aportación de
capital en un país extranjero, bien
compartiendo la inversión con uno o
más socios a través de la creación de
empresas conjuntas (joint ventures) o
bien en solitario, mediante la creación
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
de filiales o subsidiarias o mediante la
adquisición de todo o parte del capital
de una empresa ya establecida en el país
de destino. (GE)
momento de la verdad. Expresión utili-
zada para referirse a cualquier momento
o circunstancia en la relación entre una
empresa y sus clientes, en el que aquélla
pone de manifiesto, y los clientes per-
ciben, la auténtica naturaleza del pro-
ducto o servicio que ofrece, más allá de
las presuntas bondades garantizadas por
el marketing de ventas. (GO)
monopolio. El monopolio es una forma
concreta de mercado en la que hay un
único oferente o vendedor y numerosos
compradores, es decir, una sola empresa
satisface toda la demanda del mismo.
Como consecuencia de esta situación,
la curva de demanda del monopolista y
la curva de demanda del mercado son
idénticas. Además, al existir un solo
oferente, éste podrá poner el precio que
más le convenga para maximizar su
beneficio, lo que convierte a esta estruc-
tura de mercado en la más favorable
para una empresa, si bien cada vez más
los poderes públicos actúan tratando de
evitar el llamado poder de monopolio.
No obstante, este poder de monopolio
o capacidad para influir sobre los pre-
cios, depende también de la elasticidad
de la demanda, ya que si la función de
demanda es muy elástica, un pequeño
incremento del precio puede provocar
un importante descenso en la cantidad
vendida. Sin embargo, en el caso de
bienes de primera necesidad o bienes de
difícil sustitución, la curva de demanda
169
es rígida, generando un mayor poder
de monopolio. Por esta razón, como
medida del poder de monopolio se suele
adoptar el valor recíproco de la elastici-
dad de la demanda. (GE)
motivación. En psicología, la motiva-
ción son los estímulos que mueven a la
persona a realizar determinadas accio-
nes y persistir en ellas para su culmi-
nación. Este término está relacionado
con el de voluntad y el del interés. Las
distintas escuelas de psicología tienen
diversas teorías sobre cómo se origina
la motivación y su efecto en la conducta
observable. Es la voluntad para hacer
un esfuerzo, por alcanzar las metas de
la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.
La Motivación en el trabajo. La palabra
motivación deriva del latín motus, que
significa movido, o de motio, que signi-
fica movimiento. Son las actitudes que
dirigen el comportamiento de una persona
hacia el trabajo. “Es el impulso que inicia,
guía y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado”.
La motivación exige necesariamente
que haya alguna necesidad de cualquier
grado; ésta puede ser absoluta, relativa,
de placer o de lujo. Siempre que se esté
motivado por algo, se considera que
ese algo es necesario o conveniente. La
motivación es el lazo que une o lleva a
satisfacer esa necesidad o conveniencia,
o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diver-
sas categorías:
• En primer lugar figuran los motivos
racionales y los emocionales.
• Los motivos pueden ser egocéntricos
o altruistas.
• Los motivos pueden ser también de
atracción o de rechazo, según muevan
a hacer algo en favor de los demás o
a dejar de hacer algo que se está reali-
zando o que podría hacerse. (GRH)
motivación a la compra. Factor psi-
cológico que tiene gran influencia en
el comportamiento de compra de los
individuos y se basa en una necesidad
suficientemente apremiante como para
poder llevar a la persona a la búsqueda
de su satisfacción. Cuando esa necesi-
dad se puede satisfacer con la adqui-
sición de un producto o servicio se
denomina motivación de compra. Los
psicólogos han desarrollado teorías
sobre la motivación humana, dos de las
más populares son las teorías psicoana-
líticas de Sigmund Freud y la jerarquía
de necesidades de Abraham Maslow
gráficamente representada en su Pirá-
mide de Motivaciones. Ambas han sido
ampliamente aplicadas al marketing y
al análisis del comportamiento de com-
pra del consumidor. (GM)
movilidad funcional. El empresario
está facultado para que de forma uni-
lateral, pueda variar el contenido de la
prestación de trabajo, esto es, de las
funciones del trabajador. Es lo que se
denomina movilidad funcional, que se
enmarca dentro del poder de dirección
y organización del empresario aunque
sometida a ciertos límites. Identificadas
en un primer momento las tareas y fun-
ciones a desarrollar por el trabajador a
través de los sistemas, convencional e
170
individual, de clasificación profesional,
el empresario puede posteriormente,
decidir el cambio de puesto de trabajo.
Este cambio puede efectuarse dentro
del mismo grupo profesional o, en su
defecto, entre categorías profesiona-
les equivalentes. En este caso, apenas
se aprecian limitaciones a la facultad
empresarial, a no ser la concurrencia de
buena fe, no vulneración de los dere-
chos fundamentales ni de la dignidad
humana del trabajador, y retribución
acorde con las funciones efectivamente
desempeñadas.
Aparte de estas limitaciones que han de
estar presentes en la generalidad de los
supuestos de movilidad funcional, para
los casos de movilidad que impliquen
realización defunciones no correspon-
dientes al grupo profesional o a catego-
rías equivalentes, se precisan una serie
de requisitos específicos: concurrencia
de causas técnicas u organizativas que
justifiquen la medida adoptada, y suje-
ción a límites temporales, esto es, sólo
puede acordarse por el tiempo impres-
cindible. Correlativamente con lo
anterior, si se encomiendan funciones
inferiores a las del grupo profesional
o categoría equivalente, se impone el
mantenimiento de la retribución de ori-
gen y la comunicación a los represen-
tantes de los trabajadores.
Por contra, si el cambio implica el des-
empeño de funciones superiores, y se
realizan por un período superior a seis
meses durante un año, o a ocho durante
dos años, el trabajador podrá ejerci-
tar los siguientes derechos: ascenso,
cobertura de vacante, reclamación de
diferencias salariales entre categorías,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
y reclamación de la categoría profesio-
nal a través del proceso de clasificación
profesional, siempre que no exista obs-
táculo legal o convencional para ello.
(GRH)
movilidad geográfica. Se produce por
el traslado o desplazamiento del traba-
jador a otro centro de trabajo, en dis-
tinta localidad, que le implique a éste
cambio de residencia. (GRH)
movilidad interna. Es el conjunto de
recorridos o itinerarios reales que tie-
nen lugar entre los empleos existentes
en el interior del grupo o de la empresa.
La movilidad interna puede ser funcio-
nal (horizontal o vertical) o geográfica
(cambio de lugar). (GRH)
muestra. Parte de una población mayor
de la que puede ser representativa. Se
utiliza en investigación de mercados
171
donde se selecciona a un grupo repre-
sentativo de consumidores para extraer
conclusiones extrapolables a la pobla-
ción de la que dicha muestra ha sido
extraída. (GM)
muestra de producto. Pequeña can-
tidad de producto que se enseña o se
regala para darlo a conocer o para su
promoción haciendo con ello posible
que los consumidores potenciales prue-
ben las cualidades del producto antes de
adquirirlo. (GM)
muestreo de aceptación. Técnica
de control de calidad que consiste en
extraer e inspeccionar una muestra de un
lote para, según los resultados de la ins-
pección, decidir si se acepta o se rechaza
el lote en su conjunto. Tanto el tamaño
de la muestra como el umbral de acepta-
ción o rechazo del lote se determinan con
criterios estadísticos. (GO)
N
necesidad. Estado de privación perci-
bida. La necesidad produce un impulso;
si se conoce lo que se quiere surge el
deseo, si no, surge el stress. Consi-
derando aquello que es asequible se
desarrolla una conducta instrumental
para conseguir el objetivo gratificante
(incentivo). Alcanzado el incentivo,
hay una situación de satisfacción que
provoca un reequilibrio. Para poder
satisfacer un deseo es necesario que el
cliente posea una capacidad adquisitiva
adecuada y un poder de decisión para
llevar a cabo el intercambio, la transac-
ción, o la relación. (GM)
negociación colectiva. Es la forma
habitual de regular las condiciones de
172
trabajo en las empresas. Proceso de
adopción de decisiones cuya finalidad
fundamental es llegar a convenir un
conjunto de normas que rijan el fondo
y el procedimiento de la relación de
empleo en una empresa, así como las
relaciones entre empresario y trabaja-
dor. Negociación o debate conjunto de
los salarios, horarios y condiciones de
trabajo entre la dirección y los represen-
tantes de los trabajadores. (GRH)
negociación salarial colectiva. Renueva
las tablas salariales con los incrementos
pactados, así como los aumentos de los
pluses y complementos. Es también el
marco adecuado para la introducción de
nuevos sistemas retributivos. (GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
negociación salarial individual. Con-
templada también en el art. 26.2 del
Estatuto de los Trabajadores. Si la
negociación salarial establecida en con-
venio recoge los mínimos aplicables,
todas las mejoras sobre estos mínimos
se construyen cada vez más mediante
una gestión individual y personalizada:
el acuerdo individual permite atender
mejor las necesidades individuales y
ajustar la retribución a los esfuerzos,
competencias y resultados aportados
por cada trabajador. (GRH)
negociación salarial por convenio
colectivo. Los contenidos se recogen en
el art. 26.2 del Estatuto de los Trabajado-
res, abarcando “la estructura salarial... y
en su caso los complementos salariales...
se pactará el carácter consolidable o no
de dichos complementos salariales...” y
conforme al art. 82.3 “las condiciones
y procedimientos por los que podría no
aplicarse el régimen salarial”. (GRH)
negocio. Un negocio es la combinación
del producto que ofrece una empresa
y el mercado al que va destinado. A
su vez, el producto es el resultado de
combinar la necesidad cubierta por el
mismo al consumidor, es decir, su fun-
ción, y la tecnología empleada para
ello, o forma concreta de cubrir esa fun-
ción. Por otro lado, el mercado se define
por la función satisfecha y los clientes
atendidos, lo que puede establecerse a
través de áreas geográficas o utilizando
otras posibles variables de segmenta-
ción. La identificación de los negocios
en los que una empresa va a competir
constituye la definición de su campo de
173
actividad. Esta es una de las decisiones
estratégicas más importantes, ya que
condiciona a todas las restantes, por lo
que se adopta en el nivel más alto de la
dirección de una empresa. (GE)
nexo de contratos. Según la teoría de la
agencia, la empresa se concibe como un
nexo de contratos, es decir, la empresa
es una ficción legal compuesta por un
conjunto de contratos firmados entre
individuos que buscan maximizar su
función de utilidad particular y que son
capaces de anticipar los efectos del con-
trato sobre el valor actual de su patrimo-
nio. Esta relación contractual se deno-
mina relación de agencia y consiste en
que una persona, denominada principal,
recurre a los servicios de otra u otras,
el o los agentes, para que realicen en su
nombre una tarea determinada, lo que
exige la delegación de capacidad para
la toma de decisiones. La solución de
los conflictos de intereses derivados de
los acuerdos contractuales origina unos
costes, denominados costes de agencia,
y que son fundamentalmente, costes
de negociación, costes de vigilancia o
control, costes de garantía y costes de
oportunidad o pérdida residual. Con
todos estos conceptos, la teoría de la
agencia explica el comportamiento real
de las organizaciones, especialmente de
las empresas privadas, y las diferentes
formas organizativas en un marco ins-
titucional con derechos de propiedad y
libertad de contratación. (GE)
nicho de mercado. Un nicho es una
parte de un mercado suficientemente
diferenciada del resto y que no está
siendo atendida de forma adecuada o
especializada por ninguna empresa,
por lo que se convierte en una oportu-
nidad de negocio para la empresa que
lo atienda. Esta diferenciación puede
venir determinada por la relación cali-
dad-precio, por las características del
producto, por las características del
canal de distribución, por la necesidad
de servicios paralelos o por la zona
geográfica. (GE)
nivel de servicio. El nivel de servicio
proporcionado por un proveedor a sus
clientes es una medida, o un conjunto
de medidas, acerca de la calidad de ese
servicio. Las medidas concretas depen-
derán de cada servicio, pero lo habitual
es que se consideren magnitudes como
el horario de disponibilidad, tiempo de
respuesta, personal asignado al servi-
cio, y otras similares. Los valores de
estas magnitudes se suelen especificar
en los denominados acuerdos de nivel
de servicio. (GO)
nivelación de la producción. La nive-
lación de la producción constituye uno
de los elementos habituales de los siste-
mas de producción de tipo Just in time.
Su objetivo es mantener constante el
ritmo de producción. Para ello se recu-
rre a la utilización de tamaños de lote
muy pequeños, que proporcionan una
gran flexibilidad al combinar la produc-
ción de artículos variados, y al estable-
cimiento de un volumen diario de pro-
ducción que actúa como un indicador,
no absolutamente rígido, pero del que
se debe intentar que sea aproximada-
mente respetado. (GO)
174
nivelado de la carga. El nivelado de la
carga supone ajustar la carga de trabajo
de la maquinaria de forma que en cada
periodo de tiempo se produzca la cantidad
demandada por los clientes en ese periodo.
Habitualmente está vinculada a los siste-
mas de producción Just-in-Time. (GO)
nómina. Relación nominal de los indi-
viduos que en una oficina pública o pri-
vada han de percibir haberes y justifi-
car con su firma haberlos recibido; los
haberes. Sinónimo de salario. (GRH)
notoriedad. Nivel de recuerdo de un
producto, servicio, marca, enseñas o
cualquier otro elemento de marketing,
como pueden ser las campañas de publi-
cidad, anuncios, símbolos o colores de
las marcas, música o personajes asocia-
dos, etc. La notoriedad se mide a través
de un índice que puede ser espontáneo
o sugerido. El primero se mide por el
recuerdo espontáneo que el individuo
muestra de la categoría concreta medida.
Por ejemplo, si se quiere medir la noto-
riedad espontánea de marca se le pide al
individuo que mencione aquellas mar-
cas de un determinado producto que
recuerde. El análisis agregado de las
respuestas a esta pregunta de una mues-
tra representativa de sujetos nos dará
el índice de notoriedad espontáneo. La
marca con mayor notoriedad espontá-
nea será aquella que haya sido mencio-
nada en primer lugar un mayor número
de ocasiones. La notoriedad sugerida es
un índice más débil de recuerdo, ya que
consiste en que el sujeto señale aquellos
objetos (marcas, personas, conceptos…)
que recuerda de un conjunto dado. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
objetivos empresariales. Los objetivos
empresariales son las metas o resul-
tados que se pretenden alcanzar en un
determinado período de tiempo. Puesto
que en el proceso de dirección estraté-
gica el punto de partida para la formula-
ción de la estrategia es la definición de
la misión y de la visión de la empresa,
estos conceptos constituyen el marco
general dentro del que se definen los
objetivos. Para clasificar los objetivos
se pueden utilizar diferentes criterios:
Según los resultados que se persigan,
se pueden distinguir objetivos finan-
cieros, relacionados con alguna medida
financiera, como cuantía del dividendo,
margen de beneficios, rentabilidad,
volumen de ingresos, o bien objetivos
175
O
estratégicos, referidos a la posición
competitiva de la empresa, como inno-
vación en productos, cuota de mercado,
calidad del producto, costes o tecnolo-
gía.
Según el horizonte temporal, los obje-
tivos pueden ser a corto, medio o largo
plazo.
Según su grado de especificidad, los
objetivos pueden ser cerrados, cuando
expresan la cantidad a alcanzar en una
o más variables junto con un plazo para
conseguirlo, o bien objetivos abiertos,
en los que no se especifican ni cantida-
des ni plazos.
Según el nivel jerárquico de implanta-
ción, los objetivos corporativos se refie-
ren a la organización en su conjunto,
los objetivos competitivos son los que
definen las unidades de negocio y los
objetivos funcionales para cada una de
las áreas. (GE)
obsolescencia. El término obsolescen-
cia deriva de obsoleto, es decir, fuera de
uso. Cuando se habla de depreciación
por obsolescencia se hace referencia a
la pérdida de valor de las máquinas y
de los equipos productivos en general
como consecuencia del progreso tecno-
lógico, de las variaciones de la demanda
o de la alteración del precio de coste
relativo de los factores productivos:
capital y trabajo. (GE)
ocupabilidad. Las probabilidades que
tiene de encontrar trabajo un deman-
dante de empleo. (GRH)
oferta pública de adquisición (OPA).
Se produce una oferta pública de adqui-
sición (OPA) cuando una empresa o
grupo de empresas hacen pública su
decisión de adquirir acciones de una
determinada sociedad, bajo unas condi-
ciones que al efecto también se señalan.
Esta oferta puede hacerse sobre todo o
parte del capital social y las condiciones
suelen referirse generalmente al precio,
porcentaje de capital social de compra
y tiempo. Para incentivar a los actuales
accionistas y que acudan a la OPA, la
empresa o grupo que la lanza ofrece
generalmente un sobreprecio sobre el
valor de mercado de las acciones, lo
que implica un coste adicional que solo
se verá compensado si en el futuro se
obtiene la creación de valor esperada de
la operación. Se habla de OPAS pacta-
176
das cuando la dirección de la empresa
objetivo acepta las condiciones de la
operación. En caso contrario, se habla
de OPAS no pactadas u hostiles hacia
la dirección. (GE)
oferta pública de venta (OPV). Se pro-
duce una oferta pública de venta (OPV)
cuando una empresa hace pública su
decisión de vender las acciones de uno
de los negocios de su cartera a un con-
junto de inversores independientes. Es
una forma de llevar a cabo una estra-
tegia de reestructuración de la cartera
de negocios o un proceso de privatiza-
ción que requiere como condición para
el éxito tanto que el negocio tenga una
rentabilidad aceptable como que sea un
momento de evolución positiva de los
mercados bursátiles. (GE)
oficina central o corporativa. En una
empresa diversificada o grupo empresa-
rial la oficina corporativa, oficina cen-
tral o matriz se encarga de crear valor
para el conjunto de modo que se consiga
un valor global en el mercado superior a
la suma del valor de las diferentes uni-
dades estratégicas de negocio o filiales
por separado. Para conseguir esta crea-
ción de valor, la condición necesaria es
que la oficina corporativa obtenga una
ventaja de matriz, concepto equivalente
al de ventaja competitiva pero aplicado
a nivel corporativo y que implica la
maximización del valor conjunto. Esto
se puede conseguir a través de actua-
ciones diferentes de la oficina central.
De ese modo, la oficina central puede
crear valor (1) a través de la influencia
individualizada sobre la estrategia com-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
petitiva de cada unidad de negocio, (2)
fomentando la cooperación y las interre-
laciones entre las diferentes unidades de
negocio para generar sinergias y trans-
ferencias de conocimientos y habilida-
des, (3) prestando servicios o funciones
de forma centralizada a las diferentes
unidades de negocio o (4) a través de
actividades de desarrollo corporativo
para lograr una adecuada composición
de la cartera de negocios. (GE)
omnibus. Encuestas o entrevistas per-
sonales realizadas por los institutos de
investigación de forma periódica sobre
muestras grandes que son ofrecidas al
mercado de forma fragmentada. Se
compone de subcuestionarios de dife-
rentes clientes que permite estudiar
muestras amplias con un coste redu-
cido. (GM)
opciones estratégicas. Las opciones
estratégicas son las distintas estrategias
disponibles para una empresa, tanto en
el ámbito corporativo como de negocio,
planteadas una vez que se han fijado la
misión, la visión y los objetivos y se
han realizados los análisis externo e
interno. En este punto se hace necesario
que la empresa elija una de las opciones
para su adopción y puesta en marcha en
cada uno de los niveles estratégicos, lo
que implica descartar otras estrategias.
Dado que este proceso de evaluación y
selección de estrategias constituye una
etapa clave en el proceso de dirección
estratégica, existen modelos para esta-
blecer un proceso racional de toma de
decisiones, aunque siempre condicio-
nados por la racionalidad limitada, el
177
aprendizaje en el proceso, los aspectos
políticos y el papel de la suerte, el azar
o la intuición. (GE)
oportunidades. Las oportunidades son
aquellas variables del entorno que pue-
den tener una influencia positiva sobre
los resultados de una empresa. Estas
oportunidades pueden tener su origen
en el entorno general, es decir, en el
entorno socioeconómico en el que una
empresa realiza su actividad o en el
entorno específico, es decir, en su sector
industrial. Para identificar estas opor-
tunidades es preciso que las empresas
realicen un adecuado diagnóstico de su
entorno general y específico, utilizando
instrumentos adecuados de análisis.
(GE)
oportunismo. El oportunismo es una
característica que la economía de los cos-
tes de transacción supone al comporta-
miento humano y que consiste en que el
individuo intenta explotar las oportuni-
dades de cualquier situación o acuerdo
en beneficio propio. Esta concepción
del comportamiento humano, aunque
aparentemente pesimista, sin embargo
es muy realista. Aunque no todos los
individuos tienen por qué ser oportunis-
tas, el problema que se plantea es que
sólo es posible conocer el comporta-
miento de un individuo a posteriori, una
vez terminado el intercambio. El com-
portamiento oportunista de los agentes
introduce distorsiones en el funciona-
miento de los mercados, aumentando
los costes de transacción. El oportu-
nismo en situaciones de incertidumbre,
asimetría informativa y conflicto de
objetivos, puede presentar dos varian-
tes: el riesgo moral, que refleja la inca-
pacidad del principal para observar sin
costes el comportamiento del agente,
y la selección adversa, si el principal
no puede verificar los conocimientos o
habilidades del agente. (GE)
orden de compra en blanco. Orden
de compra emitida a un proveedor que
especifica una cantidad total máxima
que será adquirida a lo largo de un
periodo de tiempo determinado (usual-
mente un año). La orden ampara una
serie de pequeñas compras reiteradas a
lo largo de su periodo de vigencia, evi-
tando su renegociación. (GO)
order qualifier, order winner. Carac-
terísticas de los productos o servicios
ofrecidos por una firma que, desde el
punto de vista de sus clientes, los con-
vierten en aptos para ser considerados
como potencialmente adquiribles (order
qualifier), o como los artículos preferi-
bles para ser adquiridos (order winner).
Ambos términos han sido acuñados por
el profesor Terry Hill. (GO)
organización (entidad). El término
organización admite dos acepciones
que hay que distinguir para no con-
fundir la institución con el esquema de
relaciones que en ella se desarrollan.
En un sentido subjetivo, es decir con-
siderando el término desde un punto de
vista institucional, la organización se
refiere a un sistema social que combina
de forma coordinada diferentes medios
materiales y humanos con el propósito
de lograr un fin común, para lo que se
178
utilizan una serie de principios y formas
de actuación y de relación. Esta acep-
ción permite considerar a la empresa
como un tipo de organización diferente
de otras posibles. En un sentido obje-
tivo, la organización puede entenderse
como estructura organizativa, es decir,
como la disposición o ubicación con-
creta de los diferentes órganos o partes
de la empresa. Se convierte, por tanto,
en un elemento integrador de las activi-
dades de la empresa para la búsqueda de
sus objetivos. (GE)
organización de consumidores y
usuarios (OCU). Movimiento orga-
nizado de ciudadanos e instituciones
dependientes del Estado que busca
mejorar los derechos y el poder de los
compradores en relación con los vende-
dores. (GM)
organización que aprende (learning
organization). Organización que, para
responder de forma adecuada a las cir-
cunstancias rápidamente cambiantes
del entorno y mejorar su capacidad de
competir, desarrolla una estrategia de
aprendizaje constante a partir de dicho
entorno (clientes, proveedores, com-
petidores, etc.) y de diseminación y
compartición del conocimiento adqui-
rido a lo largo de toda la organización.
(GO)
organización virtual. Modelo de nego-
cio constituido por un conjunto de fir-
mas coordinadas y vinculadas, en prin-
cipio de forma temporal, por medio de
las tecnologías de la información. Es
una alianza temporal de empresas que
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
ponen en común sus recursos y com-
petencias. Se caracteriza por su gran
flexibilidad a la hora de responder a los
requerimientos del mercado. Por con-
tra, la laxitud de los vínculos entre las
firmas, a menudo compromete el man-
tenimiento de la alianza. (GO)
órganos. Los órganos son las unidades
organizativas que surgen del proceso de
diferenciación, tanto horizontal como
vertical, de la organización. La dife-
renciación es la desagregación de la
empresa en subsistemas con modelos
estructurales diferentes a los de otras
áreas o subsistemas y que dependen del
tipo de actividades que desarrollen y de
su contexto. Normalmente, se distingue
entre diferenciación horizontal, referida
a la departamentalización básica de una
organización y diferenciación vertical,
referida al orden jerárquico de las uni-
dades organizativas. Asimismo, pueden
existir dos tipos de órganos: órganos de
línea (forman parte de la línea de autori-
dad de la organización, por lo que entre
algunos de ellos existe una relación
de superior-subordinado) y órganos de
staff: son unidades organizativas situa-
das fuera del sistema de autoridad for-
mal de la organización y su función es
de asesoramiento o análisis. (GE)
orientación al mercado. Orientación
que surge por la confluencia de dos
corrientes de pensamiento, una prove-
niente del ámbito de marketing, que
trata de centrar a la empresa en la satis-
facción de los clientes y otra, con raíces
en la dirección estratégica, cuyo punto
focal es el análisis competitivo. Una
179
empresa estará orientada al mercado si
lleva a cabo tres procesos: (a) genera-
ción de un sistema de inteligencia que
permita conocer las necesidades actua-
les y futuras de los clientes; (b) difusión
de este conocimiento del mercado por
todos los departamentos de la empresa;
y (3) recepción de este conocimiento
respondiendo con sus acciones. (GM)
orientación profesional. Actuaciones
encaminadas a ayudar a los estudiantes
o parados a elegir una profesión en fun-
ción de su capacidad y de las posibilida-
des de empleo. (GRH)
OTS. Acrónimo de Opportunity to
See. Indicador publicitario para medir
la frecuencia con la que son vistas las
campañas. Es el número de veces que
un individuo está expuesto por término
medio al mensaje publicitario a lo largo
de una campaña. (GM)
outdoor Training (live training o expe-
riential learning). Formación fuera de
las aulas. Es una formación no conven-
cional. Lo que se pretende es desarro-
llar aspectos como la cohesión grupal
del equipo. La formación consiste en
sacar de su ámbito habitual al ejecutivo.
Nada de llamadas telefónicas, móviles
sonando, mesas de oficinas, ni corbatas.
El aprendizaje es al aire libre, en donde
el ejecutivo tiene una misión a realizar
con su grupo. De su comportamiento
individual o grupal se deducirán aspec-
tos relacionados con su facilidad o difi-
cultad en trabajar en equipo, liderarlo
o suministrar información al resto de
compañeros. (GRH)
outplacement. Es un servicio que una
empresa aporta a uno o varios trabaja-
dores despedidos, bien por sus propios
medios bien a través de consultores
externos, a través del cual se ofrece
a dicho(s) trabajador(es) el asesora-
miento, la formación y los medios
necesarios para lograr una transición en
su carrera, consiguiendo un nuevo tra-
bajo en otra empresa lo más adecuado
posible a su perfil y preferencias en el
menor plazo posible, reduciendo así los
perjuicios económicos y psicológicos
que genera toda situación de despido.
El servicio de outplacement está basado
en un programa y utiliza unas herra-
mientas didácticas, así como un método
preciso. El programa puede ir dirigido a
un trabajador concreto con una atención
personalizada, especialmente de nivel
directivo, o a un grupo de trabajadores
afectados por una decisión de reducción
de plantilla, en cuyo caso se habla de
outplacement grupal.
El coste de los servicios de outplace-
ment puede valorarse en términos de
dedicación y medios empleados, cuando
es prestado por la propia empresa, o en
términos estrictamente económicos,
cuando se lleva a cabo por una empresa
consultora contratada al efecto. En
este caso los honorarios normalmente
se establecen como un porcentaje del
salario anual del candidato cliente,
incluyendo incentivos, que suele osci-
lar entre un 8 y un 15 por ciento, en el
caso de la modalidad individual. Si bien
estos porcentajes pueden negociarse
en función del nivel del candidato, su
edad, o del número de candidatos de la
empresa cliente. Junto a la tarifa base,
180
puede cargarse gastos de viaje y alo-
jamiento de los consultores, así como
una tarifa por gastos de administración
(teléfono, mailings, gastos de impre-
sión, etc.).
Como beneficios para la empresa cliente
podemos señalar que los servicios de
outplacement mejoran la imagen de la
empresa, tanto dentro como fuera de la
misma. Otro beneficio cuantificable en
términos de coste consiste en la posi-
ble reducción de los costes del despido,
que compensen parcialmente los costes
del servicio, ya que es una prestación
más dentro del paquete de compensa-
ción para los trabajadores afectados, si
bien no es una servicio sustitutivo de la
indemnización, sino más bien de carác-
ter complementario.
Por su lado, los principales beneficios
obtenidos por el empleado están rela-
cionados con la consecución de una
mejor transición en su carrera pro-
fesional y con el apoyo psicológico
obtenido. La transición de la carrera se
mejora en tanto que el empleado despe-
dido consiga una reducción del plazo de
obtención del nuevo empleo, así como
un posible mejor puesto.
Otro gran beneficio hace referencia a
que el outplacement suaviza situacio-
nes emocionales negativas, ya que una
parte muy importante de estos servicios
consiste en el apoyo psicológico pres-
tado al candidato. (GRH)
outsider. Alguien que no pertenece a
un determinado grupo, un extraño, un
intruso, un forastero. (GRH)
outsourcing. Véase: externalización.
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
packaging. Actividades de diseño y
producción del envase o envoltorio de
un producto. Elemento de protección
del que está dotado el producto y que
tiene, junto al diseño, un gran valor pro-
mocional y de imagen. (GM)
pacto colectivo extraestatutario.
Acuerdo suscrito entre los trabajadores
y empresarios o entre los representantes
de unos y otros, que regulan aspectos
de la relación laboral y no reúnen todos
los requisitos para ser calificado como
convenio colectivo, por ejemplo los de
legitimación suficiente de los firmantes.
Este acuerdo solamente obliga a los que
lo negocian, bien directamente, bien por
sus representantes. (GRH)
181
P
pacto de no concurrencia. Pacto
implícito en el contrato de trabajo que
obliga al trabajador a no realizar la
prestación laboral a que se obliga por
el contrato para diversos empresarios
cuando se estime que es competencia
desleal con la actividad empresarial o
expreso cuando se pacte la plena dedi-
cación a cambio de una compensación
económica (art. 21.1 LET). El pacto
de no concurrencia puede producir
efectos incluso después de extinguido
el contrato de trabajo, aunque, en este
caso, debe preverse expresamente, no
pudiendo exceder su duración de dos
años, siendo válido, además, sólo si se
satisface al trabajador una compensa-
ción económica adecuada y se demues-
tra que el empresario tiene un efectivo
interés industrial o comercial que lo jus-
tifique (art. 21.2 LET). (GRH)
pacto de permanencia. Estipulación
del contrato de trabajo que debe pre-
verse expresamente y por escrito a tra-
vés de la cual el trabajador se obliga
a permanecer en la empresa durante
cierto tiempo, renunciando a su dere-
cho a dimitir en cualquier momento de
la relación laboral, lo que, sin embargo,
no impide la resolución unilateral del
trabajador cuando el empresario ha
incurrido en algún incumplimiento de
los citados en el artículo 50.1 LET. Se
establece para aquellos casos en que el
trabajador ha recibido una especializa-
ción profesional con cargo a la empresa
para poner en marcha proyectos deter-
minados o realizar un trabajo especí-
fico. El acuerdo de permanencia no
será de duración superior a dos años.
El incumplimiento por el trabajador de
este pacto, resolviendo su relación labo-
ral antes del plazo establecido, da dere-
cho al empresario a una indemnización
de daños y perjuicios (art. 21.4 LET).
(GRH)
paga extraordinaria. La legislación
anterior contemplaba el abono de dos
pagas extraordinarias, una en verano y
otra en Navidad. El art. 31 del Estatuto
de los Trabajadores las denomina “gra-
tificaciones extraordinarias” y mantiene
“una de ellas con ocasión de las fiestas
de Navidad y la otra en el mes que se
fije por Convenio Colectivo o acuerdo”.
La cuantía de ambas pagas se fijará
en convenio, así como la “posibilidad
182
de prorrateo en doce mensualidades”.
(GRH)
paga ordinaria. Cantidad que se per-
cibe a mes vencido con los importes
devengados. Incluye la parte corres-
pondiente de la retribución fija y, en
su caso, la parte correspondiente de la
retribución variable del mismo mes o de
meses anteriores. Conforme al art. 29.1
del Estatuto de los Trabajadores, los
plazos de pago de la retribución fija no
pueden ser superiores a un mes. (GRH)
panel. Técnica de investigación de mer-
cados de corte longitudinal que consiste
en seleccionar una muestra representa-
tiva de la población objeto de estudio
con el objetivo de investigar la evolu-
ción de una serie de variables en dicha
muestra de forma constante y perió-
dica a lo largo del tiempo. También se
denomina a una muestra representativa
seleccionada y estudiada a lo largo del
tiempo de forma constante y en perio-
dos sucesivos. (GM)
panel de audiencias. Técnica de inves-
tigación de corte longitudinal que se
utiliza para estudiar la evolución del
comportamiento de una muestra estable
y representativa de individuos respecto
a su exposición al medio de comunica-
ción a lo largo de una serie de periodos
de tiempo sucesivos. (GM)
panel de distribución. Técnica de
investigación de corte longitudinal que
se utiliza para estudiar la evolución del
comportamiento de una muestra estable
y representativa de canales de distribu-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
ción detallistas respecto a la venta de
productos en dichos canales a lo largo
de una serie de periodos de tiempo
sucesivos. (GM)
panel de hogares. Técnica de inves-
tigación de corte longitudinal que se
utiliza para estudiar la evolución del
comportamiento de una muestra estable
y representativa de individuos respecto
a su conducta de compra en una serie
de periodos de tiempo sucesivos. (GM)
panfleto. Pieza simple de papel más
pequeña y con menor información que
el folleto. (GM)
paquete de prestaciones sociales. El
paquete total de beneficios sociales que
ofrece una empresa a sus empleados.
(GRH)
paracaídas dorado. Los paracaídas
dorados o contratos blindados son con-
tratos de trabajo que contienen indem-
nizaciones cuantiosas en el caso de des-
pido. Normalmente son los directivos
de más alto nivel en la empresa los que
suelen proteger su puesto de trabajo con
este tipo de contratos. Existen defenso-
res y detractores de la existencia de los
paracaídas dorados. Para los defensores
el argumento es que incentiva la visión
a largo plazo del directivo, lo que favo-
rece la creación de valor, mientras que
los detractores opinan que nadie debe
ser retribuido por perder su puesto de
trabajo. La existencia de paracaídas
dorados reduce la eficacia del mercado
de trabajo de directivos como meca-
nismo de control de su actuación. (GE)
183
parejas con doble carrera. Una pareja
en la que ambos miembros tienen res-
ponsabilidades profesionales y su
carrera en juego. (GRH)
paro “keynesiano”. El que se produce
cuando la demanda efectiva de la eco-
nomía es insuficiente para absorber la
totalidad de la fuerza de trabajo dispo-
nible. (GRH)
paro cíclico. Tipo de paro debido a las
oscilaciones cíclicas de una economía
de mercado. (GRH)
paro encubierto. Concepto utilizado
para caracterizar una situación en la
que la productividad marginal de un
conjunto de trabajadores activos es,
prácticamente, nula, con lo cual podría
haber un trasvase de trabajadores de esa
actividad productiva a otra, sin que se
resintiera la productividad del sector o
actividad con paro encubierto. (GRH)
paro estacional. Tipo de paro ligado
a determinadas actividades o sectores
económicos, por ejemplo, la agricul-
tura, en los cuales una parte del año la
actividad productiva es prácticamente
inexistente, provocando la inactividad
de la fuerza de trabajo. (GRH)
paro estructural. Porcentaje de desem-
pleo debido al crecimiento económico.
(GRH)
paro friccional. Es el que se produce
a consecuencia de desajustes entre la
oferta y la demanda de trabajo; existen
movimientos de la fuerza de trabajo
entre empresas, entre sectores, entre
ocupaciones y entre distintas localiza-
ciones geográficas que no se realizan
instantáneamente por lo que siempre se
mantiene un cierto volumen de paro que
coexisten con puestos de trabajo vacan-
tes en las empresas. (GRH)
paro involuntario. El que se produce
en contra de la voluntad de los traba-
jadores, cualquiera que sea el motivo.
(GRH)
paro natural. Es el que se produce en
una situación de equilibrio general de
una economía. (GRH)
paro neoclásico. El que se produce
cuando el nivel de salario real vigente
en la economía es demasiado elevado
respecto al que aseguraría el pleno
empleo. (GRH)
paro tecnológico. Tipo de paro debido
al aumento de la mecanización del pro-
ceso de trabajo. (GRH)
paro voluntario. El que se produce por
voluntad de los trabajadores. (GRH)
part number. Códigos numéricos o alfa-
numéricos que se utilizan para identifi-
car de forma única los componentes o
ítems utilizados en una firma o que pue-
den ser encargados a cada proveedor.
El propósito es el de poder identificar
y referenciar sin ambigüedad cada uno
de esos componentes, especialmente
de cara a la gestión del inventario. Los
códigos utilizados suelen ser significa-
tivos (o “inteligentes”), y no puramente
184
arbitrarios, en el sentido de que guardan
relación con las distintas características
del ítem referenciado, como materiales,
dimensiones, color, etc. Son también
conocidos como item numbers o stock
keeping units (SKU). (GO)
participación en los beneficios. Plan
de retribución por rendimiento a nivel
organizativo que utiliza fórmulas para
asignar una parte de los beneficios
declarados por la empresa a los traba-
jadores. Normalmente se emplea para
financiar el plan de pensiones. (GRH)
patente. Una patente es un título otor-
gado por el Estado que confiere a su titu-
lar el derecho de explotación en exclu-
siva de una invención, impidiendo a
otros su fabricación, venta o utilización
sin el consentimiento del titular. Como
contrapartida, las patentes se ponen a
disposición del público para su conoci-
miento general. En España, el período
máximo de las patentes es de 20 años a
contar desde la fecha de presentación de
la solicitud y es la Oficina Española de
Patentes y Marcas (OEPM), organismo
autónomo dependiente del Ministe-
rio de Industria, Turismo y Comercio,
quien regula la concesión de estos títu-
los con validez en España, así como,
en los casos en que proceda, para los
países firmantes de tratados internacio-
nales sobre derechos de propiedad. La
existencia de patentes origina mono-
polios temporales que permiten a sus
titulares la fijación de precios más altos,
aunque a cambio se fomenta el avance
tecnológico y la aplicación comercial
de los inventos. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
patrocinio. Actividad de relaciones
públicas por la cual dos partes acuer-
dan intercambiar publicidad a cambio
de asumir la responsabilidad de apoyar
un evento popular o entidad, como por
ejemplo, una empresa que suminis-
tra equipamiento a un atleta famoso o
equipo deportivo a cambio del recono-
cimiento de marca mediante la impre-
sión del logotipo o la marca en la cami-
seta. (GM)
penetración en el mercado. La pene-
tración en el mercado es una de las
posibles estrategias de expansión que
tiene una empresa. Consiste en que la
empresa crece a partir de su producto
actual o tradicional y en sus merca-
dos actuales, es decir, sin que se pro-
duzca variación en ninguna de las dos
dimensiones del negocio. Por tanto, el
crecimiento consiste básicamente en
un incremento de sus ventas, bien para
sus clientes actuales o bien captando
nuevos clientes, que pueden ser clien-
tes actuales de otras empresas o nuevos
clientes que actualmente no consumen
ese producto o servicio. Para conseguir
la penetración en el mercado se suelen
utilizar políticas de marketing como
campañas de publicidad, promociones,
descuentos o mejores canales de dis-
tribución, aunque para conseguir un
mayor crecimiento a largo plazo, también
pueden explotarse las fuentes de ven-
taja competitiva de la empresa, bien de
liderazgo en costes o bien de diferen-
ciación de productos. Además, en este
último caso, la penetración en el mer-
cado puede contribuir a reforzar dicha
ventaja. (GE)
185
pequeña empresa. Véase: tamaño de
empresa.
percepción. Proceso por el que los
individuos seleccionan, organizan e
interpretan la información para hacerse
una idea significativa del mundo que les
rodea. Los sujetos aprehenden los flu-
jos de información que nos llegan por
los cinco sentidos: vista, oído, olfato,
tacto y gusto. Sin embargo, cada uno
de ellos recibe, organiza, interpreta esta
información sensorial de forma distinta.
Los sujetos realizan lo que se denomina
una percepción selectiva dado que están
expuestos a un conjunto de estímulos
muy grande y la mente no es capaz de
percibir todos ellos al mismo tiempo.
De esta forma la mente del sujeto selec-
ciona aquellos que, de alguna forma,
le han llamado más la atención por sus
intereses, gustos o por otras múltiples
razones. (GM)
percepción selectiva. El elevado
esfuerzo cognitivo que un individuo
necesita hacer para percibir la realidad
hace que el mismo elija, inconscien-
temente, percibir sólo un conjunto de
elementos de esa realidad a la que se
expone. Esta percepción selectiva es
un proceso de ahorro de energía cog-
nitiva que la mente realiza a una gran
velocidad seleccionando sólo aquellos
estímulos que, por razones variadas,
le han llamado más la atención. Los
expertos en percepción se esfuerzan en
conocer cuáles son aquellos elementos
que se suelen seleccionar en un mayor
número de ocasiones por los individuos
para, de esta forma, poder dar consejos
a los creadores de los mensajes publici-
tarios sobre qué elementos introducir en
los anuncios o spots publicitarios que
llamen más la atención de los especta-
dores. (GM)
percepción subliminal. Un mensaje
subliminal es una señal o mensaje
diseñado para pasar por debajo (sub)
de los límites normales de percepción.
Puede ser por ejemplo, inaudible para
la mente consciente pero audible para
la mente inconsciente o profunda;
puede ser también una imagen trans-
mitida de un modo tan breve que pase
desapercibida por la mente consciente
pero aun así, percibida inconsciente-
mente. En la vida cotidiana, a menudo
se afirma (sin evidencia científica)
que se emplean técnicas subliminales
con propósitos publicitarios y de pro-
paganda, de tal forma que los espec-
tadores de dichos mensajes se verán
influidos por elementos de dichos
mensajes que sólo han podido perci-
bir a nivel subliminal (es decir, sub-
consciente). (GM)
percepciones extrasalariales. Canti-
dades percibidas por el trabajador en
concepto de indemnizaciones o supli-
dos por los gastos realizados como
consecuencia de su actividad laboral,
así como las prestaciones e indemni-
zaciones de la Seguridad Social y las
indemnizaciones correspondientes a
traslados, suspensiones o despidos; no
constituyen salario a ningún efecto,
quedando también excluidas del cóm-
puto para la base de cotización a la
Seguridad Social. (GRH)
186
perfil del cliente. Conjunto de caracte-
rísticas sociales y/o psicológicas princi-
pales que definen a un individuo, seg-
mento o público-objetivo, y facilitan la
definición de la estrategia a seguir para
alcanzar los objetivos. (GM)
perfil estratégico. El perfil estraté-
gico es una técnica cualitativa de aná-
lisis estratégico que puede aplicarse
tanto para hacer un diagnóstico del
entorno como para hacer un diagnós-
tico interno de la empresa. Para conse-
guir un perfil estratégico del entorno,
se elabora una lista de variables para
cada una de las dimensiones del
entorno general: político-legal, eco-
nómica, socio-cultural y tecnológica
(análisis PEST). En la siguiente fase,
la dirección de la empresa debe valorar
de forma subjetiva su percepción del
impacto que cada una de las variables
consideradas tiene en su empresa. Una
vez elaborado el perfil, los picos hacia
la derecha permiten identificar factores
de oportunidad, mientras que los picos
a la izquierda descubren las amenazas
del entorno. Para conseguir un perfil
estratégico de la empresa, la metodo-
logía es similar a la del entorno, con
algunas diferencias. En primer lugar, la
lista de variables se refiere a variables
internas, habitualmente agrupadas por
áreas funcionales de la empresa. En
segundo lugar, la dirección valora de
forma subjetiva su percepción de cuál
es la situación de cada variable. Final-
mente, el objetivo es descubrir fortale-
zas y debilidades, para lo que deberá
compararse el perfil obtenido con otro
de referencia. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
perfil profesional. Conjunto de compe-
tencias definidas en relación con una
actividad profesional. Entre estas
competencias se encuentran los sabe-
res, las técnicas, aptitudes y actitudes
sociales. (GRH)
período de prueba. Tiempo estipulado
desde la firma del contrato de trabajo
hasta que éste se hace firme. Es un
periodo para comprobar si el candidato
es el adecuado al puesto de trabajo y si
está bien integrado en la organización.
(GRH)
perros. Los perros, pesos muertos o
desastres son una de las cuatro catego-
rías en que clasifica los negocios de una
empresa la matriz crecimiento-cuota de
mercado o matriz BCG, desarrollada
por el Boston Consulting Group a fina-
les de la década de los sesenta. Este tipo
de negocios se caracteriza por combi-
nar una escasa participación en el mer-
cado, lo que significa que la empresa se
encuentra en una posición competitiva
débil, con un mercado poco atractivo
debido a su escasa tasa de crecimiento.
Por este motivo, son negocios que no
requieren grandes inversiones, ni gene-
ran beneficios elevados, por lo que los
flujos de caja que originan son nulos o
negativos. La estrategia recomendada
para estos negocios es desinvertir o uti-
lizarlos como generadores de caja, ya
que no contribuyen ni al crecimiento ni
al beneficio de la empresa. (GE)
personalización a gran escala. La
clave de la Producción en masa (mass
production) para ofrecer productos a
187
bajo coste radica en la estandarización
de los productos elaborados. La Perso-
nalización a gran escala (mass customi-
zation) intenta superar esa uniformidad
en el producto elaborando bienes dife-
renciados y adaptados a las preferencias
de cada consumidor o cada segmento de
mercado, pero manteniendo la eficien-
cia y los bajos costes de la producción
en masa. La clave para conseguir esto
suele radicar en la utilización de siste-
mas de fabricación flexible basados en
ordenadores. Sin embargo este tipo de
estrategias de producción parecen haber
tenido un éxito bastante limitado. (GO)
persuasión. Intento consciente del emi-
sor de provocar o inducir una respuesta
(creer o hacer) en el receptor. Se utiliza
para ello la comunicación para cambiar,
formar o reforzar las actitudes de las
personas. (GM)
PERT. Acrónimo de Project Evalua-
tion and Review Technique. Método
gráfico y analítico de gestión de proyec-
tos complejos. Supone una formaliza-
ción del Diagrama de Gantt, que consti-
tuye un método puramente gráfico. Fue
desarrollado en 1958 por la Marina de
los Estados Unidos para el proyecto
de misiles balísticos y submarinos
nucleares Polaris y, simultáneamente y
bajo el nombre de CPM (acrónimo de
Critical Path Method), por la compañia
Du Pont de Nemours. Ambos métodos
resultaron ser muy similares y rápi-
damente se produjo su convergencia,
con lo que resulta frecuente la deno-
minación PERT-CPM para referirse al
resultado de la unificación de ambas
técnicas. También de forma paralela
fue desarrollada en Francia una herra-
mienta análoga, el Método de los Poten-
ciales, por el estadístico Bernard Roy.
La aplicación del método PERT supone
la descomposición del proyecto en una
serie de actividades. Para cada una ellas
se estima su duración y se determinan
además las relaciones de precedencia u
orden (temporal) que mantienen. Una
actividad A precede a otra B cuando
para que comience B es necesario que
haya concluido A. Toda esta informa-
ción se recoge en un diagrama (que
será un grafo orientado) formado por
una serie de nodos unidos por flechas
y que se conoce como gráfico o grafo
PERT. Éste puede ser construido de dos
formas, representando las actividades
en los nodos (AON, por sus iniciales
en inglés), o representando las activi-
dades en las flechas (AOA). Ambas son
completamente equivalentes pero, aun-
que históricamente la primera en utili-
zarse ha sido la representación AON, la
mayor sencillez desde el punto de vista
de la construcción del diagrama y de
su interpretación ha hecho que se haya
visto paulatinamente desplazada por
la representación AOA, hasta el punto
de ser esta última la que habitualmente
utilizan todos los programas de ordena-
dor que implementan el PERT. A cada
camino desde el comienzo al final del
grafo PERT se le puede asignar una
longitud que será la duración de las
actividades que integran ese camino. El
camino, o caminos, más largo dentro del
grafo será el camino crítico, cuya longi-
tud determina el plazo mínimo (en caso
de no haber retrasos) en el que se puede
188
concluir el proyecto. Las actividades
que forman parte de ese camino son
las actividades críticas, y sobre ellas
debe recaer prioritariamente la atención
de la gerencia ya que carecen de hol-
gura, cualquier retraso que se produzca
en ellas se traduce directamente en un
retraso del proyecto en su conjunto. En
cambio, el resto de actividades, las no
críticas, tienen una holgura positiva. El
valor de esta holgura indica el margen
de retraso posible en la ejecución de la
actividad sin que se vea comprometida
la duración del proyecto. En el PERT
con incertidumbre la duración de las
actividades se considera una variable
aleatoria. En estas condiciones la dura-
ción del proyecto también lo será y el
objetivo es determinar cómo se distri-
buye. Para ello se suele asumir que la
duración de las actividades sigue una
distribución beta y, por aplicación del
Teorema Central del Límite, la dura-
ción del proyecto una distribución nor-
mal. Los parámetros de la distribución
beta se determinan para cada actividad
a partir de los valores estimados de
las duraciones mínima, máxima y más
probable de la correspondiente acti-
vidad. Todo esto ha sido criticado en
ocasiones por poco realista, complejo
y escasamente práctico. En el PERT-
Coste se estima el coste de reducir la
duración de cada una de las activida-
des, y los límites hasta los que se pue-
den extender esas reducciones, con el
fin de determinar la forma más econó-
mica de reducir la duración total del
proyecto. (GO)
pesos muertos (perros). Véase: perros.
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
pick face. Localización dentro del
almacén en la cual se lleva a cabo el
proceso de picking para cumplimentar
un pedido. (GO)
picking. Dentro de la logística y la
gestión de inventarios es el proceso
de extraer un conjunto de unidades del
almacén como paso previo a su envío al
cliente. Constituye la etapa inicial en la
preparación de un pedido. (GO)
piezas de recambio. Repuestos desti-
nados a asegurar el funcionamiento y
el mantenimiento de las instalaciones
productivas. (GO)
pipeline inventory. Stock de productos
en tránsito, moviéndose de una locali-
zación a otra. También conocido como
pipeline stock, o floating stock. (GO)
pirámide de Maslow. Elemento gráfico
en forma piramidal que se emplea para
representar la jerarquía de necesidades
de los individuos y que fue desarrollada
por Abraham Maslow en su trabajo A
Theory of Human Motivation publicado
en el año 1943. Según este autor las
necesidades humanas se ordenan en una
jerarquía que va, desde las más apre-
miantes, representadas en la base de la
pirámide, hasta las menos apremiantes,
que se representan en la cúspide. Estas
necesidades, desde la base a la cúspide,
son las siguientes: necesidades fisioló-
gicas; de seguridad; sociales; de estima;
y de realización personal. (GM)
plan de comunicación. Parte del plan
de marketing que planifica las acciones
189
relativas a la variable de comunicación
del mix de marketing que se desarrolla-
rán de manera coordinada con las del
resto de variables (producto, precio y
distribución). Afecta a todas las herra-
mientas de comunicación que se utili-
zan para estimular la demanda y que se
conocen como mix de comunicación o
comunicación integrada de marketing.
Incluye la concepción y desarrollo de
las campañas de publicidad, las de pro-
moción, relaciones públicas, argumen-
tación para la venta personal, y las de
otras formas de comunicación, como el
grassroot marketing, marketing under-
cover, etc. (GM)
plan de marketing. Documento escrito
que elabora periódicamente (normal-
mente cada año) la dirección de marke-
ting y que recoge el conjunto de accio-
nes que se pondrán en marcha para
estimular la demanda de un producto
o servicio. Incluye también los análisis
necesarios para identificar la situación
actual de mercado y las posibles oportu-
nidades o amenazas que se identifican,
así como un programa de acción, pre-
supuesto y alternativas de contingencia
ante posibles eventualidades imprevis-
tas. (GM)
plan de medios. Forma parte de la pla-
nificación de las campañas publicitarias
y recoge la presencia que los anuncios
tendrán en los diferentes medios de
comunicación en donde se exhibirán
sus inserciones. De esta manera se pla-
nea de manera coordinada el empleo
de televisión, prensa diaria o semanal,
radio, Internet, cines, exteriores, etc.
para lograr el mejor rendimiento de
la inversión realizada alcanzando de
forma adecuada a los componentes del
público objetivo. (GM)
plan de pensiones. Constituyen un
componente de la retribución indirecta
especialmente interesante, pues además
de servir para cubrir los objetivos pro-
pios de un beneficio social (mejorar la
calidad de vida del trabajador, atraer y
retener) son útiles para alcanzar el ali-
neamiento de los intereses de trabajado-
res y propietarios.
Fundamentalmente existen dos modali-
dades de planes de pensiones: los pla-
nes de prestación definida y los planes
de contribución definida. Los planes
de pensiones de prestaciones definidas
prometen pagar una cuantía fija como
ingresos de jubilación, a partir de una
fórmula que tiene en cuenta la media
de los ingresos del empleado de los
últimos años antes de la jubilación. La
cuantía de los ingresos anuales aumenta
con los años de servicio a la empresa.
Según el plan de prestaciones defini-
das, la empresa asume todos los riesgos
de proveer los ingresos prometidos al
jubilado y, probablemente, haga todas
las aportaciones financieras al plan.
Los planes de prestaciones definidas
son más adecuados para empresas que
quieren ofrecer una pensión de jubila-
ción segura y predecible a sus emplea-
dos. Estos planes son menos adecuados
en empresas que hacen hincapié en la
asunción de riesgos y quieren que los
empleados compartan los riesgos y res-
ponsabilidades de la gestión de sus acti-
vos para la jubilación.
190
Por su parte, un plan de contribución
definida es un plan de pensiones en el
que el empresario promete contribuir
con una cantidad específica a los fon-
dos del plan por cada participante. Por
ejemplo, un plan de contribución defi-
nida puede exigir que el empresario
contribuya al plan con un 6 por ciento
del salario del empleado, en cada uno
de los periodos retribuidos. Algunos
planes de contribuciones definidas tam-
bién permiten, o exigen que los emplea-
dos hagan contribuciones adicionales al
plan. La pensión que reciben los partici-
pantes depende del éxito de las inversio-
nes del plan y, por tanto, no se pueden
prever con antelación. Las empresas
que valoran el que los empleados parti-
cipen y asuman riesgos ofrecerán estos
planes de contribuciones definidas. Los
empleados puede que tengan que deci-
dir cómo asignar sus fondos de jubila-
ción a partir de distintas posibilidades
de inversión que suponen diferentes
niveles de riesgo. Puesto que exigen
menos obligaciones para los empresa-
rios que los planes de prestaciones defi-
nidas, la mayoría de los nuevos planes
son de contribuciones definidas.
También se ofrecen en la actuali-
dad planes de naturaleza mixta cuyas
condiciones básicas se aproximan al
modelo de prestación definida pero
permiten la posibilidad de distribuir la
prima total a aquellos que abandonen
la empresa de forma temprana. Esta
última modalidad permite una flexibi-
lidad mayor frente a los modelos alter-
nativos, que puede ser interesante dado
el mayor nivel de movilidad de los tra-
bajadores. (GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
plan de promoción. Plan que integra
todas las acciones de tipo promocio-
nal concebidas en el plan de comuni-
cación, estableciendo su naturaleza, el
tipo de artículos de regalo que se van a
emplear, plazos, presupuesto, y el resul-
tado esperado. (GM)
plan de reparto de ganancias. Plan de
incentivos a nivel de planta o unidad de
negocio, en el que una parte del ahorro
de gastos de la empresa se distribuye a
los trabajadores, normalmente a través
del pago de una prima. (GRH)
plan de retribución por desempeño o
plan de incentivos. Sistema que recom-
pensa a los trabajadores partiendo de
los siguientes supuestos: 1) los emplea-
dos individuales y los equipos de tra-
bajo difieren en cuanto a sus aportacio-
nes a los resultados de la empresa; 2)
los resultados de la empresa dependen
en gran medida del rendimiento de los
individuos y grupos que la componen;
y 3) para atraer y motivar a los mejores
trabajadores, y ser justo con todos ellos,
la empresa tiene que recompensarlos
en función de su desempeño relativo.
(GRH)
plan de ventas. Documento que integra
la información relativa a las acciones a
desarrollar por la fuerza de ventas en
los diferentes territorios donde actúa
comercialmente una empresa. Contem-
pla la organización de los clientes por
capacidad actual y potencial de compra,
y establece una previsión de los diferen-
tes ratios de rendimiento de la fuerza de
ventas, además de las rutas, incentivos,
191
tipo y número de visitas, propuestas y
argumentación comercial, etc. (GM)
plan estratégico. Un plan estratégico
es un documento que recoge los medios
fijados en la planificación estratégica
para alcanzar los objetivos planteados,
es decir, en un plan estratégico se des-
cribe cómo se va a implantar la decisión
estratégica adoptada. Los planes estra-
tégicos indican las líneas de actuación
prioritarias, así como el tiempo y los
plazos de la planificación. En estos pla-
nes se establecen el control y la coor-
dinación de las actividades, se iden-
tifican y asignan responsabilidades y,
en su caso, recursos y se formulan los
presupuestos globales. La elaboración
de los planes estratégicos es una tarea
de la alta dirección, ya que en ellos se
considera a la empresa como un todo
y, por tanto, se establecen los grandes
objetivos globales. (GE)
plan Hay. Procedimiento estructu-
rado de análisis del puesto de trabajo
vinculado de forma sistemática a los
sistemas de evaluación del puesto de
trabajo y de retribución. En el Plan
Hay se incluye información sobre la
naturaleza y alcance de los puestos,
así como la forma de recompensar el
puesto. (GRH)
plan Scanlon. Tipo de programa de
incentivos para toda la empresa que
hace hincapié en las relaciones entre
empresa y empleados, en especial en la
participación de los empleados y la efi-
ciencia de la explotación a través de la
cooperación. (GRH)
planificación agregada. Proceso de
traducir los planes anuales de negocio
y marketing a un plan de producción,
generalmente a medio plazo. Si bien el
plan de negocio suele estar expresado
en unidades monetarias (beneficios,
ingresos y costes), el plan agregado
de producción está definido por uni-
dades de producción o por una unidad
de output (o input) agregada, como por
ejemplo unidades de producto fabrica-
das, u horas de trabajo, etc. Una medida
agregada es particularmente útil si el
plan de producción incluye varios pro-
ductos diferentes. Los costes relevantes
para la planificación agregada inclu-
yen costes de inventario, de cambio de
capacidad (subcontratación, expansión
o reducción de instalaciones y/o de
equipamiento) y costes de oportunidad
por ventas perdidas. (GO)
planificación de la producción. Pro-
ceso de conciliar el programa maestro
de producción con las capacidades de
mano de obra y de maquinaria en un
departamento de producción. (GO)
planificación de las necesidades de
distribución. Planificación del ase-
guramiento de los recursos clave de
espacios de almacén: cantidad de traba-
jadores, efectivo, vehículos de embar-
que, etc., en las cantidades adecuadas y
cuando son necesarios. (GO)
planificación de las necesidades de
materiales (MRP, Material Requi-
rements Planning): Sistema compu-
terizado que determina cuánto debe
adquirirse de un material o producirse
192
en cada periodo de tiempo futuro. Ori-
ginalmente, sólo planificaban órdenes
de abastecimiento a proveedores exter-
nos. Cuando el MRP se aplica a planifi-
car órdenes de fabricación, se denomina
planificación de recursos de fabricación
(manufacturing resources planning). Se
trata de sistemas que planifican tanto
las órdenes de fabricación como de
abastecimiento basándose en un pro-
grama maestro de producción de ítems
finales. La lógica del MRP programa
hacia atrás desde la fecha de la recep-
ción del pedido utilizando tiempos de
suministro fijos hasta llegar a la fecha
de lanzamiento del pedido. Se utilizan
sistemas de lotificación para determinar
las cantidades a pedir. Estos sistemas de
lotificación a menudo se definen en tér-
minos de número de periodos (días) de
necesidades netas. La planificación se
hace nivel a nivel descendiendo por la
lista de materiales. Los sistemas MRP
aplican generalmente tiempos de sumi-
nistro fijos y planificados, es decir no
consideran aspectos como la capacidad
de fabricación. Partiendo de un pro-
grama maestro de producción, el MRP
crea “calendarios” que identifican los
componentes específicos y los mate-
riales requeridos para la producción de
ítems, su cantidad exacta necesaria y las
fechas en las que deben realizarse las
órdenes de los pedidos de esos materia-
les para que se reciban en el momento
adecuado. (GO)
planificación de los recursos de fabri-
cación. Proceso de planificar todos los
recursos de materiales que también
incluye funciones de programación
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
maestra de la producción, planificación
de recursos de capacidad y otras diver-
sas funciones de ejecución. (GO)
planificación de los recursos de la
empresa (ERP, Enterprise Resources
Planning). Aplicaciones de software
integradas para la planificación de las
principales actividades de negocio.
Además de sistemas MRP, incluyen
típicamente sistemas integrados de ges-
tión de pagos, contabilidad, etc. (GO)
planificación de recursos humanos.
La planificación de recursos humanos
es el proceso por el que la empresa se
asegura el número suficiente de perso-
nal, con la cualificación necesaria, en
los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno. Las empresas que no reali-
zan una PRH podrían no ser capaces de
cubrir sus necesidades de trabajo futu-
ras (una limitación de trabajadores) o
podrían tener que recurrir a despidos (en
el caso de exceso de trabajadores).
No planificar puede conducir a costes
financieros significativos. Por ejemplo,
las empresas que despiden a muchos
empleados tienen que pagar impuestos
más elevados al sistema de prestacio-
nes por desempleo, mientras que las
empresas que piden a sus trabajadores
que hagan horas extraordinarias tienen
que pagarles una prima salarial. Además,
las empresas a veces necesitan hacer una
PRH para responder a las necesidades
que se plantean, por imperativo legal, en
determinados programas de discrimina-
ción positiva. En las organizaciones gran-
des la PRH generalmente la hace personal
de RRHH especialmente formado.
193
La primera actividad en la PRH implica
hacer una previsión de la demanda de
trabajo. La demanda de trabajo es pro-
bable que se incremente a medida que la
demanda de productos o servicios de la
empresa se incrementa y que decrezca a
medida que la productividad laboral se
incrementa (porque se puede producir más
con menos trabajadores, generalmente por
la introducción de nueva tecnología).
La segunda parte del proceso de PRH
