Universidad de Talca

Escuela de Administració n Pú blica

Curso Gerencia y Gestión Pública

Prueba Global 2
2022
Profesor Gastó n Concha
Rocío Araya Torres

Comente o conteste las siguientes afirmaciones o preguntas, intente que sus respuestas sean
precisas y concisas. El control debe ser respondido en forma individual. Tiempo estimado: 60
min. Cada pregunta vale 10 Puntos.

1. Haga un aná lisis crítico del proceso de cambio llevado a cabo por la Universidad de
Talca para el proceso de eliminar carreras en la sede de Santiago debido a la falta de
suficiente demanda. Haga el aná lisis a la luz de lo visto en clase de Gestió n del Cambio,
en particular de las estrategias top-down, Rá pido Sucio, etc. y ademá s apó yese en
algunos de los 8 pasos de Kotter y demá s consideraciones que le parezca pertinente.
Proponga en su análisis las modificaciones que usted le habría hecho al proceso para
alcanzar el objetivo de la Universidad mitigando los eventuales riesgos de resistencia
al cambio. Imagínese que usted ha sido nominado(a) como asesor(a) en materias de
gestió n del cambio del responsable de llevar a cabo el proceso por parte de la
universidad.

R: El proceso de cambio llevado a cabo por la Universidad fue top-down, es decir, se situó
un orden superior respecto a la planificació n de los objetivos. Es aplicable en cualquier
proceso que implique tomar decisiones dentro de una organizació n. En este caso, la orden
de eliminar las carreras surge desde la alta direcció n de la Universidad y luego se
comunica al resto de la comunidad universitaria.
Aquello debiera ser lo ó ptimo, sin embargo, este proceso no fue de eficaz ya que no se
llevaron a cabo objetivos de la estrategia top-down.
En primer lugar, en la Universidad de talca sede Santiago, los funcionarios tanto como los
alumnos, no contaban con la informació n de que iban a eliminar carreras, por lo tanto, se
produjo desmotivació n ya que no se estaba considerando a todos los actores involucrados
para tomar decisiones.
Segundo, se produce burocracia puesto que la informació n al comienzo fue brindada solo
a las altas autoridades y luego pasó por los demá s niveles de la universidad.
Tercero, la omisió n de informació n no permitió que las demá s partes afectadas
participaran de la toma de decisiones. Entonces, si al no haber participació n se ignoró
parte de la informació n, que puede resultar necesaria.

Con respecto a los 8 pasos de Kotter, se pueden considerar dos para abordar la mala
gestió n de cambio que hubo en este proceso.
Establecer un sentido de urgencia para indicar que los cambios a realizar son
fundamentales para la universidad, contemplando los beneficios y costos que estas
decisiones traer para los afectados.
Se debe crear un equipo importante y respetado que lidere el cambio, esto resulta
fundamental ya que la universidad debió considerar que ocultar informació n iba a ser
perjudicial. Por lo tanto, con este equipo las incertidumbres hubieran disminuido, el
equipo tendría la capacidad de justificar la eliminació n de la carrera, y se podría haber
evitado la toma de la universidad.
Universidad de Talca
Escuela de Administració n Pú blica

Para mitigar la resistencia al cambio yo elaboraría previamente un diagnó stico que refleje
la situació n actual de la universidad, con los datos e informació n necesaria que justifiquen
el cierre de las carreras. Por ejemplo, comunicar mediante un informe que hay dos
carreras dentro del campus Santiago en donde el nú mero de matrículas es cada vez má s
bajo y no hay suficientes recursos para seguir financiando a los estudiantes y funcionarios,
por lo tanto, una buena gestió n sería cerrar las carreras.
Aquello ayudaría a comprender la situació n crítica de la universidad y reducir la
resistencia al cambio de la comunidad universitaria.

2. ¿Qué relació n tienen la AO y la necesaria descentralizació n que necesita el país?

¿Ademá s, porqué pareciera que la AO ayudaría a evitar el trabajo en Silos?

R: La arquitectura organizacional ayuda a disminuir la descentralizació n ya que estructura

el espacio organizacional y define el contexto, mediante la bú squeda de mejoras en el
desempeñ o, incorporando relaciones con los proveedores, empleados, clientes, etc.
Por ejemplo, en la auditoria del Minvu está n trabajando para contrarrestar un problema
interno de cruce de datos que tuvieron con el Serviu, y el jefe del departamento ordena
que este problema sea resuelto solo por los funcionarios del Minvu sin reconocer antes
donde se originó el problema o los hechos. La resolució n de estos problemas, sin tener el
apoyo de los funcionarios del Serviu, no consideraría las externalidades negativas o
positivas que podría conllevar. Por lo tanto, la arquitectura organizacional disminuye la
descentralizació n porque al generar relaciones se producen altos rendimientos en el
proceso de gestió n.

