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¿ES NECESARIA UNA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA EN

¿CONECTAMOS?
PROFUNDIDAD EN MI EMPRESA?
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La consultoría en plani cación estratégica es un

proceso mediante el cual se ayuda a re exionar a las
empresas acerca de su visión, su misión, su modelo
de negocio, su estrategia y su implantación exitosa
a través de un plan que se denomina plan
estratégico.

Desde ALTAIR|SOLUCIONES REALES, como consultora de negocio y con

muchos años de experiencia como consultoría en plani cación
estratégica, siempre estamos aconsejando a nuestros clientes que, de
manera sistemática, estén continuamente re exionando sobre la validez

de sus modelos de negocio y, en especial, sobre la validez de la gestión
estratégica y operativa de dichos modelos de negocio.

La estrategia, como concepto y la plani cación estratégica como

instrumento de gestión, se con guran como elementos esenciales para
lograr lo anterior buscando siempre la máxima economía, e ciencia y
e cacia; aunque muchas empresas nunca lo entiendan como esencial e
indispensable.

Ahora más que nunca están cobrando importancia aspectos

contemplados dentro de la consultoría en plani cación estratégica
que fueron relegados en pos de otros que atendían más a deseos que a
necesidades.

La crisis sanitaria del COVID-19 (inesperada) y la subsiguiente crisis

económica (esperada) que se deriva de la misma a nivel mundial y, en
especial, en España, ha de hacernos re exionar sobre un buen número
de temas si queremos mantener la supervivencia de nuestras empresas.
No va a ser nada fácil; pero, como siempre, aquellos que se muevan
mejor y más rápido tendrán mayores probabilidades de éxito.

En este artículo, simplemente deseo re exionar, tras más de 35 años

dedicados a la consultoría de negocio, sobre algunos aspectos que
considero esenciales en estos momentos (hay algunos más, por
supuesto) con el n de ayudar a los directivos en sus planteamientos
estratégicos futuros y en el rediseño de la estrategia de su empresa,
en caso necesario:

Los directivos y, en especial, el Consejo de

1. Administración, han de integrar en la empresa el

concepto de resiliencia dentro de sus modelos de
negocio, sus procesos y la toma de decisiones.

Nadie conoce el futuro ni lo que va a suceder. Sin

2. embargo, es necesario trabajar con plani cación

estratégica y hojas de ruta a corto plazo (2-3 meses), a
la par que ser lo su cientemente ágiles para adaptarse
a la evolución de los acontecimientos y los cambios
rápidos del entorno.

Llegados a este punto, la gestión del riesgo y, en

especial, de la incertidumbre y de los escenarios no
esperados (cisnes negros) será una obligación
prioritaria de los líderes y del Consejo de
Administración; a la par que el establecimiento de 
 planes de contingencia que se puedan implantar de
manera ágil y resolutiva. La gestión del riesgo, la
incertidumbre y lo inesperado cobra especial
importancia en estos momentos.

Abundando en lo anterior, los líderes y el Consejo de

Administración han de trabajar con pensamiento
estratégico mirando al futuro y gestionando lo
imprevisible a través de escenarios de contingencias.

En este contexto, sin plani cación estratégica, nada

estará bajo control.

Es muy posible que asistamos a una desglobalización

3. de la economía porque nos hemos dado cuenta de la

enorme dependencia de China y los peligros que ello
conlleva. Esto hará que, en el corto plazo, seamos más
ine cientes, mientras protegemos nuestras economías
nacionales. Habrá que estar muy atento a este proceso.

La gestión de la cadena de suministros va a pasar a

4. ocupar, mucho más que antes, un lugar primordial en la

gestión estratégica de cualquier compañía para evitar
disrupciones.

