Maintenance and Reliability Best Practices, Ramesh Gulati (2013) - 1-286

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Mantenimiento
y
Fiabilidad
Mejores prácticas
SEGUNDA EDICIÓN
Ramesh Gulati, CMRP, CRE, PE
Prefacio por
Terrence O'Hanlon, CMRP
prensa industrial, inc.

Nueva York
Un registro de catálogo completo para este libro estará disponible en la Biblioteca del Congreso.
ISBN 978-0-8311-3434-1
prensa industrial, inc.

Avenida de las Américas 989
Nueva York, NY 10018
Editor patrocinador: John Carleo

Texto interior y diseño de portada: Janet Romano
Editor de desarrollo: Robert Weinstein
Copyright © 2013 de Industrial Press Inc., Nueva York. Impreso en los

Estados Unidos de América. Reservados todos los derechos. Este libro, o cualquier
parte del mismo, no puede reproducirse, almacenarse en un sistema de
recuperación ni transmitirse de ninguna forma sin el permiso del editor.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Prefacio y agradecimientos a la
segunda edición
La primera edición de este libro salió hace unos tres años;

desde entonces, ha pasado por varias ediciones. El libro se ha convertido en el
es el más leído por los profesionales de mantenimiento, operaciones, confiabilidad y
seguridad y se ha utilizado como libro de texto para los planes de estudio de
mantenimiento y confiabilidad en muchos colegios y universidades. En 2011, el libro recibió
el primer premio (Gold Award) en el concurso de libros RGVA, en la categoría de
mantenimiento y confiabilidad, en MARTS/Chicago.
Quiero agradecerles a ustedes, mis lectores, amigos profesionales y colegas
en AEDC y en Jacobs por el éxito del libro y el apoyo continuo. Esta segunda edición
es el resultado de sus valiosos comentarios que me
han recibido a través de correos electrónicos, cartas, comentarios y conversaciones personales
en muchas conferencias y reuniones de sociedades profesionales.
Quisiera agradecer a David Hurst, Walt Bishop, Vijay Narain,
Sheila Sullivan, Scott Bartlett, Bart Jones, Lynn Moran y muchos otros
mis colegas y la gerencia de AEDC/ATA – Jacobs por su apoyo continuo (y también
por revisar el manuscrito). sería injusto si
No reconocí y agradecí especialmente a Christopher Mears, un muy
ingeniero joven y enérgico. Christopher es ahora el jefe de la continua
sección de mejora en la AEDC; se ha transformado en un verdadero
experto en confiabilidad y mantenimiento en pocos años. cristobal y yo
pasó muchas horas revisando y criticando el manuscrito para mejorar la
calidad del producto final. También estoy agradecido con Terrence O'Hanlon de
Reliabilityweb por su continuo apoyo y aliento y por escribir un prólogo muy especial
para este libro.
No quiero perder la oportunidad de agradecer a John Carleo, Janet
Romano y Robert Weinstein de Industrial Press, mi editor, por su
apoyo editorial y tener paciencia con mi horario en constante cambio. Y finalmente, por
supuesto, mi esposa Prabha y mi hija Sona por su
apoyo continuo, sin el cual no habría terminado este valioso
trabajar.
ramesh gulati
XV
Tabla de contenido
Prólogo a la segunda edición XIII
Prefacio y agradecimientos a la segunda edición XV
Prefacio a la Primera Edición xvii
Agradecimientos a la Primera Edición xix
Capítulo 1 Introducción de mejores prácticas 1
1.1 Introducción: ¿Qué es una buena práctica? 2
1.2 Términos y definiciones clave 3
1.3 ¿Qué tienen que ver las mejores prácticas con el mantenimiento?
y confiabilidad? 4
1.4 Ejemplos de puntos de referencia de mantenimiento y confiabilidad 6

1.5 Prueba Básica de Conocimientos de Mantenimiento y Confiabilidad 9
1.6 Resumen de las 17
1.7 preguntas de autoevaluación 17
1.8 Referencias y lecturas sugeridas 18
Capitulo 2 Cultura y Liderazgo 19
2.1 Introducción 20
2.3 Liderazgo y cultura organizacional Marco 22
2.4 estratégico: visión, misión y metas Gestión del cambio 28
2.5 Cultura de confiabilidad 36
2.6 38
2.7 Medidas de Desempeño 42
2.8 Resumen 45
2.9 Preguntas de autoevaluación 46
viii
viii
Capítulo 3 Comprender el mantenimiento 49
3.3 Enfoques de mantenimiento 53
3.4 Otras prácticas de mantenimiento 59
3.5 Sistema de gestión de mantenimiento: CMMS 63
3.6 Calidad de mantenimiento Evaluación y mejora del 74
3.7 mantenimiento 3.8 Resumen de preguntas de 76
autoevaluación 3.10 Referencias y lecturas sugeridas 78
3.9 79
80
Capítulo 4 Gestión del trabajo: planificación y programación 81
4.3 Flujo de trabajo y roles 87
4.4 Clasificación y priorización del trabajo 91
4.5 Proceso de planificación 98
4.6 Proceso de programación 105
4.7 Cambios y paradas 108
4.9 Resumen 4.10 114
Preguntas de autoevaluación 4.11 114
Referencias y lecturas sugeridas 115
Capítulo 5 Gestión de materiales, piezas e inventario 117
5.2 Términos y definiciones clave Tipos 120
5.3 de equipo de almacenamiento 122
5.4 y disposición física del inventario 128

ix
5.5 Optimización de herramientas y técnicas 134
5.7 Resumen 147
Capítulo 6 Medición y diseño para la confiabilidad y

mantenibilidad 151
6.2 Términos y definiciones clave que 156
6.3 definen y miden la confiabilidad y otros términos 157

6.4 Diseño y construcción para mantenimiento y confiabilidad 176
6.5 Resumen de las 184
6.6 preguntas de la autoevaluación 185
Capítulo 7 Confiabilidad impulsada por el operador 187
7.2 Términos y definiciones clave El papel 190
7.3 de las operaciones Mantenimiento 193
7.4 productivo total (TPM) 194
7.5 Organización del lugar de trabajo: 203
7.6 5S Efectividad general del equipo (OEE) 208
7.8 Resumen de 214
7.9 preguntas de autoevaluación 217
Capítulo 8 Optimización de Mantenimiento 219

8.3 Comprender las fallas y las estrategias de mantenimiento 224
8.4 Estrategia de mantenimiento — RCM 225
8.5 Estrategia de mantenimiento — CBM 245
8.6 Otras estrategias de mantenimiento 274
8.7 Resumen 280
Capítulo 9 Gestión del rendimiento 283
9.3 Identificación de medidas de rendimiento 288
9.4 Recopilación de datos y evaluación 297
9.5 comparativa de calidad de datos y puntos 298
de referencia 9.6 Resumen de preguntas de 305
9.7 autoevaluación Referencias y lecturas 306
9.8 sugeridas 307
Capítulo 10 Gestión de la fuerza laboral 309
10.2 Términos y definiciones clave 10.3 313
Ciclo de vida del empleado 10.4 314
Comprender la brecha generacional 317
10.5 Habilidades de comunicación 323
10.6 Desarrollo de personas 10.7 329
Gestión de recursos y estructura organizativa 338
10.9 Resumen 10.10 348

xi
Capítulo 11 Herramientas de análisis y mejora del mantenimiento 351
11.2 Términos y definiciones clave 11.3 353
Herramientas de análisis de causa raíz de mantenimiento 357
11.4 Six Sigma y herramientas de mantenimiento de calidad 381
11.5 Herramientas de mantenimiento esbelto 387
11.6 Otras herramientas de análisis y mejora 11.7 394
Resumen 11.8 Preguntas de autoevaluación 11.9 398
399
Capítulo 12 Tendencias y prácticas actuales 401
12.3 Sostenibilidad, gestión energética y el

Iniciativa Verde 405
12.4 Seguridad del personal, las instalaciones y el arco 417
eléctrico 12.5 Gestión de riesgos 427
12.6 Control de la corrosión 434
12.7 Ingeniería y Configuración de Sistemas
administración 437
12.8 Estándares y estandarización 441
12.9 Resumen 12.10 447
Apéndice del Capítulo 1 451
Preguntas y respuestas sobre mejores prácticas: Clave de respuestas y explicación 451
Índice 467
Capítulo 1
Introducción de mejores prácticas
no he fallado He encontrado 10.000 formas que no funcionarán.

- Thomas Edison
1.1 Introducción: ¿Qué es una buena práctica?
1.2 Términos y definiciones clave

1.3 ¿Qué tienen que ver las mejores prácticas con el mantenimiento y
¿Fiabilidad?
1.4 Ejemplos de puntos de referencia de mantenimiento y confiabilidad
1.5 Prueba Básica de Conocimientos de Mantenimiento y Confiabilidad
1.6 Resumen
1.7 Preguntas de autoevaluación
1.8 Referencias y lecturas sugeridas
Después de leer este capítulo, podrá comprender:
• ¿Cuáles son las mejores prácticas y por qué nos importa?