La AO ayuda a evitar el trabajo en Silos debido a que estos ú ltimos, separan los diferentes
tipos de empleados segú n su á rea de expertis lo cual produce barreras para la
colaboració n en equipo, y esto afecta considerablemente la comunicació n, obstaculiza el
flujo de informació n y reduce la eficiencia. Por esto, la AO resulta efectivo para evitar el
trabajo en Silos debido a que, uno de sus principales objetivos es aumentar el valor para
los consumidores mediante la bú squeda de correlació n y concordancia, es decir, sinergias.
También permite la transferencia de conocimientos y la coordinació n de planes de
inversió n entre empresas.

3. Estamos muy contentos con el nuevo director (nuestro Jefe de Servicio) porque por fin
esta vez fue nombrado por la ADP y va a contar, por lo tanto, con todo nuestro apoyo
especialmente para deshacerse de los “malos elementos“de nuestro departamento.

R: Si el director nuevo fue escogido en la ADP por meritocracia, se debe esperar que la
gestió n que lleve a cabo sea por medio de sus habilidades tanto en el manejo de la gestió n
de cambio, liderazgo, determinació n y las competencias requeridas para el cargo en
cuestió n. Entonces si el nuevo jefe cumple con estos elementos que proporcionan un buen
funcionamiento, se espera que su labor en la institució n sea definir roles de cada
funcionario y mover o despedir al personal que no esté aportando con los objetivos
planteados en la institució n.
También debe configurar un nuevo equipo de trabajo en donde todos tengan una buena
disposició n de cooperar y no se produzcan conflictos internos, ya que esto afecta al
desempeñ o de los funcionarios.
Universidad de Talca
Escuela de Administració n Pú blica

4. Dado que la matriz exportadora de Chile tiene su mayor peso en los commodities
(materias primas), especialmente en minería. El gobierno debería propiciar y apoyar a
aquellas industrias y empresas exportadoras que puedan integrarse verticalmente
(hacia adelante o hacia los clientes finales) para así agregar mayor valor.

R: Estoy de acuerdo con la afirmació n debido a que la industrializació n del país ayudaría a
aumentar el desarrollo econó mico por medio de exportaciones, y considerando que Chile
posee gran variedad de materias primeras gracias a su diversidad geográ fica, es que
podrían ser potenciadas por las autoridades y empresas privadas para generar un mayor
valor.

5. Asuma que usted ha sido contratado como responsable de la licitació n para la

concesió n por 30 añ os de la construcció n, operació n (servicios de apoyo alimentació n,
aseo, seguridad, estacionamiento, financiero, etc) y mantenció n de un hospital pú blico
en la zona norte cuya demanda por salud ha aumentado fuertemente con la llegada de
inmigrantes. En el proceso de revisió n de las bases de licitació n y en reunió n con
expertos del ministerio de OOPP, má s delegados del actual gobierno surgió una
discusió n respecto de los añ os de la concesió n, algunas voces dicen que 30 añ os sería
excesivo y podría ser mirado como una privatizació n encubierta, en el otro extremo
un asesor de su equipo señ ala que es mejor no hacer una concesió n y solo contratar
externamente la construcció n. Finalmente, un joven asesor del ministerio de OOPP le
advierte que para evitar esa discusió n de los añ os de concesió n lo mejor sería usar el
criterio de selecció n del VPI. a) ¿Qué le contestaría al asesor del Ministerio? b) Ademá s
con qué argumentos defendería el que se lleve a cabo una concesió n y no una
provisió n enteramente pú blica? Fundamente sus respuestas.

R: Le contestaría que el joven tiene razó n al querer implementar el criterio de selecció n

VPI ya que no es ó ptimo entregar tantos añ os de concesió n, ya que se debilita la
participació n de las autoridades, también entrega rentabilidades a la concesionaria y
ademá s genera una percepció n de lucro que dañ a la confianza y la transparencia.
Entonces la selecció n del VPI al no ser azar, establecer transparencia, probidad y montos
de rentabilidad de inversió n.

6. Una de las buenas prá cticas vistas en el semestre pasado (Unidad III) y que agrega
mucho valor pú blico son los denominados “Contratos Basados en el Desempeñ o” que
Chilecompra está efectivamente promoviendo entre los servicios pú blicos. a) Haga un
breve aná lisis de esta prá ctica en relació n al capítulo de AO, (ayuda: refiérase al
concepto de Eficiencia Dinámica) y b) Ademá s haga un paralelo entre la Eficiencia
Diná mica y Datos Abiertos.
R: