SESIÓN 01

Programa de Especialización en
Gestión del Mantenimiento de
Maquinaria Pesada
 FACILITADOR: Luis Angel Valencia Morón
- Ingeniero Mecánico Electricista (UNICA).
- Técnico en Mantenimiento de Maquinaria Pesada (TECSUP).
- Master of Business Administration (CENTRUM Católica).
- Especialización en Dirección de Proyectos (U. del Pacífico).
- Gerencia Estratégica (Pontificia Universidad Javeriana - COLOMBIA)
- Smart Manufacturing (MIT - USA).

Gerente General con más de 15 años de experiencia en empresas transnacionales.

Con Formación Técnica en Instituciones y Operaciones en diferentes países del

mundo: Argentina, Costa Rica, USA, Alemania, Francia, Colombia, España, Bélgica,
Ecuador y Chile, para mantener la búsqueda constante de nuevas tecnologías y
optimización de procesos, de la mano siempre con el liderazgo e integración del
equipo de trabajo.
Mantenimiento de Maquinaria Pesada

Introducción a la
Gestión del Maquinaria Pesada Gestión de
Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento de Maquinaria Pesada
Duración
Semana Módulos Sesiones Contenido Detallado Evaluación Ponderación %
horas
1 Gestión de Activos ISO 55000.
Introducción al Mantenimiento de Maquinaria Fundamentos y principios de Mantenimiento.
Semana 1 4
Pesada 2 Ingeniería de Mantenimiento (clase mundial).
Normatividad del Mantenimiento.
Motoniveladora.
Cargador Frontal.
Excavadora.
Maquinaria Pesada Móvil 2 3
Tractor Sobre Oruga.
Semana 2 Compactadora.
Camión Minero.
Sistema de lubricación.
4 Sistema de refrigeración.
Sistemas del Motor 4 Sistema de admisión y escape. Evaluación 1 25%
Sistema de combustible.
5
Semana 3 Sistema eléctrico:
6 Fundamentos de Hidráulica y Neumática. Presión y Caudal.
Sistemas Hidráulicos y Neumáticos 4
7 Aplicaciones de la Hidráulica en Maquinaria Pesada:
Semana 4 Tren de Potencia:
8
• Convertidor de Par.
Sistema de Trasmisión de Maquinaria Pesada 6 9 • Transmisión: Contra eje, Planetaria (Power Shift).
Semana 5 • Diferenciales.
10
• Mandos Finales.
Fundamentos de lubricación.
11
Semana 6 Lubricación en equipos y maquinarias 4 Tribología: Fricción, desgaste y lubricación.
12 Análisis de aceite, Monitoreo de la condición y Diagnóstico.
13 Estrategias de Mantenimiento en la Gestión de Activos.
Semana 7
14
Planificación y Programación de mantenimiento.
15
Semana 8
16 KPI´s: Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad.
KPI’s (Indicadores) de Mantenimiento en
16 Mantenimiento Proactivo. Evaluación 2 25%
Maquinaria Pesada 17
Semana 9 Mantenimiento Productivo Total (TPM). OEE.
18 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).
19
Semana 10 Costo del Ciclo de Vida (LCC), TCO, Análisis para reposición de equipos.
20
40 30%
20%
100%
Mantenimiento de Maquinaria Pesada
“Identifica estrategias efectivas de mantenimiento que permitan, reducir/eliminar los factores que
provocan los eventos de falla en el contexto operacional (actividades tales como: sustitución,
reparación, restauración, renovación..)”
MANTENIMIENTO EN
GESTIÓN DE ACTIVOS
Gestión de Activos NO es Gestión de
Mantenimiento.

Mantenimiento siempre tendrá como

responsabilidad: Garantizar la confiabilidad de
los equipos.
ISO 55000
ISO 55000

“Actividades coordinadas de una organización para materializar

el valor de sus activos”

La Norma ISO 55000 reemplaza a la norma PAS 55. La principal

diferencia entre ambas normas es que PAS 55 se centraba
solamente en activos físicos, mientras que ISO 55001 considera
activos financieros, organizativos y físicos.

Resumen:
- La norma ISO 55000 da una descripción general, los
principios y la terminología utilizados en la Gestión de
Activos.
- La norma ISO 55001 especifica los requisitos necesarios para
establecer, implementar, mantener y mejorar el Sistema de
Gestión de Activos.
- La norma ISO 55002 es una guía para la implementación del
sistema de Gestión de Activos de acuerdo a ISO 55001.
ISO 55000

Una mirada hacia el futuro….

“La gestión de activos físicos va mucho más allá de la

gestión de mantenimiento; implica ver a los activos en
todo su ciclo de vida. Desde que se genera la necesidad
del activo, su selección, diseño, desarrollo, comprar
(actividades antes de ponerlo en marcha), operación y
mantenimiento. Hasta un punto económico óptimo
que nos indique el momento de reparar, reemplazar o
finalmente su desincorporación. La gerencia de activos
involucra a todos los departamentos”.
Historia de la Gestión de Activos

1994 – 2003 – Se
Institute establece el
of Asset British 2014 –
Manage Standard en 2008 – BS Familia de
ment Asset PAS ISO 2019 – ISO
(IAM) Management 55:2008 55000:2014 55010:2019

1995 – 2004 – BS 2010 – 2018 – ISO

Inglaterra, PAS Se forma 55002:2018
Australia y 55:2004 – un
Nueva Apoyada en comité
Zelanda se ISO 9000, ISO
unen al IAM ISO 14000 y
OSHA 18000
Gestión de Activos en el mundo
Definiciones Importantes

“Un ACTIVO es algo que tienen un valor potencial o

real para una organización”

Ejemplo: Planta, instalación, maquinaria, edificios,

vehículo, etc.

“VIDA DEL ACTIVO es el periodo desde su concepción

hasta el final de su vida”

“CICLO DE VIDA son todas las etapas que el activo

experimenta durante su vida”
Política de Mantenimiento
De la situación actual de partida…
VISIÓN TRADICIONAL…
- Orientación a la reparación.
- Gestión reactiva.
- Maestría para resolución de las averías
urgentes.
- Conocimiento basado en las personas.
- Intervención de contención hasta resolución
definitiva.
- Mantenimiento como centro generador de
costes.
…a la nueva visión de la función Mantenimiento.
…VISIÓN DEL MANTENIMIENTO AVANZADO
- Orientación al ciclo de vida del activo.
- Anticipación. Retorno de experiencia.
- Comprensión del por qué de las cosas. Análisis
causa raíz.
- Conocimiento basado en la Compañía.
- Bien a la primera. Reducción de la
variabilidad.
- Mantenimiento como proveedor de fiabilidad.
- Garante de la calidad y de los costes.
Entorno normativo de la Gestión de Activos
ISO 55001

4. Contexto de la Organización
• 4.1 La organización y su contexto.
• 4.2 Las necesidades y expectativas de los accionistas.
• 4.3 Alcance del sistema de gestión de activos.
• 4.4 Sistema de gestión de activos.

5. Liderazgo
• 5.1 Liderazgo y compromiso.
• 5.2 Políticas.
• 5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.

6. Planificación
• 6.1 Identificación de riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.
• 6.2 Objetivos del sistema de gestión de activos y planes para conseguirlos.

7. Soporte
• 7.1 Recursos.
• 7.2 Competencias.
• 7.3 Sensibilización.
• 7.4 Comunicación.
• 7.5 Requerimientos de información.
• 7.6 Documentación general.
ISO 55001

8. Operación
• 8.1 Planificación y control de la operación.
• 8.2 Gestión del cambio.
• 8.3 Subcontratación.

9. Evaluación del desempeño

• 9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación.
• 9.2 Auditoría interna.
• 9.3 Revisión de la gerencia.

10. Mejora
• 10.1 No conformidades y acciones correctivas.
• 10.2 Acciones preventivas.
• 10.3 Mejora continua.
4. Contexto de la Organización
Al establecer un sistema de gestión de activos, es importante asegurarse de que su diseño, alcance e implementación
sean coherentes y estén alineados con el contexto de la organización.

4.1. Comprensión de la organización y su contexto:

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son relevantes para su propósito y que
afectan su capacidad para lograr los resultados.

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas:

La organización debe determinar:
- Las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de activos.
- Los requisitos y expectativas de estas partes interesadas con respecto a la gestión de activos.
- Los criterios para la toma de decisiones sobre la gestión de activos.

4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos:

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de activos para establecer
su alcance. El alcance se alineará con el SAMP y la política de gestión de activos.

4.4. Sistema de Gestión de Activos:

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un Sistema de Gestión de
Activos, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma.
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso:
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de Gestión de Activos:
- Asegurar que la política de Gestión de Activos, el SAMP y los objetivos de la Gestión de Activos sean
establecidos y compatibles con los objetivos organizacionales.
- Asegurar que los recursos para el Sistema de Gestión de Activos estén disponibles.
- Comunicar la importancia de una Gestión de Activos eficaz.
- Dirigir y apoyar a las personas para que contribuyan a la eficacia del Sistema de Gestión de Activos.

5.2. Política:
La alta dirección debe establecer una política de gestión de activos que:
- Incluye un compromiso de mejora continua para el Sistema de Gestión de Activos.
- Implementarse y revisarse periódicamente, si es necesario debe actualizarse.

5.3. Roles, responsabilidades y autoridades organizacionales:

La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
- Asegurarse de que el sistema de gestión de activos se ajusta a los requisitos de esta Norma Internacional
Estándar.
- Asegurar la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de activos.
- Establecer y actualizar el (los) plan (es) de gestión de activos.
- Informar sobre el rendimiento del Sistema de Gestión de Activos a la alta dirección.
6. Planificación
6.1. Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos:
- Ejemplos de riesgos: La falla o falta de procesos en la organización, los sistemas de TI no funcionan como se
requiere; y responsabilidades, autoridades y competencias del personal poco claras o insuficientes.
- Ejemplos de oportunidades: La mejora de procesos y el uso potencial de nueva tecnología.

6.2. Objetivos de gestión de activos y planificación para lograrlos:

Ejemplos de factores que pueden abordarse mediante objetivos incluyen:
- Rendimiento del capital invertido.
- La satisfacción del cliente.
- Resultados de encuestas de sociedad o de reputación.
- Impacto ambiental (por ejemplo, costos de emisiones de carbono).
- Niveles de servicio.
- Rendimiento de los activos (por ejemplo, tiempo de actividad, eficiencia).
- Costo unitario del producto o servicio.
- Confiabilidad, incluyendo disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad y compatibilidad (Disponibilidad,
MTBF, MTTR).
- Desempeño en materia de salud, seguridad y medio ambiente.
- Costos del ciclo de vida.
- Rendimiento energético de los activos.
6. Planificación
6.3. Roles, responsabilidades y autoridades organizacionales:
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
- Asegurarse de que el sistema de gestión de activos se ajusta a los requisitos de esta Norma Internacional
Estándar.
- Asegurar la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de activos.
- Establecer y actualizar el (los) plan (es) de gestión de activos.
- Informar sobre el rendimiento del Sistema de Gestión de Activos a la alta dirección.
7. Soporte
7.1. Recursos:
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener
y mejorar continuamente el sistema de gestión de activos.

7.2. Competencia:
Ejemplos de factores que pueden abordarse mediante objetivos incluyen:
- Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan la tarea bajo su control, que afecta el
desempeño de los activos, el desempeño de la gestión de activos y el desempeño del sistema de gestión de
activos.
- Asegurarse que estas personas sean competentes sobre la base de una apropiada educación, formación o
experiencia.
- Conservar la información documentada adecuada como evidencia de la competencia.
- Revisar periódicamente las necesidades y requisitos de competencia, actuales y futuros.

7.3. Toma de Conciencia:

Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluyendo los beneficios de la mejora del
desempeño de gestión de activos.
7. Soporte
7.4. Comunicación:
- Qué comunicar.
- Cuándo comunicar.
- A quién comunicar
- Cómo comunicar.

7.5. Requisitos de Información:

- La importancia de los riesgos identificados.
- Los roles y responsabilidades para la gestión de activos.
- Los procesos, procedimientos y actividades de gestión de activos.
- El intercambio de información con sus partes interesadas, incluidos los proporcionadores de servicios.
- El impacto de la calidad, disponibilidad y gestión de información en la toma de decisiones organizacionales.

7.6. Información documentada:

- Información documentada para los requisitos legales y regulatorios aplicables.
- Su adecuada protección (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inapropiado o pérdida de
integridad).
7. Soporte – EJEMPLO BARRICK
8. Operación
8.1. Planificación y control operacional
Las organizaciones deben implementar procesos que sean apropiados para realizar diferentes
tipos de actividades en los activos; para los activos físicos, estos pueden incluir gestión de
proyectos, creación / adquisición, utilización / mantenimiento, renovación / disposición.

8.2. Gestión del Cambio

La gestión del cambio es importante para abordar los cambios internos o externos que afectan
los activos, la gestión de activos o el sistema de gestión de activos que pueden afectar la
capacidad de la organización para lograr sus objetivos.
Los riesgos asociados con los cambios deben evaluarse y gestionarse para garantizar que se
mantenga la integridad del sistema de gestión de activos y que los riesgos que surjan de los
cambios se mantengan en un nivel aceptable. Los cambios pueden estar en:
- Factores externos a la organización (incluidos nuevos requisitos legales y reglamentarios).
- Demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores.
- Limitaciones de la cadena de suministro.
- Política y objetivos de gestión de activos.
- Cambios que surgen durante la implementación de planes.
- Estructuras divisionales o departamentales en la organización, roles o responsabilidades.
- Nuevos activos, sistemas de activos o tecnología (incluida la obsolescencia).
8. Operación
8.3. Contrato a Terceros
La organización debe ejercer liderazgo y formalizar la relación de subcontratación (por ejemplo, a
través de un contrato, acuerdo de nivel de servicio u otro mecanismo comercial apropiado) con el
fin de, por ejemplo:
- Especificar los objetivos y requisitos del sistema de gestión de activos para los proveedores de servicios.
- Definir los acuerdos de gobernanza de las actividades subcontratadas, incluida la forma en que se
organizarán y estructurarán (por ejemplo, responsabilidades y autoridades) y cómo se gestionan
internamente las actividades subcontratadas.
- Definir el alcance y los límites de los procesos y actividades que se subcontratan.
- Establecer procesos para el intercambio de información, conocimientos, competencias, personas,
procesos, datos y tecnología entre la organización y sus proveedores de servicios, incluidos los requisitos
para la información documentada y su actualización, la propiedad y la responsabilidad para la protección
de datos, propiedad intelectual y conocimiento corporativo (incluido el conocimiento generado durante la
relación).
- Crear un proceso de traspaso y / o recuperación del control sobre los activos y / o la actividad de gestión
de activos, incluido el estado requerido de los activos y las actividades de gestión de activos (por ejemplo,
cubiertos en un plan de salida).
- Describir cómo las actividades subcontratadas apoyan los objetivos generales de gestión de activos de la
organización.
8. Operación – EJEMPLO BARRICK
9. Evaluación del desempeño
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación:
Al determinar los parámetros y la frecuencia de las actividades de seguimiento del desempeño
relacionadas con las carteras de activos, la organización debe considerar, entre otros, lo siguiente :
- Identificación de fallas funcionales y modos de falla de los activos.
- Tasa de cambio o deterioro esperada.
- Evidencia histórica del desempeño de los activos.
- Los costos y beneficios del monitoreo.

Muchas de las consideraciones anteriores para los activos físicos se incluyen en la determinación de las
características de confiabilidad y el rendimiento a lo largo del ciclo de vida de un activo. Dicho enfoque
incluye métodos tales como:
- Sistema de reporte de fallas y acciones correctivas (FRACAS: Failure Reporting Analysis and
Corrective Action System).
- Monitoreo del estado de los sistemas de la máquina, confiabilidad y Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM: Reliability Centred Maintenance).
- Análisis de efectos y criticidad (FMECA: Failure Mode, Effects Causes and Criticality Analysis).
- Concepto de probabilidad de falla (PF).
9. Evaluación del desempeño
9.2. Auditoria Interna:
La organización debería realizar auditorías teniendo en cuenta las directrices de la norma ISO 19011
(Principios de Auditoria) y los requisitos de la norma ISO 55001.

Las auditorías internas pueden ser realizadas por personal dentro de la organización o por personas
externas seleccionadas por la organización. En cualquier caso, las personas que realizan la auditoría
deben ser competentes y estar en condiciones de hacerlo de manera imparcial y objetiva.

Los resultados de las revisiones por la dirección deben incluir decisiones y acciones relacionadas con las
mejoras en los planes, objetivos, sistema de gestión de activos y actividades de la organización,
incluyendo:
- Cambios en los controles y cómo se mide su eficacia, incluidos roles, responsabilidades y
autoridades.
- Cambios en la cartera de activos y los criterios en la evaluación del desempeño, incluidos los de
seguimiento y auditoría interna.
- Conclusión de que el sistema de gestión de activos es eficaz para garantizar el cumplimiento de los
requisitos de las partes interesadas y otros requisitos aplicables (incluidos los requisitos legales y
reglamentarios).
- Cambios en los procedimientos, instrucciones y métodos de trabajo.
10. Mejora
La mejora es un proceso crítico para la corrección de cualquier no conformidad y para la generación de una
derivación de mayor valor. La mejora continua debe considerarse como una actividad iterativa continua, con el
objetivo final de cumplir los objetivos de la organización.
a) Planificación, se deben buscar mejoras en:
- Alineación entre los objetivos de gestión de activos y los objetivos organizacionales.
- Mejor control de riesgos y oportunidades.
- Precisión en la planificación y programación de tareas para lograr los objetivos de gestión de activos.
b) Soporte, se deben buscar mejoras en:
- Calidad y disponibilidad de recursos.
- Competencias.
- Conciencia y comunicación.
c) Operación, se deben buscar mejoras en:
- Eficacia y eficiencia de los procesos.
- Efectividad y eficiencia de las actividades relacionadas con objetivos, riesgos y oportunidades.
- Calidad de los resultados.
d) Monitoreo del desempeño, se deben buscar mejoras en:
- Detección de fallas o no conformidades.
- Precisión del diagnóstico.
- Estrategias y planes de seguimiento.
10. Mejora
10.3 Mejora continua.
La organización debería buscar activamente y adquirir conocimientos sobre nuevas tecnologías y
prácticas relacionadas con la gestión de activos, incluidas las nuevas herramientas y técnicas, que
deberían evaluarse para establecer su beneficio potencial para la organización e incorporarse al sistema
de gestión de activos según corresponda.

Ejemplos incluyen:
- Participación activa en organismos profesionales y asociaciones industriales.
- Conferencias, seminarios, publicaciones, foros (en línea), revistas.
- Iniciativas de evaluación comparativa y transferencia de tecnología y controles de la competencia.
- Participación de organizaciones especializadas.
- Investigación, desarrollo e innovación.
- Consulta de proveedores y clientes.
GRACIAS