• ¿Qué tienen que ver las mejores prácticas con el mantenimiento y la
confiabilidad?
• Términos y banco clave de mantenimiento y confiabilidad (M&R)
marcar ejemplos
Además, también podrás evaluar tus conocimientos sobre el

conceptos básicos de mantenimiento y confiabilidad tomando una breve prueba.
1
2 Capítulo 1
1.1 Introducción: ¿Qué es una buena práctica?
La noción de una mejor práctica no es nueva. Frederick Taylor, el padre

de la administración moderna, dijo hace casi 100 años: “Entre los diversos
métodos e implementos utilizados en cada elemento de cada oficio, existe
siempre un método y un implemento que es más rápido y mejor que
cualquiera del resto.” En los últimos tiempos, este punto de vista ha llegado a ser conocido como
la "mejor manera" o "mejor práctica".
“Mejor práctica” es una idea que afirma que existe una técnica,
método o proceso que es más efectivo para lograr el resultado deseado
que cualquier otra técnica, método o proceso. La idea es que con esto
técnica, se puede completar un proyecto o una actividad como el mantenimiento
con menos problemas y complicaciones imprevistas. Simplemente, podemos decir
que una técnica, método o proceso puede considerarse una "mejor práctica"
cuando produce resultados superiores. Una mejor práctica suele ser una práctica documentada
utilizada por las organizaciones más respetadas, competitivas y rentables. Cuando se
implementa adecuadamente, debería mejorar el desempeño y la eficiencia en un área
específica. También tenemos que entender que
“mejores prácticas” es un término relativo. Para algunos puede ser una rutina o una práctica
estándar; pero para otros, puede ser una mejor práctica porque una corriente
la práctica o el método no es efectivo para producir los resultados deseados.
La historia está llena de ejemplos de personas que no estaban dispuestas a
aceptar o adoptar el estándar de la industria como la mejor manera de hacer cualquier cosa. los
enormes cambios tecnológicos desde la Revolución Industrial dan testimonio de este hecho.
Por ejemplo, en un tiempo los caballos fueron considerados los mejores
forma de transporte, incluso después de que se inventaran los "carruajes sin caballos".
Hoy en día, la mayoría de la gente conduce un vehículo de gasolina o diésel: todas las mejoras
en el carruaje sin caballos original. Sin embargo, las preocupaciones sobre los costos del petróleo, los suministros,
y el calentamiento global están impulsando el siguiente grupo de mejoras en el transporte.
En los Juegos Olímpicos de verano de 1968, un joven atleta llamado Dick Fosbury
revolucionó la técnica del salto de altura. Utilizando un enfoque que
se hizo conocido como el Fosbury Flop, ganó la medalla de oro al pasar por encima
la barra de espaldas en lugar de de cabeza. Si hubiera confiado en la “práctica estándar”,
como hicieron todos sus compañeros competidores, probablemente no habría ganado.
el evento. En cambio, al ignorar la práctica habitual, elevó el nivel de desempeño, literalmente,
para todos. El propósito de cualquier norma es
proporcionar una especie de referencia. Por lo tanto, ese estándar debe ser, “lo que es
¿posible?" y no, "¿qué está haciendo alguien más?"
Introduciendo Mejor Prácticas 3
En aplicaciones del mundo real, una mejor práctica es un concepto muy útil.
A pesar de la necesidad de mejorar los procesos a medida que los tiempos cambian y las cosas
evolucionar, algunos consideran que una mejor práctica es simplemente un negocio
palabra de moda utilizada para describir el proceso de desarrollar y seguir una forma estándar de
realizar actividades que cualquier organización puede usar o implementar para
obtener mejores resultados. Implementación de mejores prácticas en el área de mantenimiento
y la confiabilidad pueden ayudar a una organización a:
• Aumentar la producción con el mismo conjunto de activos •

Reducir la necesidad de reemplazos de capital
• Reducir el costo de mantenimiento por unidad •
Reducir el costo total por unidad de producción
• Mejorar el rendimiento: costo, productividad y seguridad • Aumentar la
competitividad • Aumentar la participación de mercado
Una mejor práctica tiende a extenderse por toda la industria después del éxito.
ha sido demostrado. Sin embargo, las mejores prácticas demostradas pueden ser lentas.
implementar, incluso dentro de una organización. Según el estadounidense
Centro de Calidad y Productividad, las tres principales barreras para la adopción de un
Las mejores prácticas son la falta de:
1. Conocimiento sobre las mejores prácticas actuales 2.

Motivación para hacer cambios para su adopción 3. Conocimiento y
habilidades requeridas para hacerlo
El objetivo de este libro es proporcionar conocimiento de las mejores prácticas

en las áreas de mantenimiento y confiabilidad, e implementar las mejores prácticas
efectivamente. En capítulos posteriores, discutiremos lo que podemos hacer para
eliminar estas barreras para crear una cultura de confiabilidad sostenible en un
organización.

Activo
Un componente o dispositivo de hardware electrónico o mecánico, un

producto de software, o un sistema o proceso de fabricación.
Punto de referencia
Proceso de identificar, compartir y utilizar el conocimiento y las mejores

practicas Se enfoca en cómo mejorar cualquier negocio dado.
4 Capítulo 1
proceso mediante la explotación de enfoques de primer nivel en lugar de simplemente

medir el mejor desempeño.
Mejores prácticas
Técnica, métodos o procesos que son más efectivos para lograr un resultado
deseado que cualquier otra técnica, método o
procesos. Por lo general, se trata de prácticas documentadas utilizadas por el
organizaciones más respetadas, competitivas y rentables.
Mantenimiento
El acto de mantener, o el trabajo de mantener un activo en condiciones adecuadas
condición de uso.
Confiabilidad
La probabilidad de que un activo o elemento realice su función prevista.
funciones durante un período específico de tiempo bajo condiciones establecidas. Eso
generalmente se expresa como un porcentaje y se calcula utilizando la media
Tiempo entre fallas (MTBF).
1.3 ¿Qué tienen que ver las mejores prácticas

con el mantenimiento y la confiabilidad?
En cualquier organización, los activos son necesarios para producir productos o proporcionar
servicios. Un artículo o activo, tal como se define aquí, podría ser un dispositivo electrónico o
componente o dispositivo de hardware mecánico, un producto de software o un hombre
Figura 1.1 Rendimiento de los activos

sistema o proceso de fabricación. El objetivo de realizar un mejor mantenimiento y mejorar la

confiabilidad de los activos en una organización es asegurar
que los activos estén disponibles para realizar las funciones requeridas, cuando sea necesario,
de manera rentable. El rendimiento de un activo se basa en tres
factores (ver Figura 1.1):
1. Confiabilidad inherente: ¿cómo se diseñó?

2. Entorno operativo: ¿cómo se operará?
3. Plan de mantenimiento: ¿cómo se mantendrá?
Por lo general, los activos se diseñan con un cierto nivel de confiabilidad. Este
La confiabilidad diseñada (o incorporada) es el resultado de los componentes individuales.
confiabilidad y la forma en que están configurados. Este nivel de confiabilidad es
llamada confiabilidad inherente. No podemos cambiar o mejorar la confiabilidad de
un activo después de haberlo instalado sin reemplazarlo o modificarlo con
componentes mejores y mejorados (a excepción de rediseñarlo).
El segundo factor, el entorno operativo del activo, considera
condiciones de operación bajo las cuales el activo tiene que operar junto con el
habilidades del operador. Varios estudios han indicado que el 40% o más de las fallas
son el resultado de errores operativos. Las organizaciones deben asegurarse de que los
operadores estén debidamente educados y capacitados para operar estos activos sin causar
errores operativos que conduzcan a fallas. De hecho, los operadores
debe ser la primera línea de defensa en el seguimiento del rendimiento del activo
y cualquier condición anormal, y en iniciar acciones correctivas oportunas.
El tercer factor es un plan de mantenimiento que define cómo se mantendrá el activo.
ser mantenido. El objetivo de un buen plan de mantenimiento es sostener
confiabilidad de los activos y mejorar su disponibilidad. El plan debe incluir la
mantenimiento necesario y acciones de tipo de servicio necesarias para detectar posibles
fallas antes de que provoquen tiempos de inactividad no programados.
Entonces, ¿qué tienen que ver las mejores prácticas con estos principios de
mantenimiento y confiabilidad? A lo largo de los muchos años de mantenimiento y
industria de la confiabilidad, se han identificado buenas y malas prácticas. Estas
buenas y malas prácticas se han informado en conferencias internacionales,
discutido en persona y en las ondas de radio, y escrito en revistas,
libros, sitios web y blogs. Las mejores de estas prácticas ahora se están volviendo
más aceptado y publicado a nivel local, nacional e internacional
industrias, convirtiéndose en los referentes que las empresas buscan alcanzar.
A lo largo de este libro, discutiremos estos factores y lo que es mejor
Las prácticas se pueden utilizar para mejorar el rendimiento de los activos.
6 Capítulo 1
1.4 Ejemplos de puntos de referencia de mantenimiento y confiabilidad
¿Cuáles son las mejores prácticas en el mantenimiento y confiabilidad (M&R)

y cómo podrían implementarse para obtener mejores resultados? M&R mejor
prácticas son prácticas que han sido demostradas por organizaciones que
son líderes en su industria. Estas empresas son los productores de calidad.
con costes muy competitivos, normalmente los más bajos de su sector. Algunos
ejemplos (de ninguna manera una lista exhaustiva) de mantenimiento y confiabilidad
Los puntos de referencia de mejores prácticas junto con sus valores típicos de clase mundial
relacionados se enumeran en la Figura 1.2.
Figura 1.2 Comparación de las Mejores Prácticas Benchmark
Lo mejor de lo mejor Medida de desempeño Mejores prácticas Típico

Punto de referencia de clase mundial
Costo de mantenimiento como porcentaje de RAV

(RAV: valor de activo de reemplazo) 2–9% 2,0–3,5 %
Mantenimiento - Costo de material
como porcentaje de RAV 1–4% 0,25–1,25 %
Cumplimiento de horario 40–90% > 90%
Porcentaje (%) Trabajo planificado 30–90% > 85%
Pérdidas por interrupción de la producción 2-12% 1-2%
Tasa de desabastecimiento de piezas 2–10% 1-2%
El primer valor que se muestra en la Figura 1.2, Costo de mantenimiento como

El porcentaje del valor de los activos de reemplazo (RAV) es una medida de rendimiento de
mantenimiento que se usa ampliamente como punto de referencia para evaluar las mejores
practicas Podemos identificar de inmediato las diferencias de costos entre las empresas que
son típicas y de clase mundial o las mejores en su clase. Sin embargo, es probable que las
empresas típicas gasten más para aumentar su mantenimiento y
programa de confiabilidad. Luego, una vez que hayan alcanzado el nivel deseado de confiabilidad
y disponibilidad, deberían poder reducir el costo de mantenimiento.
al continuar aplicando las mejores prácticas.
Debemos ser muy diligentes en el uso de estos puntos de referencia con fines
comparativos porque las definiciones de estos puntos de referencia pueden variar de una
organización a otra. Es muy importante asegurarse de que el

términos utilizados por las dos organizaciones tienen el mismo significado. Las medidas de
desempeño en la Figura 1.2 se han incluido para demostrar esto.
1. Costo de mantenimiento como porcentaje de RAV: Esta medida se calcula

como el costo de mantenimiento dividido por el valor del activo de reposición. En esto
punto de referencia, dos factores deben ser definidos con el fin de asegurar una comparación
ison es exacto: a.
Costo de mantenimiento. Este factor es el costo de mantenimiento de un
planta o instalación; incluye mano de obra de mantenimiento, materiales de mantenimiento,

contratistas utilizados para realizar trabajos de mantenimiento, mantenimiento de capital y
el costo de todos los proyectos para reemplazar los activos desgastados.
b. Valor del activo de reemplazo (RAV). Este número normalmente viene
de la ingeniería o compañía de seguros de la compañía y no de
contabilidad. No es el valor en libros considerado a efectos contables.
En cambio, es el costo actual de reposición de todos los activos de una industria.
instalaciones. Esta medida debe incluir el costo de retirar activos antiguos y
el costo de instalar otros nuevos.
2. Costo de material de mantenimiento como porcentaje de RAV: este punto de referencia

es muy similar a la medida anterior y se calcula simplemente como el costo del material de
mantenimiento dividido por el valor del activo de reemplazo. En
En la mayoría de las organizaciones, el costo del material es más fácil de obtener del
Sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) o sistema financiero de la
organización. Para garantizar que la comparación sea precisa, debemos asegurarnos de
que el costo de mantenimiento incluya todo el mantenimiento.
material comprado para todos los activos en una planta, incluido el mantenimiento
piezas y materiales de almacén, piezas y materiales utilizados por contratistas
en trabajos de mantenimiento y mantenimiento de capital.
Por ejemplo, la organización "A" normalmente tiene un Costo de material de
mantenimiento del 2 % del RAV y la organización "B", que ha aplicado las mejores
prácticas, normalmente tiene un Costo de material de mantenimiento del 0,5 % del RAV.
Esta comparación indica que la organización
“A” gasta cuatro veces más en material de mantenimiento en comparación con la
organización “B”.
Precaución: las organizaciones deben comprender que ni el mantenimiento

el costo ni el costo del material de mantenimiento se pueden reducir de manera sostenible sin la
aplicación de las mejores prácticas. Muchas organizaciones intentan

centrarse únicamente en la reducción de costes de mantenimiento, pero este enfoque es habitual
8 Capítulo 1
mente mal dirigidos hasta que hayan revisado y mejorado sus procesos, y
mejores prácticas aplicadas.
3. Cumplimiento de Horario: Esta medida es la relación de mantenimiento

horas de trabajo consumidas para los trabajos o tareas completadas (que estaban en
un programa aprobado) dividido por el total de horas de trabajo de mantenimiento
disponible durante ese período. Algunas organizaciones también realizan un seguimiento
del número de trabajos/tareas completadas que estaban en un cronograma aprobado
versus el total de trabajos/tareas en un cronograma.
Calendario de mantenimiento. El programa de mantenimiento identifica

trabajos/tareas a completar y aprobar en la semana anterior o al menos
tres días de antelación. Debe cubrir el 100% de la mano de obra de mantenimiento.
Por ejemplo, la organización "A" es típica; el cumplimiento de su horario
es 40%. La organización “B” ha aplicado las mejores prácticas y tiene un cronograma
cumplimiento del 80%. Esta comparación indica que la organización “B” es
obteniendo el doble de trabajo programado de su personal de mantenimiento
como organización “A”. Cuando el cumplimiento del cronograma es alto, generalmente encontramos
que las organizaciones también tienen un alto tiempo de actividad y tasas de utilización de activos. Ahí
es una correlación directa entre ellos.
4. Porcentaje de Trabajo Planificado: Esta medida calcula el porcentaje de

órdenes de trabajo de mantenimiento donde todas las piezas, materiales, especificaciones,
procedimientos, herramientas, etc., han sido definidos antes de programar el
trabajar. Esta mejor práctica es clave para el éxito a largo plazo de cualquier organización
de mantenimiento exitosa.
Por ejemplo, una organización típica "A" tiene un porcentaje de
trabajo medido en 30% mientras que la organización "B" tiene un porcentaje de
obra prevista medida al 90%. Esta comparación indica que la
la organización "B" está planificando proactivamente tres veces más trabajo y
normalmente tendrá un alto tiempo de actividad y una tasa de utilización de activos. Su
costo de mantenimiento también es bajo porque el trabajo no planificado cuesta más ejecutarlo.
lindo.
5. Pérdidas por averías de producción/operaciones: este número se convierte en

pequeños e insignificantes a medida que se aplican las mejores prácticas y se convierten
en una forma de vida normal. Una cuestión importante que afecta directamente a este
punto de referencia es que todo el personal desde el nivel ejecutivo hasta la producción
el operador debe ser responsable de los activos de la planta. La organización
La gerencia debe apoyar el viaje hacia la excelencia en la implementación
mejores prácticas. Los operadores deben ver los activos como algo que les pertenece. los
La única forma en que esta transformación puede ocurrir es a través de la educación y
empoderamiento.
6. Tasa de desabastecimiento de piezas: Esta medida se basa en el número de veces

una persona del oficio de mantenimiento visita el almacén para obtener las piezas necesarias
ed versus cuando se supone que las piezas deben estar en el almacén, pero no están
disponibles en stock.
Al trabajar con muchas organizaciones a lo largo de los años, hemos notado que
la evaluación comparativa no es un proceso fácil, particularmente cuando no existen
definiciones estándar de términos para comparar. Por ejemplo, RAV (reemplazo
activo) puede no tener el mismo significado para las Organizaciones A y B. Ambos
de ellos pueden tener diferentes definiciones. Este problema ha sido un gran
desafío en las iniciativas de evaluación comparativa relacionadas con M&R. La Sociedad para
Los Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) han tomado la iniciativa
hacia términos estandarizados de mantenimiento y confiabilidad, definiciones y
métrica. El autor, junto con Bob Baldwin, editor jubilado de
Maintenance Technology Magazine y Jerry Kahn de Siemens— ha
también publicó el manual Professional's Guide to Maintenance and
Terminología de Confiabilidad para estandarizar los términos de M&R.
Al medir el rendimiento frente a puntos de referencia conocidos de los mejores
prácticas, encontraremos que todos los puntos de referencia están interconectados y son
interdependientes. Es por esto que una organización debe tener un grupo claramente definido de
procesos de mantenimiento y confiabilidad para implementar las mejores prácticas.
Adaptar una mejor práctica para satisfacer sus necesidades y entorno de trabajo es
esencial para su implementación exitosa y efectiva.
Hasta ahora, hemos discutido solo algunos ejemplos de las mejores prácticas y
sus puntos de referencia. A lo largo de este libro, discutiremos prácticas
que puede ser estándar, bueno o mejor dependiendo de dónde se encuentre
su viaje por la excelencia en mantenimiento y confiabilidad.
1.5 Prueba Básica de Conocimientos de Mantenimiento y Confiabilidad
Muchos profesionales del mantenimiento y la confiabilidad no han tenido éxito en la

implementación de las mejores prácticas. Por lo general, se debe a la falta o limitación de
comprensión de las mejores prácticas o no conseguir una gestión adecuada
apoyo. Tome la prueba en las siguientes páginas para evaluar su conocimiento de
Mejores prácticas de M&R. Esta prueba te ayudará a entender dónde estás parado
en su viaje de confiabilidad.
10 Capítulo 1
Una vez que complete la prueba, vaya al Apéndice y puntúe usted mismo
adecuadamente. Trate de no adivinar al responder cualquiera de las preguntas. Si
no está seguro, omita la pregunta y revise el texto más tarde; de lo contrario,
sus resultados pueden darle una idea falsa de qué tan bien conoce las “mejores prácticas”
cuando se trata de mantenimiento y confiabilidad.
1. Las mejores prácticas son prácticas definidas y aplicadas por un

organización para mejorar su funcionamiento. Estas prácticas pueden o pueden
no puede probarse, pero los resultados se consideran aceptables.
una. cierto b. Falso
2. La capacidad de mantenimiento se mide por el cumplimiento del cronograma de

MP. una. cierto b. Falso
3. El tiempo de todo el personal de mantenimiento debe estar cubierto por órdenes de trabajo.
una. cierto
b. Falso
4. Operaciones y Mantenimiento deben trabajar en equipo para lograr un OEE

mejorado. una. cierto b. Falso
5. Las mejores prácticas indicarían que el 90% o más de todo el trabajo de mantenimiento
está planificado. una. cierto b. Falso
6. El 100% de las tareas de PM y PdM deben desarrollarse utilizando la metodología

FMEA/RCM. una. cierto b. Falso
7. La utilización de los activos en una instalación de clase mundial debe ser de alrededor del 85 %.
una. cierto
b. Falso
8. Se debe programar el 100% del tiempo del personal de mantenimiento (artesanal).

una. cierto
b. Falso
9. Los PM basados en el tiempo deben ser menos del 20 % de todos los PM.
una. cierto
b. Falso
10. La regla del 10% de PM se aplica sobre activos críticos.

una. cierto
b. Falso
11. La mayoría de las órdenes de trabajo de emergencia deben ser escritas por producción/
operaciones.
una. cierto
b. Falso
12. Debería ser una práctica común que los Operadores realicen PM. una. cierto
b. Falso
13. El intervalo P–F se puede aplicar a las inspecciones visuales. una.

cierto b. Falso
14. La comprensión de una curva PF debería ayudar a optimizar el PM

frecuencia.
una. cierto
b. Falso
15. El mejor método para medir la Confiabilidad de un activo es por conteo

eventos de tiempo de
inactividad. una. cierto
b. Falso
16. El propósito principal de la programación es coordinar los trabajos de mantenimiento.

para la mayor utilización de los recursos de mantenimiento. una.
cierto b. Falso
12 Capítulo 1
17. ¿Qué porcentaje de sus activos debe clasificarse como crítico según
el riesgo para el negocio?
una. Menos del 20% b.
20–50%
C. más de 50%
18. El monitoreo de vibraciones puede detectar el desgaste uniforme del

impulsor. una. cierto b. Falso
19. Comprender las causas conocidas y probables de las fallas puede ayudar
diseñar una estrategia de mantenimiento para un activo para prevenir o predecir
fallas.
una. cierto
b. Falso
20. La confiabilidad se puede mejorar fácilmente después de que se haya implementado un plan de mantenimiento.
poner en funcionamiento.
una. cierto b.
Falso
21. ¿Qué porcentaje del trabajo de mantenimiento debe ser proactivo? una.
100% b. 85% o más
C. 50%
22. El MTBF se mide dividiendo el tiempo de funcionamiento por el número de

fallas de un activo.
una. cierto
b. Falso
23. El costo de mantenimiento disminuirá a medida que aumente la

confiabilidad. una. cierto b. Falso
24. La "F" en el intervalo P-F indica que el equipo todavía está

marcha. una.
cierto b.
Falso
25. Una regla general es que, en promedio, un planificador experimentado puede planificar
trabajo para cuantas personas artesanas?
una. 5b. 15
C. 25 o más
26. ¿Cuál de los siguientes no es un objetivo principal para implementar un

¿Proceso de planificación?
una. Reducir el trabajo reactivo
b. Evitar retrasos durante el proceso de mantenimiento c.
Combina el programa de producción y el programa de mantenimiento.
27. El mejor método para medir la confiabilidad de un activo es: a. MTTR b. MTBF
c. Ambas cosas
28. Con excepción de las órdenes de trabajo de emergencia, Planificación y

La programación beneficiará todo el trabajo de mantenimiento.
una. cierto
b. Falso
29. Los principales KPI predicen

resultados. una. cierto b. Falso
30. La sexta S en el proceso 6 S (también llamado 5 S plus) representa seguridad.

una. cierto
b. Falso
31. RCM significa:

una. Centros de Mantenimiento Regimentados b.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad c.
Centros de Mantenimiento Confiables (utiliza mejores prácticas)
32. El objetivo de la RCM es preservar las funciones. una. cierto

b. Falso
14 Capítulo 1
33. Un almacén de MRO no debe almacenar repuestos para emergencias. una.

cierto b. Falso
34. El índice de rotación de inventario para la tienda MRO debe ser: a.

Menos de 2 b. Entre 4 y 6
C. Más de 6
35. El cumplimiento de PM _________ KPI.
es a. Retraso b.
Atrasado o Adelantado c.
Principal
36. La calidad es un componente clave de la OEE.

37. La confiabilidad y la mantenibilidad solo pueden diseñarse en: a.

cierto b. Falso
38. Se puede lograr crear una cultura de confiabilidad desde un modo reactivo.
en un corto período de tiempo si se dispone de suficientes recursos.
una. cierto
b. Falso
39. El método de valoración culombimétrica de Karl Fischer es una tecnología eficaz

único para determinar el contenido metálico (en PPM) en una muestra de aceite.
una. cierto
b. Falso
40. Una ventana de termografía IR es un método efectivo para cumplir con NFPA
Requisitos de arco eléctrico 70E.
41. FMEA es aplicable solo a los activos actualmente en uso. una.

cierto b. Falso
42. La metodología RCM no se puede usar de manera efectiva en los nuevos sistemas que se están
diseñado.
una. cierto
b. Falso
43. Capacitar adecuadamente a la fuerza laboral de M&R puede aumentar los activos y la planta
disponibilidad.
una. cierto
b. Falso
44. TPM es un tipo de mantenimiento realizado por los operadores.

una. cierto
b. Falso
45. Los KPI rezagados son los resultados de un proceso.

una. cierto
b. Falso
46. EOQ mejora la relación de rotación de inventario. una.

cierto b. Falso
47. El aceite nuevo que ingresa del proveedor siempre está limpio y listo para usarse.
una. cierto
b. Falso
48. ¿Qué fase del ciclo de vida de los activos tiene el costo más alto? una. Diseño
B. Adquisición c. O & M
49. La mayoría de los costos de mantenimiento se vuelven fijos a.

Después de la instalación B. Durante las operaciones
c. Durante el diseño
50. RCM proporciona mejores resultados cuando se usa

a. Durante la Operación/Producción b. Durante
el Diseño/Desarrollo c. Después de que un
activo haya fallado o siga fallando
dieciséis
Capítulo 1
51. La rapidez con la que podemos restaurar un activo se mide

por: a. MTBF b. MTTR
C. MTBMA d.
Ninguna de las anteriores
52. La disponibilidad es una función de: a.

MTBF b. MTTR c. tiempo de
actividad d. Tiempo de actividad
y tiempo de inactividad
53. La tasa de falla de un componente/activo se puede calcular mediante

saber: A.
Número de fallas b. MTBF
C. MTTR d.
tiempo de actividad
54. El mayor beneficio de un análisis de modos y efectos de falla ocurre

durante
un. Fase de operaciones
b. Fase de mantenimiento
c. Fase de diseño d.
Ninguna de las anteriores
55. El cumplimiento del cronograma de PM debe ser igual o superior al 95%.

Vaya al Apéndice 1 para ver las mejores respuestas a estas preguntas.

ciones. Si tus respuestas correctas son:
50 o más: tiene un excelente conocimiento de M&R, pero continúa aprendiendo

y mejorando su conocimiento.
41–49: Tiene un buen conocimiento de M&R, pero existe un
potencial de mejora.
40 o menos: Tienes oportunidades significativas para mejorar.
1.6 Resumen
Una mejor práctica es una técnica o metodología que resulta ser la

más efectivo y ha demostrado consistentemente que logra resultados superiores.
Cuando se implementa adecuadamente, una mejor práctica debería mejorar el rendimiento y
la eficiencia en un área específica. Tenemos que entender que mejor
la práctica es un término relativo. Una práctica puede ser rutinaria o estándar para algunos,
pero para otros, puede ser una mejor práctica porque su práctica actual o
método no es eficaz para producir los resultados deseados.
Una mejor práctica a menudo no es lo que todos los demás están haciendo, sino lo que es
posible de lograr. Requiere técnicas persuasivas que se basen más en
apelaciones en lugar de la fuerza. Una mejor práctica generalmente requiere un cambio en
proceso; por lo tanto, debe ser aceptado por todas las partes/partes interesadas para
implementación exitosa.
Una mejor práctica tiende a extenderse por toda la industria después del éxito.
ha sido demostrado. Sin embargo, las mejores prácticas demostradas a menudo pueden
ser lento de implementar, incluso dentro de una organización. De acuerdo con la
American Productivity and Quality Center, las tres principales barreras para
adopción de una mejor práctica son la falta de:
1. Conocimiento sobre las mejores prácticas actuales

2. Motivación para realizar cambios para su adopción 3.
Conocimientos y habilidades necesarios para realizar cambios
La fuerza de trabajo necesita tener el conocimiento de las mejores prácticas en el

área de mantenimiento y confiabilidad para implementarlos de manera efectiva. Un compromiso
de usar las mejores prácticas en el campo de M&R y utilizar todos los
el conocimiento y la tecnología a nuestra disposición aseguran el éxito.
Q1.1 Definir las mejores prácticas. ¿Cuáles son las barreras para implementar las
mejores prácticas?
Q1.2 ¿Cuáles son los factores clave que afectan el rendimiento de la maquinaria
de la planta?
Q1.3 ¿Por qué la confiabilidad se ha convertido en una ventaja competitiva en el mundo actual?
¿ambiente?
18 Capítulo 1
Q1.4 Identificar cinco medidas clave de desempeño en el área de mantenimiento.

nanciamiento y confiabilidad. Explique cada elemento de estas
medidas. ¿Cuáles son los “valores de referencia de clase mundial”
típicos para estas medidas de desempeño?
Q1.5 Defina qué hace que un punto de referencia sea de "clase mundial".
Discuta, usando ejemplos específicos.
Q1.6 Definir el trabajo planificado e identificar sus beneficios. ¿Cuál es

un número de referencia típico de clase mundial?
IW — “Semana de la Industria,” Publicaciones Mensuales. Publicaciones

de Penton Media, 2006–2008.
Gulati R., Kahn y Baldwin. “La guía del profesional para
Terminología de Mantenimiento y Confiabilidad.” Publicación de
Reliabilityweb, 2010.
Mitchell, John S. Manual de gestión de activos físicos, 4ª ed. Clarín
Publicación técnica, 2007.
Moore, Ron. Haciendo sentido común a la práctica común. 3ra ed.
Butterworth Heinemann, 2004.
SMRP* e IMC**. Actas de la conferencia anual. 2003-2010.
www.wikipedia.com.
* SMRP — Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad

** IMC — Conferencia Internacional de Mantenimiento
Capítulo 2
Cultura y Liderazgo
El liderazgo efectivo es poner primero lo primero.

La gestión eficaz es disciplina, llevarla a cabo.
—- Stephen Covey
2.1 Introducción
2.3 Liderazgo y cultura organizacional 2.4
Marco estratégico: visión, misión y metas 2.5 Gestión del
cambio
2.6 Cultura de
Confiabilidad 2.7 Medidas de Desempeño
2.8 Resumen
• Cultura organizacional
• Liderazgo y su rol •
Visión, misión y metas •
Cultura de confiabilidad •
Gestión del cambio y rol de los agentes de cambio
19
20 Capítulo 2
2.1 Introducción
La implementación exitosa de una nueva práctica, pequeña o grande, es un desafío

para cualquier organización. La implementación requiere entusiasmo.
en lugar de la desconfianza o el miedo de las personas que se verán afectadas por
el cambio. Guiar, nutrir y pastorear a la fuerza laboral son los
habilidades necesarias para garantizar que los cambios se reciban e implementen con
actitud positiva. Por lo general, cómo la fuerza laboral percibe estos cambios como
así como sus creencias, valores, actitudes y expectativas, son algunos de los
factores que necesitan ser evaluados y considerados en el desarrollo de un “cambio”
plan de IMPLEMENTACION.
El liderazgo juega un papel clave para permitir este proceso al proporcionar tanto
visión y recursos. Crear una cultura de confiabilidad conducente al cambio es
un largo viaje. No es sólo la fuerza laboral de mantenimiento la que necesita
cambiar su pensamiento, pero también otros en la organización (operaciones, producción,
diseño, tiendas, tecnología de la información, etc.). Todos deben trabajar juntos como un
equipo para crear una cultura de confiabilidad sostenible.
La visión de dónde quiere estar la organización es un elemento importante para crear
una cultura de confiabilidad. Steven Covey, un destacado autor de motivación, enfatiza la
importancia de la misión, la visión y las metas cuando
habla de “comenzar con el final en mente” en su famoso best-seller,
7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Según un estudio de Stanford
Profesor de gestión informó en The Wall Street Journal, organizaciones
utilizando declaraciones de misión y visión superan con éxito a las que lo hacen
no (la clave es que estas organizaciones realmente usan su misión
y declaraciones de visión). Cuando visualizamos, somos capaces de materializar y
convertir nuestra visión en metas y luego en realidad.
Todas las organizaciones quieren mejorar sus procesos para convertirse en
eficiente y efectivo. Para una cultura organizacional de mantenimiento y confiabilidad
(M&R), el progreso requiere no solo reducir sino también eliminar
fallas mientras optimiza y educa a la fuerza laboral para realizar sus
tareas con eficacia.
Estos esfuerzos podrían requerir cambios significativos en las prácticas de trabajo,
procesos y estructura organizativa. Eventualmente estos cambios se vuelven
parte de sus hábitos de trabajo diario en la organización y conducen a una positiva
cultura de confiabilidad. Pero para que estos cambios realmente se conviertan en parte de
una cultura de confiabilidad, se debe ejecutar un proceso efectivo de gestión de cambios.
Cultura y Liderazgo 21
Gestión del cambio

El proceso de llevar el cambio planificado a una organización.
La gestión del cambio generalmente significa liderar una organización
a través de una serie de pasos para alcanzar un objetivo definido. Sinónimo
con gestión del cambio (MOC).
Cultura
Un conjunto común de valores, creencias, actitudes, percepciones y
Comportamientos aceptados compartidos por individuos dentro de una organización.
Cambio cultural
Un cambio importante en las actitudes, normas, sentimientos, creencias, valores,
principios operativos y el comportamiento de una organización.
Liderazgo
Un rol organizacional esencial que debe establecer una visión clara,
comunicar esa visión a aquellos en la organización, y proporcionar
dirección, recursos y conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos
y lograr la visión. Puede requerir la coordinación y el equilibrio de los intereses
en conflicto de todos los miembros o partes interesadas.
Misión
El propósito de una organización.
Estado de la misión
Una declaración amplia del propósito básico y único y del alcance de
operaciones que distingue a la organización de otras de sus
escribe.
Cultura organizacional Las

creencias y valores que definen cómo las personas interpretan las experiencias
y cómo se comportan, tanto individualmente como en grupo.
Estrategia
Un plan de acción que marca la dirección para el uso coordinado de
recursos a través de programas, proyectos, políticas y procedimientos,
así como el diseño organizacional y el establecimiento de estándares de
desempeño.
22 Capítulo 2
Visión
El sueño realizable de lo que quiere una organización o una persona
hacer y hacia dónde quiere ir.
Declaración de la visión
Una declaración general de la forma en que una organización quiere ser;

un estado ideal de estar en un punto futuro.
2.3 Liderazgo y Cultura Organizacional
¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura se refiere a los valores, creencias y comportamientos de una organización. En

En general, son las creencias y los valores los que definen cómo las personas interpretan
experiencias y comportarse, tanto individualmente como en grupo. La cultura es ambos
una causa y una consecuencia de la forma en que las personas se comportan. Declaraciones culturales
operacionalizarse cuando los líderes articulan y publican los valores de
su organizacion Proporcionan el patrón de cómo los empleados deben
comportarse. Organizaciones con culturas de trabajo sólidas, incluida la confiabilidad
culturas: lograr mejores resultados porque los empleados mantienen el enfoque tanto en
qué hacer y cómo hacerlo.
El comportamiento y el éxito son facilitadores clave en la creación de la cultura. Ahí
es un flujo circular de causalidad mutua entre el comportamiento organizacional, el éxito y la
cultura, como se muestra en la figura 2.1. Cuando un cambio es aceptado por
los miembros del equipo, cambia su comportamiento. Ellos hacen las tareas de manera diferente como
requerido por el nuevo cambio. Entonces, si este cambio permite que se haga el trabajo
más fácilmente, pueden ver algo de éxito. Este éxito les hace aceptar
el cambio y lleva a cambiar hábitos o métodos de trabajo rutinarios.
Eventualmente se convierte en cultura hacer las tareas de la nueva manera (Figura 2.2).
El papel del liderazgo en la creación y/o mantenimiento de la organización

Los líderes
culturales , tanto a nivel corporativo como de planta, deben comprender profundamente
el impacto que tiene la confiabilidad en el desempeño final de la organización. La valoración
de una organización dependiente de activos es significativamente
afectada por la eficacia con la que se gestiona ese activo. Liderazgo
es un habilitador clave en la creación de un entorno para implementar estrategias de
confiabilidad, lo que ayuda a fomentar una cultura de "confiabilidad" a largo plazo.
Figura 2.1 Cultura organizacional y flujo de éxito
Figura 2.2 Cambio y cultura

24 Capítulo 2
El verdadero liderazgo es poco común en la sociedad y las organizaciones de hoy.

porque no se entiende genuinamente. Además, se ha malinterpretado, según James
McGregor Burns, autor del libro,
Liderazgo. Escribió en este libro histórico que:
El liderazgo son los líderes que inducen a los seguidores a actuar para
ciertas metas que representan los valores y las motivaciones, los
deseos y necesidades, las aspiraciones y expectativas, tanto de los
líderes como de los seguidores. y el genio
del liderazgo radica en la manera en que los líderes ven y
actuar sus propios valores y motivaciones y los de sus seguidores.
Recientemente, el General (retirado) Colin Powell dijo que “El liderazgo es el arte
de lograr más de lo que la ciencia de la administración dice que es posible”. En
De hecho, observa el autor Oren Harari, en The Leadership Secrets of Colin
Powell, los aspirantes a líderes empresariales harían bien en adoptar el estilo de Powell.
Powell capturó su enfoque de liderazgo en 18 lecciones:
Lección 1: Ser responsable a veces significa cabrear a la gente.
Lección 2: El día que los soldados dejen de traerte sus problemas es el día
has dejado de guiarlos. Han perdido la confianza en que
usted puede ayudarlos o llegó a la conclusión de que no le importa. Cualquiera de los casos es un
fracaso del liderazgo.
Lección 3: No se deje engañar por expertos y élites. Los expertos a menudo poseen
más datos que juicio. Las élites pueden llegar a ser tan endogámicas que
producir hemofílicos que se desangran tan pronto como son cortados por
el mundo real.
Lección 4: No tenga miedo de desafiar a los profesionales, incluso en su propio patio

trasero.
Lección 5: Nunca descuides los detalles. Cuando la mente de todos está embotada o
distraída, el líder debe estar doblemente alerta.
Lección 6: No sabes lo que puedes hacer hasta que lo intentas.
Lección 7: Sigue mirando debajo de las apariencias superficiales. no te encojas de

hacerlo (solo) porque es posible que no le guste lo que encuentre.
Lección 8: La organización realmente no logra nada. Los planes no

lograr cualquier cosa, tampoco. Las teorías de gestión no importan mucho. Los
esfuerzos tienen éxito o fracasan debido a las personas involucradas. Solo por
atrayendo a las mejores personas lograrás grandes hazañas.
Lección 9: Los organigramas y los títulos elegantes no cuentan casi nada.
Lección 10: Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a tu posición que cuando
tu posición va, tu ego va con ella.
Lección 11: No se ajuste a los estereotipos. No persiga las últimas modas de gestión.
La situación dicta qué enfoque cumple mejor la misión del equipo.
Lección 12: El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas.
Lección 13: Reglas de Powell para elegir personas: buscar inteligencia

y el juicio y, lo que es más importante, la capacidad de anticipar, de ver a su alrededor
esquinas También busque lealtad, integridad, un impulso de alta energía, un equilibrio
ego y el impulso para hacer las cosas.
Lección 14: Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden
atravesar argumentos, debates y dudas, para ofrecer una solución a todos
puede entender.
Lección 15: Parte I: Usa la fórmula P = 40 a 70, en la que P representa

la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de
información adquirida. Parte II: Una vez que la información está en el 40-a-70
rango, sigue tu instinto.
Lección 16: El comandante en el campo siempre tiene razón y el escalón de retaguardia está
equivocado, a menos que se demuestre lo contrario.
Lección 17: Diviértete a tu mando. No corras siempre a un ritmo vertiginoso. Tómate

una licencia cuando te lo hayas ganado. Pasa tiempo con tu
familias Corolario: rodéate de personas que toman su trabajo
en serio, pero no ellos mismos; los que trabajan duro y juegan duro.
Lección 18: El mando es solitario.

26 Capítulo 2
Harari, profesor de gestión en la Universidad de San Francisco,

dice que Powell se involucra en “el tipo de trabajo práctico, basado en la misión y en las personas”.
liderazgo que... se ha traducido en excelencia en el desempeño y éxito competitivo”.
Powell no usa fanfarronadas para inspirar a sus tropas. Es educado y “es

no está interesado en intimidar a la gente. Está convencido de que las personas
asustadas no toman la iniciativa o la responsabilidad y que sus organizaciones
sufren como resultado”.
Por otro lado, Harari dice que a Powell no le importa hacer que la gente
enojado, particularmente en la búsqueda de la excelencia organizacional. "Siendo
responsable a veces significa cabrear a la gente”, cita Harari a Powell,
que cree que los buenos líderes deben desafiar el statu quo.
Harari cierra The Leadership Secrets of Colin Powell con esta observación:
“El liderazgo no es rango, privilegio, títulos o dinero. Es responsabilidad.
Donald Phillips, el autor de Lincoln on Leadership—Executive

Estrategias para tiempos difíciles, señala el seguimiento de los principios de
liderazgo de Lincoln.
• Sal de la oficina y circula entre la tropa. • Construir alianzas

fuertes. • Persuadir en lugar de coaccionar. • La honestidad y
la integridad son las mejores políticas. • Nunca actúes por
venganza. • Tener coraje para aceptar críticas injustas. • Ser
decisivo.
• Liderar siendo liderado.

• Establecer metas y estar orientado a los
resultados. • Fomentar las innovaciones. •
Predicar una VISIÓN y reafirmarla continuamente.
En la actualidad, el principio de Lincoln de "Sal de la oficina y circula entre las

tropas" se conoce como Gestión por vagabundeo.
Around (MBWA), como lo llamaron Tom Peters y Robert Waterman en
su libro de 1982, En busca de la excelencia. El principio también ha sido
se refiere a nosotros por otros nombres y frases, como "liderazgo itinerante",
“estar en contacto” y “salir de la torre de marfil”. es simplemente el
proceso de salir de la oficina e interactuar con la gente. pedros
y Nancy Austin, en A Passion for Excellence, definen MBWA como “la
tecnologías de lo obvio.”
Los líderes emergen en cada situación de la vida para guiar a otros a lo largo de un
camino particular de cambio y hacia un punto de destino final. El liderazgo efectivo no es
fácil. La historia nos ha demostrado que las responsabilidades y los peligros
de liderazgo son tan grandes como sus recompensas. Estudios recientes en el campo del
liderazgo reconocen y enfatizan la necesidad de construir relaciones y vínculos
interpersonales fuertes. En su libro, Líderes, Warren Bennis y Burt
Nanus señala que “el liderazgo establece confianza, los líderes prestan atención; ellos
tener la capacidad de confiar en los demás incluso si el riesgo parece grande”.
La primera definición del diccionario de "líder" describe un brote primario de
una planta, la arteria principal a través de la cual vive y prospera el organismo. En
De la misma manera, las organizaciones prosperan o mueren como resultado de su
la capacidad del líder para encarnar y comunicar la visión de la organización.
La forma en que el líder de M&R influye en los demás determina en gran medida la salud de
el departamento de M&R y, en última instancia, toda la organización.
Las visiones efectivas, según Tom Peters, son inspiradoras. Ellos deberían
ser "claro y desafiante, y sobre la excelencia". Consiste en una declaración o imagen
concisa de dónde se encuentran la organización y su gente.
Figura 2.3 Resultados de la encuesta de atributos de liderazgo