implica estimar la oferta de trabajo.
La oferta de trabajo podría proceder
de empleados actuales (el mercado de
trabajo interno) o de fuera de la organi-
zación (el mercado de trabajo externo).
Después de estimar la demanda y la
oferta de trabajo para un período futuro,
la empresa se enfrenta a una de estas
tres situaciones, cada una de las cuales
requiere de un conjunto de respues-
tas distintas. En el primer escenario,
la empresa necesitará más trabajado-
res de los que estarán disponibles. En
este caso se pueden emplear distintos
enfoques para incrementar la oferta de
trabajo disponible para una determi-
nada empresa. Estos enfoques inclu-
yen la formación y reciclaje de los
actuales empleados, la promoción de
los empleados actuales a los puestos
vacantes (planificación de sucesiones),
la promoción interna, el reclutamiento
de nuevos empleados de fuera de la
empresa, la subcontratación de parte del
trabajo a otras empresas, la contratación
de trabajadores a tiempo parcial o tem-
porales y pagar horas extraordinarias a
los empleados actuales.
En el segundo escenario, la oferta de tra-
bajo se espera que exceda a la demanda
de trabajo. Este exceso significa que
la empresa tendrá más empleados de
los que necesita. Las empresas podrían
emplear diversas medidas para abordar
esta situación. Estas medidas incluyen
los recortes salariales, la reducción en
el número de horas trabajadas y el tra-
bajo compartido (todas estas medidas
podrían salvar puestos). Además, la
empresa podría eliminar posiciones a
través de una combinación de tácticas,
que incluyen los incentivos a la jubila-
ción anticipada, indemnizaciones por
ceses o despidos. Si se espera que el
exceso de trabajadores sea pequeño, lo
mejor que podría hacer la empresa es
reducir el número de horas trabajadas
en lugar de despedir empleados.
En el tercer escenario, la demanda de
trabajo se espera que encaje con la oferta
de trabajo. La organización puede abor-
dar esta situación reemplazando a los
empleados que se marchan con perso-
nas promocionadas desde dentro o con-
tratadas de fuera. La empresa también
podría transferir o reasignar empleados
internamente, con programas de forma-
ción y de desarrollo de carreras diseña-
dos para dar soporte a estos movimien-
tos. (GRH)
planificación estratégica. La planifica-
ción estratégica puede definirse como
un proceso de decisión sistemático y
formalizado sobre los programas prio-
ritarios que se van a acometer y sobre
la cantidad aproximada de recursos que
se va a asignar a cada programa para los
próximos años. Mediante la planifica-
ción estratégica se establece la forma
en que una empresa va a desarrollar su
194
estrategia en el futuro, lo que se recoge
en un documento denominado plan
estratégico. Por oposición a la planifi-
cación táctica la planificación estraté-
gica suele definirse como aquella parte
de la planificación de la empresa que se
caracteriza por tener un horizonte tem-
poral a más largo plazo. (GE)
planificación estratégica de recursos
humanos. El proceso de formular estra-
tegias de RRHH y el establecimiento de
programas y tácticas para su aplicación.
(GRH)
planificación y programación Avan-
zada. (APS, Advanced Planning and
Scheduling) Sistema de planificación de
los recursos que a menudo suplementa
sistemas basados en MRP o ERP, deta-
llando la programación de los abaste-
cimientos, a diferencia de los sistemas
MRP que se basan en tiempos de sumi-
nistro prefijados. (GO)
planograma. Imagen de la disposición
de un lineal. Suele conocerse con este
nombre el resultado de programas de
merchandising de gestión destinados a
determinar la ubicación de los produc-
tos en el espacio disponible del estable-
cimiento: lineales, góndolas, cabeceras,
etc. (GM)
plantilla. Conjunto de trabajadores de
una empresa. (GRH)
pleno empleo. Situación de completa
utilización de los recursos productivos
de una economía: es lo opuesto al paro.
En particular, situación de completa uti-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
lización de la fuerza de trabajo. Ante la
dificultad de alcanzar este objetivo, se
suele definir el pleno empleo de manera
que incluya un pequeño porcentaje de
paro, generalmente hasta el 4% de la
población activa. (GRH)
pluriactividad. Situación del trabaja-
dor que desarrolla su trabajo en dos o
más actividades que obligan a la inclu-
sión en distintos Regímenes de la Segu-
ridad Social, por lo que ha de conside-
rarse si reúne los requisitos que cada
Régimen tenga establecidos. (GRH)
pluriempleo. Situación del trabajador
que desarrolla su actividad en dos o
más empresas del mismo Régimen. Tal
situación debe comunicarse a la Teso-
rería General de la Seguridad Social
para que, si procede, efectúe la distribu-
ción de los topes de cotización entre las
empresas afectadas. (GRH)
plus de asistencia. Complemento sala-
rial percibido en razón a las no ausen-
cias del trabajador que premia o incen-
tiva la regularidad en la asistencia al
trabajo. (GRH)
PLV. Acrónimo de publicidad en el
lugar de venta. Es sinónimo de publici-
dad en el punto de venta. (GM)
población desocupada. Personas que,
incluidas en la población activa, no tie-
nen empleo. (GRH)
población económicamente activa.
Personas de 16 a 65 años que realizan
o desean realizar alguna actividad eco-
195
nómica. Se divide a su vez en población
ocupada y desocupada. (GRH)
población económicamente inactiva.
Personas que no están disponibles para
trabajar ya sea por la edad (menores de
16 años y mayores de 65 años), o por
otras causas, como puede ser enferme-
dad, situación familiar, etc. (GRH)
población ocupada. Personas que,
incluidas en la población activa, están
trabajando, ya sea por cuenta propia o
por cuenta ajena. (GRH)
poka-yoke. Palabra japonesa para
designar un dispositivo “a prueba de
fallos” o “para evitar errores”. Los prin-
cipios de poka-yoke ayudan a diseñar
productos que no puedan ser fabricados
de forma incorrecta y procesos que se
puedan desarrollar fácilmente sin erro-
res y en los que los fallos sean difíciles
de cometer. (GO)
política comercial. Conjunto de plan-
teamientos de una empresa de cara a la
venta de sus productos y a las acciones
encaminadas a estimular su demanda.
El término también se utiliza con una
interpretación más amplia para refe-
rirse a las medidas e instrumentos con
los que un país regula sus actividades
comerciales, tanto dentro, como fuera
de sus fronteras. (GM)
políticas. Las políticas son orientacio-
nes generales para la acción, cuya esen-
cia consiste en definir áreas de decisión
perfectamente delimitadas. Pueden estar
formalizadas o no, pero en todos los
casos constituyen una guía para la toma
de decisiones y facilitan la delegación,
ya que, a partir de unas determinadas
predicciones, evitan análisis repetitivos
y proporcionan una estructura uniforme
para otros planes. Aunque las políticas
se vinculan a la alta dirección, también
pueden establecerse a niveles inferiores
y, en su caso, fijar limitaciones. (GE)
políticas activas de empleo. Serie de
actuaciones que inciden directamente
sobre el mercado de trabajo, al objeto
de dotarlo de una mayor eficacia y
transparencia y de corregir sus posibles
desequilibrios y desajustes. (GRH)
políticas de marketing. Líneas de
acción que se emprenderán en el ámbito
de las distintas variables del marke-
ting-mix de manera que se logre una
adecuada coordinación entre ellas con
vistas a lograr el máximo rendimiento
de las inversiones en marketing. Estas
políticas se extienden hoy hasta otros
ámbitos de la empresa para conseguir
una orientación del conjunto de la orga-
nización a satisfacer las necesidades del
mercado. (GM)
posicionamiento. Refleja la presencia
del mismo en la mente de los consumi-
dores conforme su percepción de aque-
llos atributos que se consideren. (GM)
posicionamiento de la marca. Refleja la
idea de los consumidores respecto a una
marca y en comparación con otras o con
una ideal. La evaluación se hace igual-
mente atendiendo a determinados atribu-
tos que se consideren de interés. (GM)
196
postest. Investigación realizada para
estudiar la eficacia de una campaña
publicitaria una vez concluida la misma.
Pretende básicamente conocer cuán-
tas personas del público objetivo han
estado en contacto con la misma, cuán-
tas veces, cómo han percibido el men-
saje, y cuáles han sido sus reacciones.
Algunos indicadores asociados son: la
notoriedad de la marca, el recuerdo
afectivo y cognitivo, y la actitud de los
consumidores. (GM)
postventa. Acciones posteriores al cie-
rre de una venta. Algunas son naturales
y conocidas, tales como preocuparse de
que la entrega sea diligente, y que si se
requiere una instalación sea satisfacto-
ria. Otra menos obvia, pero importante
en extremo, es asegurarse que el cliente
esté satisfecho por completo con la
compra que realizó. (GM)
potencial tecnológico. Para una
empresa concreta, su potencial tecno-
lógico es el resultado de la inversión y
combinación de tecnologías genéricas,
que puede explotar en diferentes líneas
de producto y/o diferentes mercados. El
concepto de potencial tecnológico es
clave para la definición de estrategias
de racimo tecnológico. (GE)
precio. Cantidad de dinero que pagan
los consumidores a cambio del pro-
ducto o servicio que adquieren en un
proceso de compra. Constituye una de
las variables sobre las que puede actuar
la empresa para estimular la demanda,
junto con el resto de variables que con-
forman el marketing-mix. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
precio de arranque. Precio de salida al
que se ofertan los productos sometidos
a puja o negociación. (GM)
precio de introducción. Precio con el
que aparece un producto en el mercado
y que se mantiene solamente durante el
plazo de tiempo en el que se harán los
esfuerzos de marketing para lograr su
introducción. (GM)
precio de referencia. Precio que se
toma como base para aplicar reduc-
ciones por los diversos motivos que
determine una compañía, ya sean la
ejecución de una acción promocional,
distinguir entre distintos segmentos de
compradores, o estimular la demanda
en un momento determinado. (GM)
precio de venta recomendado. Precio
de venta que sugiere el fabricante a los
distribuidores para conseguir el posi-
cionamiento deseado, la demanda pre-
vista, y ventas satisfactorias. (GM)
precio máximo. Nivel más alto de
precio al que se puede vender un bien.
Normalmente surge de medidas adop-
tadas por las autoridades para defen-
der los intereses de los compradores.
Se encuentra por encima del precio de
equilibrio, que refleja el valor óptimo
del producto para el comprador y el
vendedor. (GM)
precio mínimo. Precio marcado gene-
ralmente por gobiernos para velar por
los intereses de los productores. Se
encuentra por debajo del precio de equi-
librio, que refleja el valor óptimo del
197
producto para el comprador y el vende-
dor. (GM)
precio psicológico. Estrategia para la
determinación de los precios que se
fundamenta en la forma subjetiva en
que los consumidores perciben los pre-
cios asignando valores singulares que
difieren de una persona a otra. Así se
recurre a precios habituales, precios
impares, precios de línea, redondeados,
cambio de dígitos, etc. (GM)
precio redondeado. Precio psicológico
terminado en cero. Se utiliza frecuente-
mente en precios de productos de cate-
goría o calidad superior. Están sujetos al
riesgo de que el consumidor intérprete
que el redondeo se ha hecho al alza y, en
consecuencia, que la oferta no es buena.
(GM)
predictor. Pruebas o elementos de
información utilizadas por los departa-
mentos de recursos humanos para pre-
decir si trabajará bien un candidato en el
caso de que se le contrate. (GRH)
predictor válido. Cualquier prueba que
se emplee para dotación de personal
que correlacione o permita predecir el
rendimiento real en el puesto de trabajo.
(GRH)
preferencia. Término utilizado en eco-
nomía para referirse a la elección de las
personas entre alternativas diversas y la
posibilidad de ordenarlas. (GM)
preferencia de marca. Actitud de los
consumidores hacia una marca concreta
en relación con las existentes en el mer-
cado. Se verifica cuando un mismo con-
sumidor repite la compra de una misma
marca al adquirir productos de una cate-
goría determinada. (GM)
premio nacional de calidad Malcom
Baldrige. Premio otorgado en Estados
Unidos a través del cual se pretende
estimular una mayor competitividad a
través de la mejora de la calidad. Como
instrumento político, el premio persigue
la mejora de la calidad y de la produc-
tividad:
• Ayudando y estimulando a las empre-
sas americanas para que mejoren obte-
niendo una ventaja competitiva en cos-
tes y aumentando los beneficios.
• Estableciendo líneas maestras y cri-
terios utilizables por múltiples orga-
nizaciones para evaluar las medidas
empleadas para impulsar la calidad.
• Premiando a las empresas que mejo-
ran su calidad estimulando a otras a
hacer lo mismo.
• Desarrollando modelos que puedan
ser utilizados por otras empresas para
obtener elevados estándares de calidad,
y contribuyendo a la difusión de los
mismos. (GO)
preselección. Fase inicial del pro-
ceso de selección propiamente dicha
que, teniendo en cuenta la definición
del puesto, las candidaturas recibidas
durante el reclutamiento y el análisis de
las condiciones de los candidatos, con-
siste de realizar un filtro previo para ver
si se adecuan a los requisitos mínimos
requeridos. (GRH)
198
prestación de servicio. Trabajar, hacer
alguna labor para el cliente. (GM)
prestaciones complementarias por
desempleo. Prestaciones otorgadas por
una empresa a los trabajadores despedi-
dos que superan las cantidades estatales
por desempleo. (GRH)
prestaciones sociales o retribución
indirecta. Recompensas colectivas que
ofrecen seguridad a los trabajadores y a
sus familiares. (GRH)
presupuesto comercial. Expresión cuan-
titativa de un esfuerzo a cumplir mediante
la acción comercial para obtener un
efecto determinado en un periodo de
tiempo concreto. Es un plan de acción
dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos comer-
ciales (cuota de mercado, cuota de
cliente, etc.) y financieros (rentabilidad
sobre la inversión, etc.) que debe cum-
plirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas. (GM)
presupuesto de ventas. Recursos
asignados al programa de ventas de un
producto o empresa. Pueden ser uti-
lizados diversos métodos: 1. Método
de lo asequible: definición de un pre-
supuesto según el nivel que la direc-
ción considera que la organización se
puede permitir.2. Método del porcen-
taje sobre ventas: definición de un pre-
supuesto por un determinado porcen-
taje de las ventas actuales o previstas,
o como porcentaje del precio unitario.
3. Método de la paridad competitiva:
definición de un presupuesto que se
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
equipare al gasto que efectúan los
competidores. (GM)
pretest. Investigación realizada para
estudiar la eficacia de una campaña
publicitaria antes de la difusión efectiva
de la misma en función de los objeti-
vos perseguidos. Más que evaluar la
eficacia, los pretest permiten verificar
y rectificar los errores cometidos en la
fase de planificación de la campaña.
Consiste en mostrar al público objetivo
el material realizado y verificar que per-
ciben correctamente el mensaje publici-
tario sin generar reacciones negativas.
(GM)
prevención de riesgos laborales. Con-
junto de actividades o medidas adopta-
das o previstas por la empresa para evi-
tar o disminuir los riesgos en el trabajo.
(GRH)
previsión. La predicción del valor
futuro de una variable. En términos de
Operaciones, se trata de la estimación
de la demanda futura de los productos
o servicios que genera la empresa y/o
de los recursos necesarios para produ-
cirlos. (GO)
previsión Box-Jenkins. Método de
estimación de previsiones basado en
series temporales. Desarrollado por
George E.P. Box y Gwilym M. Jenkins,
basa las estimaciones de las previsiones
en los valores actuales de la variable a
estimar y en funciones de los errores de
estimación a intervalos de tiempo retar-
dados, siguiendo un proceso de estima-
ción iterativo. (GO)
199
previsión de promociones. Actividad
de desarrollo profesional en la que los
directivos toman decisiones respecto al
potencial de promoción de los subordi-
nados. (GRH)
previsión de series temporales. Método
de previsión basado en datos históricos.
Los métodos de previsión univariantes
identifican patrones y extrapolan datos
basándose en una única serie temporal.
Los métodos multivariantes utilizan
datos históricos de diferentes variables.
(GO)
previsión de ventas. Acción destinada
a conocer la evolución de la demanda
en el futuro tendente a mejorar la pla-
nificación de las acciones de marketing.
(GM)
prima de seguro. Dinero pagado a una
empresa de seguros para la cobertura.
(GRH)
primas o bonos. Programa diseñado
para recompensar el buen rendimiento
de los empleados. Se trata de un incen-
tivo financiero que se da de vez en
cuando y que no aumenta de forma per-
manente el salario base del empleado.
(GRH)
privatización. La privatización es un
proceso por el que una empresa pública
pasa a ser de propiedad privada, bien
mediante la ejecución de ofertas públi-
cas de venta (OPVs) de empresas públi-
cas en el mercado de valores o bien
mediante otras modalidades de venta.
En España, la iniciativa del proceso de
privatización de una empresa corres-
ponde al agente gestor, quien selecciona
a los asesores y elabora una propuesta
de privatización. A continuación, remite
toda la información sobre el proceso
seguido junto con la propuesta concreta
de venta al Consejo Consultivo de Pri-
vatizaciones (CCP), organismo creado
por acuerdo del Consejo de Ministros
del 28 de junio de 1996. El CCP emite
su dictamen que, junto con la propuesta
de privatización, se eleva al Minis-
terio de Hacienda quien someterá la
propuesta a la Comisión Delegada del
Gobierno para Asuntos Económicos,
para su posterior aprobación definitiva
por el Consejo de Ministros. (GE)
problema del tamaño del lote con
demanda variable en el tiempo. Con-
siste en encontrar el conjunto de tama-
ños de lote que satisfará la demanda
en el horizonte de tiempo considerado,
minimizando la suma de los costes de
lanzamiento de los pedidos y de trans-
porte de los mismos. (GO)
procedimiento de quejas. Procedi-
miento que permite a los empleados
expresar sus reacciones a las prácticas
directivas y apelar las decisiones de la
dirección. (GRH)
proceso. Conjunto de operaciones inte-
rrelacionadas que dan como resultado
un servicio o producto terminado. (GM)
proceso de adopción. Etapas sucesi-
vas por las que atraviesa un producto
innovador desde que irrumpe en el mer-
cado hasta que llega a ser utilizado por
200
una generalidad de quienes lo integran.
(GM)
proceso de compra. Etapas por las que
pasa un consumidor hasta la adquisi-
ción final del producto que incluyen,
desde la identificación de la necesidad o
deseo, hasta la evaluación de lo adqui-
rido, pasando por búsqueda de alterna-
tivas, evaluación de las mismas, captura
de información, toma de decisión, etc.
(GM)
proceso de compra industrial. Fases
para la venta de productos y servicios
a organizaciones. Se diferencia del
anterior en que la relación se establece
aquí entre dos entidades organizativas,
y el conjunto del proceso es más largo,
además de caracterizarse por la formali-
zación, la licitación mediante oferta, la
negociación y el servicio. (GM)
proceso de decisión. Secuencia mediante
la cual un posible comprador evoluciona
desde la identificación de una inquietud
encaminada a la compra, hasta la adqui-
sición del bien o servicio. Implica una
selección entre diferentes alternativas
al alcance del consumidor interviniendo
en ello distintos elementos cognitivos y
emocionales. (GM)
proceso de difusión. Verificación de la
comunicación y aceptación por parte del
mercado de un producto ya adoptado. En
la difusión contribuyen tanto las comu-
nicaciones comerciales de la empresa,
como la acción de los vendedores y los
comentarios y opiniones divulgadas por
los propios usuarios. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
proceso de interacción. Flujo de estí-
mulos recíprocos que tiene lugar entre
el cliente y la empresa para el suminis-
tro de productos y servicios. Incluye
desde la percepción de mensajes comer-
ciales de distinta naturaleza, hasta la
presencia en puntos de venta, situacio-
nes de compra, negociación, relación
con servicios técnicos o de atención al
cliente, etc. El término también puede
referirse a la dinámica de adquisición y
utilización de un bien determinado por
medio de la cual el usuario del mismo
se beneficia de sus prestaciones y posi-
bilidades. (GM)
proceso de toma de decisiones. Véase:
toma de decisiones.
producción (operaciones). Conjunto
de tareas directamente relacionadas con
el proceso de transformación de inputs
en outputs que constituye el objeto de
una empresa. Estas tareas se llevan a
cabo en el departamento (o subsistema,
en la terminología de de la teoría de
sistemas) de producción u operacio-
nes, y su gestión adecuada es el pro-
pósito de la dirección de la producción
(u operaciones). El término “produc-
ción”, o “dirección de la producción”,
es el originalmente utilizado debido al
surgimiento del conjunto de técnicas,
conocimientos y métodos de gestión
habitualmente agrupados bajo este epí-
grafe en entornos manufactureros y de
grandes empresas industriales, con una
fuerte influencia de la ingeniería indus-
trial, a finales del siglo XIX y principios
del XX. Posteriormente, la extensión de
la dirección de la producción para englo-
201
bar también actividades de prestación
de servicios ha desplazado el énfasis de
la “producción” hacia el concepto más
general e integrador de “operaciones” o
“dirección de operaciones”. Aunque en
la práctica ambos conceptos se utilizan
de forma indistinta tiende a predominar
la denominación de “operaciones”. (GO)
product manager. Gerente de producto.
Es el máximo responsable de la coordi-
nación y control de todas las operacio-
nes relativas a un servicio, producto o
gama de productos. Su misión es ges-
tionar el producto a lo largo de todo
su ciclo de vida, definiendo en cada
momento las estrategias comerciales y
de marketing a seguir. También vigila el
cumplimiento de los objetivos de renta-
bilidad asignados a la categoría, define
la estrategia a medio y largo plazo, ela-
bora el presupuesto, y asume todas las
responsabilidades del plan de marke-
ting. (GM)
productividad. Concepto que indica
la cantidad de productos obtenidos con
los recursos utilizados. Normalmente
se expresa como el cociente entre una
medida del output dividida entre una
medida de input, y representa el grado
en que se están utilizando bien los recur-
sos. Se trata de una medida relativa,
por lo que suele compararse con otras
empresas o bien a lo largo del tiempo.
Si la productividad se refiere al con-
junto de factores, suele expresarse en
unidades monetarias, pero si se refiere
a un conjunto limitado de factores (nor-
malmente se utiliza el factor trabajo), se
mide en inputs individuales. (GO)
producto. Resultado de un proceso de
manufactura identificado por medio
de una marca. Aglutina características
tangibles e intangibles en virtud de las
cuales los posibles compradores identi-
fican un posible interés para satisfacer
con ello alguna necesidad, gusto, deseo
o preferencia. Constituye una de las
variables fundamentales del marketing-
mix sobre la que se puede actuar para
estimular la demanda del mercado.
En la definición del campo de activi-
dad de una empresa, los productos son
descritos por las funciones que cubren
y por la tecnología empleada para ello.
(GM, GE)
producto aumentado. Resultado de
incorporar a un producto tangible cuali-
dades adicionales de naturaleza intangible
con las que se “aumenta” su valor, tales
como su atractivo, servicio post-venta,
grado de estandarización, etc. (GM)
producto final. Tipo de bien o servicio
que se ofrece al mercado para su utili-
zación o conservación, sin que vaya a
intervenir en ningún otro proceso pro-
ductivo ulterior. (GM)
producto gancho. Producto de especial
atractivo —ya sea por su bajo precio,
por su novedad, grado de innovación, o
por cualquier otra causa— que se uti-
liza para atraer a los consumidores a un
punto de venta donde sean expuestos a
otros productos y/o estímulos comer-
ciales. (GM)
producto intangible. Denominación
con la que se designa a los servicios. Se
202
emplea también para designar las carac-
terísticas intangibles de un bien deter-
minado. (GM)
producto no perecedero. Producto
cuyas características no están sujetas a
caducidad en plazos de tiempo. (GM)
producto perecedero. Producto cuyas
características están sujetas a caduci-
dad en plazos de tiempo determinados.
(GM)
producto sustitutivo. Los productos
sustitutivos son aquellos que satisfacen
la misma necesidad que otro producto
en el mercado pero con procesos tecno-
lógicos diferentes. Cuando en un sector
existe amenaza de que aparezcan pro-
ductos sustitutivos, se reduce el atrac-
tivo del mismo. Esto se debe a que las
expectativas de beneficio de las empre-
sas del sector se reducen bien porque el
nuevo producto limita los precios o bien
porque mejora las utilidades del ofre-
cido por el sector. En este último caso,
la aparición del producto sustitutivo
puede provocar la desaparición o reduc-
ción notable del sector en un plazo más
o menos breve de tiempo. Para valorar
la amenaza de un producto sustitutivo
hay que analizar, por una parte, el grado
de sustitución, es decir el grado en que
cubre las necesidades del producto al
que sustituye y, por otra parte, los pre-
cios relativos. (GE)
producto industrial. Producto que se
intercambia mediante procesos de comer-
cialización en un contexto industrial
caracterizado porque, tanto compradores
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
como vendedores, son organizaciones.
El comprador utiliza el bien adquirido
para incorporarlo a sus procesos orga-
nizativos o de producción dando lugar
así a un servicio o producto terminado
que vende a otra organización o a los
consumidores finales. (GM)
profundidad del surtido. Conjunto
de todas las variedades de productos y
artículos de cada familia que un comer-
ciante dado ofrece a la venta. (GM)
programa de ensamblaje final. (FAS,
Final Assembly Schedule) Programa-
ción para la parte de un proceso pro-
ductivo que se encuentra bajo las espe-
cificaciones ATO (Assembly-to-Order).
Suele ser posterior al uso de MRP, el
cual realiza la planificación de la pro-
ducción de los principales componen-
tes, utilizándose el FAS para programar
el montaje final siguiendo las especifi-
caciones del cliente. (GO)
programa de prestaciones flexibles o
plan cafetería. Programa de prestacio-
nes que permite a los empleados selec-
cionar las prestaciones que necesitan de
entre un menú de posibilidades. (GRH)
programación finita. Creación de
una secuencia de actividades con sus
respectivos tiempos de forma que nin-
gún recurso (persona, máquina, herra-
mienta, etc.) es asignado a un trabajo
más tiempo del que está disponible.
(GO)
programación hacia atrás. Método de
planificación que planifica hacia atrás
203
desde la fecha o tiempo de entrega para
determinar la fecha o tiempo de inicio.
(GO)
programación hacia delante. Método
de programación finita que comienza
con la fecha de partida a planifica hacia
delante en el tiempo, sin sobrepasar las
restricciones de capacidad. (GO)
programación job-shop. Proceso de
creación de una programación (secuen-
cia con tiempos asociados) para traba-
jos u órdenes que se procesan en job
shop (Véase: job shop). (GO)
programación lineal. Técnica mate-
mática para encontrar el valor óptimo
de una función lineal restringida por un
conjunto de ecuaciones lineales. Técni-
cas relacionadas son la programación
entera, en la que todas las variables son
números enteros; la programación mixta
lineal-entera, una mezcla de variables
enteras y continuas; programación cero-
uno, con todas las variables de tipo dico-
tómico; optimización de redes; progra-
mación estocástica, etc. (GO)
programación maestra de la produc-
ción. Tipo de planificación que especi-
fica cuánto y cuándo planea fabricar la
empresa de cada producto final. Identi-
fica el tamaño del lote a fabricar para
cada periodo (habitualmente semanas).
El paso siguiente a la programación
maestra es el MRP. (GO)
promoción de ventas. Incentivos a
corto plazo para promover la compra o
venta de un producto o servicio. (GM)
promoción profesional. Derecho del
trabajador a ascender en la escala pro-
fesional, mediante la realización de
trabajos más cualificados y mejor retri-
buidos. La promoción profesional pre-
supone la adquisición por parte del tra-
bajador de una formación profesional
que le permita el ascenso. (GRH)
proposición de valor. Indica cómo se
posiciona el producto de la empresa
en el mercado. Por ejemplo, si una
empresa ofrece un producto de precio
bajo con poca diferenciación, entonces
la empresa propone un valor a los clien-
tes basado en precio y no en caracterís-
ticas diferenciadoras. (GO)
propósito estratégico. Véase: visión.
proveedor. Los proveedores son todas
las empresas que suministran bienes o
servicios que son objeto de manipula-
ción o tráfico por parte de la empresa
que los adquiere. Los proveedores de
un sector ejercen una influencia muy
importante en los beneficios potencia-
les del mismo, ya que la rentabilidad de
un sector no depende solo de las empre-
sas que compiten en él. Precisamente,
el poder negociador de los proveedores
es una de las cinco fuerzas que, según
el modelo de Porter, determinan el
grado de atractivo de un sector. Cuanto
más elevado sea este poder negocia-
dor, menores serán las expectativas de
resultados de las empresas del sector,
las cuales pueden ver como en un breve
plazo de tiempo se modifican las con-
diciones de venta de los proveedores,
haciendo descender su beneficio. (GE)
204
proveedor de fuente individual y pro-
veedor de fuente única. El proveedor
de fuente individual es el único pro-
veedor de una empresa para un deter-
minado componente, pero existen otros
proveedores cualificados. Con un pro-
veedor de fuente única, sólo existe una
fuente capaz de suministrar un compo-
nente a la empresa; se trata básicamente
de una situación de monopolio. (GO)
publicidad. Forma de comunicación
comercial de carácter unidireccional
donde el emisor es conocido (la empresa
anunciadora), el receptor mantiene el
anonimato (los posibles compradores),
que se difunde a través de medios de
comunicación pagando por insertar los
mensajes concebidos con un código
persuasivo, y que persiguen, principal-
mente, aumentar el conocimiento de un
producto o marca y la estimulación de
sus ventas. (GM)
publicidad comparativa. Forma de
publicidad consistente en que la marca
anunciadora menciona a otras marcas
competidoras para acentuar alguna ven-
taja competitiva propia. Puede ser ilegal
si no se presenta con argumentos objeti-
vos y datos públicos. (GM)
publicidad de suspense. Difusión de
anuncios publicitarios en los que no se
desvela el producto que se ofrece, o la
marca que lo identifica, con la intención
de crear intriga y estimular la curiosi-
dad de los receptores hacia la campaña.
En un momento ulterior se desvela la
información ocultada en mensajes pre-
cedentes. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
publicidad directa. Publicidad que
prescinde de los medios de comunica-
ción de masas y se dirige a los recepto-
res por medio de envíos postales, elec-
trónicos, telefónicos, etc. (GM)
publicidad engañosa. Tipo de publi-
cidad prohibida por la ley cuyos conte-
nidos pueden inducir a error a quienes
la reciben, ya sea por utilizar términos
confusos, o nombres que puedan pare-
cerse a los de otras marcas conocidas.
También se considera engañosa la
publicidad que omite datos cuya ausen-
cia hace entender algo diferente a lo
que en realidad es el producto o marca
anunciada. (GM)
publicidad exterior. Publicidad que
se divulga a través de los medios exte-
riores que forman parte del mobiliario
urbano de las ciudades para exhibir
anuncios. Suele situarse en espacios
públicos y utiliza soportes como las
vallas publicitarias, tótems publicita-
rios, rótulos luminosos, fachadas de
edificios en obras, paradas o laterales
de autobús, etc. (GM)
publicidad genérica. Tipo de publici-
dad que no se refiere a ninguna marca
en particular, sino a una categoría de
producto. (GM)
publicidad gratuita. Publicidad difun-
dida por los medios de comunicación
en condiciones de gratuidad, esto es,
sin cobrar las cuantías determinadas por
los precios de inserción de anuncios en
sus soportes. Se practica con entidades
sin ánimo de lucro, o durante campañas
205
electorales para contribuir a la difusión
de los programas políticos de los parti-
dos. (GM)
publicidad por correo. Publicidad que
se difunde por vía postal. Requiere dis-
poner de la identidad nominal del recep-
tor, así como de su domicilio. (GM)
publicidad testimonial. Tipo de publi-
cidad que exhibe el testimonio de algún
personaje conocido cuya imagen intenta
vincularse con la del producto anun-
ciado. Puede recurrirse a testimonios de
personajes famosos o a los de sujetos
a quienes se les reconoce una autori-
dad notable para referirse al producto
que anuncian (científicos, especialistas,
usuarios, etc.). (GM)
publicity. Comunicación no pagada por
el anunciante. Se trata de un recurso de
comunicación que permite a las empre-
sas obtener un espacio gratuito en los
medios de comunicación a través de una
noticia que intenta persuadir al público
posicionando sus servicios. (GM)
público. Personas susceptibles de expo-
nerse a los medios de comunicación y,
por ello, recibir los mensajes que envían
las empresas y otras organizaciones
para hacer llegar sus ofertas, productos,
servicios y/o ideas. (GM)
público interno. Público vinculado a
la propia empresa u organización que
envía los mensajes de comunicación,
como, por ejemplo, los trabajadores,
directivos, voluntarios, accionistas, etc.
(GM)
público objetivo. Conjunto de comprado-
res que tienen necesidades o caracterís-
ticas comunes a los cuales la empresa
decide servir y vender sus productos.
(GM)
publirreportaje. Emisiones especiales
emitidas en los medios de comunicación
relacionadas con la empresa o con los
productos que suministra, y cuyo obje-
tivo es crear, mantener o modificar la
imagen corporativa de la empresa. (GM)
puerta fría. Actividad de ventas perso-
nal o telefónica orientada a la captación
de nuevos clientes en las que el ven-
dedor no ha entablado una cita previa.
(GM)
puesto de trabajo. Conjunto de tareas
que ejecuta una persona. El diseño de
un puesto de trabajo recibe tres influen-
cias importantes: el análisis del flujo
de trabajo —intenta asegurarse de que
cada tarea de la organización recibe
el trabajo como un input, añade valor
a ese trabajo y después lo pasa a otro
trabajador-, la estrategia empresarial y
la estructura organizativa que mejor se
ajusta a esa estrategia. Algunos enfo-
ques para el diseño del puesto de tra-
bajo son la simplificación del trabajo,
la ampliación del trabajo, la rotación, el
enriquecimiento y el diseño del trabajo
en función de equipos. El documento
escrito que identifica, describe y define
el puesto de trabajo en función de sus
obligaciones, responsabilidades, con-
diciones laborales y especificaciones
se denomina descripción del puesto de
trabajo. (GRH)
206
puestos de referencia o puestos de
trabajo clave. Puesto de trabajo que es
parecido o comparable en contenido en
distintas empresas. (GRH)
punto com. Tipo de empresa surgida
a finales de los ’90 que vende sus pro-
ductos a través de la Web, a veces con
escasos medios. (GO)
punto de pedido basado en el tiempo.
Una extensión del sistema de punto de
pedido que utiliza una previsión de la
demanda para planificar cuándo la can-
tidad de inventario alcanzará el nivel
del stock de seguridad, de forma que
se planifique el lanzamiento de una
orden de pedido que se recibirá en ese
momento. (GO)
punto de reorden o punto de pedido
(ROP, Re-order Point). Sistema
para gestionar productos de demanda
independiente, que realiza una orden
cuando el inventario alcanza un deter-
minado nivel denominado “punto de
reorden”. Generalmente se trata de un
sistema de revisión continua, basado
en sistemas de registros continuos de
inventario. La ecuación del punto de
reorden es ROP = dL + SS, donde d es
la demanda media por periodo, L es el
tiempo de suministro planificado, y SS
es el stock de seguridad expresado en
unidades. (GO)
punto de venta. Lugar en el que el
cliente tiene la posibilidad de conocer
y adquirir productos de una determi-
nada compañía. Suelen localizarse con
sumo cuidado porque en éstos están los
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
soportes de ingreso de cualquier activi-
dad económica lucrativa. (GM)
puntos de Deming. Conjunto de 14
puntos para la gestión de la calidad.
Consiste en:
• Crear constancia para el propósito de
mejorar producto y servicio.
• Adoptar la nueva filosofía.
• Dejar de depender de la inspección en
masa.
• Poner fin a la práctica de premiar los
negocios sólo sobre la base del precio.
• Mejorar siempre y constantemente el
sistema de producción para mejorar la
calidad y la productividad, reduciendo
así los costes.
• Instaurar la formación del personal.
207
• Instituir el liderazgo.
• Eliminar el miedo, de forma que todo
el mundo trabaje de forma más efectiva.
• Romper las barreras entre las áreas de
dirección.
• Eliminar lemas, llamamientos y obje-
tivos para la fuerza de trabajo.
• Eliminar las cuotas numéricas. La
responsabilidad de los supervisores no
debe ser controlar cifras sino mejorar la
calidad.
• Demoler barreras que dificulten expre-
sar el orgullo por el trabajo.
• Instituir un programa potente de edu-
cación y auto-mejora.
• Poner a trabajar a todo el mundo para
conseguir el cambio. (GO)
R
racimo tecnológico. Un racimo tecno-
lógico puede definirse como un con-
junto de actividades relacionadas entre
sí por una esencia tecnológica común.
Según este modelo, la empresa crea un
potencial tecnológico propio (seme-
jante al tronco de un árbol) a partir de
un conjunto de tecnologías genéricas
(raíces del árbol), es decir, tecnologías
que pueden aplicarse de formas diferen-
tes y para diversos campos de actividad.
Este potencial tecnológico propio es
susceptible de ser explotado en diferen-
tes industrias (ramas del árbol) y para
desarrollar diferentes productos den-
tro de cada industria (frutos del árbol).
La aplicación de este concepto supone
entender las estrategias tecnológicas
208
más allá del nivel competitivo, con-
virtiendo la tecnología en el elemento
esencial para la definición del campo
de actividad de la empresa y para sus
decisiones de diversificación, es decir,
decisiones a nivel corporativo. De este
modo, la tecnología se sitúa al inicio
del proceso estratégico ya que todas las
decisiones deberán ir orientadas hacia
la explotación eficaz y eficiente del
potencial tecnológico de la empresa,
ampliando todo lo posible sus combina-
ciones producto/mercado. (GE)
racionalidad limitada. La raciona-
lidad limitada es la condición del ser
humano que le impide conocer, por
un lado, todas las alternativas posibles
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
que puede mostrar un problema y, por
otro, aun en el caso de que ello fuera
posible, le impide disponer de la infor-
mación completa para elegir entre ellas.
Para Herbert A. Simon, la existencia
de límites prácticos a la racionalidad
humana es el fundamento último de
la existencia de las organizaciones. El
hombre racional de la teoría económica
y de la teoría estadística de la decisión
es capaz de adoptar decisiones óptimas
en un ambiente claramente definido.
Sin embargo, un individuo solo puede
atender a un número limitado de cues-
tiones a un tiempo y la realidad objetiva
es demasiado compleja para que puedan
ser tenidos en cuenta todos sus detalles.
El comportamiento racional (individual
o de la organización) conlleva la susti-
tución de la realidad compleja por un
modelo de realidad bastante sencillo.
Si la racionalidad humana no tuviera
límites, no tendría sentido la teoría de la
organización, ya que bastaría con elegir
de entre los medios disponibles el que
condujera a la realización más completa
del objeto deseado. (GE)
rappel. Voz inglesa para designar una
bonificación o descuento por cantidad.
(GM)
rastreo (traceability). Identificación
de ítems y productos que permite e las
empresas el seguimiento del número de
lote y la fuente de abastecimiento para
cada ítem. (GO)
ratio de cumplimentación de órde-
nes perfectas. Porcentaje de órdenes
que son perfectas en cualquier aspecto
209
(tiempo, cantidad, calidad, informa-
ción, documentación, etc.). (GO)
ratio pedidos-visitas. Forma de valora-
ción y/o evaluación de las acciones de
venta realizadas por los vendedores con
relación al cumplimiento de los objeti-
vos previstos. Esta medida cuantitativa
relaciona el número de pedidos con las
visitas realizadas o el tiempo invertido
en las mismas. (GM)
readmisión. Efecto que deriva del des-
pido disciplinario declarado nulo por
discriminación o violación de derechos
fundamentales o en los demás casos de
resolución del contrato por voluntad del
empresario declarada nula por idéntica
causa o por defectos formales, que se
concreta en la obligatoria reincorpo-
ración del trabajador a su puesto de
trabajo en las mismas condiciones que
venía disfrutando con anterioridad a la
resolución contractual. (GRH)
recaudación. Actividad financiera por
la que la Tesorería General de la Segu-
ridad Social percibe en las oficinas
recaudadoras autorizadas, mediante
la presentación de los documentos de
cotización y el ingreso del líquido de
la deuda, el importe de las cuotas. Es
recaudación voluntaria cuando se rea-
liza en el plazo reglamentario, o fuera
de él, pero antes del inicio de la vía eje-
cutiva, con recargo de mora. Es recau-
dación ejecutiva la que se efectúa des-
pués del inicio de la vía ejecutiva por
el transcurso de los plazos preceptivos
sin ingreso. Lleva incluido el recargo de
apremio. (GRH)
reciclaje profesional. Proceso de
actualización para la ocupación aten-
diendo a las nuevas exigencias del mer-
cado de trabajo. (GRH)
reclutamiento. El reclutamiento cons-
tituye la primera fase de un proceso
de contratación. Su objetivo es atraer
hacia la organización a los candidatos
más adecuados para cubrir las necesida-
des de personal. Las principales herra-
mientas que proporcionan información
sobre estas necesidades de personal son
la planificación de plantillas y el análi-
sis de puestos de trabajo. En concreto,
la planificación de plantillas identifica
el número de puestos vacantes en un
horizonte temporal determinado, mien-
tras que el análisis de puestos indica los
requisitos que deben reunir los candi-
datos. A partir de esta información, las
empresas elaboran el profesiograma o
perfil del candidato que será muy útil en
todo el proceso de contratación.
Las decisiones a adoptar en cuanto a
reclutamiento son básicamente dos:
• Elegir la fuente, esto es, el mercado
objetivo. La fuente de reclutamiento
puede ser interna o externa. En el pri-
mer caso, los candidatos los propor-
ciona la propia organización, de ahí
que se hable de mercado laboral interno
(reclutamiento interno). En el segundo
de los casos, los candidatos se buscan
en el mercado laboral de referencia
(reclutamiento externo).
• Elegir la combinación de técnicas que
resulte más adecuada. Las técnicas son
las herramientas empleadas para hacer
efectiva la oferta de trabajo en la fuente
de reclutamiento elegida. El recluta-
210
miento interno se puede abordar de dos
formas: a través de publicidad interna
o bien consultando el sistema de infor-
mación de la empresa. Por su parte,
las principales técnicas de búsqueda
externa de personal son las siguientes:
• Archivos de candidatos. Las solici-
tudes de reclutamientos anteriores se
archivan para emplearse en procesos de
reclutamiento futuros.
• Recomendaciones de los empleados.
Los candidatos son conocidos de los
actuales empleados.
• Anuncio en prensa. Se inserta la oferta
de trabajo en cualquiera de los medios
de comunicación (prensa, radio, televi-
sión,...).
• Internet. Se inserta la oferta de tra-
bajo en la página web o en alguna de
las páginas dedicadas exclusivamente a
facilitar el reclutamiento de candidatos.
Universidades, centros de postgrado y
colegios profesionales. Se utilizan las
bases de datos de estos centros para
acceder a expertos o especialistas que
buscan su primer empleo.
• Oficinas de empleo. Se acude al INEM
o cualquiera de las agencias privadas de
colocación.
• Empresas de trabajo temporal (ETT).
Se acude a estas empresas normalmente
cuando las necesidades de personal son
coyunturales.
• Empresas consultoras. Se acude a
una empresa especializada en contra-
tación de personal, sobre todo cuando
no se dispone de un departamento de
recursos humanos, se quiere acome-
ter una reorganización profunda o se
necesita cubrir puestos en zonas leja-
nas. (GRH)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
reclutamiento externo. Captación de
candidatos para un puesto cuando se
recurre a fuentes externas de la propia
organización. (GRH)
reclutamiento interno. Captación de
candidatos para un puesto de trabajo
cuando se recurre a fuentes internas de
la propia organización. (GRH)
recolocación. Véase: outplacement.
recompra. Repetición de una compra
en condiciones de asiduidad. (GM)
recompra directa. Práctica habitual
en las relaciones comerciales entre
organizaciones una vez que la vende-
dora ha sido seleccionada como pro-
veedora por la que compra. De este
modo, se hacen pedidos de manera
automática según se va necesitando el
suministro, sin necesidad de convocar
un concurso o pedir proyectos para ser
estudiados y aprobados —en su caso—
por los responsables de compras de la
entidad cliente. (GM)
recompra modificada. Recompra que
implica alguna modificación de las con-
diciones inicialmente acordadas entre
las empresas suministradora y cliente.
Suele ser habitual en relaciones “busi-
ness to business”. (GM)
recompra planificada. Planificación
de las compras que se van a efectuar a
un proveedor determinado en el trans-
curso de un periodo de tiempo definido
(normalmente, un año). (GM)
211
reconversión. El paso de un empleo a
otro cuando implica la ruptura con el
oficio de procedencia y la entrada en un
nuevo oficio. (GRH)
recuperación del servicio. Conseguir
que los clientes tengan una relación
fuertemente positiva con la empresa
después de que hayan experimentado
un servicio fallido. La idea clave es que
es más fácil mantener a un cliente que
encontrar uno nuevo. Los seis pasos
para recuperar un servicio son:
• Escuchar,
• pedir disculpas y mostrar empatía,
• hacer la pregunta clave: “¿qué pode-
mos hacer para satisfacerle completa-
mente?”
• fijar el problema rápidamente, priori-
zando al cliente,
• ofrecer una compensación simbólica,
• realizar un seguimiento para asegurar
que la relación se ha recuperado. (GO)
recursos. Los recursos de una empresa
pueden definirse como el conjunto de
medios de cualquier clase o natura-
leza que sirven para alcanzar sus fines,
es decir, aquellos activos disponibles
para llevar a cabo una estrategia. En su
acepción genérica, la palabra recurso se
emplea en el mismo sentido que activo.
Existen diferentes tipos de recursos,
aunque una primera clasificación sería
la que diferencia entre recursos tangi-
bles y recursos intangibles.
Los recursos tangibles comprenden los
recursos físicos, como edificios, terre-
nos, recursos naturales, maquinaria o
herramientas y los recursos financieros,
entendidos como medios de financia-
ción que permiten a la empresa llevar
a cabo las inversiones requeridas por la
estrategia, entre los que se incluyen el
dinero, la capacidad de endeudamiento
o los derechos de cobro. Los recursos
tangibles se identifican en el balance
de situación de la empresa donde se
encuentran valorados por criterios con-
tables. La principal cuestión a resolver
con estos recursos consiste en identi-
ficar su potencial para crear ventajas
competitivas, ya que habitualmente
tienden a depreciarse y a perder valor
con el paso del tiempo. Por esta razón,
es necesario analizar la posibilidad de
mejorar la eficiencia en el uso de estos
recursos, así como la posibilidad de
emplear los actuales recursos para usos
más rentables en la propia empresa, en
otras empresas a través de alianzas o
acuerdos de cooperación o mediante su
venta en el mercado.
Los recursos intangibles son aquellos
que se sustentan en el conocimiento que
la empresa ha adquirido o desarrollado
a lo largo de su historia, conocimiento
que debe ser utilizado, junto con los
recursos tangibles, para obtener bienes
y servicios que creen valor para los
clientes de la empresa. Al no tener una
existencia física, suelen permanecer
invisibles a la información contable lo
que dificulta su identificación y medi-
ción. Los recursos intangibles pueden
clasificarse en dos grandes categorías,
según su vinculación o no con las perso-
nas: intangibles humanos e intangibles
no humanos. Los intangibles humanos
o capital humano incluyen el conjunto
de conocimientos adquiridos y desa-
rrollados por cada trabajador y que son
212
valiosos para contribuir a los objetivos
de la empresa, como pueden ser la for-
mación, la experiencia acumulada, el
entrenamiento o la educación recibida.
También habría que considerar la moti-
vación o disposición hacia el esfuerzo
así como la capacidad de trabajo en
equipo. Los intangibles no humanos
serían aquellos independientes de las
personas. A su vez se pueden clasificar
distinguiendo entre intangibles tecno-
lógicos e intangibles organizativos.
La tecnología incluye el conocimiento
relacionado con el acceso, uso e inno-
vación de las técnicas de producción
y/o de la tecnología incorporada a los
productos. El conocimiento tecnológico
puede dar lugar a patentes, secretos
comerciales o experiencia acumulada
o know-how. Por su parte, los intangi-
bles organizativos se refieren a la marca
comercial, la reputación, el prestigio o
el logotipo, entre otros.
Un recurso, tanto tangible como intan-
gible, se considera estratégico cuando
permite a la empresa crear y mantener
una ventaja competitiva y apropiarse
de las rentas generadas. Para crear una
ventaja competitiva los recursos tienen
que ser escasos (cuando no están a dis-
posición de todos los competidores en
un sector industrial) y relevantes (están
relacionados con alguno de los fac-
tores clave de éxito en la industria en
que se utiliza). Para mantener una ven-
taja competitiva los recursos deben ser
duraderos (que no pierdan su potencial
generador de ventaja competitiva con
el paso del tiempo), intransferibles (no
se pueden transferir entre empresas sin
que se produzca una pérdida de valor),
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
inimitables (no se pueden reproducir
por otra empresa), insustituibles (no se
encuentra un recurso alternativo capaz
de producir los mismos servicios en
condiciones similares) y complemen-
tarios (aumenta su valor al combinarse
con otros recursos). Para apropiarse de
las rentas generadas por la ventaja com-
petitiva deben definirse derechos de
propiedad sobre los recursos. (GE)
recursos físicos. Véase: recursos.
recursos humanos. Son considerados
en la época moderna como el princi-
pal activo de las empresas, la variable
más importante para la generación de
ventajas competitivas; más importante
incluso que el capital y la tecnología.
Por lo tanto, como su recurso humano,
o sea su gente, es su valor diferencial, la
denominada “gestión de recursos huma-
nos” aplica una política encaminada a
mejorar la competitividad del personal
de una organización. (GRH)
recursos intangibles. Véase: recursos.
recursos tangibles. Véase: recursos.
red de ventas. Conjunto de personas
que participan en las tareas relacionadas
de forma directa con la aceptación por
los compradores de los productos o ser-
vicios ofrecidos por la empresa. (GM)
red estratégica. Una red estratégica es
el resultado del establecimiento de múl-
tiples acuerdos de cooperación entre
diversos participantes, entre los que
pueden encontrarse empresas, institu-
213
ciones públicas y privadas, entidades
financieras o, incluso, individuos. Las
redes estratégicas permiten conseguir
los beneficios de la especialización, ya
que cada socio realiza las actividades
de la cadena de valor en las que tiene
una competencia distintiva y contrata
el resto de las actividades a los miem-
bros de la red que sean más eficientes
en cada una de ellas. Desde el punto
de vista de la estrategia, la red se con-
vierte en un instrumento para lograr
una posición competitiva fuerte debido
a que cada socio puede contar con los
demás en sus luchas con sus competido-
res dominantes. Puede considerarse que
la existencia de redes reduce la impor-
tancia del mercado como institución, al
establecerse relaciones duraderas entre
proveedores y clientes. El problema
estratégico se convierte en este caso en
buscar el posicionamiento dentro de la
propia red. (GE)
reducción de jornada. Disminución
del tiempo de trabajo habitual en la
empresa por causas personales del tra-
bajador, con disminución proporcional
del salario, excepto en los supuestos de
lactancia, donde la reducción de la jor-
nada en el tiempo establecido no afecta
al salario. (GRH)
reducción del tamaño empresarial
(downsizing). Reducción de la fuerza
de trabajo de la empresa para mejorar
sus resultados. (GRH)
reducción del transporte. Medida
para incrementar el valor de la gestión
de la cadena de suministro (SCM) con-
sistente en transportar los productos
directamente desde el proveedor hasta
el cliente final, en lugar de hacerlo hasta
el suministrador. (GO)
reestructuración. Véase: estrategia de
reestructuración.
refabricación. Proceso de reparar, repro-
cesar, y/o descomponer productos en
componentes reutilizables. Responde a
razones tanto económicas como medio-
ambientales, de forma que en algunos
países es un imperativo legal. (GO)
regalo promocional. Cualquier objeto
entregado gratuitamente al cliente final,
generalmente contra la presentación de
una o varias pruebas de compra. Tam-
bién es una constante entre los fabrican-
tes regalar ciertos obsequios que lleven
el nombre de la empresa o el producto
como bolígrafos, mecheros, llaveros y
camisetas. (GM)
régimen disciplinario positivo. Proce-
dimiento disciplinario que alienta a los
empleados a controlar sus propios com-
portamientos y a asumir la responsabili-
dad de sus actos. (GRH)
régimen disciplinario progresivo.
Intervenciones de la dirección que ofre-
cen a los empleados la oportunidad de
corregir comportamientos inadecuados
antes de ser despedidos. (GRH)
regresión lineal. Método estadístico
que ajusta una línea a un conjunto de
datos históricos a través del método de
los mínimos cuadrados (minimizar la
214
suma de los cuadrados de los residuos).
Este método es utilizado habitualmente
para encontrar una relación lineal
aproximada entre dos o más variables.
(GO)
reingeniería de los procesos de nego-
cio (BPR, Business Process Re-engi-
neering). Cambio radical en la forma
en que la empresa opera. La BPR eng-
loba una reorientación fundamental en
los sistemas de negocio. Incluye típi-
camente la eliminación de fases que
no generan valor, la automatización de
algunas fases, cambios en los organigra-
mas de la empresa, y la reestructuración
de los sistemas de recompensas. Suele
incluir aumentos en la capacidad de ser-
vicio que reduce el número de colas, y
proporciona al cliente un único punto
de contacto, aunque a veces puede oca-
sionar despidos. (GO)
reinserción profesional. Acción de
incorporar a una persona en el mercado
laboral a través de un puesto de trabajo
(normalmente aplicable a los jóvenes).
(GRH)
relación calidad-precio. Combinación
adecuada entre calidad y buen servicio
a un precio justo. (GM)
relación de agencia. La relación de
agencia es el concepto principal de
la teoría de la agencia. Esta relación
es la que se produce entre el principal
y el agente, de forma que el principal
encarga al agente la defensa de sus inte-
reses a cambio de una remuneración y
delegando en él cierto poder de deci-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
sión. La relación de agencia implica
siempre la existencia del problema del
riesgo moral: la posibilidad de que el
agente busque objetivos personales en
detrimento de los intereses del princi-
pal. (GE)
relaciones públicas. Creación de bue-
nas relaciones con los diversos públicos
de la empresa y obtención de una noto-
riedad favorable, creando una buena
“imagen corporativa”, y resolviendo o
anulando los rumores, las informacio-
nes y los acontecimientos desfavora-
bles. (GM)
reloj estratégico. El reloj estratégico es
una tipología de estrategias competiti-
vas o de negocio, las cuales se definen a
partir de la relación entre el precio y el
valor percibido de un producto o servi-
cio. Esto da lugar a ocho opciones estra-
tégicas que se pueden agrupar en cuatro
categorías: estrategias orientadas a pre-
cios bajos (opciones en las que el precio
es bajo y el valor percibido es bajo o
medio), estrategias para incrementar el
valor percibido (son aquellas en las el
valor percibido es alto y el precio medio
o alto), estrategias híbridas (aquellas en
las que el valor percibido es alto pero
el precio bajo) y estrategias destinadas
al fracaso (las que tienen un valor per-
cibido medio o bajo y un precio medio
o alto). (GE)
rentabilidad. La rentabilidad se puede
definir como la ganancia obtenida en
un determinado período. Para definir y
calcular la rentabilidad se necesitan tres
componentes: el beneficio obtenido, el
215
capital invertido y el tiempo transcu-
rrido desde que se realizó la inversión.
Según cuales sean los componentes ele-
gidos podemos diferenciar entre renta-
bilidad económica y rentabilidad finan-
ciera. (GE)
rentabilidad económica. La rentabili-
dad económica recoge la rentabilidad
que la empresa obtiene por sus acti-
vos. Se calcula como el cociente entre
el beneficio que se obtiene del activo,
denominado beneficio antes de intere-
ses e impuestos (BAIT) y la inversión
necesaria para obtenerlo, es decir, la
cifra de activo total neto. También se
denomina ROA (Return on Assets) o
ROI (Return on Investment). (GE)
rentabilidad financiera. La rentabili-
dad financiera recoge la rentabilidad de
los fondos propios. Se calcula como el
cociente entre la parte del beneficio que
remunera a los fondos propios o bene-
ficio neto (BN) y la inversión necesaria
para obtenerlo, es decir, el total de los
fondos propios de la empresa. También
se denomina ROE (Return on Equity).
(GE)
rentas. El término renta o renta econó-
mica se refiere al excedente que obtiene
la empresa una vez que ha hecho frente
a todos los costes de los factores pro-
ductivos necesarios para la producción.
Es decir, cuando se habla de renta se
está haciendo referencia al beneficio
económico. Éste se calcula como el
beneficio neto menos el coste de todo el
capital empleado (el coste de la deuda y
del capital propio). Otras acepciones del
término son: cualquier pago a un factor
de producción por encima de su coste de
oportunidad y los rendimientos pagados
a los propietarios de la tierra. (GE)
rentas monopólicas. La renta mono-
polística es un tipo de renta empresarial
derivada de la obtención y explotación
de una posición dominante en un mer-
cado análoga a la de un monopolio. (GE)
rentas ricardianas. La renta ricardiana
es una renta empresarial derivada de
la explotación de una mayor eficiencia
operativa que los competidores, debido
a la posesión de recursos específicos
superiores a los de éstos. También se
denomina renta diferencial. (GE)
reposicionamiento. Determinación de
un posicionamiento nuevo como res-
puesta a las ofensivas comerciales de
una marca competidora, o para penetrar
en mercados diferentes donde se desea
ser percibido de manera distinta. (GM)
responsabilidad social. La responsabi-
lidad social se define como el compro-
miso y las actuaciones de la empresa
para comportarse de forma ética y para
contribuir al desarrollo económico de
la comunidad local y de la sociedad en
general y a la mejora de la calidad de
vida de los empleados y familias.
El término relaciona tres dimensiones:
la sociedad, la responsabilidad y la
empresa. (GE)
respuesta eficiente al consumidor
(ECR) (Efficient Consumer Response).
Iniciativa que persigue reducir prácticas
216
ineficientes y residuos en la cadena de
suministro. Es la aplicación del JIT al
sector de la distribución minorista. (GO)
retail. Sector económico compuesto
por aquellas empresas especializadas
en la comercialización de productos de
consumo y/o servicios dirigidos a una
gran variedad de clientes. Aunque el
término inglés retail significa comercio
minorista, en la actualidad la acepción
engloba a toda actividad del comercio,
incluyendo el mayorista. (GM)
retribución por desempeño. Sistema
de retribución en el que se vincula el
sueldo al rendimiento. Incluye los pla-
nes de incentivos y la retribución por
méritos. (GRH)
retribución total. Conjunto de recom-
pensas cuantificables que recibe un
empleado por su trabajo. Incluye tres
componentes: salario base, incentivos
y prestaciones sociales o retribuciones
indirectas. (GRH)
retribuciones en especie. Es la remu-
neración consistente en la prestación
de determinados servicios o beneficios,
tales como planes de pensiones, segu-
ros médicos, créditos blandos, econo-
matos, ayudas para la financiación de la
vivienda, guarderías, ticket-restaurante,
etc. Se utiliza como fórmula de motiva-
ción para la permanencia del empleado
en la empresa, así como herramienta
competitiva para la captación de
empleados en el mercado.
La financiación de las fórmulas de retri-
bución en especie o indirecta puede
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
correr en su totalidad a cargo de la
empresa o bien puede compartirse con
el trabajador (por ejemplo, en el caso
de los seguros médicos, en los que la
empresa paga las cuotas fijas y el tra-
bajador paga las consultas realizadas).
Dicha financiación también puede
recaer en su totalidad sobre el trabaja-
dor, siendo el papel de la empresa el de
negociar con la organización que va a
prestar el servicio, consiguiendo mejo-
res condiciones que las que obtendría
el empleado si lo contratase de forma
individual.
Es importante diseñar adecuadamente
este componente de la retribución, pues
la retribución en especie lleva asociada
unos costes normalmente muy altos.
Las decisiones implicadas serán tres:
• Decidir cuál va a ser la combinación
de beneficios ofrecida por la empresa
en función de los beneficios proporcio-
nados por los competidores (criterio de
competitividad externa) y de las carac-
terísticas de los empleados.
• Determinar el peso relativo de la retri-
bución en especie sobre la retribución
total.
• Flexibilidad del paquete de beneficios
en función de la posibilidad con la que
cuente el empleado para decidir qué
beneficios percibir en función de sus
preferencias. (GRH)
retroalimentación (feedback). La
retroalimentación se produce cuando las
salidas de un sistema vuelven a ingresar
al mismo como recursos o información.
Esto ayuda al control del sistema y a la
adopción de medidas de autocorrección
en base a la información retroalimen-
217
tada. Aplicando este concepto a la orga-
nización, la retroalimentación se puede
producir en cualquiera de sus niveles
y permite aprovechar los resultados de
una actividad o proceso para reformular
el mismo y mejorarlo de forma conti-
nua. (GE)
reunión de grupo. Grupos de discu-
sión, compuesto por 6 a 10 personas
homogéneas, que suelen tener una dura-
ción entre 1 y 3 horas. Estas entrevistas
son conducidas por un moderador con
un guión que incluye aquellos aspectos
que pretenden ser tratados acerca de un
producto, servicio, campaña de publici-
dad u organización, entre otros. (GM)
revisión cíclica. Hace referencia a un
control más estrecho de los artículos
en inventario. Por tanto, promueve una
revisión del inventario con una periodi-
cidad inferior al año. (GO)
revisión continua. Política para gestio-
nar sistemas de inventario de demanda
independiente. Con este sistema, se
compara la cantidad de inventario con
el punto de reorden tras cada transac-
ción, y se lanza una orden cuando la
cantidad de inventario es inferior a éste.
(GO)
riesgo económico. El riesgo económico
es aquel que va unido a la recuperación
de los activos. El riesgo económico de
la empresa viene determinado por la
variabilidad del índice de recuperación
de la inversión o por la dispersión aso-
ciada a los beneficios de explotación
esperados por la empresa. (GE)
riesgo financiero. El riesgo financiero
es función de la estructura de capital de
la empresa y puede definirse como el
riesgo debido a la rigidez que las exi-
gencias de pagos financieros introducen
en los beneficios. (GE)
rivalidad competitiva. La rivalidad
competitiva es una de las cinco fuerzas
competitivas del modelo de Porter para
el análisis del entorno específico. Hace
referencia al grado de rivalidad que se
produce entre los competidores de una
industria en un momento concreto del
tiempo. Según como sea la relación
competitiva de las empresas que actúan
en una misma industria o sector, habrá
más o menos rivalidad o intensidad
competitiva. Si hay mucha competencia
entre las empresas, la posibilidad de que
se obtengan rentas superiores es menor
y, por lo tanto, la industria será menos
atractiva. El grado de rivalidad depende
de varios factores: número de competi-
dores y equilibrio entre ellos, barreras,
ritmo de crecimiento de la industria,
diferenciación de los productos, etc.
(GE)
robusto. En el contexto de operaciones,
significa difícil de romper o aplicable
a una amplia variedad de situaciones.
(GO)
218
rotación de existencias. Número de
veces que, de media, una mercancía
almacenada se reemplaza durante un
período específico. Este índice econó-
mico expresa la velocidad del movi-
miento de las existencias de la entidad.
Se calcula dividiendo las ventas netas
del período entre las existencias. (GM)
rotación de inventarios. Coste de los
bienes vendidos dividido entre la inver-
sión media en inventario. La inversa del
ratio de rotación de inventario es una
estimación del tiempo de ciclo. Puede
probarse matemáticamente que la rota-
ción de inventario crece cuando lo hace
la demanda. Esto hace que tengan que
compararse con precaución los distintos
ratios de rotación de inventarios entre
empresas diferentes que tengan distin-
tas tasas de demanda. (GO)
rutina organizativa. Una rutina orga-
nización es el resultado de la coordina-
ción y combinación de recursos indivi-
duales o de capacidades que da lugar a
habilidades hábitos, pautas y patrones
de actuación, formales e informales que
facilitan el desarrollo eficiente de acti-
vidades. Las rutinas acumulan conoci-
mientos en la organización a lo largo
del tiempo e influyen en la marcha y en
sus actuaciones actuales y futuras. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
safety lead-time (Tiempo de entrega
de seguridad). Tiempo de entrega
“extra” planificado que se utiliza en el
proceso de planificación de necesida-
des de material. Se trata de un tiempo
por encima de la media, que trataría de
absorber la variabilidad en los tiempos
de entrega reales. Existe cierto consenso
en considerar que el enfoque correcto es
utilizar un tiempo de entrega de segu-
ridad en lugar del tradicional stock de
seguridad para protegerse ante la incer-
tidumbre en los tiempos de entrega.
(GO)
salario a destajo. Retribución que
recibe el empleado en proporción lineal
con la cantidad de trabajo realizado o
219
S
con el tiempo invertido en la realización
de aquél. (GRH)
salario base. Salario fijo que el empleado
recibe de forma regular, ya sea como
salario mensual o como sueldo por
hora. (GRH)
salario Halsey. Se le concede al traba-
jador un determinado tiempo para reali-
zar una tarea; si la realiza en un tiempo
inferior el beneficio se reparte entre la
empresa y el trabajador. (GRH)
salario mínimo interprofesional. El
que con tal carácter señala el Gobierno
anualmente conforme al Estatuto de los
Trabajadores. Se aplica para todas las
actividades sin distinción de sexo ni
edad de los trabajadores. Incrementado
con el prorrateo de las percepciones de
vencimiento superior al mensual cons-
tituye la base mínima de cotización a la
Seguridad Social. (GRH)
salario por tiempo. En este sistema se
abona una cantidad fija por jornada o por
hora trabajada, independientemente de la
cantidad de trabajo realizado. (GRH)
salario Rowan. En este sistema el
incentivo disminuye a medida que
aumenta el rendimiento, no pudiendo
nunca llegar a duplicarse el salario.
(GRH)
salud laboral. Conjunto de disposicio-
nes y elementos normativos y extranor-
mativos relacionados con la prevención
de los accidentes de trabajo y enferme-
dades profesionales y, en general, con
cuantos otros aspectos están implicados
en la mejora de la seguridad y bienestar
en el entorno laboral. (GRH)
satisfacción. Respuesta emocional y
cognitiva de un sujeto cuando se cum-
plen los requisitos previamente defini-
dos para obtener un resultado respecto a
una cuestión de interés. (GM)
satisfacción de necesidad. Respuesta
positiva de un bien o servicio tal como es
experimentada por el comprador que lo
ha adquirido como reacción a la inquie-
tud que motivó el acto de compra. (GM)
satisfacción del cliente. Evaluación de
un servicio específico proporcionado a
220
un cliente. Es un concepto muy relacio-
nado con el de la calidad de servicio,
que consiste en la evaluación global a
largo plazo del servicio prestado a un
cliente. Ciertos autores consideran el
“gap” existente entre las expectativas
del cliente y el resultado particular de
un servicio ofrecido. (GO)
satisfacción del servicio. Estado emo-
cional y cognitivo que se genera en el
usuario de un servicio como consecuen-
cia de una interacción satisfactoria con
la empresa que lo provee. (GM)
satisfacer. Obtener un resultado que
se considera suficientemente bueno.
El concepto de satisfacer puede con-
trastarse con el de maximizar, que
busca lo mayor, o con el de optimi-
zar, que busca lo mejor. Se trata de
un concepto que ha generado cierta
controversia en las últimas décadas,
puesto que surgen dudas acerca de
si es más racional la búsqueda de la
satisfacción en vez de la maximiza-
ción u optimización: en ciertas cir-
cunstancias, es más racional lograr
un resultado suficientemente bueno
a pesar de no ser necesariamente el
mejor. El término fue acuñado por
Herbert A. Simon. (GO)
saturación del mercado. Situación en
la que se encuentra un mercado cuando
sus posibilidades de aumentar el nivel
de ventas es prácticamente inexistente.
No se debe entrar a un mercado satu-
rado de competidores a menos que
tenga ventaja competitiva sobre las
empresas existentes. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
scope creep. Tendencia hacia el cre-
cimiento en los requerimientos de los
proyectos, lo que suele dar como resul-
tado proyectos inmanejables. (GO)
sector. Un sector industrial es aquel
que reúne a un conjunto de empresas o
grupos de empresas que desarrollan una
misma actividad económica. Los lími-
tes del sector se pueden establecer por
el lado de la oferta o de la demanda. Por
el lado de la oferta un sector es un con-
junto de empresas que emplean factores
y procesos productivos similares en la
elaboración de su/s producto/s. Por el
lado de la demanda, es un conjunto de
empresas que fabrican y/o venden los
mismos productos o productos susti-
tutivos. Hay diferentes clasificaciones
nacionales e internacionales de los sec-
tores industriales, por ejemplo la CNAE
(Clasificación Nacional de Actividades
Económicas), la NACE (European
Standard for Industry Classifications)
o la clasificación americana, SIC (Stan-
dard Industrial Classification). (GE)
secuenciación. Proceso de determinar
el siguiente trabajo (u orden) a proce-
sar en una fábrica o proceso productivo.
(GO)
segmentación. Proceso de división de
un mercado en grupos homogéneos
internamente y heterogéneos respecto a
los demás grupos. (GM)
segmentación estratégica. La segmen-
tación estratégica es una de las estra-
tegias básicas en el área funcional del
marketing. La segmentación estratégica
221
o estrategia de segmentación consiste
en definir la naturaleza y el tamaño de
los mercados objetivo donde la empresa
desea actuar. (GE)
segmento de mercado. Grupo con carac-
terísticas homogéneas —y diferentes de
quienes no están incluidos en el mismo—
que puede abordarse con una misma
combinación de marketing-mix. (GM)
Seguridad Social. Sistema a través del
cual el Estado garantiza a las personas
comprendidas en su campo de aplica-
ción, así como a los familiares o asimi-
lados que tuvieran a su cargo, la protec-
ción adecuada frente a las contingencias
y en las situaciones que se contemplan
en la ley. (GRH)
seguro de desempleo. Programa fijado
por la ley para ofrecer unos ingresos
temporales a las personas durante los
periodos de desempleo involuntario.
(GRH)
Seis Sigma. Existen al menos tres sig-
nificados diferentes dependiendo del
contexto:
• La aplicación estructurada de las
herramientas y técnicas de la Gestión de
Calidad Total (TQM) sobre las bases de
un proyecto para conseguir resultados
estratégicos.
• Filosofía de gestión basada en la visón
del cliente que asume que los defec-
tos generan costes para las empresas:
menores defectos implican menores
costes y mejoran la lealtad del cliente.
Desde el punto de vista estadístico, los
programas seis sigma producen menos
de 3,4 defectos o errores por millón,
lo que implica una tasa de aciertos del
99,99966 %.
Proceso de implantación de la filosofía
que engloba cinco fases:
• Definir
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar (GO)
selección. La selección es la segunda
fase del proceso de contratación (la
primera es el reclutamiento). Consiste
en elegir, entre el conjunto de candida-
tos reclutados, a la persona que mejor
pueda desempeñar el puesto de trabajo
a cubrir. El proceso de selección supone
hacer una estimación a priori del ren-
dimiento futuro que se espera del tra-
bajador en su puesto. Para ello resulta
fundamental disponer de instrumentos
de medida fiables y válidos.
Las decisiones relacionadas con la
selección son fundamentalmente dos:
• Elegir el enfoque que se adoptará
en el proceso. La selección adopta un
enfoque de predictor único cuando el
responsable decide utilizar una única
prueba. El enfoque se denomina de
predictor múltiple cuando se utiliza un
conjunto de pruebas para evaluar a los
candidatos.
• Elegir la/s prueba/s de selección. Las
pruebas que se pueden utilizar son fun-
damentalmente las siguientes:
• Curriculum vitae. Las empresas sue-
len utilizarlo como primer filtro, pues
permite eliminar a todos aquellos can-
didatos que no se ajusten al perfil del
puesto o a los valores de la organización
222
y que el proceso de reclutamiento no ha
descartado.
• Cartas de recomendación o referen-
cias. Se utilizan normalmente en todos
los procesos de selección, aunque pre-
sentan ciertas limitaciones como la
sobrevaloración de los candidatos o las
dificultades para hacerse con esta infor-
mación.
• Entrevista. Está presente casi en el
100% de los procesos de selección,
pues permite recabar información sobre
los candidatos que sería muy difícil de
obtener por cualquier otra vía: como
el aspecto físico, inquietudes,... Sin
embargo, la mayor parte de la investi-
gación duda sobre su validez y fiabili-
dad. Para resolver estos problemas se
recomienda no utilizarla como única
prueba de selección, que la entrevista
sea estructurada y que participen varios
entrevistadores o evaluadores en el pro-
ceso.
• Test psicotécnicos. Su finalidad es
inferir aspectos de la inteligencia y
aptitudes (test psicométricos) o la per-
sonalidad del individuo (test de perso-
nalidad).
• Pruebas profesionales. En ocasiones
resulta imprescindible desarrollar este
tipo de pruebas para comprobar la for-
mación, conocimientos o el dominio de
las tareas de los candidatos al puesto de
trabajo. Estas pueden diseñarse como
exámenes teóricos o prácticos.
• Centros de valoración (assessment
centres). En los últimos años los res-
ponsables de recursos humanos están
recurriendo cada vez más a estos cen-
tros o seminarios para cubrir puestos
ejecutivos. Normalmente están com-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
puestos por diferentes ejercicios desti-
nados a evaluar la conducta directiva.
Además de la utilización de los tests
tradicionales y entrevistas, se realizan
ejercicios situacionales —role-playing,
reuniones de grupo, casos reales, etc.—
que plantean situaciones similares a las
que tendrían en el puesto real.
En el caso de que el enfoque sea de pre-
dictor múltiple, habrá que decidir no
sólo qué pruebas de selección resultan
más apropiadas, sino también el orden
en que se van a aplicar y el enfoque a
seguir para combinar las puntuaciones
alcanzadas por cada candidato en cada
una de las pruebas. Distinguimos entre
el enfoque de no compensación y el de
compensación.
El enfoque es de no compensación
cuando una puntuación alta en un pre-
dictor no puede ser compensada por una
puntuación insuficiente en otro. Este
enfoque se hace operativo mediante
la implantación de alguno de los dos
modelos siguientes:
• modelo de puntos de corte múltiples:
los candidatos realizan todas las prue-
bas, pero sólo se tiene en cuenta para
proceder a su posterior elección a aque-
llos que han superado la puntuación
mínima en cada una de ellas.
• modelo de salto de vallas o estrategia
de múltiples obstáculos: las pruebas se
ordenan de mayor a menor importancia,
siendo necesario haber superado la pun-
tuación mínima exigida en una prueba
para poder pasar a la siguiente.
Si el responsable de recursos huma-
nos entiende que los puntos fuertes del
candidato pueden compensar el efecto
negativo sobre el rendimiento que
223
generen sus puntos débiles, el enfoque
elegido será el de compensación. Este
enfoque se hace operativo mediante
la implantación de alguno de los dos
modelos siguientes:
• estrategia clínica: se evalúa de forma
subjetiva toda la información para for-
marse un juicio general sobre todos y
cada uno de los candidatos.
• estrategia estadística: se utiliza una
técnica estadística para asignar las
posiciones a los candidatos en función
de sus puntuaciones en cada una de las
pruebas. (GRH)
seminario. Suma de actividades con-
centradas en un fin específico, el de
desarrollar actividades, conocimientos
y aprendizajes, por medio de especialis-
tas. Puede durar un día o varias sema-
nas. (GRH)
sensibilidad al precio. Véase: elastici-
dad del precio.
servicio. Conjunto de acciones consti-
tuidas en atributos comerciales con las
que un proveedor ofrece al mercado una
respuesta a una necesidad determinada.
Frecuentemente se considera como el
equivalente intangible de un producto
material. (GM)
servicio al cliente. Elemento de la
oferta comercial de las empresas que
intenta fomentar la relación con sus
clientes, ya sea antes, durante o después
del acto de compra. (GM)
servicio posventa. Continuidad que
las empresas dan al acto de venta para
garantizar la satisfacción de los clientes
después de haber adquirido el producto.
Implica la asunción de que el mismo
pueda requerir un tratamiento posterior
a la venta (instalación, mantenimiento,
etc.), u ofrecer un rendimiento si se rea-
lizan las reparaciones que su uso pro-
longado pueda exigir. (GM)
servicio preventa. Interacciones entre
proveedor y cliente antes de que se
materialice la venta. Lo utilizan algu-
nas compañías que visitan a sus clien-
tes para tomar los pedidos y presentarle
ofertas de las que pueda beneficiarse.
Normalmente la información es reco-
gida en terminales portátiles para ser
volcada en un sistema central que orga-
niza el reparto, emite las facturas y
dispara el dispositivo de seguimiento.
(GM)
SERVQUAL (dimensiones de la cali-
dad del servicio). Instrumento de la cali-
dad de servicio que mide el “gap” entre
las expectativas del cliente y las percep-
ciones tras la prestación de un servicio.
Esta escala fue creada por Parasuraman,
Zeithaml, y Berry, y ha sido utilizado en
numerosos sectores de servicios.
SERVQUAL incorpora cinco dimensio-
nes del servicio al cliente:
• Tangibles: elementos físicos, equipo y
apariencia del personal.
• Confianza: capacidad de prestar el ser-
vicio comprometido con exactitud.
• Respuesta: disposición a ayudar a
los clientes y proporcionar un servicio
rápido.
•Seguridad: competencia, cortesía, cre-
dibilidad.
224
• Empatía: accesibilidad, comunicación
y capacidad de entender al cliente.
Una de las principales críticas que se
han realizado a este instrumento es que
la calidad del servicio podría no ser
una función de la discrepancia entre
las expectativas y el servicio percibido,
sino del valor que es generado para el
cliente. (GO)
servucción. Conjunto de aspectos pri-
vativos inherentes al proceso de pro-
ducción de servicios puesto en evi-
dencia por la oferta de servicios. Sus
características son: (a) intangibilidad
(no se pueden ver, probar, sentir, oír u
oler antes de comprarlos); (b) insepara-
bilidad (se producen y consumen en el
mismo momento, y no se pueden sepa-
rar de sus proveedores); (c) variabili-
dad (su calidad puede variar mucho en
función de quién los provea y de dónde,
cuándo y cómo se proporcionen), (d)
caducidad (no se pueden almacenar
para su posterior venta o utilización),
(e) heterogeneidad de la oferta, y (f)
dificultad para establecer estándares de
calidad. (GM)
shrinkage. Pérdidas derivadas de rotu-
ras, deterioros, etc. (GO)
siete herramientas de calidad. Herra-
mientas de mejora de la calidad que inclu-
yen los histogramas, gráficos de Pareto,
hojas de comprobación, gráficos de con-
trol, diagramas causa-efecto, gráficos de
flujo, diagrama de dispersión. (GO)
simulación. Representación de la reali-
dad usada habitualmente para la experi-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
mentación. En dirección de operaciones
es habitual la necesidad de crear simu-
laciones por ordenador de complejos
sistemas como por ejemplo procesos de
factorías de servicios para experimen-
tar con cambios, lo que permite evitar
cambiar el sistema físico. (GO)
sindicato. Organización que representa
los intereses de los trabajadores ante
la dirección en cuestiones como sala-
rios, horarios y condiciones laborales.
(GRH)
síndrome del trabajador quemado
(burnout). Síndrome de estrés caracte-
rizado por agotamiento emocional, alie-
nación de la personalidad y menor logro
personal. (GRH)
síndrome leadtime. Círculo vicioso en
el que los plazos de entrega para un pro-
veedor se van haciendo cada vez mayo-
res. El ciclo es el siguiente:
• Un producto incrementa su plazo de
entrega planificado, lo que puede ocu-
rrir por diversas razones: vacaciones,
avería e maquinaria, ligero incremento
de la demanda, etc.
• El cliente, basado en ese incremento
del plazo de entrega, inmediatamente
incrementa la cantidad pedida para
cubrir la demanda (a pesar de que su
demanda real no ha variado).
• El fabricante observa la mayor canti-
dad pedida, supone que la demanda ha
aumentado, y en consecuencia planifica
plazos de entrega mayores. Esto lleva
de nuevo al paso (a).
La solución al síndrome leadtime es,
para los clientes comunicar la demanda
225
real a sus proveedores (para dar a éstos
una mayor visibilidad de la demanda
futura), y para los proveedores incre-
mentar esfuerzos para no incremen-
tar nunca sus plazos de entrega esta-
blecidos, incluso cuando aumente la
demanda. Véase: efecto “bullwhip”.
(GO)
sinergia. Véase: economías de alcance
sistema (s). Un sistema es un conjunto
de elementos ordenados de cualquier
clase (conceptos, objetos, personas,
ideas) que se interrelacionan e interac-
túan entre sí y cuyos resultados depen-
den de las relaciones y funcionamiento
entre las distintas partes y de las rela-
ciones con otros sistemas. La teoría de
sistemas se ha aplicado a la empresa y
se ha considerado que la empresa es un
sistema creado por el hombre con una
jerarquía y orden, con la intención de
alcanzar unos objetivos, que está en
constante interacción con su entorno
y que posee un sistema de control y
retroalimentación. (GE)
sistema de almacenamiento aleatorio.
La localización de ítems en un almacén
puede ser fija o aleatoria. Los sistemas
de almacenamiento fijos no suelen fun-
cionar bien en el largo plazo porque
se añaden nuevos ítems y se retiran
ítems viejos del inventario, y la tasa
de demanda se incrementa para algu-
nos productos y decrece para otros.
Cualquiera de estas situaciones genera
problemas porque la empresa tiene que
recolocar el espacio con cada cambio.
Los sistemas de almacenamiento alea-
torio colocan los ítems en la primera
localización disponible en la que exista
espacio (aunque procurando que no
sobre demasiado). De esta forma, el
espacio se aprovecha mucho mejor y no
es necesario recolocar con cada cam-
bio, pero por otro lado encontramos
que el mismo tipo de ítem puede estar
colocado en más de una localización, lo
que requiere mucha mayor información
para lograr que este tipo de almacena-
miento funcione. (GO)
sistema de ejecución de fabricación
(Manufacturing Execution System,
MES). Sistema que proporciona informa-
ción en tiempo real sobre las operaciones
de fabricación desde el momento en que
una orden de pedido ha sido realizada
hasta que es cumplimentada. A diferencia
de los sistemas ERP y MRP, los sistemas
MES no planifican fechas de entrega o
tamaños de pedido, sino se centran en
recopilar datos y planificar detallada-
mente todas las operaciones una vez que
una orden ha sido lanzada. A veces inclu-
yen documentos de control con instruc-
ciones detalladas (frecuentemente con
videos o planos). En términos generales,
las ventajas de este tipo de sistemas son:
• Reducen el tiempo de fabricación
• Reducen tiempo de entrada de datos
• Reducen el trabajo en proceso (e
incrementa los ciclos de inventario)
• Reducen el papeleo entre turnos
• Reducen tiempos de entrega
• Mejoran la calidad de los productos
(reduciendo el número de defectos)
• Eliminan el papeleo perdido
• Mejoran la entrega a tiempo y el ser-
vicio al cliente
226
• Reducen tiempos de formación y de
cambio de tareas
Como resultado de todo lo anterior,
mejoran el margen bruto de explota-
ción. (GO)
sistema de gestión de almacena-
miento (Warehouse Management Sys-
tem, WMS). Aplicación de software
que gestiona las operaciones de un cen-
tro de almacenamiento o distribución.
Suele incluir la utilización de sistemas
de códigos de barras y/o tecnología
de radiofrecuencia para proporcionar
información exacta en tiempo real.
(GO)
sistema de información de recursos
humanos. Sistema de captación, alma-
cenamiento, transformación y transmi-
sión de informaciones relevantes para la
decisiones relativas al área de recursos
humanos y que comprende tanto tecno-
logías informáticas y de comunicacio-
nes como el conjunto de aplicaciones
que permiten manejar dicha informa-
ción con eficiencia.
Las funciones básicas del sistema de
información de recursos humanos son,
por tanto, cuatro:
• Recogida o captación de la informa-
ción: el sistema debe contar con meca-
nismos que faciliten la recogida de la
información. Esta información podría
producirse dentro o fuera de la empresa
y podría ir dirigida a distintos niveles
dentro de la misma (nivel estratégico,
de control u operativo).
• Almacenamiento de la información: el
sistema debe ocuparse de almacenar los
datos en archivos organizados, de forma
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
que se encuentren debidamente depura-
dos, codificados, clasificados y dispo-
nibles para las personas autorizadas. El
sistema recoge la información relevante
en diversas bases de datos, que confi-
guran su estructura. Entre ellas, las dos
más importantes son la base de datos
de personas y la de los puestos de tra-
bajo. La de personas contiene registros
individualizados de cada empleado; la
depuestos almacena las características y
exigencias de los mismos, como nom-
bre, localización, etc.
• Tratamiento de la información: el
sistema debe contener un conjunto de
aplicaciones que permitan trabajar con
la información recogida y convertirla
en conocimiento (programas de reco-
gida de datos, programas de cálculo
con capacidad de realizar simulaciones,
programas estadísticos con cálculo de
ratios, modelos de planificación cua-
litativa para el desarrollo de carreras
o la sucesión de directivos, o sistemas
expertos, basados en el conocimiento
heurístico, que apoyen la toma de deci-
siones en áreas como selección, evalua-
ción del desempeño o desarrollo de los
empleados). También existen diferentes
tipos de aplicaciones básicas que favo-
recen las relaciones entre las personas
de la organización y que no sólo afectan
a los directivos y técnicos de recursos
humanos. Las aplicaciones de interac-
ción, como los foros on line o la tec-
nología groupware, permiten que los
usuarios estén interconectados y pue-
dan así compartir información y crear
nuevo conocimiento en la empresa.
También en un sistema de gestión del
conocimiento podemos encontrar apli-
227
caciones para la localización de exper-
tos, de manera que cuando un empleado
necesite afrontar un proyecto de cierta
complejidad pueda recurrir a esta
herramienta para conocer qué personas
dentro de la empresa han tenido que
enfrentarse a situaciones similares con
anterioridad para poder obtener apoyo
de su experiencia.
• Transmisión: el sistema debe facili-
tar toda la información necesaria, tanto
interna como externa, para realizar
una correcta planificación de recursos
humanos y tomar las decisiones oportu-
nas en el área, debiendo tener en cuenta
quién va a ser el usuario de dicha infor-
mación, pudiendo el mismo situarse
en los niveles estratégicos, de control
u operativo. Según que la información
y el conocimiento se envíe al usuario
o sea el usuario el que realice su bús-
queda, las aplicaciones que permiten
distribuir los conocimientos serán de
tipo “push” o “pull”. En las primeras, es
el gestor del sistema el que distribuye
los documentos al usuario en función de
las necesidades de éste; en las segundas,
el usuario asume la responsabilidad de
realizar la búsqueda de la información
que necesita, de forma que la aplica-
ción pondrá a su disposición un motor
de búsqueda y navegación que facilite
su trabajo. Las redes de comunicación,
tanto Internet como las intranet, se reve-
lan en los últimos tiempo como una de
las grandes innovaciones para la trans-
misión de información.
La información aportada por el sistema
de información de recursos humanos
debe cubrir el conjunto de necesidades
del departamento. Entre las principa-
les aportaciones se pueden mencio-
nar la gestión de nóminas, los análisis
estructurales de plantilla, los análisis
de puestos de trabajo, la planificación
de las plantilla, la asignación y movi-
lidad de los empleados, los procesos
de captación de personal, la valoración
de los empleados, el diseño del sistema
de retribución, los procesos de forma-
ción y desarrollo y de análisis de clima,
salud y calidad de vida laboral.
La empresa deberá enfrentarse a la
decisión de desarrollar una aplicación a
medida, lo que a su vez puede ser desa-
rrollado con medios propios o a través
de consultores externos, o bien la adqui-
sición de una aplicación ya existente en
el mercado, con una mayor o menor
adaptación a la empresa. (GRH)
sistema de inventario mínimo/máximo
(sistema R, sistema T o sistema S). Sis-
tema que lanza una orden cuando la
cantidad almacenada cae por debajo
del punto de reorden (inventario
“mínimo”). El tamaño del pedido es
definido como el “máximo” (o inven-
tario objetivo) menos la cantidad actual
de inventario. Un caso especial de este
sistema es el denominado sistema S,
S-1 donde cada vez que se consume una
unidad, se lanza un pedido de una uni-
dad. (GO)
sistema de inventario perpetuo. Sis-
tema de control de inventario en el que
se registra en tiempo real la cantidad de
inventario para cada ítem. (GO)
sistema de pago a destajo. Véase: sala-
rio a destajo.
228
sistema de punto de reorden o de
pedido. Véase: cantidad de pedido
constante.
sistema de retribución elitista. Un
plan salarial en el que existen dis-
tintos sistemas de remuneración para
los empleados o grupos de los distin-
tos escalafones de la organización.
(GRH)
sistema de retribución igualitario. Un
plan salarial en el que la mayor parte de
los empleados está incluido en el mismo
sistema retributivo. (GRH)
sistema de revisión periódica. Regla
de lanzamiento de órdenes utilizada
para la planificación de inventarios
de demanda independiente. Consiste
en realizar una orden cada “P” perio-
dos de tiempo. También se denomina
modelo de periodo de tiempo fijo, sis-
tema periódico, sistema de intervalo de
orden fijo, o modelo P. Se trata de un
sistema activado por tiempo, en lugar
de ser activado por situaciones como es
el caso del modelo de punto de reorden.
Este sistema se limita a lanzar órdenes
al final de un periodo de tiempo pre-
determinado, de forma que el sistema
se activa únicamente por el paso del
tiempo. Requiere un mayor inventa-
rio medio que el sistema de punto de
reorden, puesto que debe proteger tam-
bién contra roturas de stock durante el
periodo de revisión. No obstante, es
apropiado para ítems no muy caros y no
críticos, y/o que se reciban en periodos
de tiempo regulares. (GO)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
sistema de valor. El sistema de valor
hace referencia a la consideración
conjunta de la cadena de valor de la
empresa junto con las de sus proveedo-
res y clientes. (GE)
sistema justo a tiempo (Just-in-Time,
JIT). Filosofía desarrollada por Toyoda
en Japón, que se basa en entregar peque-
ñas cantidades de los ítems cuando se
necesiten. La filosofía engloba aspectos
como la reducción de costes, tamaños
de lote pequeños, sistemas de inventa-
rio tipo pull activados por la demanda,
nivelado de la producción, y elimina-
ción de lo superfluo (muda en japonés).
Se trata de un conjunto integrado de acti-
vidades dirigidas a conseguir elevados
volúmenes de producción minimizando
los inventarios de materias primas, tra-
bajo en proceso y bienes terminados.
Los componentes llegan a la siguiente
fase del trabajo “justo a tiempo” y son
completados y trasladados a la siguiente
fase rápidamente. JIT es una filosofía de
gestión que busca eliminar las fuentes
de despilfarro en la fabricación pro-
duciendo la parte correcta en el lugar
correcto y en el momento adecuado.
Todo resultado de cualquier actividad
que añada coste sin añadir valor es can-
didato a eliminar, como por ejemplo
los traslados y almacenamientos. El
JIT (también conocido como produc-
ción ajustada —lean production— o sin
stocks) busca mejorar los beneficios y
la rentabilidad reduciendo los niveles
de inventario (y aumentando la rotación
del mismo), mejorando la calidad de
los productos, reduciendo los tiempos
de producción y entrega, y reduciendo
229
otros costes, como los relativos a man-
tenimiento y reparación de la maqui-
naria. El JIT se aplicó principalmente
en los sistemas de fabricación repeti-
tiva en los que se utilizan los mismos
componentes para producir elevados
volúmenes de los mismos productos.
La idea general es establecer procesos
de flujo continuo (incluso en sistemas
de producción por lotes) vinculando los
centros de trabajo de forma que se pro-
duzca un flujo continuado de materiales
a lo largo de todo el proceso de produc-
ción, de forma similar a una línea de
montaje. Una forma de lograr este obje-
tivo es reducir a cero todas las colas de
espera y tender al tamaño ideal de lote
(de una unidad). (GO)
sistema kanban. Un dispositivo simple
que envía una señal de arrastre. Kanban
es una palabra japonesa que significa
“señal”. En el contexto occidental, el
kanban puede ser una tarjeta, un con-
tenedor, o un palé. Un contenedor vacío
otorga al trabajador de una fábrica per-
miso para trabajar para rellenar ese con-
tenedor. Si un trabajador no tiene una
caja vacía que rellenar, el trabajador
tiene que dedicarse a otra tarea donde
se le necesite. El sistema de control
kanban utiliza un sistema de señales
para regular los flujos JIT. Los kanbans
o tarjetas de señales son el mecanismo
para poner en marcha el sistema de
arrastre: la autorización para producir o
suministrar componentes o partes fluye
corriente abajo en las operaciones. Un
kanban es una tarjeta adosada a un dis-
positivo de almacenamiento y trans-
porte, como un contenedor. Identifica
el código del componente y la capaci-
dad del contenedor, entre otra infor-
mación. A diferencia de los sistemas
de empuje, como el MRP, en los que la
demanda debe ser prevista y los tiem-
pos de entrega deben ser estimados, en
los sistemas de arrastre como el kanban
los componentes no se producen hasta
que no son necesitados. Esto permite
evitar excesos de inventario, aunque es
necesario seguir a rajatabla la filosofía
JIT, especialmente en lo relativo a los
tiempos de entrega y los tamaños de
lote mínimos. (GO)
sistemas de fabricación flexible (Flexi-
ble Manufacturing System, FMS).
Conjunto integrado de máquinas que
automatizan el manejo de materiales
entre éstos y un sistema de información
integrado. (GO)
sistemas de localización del almace-
namiento fijo. Sistema consistente en
incluir la información de los estantes en
un área de almacenaje en la etiqueta del
ítem. En otras palabras, cada ítem tiene
una localización fija en el estante en el
que está etiquetado. (GO)
sistemas pull. Estrategia de marketing
basada en atraer a los consumidores a
través de decisiones que lleven al con-
sumidor a desear comprar el producto
y hacer el esfuerzo necesario para
tenerlo. Habitualmente requieren de
grandes inversiones en publicidad que
aumentan la demanda del producto. Si
la estrategia es correcta, el consumidor
preguntará por el producto en el canal
de distribución, lo que permite que éste
230
se vea obligado a distribuirlo si quiere
satisfacer a sus clientes. La estrategia
pull es la contraria a la estrategia push.
En el contexto de la logística, en los
sistemas pull, el problema de realiza-
ción de pedidos se desagrega de forma
que son los proveedores los que deci-
den cuándo y cuánto deben suministrar
al fabricante basándose en sus necesi-
dades. De esta forma, el fabricante no
debería tener inventario. (GM, GO)
sistemas push. Estrategia de marketing
que intenta atraer a los consumidores a
través de decisiones que empujan a la
compra del producto a través de una
fuerza de ventas agresiva o promocio-
nes de venta muy atractivas que hacen
que, aunque el consumidor no tuviera
pensado comprar el producto, acabe
comprándolo. El fabricante promociona
el producto a los distribuidores y, estos
a su vez, a los consumidores a través de
atractivas ofertas. La estrategia push es
la contraria a la estrategia pull.
En el contexto de la logística, en los sis-
temas push, el fabricante es quien decide
cuándo y cuánto pedir a sus proveedores
basándose en previsiones de la demanda
y en información acerca de la cantidad
de inventario disponible. (GM, GO)
sociabilidad. Capacidad para relacio-
narse fácilmente con otras personas.
Locuacidad, extroversión y participa-
ción. (GRH)
socialización. Es la tercera fase en el
proceso de contratación (tras el reclu-
tamiento y la selección). Es el pro-
ceso por el que se orienta a los nuevos
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
empleados acerca de la organización o
el departamento en el que trabajarán.
Cualquier proceso de socialización se
desarrolla en tres fases: la fase de anti-
cipación, la de encuentro y la de cam-
bio. La fase de anticipación se produce
antes de que el individuo se incorpore
a la organización. Realmente, las fases
previas del proceso de contratación
(reclutamiento y selección) constitu-
yen el inicio del proceso de socializa-
ción, pues a través de estos procesos
se trata de descartar a aquellos trabaja-
dores que no encajen con el perfil del
puesto y de la organización. La fase de
encuentro tiene lugar cuando el traba-
jador ha pasado la fase de selección y
se incorpora a la organización. Es en
ese momento cuando la organización
diseña procedimientos para facilitar la
adaptación del candidato al puesto de
trabajo y a la organización, de forma
que sea productivo lo antes posible. Los
empleados reciben información sobre
su nuevo puesto de trabajo, el papel
que va a tener que desempeñar en la
organización y la cultura de la empresa.
Normalmente, el manual de acogida
suele ser el instrumento para aportar
información relativa a la historia de la
empresa, sus políticas, las personas, el
lenguaje, los objetivos y los valores de
la organización. La tercera fase, la fase
de cambio, se produce cuando el indi-
viduo adquiere e internaliza la cultura
de la organización, cambiando o adap-
tando sus valores y comportamientos
para encajar en ella. (GRH)
spillovers. Los spillovers hacen referen-
cia al efecto que una actividad o proceso
231
económico tiene en individuos o grupos
que no están directamente involucrados
en el mismo, esto es, el efecto indirecto
de una actividad o proceso económico.
(GE)
spin-off. Una spin-off es una empresa
nacida a partir de la desintegración de
una división, subsidiaria o departa-
mento de otra empresa. En la mayoría
de los casos, tiene su origen en un grupo
de trabajadores cualificados a los que su
empresa incentiva a que la abandonen y
creen la suya propia. La empresa origen
puede ofrecer a la nueva apoyo técnico
y financiero, y es frecuente que subcon-
trate sus actividades. (GE)
sponsoring. Forma de comunicación
que permite ligar directamente una
marca o una sociedad con un aconteci-
miento atractivo para un público deter-
minado. (GM)
spot. Anuncio que dura entre 20 y 30
segundos y que se intercala entre los
diferentes programas televisivos. (GM)
stakeholders. Ver grupos de interés.
starvin (procesos hambrientos). Un
proceso se dice que “pasa hambre”
si no le llegan inputs de otro proceso
anterior. Esto genera cuellos de botella
que reducen el rendimiento del proceso
global. Los tiempos de procesamiento
a menudo se alargan excesivamente
debido a que ciertas fases de esos pro-
cesos no tienen inputs suficientes para
trabajar. Si un proceso hambriento no
forma parte de un cuello de botella (es
decir, no genera esperas a otros proce-
sos posteriores) podría no generar retra-
sos en el proceso global, aunque estaría
indicando que debemos utilizar a los
trabajadores de ese proceso hambriento
en otras tareas. (GO)
stickiness. En el contexto de las opera-
ciones, representa la cantidad de tiempo
que un visitante de una web permanece
conectado a la misma, y la capacidad
del sitio web de atraer la atención del
visitante. (GO)
stock anticipado. Inventario disponi-
ble para satisfacer una demanda esta-
cional, enfrentarse a una reducción de
capacidad esperada (por ejemplo por
una huelga o por mantenimiento), o
para almacenar una provisión estacio-
nal para una demanda que se distribuye
todo el año. (GO)
stock asignado. Cantidad de un ítem
que ha sido reservada, pero todavía no
suministrada o retirada del stock. El
stock asignado se considera como no
disponible. (GO)
stock de seguridad. Inventario pro-
medio que dura hasta que una orden
es recibida. En sistemas de inventario
de demanda independiente, el stock de
seguridad es una función de la desvia-
ción típica de la demanda durante el
periodo de entrega. (GO)
stock keeping unit (SKU). Código de
identificación (puede ser un número o
una cadena alfanumérica) que define
un ítem a los efectos de inventario. Un
232
identificador más detallado se deno-
mina” número de serie” o “código de
identificación único”. A veces se aso-
cia con lo que se denomina “número
de componente” o “número de ítem”,
de forma que se usa para identificar un
ítem, pero el SKU tiene como propósito
principal registrar el ítem para almace-
narlo en una localización concreta. No
obstante, su uso ha perdido importancia
debido a la generalización del código de
barras. (GO)
stock options u opción de compra de
acciones. Plan de incentivos para la
gerencia según el cual se da la posibili-
dad a los empleados de comprar accio-
nes de la empresa en una fecha poste-
rior, pero al precio del momento en que
se ofrece la opción de compra. (GRH)
story board. Boceto publicitario com-
puesto por los diferentes fotogramas
que compondrán el arte final. (GM)
subcontratación. Véase: externalización.
subsidiaria. Una subsidiaria o filial es
una entidad controlada por otra entidad.
La manera más común en que se obtiene
el control de una subsidiaria es a través
de la propiedad de acciones de la misma
por la compañía madre o matriz. Estas
acciones dan a la compañía madre los
votos necesarios para ejercer el control.
Las subsidiarias son entidades separa-
das y legalmente diferentes a la empresa
madre o matriz. (GE)
subsistema. Un subsistema es un con-
junto de elementos homogéneos que
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
se agrupan para facilitar el funciona-
miento del sistema. La empresa como
sistema jerárquico está compuesta por
un conjunto de subsistemas interrela-
cionados: subsistema real (aprovisiona-
miento, producción y comercialización
de los productos y servicios obtenidos),
subsistema financiero (captar, adminis-
trar y controlar los recursos financieros
de la empresa) y subsistema directivo
(tomar decisiones para lograr los obje-
tivos de la empresa). (GE)
suceso crítico (técnica del). Método de
análisis del puesto de trabajo con el que
se registran descripciones de comporta-
mientos que tienen repercusiones esen-
ciales o decisivas sobre el rendimiento
en el trabajo (bueno, medio, deficiente).
(GRH)
233
supermercado. Gran tienda de autoser-
vicio de bajo coste, bajos márgenes, y
elevado volumen que ofrece una amplia
variedad de productos de alimentación
y productos para el hogar. (GM)
suprasistema. Un suprasistema es un
sistema de orden superior. (GE)
surtido. Conjunto de líneas de produc-
tos y artículos que un comerciante dado
ofrece a la venta. (GM)
suspensión del contrato de trabajo.
Interrupción temporal de la prestación
laboral sin quedar roto el vínculo con-
tractual entre empresa y trabajador.
(GRH)
T
táctica. Empleo de un método para con-
seguir un objetivo. Su uso procede del
ámbito militar donde se interpreta como
la acción o método para enfrentarse con
éxito al enemigo. (GM)
táctica de marketing. Acciones que se
desarrollan para alcanzar los objetivos
de mercado determinados en el plan de
marketing, y que afectan a las distintas
variables del marketing-mix. (GM)
tácticas de ventas. Acciones destinadas a la
consecución de objetivos de ventas. (GM)
takt time. Demanda diaria dividida entre
el número de horas laborables del día.
Realmente es justo el ciclo de tiempo
234
necesario para satisfacer la demanda.
(GO)
tamaño de empresa. El tamaño es un
criterio para clasificar a las empresas
por su dimensión. No existe un único
criterio lo que da lugar a categorías dife-
rentes en función de las variables que se
elijan y de los límites que se establezcan
para sus respectivos valores. La reco-
mendación de la Comisión Europea de
6 de mayo de 2003 propone una clasifi-
cación que entró en vigor el 1 de enero
de 2005 y que utiliza como variables
el número de trabajadores, el volumen
de negocios o cifra de ventas y la cifra
de activo. Para que una empresa pueda
ser considerada como microempresa,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
pequeña, mediana o gran empresa, la
condición necesaria es que cumpla el
límite del número de trabajadores y que,
además, cumpla el límite de al menos
una de las otras dos variables. De este
modo, las microempresas son aquellas
que tienen menos de 10 trabajadores y
un volumen de negocio y/o una cifra de
activo de menos de 2 millones de euros;
una empresa será pequeña si tiene entre
10 y 49 trabajadores y un volumen de
negocio y/o una cifra de activo que
oscila entre 2 y 10 millones de euros;
las empresas medianas tienen entre
50 y 249 empleados y un volumen de
negocios de entre 10 y 50 millones de
euros y/o una cifra de activo de entre
10 y 43 millones de euros; finalmente,
las empresas grandes tienen más de 249
empleados y un volumen de negocio de
más de 50 millones de euros y/o una
cifra de activo superior a los 43 millo-
nes de euros. (GE)
tamaño del lote. Cantidad ordenada
en un pedido. Si el pedido se realiza a
proveedores, se denomina tamaño de
pedido, mientras que en el contexto de
la fabricación (el pedido se realiza a
nuestras propias fábricas) se denomina
tamaño del lote. (GO)
tardiness. Se dice que una orden es
“tardía” si ha pasado su tiempo de
entrega. Tardiness toma valor cero si la
orden se entrega a tiempo o antes. La
tardiness media es una medida común
de los retrasos, pero debe manejarse con
precaución si sólo se refiere a ordenes
tardías, es decir si no se relativiza entre
el total de ordenes manejadas. (GO)
235
tarjeta de fidelidad. Instrumento de
marketing consistente en la entrega al
cliente de una tarjeta personal e intrans-
ferible que le concede determinados
derechos y, en ocasiones, algunas obli-
gaciones en la compra de productos y/o
servicios. Se utiliza en prácticamente
cualquier tipo de sector. La utilidad de
estas tarjetas reside en su contribución
a la mejora de los sistemas de informa-
ción sobre el cliente, a su seguimiento
en las transacciones que realiza con la
empresa en particular, y a la investiga-
ción comercial aplicada a la gestión de
la diversidad de los clientes. (GM)
tasa de desempleo. Porcentaje de la
fuerza laboral desempleada respecto al
total de población activa. (GRH)
task force. Fuerza de ventas o equipo
comercial. (GRH)
técnicas de búsqueda de empleo.
Se denomina así al desempeño de la
estrategia para la búsqueda del empleo
mediante el conjunto de herramientas
necesarias para localizar y gestionar
dicha búsqueda. (GRH)
técnico en prevención de riesgos
laborales. Sus funciones son: evaluar,
según competencia técnica y especia-
lización, los riesgos laborales identifi-
cando y valorando los posibles riesgos
existentes en el centro o puesto de tra-
bajo. Diseñar, aplicar y coordinar pla-
nes y programas de actuación preven-
tiva a partir de la evaluación de riesgos.
Determinar prioridades en la adopción
de medidas preventivas (correctivas)
atendiendo a la magnitud y probabili-
dad del riesgo, y efectuar la vigilancia
de su eficacia. Proponer contenidos y
frecuencia de la información, forma-
ción que deba darse a los trabajadores
con relación a los riesgos existentes
en sus puestos de trabajo. Disponer de
procedimiento de actuación en caso de
emergencia atendiendo a la elaboración
de planes de emergencia y la prestación
de primeros auxilios. Colaborar en la
ejecución de actividades preventivas o
en el seguimiento de posibles presta-
ciones concertadas con entidades exter-
nas (Mutuas o servicios de prevención
ajenos). Conocer, actualizar, difundir y
aplicar la normativa sobre prevención
de riesgos laborales que afecte al tipo
de actividad desarrollada o a los riesgos
existentes en la empresa. (GRH)
tecnología. La tecnología hace refe-
rencia a la aplicación del conocimiento
científico a la práctica, es decir, a la
resolución de un problema determi-
nado. Puede definirse como un con-
junto sistematizado de conocimientos
aplicados a las diferentes áreas del ser
humano, unidos a la consecución de un
fin, que es la creación o invención de
algo, que puede ser desde la fabricación
o mejora de un producto hasta la simpli-
ficación o el cambio en un determinado
proceso. (GE)
telemarketing. Utilización del teléfono
para vender directamente a los clientes.
(GM)
teletrabajo. El trabajo realizado a dis-
tancia, en un lugar distinto al del centro
236
de trabajo establecido, utilizando las
tecnologías de la información y teleco-
municación.
El elemento básico del teletrabajo son
las comunicaciones telemáticas —telé-
fono fijo, telefonía móvil, Intranet,
videoconferencia, correo electrónico,
Internet— a través de las cuales el tele-
trabajador se comunica con su empresa
o con sus clientes independientemente
de la ubicación geográfica de unos y
otros. Pueden distinguirse tres tipos:
trabajo en el domicilio propio, oficinas
satélite y telecentros públicos o priva-
dos que ofertan recursos compartidos.
(GRH)
televenta. Sistema de venta por televi-
sión en la que se presenta el producto
en la pantalla y se facilita un número
de teléfono para cursar el pedido. Su
utilización es aconsejable cuando no
se dispone de listas fiables y se quiere
alcanzar grandes audiencias, debido a
la gran penetración en el mercado y el
potencial audiovisual de la televisión.
(GM)
tendencia (en previsión). Tasa media
de incremento de la demanda. Gráfi-
camente, es la pendiente de la curva de
demanda. Una forma sencilla de esti-
marla es a través de una regresión lineal
simple. (GO)
teoría de colas. Rama de las matemá-
ticas que se ocupa del análisis de siste-
mas en los que clientes (que pueden ser
pedidos, componentes, llamadas telefó-
nicas, etc.) llegan a uno o más servido-
res para ser procesados. El tiempo entre
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
dos llegadas y/o los tiempos de servi-
cio pueden ser variables aleatorias. Los
modelos de teoría de colas normalmente
se ocupan de estimar aspectos relativos
al rendimiento del sistema de servicio
como la tasa de utilización, el tiempo
medio en la cola, el tiempo medio en el
sistema, y el número medio de clientes
en el sistema y en la cola. La teoría de
colas se basa en la teoría de procesos
estocásticos, si bien tiene como limita-
ción el supuesto de que tanto la tasa de
llegadas como la de servicio permane-
cen constantes en el tiempo. (GO)
teoría de juegos. La teoría de juegos
analiza la interacción de las decisio-
nes individuales suponiendo que éstas
se toman con un grado de riesgo o con
información no completa. Esta teo-
ría estudia la elección de la conducta
óptima cuando los costes y los bene-
ficios de cada opción no están fijados
de antemano sino que dependen de
las elecciones de otros individuos. Un
ejemplo muy conocido de la aplicación
de la teoría de juegos a la vida real es
el dilema del prisionero que ofrece una
explicación a la naturaleza de la coope-
ración humana. (GE)
teoría de la agencia. La teoría de la agen-
cia justifica la existencia de la empresa
desde una perspectiva económica. Esta
teoría define a la empresa como un nexo
de contratos. Para esta teoría, la empresa
es el marco para establecer las relaciones
contractuales que regulan las transaccio-
nes, es decir, la empresa es un conjunto
de contratos entre agentes. También se la
denomina teoría contractual. (GE)
237
teoría de la firma. La teoría de la firma,
desde un enfoque neoclásico, investiga
la actuación de la empresa como agente
en el mercado y su funcionamiento
según las condiciones que impone
el sistema de mercado, partiendo del
supuesto de que hay competencia per-
fecta. Desde esta teoría, la empresa es
una unidad de producción cuya función
principal es la transformación de facto-
res productivos en bienes y servicios.
(GE)
teoría de las limitaciones (Theory of
Constraints, TOC). Filosofía de ges-
tión basada en reconocer que realmente
hay solamente unas pocas áreas, recur-
sos o políticas críticas que realmente
bloquean a las organizaciones. Se trata
de una aplicación de la ley de Pareto a
la gestión y mejora de procesos: los cos-
tes de preparación de un recurso “cuello
de botella” son los costes de oportuni-
dad relativos a la pérdida de margen
que conlleva, mientras que los costes de
preparación de un recurso no cuello de
botella son casi cero. De acuerdo con
TOC, si quiere mejorar el rendimiento,
una organización debe identificar estas
restricciones para optimizarlas en el
corto plazo y resolverlas en el largo
plazo. Bajo la TOC subyace el con-
cepto de fabricación sincronizada, que
consiste en que la totalidad del proceso
de producción trabaje en armonía para
conseguir los objetivos de la empresa.
De esta forma, el énfasis se sitúa sobre
la totalidad del proceso de producción
en lugar de sobre partes concretas como
por ejemplo la fuerza laboral o la uti-
lización de la maquinaria. En térmi-
nos de operaciones, esto se consigue:
Incrementando el output, reduciendo el
inventario y manteniendo o reduciendo
los gastos de producción.
La “restricción” es el cuello de botella:
cualquier recurso que tenga menos capa-
cidad que lo que el mercado demanda, o
bien que tenga la menor tasa media de
producción. La forma de gestionar una
restricción consiste en:
• Identificar la restricción: ¿dónde se
produce la cola más larga? ¿qué pro-
ceso tiene mayor tiempo ocioso?
• Solucionar la restricción: reducir
tiempos de procesamiento y/o prepa-
ración, incrementar el tamaño del lote,
implantar inspecciones antes de la res-
tricción para evitar retrasos derivados
de defectos, etc.
• Gestionar otras fases del proceso para
evitar que la restricción se colapse: no
sobreproducir, recolocar trabajadores
para equilibrar el proceso, etc.
• Utilizar capacidad adicional cuando
sea posible: horas extraordinarias, uti-
lización de rutas de trabajo alternativas,
emplear más trabajadores, subcontratar,
etc. (GO)
teoría de los costes de transacción.
La teoría de los costes de transacción
estudia las razones que justifican la
existencia de la empresa, en concreto,
por qué la empresa es un mecanismo
de asignación de recursos alternativo
al mercado. La empresa surge como
forma de organizar el intercambio de
bienes/servicios o de las transacciones
porque en determinadas circunstancias
la realización de transacciones en el
mercado tiene costes denominados cos-
238
tes de transacción. Esta teoría parte de
dos supuestos sobre el comportamiento
de los agentes: racionalidad limitada y
oportunismo que unidos a dos factores
contextuales: incertidumbre y grupos
reducidos hacen que haya mayores cos-
tes de transacción. (GE)
teoría de los derechos de propiedad
o de los contratos incompletos. Esta
teoría se preocupa por la forma en
que se asignan derechos de propiedad
para resolver los problemas que sur-
gen cuando los contratos son incom-
pletos. Los contratos son incompletos
porque es muy difícil anticipar todas
las contingencias que pueden afectar
a una transacción y aunque se pueda,
generalmente, no sería eficiente con-
templarlas en un contrato, ya que éste
acabaría siendo muy costoso. Esta teo-
ría se centra en la idea de que lo que
se intercambia en las transacciones son
derechos de propiedad sobre los bienes
y los derechos se asignan a aquellas
personas que pueden afectar al bien o
a la parte del mismo en mayor medida.
(GE)
teoría de recursos. La teoría de recur-
sos y capacidades, o enfoque basado
en los recursos, explica la ventaja
competitiva sostenida y el crecimiento
asumiendo que las empresas son hete-
rogéneas dado que poseen recursos y
capacidades únicos que no son perfec-
tamente transferibles entre las empre-
sas. Así, el tipo, magnitud y naturaleza
de los recursos y capacidades que la
empresa posea serán determinantes de
la rentabilidad. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
teoría de sistemas. La teoría de sis-
temas estudia el funcionamiento y las
características de los sistemas. Esta teo-
ría aplicada a la empresa permite des-
cribir su funcionamiento y problemas,
destacando las interrelaciones entre sus
partes. En este sentido, la empresa se
concibe como un sistema abierto, arti-
ficial, finalista, cibernético y jerárquico.
(GE)
teoría del caos. La teoría del caos
establece que el mundo de la organi-
zación es tan turbulento y caótico que
no es posible predecir qué va a pasar
ni cuándo. En este caso, los plantea-
mientos tradicionales de la dirección
estratégica no son válidos al no tener
sentido el establecimiento de planes
formales con objetivos preestableci-
dos. (GE)
test. Prueba o examen para alcanzar
conclusiones del fenómeno observado.
(GM)
test ciego de producto. Técnica de
investigación generalmente utilizada
en mercados de consumo para anali-
zar productos consistente en omitir la
marca del mismo para no inducir opi-
niones derivadas de su conocimiento.
(GM)
test de concepto. Etapa del proceso de
concepción y desarrollo de productos
nuevos. Consiste en una comprobación
del concepto de producto para verificar
si los consumidores interpretan correc-
tamente la idea de producto que se va a
ofertar. (GM)
239
test de producto. Prueba con consumi-
dores potenciales para constatar si los
prototipos físicos del nuevo producto
se adecuan al concepto de producto
que estaba en el origen del proceso de
diseño. (GM)
test psicotécnicos. Pruebas que valo-
ran todas las dimensiones cognoscitivas
y de personalidad. Entre los diversos
tipos de test psicotécnicos que existen,
los más usuales son: test de inteligencia,
aptitud numérica, comprensión verbal,
memoria, razonamiento, aptitud mecá-
nica, atención, aptitud espacial, etc.
(GRH)
tiempo de ajuste dependiente de la
secuencia. Tiempo de ajuste de pro-
ducir un producto a otro que depende
del orden en el que se producen esos
productos. El algoritmo del “viajante
de comercio” proporciona la secuencia
óptima en casos de tiempos de ajuste
dependientes de la secuencia. (GO)
tiempo de ciclo. Tiempo que se tarda
en producir desde el principio hasta el
fin una pieza sin ningún tipo de anoma-
lía. Tradicionalmente se define como el
tiempo necesario para completar todos
los pasos de un proceso. En la actuali-
dad suele referirse al tiempo acumulado
para producir un producto desde su ini-
cio hasta su finalización, lo que implica
que es considerado sinónimo de “tiempo
de desarrollo”. Sin embargo, esta defi-
nición paradójicamente hace difícil su
medición en productos complejos en
los que cada parte o componente tenga
diferentes tiempos de inicio. Una forma
indirecta de medirlo es como la inversa
del ratio de rotación de inventario. (GO)
tiempo de desarrollo (leadtime). Tér-
mino relativo al tiempo necesario para
producir un bien. Tiene diferentes sig-
nificados dependiendo del contexto en
el que se aplica:
• Leadtime planificado: Tiempo que se
utiliza como parámetro en un sistema
de planificación y control para determi-
nar la fecha de inicio de una tarea. El
leadtime planificado para un pedido de
fabricación es la suma de los leadtimes
planificados de todas las fases nece-
sarias para llevar a cabo el pedido. En
el caso de un pedido que implique una
sola fase, el leadtime planificado suele
incluir el tiempo de espera antes de que
la operación comience, el tiempo de pre-
paración de la maquinaria, el tiempo de
procesamiento del pedido, y el tiempo
post-operación relativo a la espera y
traslado del pedido a la siguiente esta-
ción de trabajo.
• Leadtime real: tiempo de espera real
requerido para producir un pedido.
• Leadtime comprometido con el cliente:
Tiempo de espera comprometido con el
cliente para que éste reciba el pedido.
Todos los leadtimes anteriores pueden
ser diferentes entre sí, puesto que se
consideran variables aleatorias y por
tanto se caracterizan por sus medias,
desviaciones típicas, etc. (GO)
tiempo de holgura. En el contexto de
la planificación de proyectos (Véase:
PERT/CPM), es la cantidad de tiempo
que puede retrasarse una actividad sin
que se retrase todo el proyecto. Se cal-
240
cula como la diferencia entre el tiempo
de comienzo más temprano y el tiempo
de comienzo más tardío para cada acti-
vidad, o bien como la diferencia entre
el tiempo de finalización más temprano
y el tiempo de finalización más tardío.
(GO)
tiempo de preparación. Tiempo reque-
rido para preparar una máquina para el
siguiente trabajo. (GO)
tiempo de reposición. También cono-
cido como tiempo de recepción, es el
tiempo que transcurre entre la emisión
de una orden de pedido y la recepción
del mismo. (GO)
tiempo de respuesta. Tiempo que trans-
curre entre que se requiere un servicio
y éste comienza. En el contexto de los
servicios, el tiempo de traslado no suele
considerarse tiempo de respuesta. (GO)
tiempo estándar. Término de ingenie-
ría industrial utilizado para la planifica-
ción que se refiere al tiempo de proce-
samiento para cada parte utilizada en
un producto. Es el tiempo normal para
llevar a cabo una tarea ajustado por
los descansos (paradas para ir al baño,
tomar desayuno, etc.). (GO)
tiempo medio de reparación (Mean
Time To Repair, MTTR). Tiempo
medio requerido para arreglar una ave-
ría en una máquina. Indica la compleji-
dad del trabajo de reparación. (GO)
tiempo medio entre fracasos (Mean
Time Between Failure, MTBF). Tiempo
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
medio que se espera que un componente
funcione sin fallos. Es un indicador de
la fiabilidad de un producto. La repre-
sentación gráfica más habitual es en
una curva en forma de bañera, lo que
sugiere que muchos componentes sue-
len fallar al principio de su vida y al
final de la misma. (GO)
tienda. Tipo de establecimiento comer-
cial donde los consumidores pueden com-
prar los bienes y servicios que se ofrezcan
por el pago de un precio. Las tiendas pue-
den ser físicas o virtuales. (GM)
tienda de conveniencia. Estableci-
miento comercial de tamaño medio que
ofrece productos variados en condicio-
nes de “auto-servicio” en un horario
muy amplio para poder responder a las
necesidades emergentes que tengan los
consumidores de productos muy diver-
sos, entre los que predominan bebidas,
alimentación, estanco, bazar y prensa.
(GM)
tienda de descuento. Establecimiento
que basa su ventaja competitiva en
precios bajos como consecuencia de
unos costes muy reducidos, un servicio
limitado, y marcas de distribuidor para
un surtido pequeño. Los consumidores
compran en condiciones de auto-servi-
cio. (GM)
tienda de descuento duro. Versión
extrema de las tiendas de descuento
donde las características anteriormente
descritas se acentúan para conseguir la
mejor propuesta posible en términos de
precio reducido. (GM)
241
tienda tradicional. Establecimiento de
reducido tamaño donde los consumido-
res son atendidos directamente por un
vendedor, tendero o dependiente desde
un mostrador. Es frecuente la venta de
productos no envasados. (GM)
toma de decisiones. La toma de decisio-
nes es el proceso por el cual la empresa
elige entre varias alternativas siguiendo
un proceso lógico que comienza con la
identificación de un problema y finaliza
con la puesta en marcha de una solución
y su evaluación. (GE)
topes máximos y mínimos. Cantidades
máximas y mínimas entre las que debe
estar siempre comprendida la base de
cotización. Si se supera por exceso se
computará como base el tope máximo,
y si no se alcanza por defecto se tomará
el tope mínimo. Se habla de topes (o
límites) máximos y mínimos relativos
a los que se establecen por categorías
profesionales para delimitar la base de
cotización por contingencias comunes.
Los topes (o límites) máximos o míni-
mos absolutos serían los que se utilizan
para la base por contingencias profesio-
nales. (GRH)
tormenta de ideas o brainstorming.
Técnica de formación en creatividad en
la que los participantes tienen la oportu-
nidad de generar ideas abiertamente, sin
temor a ser juzgados. (GRH)
trabajadores eventuales. Trabajadores
contratados para resolver las necesida-
des temporales de trabajo de una orga-
nización, o para hacer trabajos que no
forman parte de sus actividades centra-
les. (GRH)
trabajo por turnos. Forma de organi-
zación del trabajo en equipo conforme
a la cual los trabajadores ocupan sucesi-
vamente los mismos puestos de trabajo,
según un cierto ritmo, continuo o dis-
continuo, y que implica para el trabaja-
dor la necesidad de prestar sus servicios
en horas diferentes en un periodo deter-
minado de días o semanas. (GRH)
trabajos en cooperación (groupware).
Software que sirve para ayudar la ges-
tión de trabajos en grupo. Se basa en las
denominadas “tres C”: comunicación,
colaboración y coordinación. Consiste
en mejorar las comunicaciones huma-
nas a través del uso de tecnologías de
información y comunicaciones (TIC),
mejorando así el flujo de información.
Proporciona al grupo de trabajo ayuda
en la realización de programaciones de
calendarios y mapas de flujo de infor-
mación. (GO)
trade marketing. Visión global del
negocio que persigue satisfacer las
necesidades de beneficio que tienen la
distribución y los fabricantes. Supone el
intercambio de información para desa-
rrollar una comprensión común de las
necesidades del mercado poniendo el
énfasis en el canal. Su campo de actua-
ción se centra en la gestión estratégica
del surtido y de cada familia de produc-
tos, en el desarrollo de planes de marke-
ting, promoción y merchandising con-
juntos, y en las implicaciones logísticas
derivadas de esa cooperación. (GM)
242
transacción. La transacción es cual-
quier intercambio de bienes, servicios
o dinero. Es el concepto principal de la
teoría de costes de transacción, que jus-
tifica la existencia de la empresa como
alternativa al mercado cuando los cos-
tes de transacción son elevados. (GE)
transferibilidad. Uno de los factores
que influyen en la sostenibilidad de la
ventaja competitiva. Para mantener la
ventaja competitiva el objetivo es que
las empresas de la competencia tengan
dificultades (costes de transacción ele-
vados o imposibilidad real) de captar
a las personas que generan el capital
humano valioso. (GRH)
traslado. Cuando el trabajador que no
haya sido contratado específicamente
para prestar sus servicios en empresas
con centros de trabajo móviles o itine-
rantes, sea destinado a un centro de tra-
bajo distinto de la misma empresa que
le exija cambios de residencia, de forma
definitiva, o cuando un desplazamiento
exceda de doce meses en un período de
3 años. (GRH)
tratamiento del pedido. Gestión de
las peticiones de compra que un cliente
hace a un proveedor para que éste le
suministre los bienes o servicios solici-
tados. El pedido contiene una solicitud
de compra efectuada al departamento
de compras por el de almacén o produc-
ción. El primero se ocupa de tramitar,
controlar y gestionar los pedidos hasta
que se reciban en el almacén. En un
pedido se especifican todas las condi-
ciones de compraventa que se conside-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
ran importantes: descuentos, formas de
pago, lugar y fecha de entrega, precios,
cantidades, calidad, portes, seguros,
embalajes, envases, etc. (GM)
trayectoria profesional. Un cuadro
que muestra las posibles direcciones
y oportunidades profesionales dispo-
nibles en la organización; presenta los
pasos a dar en una posible carrera pro-
fesional y el tiempo necesario para rea-
lizar cada uno. (GRH)
trueque. Intercambio directo o indi-
recto de bienes por otros bienes en lugar
243
de efectivo. También se conoce por bar-
tering. (GM)
two-bin system. Es un sistema de punto
de reorden visual y simple que uti-
liza dos unidades del recipiente habi-
tual usado en el inventario normal. El
segundo recipiente (el de reserva) sólo se
utiliza si el primero está vacío. De esta
forma, cuando el recipiente de reserva
(que representa el punto de reorden) es
utilizado, se lanza una orden de pedido.
(GO)
U
único punto de contacto. Principio de cali-
dad de servicio que implica que un cliente
sólo tendría que contactar con una persona
para recibir un servicio. Lo opuesto ocurre
cuando en un servicio el cliente tiene que
esperar mucho tiempo en una cola, para
luego ser atendido por un empleado poco
amigable que nunca se interesa por las
necesidades del cliente. Las ventajas de un
único punto de contacto son:
• La empresa procura una relación más
cercana con el cliente.
• El cliente no tiene que perder tiempo
esperando en muchas colas.
• Se pierde mucha menos información
al existir menos interlocutores.
•El diseño de las tareas es más atractivo
para el trabajador porque le proporciona
244
un mayor control sobre el total de las
necesidades del cliente. (GO)
unidad de medida. La unidad estándar
de un ítem utilizada en el recuento del
stock y para formar pedidos. (GO)
unidad estratégica de negocio. Una
unidad estratégica de negocio o unidad
de negocio es un conjunto homogéneo
de actividades o negocios para el cual es
posible formular una estrategia común
y a su vez diferente de la estrategia ade-
cuada para otras actividades y/o unida-
des estratégicas. Las unidades estratégi-
cas de negocio surgen en las empresas
diversificadas porque la heterogeneidad
de los diferentes negocios hace que no
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

sea posible un tratamiento estratégico unidades desechadas. Número de uni-

común. Las unidades de negocio se
definen en función de las características
de los productos de la empresa, los mer-
cados en los que ésta opera y los pro-
cesos de producción que emplea. (GE)
dades defectuosas que no pueden ser
reprocesadas. (GO)
utilización. Porcentaje de tiempo que
un recurso está siendo utilizado (Véase:
capacidad). (GO)

245
V
vacaciones. El derecho a vacaciones se
disfruta proporcionalmente al tiempo
trabajado sin necesidad de que trans-
curra un año. El periodo que le corres-
pondería se calcula teniendo en cuenta
que el periodo completo de vacaciones
previsto en el Estatuto de los Trabaja-
dores es como mínimo de 30 días natu-
rales por año de trabajo, por lo tanto
disfrutaría por cada mes trabajado dos
días y medio de vacaciones, salvo que
en su convenio colectivo tenga estipu-
lado un periodo vacacional superior.
(GRH)
vacas de caja. Las vacas de caja o vacas
lechera son una de las cuatro categorías
en que clasifica los negocios de una
246
empresa la matriz crecimiento-cuota de
mercado o matriz BCG, desarrollada
por el Boston Consulting Group a fina-
les de la década de los sesenta. Este tipo
de negocios se caracteriza por combinar
una alta participación en el mercado, lo
que significa que la empresa se encuen-
tra en una posición competitiva fuerte,
con un mercado poco atractivo debido a
su escasa tasa de crecimiento. Por este
motivo, son negocios que no requieren
grandes inversiones, pero que generan
más recursos de los que consumen.
La estrategia recomendada para estos
negocios es emplear los recursos exce-
dentarios que generan para financiar
productos estrella y ciertos productos
dilema. (GE)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
validez concurrente. Grado de correla-
ción entre las puntuaciones de selección
y de rendimiento, medidas en el mismo
momento. (GRH)
validez de constructo. Grado en que un
instrumento mide adecuadamente un cons-
tructo o determinadas dimensiones que se
considera que son decisivas para el rendi-
miento en el puesto de trabajo. (GRH)
validez de contenido. Cálculo del
grado en que la prueba refleja adecua-
damente los elementos del puesto de
trabajo. (GRH)
validez predictiva. Parecida a la vali-
dez concurrente, excepto en que la
variable del predictor se mide tiempo
después de la variable de rendimiento.
(GRH)
valla publicitaria. Armazón o cartelera
situada en la vía pública con fines publi-
citarios. Pueden ser móviles o estáticas.
(GM)
valor añadido. El valor añadido es el
incremento del valor de un producto
durante las sucesivas etapas de su pro-
ducción o distribución. (GE)
valor de marca. Efecto diferencial
positivo que tiene el hecho de conocer
el nombre de la marca sobre la respuesta
de los consumidores ante un producto o
servicio. (GM)
valor de recuperación. Valor de un
ítem que no puede ser vendido (por ser
defectuoso, obsoleto, etc.). (GO)
247
valoración de puestos de trabajo. Es
una metodología que permite estable-
cer el valor relativo de los puestos de
trabajo. La valoración de los puestos
se realiza a partir de la información
obtenida en el análisis de puestos y
se realiza con independencia de los
empleados que los ocupen. Dado que
el principal objetivo es medir el valor
relativo de los puestos, su utilidad está
muy vinculada con la política retribu-
tiva, ya que el valor total estará ligado
con la remuneración percibida, y de esta
forma supone la principal herramienta
utilizada para conseguir la equidad
interna en el sistema de compensación.
Los métodos de valoración se pueden
clasificar en ordenativos, como el de
jerarquización, el de comparación por
pares o el de clasificación, y métodos
cuantitativos, como el de puntuación de
factores, el sistema Hay o el de compa-
ración de factores.
Métodos ordenativos:
• Método de jerarquización: ordena
jerárquicamente los distintos puestos
considerando la importancia de cada
uno desde una perspectiva global.
• Método de comparación por pares:
ordena jerárquicamente los distintos
puestos comparándolos uno a uno, a
partir de sus respectivas fichas de aná-
lisis, para contabilizar el número de
veces que cada uno ha sido considerado
más importante que el otro.
• Método de clasificación: ordena los
puestos en diferentes categorías que han
sido establecidas con anterioridad.
Mediante la aplicación de estos métodos
podemos conocer el orden de los pues-
tos según la importancia que otorgamos
a cada uno, pero no podemos cuantificar
las diferencias relativas existentes entre
ellos.
Métodos cuantitativos:
• Sistema de puntuación de factores:
la valoración de los puestos se realiza
a partir de una escala que debe ser
construida a partir de la diferenciación
de diversos factores de puntuación. La
mayoría de los sistemas de evaluación
se basan en factores referidos a caracte-
rísticas como conocimientos, solución
de problemas, comunicación, respon-
sabilidad o condiciones de trabajo, pero
en ningún caso debería ser un número
excesivo. Los factores son ponderados
según su importancia relativa. Poste-
riormente, cada factor deberá ser gra-
duado, estableciendo el significado de
cada nivel en que el factor puede apa-
recer, cuyo número no tiene necesaria-
mente que ser coincidente para todos
los factores. A partir de ahí debería dis-
tribuirse puntuaciones para cada factor
en función del número de grados seña-
lados, con el criterio que en cada caso
se justifique, ya sean diferencias cons-
tantes, crecientes o decrecientes.
• Sistema Hay: se basa en el funcio-
namiento del método anterior, pero la
escala de puntuación ya está estable-
cida. Se utilizan tres factores: compe-
tencia, solución de problemas y res-
ponsabilidad, que se hacen operativas
en ocho escalas no lineales, más un
cuarto opcional, condiciones de tra-
bajo, estando los posibles grados de
aparición y las puntuaciones para cada
uno de ellos tabulados, con lo que se
consigue aplicar un método con mayor
uniformidad, ya que las tablas de pun-
248
tuación aplicables son las mismas para
cualquier empresa.
• Sistema de comparación de factores:
similar a los anteriores, pero con cri-
terios más subjetivos y de aplicación
más compleja. En este método, los car-
gos también son divididos en factores,
aunque en un número más reducido.
Debe elegirse unos cargos de referen-
cia, sobre los que exista acuerdo en que
su retribución es justa en función de
sus requerimientos. A continuación, se
jerarquizan los factores genéricos según
su importancia en cada uno de los pues-
tos de referencia construyendo lo que
se denomina matriz de escalonamiento.
Posteriormente, se asignan valores
monetarios a cada factor de manera
que la suma de éstos sea igual al salario
del puesto en cuestión para llevar ese
reparto monetario a la matriz de esca-
lonamiento. Por último, ya se estaría en
condiciones de transformar la matriz
de escalonamiento y evaluación en una
escala comparativa de cargos. (GRH)
valores. Los valores son los princi-
pios o fundamentos que condicionan el
comportamiento de las personas en una
organización y que determinan la cul-
tura organizativa. (GE)
vendedor. Individuo que representa a
una empresa ante los clientes desempe-
ñando una o más de las siguientes acti-
vidades: prospección, comunicación,
venta, atención, recopilación de infor-
mación y creación de relaciones. (GM)
venta. Proceso de comunicación entre
un vendedor y un comprador por medio
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
del cual se transfiere —ya sea de forma
personal o impersonal— un producto o
servicio a cambio de una contrapresta-
ción económica o precio. En este pro-
ceso se verifica la argumentación del
producto, el tratamiento de las objecio-
nes y, en su caso, la negociación. (GM)
venta “al detal”. Venta “al menudeo”, o
venta detallista, consistente en la venta
de productos y servicios a consumido-
res finales. (GM)
venta ambulante. Sistema de venta
consistente en la realización de una
ruta comercial durante el transcurso
de un periodo normalmente dilatado
de tiempo en el que el vendedor se
desplaza de un lugar a otro ofreciendo
sus productos a una cartera de clientes
estable o en mercados establecidos para
este tipo de venta. Se considera venta
ambulante la presencia de ferias loca-
les, mercadillos, fiestas, etc. (GM)
venta conjunta. Comercialización simul-
tánea de dos o más productos o servicios
de manera que la adquisición de uno
implique la del otro, ya sea por impe-
rativo del oferente, o por alguna parti-
cularidad técnica que hace uno de los
productos dependiente del otro. (GM)
venta cruzada. Venta de productos
que tienen complementariedad entre
sí, aun cuando cada uno tenga enti-
dad por sí mismo. Es característico de
este tipo de venta que el aumento de
la demanda de uno de los productos
da lugar al aumento de la demanda del
otro. (GM)
249
venta personal. Comunicación con
un posible cliente para persuadirle de
las ventajas que para él tiene un pro-
ducto o servicio determinado. Tiene
lugar mediante el encuentro físico de
un vendedor y un comprador, en cuyo
transcurso se presentan los argumentos
comerciales y se negocian las condicio-
nes para la materialización de la venta.
(GM)
venta por correo. Forma de venta que
prescinde de la presencia de un ven-
dedor. Los productos o servicios son
presentados al posible comprador por
medio de catálogos —físicos o virtua-
les— enviados por correo —postal o
electrónico— donde se los describe
con textos, fotos, animaciones y simu-
laciones. De esta forma el comprador
elige cuándo considera la compra del
producto y, en caso de decidirse a favor,
formaliza un pedido mediante un pro-
ceso postal u on-line. (GM)
venta telefónica. Venta de productos o
servicios mediante contacto telefónico
con los posibles clientes. Se supone que
es una forma más rápida y dinámica de
presentar ofertas, aún cuando tiene el
inconveniente de no poder apoyarse en
ningún tipo de ayuda visual que ayude
a reconocer las ventajas de lo que se
ofrece. (GM)
venta upselling. Técnica de ventas
consistente en conducir al comprador
hacia productos o servicios más caros,
mejores, con más cualidades o dotados
de nuevos accesorios en un intento de
lograr ventas más rentables. Frecuente-
mente basta con dar a conocer al cliente
opciones más valiosas que las que en
principio perseguía, para que él mismo
identifique los beneficios de gastar más
o comprar una alternativa superior, ya
sea por ser otro modelo o marca, o por
complementaria con accesorios adicio-
nales. (GM)
ventaja competitiva. La ventaja com-
petitiva es la situación o circunstancia
que da preferencia competitiva a una
empresa en una actividad económica
concreta que puede venir motivada por
una tecnología superior, por un menor
coste de un determinado factor de pro-
ducción, por el acceso privilegiado a un
mercado, por un mayor reconocimiento
de una marca, etc. Se distinguen dos
ventajas competitivas básicas: ventaja
en costes y diferenciación de producto.
El logro de estas ventajas se consigue
a través de la adecuada formulación e
implantación de la estrategia competi-
tiva de la empresa (véase estrategia de
diferenciación y estrategia de liderazgo
en costes). (GE)
ventaja de coste (liderazgo en costes).
Véase: estrategia de liderazgo en costes.
ventaja de diferenciación (diferencia-
ción en producto). Véase: estrategia de
diferenciación.
ventaja de mover primero. La ven-
taja de mover primero es la ventaja que
se produce cuando una empresa toma
una decisión estratégica antes que los
competidores y la pone en práctica la
primera. Algunas de las ventajas que
250
se pueden conseguir por ser el pri-
mero es que se obtiene el control sobre
los recursos, se tiene la capacidad de
registrar patentes y marcas, se pueden
reinvertir los beneficios obtenidos para
mejorar el stock de recursos, se obtiene
una reputación que le proporciona ven-
tajas frente a los proveedores, distribui-
dores y clientes, etc. (GE)
ventaja nacional. La ventaja nacional
es aquella que obtiene un país en una
determinada industria. Para que un país
triunfe en una industria, sus circunstan-
cias nacionales tienen que proporcionar
un ambiente de apoyo a las empresas
para que mejoren e innoven. El denomi-
nado Diamante de Porter es un modelo
que permite analizar el origen o causa
de la competitividad de las naciones
con base en cuatro atributos: condicio-
nes de los factores, condiciones de la
demanda, sectores conexos y de apoyo,
y estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas. (GE)
videoconferencia. Utilización de equi-
pos de audio y vídeo para permitir que
las personas participen en reuniones
incluso cuando están muy lejos de la
sala de conferencias o los unos de los
otros. (GRH)
visión. La visión estratégica es un con-
cepto relacionado con la misión que
recoge la percepción actual de lo que
la empresa podría o debería ser en el
futuro. Es decir, se trata de la imagen
de lo que se desea que sea la empresa
en el futuro, de forma realista y atrac-
tiva: pensar el futuro en presente, deci-
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

dir hacia dónde queremos llevar a la
organización, cómo queremos que nos
vean nuestros clientes y la sociedad en
general. (GE)
voz del consumidor (Voice Of the
Consumer, VOC). Consiste en obtener
información directamente de los con-
sumidores acerca de sus percepciones
sobre un producto o proceso, normal-
mente en fase de diseño. (GO)

251
Z
zapping. Cambio de canal en los inter-
valos donde se emite la publicidad. El
término fue aplicado en primer lugar
en televisión, pero en la actualidad se
emplea también en la radio. De esta
252
forma, los espectadores y/o radio-oyen-
tes evitan tener que ver y oír la publici-
dad que emiten las cadenas de televisión
y/o emisoras de radio cambiando en ese
momento de canal/emisora. (GM)
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

A acuerdo de cooperación 11, 15, 87

adquisiciones 12, 13
abanico salarial 9 agencia 13, 14, 19, 20, 29, 60, 65, 68, 85,
103, 151, 173, 214, 215, 237
absentismo laboral 9
agencia de colocación 13, 14
accionistas 10, 12, 27, 55, 69, 118, 142,
agencia de publicidad 14, 19, 20, 29, 60,
154, 159, 161, 163, 164, 176, 205
85
account manager 10
agencia privada de colocación 14
aceptabilidad 10
ajuste estratégico 13, 14
actitud 10, 34, 61, 92, 127, 130, 152, 162,
ajuste externo 14
196
ajuste interno 14
actividades de apoyo 10, 30
algoritmo de lotificación 14
actividades primarias 10, 30
algoritmo de lotificación Wagner-Whitin 14
activos 11, 18, 20, 26, 36, 43, 56, 60, 63, 65,
87, 95, 113, 123, 132, 133, 135, 183, alianza estratégica 15
190, 211, 215, 217 alisado exponencial 15
acto de conciliación 11

253
ambigüedad causal 15, 26
amenazas 15, 16, 18, 23, 32, 111, 130, 186,
189
amenazas de ingreso/entrada 15
amenazas de productos sustitutivos 15,
16
ampliación del puesto de trabajo 16
amplitud del surtido 16
análisis DAFO (SWOT) 16
análisis de cartera 16, 160
análisis de grupos estratégicos 16
análisis de la cadena de valor 16
análisis de las cinco fuerzas 16
análisis de los competidores 17, 91
análisis de puestos de trabajo 17, 210,
228
análisis de puntos fuertes y débiles 17
análisis de tareas, atributos y
rendimiento 17
análisis Dupont 18
análisis estratégico 16, 18, 77, 112, 120,
160, 167, 186
análisis funcional de puestos 18
análisis PEST 18, 91, 186
anclaje de la carrera 19
anunciante 19, 29, 60, 62, 78, 86, 110, 205
anuncio 19, 20, 37, 62, 63
aprendizaje organizativo 19
apropiabilidad 19, 36
argumento de venta 20
arte final 20, 232
atributo 20, 34
atributos del producto 20
atributos extrínsecos 20
254
atributos intrínsecos 20
audiencia 21
audiencia útil 21
audímetro 21
auditoría de marketing 21
auditoría de recursos humanos 21, 22
auto-empleo 22
auto-evaluación 23
auto-gestión 23
autoservicio 23, 123, 233
B
B2B (Business to Business) 24, 44
B2C (Business to Consumer) 24, 44
backflushing 24
backorder (pedido pendiente) 24
baja por enfermedad 25
baja voluntaria 25, 129
barreras 13, 15, 25, 26, 46, 132, 133, 155,
156, 163, 207, 218
barreras de entrada 13, 15, 25, 26, 46, 132
barreras de imitación 25, 26
barreras de movilidad 25, 26
barreras de salida 25, 26, 133, 155, 156,
163
bartering 26, 243
base de datos relacional 26
Bedaux, sistema 26
bellow the line (comunicación) 27
benchmarking 27, 162, 165
beneficio contable 10, 27
beneficio económico 10, 27, 215
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
beneficios sociales 27, 183
bienes 16, 24, 28, 32, 34, 44, 46, 50, 51,
52, 56, 57, 61, 69, 72, 79, 80, 81, 87,
108, 109, 114, 123, 146, 150, 159,
161, 162, 163, 169, 187, 204, 212,
218, 229, 237, 238, 241, 242, 243
bienes complementarios 28
bienes de consumo 28
bienes de consumo duraderos 28
bienes de consumo no duraderos 28
bienes de conveniencia 28
bienes de especialidad o preferencia 28
bienes no buscados 28
bienes sutitutivos 28
binomio producto-mercado 28
bloquear o paralizar un proceso 28
brand manager 28
briefing 29, 60, 78
broadbanding 29
business to business marketing 29
buzoneo 29
C cantidad económica de pedido (EOQ)
cadena de valor 10, 11, 16, 30, 65, 107,
213, 229
calendario laboral 31
calidad 9, 16, 20, 21, 23, 31, 32, 35, 38,
49, 51, 59, 61, 64, 75, 79, 86, 94, 96,
98, 100, 104, 115, 116, 117, 128, 131,
132, 136, 137, 138, 145, 149, 161,
165, 171, 174, 175, 190, 197, 198,
207, 209, 214, 216, 220, 224, 226,
228, 229, 243, 244
calidad de conformidad 31, 79
255
calidad del servicio 31, 115, 117, 224
calidad de producto 31
calidad en la fuente 31
calidad funcional 31
calidad objetiva 31
calidad percibida 31, 100
calidad subjetiva 31
calidad técnica 31
calidad total 32, 116
call center 32
cambio de ingeniería 32
cambio estratégico y organizativo 32
camino crítico 32, 164, 188
campaña de comunicación 33
campaña de publicidad 33, 217
canal de distribución 33, 81, 90, 150, 160,
174, 230
canal de distribución corto 33
canal de distribución largo 33
canibalización 33
cantidad de pedido constante 33, 228
cantidad de pedido periódico 33
33
capacidad 15, 19, 31, 34, 38, 47, 48, 49, 51,
55, 61, 63, 64, 65, 66, 72, 80, 85, 88,
98, 106, 109, 111, 118, 120, 123, 124,
128, 132, 133, 145, 156, 159, 169,
172, 173, 178, 179, 191, 192, 193,
203, 212, 214, 224, 227, 230, 232,
238, 245, 250
capacidad de las instalaciones 34
capacidad del proceso 34
capacidades estratégicas 34
CAPI 35, 90
capital coste de renta o pensión 35
capital de marca 35
capital humano 35, 36, 37, 46, 212, 242
carrera profesional 23, 37, 74, 180, 243
carta de despido 11, 37
carta de presentación 37
cartera de negocios 38, 96, 97, 176, 177
casa de la Calidad 38
catálogo 38, 152
categoría del puesto 38
categoría de producto 38, 53, 205
categoría profesional 38, 171
category killer 39
category management 39
CATI 39, 90
cazatalentos (head hunters) 39
células de fabricación 40
central de medios 19, 40
centralización 40
centro comercial 40
centro de distribución 40
centro de evaluación (assessment center)
40
centro de gravedad 41
centro de trabajo 31, 41, 42, 44, 45, 72,
171, 236, 242
cero defectos 41
cero inventario 41
certificación de proveedores 41
channel conflict 41
choque cultural 41
ciclo de vida del cliente 42
ciclo de vida del sector 42
ciclo de vida de producto 42
256
ciclo de vida familiar 42
cierre patronal 42, 43
clasificación ABC 43
clasificación del puesto de trabajo 43
cliente 23, 24, 28, 29, 31, 32, 38, 41, 42,
43, 46, 52, 53, 54, 56, 63, 64, 65, 66,
68, 75, 80, 85, 86, 101, 102, 107, 108,
115, 129, 130, 132, 133, 135, 146, 151,
152, 153, 155, 156, 159, 172, 180, 186,
189, 196, 198, 201, 203, 206, 211, 214,
220, 221, 223, 224, 225, 226, 235, 240,
242, 244, 249, 250
cliente potencial 43
coaching 43
cobertura 20, 44, 46, 57, 81, 119, 170, 199
código de barras 44, 232
comerciante 44, 203, 233
comercio 44, 82, 83, 110, 118, 150, 153,
162, 216, 239
comercio con causa 44
comercio electrónico 44
comercio electrónico B2B (empresa a
empresa) 44
comercio electrónico B2C (empresa a
consumidor) 44
comercio justo 44
comisión 44
comité de empresa 44, 45
comité de huelga 45, 125
comité de seguridad y salud 45
comité inter-centros 45
commoditiy 45
competencia 13, 15, 20, 26, 31, 34, 43, 46,
47, 49, 56, 62, 68, 83, 86, 102, 113,
121, 127, 160, 162, 163, 181, 213,
218, 224, 235, 237, 242, 248
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

competencia basada en el tiempo 46 148, 150, 151, 152, 154, 155, 156,

competencia directa 46 161, 167, 170, 182, 187, 189, 191,

200, 204, 205, 206, 210, 224, 227,
competencia imperfecta 15, 46
231, 242, 248
competencia monopolista 46
comunicación above the line 51
competencia perfecta 46, 163, 237
comunicación below the line 27, 51
competencias 12, 19, 34, 40, 46, 48, 49,
comunicación corporativa 52
64, 71, 72, 73, 88, 129, 173, 179, 187
comunicación de masas 52, 205
competencias distintivas 48, 49
comunicación emocional 52
competencias esenciales 49
comunicación en el punto de venta
competidor 12, 49
(PLV) 52
competidores potenciales 49, 167
comunicación horizontal 52
competitividad 12, 36, 38, 49, 67, 82, 89,
comunicación informal 53
108, 133, 198, 213, 217, 250
comunicación integrada de marketing
competitividad externa 38, 49, 217
53, 189
complementariedad 49, 50, 249
concentración 53, 132
complemento del puesto 50
concentración de demanda 53
complemento por méritos 50
concentración de mercado 53
complemento salarial 50
conflicto en el canal 41, 53
comportamiento del consumidor 51,
congelación salarial 53
120, 168
conglomerado 54, 82, 123
comportamiento de polizón o “free
rider” 50 conocimiento 5, 19, 26, 29, 34, 35, 37, 39,
42, 45, 50, 54, 73, 95, 102, 117, 131,
comportamiento empático 51
135, 148, 149, 156, 157, 158, 178,
compra de reposición 51 179, 184, 204, 212, 227, 236, 239
comprador 20, 28, 51, 53, 62, 68, 74, 92, conocimiento espontáneo 54
108, 112, 122, 128, 135, 152, 197,
conocimiento explícito 54
200, 203, 220, 248, 249
conocimiento sugerido 54
compra inicial 51
conocimiento tácito 34, 54
compra nueva 51
consejeros 55
compromiso 11, 23, 32, 51, 57, 77, 78, 107,
127, 135, 216 consejo de administración 55
comunalidad 51 consingment stock 56
comunicación 9, 19, 26, 27, 32, 33, 38, 40, consumible 56
51, 52, 53, 55, 58, 60, 67, 73, 78, 97, consumidor 20, 28, 31, 33, 39, 44, 46, 51,
98, 100, 103, 113, 116, 125, 126, 130, 56, 80, 81, 86, 92, 93, 100, 108, 116,

257
 120, 127, 132, 134, 152, 153, 155, corporación 52, 60, 89, 120
156, 159, 167, 168, 170, 173, 187, cosechar 60
197, 198, 200, 216, 230, 251
coste de búsqueda 61
consumidor final 33, 56, 80, 81, 116, 132,
coste de calidad 61
134
coste de oportunidad 61, 216
consumidor potencial 56
coste de preparación (setup cost) 61
contratación colectiva 56
coste de producción 62, 69
contratación externa (outsourcing) 56
coste de transacción 61
contrato 12, 25, 39, 45, 50, 56, 57, 58, 59,
60, 61, 95, 103, 124, 140, 141, 145,
coste financiero 61
173, 181, 182, 187, 209, 233, 238 coste marginal 54, 61, 104
contrato de aprendizaje 57, 95 coste por mil (CPM) 62
contrato de interinidad 57 costes de cambio (de proveedor) 62
contrato de prácticas 57 costes de personal 62
contrato de trabajo 25, 45, 56, 58, 103, cotización 25, 62, 140, 141, 186, 195, 209,
140, 141, 181, 182, 187, 233 220, 241

contrato formativo 58 creativo 20, 63, 78

contrato indefinido 58 crecimiento 13, 16, 23, 36, 42, 43, 53, 63,
64, 74, 82, 97, 99, 100, 134, 145, 148,
contrato neoclásico 57, 58
153, 160, 183, 185, 187, 218, 221,
contrato temporal 58
238, 246
control autónomo de los defectos
crecimiento externo 63
(Jidoka) 59
crecimiento interno 13, 63
control del proceso 59
criterios de rendimiento 63
control estadístico de calidad 59
critical incidents technique 63
control estadístico de procesos 59, 118,
119
CRM 63, 68, 70, 108, 117
control estratégico 59, 127 cronometraje (estudio de tiempos) 64
control interactivo 59 cross-docking 64
control numérico por ordenador 59 cuadro de mando integral 64
control proactivo 59 cualificación profesional 64
control reactivo 59 cualificación y certificación del
proveedor 65
convenio colectivo 45, 50, 57, 58, 60, 124,
140, 173, 181, 246
cuasi-integración 65
convergencia digital 60 cuasi-renta 65
copy 60 cuello de botella 28, 65, 118, 165, 231,
237, 238

258
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

cuestionario 65, 66, 89, 90, 164 194, 195, 196, 197, 199, 200, 202,

cuestionarios de personalidad 66 206, 217, 218, 221, 225, 228, 229,

230, 232, 234, 236, 238, 249, 250
cultura empresarial 66, 67, 68, 79
demanda adaptada 72
cultura organizativa 15, 68, 248
demanda derivada 72, 73
cuota de cliente 64, 68, 156, 198
demanda elástica 72
cuota de mercado 15, 16, 64, 68, 98, 99,
134, 151, 160, 175, 187, 198, 246 demanda en declive 72
cuota de ventas 68, 81 demanda excesiva 72
cupón de respuesta 68 demanda final 72, 73, 85
cupón descuento 68 demanda indeseable 72
currículum vitae 68, 69 demanda inelástica 72
curva de aprendizaje o curva de demanda inexistente 72
experiencia 69 demanda irregular 72
curva de valor 69 demanda latente 72
cycle counting 69 demanda negativa 72
cycle stock (working stock) 69 demanda potencial 72
cycle time 69 demanda primaria 72, 73
demanda secundaria 73
demanda sobre-expresada 72, 73
D demanda sub-expresada 72, 73
demanda total 73
data mining 70
demostración de ventas 73
data warehouse 70
denominación del puesto 73
dealer 71
departamento de marketing 73, 103
decisión adaptativa 71
departamento de ventas 73
decisión de fabricar frente a comprar 71
derechos estatutarios 73
decisiones estratégicas 5, 71, 173
desarrollo de carreras profesionales 17,
decisión innovadora 71
74
decisión rutinaria 71
desarrollo de concepto 74
decisor racional 71
desarrollo de producto integrado (IPD)
delegado de personal 71 74
demanda 14, 15, 19, 24, 28, 33, 39, 42, 46, descripción del puesto de trabajo 74,
53, 69, 72, 73, 76, 85, 86, 91, 96, 107,
206
109, 113, 116, 133, 134, 148, 153,
descuento por cantidad 74, 209
163, 164, 169, 176, 183, 189, 193,

259
descuento por pronto pago 74
deseconomías de escala 75
deseo 5, 51, 72, 75, 167, 172, 200, 202
desintermediación 75
desperdicio 75
despido 11, 37, 75, 91, 129, 180, 183, 209
despido improcedente 75, 129
despido libre 75
destajo 75, 101, 219, 228
devengo salarial 75
devengo vacacional 75
diagrama causa-efecto (Diagrama de
Ishikawa) 75
diagrama de afinidad 75
diagrama de espina de pescado 75
diagrama de Gantt 76
diamante de Porter 76, 91
dieta 76
diferenciación 25, 45, 46, 76, 96, 97, 132,
150, 174, 179, 185, 204, 218, 248,
250
dinámicas de grupo 76
dirección de marketing 76, 189
dirección de personal 76
dirección de ventas 76
dirección estratégica 18, 76, 112, 117,
127, 175, 177, 179, 239
dirección participativa 77
dirección por objetivos (DPO) 77
director creativo 63, 78
director de arte 63, 78
director de recursos humanos 78
discriminación positiva 79, 193
diseño Asistido por Ordenador (CAD) 79
260
diseño del puesto de trabajo 79, 206
diseño modular 79
diseño para el desensamblaje 79
diseño para el ensamblaje (DFA) 79
diseño para la fabricación 79
diseño para la fabricación y el
ensamblaje (DFMA) 79
disponible a prometer 79
distribución comercial 80
distribución directa 80, 82, 152
distribución en planta por proceso 80
distribución en planta por producto 80
distribución exclusiva 81
distribución física 81
distribución indirecta 81
distribución intensiva 81
distribución multicanal 81
distribución selectiva 81
diversidad 81, 82, 91, 117, 129, 235
diversificación 13, 82, 88, 97, 132, 208
diversificación no relacionada
(conglomerado) 82
diversificación relacionada 82, 88, 97
drop ship 82
drum-buffer-rope 82
dumping 82, 83
durabilidad 31, 83
E
economía de alcance o de gama 84
economía de aprendizaje 84, 85
economía de escala 84
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
economía de experiencia 85
educación profesional 85
efecto aprendizaje 85
efecto bullwhip (efecto látigo en
cadenas de suministro) 85
efecto experiencia 85, 133
eficacia 9, 14, 21, 62, 68, 85, 154, 157, 158,
183, 196, 199, 236
eficiencia 9, 11, 12, 18, 21, 36, 74, 85, 107,
109, 118, 123, 130, 139, 165, 187,
191, 212, 216, 226
ejecutivo de cuentas 10, 85
elasticidad 86, 169, 223
elasticidad al precio 86
elasticidad cruzada 86
embalaje 86
empleabilidad 86
empleado de línea 86
empleo de la función de calidad 86
emprendedor 86, 87
empresa 5, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 19,
20, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30,
31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40,
41, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 50, 51, 52,
53, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63,
64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73,
74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83,
85, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 95, 96, 97,
98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 107,
110, 112, 113, 114, 115, 118, 120,
123, 125, 126, 127, 130, 131, 132,
133, 134, 135, 137, 139, 140, 142,
145, 146, 148, 149, 150, 151, 153,
154, 155, 156, 158, 159, 160, 161,
163, 164, 165, 168, 169, 171, 172,
173, 174, 175, 176, 177, 178, 179,
180, 182, 183, 184, 185, 186, 187,
261
190, 191, 193, 194, 195, 196, 198,
199, 200, 201, 202, 203, 204, 205,
206, 208, 210, 211, 212, 213, 214,
215, 216, 217, 218, 219, 220, 221,
225, 226, 227, 228, 229, 231, 232,
233, 234, 235, 236, 237, 238, 239,
241, 242, 244, 245, 246, 248, 250
empresa conjunta (joint venture) 87
empresa de trabajo temporal 87
empresa matriz 87, 120
empresa multinacional 88
empresa privatizada 88
empresa pública 19, 88, 199
empresario 13, 23, 27, 35, 37, 39, 42, 45,
57, 58, 75, 87, 89, 103, 110, 125, 170,
172, 182, 190, 209
empresa virtual 88
encarte 89
encuesta 35, 65, 89, 90, 136, 137
encuesta de población activa 89
encuesta personal 89
encuesta piloto 90
encuesta postal 90
encuesta telefónica 90
enfermedad profesional 25, 90, 129, 166
enriquecimiento de los trabajos 90
ensamblaje bajo orden 90
enseña 90, 150, 171
entorno competitivo 90, 121
entorno de marketing 91
entorno específico 91, 163, 177, 218
entorno general 18, 91, 177, 186
entrepreneurship 91
entrevista abierta 91
entrevista cerrada 91
entrevista de salida 91 estrategia de comunicación 97
entrevista de selección 92 estrategia de diferenciación 76, 96, 97,
entrevista de ventas 92 132, 250

entrevista en profundidad 92, 136 estrategia de diversificación 82, 97

entrevista estructurada 92 estrategia de enfoque 96, 97, 98, 99
entrevista grupal 92 estrategia de expansión 97
entrevista no estructurada 93 estrategia de liderazgo en costes 96, 97,
98, 146, 250
envase 20, 86, 93, 101, 181
estrategia de marketing 98, 153, 155
equidad externa 93
estrategia de nicho de mercado 98
equidad individual 93
estrategia de operaciones 98
equidad interna 38, 93, 247
estrategia de penetración en el mercado
equilibrado de la línea 93
98
equipos autodirigidos 93
estrategia de recursos humanos 98
equipos de resolución de problemas 94
estrategia de segmentación 99, 156, 221
ergonomía 94
estrategia funcional 99
error de la previsión 94
estrategia pull 99, 230
error del evaluador (o sesgo) 94
estrategia push 99, 230
escenarios 91, 94
estrella 99, 246
escisión 94
estructura competitiva 99, 100
escuela taller 94
estructura de mercado 100, 169
ESOMAR 95
estructura de producto 100
especificidad 56, 95, 175
estructura organizativa 87, 88, 97, 100,
espiral del conocimiento 95 113, 178, 206
essay 17 estructura salarial 100, 173
establecimiento 16, 21, 23, 26, 38, 46, 65, ética empresarial 101
72, 95, 104, 111, 118, 119, 147, 160,
etiqueta 101, 127, 230
174, 194, 213, 239, 241
evaluación de iguales o compañeros 101
establecimiento minorista 95, 119
evaluación del desempeño 17, 77, 78, 98,
estandarización 95, 187, 202
101, 129, 227
estilo de vida 96
evento 103, 185
estrategia competitiva 48, 96, 97, 98, 176,
excedencia 103
250
excedencia forzosa 103
estrategia corporativa 14, 63, 96, 97
excedencia por cuidado de hijos 103
estrategia de caza 96