La vigilancia del entorno global y del entorno

5. competitivo, en particular, ha de pasar

primerísimo plano en la gestión estratégica de todas las
compañías inteligentes.
a un

La demanda global se va a reducir, entre otros, por

6. dos motivos esenciales: (i) está aumentando el paro de

una manera considerable en muchos países con lo que
se reducirá de forma notable la renta nacional
disponible y (ii) la propensión al ahorro de las familias y
empresas va a aumentar para consumir
fundamentalmente lo básico y lo esencial en un entorno
de elevada incertidumbre y ausencia de con anza.

Para captar la menor demanda existente asistiremos a

(i) reducciones de precios en los bienes ofertados ante
una competencia feroz y/o (ii) reducción de la oferta

 global, con el consiguiente impacto negativo en
términos de PIB.

Seguramente nos espera un entorno de reducción

global de la demanda y de la oferta en el corto plazo.

Hay que buscar un punto de encuentro entre lo que las

7. empresas necesitan ahora y lo que les preocupa

(preocupaciones y miedos); porque no
convergen. La respuesta adecuada hoy ha de resolver la
siempre

pregunta ¿Qué necesito ahora?, en lugar de ¿Qué es lo

que me preocupa ahora? Esto es necesario que se
entienda muy bien.

Lo que las empresas necesitan ahora es un

planteamiento estratégico sólido para la gestión de
sus modelos de negocio que garantice su futuro (visión
a largo); pero ahora están preocupadas por su
supervivencia (visión a corto).

Para ello, será necesario gestionar desde dos ángulos

diferentes que habrá que hacer converger: (i) la gestión
de la supervivencia empresarial en el corto plazo y (ii) la
gestión del crecimiento en el largo plazo.

Y para conseguirlo se necesita una estrategia

modulada que englobe ambas.

Tenemos exceso de información e información

8. imperfecta a la vez; lo que nos obliga a gestionar dicha

información de manera inteligente. Hemos de ser
capaces de ltrar la información qué realmente es útil
en estos momentos. Hay demasiado ruido.

No sabemos cuál va a ser a medio plazo el

9. comportamiento de los consumidores ni si los

hábitos de consumo en el futuro cercano van a
cambiar drásticamente respecto a los del pasado. Todo
parece indicar que sí, en lo que ya se está denominando
la “nueva normalidad” que, sin duda, también afectará
(ya lo está haciendo) a las relaciones sociales e
interpersonales y a la manera de comunicarnos; al
menos en el corto plazo.

 Así, la vigilancia de la evolución del comportamiento de
los consumidores y lo hábitos de consumo y sus
cambios ha de monitorizarse de manera continua para
adaptarnos y, en su caso anticiparnos, a los mismos. La
prospección será más necesaria que nunca.

Es el momento de potenciar toda nuestra creatividad,

10. de pensar en nuevas ideas, en nuevas formas de

gestionar nuestros negocios e, incluso, en nuevos
modelos de negocio. En estos momentos el binomio
entorno-estrategia ha de ser el centro del pensamiento
estratégico de los líderes empresariales para que
converjan de manera adecuada y se mantenga en el
tiempo el necesario encaje o “ t” entre ellos.

También es el momento de revisar nuestras actuales

ventajas competitivas (si existen) y de identi car,
desarrollar y explotar nuevas ventajas competitivas.
Lo que nos hará tener éxito es ser diferentes de los
demás de los demás, no necesariamente ser el mejor.

Además, las arquitecturas organizativas han de ser

11. más dinámicas y más agiles que nunca. La organización

adhocrática ha de ganar enteros frente a otros tipos de
organizaciones menos exibles con el n de acometer
todo tipo de proyectos empresariales de manera
rápida, ágil y resolutiva.

De esta manera, y vinculado con lo anterior, será

necesario exigir un total encaje o “ t”entre el entorno, la
estrategia y la estructura; trinomio éste que ya sido
estudiado con profusión en el ámbito de la dirección
estratégica y de cuyo adecuado encaje depende el éxito
de la estrategia empresarial.

La aceleración de los procesos de digitalización,

12. inteligencia arti cial   y, en general, todos los

conceptos incluidos bajo el paraguas Industria 4.0 es
inevitable si se desea la supervivencia empresarial; y no
solo en el área de operaciones (producción, logística,
gestión de inventarios, etc.); sino también y con especial
énfasis y foco en marketing y ventas.


 De esta manera el marketing digital ha de convertirse
en el modelo por excelencia para el crecimiento de las
ventas, dado que los nuevos hábitos y las restricciones
en cuanto a distanciamiento social exigen nuevas
estrategias; que no son nuevos; pero que el sector
industrial, en su mayoría, había dejado de lado.

Por otro lado, será necesario el rediseño de procesos a

nivel global de la organización para permitir el máximo
nivel de agilidad, a la par que se gestiona de manera
correcta todos los riesgos internos y externos.

Los directivos de las empresas deberán ajustar una

13. buena parte de sus habilidades y adaptarlas al nuevo

entorno. Muchas habilidades del pasado seguirán
siendo útiles (no seamos apocalípticos); pero habrá que
dotarse de nuevas habilidades para gestionar mejor el
nuevo entorno.

La teoría darwiniana de la supervivencia emerge con

total nitidez en estos momentos donde, efectivamente,
tan sólo sobrevivirán las empresas que mejor se
adapten (y en su caso, se anticipen) al entorno.

Creatividad, adaptabilidad y agilidad en la toma de

decisiones serán habilidades clave en estos momentos.

En todo este contexto, como ya he señalado, la

14. estrategia y, en especial, la plani cación estratégica,

emerge como el elemento nuclear de toda organización
empresarial. Será necesario iniciar un proceso de
re exión sobre todos los aspectos contemplados en
este artículo (y seguramente muchos otros más).

Pensar que mi modelo de negocio actual, gestionado

estratégicamente de la misma manera que antes del
COVID-19 va a seguir siendo 100% válido en el futuro es
un tremendo error que, sin duda, se pagará con la
desaparición de la empresa en un entorno de máxima
beligerancia competitiva.

Hay que re exionar sobre la validez de los modelos de negocio y, sobre

todo, sobre la validez de la gestión estratégica y operativa de dichos
modelos de negocio. 
La identi cación de los recursos y capacidades necesarias para afrontar
el futuro es crítica en estos momentos. Así, la realización de un análisis
VRIO nos puede ayudar a identi car las debilidades actuales de las
fuentes teóricas de ventaja competitiva en nuestras empresas; a la par
que el rediseño de la nueva estrategia nos ha de ilustrar acerca de la
tipología de recursos y capacidades adicionales de las que nos debemos
proveer para obtener ventajas competitivas más robustas.

¿ES NECESARIA UNA

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
EN PROFUNDIDAD EN MI
EMPRESA?

14 pasos esenciales que

dan respuesta a esta
pregunta
DESCARGAR
INFOGRAFÍA

Como veis, muchos temas para pensar, re exionar y trabajar sobre ellos;
pero es lo que nos exige ahora el entorno actual y la situación que
estamos viviendo. No queda otra.

Espero haberos resultado útil con estas sugerencias sobre líneas

estratégicas a desarrollar en vuestras empresas. Como siempre, a
vuestra entera disposición.

En Altair|Soluciones Reales, consultoría de negocio con amplia

experiencia en plani cación estratégica, estaremos encantados de
ayudarte.


 Consúltanos. No tienes nada que
perder y sí mucho que ganar.

CONTACTA CON ALTAIR|SOLUCIONES REALES

Artemio Milla Gutiérrez

amilla@soluciones-reales.es
610 42 24 50

Por altair | mayo 18th, 2020 | Categorías: Estrategia Desarrollo de Negocio &
Ventas | Etiquetas: consultoría de negocio, consultoría estratégica, estrategia,
plani cación estratégica | Sin comentarios

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