262
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
excedencia voluntaria 103
expatriado 103
exportación 104, 134, 168
expositores 52, 104, 146
externalidad 104
externalización 104, 180, 232
extranet 105
F fondo de pensiones 110
fabricación ágil 106
fabricación Asistida por Ordenador
(CAM) 106
fabricación bajo pedido 107
fabricación Integrada por Ordenador
(CIM) 107
fabricación lean 107
fabricación para inventario 107
fabricación sincronizada 107, 237
fabricación verde 107
fábrica enfocada (focused) 106
factor estacional 107
faxban (kanban por medio de faxes) 107
feedback 360º 102, 108
fenómeno stick-hockey 108
feria de muestras 108
fiabilidad test-retest 108
fidelidad 20, 108, 144, 155, 158, 235
fidelidad a la marca 108
fidelización de clientes 108
FIFO (primera entrada, primera salida)
108
filial 109, 135, 232
fill rate (cuota de relleno) 109
263
filtro de demanda 109
finiquito 25, 109
first pick ratio 109
flexibilidad 11, 67, 82, 98, 106, 109, 133,
139, 140, 150, 166, 174, 179, 190
focus group 109, 136
folleto 38, 89, 110, 183
fondo de comercio 110, 118, 150
fondo de garantía social 110
formación 14, 17, 35, 36, 41, 48, 57, 58,
62, 76, 78, 81, 82, 93, 94, 95, 98, 99,
103, 110, 111, 112, 129, 162, 179,
180, 193, 194, 204, 207, 212, 222,
226, 228, 236, 241
formación profesional ocupacional 112
formulación estratégica 18, 60, 112
fortalezas 16, 18, 23, 44, 112, 186
franquicia 112
frecuencia de compra 112
fuente de ventaja competitiva 20, 22, 112
fuente primaria 112
fuente secundaria 113, 137
fuerzas competitivas 16, 17, 113, 167, 218
fuga de cerebros 113
función de marketing 113
función directiva 113
fusión con aportación parcial de activo
113
fusión de empresas 113
fusión por absorción 113
fusión pura 113
G grandes almacenes 119
gran superficie 119, 123
gratificaciones o premios 119
gama de producto 115
GRP 119
garantía 20, 43, 61, 93, 110, 115, 132, 173
grupo de pertenencia 119, 120
garantía del servicio 115
grupo de referencia 120
gate 115
grupo empresarial 60, 120, 123, 176
geomarketing 115
grupo financiero 120
gestión de categorías 116
grupo industrial 120
gestión de demanda 116
grupos de interés 10, 52, 101, 120, 231
gestión de inventarios agregados 116
grupos estratégicos 16, 26, 120, 121
gestión de la cadena de demanda 116
gestión de la cadena de suministro 116,
213
H
gestión de la calidad total 116
gestión de la diversidad 117, 235 habilidades/destrezas 122
gestión de la producción 117 halo (efecto) 122
gestión de las relaciones con clientes Hawthorne (efecto) 122
(CRM) 117
heurístico 122, 227
gestión del conocimiento 95, 117, 227
hipermercado 119, 123
gestión de proyectos 115, 117, 164, 187
holding 54, 120, 123
gestión estratégica de los recursos
holgura de capacidad (safety capacity)
humanos 117
123
globalización 12, 117, 133, 152
hombre administrativo 123, 124
gobierno corporativo 118, 160, 161, 163,
hombre económico 123, 124
164
honorarios 124, 180
Goldratt 107, 118, 165
horario de trabajo 31, 124
góndola 118
horario flexible 124
goodwill 118
horario flotante 124
gráfico c 119
horario libre 124
gráfico de control 118
horas extraordinarias 124, 193, 238
gráfico del flujo del proceso 119
horizonte de previsión 125
gráfico de medias 118
huelga 42, 45, 125, 232
gráfico p 119
gráfico r 119

264
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
I ineficiencia-X 130
identidad corporativa 126, 127
identificación por radio frecuencia 126
imagen 20, 44, 49, 55, 66, 101, 126, 127,
146, 150, 151, 154, 157, 165, 180,
181, 186, 205, 206, 215, 250
imagen corporativa 126, 127, 146, 154,
206, 215
imagen de marca 127
implantación estratégica 112, 127
implicación temprana del proveedor
127
importación 44, 127
incapacidad permanente 35, 128, 134,
167
incapacidad temporal 25, 128
incentivo 65, 75, 128, 172, 199, 220
incentivos individuales y de grupo 128
incentivos salariales 129
incertidumbre 11, 36, 47, 87, 91, 94, 129,
136, 177, 188, 219, 238
incertidumbre del entorno 91, 129
incidentes críticos 48, 63, 129, 164
indemnización por accidentes laborales
y enfermedades profesionales
129
indemnización por baja voluntaria
incentivada 129
indemnización por despido
improcedente 129
indemnización salarial 129
industria 12, 13, 16, 17, 25, 26, 34, 42, 49,
62, 76, 91, 97, 98, 120, 121, 130, 132,
133, 148, 160, 162, 163, 167, 208,
212, 218, 250
265
inercia organizativa 130
información 13, 17, 18, 21, 29, 32, 35, 39,
43, 44, 46, 48, 51, 52, 53, 54, 61, 64,
65, 66, 68, 70, 71, 74, 77, 89, 90, 92,
93, 100, 101, 109, 110, 111, 116, 117,
129, 130, 132, 136, 137, 145, 146,
152, 164, 178, 179, 183, 185, 188,
191, 197, 200, 204, 209, 210, 212,
217, 222, 223, 224, 226, 227, 230,
231, 235, 236, 237, 242, 244, 247,
248, 251
información asimétrica 130
ingeniería bajo pedido (engineer to
order) 130
ingeniería concurrente 130
ingeniería del valor 130
ingeniería simultánea 130, 131
innovación 67, 82, 106, 109, 131, 175, 202,
212
innovación de producto 131
inserción laboral 131
inspección 41, 61, 131, 149, 171, 207
integración 13, 14, 40, 65, 66, 67, 106, 117,
118, 131, 132, 133
integración horizontal 131
integración vertical 65, 131, 132
intercambio 26, 61, 64, 96, 133, 151, 158,
159, 161, 163, 172, 177, 238, 242
intercambio electrónico de datos 133
internacionalización 13, 104, 133, 168
interrogantes (dilema, niños
problemáticos) 134
intranet 134, 227
invalidez 129, 134
inventario de demanda dependiente 134
inventario de demanda independiente
134, 217, 232
K
inventario de trabajo en curso 134
keiretsu 142
inventario gestionado por el vendedor 135
kits 142
inventario para mantener, reparar 135
know-how 142, 143, 145, 212
inversión directa en el extranjero 135
investigación causal 135, 136
investigación comercial 136, 235 L
investigación concluyente 135, 136, 137
investigación cualitativa 136 laudo 144
investigación cuantitativa 136 lealtad 35, 144, 154, 156, 221
investigación de mercados 35, 39, 68, lenidad (error de) 144
136, 171, 182 ley de Little 144
investigación descriptiva 89, 136 ley de Murphy 145
investigación exploratoria 136, 137 ley de Okun 145
investigación longitudinal 137 ley de Pareto 145, 237
investigación primaria 112, 137 ley de Parkinson 145
investigación secundaria 113, 137 licencia 145
investigación transversal 137 liderazgo 48, 66, 67, 82, 96, 97, 98, 145,

ISO 9000/Q90 137 146, 185, 207, 250

ISO 9011:2000 138 liderazgo en costes 96, 97, 98, 146, 185,
250
ítem (artículo) 138
LIFO (última entrada, primera salida)
146

J lineal 52, 146, 194, 203, 214, 219, 236

jerarquía de necesidades 139, 170, 189
JIT 41, 59, 107, 139, 216, 229, 230
job-shop 139, 203
joint venture 87, 139
jornada continuada 139
jornada flexible 140
jornada laboral 140
jubilación 110, 140, 190, 194
jubilación anticipada 140, 194
lista de materiales 146, 192
lista de recogida 146
lluvia de ideas 146
logística inversa 146
logotipo 126, 127, 146, 185, 212
longitud del surtido 146
lote de transferencia 147

266
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
M marketing de servicios 151
madurez 13, 42, 133, 148
mailing 148
management-buy-out 88, 148
mando intermedio 148
mano invisible 149
mantenimiento de emergencia 149
mantenimiento predictivo 149
mantenimiento preventivo 41, 149
mantenimiento productivo total (TPM,
Total Productive Maintenance)
149
mapa cognitivo 149
mapa estratégico 150
mapa perceptual 149, 150
máquina controlada numéricamente 150
marca 10, 20, 28, 35, 54, 65, 68, 71, 81, 86,
93, 101, 103, 108, 115, 122, 126, 127,
138, 144, 150, 151, 152, 153, 154,
158, 159, 163, 168, 174, 185, 196,
197, 198, 202, 204, 205, 212, 216,
231, 239, 247, 250
marca blanca 150
marca del distribuidor 150
marca del fabricante 150
marca registrada 151
margen comercial 151
marketing 5, 11, 20, 21, 28, 29, 30, 33,
43, 53, 64, 73, 75, 76, 80, 86, 91, 98,
103, 108, 113, 115, 116, 126, 131,
135, 136, 137, 148, 151, 152, 153,
154, 155, 156, 157, 158, 159, 161,
165, 169, 170, 174, 179, 185, 189,
192, 196, 197, 199, 201, 202, 221,
230, 234, 235, 242
267
marketing directo 29, 53, 148, 151, 152
marketing electoral 152, 157
marketing global 152
marketing interactivo 152, 153
marketing internacional 153
marketing interno 153, 154
marketing-mix 33, 155, 196, 202, 221, 234
marketing one to one 155
marketing político 156, 157, 158
marketing relacional 108, 156, 158, 159
marketing social 159
marketing viral (publicidad viral) 159
market share 151
marquesina 160
masa salarial 160
matrices de cartera 160
Matriz Boston Consulting Group 160
matriz (empresa) 160
mayorista 95, 119, 160, 216
mayorista cash and carry 160
mecanismos de gobierno corporativo
160, 161
mecenazgo 161
media móvil 161
medio de comunicación 26, 53, 161, 182
mejora continua (kaizen) 161
mejores prácticas 27, 117, 162
mentoring 162
mercado 10, 11, 12, 13, 15, 16, 20, 27, 28,
33, 42, 45, 46, 49, 51, 53, 54, 56, 57,
58, 61, 64, 65, 67, 68, 69, 71, 72, 73,
74, 76, 80, 81, 82, 87, 88, 89, 95, 97,
98, 99, 100, 104, 106, 108, 113, 117,
122, 131, 132, 133, 134, 136, 137,
 146, 149, 151, 152, 153, 158, 159,
160, 162, 163, 164, 168, 169, 173,
175, 176, 177, 179, 183, 185, 187,
189, 193, 196, 197, 198, 199, 200,
202, 204, 208, 210, 212, 213, 214,
216, 220, 221, 223, 228, 234, 236,
237, 238, 242, 246, 250
mercado cautivo 163
mercado de bienes y servicios 163
mercado de capitales 163
mercado de directivos 163
mercado de empresas 164
mercado potencial 72, 164
merchandising 164, 194, 242
meta 164, 169, 198
método de incidentes críticos 63, 164
método del camino crítico 164
método Delphi 164
metodología DBR (Drum-Buffer-Rope)
165
métodos de reducción de los tiempos de
preparación 164
métodos Taguchi 165
métricas de marketing 165
misión 18, 39, 77, 93, 98, 112, 127, 146,
165, 175, 177, 179, 201, 250
mixed model assembly 166
mobbing 166
modelo AIDA 167
modelo de las cinco fuerzas competitivas
16, 113, 167
modelo de Markoff 167
modelos de comportamiento del
consumidor 168
modelo secuencial (versus en paralelo)
168
268
modo de entrada 168
momento de la verdad 169
monopolio 46, 169, 204, 216
motivación 16, 35, 77, 111, 122, 130, 154,
169, 170, 212, 216
motivación a la compra 170
movilidad funcional 38, 170
movilidad geográfica 171
movilidad interna 171
muestra 42, 73, 76, 89, 90, 119, 171, 174,
182, 183, 243
muestra de producto 171
muestreo de aceptación 171
N
necesidad 31, 32, 33, 36, 38, 49, 51, 53, 62,
67, 72, 74, 78, 101, 111, 124, 133,
147, 155, 163, 169, 170, 172, 173,
174, 200, 202, 211, 220, 223, 225,
242, 246
negociación colectiva 39, 44, 56, 172
negociación salarial colectiva 172
negociación salarial individual 173
negociación salarial por convenio
colectivo 173
negocio 14, 22, 23, 36, 40, 61, 96, 99, 112,
116, 117, 133, 134, 150, 152, 173,
174, 176, 177, 178, 185, 191, 192,
193, 214, 215, 235, 242, 244, 245
nexo de contratos 173, 237
nicho de mercado 98, 173
nivelación de la producción 174
nivelado de la carga 174
nivel de servicio 116, 154, 174
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

nómina 174
notoriedad 54, 150, 174, 196, 215
P
packaging 181
O pacto colectivo extraestatutario 181
pacto de no concurrencia 181
objetivos empresariales 175 pacto de permanencia 182
obsolescencia 176 paga extraordinaria 182
ocupabilidad 176 paga ordinaria 182
oferta pública de adquisición (OPA) 176 panel 136, 137, 164, 182, 183
oferta pública de venta (OPV) 176 panel de audiencias 182
oficina central o corporativa 160, 176 panel de distribución 182
omnibus 177 panel de hogares 183
opciones estratégicas 177, 215 panfleto 110, 183
oportunidades 15, 16, 18, 22, 23, 29, 66, paquete de prestaciones sociales 183
73, 89, 91, 177, 189, 243 paracaídas dorado 183
oportunismo 177, 238 parejas con doble carrera 183
orden de compra en blanco 178 paro cíclico 183
order qualifier, order winner 178 paro encubierto 183
organización de consumidores y paro estacional 183
usuarios (OCU) 178
paro estructural 183
organización (entidad) 178
paro friccional 183
organización que aprende (learning
paro involuntario 184
organization) 178
paro “keynesiano” 183
organización virtual 178
paro natural 184
órganos 73, 118, 157, 178, 179
paro neoclásico 184
orientación al mercado 106, 158, 179
paro tecnológico 184
orientación profesional 179
paro voluntario 184
OTS 179
participación en los beneficios 184
outdoor Training (live training o
experiential learning) 179 part number 184
outplacement 180, 211 patente 184
outsider 180 patrocinio 185
outsourcing 56, 104, 180 penetración en el mercado 42, 97, 98,
185, 236

269
pequeña empresa 185
percepción 10, 50, 54, 100, 127, 152, 157,
185, 186, 196, 201, 250
percepciones extrasalariales 186
percepción selectiva 185
percepción subliminal 186
perfil del cliente 186
perfil estratégico 186
perfil profesional 14, 187
período de prueba 57, 58, 187
perros 187, 188
personalización a gran escala 187
persuasión 187
PERT 164, 187, 188, 240
pesos muertos (perros) 188
pick face 189
picking 40, 146, 189
piezas de recambio 189
pipeline inventory 189
pirámide de Maslow 189
plan de comunicación 154, 189, 191
plan de marketing 189, 201, 234
plan de medios 157, 189
plan de pensiones 184, 190
plan de promoción 191
plan de reparto de ganancias 191
plan de retribución por desempeño o
plan de incentivos 191
plan de ventas 191
plan estratégico 154, 191, 194
plan Hay 191
planificación agregada 192
planificación de la producción 192, 203
270
planificación de las necesidades de
distribución 192
planificación de las necesidades de
materiales (MRP, Material
Requirements Planning) 192
planificación de los recursos de
fabricación 192
planificación de los recursos de la
empresa (ERP, Enterprise
Resources Planning) 193
planificación de recursos humanos 193,
227
planificación estratégica 88, 191, 194
planificación estratégica de recursos
humanos 194
planificación y programación Avanzada
194
planograma 118, 194
plan Scanlon 191
plantilla 78, 102, 180, 194, 228
pleno empleo 184, 194, 195
pluriactividad 195
pluriempleo 195
plus de asistencia 195
PLV 52, 195
población desocupada 195
población económicamente activa 195
población económicamente inactiva
195
población ocupada 195
poka-yoke 195
política comercial 195
políticas 14, 19, 21, 22, 37, 48, 63, 66, 74,
79, 82, 157, 185, 195, 196, 231, 237
políticas activas de empleo 196
políticas de marketing 185, 196
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
posicionamiento 98, 100, 126, 160, 165,
196, 197, 213, 216
posicionamiento de la marca 196
postventa 196
potencial tecnológico 196, 208
precio 16, 20, 28, 38, 40, 44, 46, 49, 68, 72,
74, 82, 83, 85, 86, 97, 101, 104, 124,
150, 151, 155, 163, 169, 174, 176,
189, 196, 197, 198, 202, 204, 207,
214, 215, 223, 232, 241, 249
precio de arranque 197
precio de introducción 197
precio de referencia 197
precio de venta recomendado 197
precio máximo 197
precio mínimo 197
precio psicológico 197
precio redondeado 197
predictor 197, 222, 223, 247
predictor válido 197
preferencia 28, 197, 202, 250
preferencia de marca 197
premio nacional de calidad Malcom
Baldrige 198
preselección 198
prestación de servicio 198
prestaciones complementarias por
desempleo 198
prestaciones sociales o retribución
indirecta 198
presupuesto comercial 198
presupuesto de ventas 198
pretest 199
prevención de riesgos laborales 199,
235, 236
271
previsión 15, 94, 107, 109, 125, 161, 191,
193, 199, 206, 236
previsión Box-Jenkins 199
previsión de promociones 199
previsión de series temporales 199
previsión de ventas 199
prima de seguro 199
primas o bonos 199
privatización 88, 176, 199, 200
problema del tamaño del lote con
demanda variable en el tiempo
200
procedimiento de quejas 200
proceso 10, 13, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 27,
28, 31, 32, 34, 35, 40, 42, 43, 45, 51,
56, 57, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 67, 69,
70, 71, 75, 77, 79, 80, 85, 86, 87, 88,
89, 90, 98, 101, 102, 106, 107, 108,
109, 111, 112, 113, 117, 118, 119,
120, 127, 130, 131, 132, 134, 135,
137, 142, 145, 147, 149, 150, 151,
152, 156, 161, 162, 164, 165, 166,
168, 171, 175, 176, 177, 179, 184,
185, 189, 193, 194, 196, 198, 199,
200, 201, 202, 203, 208, 210, 217,
219, 221, 222, 224, 226, 229, 230,
231, 232, 236, 237, 238, 239, 241,
249, 251
proceso de adopción 200
proceso de compra 196, 200
proceso de compra industrial 200
proceso de decisión 194, 200
proceso de difusión 200
proceso de interacción 201
proceso de toma de decisiones 45, 88,
201
producción (operaciones) 201
productividad 27, 35, 36, 50, 60, 64, 74,
79, 85, 99, 112, 130, 160, 161, 183,
193, 198, 201, 207
product manager 201
producto 11, 16, 20, 21, 23, 24, 25, 28, 30,
31, 32, 33, 38, 40, 42, 43, 44, 46, 49,
51, 53, 54, 56, 61, 62, 68, 69, 71, 72,
73, 74, 75, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 86,
87, 89, 90, 93, 94, 95, 97, 98, 100,
101, 104, 108, 109, 112, 115, 118,
123, 126, 127, 128, 130, 131, 132,
133, 135, 138, 146, 147, 148, 150,
151, 155, 157, 158, 159, 164, 166,
167, 168, 169, 170, 171, 173, 174,
175, 181, 185, 187, 189, 192, 196,
197, 198, 200, 201, 202, 203, 204,
205, 207, 208, 214, 215, 217, 221,
223, 224, 225, 230, 236, 239, 240,
241, 247, 249, 250, 251
producto aumentado 202
producto final 130, 146, 202, 203
producto gancho 202
producto industrial 202
producto intangible 151, 202
producto no perecedero 202
producto perecedero 202
producto sustitutivo 202
profundidad del surtido 203
programación finita 203
programación hacia atrás 203
programación hacia delante 203
programación job-shop 203
programación lineal 203
programación maestra de la producción
192, 203
programa de ensamblaje final 203
272
programa de prestaciones flexibles o
plan cafetería 203
promoción de ventas 53, 203
promoción profesional 204
proposición de valor 204
propósito estratégico 204
proveedor 25, 39, 41, 49, 61, 62, 65, 71,
127, 132, 135, 146, 174, 178, 184,
204, 211, 214, 223, 224, 225, 242
proveedor de fuente individual y
proveedor de fuente única 204
publicidad 14, 19, 20, 26, 29, 33, 40, 52,
53, 60, 78, 86, 153, 155, 159, 174,
185, 189, 195, 204, 205, 210, 217,
230, 252
publicidad comparativa 204
publicidad de suspense 204
publicidad directa 205
publicidad engañosa 205
publicidad exterior 205
publicidad genérica 205
publicidad gratuita 205
publicidad por correo 205
publicidad testimonial 205
publicity 205
público 2, 19, 21, 28, 29, 38, 44, 54, 73, 80,
83, 88, 103, 104, 105, 108, 110, 126,
159, 160, 184, 186, 190, 196, 199,
205, 206, 231
público interno 205
público objetivo 21, 28, 29, 44, 80, 110,
159, 190, 196, 199, 206
publirreportaje 206
puerta fría 206
puesto de trabajo 11, 16, 17, 18, 22, 37,
43, 48, 50, 57, 58, 63, 65, 69, 74, 79,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
82, 86, 90, 103, 110, 112, 129, 131,
170, 183, 187, 191, 197, 206, 209,
211, 214, 222, 231, 233, 235, 247
puestos de referencia o puestos de
trabajo clave 206
punto com 206
punto de pedido basado en el tiempo
206
punto de reorden o punto de pedido
(ROP, Re-order Point) 206
punto de venta 52, 164, 195, 202, 206
puntos de Deming 207
R recursos humanos 5, 9, 10, 14, 20, 21, 22,
racimo tecnológico 196, 208
racionalidad limitada 177, 208, 238
rappel 209
rastreo (traceability) 209
ratio de cumplimentación de órdenes
perfectas 209
ratio pedidos-visitas 209
readmisión 209
recaudación 209
reciclaje profesional 210
reclutamiento 14, 17, 62, 76, 78, 193, 198,
210, 211, 222, 230, 231
reclutamiento externo 210, 211
reclutamiento interno 210, 211
recolocación 211
recompra 211
recompra directa 211
recompra modificada 211
recompra planificada 211
273
reconversión 211
recuperación del servicio 211
recursos 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 17, 20,
21, 22, 24, 30, 34, 35, 36, 37, 40, 43,
47, 48, 49, 50, 56, 61, 62, 63, 68, 74,
76, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 87,
88, 89, 91, 96, 97, 98, 99, 101, 110,
111, 112, 113, 114, 117, 123, 132,
133, 134, 135, 158, 159, 160, 163,
179, 191, 192, 193, 194, 197, 199,
201, 210, 211, 212, 213, 216, 217,
218, 222, 223, 226, 227, 233, 236,
237, 238, 246, 250
recursos físicos 211, 213
30, 34, 35, 36, 37, 48, 62, 63, 74, 76,
78, 79, 81, 82, 91, 98, 99, 101, 110,
111, 113, 117, 193, 194, 197, 210,
213, 222, 223, 226, 227
recursos intangibles 20, 35, 36, 211, 212,
213
recursos tangibles 20, 211, 212, 213
red de ventas 213
red estratégica 213
reducción de jornada 213
reducción del tamaño empresarial
(downsizing) 213
reducción del transporte 213
reestructuración 61, 176, 214
refabricación 79, 214
regalo promocional 214
régimen disciplinario positivo 214
régimen disciplinario progresivo 214
regresión lineal 214, 236
reingeniería de los procesos de negocio
(BPR, Business Process Re-
engineering) 214
reinserción profesional 214
relación calidad-precio 174, 214
relación de agencia 65, 173, 214, 215
relaciones públicas 53, 126, 185, 189, 215
reloj estratégico 215
rentabilidad 10, 13, 16, 18, 27, 36, 43, 49,
61, 62, 69, 96, 112, 116, 132, 156,
165, 175, 176, 198, 201, 204, 215,
229, 238
rentabilidad económica 10, 215
rentabilidad financiera 215
rentas 13, 15, 17, 20, 34, 35, 36, 56, 65, 212,
213, 215, 216, 218
rentas monopólicas 216
rentas ricardianas 216
reposicionamiento 216
responsabilidad social 216
respuesta eficiente al consumidor
(ECR) (Efficient Consumer
Response) 216
retail 216
retribuciones en especie 216
retribución por desempeño 191, 216
retribución total 62, 216, 217
retroalimentación (feedback) 217
reunión de grupo 109, 136, 217
revisión cíclica 217
revisión continua 206, 217
riesgo económico 217
riesgo financiero 218
rivalidad competitiva 167, 218
robusto 218
rotación de existencias 218
rotación de inventarios 218
rutina organizativa 218
274
S
safety lead-time (Tiempo de entrega de
seguridad) 219
salario a destajo 219, 228
salario base 50, 100, 199, 216, 219
salario Halsey 219
salario mínimo interprofesional 219
salario por tiempo 220
salario Rowan 220
salud laboral 220
satisfacción 13, 28, 64, 68, 73, 75, 80, 117,
129, 170, 172, 179, 220, 224
satisfacción del cliente 129, 220
satisfacción del servicio 220
satisfacción de necesidad 220
satisfacer 20, 24, 31, 39, 46, 56, 86, 87, 96,
99, 169, 170, 172, 196, 202, 220, 230,
232, 234, 242
saturación del mercado 220
scope creep 221
sector 9, 15, 16, 34, 42, 49, 62, 68, 69, 88,
91, 120, 123, 130, 151, 163, 177, 183,
202, 204, 212, 216, 218, 221, 235
secuenciación 221
segmentación 70, 91, 96, 97, 98, 99, 156,
173, 221
segmentación estratégica 221
segmento de mercado 33, 187, 221
Seguridad Social 25, 35, 58, 59, 62, 87,
140, 186, 195, 209, 220, 221
seguro de desempleo 221
Seis Sigma 221
selección 17, 38, 39, 40, 51, 57, 62, 66,
70, 76, 77, 78, 89, 92, 127, 129, 177,
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

178, 198, 200, 222, 223, 227, 230, sistema de ejecución de fabricación
231, 247 (Manufacturing Execution
seminario 223 System, MES) 226
sensibilidad al precio 223 sistema de gestión de almacenamiento
(Warehouse Management
servicio 11, 20, 28, 30, 31, 33, 40, 43, 48,
System, WMS) 226
49, 51, 54, 56, 62, 64, 68, 69, 72, 73,
74, 86, 94, 95, 97, 98, 108, 112, 115, sistema de información de recursos
116, 117, 127, 128, 129, 131, 132, humanos 21, 226, 227
148, 150, 151, 154, 155, 157, 163, sistema de inventario mínimo/máximo
165, 169, 170, 174, 180, 185, 189, (sistema R, sistema T o sistema
190, 196, 198, 200, 201, 202, 203, S) 228
207, 211, 214, 215, 217, 220, 223, sistema de inventario perpetuo 69, 228
224, 226, 237, 240, 241, 244, 247,
sistema de pago a destajo 228
249
sistema de punto de reorden o de pedido
servicio al cliente 223, 224, 226
228
servicio posventa 223
sistema de retribución elitista 228
servicio preventa 224
sistema de retribución igualitario 228
SERVQUAL (dimensiones de la calidad
sistema de revisión periódica 228
del servicio) 224
sistema de valor 132, 229
servucción 224
sistema justo a tiempo (Just-in-Time,
shrinkage 224
JIT) 229
siete herramientas de calidad 224
sistema kanban 229
simulación 224
sistemas de fabricación flexible
sindicato 56, 225 (Flexible Manufacturing
síndrome del trabajador quemado System, FMS) 230
(burnout) 225 sistemas de localización del
síndrome leadtime 225 almacenamiento fijo 230
sinergia 225 sistemas pull 230
sistema 21, 24, 26, 29, 32, 33, 37, 38, 41, sistemas push 230
42, 43, 59, 62, 63, 64, 65, 69, 73, 77, sociabilidad 48, 230
78, 87, 90, 91, 97, 99, 100, 101, 104,
socialización 99, 230, 231
106, 118, 132, 139, 142, 144, 145,
148, 149, 153, 168, 178, 179, 193,
spillovers 231
206, 207, 210, 217, 220, 224, 225, spin-off 231
226, 227, 228, 229, 230, 233, 237, sponsoring 231
239, 240, 243, 247
spot 24, 231
sistema de almacenamiento aleatorio 225
stakeholders 120, 231

275
starvin (procesos hambrientos) 231 técnico en prevención de riesgos
stickiness 232 laborales 235
stock anticipado 232 tecnología 7, 10, 18, 19, 30, 42, 62, 99,
117, 130, 132, 134, 142, 148, 150,
stock asignado 56, 232
152, 156, 163, 173, 175, 193, 202,
stock de seguridad 69, 80, 206, 219, 232 208, 212, 213, 226, 227, 236, 250
stock keeping unit (SKU) 232 telemarketing 152, 236
stock options u opción de compra de teletrabajo 82, 236
acciones 232
televenta 236
story board 232
tendencia (en previsión) 236
subcontratación 56, 104, 192, 193, 232
teoría de colas 144, 236, 237
subsidiaria 109, 231, 232
teoría de juegos 237
subsistema 70, 87, 201, 232, 233
teoría de la agencia 13, 173, 214, 237
suceso crítico (técnica del) 233
teoría de la firma 237
supermercado 233
teoría de las limitaciones (Theory of
suprasistema 233 Constraints, TOC) 237
surtido 16, 39, 119, 146, 160, 203, 233, 241, teoría del caos 239
242
teoría de los costes de transacción 159,
suspensión del contrato de trabajo 103,
238
233
teoría de los derechos de propiedad o de
los contratos incompletos 238
T teoría de recursos 34, 83, 238
teoría de sistemas 201, 225, 239
táctica 194, 234 test 108, 222, 239
táctica de marketing 234 test ciego de producto 239
tácticas de ventas 234 test de concepto 239
takt time 234 test de producto 239
tamaño de empresa 185, 234 test psicotécnicos 239
tamaño del lote 147, 165, 200, 203, 235, tiempo de ajuste dependiente de la
238 secuencia 239
tardiness 235 tiempo de ciclo 79, 218, 239
tarjeta de fidelidad 235 tiempo de desarrollo (leadtime) 240
tasa de desempleo 145, 235 tiempo de holgura 240
task force 235 tiempo de preparación 164, 240
técnicas de búsqueda de empleo 235 tiempo de reposición 240

276
 Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

tiempo de respuesta 174, 240 unidades desechadas 245

tiempo estándar 85, 240 unidad estratégica de negocio 244
tiempo medio de reparación (Mean utilización 18, 24, 50, 51, 58, 59, 61, 80,
Time To Repair, MTTR) 240 86, 87, 89, 98, 103, 106, 122, 132,

tiempo medio entre fracasos (Mean Time 174, 184, 187, 194, 201, 202, 223,

Between Failure, MTBF) 240 224, 226, 236, 237, 238, 245

tienda 160, 233, 241

tienda de conveniencia 241 V
tienda de descuento 241
tienda de descuento duro 241 vacaciones 25, 56, 60, 62, 75, 128, 225, 246
tienda tradicional 241 vacas de caja 246
toma de decisiones 12, 29, 45, 67, 70, 87, validez concurrente 247
88, 95, 122, 129, 134, 136, 137, 161,
validez de constructo 247
164, 173, 177, 196, 201, 227, 241
validez de contenido 247
topes máximos y mínimos 241
validez predictiva 247
tormenta de ideas o brainstorming 146, 241
valla publicitaria 247
trabajadores eventuales 241
valoración de puestos de trabajo 247
trabajo por turnos 242
valor añadido 45, 69, 247
trabajos en cooperación (groupware) 242
valor de marca 247
trade marketing 116, 242
valor de recuperación 247
transacción 11, 44, 46, 56, 61, 130, 132,
133, 158, 159, 172, 177, 217, 238,
valores 15, 19, 34, 46, 47, 48, 54, 62, 66,
67, 68, 96, 119, 120, 154, 161, 165,
242
168, 174, 188, 197, 198, 199, 222,
transferibilidad 242
231, 234, 248
traslado 167, 171, 240, 242
vendedor 20, 73, 74, 92, 135, 169, 197, 206,
tratamiento del pedido 242 241, 248, 249
trayectoria profesional 243 venta 11, 12, 20, 30, 32, 38, 44, 52, 53, 73,
trueque 24, 243 75, 80, 83, 86, 88, 92, 93, 95, 100,

two-bin system 243 113, 128, 145, 151, 155, 162, 164,
176, 183, 184, 189, 195, 196, 197,
199, 200, 201, 202, 203, 204, 206,

U 209, 212, 223, 224, 230, 233, 236,

241, 248, 249

venta “al detal” 249

único punto de contacto 214, 244
venta ambulante 249
unidad de medida 244
venta conjunta 249

277
venta cruzada 249 venta telefónica 92, 249
ventaja competitiva 12, 15, 20, 22, 26, 30, venta upselling 249
34, 35, 36, 76, 96, 98, 112, 176, 185, videoconferencia 236, 250
198, 204, 212, 213, 220, 238, 241,
visión 16, 43, 64, 79, 146, 159, 175, 177,
242, 250
183, 204, 250
ventaja de coste (liderazgo en costes)
voz del consumidor (Voice Of the
250
Consumer, VOC) 251
ventaja de diferenciación (diferenciación
en producto) 250
ventaja de mover primero 250 Z
ventaja nacional 250
venta personal 53, 73, 92, 155, 189, 249 zapping 252

venta por correo 249

278