28 Capítulo 2
título y por qué deberían estar orgullosos de él. Una visión efectiva empodera a las personas
y las prepara para el futuro al mismo tiempo que tiene raíces en el pasado.
El liderazgo crea visión y energiza a las personas para hacer organizaciones
y gente exitosa. La figura 2.3 muestra los resultados de una clasificación de encuesta
Cinco atributos clave del liderazgo.
1. Carisma 2.
Competencia 3.
Comunicación
4. Energizar a las personas
5. Visión (en la creación)
El liderazgo juega un papel importante en la creación de una visión y en la energización

la fuerza de trabajo, según lo informado por esta encuesta. Uno de los factores importantes
Lo que impide el éxito en una organización es la falta o la falta de liderazgo.
apoyo para implementar cambios. Se ha encontrado que los líderes exitosos
comparten una serie de cualidades necesarias para mejorar sus procesos. Ellos apoyan:
• Crear la visión y la misión de la organización • Asegurar la

disponibilidad de recursos • Capacitar a los gerentes de línea
con autoridad y responsabilidad • Asegurar que las metas individuales y grupales
estén alineadas con la visión y las metas de la organización • Ver la capacitación
como una inversión en el desarrollo de la fuerza laboral
en lugar de un gasto innecesario

• Alinear e integrar todos los cambios y mejoras de procesos (las mejores prácticas)
para cumplir con los objetivos generales de la organización.
2.4 Marco Estratégico: Visión, Misión y Metas
Tanto la organización como su gente necesitan establecer una estrategia

marco para un éxito significativo. Este marco, que se ilustra en
La figura 2.4, consta de:
• Una visión para el futuro: dónde estamos nosotros y la organización

¿yendo?
• Una misión que define lo que estamos planeando hacer. ¿Qué se logrará?
• Valores que dan forma a nuestras acciones — ¿Por qué vamos en este
¿dirección?
• Estrategias que se centran en enfoques clave para el éxito: ¿cómo
¿ir allí?
• Metas y planes de acción para guiar nuestras actividades diarias, semanales y mensuales.
acciones — ¿Cuándo llegaremos allí?
El éxito de una organización y nuestro éxito personal dependen de cómo

así que definimos y vivimos por cada uno de estos importantes conceptos. De hecho, tiene
encontrado que las organizaciones cuyos empleados entienden la misión
y los objetivos disfrutan de un retorno financiero 29 por ciento mayor que otras organizaciones,
según lo informado por el Estudio de trabajo de Watson Wyatt.
La Encuesta de percepción de los empleados “Workplace 2000” informó que EE.
Los trabajadores quieren que su trabajo marque la diferencia, pero el 75% no cree que su
la declaración de la misión de la compañía se ha convertido en la forma en que hacen negocios.
Visión
Una declaración de visión es una declaración breve, sucinta e inspiradora de
lo que la organización pretende llegar a ser o lograr en algún momento de la
futuro. La visión se refiere a la categoría de intenciones que son amplias, incluyentes y
progresistas. Es la imagen que una empresa debe tener de su
metas antes de que se proponga alcanzarlas. Describe las aspiraciones para el
futuro, sin precisar los medios que se utilizarán para lograrlos.
fines deseados.
El éxito corporativo depende de la visión articulada por los líderes y la gerencia de la
organización. Para que una visión tenga algún impacto en el
empleados de una organización, tiene que ser transmitido de una manera dramática y
Figura 2.4 Un marco estratégico para el éxito

30 Capítulo 2
manera perdurable. Las visiones más efectivas son aquellas que inspiran, preguntando
empleados lo mejor posible y comunicándolo constantemente. Una vision
declaración es un pronunciamiento sobre lo que una organización quiere
convertirse en. Debe resonar con todos los miembros de la organización y ayudar
se sienten orgullosos, emocionados y parte de algo mucho más grande que ellos mismos.
Una declaración de visión debe ampliar las capacidades de la organización.
e imagen de sí mismo. Da forma y dirección a la organización.
futuro. Las visiones varían en longitud desde un par de palabras hasta varias páginas.
En la Figura 2.5 se dan ejemplos de declaraciones de visión.
Organización Declaración de la visión
“Llevar al mundo un portafolio de marcas de bebidas que

anticipar y satisfacer los deseos y necesidades de las personas. También,
La compañia de coca Cola
ser un gran lugar para trabajar donde las personas se inspiran para
ser lo mejor que pueden ser”.
“Convertirnos en la empresa de consumo líder en el mundo para

La compañía de motores Ford
productos y servicios automotrices”.
Kraft Foods “Ayudar a las personas de todo el mundo a comer y vivir mejor”.
“Para darle a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas

wal-mart
como gente rica.”
“FedEx está comprometido con nuestra Gente – Servicio – Beneficio

Filosofía. Produciremos rendimientos financieros sobresalientes
Federal Express brindando servicios totalmente confiables, competitivamente superiores, globales,
transporte aéreo-terrestre de mercancías de alta calidad y
documentos que requieren una entrega rápida y con tiempo determinado”.
Harley Davidson “Cumplir sueños a través de las experiencias del motociclismo.”
La Sociedad para “Convertirnos en la organización mundial conocida por brindar

Mantenimiento y Confiabilidad ventaja competitiva a través de activos físicos mejorados
Profesional (SMRP) administración."
“Ser un recurso principal para el avance de activos físicos

Gestión (modificado el 14/07/10).”
Figura 2.5 Ejemplos de declaraciones de visión
Warren Bennis, un destacado escritor sobre liderazgo, dice: “Para elegir una
dirección, los líderes deben haber desarrollado una imagen mental de lo posible y lo posible”.
estado futuro deseable de la organización. Esta imagen, que llamamos
visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o una misión
declaración".
SMRP es una sociedad líder en mantenimiento y confiabilidad sin fines de lucro;
brinda oportunidades para que sus miembros intercambien mejores prácticas
y otras oportunidades educativas y de creación de redes a través de conferencias
o talleres. Ha tomado la iniciativa de estandarizar las definiciones de mantenimiento,
incluidas las métricas. El brazo de certificación de SMRP tiene la visión de
Figura 2.6 Ejemplo de imagen de visión
tener al menos un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad

(CMRP) en todas las plantas del mundo.
A veces, una imagen que representa la visión puede transmitir el mensaje.
muy efectivamente La figura 2.6 es una imagen que muestra la intención de la declaración
de visión de una organización. Esta organización desarrolló su cuadro de visión en
mediados de la década de 1990 para convertirse en la mejor organización de M&R. Los autobuses (personas)
están en fila para ver su exitoso programa M&R. Han venido desde hace mucho
paso de un modo reactivo a una cultura proactiva basada en la confiabilidad; sus
el camino hacia la excelencia continúa a pesar de varios cambios en la alta gerencia de la
organización M&R.
Ejemplos de algunas declaraciones de visión de mantenimiento incluyen:
1. Declaración de la visión de mantenimiento

Aprovechar una fuerza laboral altamente calificada y emplear
estrategias de mantenimiento para posicionar a la organización XYZ como
el fabricante líder en la industria.
2. Declaración de la visión de mantenimiento

Un sistema de mantenimiento de clase mundial con un enfoque estandarizado
para planificar, ejecutar, rastrear y analizar el mantenimiento y la producción
procesos.
32 Capítulo 2
La visión debe transmitir la esencia de cómo la organización desea

para lograr hazañas que resultan ser grandes, emocionantes y convincentes.
Declaraciones de misión
Las declaraciones de misión y visión son muy diferentes. Una declaración de misión
es la visión de una organización traducida a forma escrita. es del lider
punto de vista de la dirección y el propósito de la organización. Para muchas empresas
líderes, es un elemento vital en cualquier intento de motivar a los empleados y
darles un sentido de prioridades.
Una declaración de misión debe ser una declaración breve y concisa de objetivos
y prioridades. A su vez, las metas son objetivos específicos que se relacionan con
períodos de tiempo y se expresan en términos de hechos. El objetivo principal de cualquier
negocio es aumentar el valor de las partes interesadas. Los interesados más importantes son
accionistas que son dueños del negocio, empleados que trabajan para el negocio y clientes
que compran productos o servicios del negocio.
negocio.
La misión debe responder a cuatro preguntas:
1. ¿Qué hacemos? ¿Cuál es el propósito de la organización?

2. ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué tiene de especial la organización?
3. ¿Para quién lo hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes y
partes interesadas?
4. ¿Cuáles son nuestros valores y creencias?
qué hacemos? Esta pregunta no debe responderse en términos de

lo que se entrega físicamente a los clientes, sino por las necesidades reales y psicológicas
que se satisfacen cuando los clientes compran nuestros productos o
servicios. Los clientes toman decisiones de compra por muchas razones, incluyendo
factores económicos, logísticos y emocionales.
¿Cómo lo hacemos? Esta pregunta captura los elementos más técnicos
del negocio. Nuestra respuesta debe abarcar el producto físico o
servicio, cómo se vende y entrega a los clientes, y cómo encaja con el
necesidad que el cliente satisface con su compra.
¿Para quién lo hacemos? La respuesta a esta pregunta también es vital ya que
nos ayudará a centrar nuestros esfuerzos. Cualquiera que utilice nuestros productos o
servicios es nuestro cliente. Podría ser una persona o sistema siguiente en la producción
línea que toma lo que construimos o proporciona un servicio. En un sentido más amplio, se
podría incluir partes interesadas para quienes finalmente lo hacemos.
¿Cuáles son nuestros valores y creencias? Valores y creencias guían nuestros planes,
decisiones y acciones. Los valores se vuelven reales cuando los demostramos en
la forma en que actuamos y la forma en que insistimos en que los demás se comporten. En las
organizaciones con visión de futuro y llenas de energía, los valores son el verdadero jefe. ellos conducen y
mantener a la fuerza laboral moviéndose en la dirección correcta.
Tres Beneficios Principales Atribuidos a las Declaraciones de Misión
1. Ayudan a las empresas a enfocar su estrategia al definir algunos límites dentro

de los cuales operar.
2. Definen las dimensiones a lo largo de las cuales se mide y juzga el desempeño
de una organización.
3. Sugieren estándares para el comportamiento ético individual.
En su libro First Things First, Steven Covey señala que la misión

Las declaraciones a menudo no se toman en serio en las organizaciones porque son
desarrollado por los altos ejecutivos, sin aceptación en los niveles más bajos. pero es un
suposición bastante segura de que probablemente haya aceptación cuando desarrollamos nuestro
propias declaraciones de misión.
First Things First se trata en realidad de la gestión del tiempo, pero Covey y
sus coautores utilizan la declaración de la misión personal como un principio importante. La
idea es que si nos guiamos por una declaración de lo que es realmente importante para
nosotros, podemos tomar mejores decisiones de gestión del tiempo. Los autores preguntan,
“¿Por qué preocuparse por ahorrar minutos cuando podríamos estar desperdiciando años?”
Una declaración de misión puede ser valiosa, pero ¿cómo diablos vamos
sobre la elaboración de uno? Como una forma de desarrollar una declaración de misión, Covey
habla de visualizar su 80 cumpleaños o 50 aniversario de boda
e imaginando lo que todos nuestros amigos y familiares dirían de ti. A
un enfoque algo más morboso, pero efectivo, es escribir su propio obituario
uario.
¿Podemos visualizar cómo sería si no hubiera fallas en los activos?
o si la producción cumplió con su cronograma sin horas extras durante un mes,

incluso tres meses, o si no hubo una sola llamada de medianoche durante tres
meses y pudimos dormir sin preocuparnos?
Desarrollo de una declaración de misión
• La declaración de la misión debe describir el propósito general de la organización.

34 Capítulo 2
• Si la organización elige desarrollar una declaración de visión antes

Al desarrollar la declaración de la misión, pregunte "¿Por qué existe la imagen, la
visión? ¿Cuál es su propósito?" Este propósito es a menudo el mismo que la misión.
• Al redactar la declaración de la misión, considere los productos, servicios, mercados,

valores, preocupación por la imagen pública y
tal vez prioridades de actividades para la supervivencia.
• Asegúrese de que la redacción de la misión sea tal que la gerencia y los empleados
puedan inferir algún orden de prioridades en la forma en que los productos y
se entregan los servicios.
Algunos ejemplos de declaraciones de misión relacionadas con M&R son:
Una declaración de la misión de la planta física

El Departamento de la planta física es una organización de servicios cuya principal
propósito y objetivo es proporcionar las mejores instalaciones y clima posibles en
que apoyen la instrucción, los programas de aprendizaje y los servicios públicos de
la Universidad. Nos esforzamos por hacer que nuestros clientes se sientan nutridos, inspirados,
y animado por la excelencia de nuestro servicio y la preocupación solidaria de nuestros
proveedores de servicio.
Declaración de la misión de un departamento de mantenimiento

Administrar el negocio de mantenimiento de una manera que facilite una
esfuerzo de producción que produce productos de alta calidad, bajos costos operativos,
utiliza todos los recursos e involucra a los empleados de producción y mantenimiento trabajando
juntos hacia una meta común.
Declaración de la misión de una organización de mantenimiento

Maximizar el rendimiento del equipo, fomentando un entorno de
propiedad y orgullo, a través de un enfoque estructurado para el mantenimiento predictivo y
preventivo.
Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP)

Estado de la misión
• Facilitar el intercambio de información a través de una red estructurada de profesionales

de mantenimiento y confiabilidad • Apoyar el mantenimiento y la confiabilidad como
parte integral de la gestión empresarial
• Presentar una voz colectiva sobre problemas de mantenimiento y confiabilidad y

promover prácticas innovadoras de mantenimiento y confiabilidad
• Promover y apoyar la educación en mantenimiento y confiabilidad para

las personas, la producción y los procesos de calidad para mejorar el
ambiente de trabajo
Si el entorno cambia, las declaraciones de misión pueden requerir revisiones.

para incluir necesidades adicionales o diferentes que se están satisfaciendo, sistemas de entrega,
o grupos de clientes. Con esto en mente, las declaraciones de visión y misión
debe revisarse periódicamente para determinar si las modificaciones son
deseable para reflejar con mayor precisión el entorno actual o estrategia
dirección.
SMRP recientemente (julio de 2010) revisó y actualizó su declaración de
misión. Dice ahora:
“Desarrollar y promover líderes en Confiabilidad y Gestión

de Activos Físicos”.
Estrategia corporativa
Estrategia es un término muy amplio que comúnmente describe cualquier
forma de pensar que mira el panorama general. Las organizaciones exitosas son aquellas
que enfocan sus esfuerzos estratégicamente. Para cumplir y superar la facción de
satisfacción del cliente, el equipo comercial debe seguir una organización general
estrategia. Una estrategia exitosa agrega valor para los clientes objetivo
a largo plazo al satisfacer consistentemente sus necesidades mejor que el
la competencia lo hace.
La estrategia es la forma en que una organización se orienta hacia el
mercado en el que opera y hacia las demás empresas del mercado con las que
compite. Es un plan basado en la misión y
organización formula para obtener una ventaja sostenible sobre la competencia.
Los objetivos deben ser:
• Centrado en un resultado, no en una

actividad • Consistente • Específico • Medible
• Relacionado con el tiempo
• Alcanzable
36 Capítulo 2
Establecimiento
de objetivos El principal resultado de la planificación estratégica, después de recopilar
toda la información necesaria, es el establecimiento de objetivos para la organización con base en su
declaración de visión y misión. Una meta es un objetivo a largo plazo para un objetivo específico.
período. Debe ser específico y realista. Metas a largo plazo establecidas a través de
planificación estratégica se traduzcan en actividades que aseguren alcanzar
el objetivo a través de la planificación operativa. Los ejemplos de un objetivo de M&R incluyen
lograr un 90 % de cumplimiento de PM o reducir las horas extra a menos del 5 %
en un periodo de tiempo especificado.
2.5 Gestión de cambios

No importa cuántas metas se establezcan o qué tan grandiosa sea la visión, una
organización puede llegar tan lejos como lo permita la cultura organizacional. Ningún
organización que tendrá éxito en un cambio de cultura debe tener alguna forma
de un proceso de gestión del cambio. Incluso si la organización no tiene
un proceso de gestión de cambios formal (escrito), existirá un proceso
en esa organización. Sin embargo, la tasa de éxito de estos cambios probablemente estará
limitada por el carisma del liderazgo o la visión de su equipo.
Cambiar una cultura de pensamiento reactivo a proactivo sigue un proceso similar al que
se mencionó en la Sección 2.2 al responder la pregunta "¿Qué es la cultura organizacional?"
Hay que demostrar por qué la prevención
y los enfoques basados en condiciones son mejores que el trabajo reactivo. Haciendo
la gente cambia lo que hace o cómo piensa toma tiempo. Después de todo, tomó
mucho tiempo para construir su hábito actual. La gente hace ciertas cosas de cierta manera. A
su vez, cuando les pedimos que hagan las cosas de manera diferente o les pedimos
para comprar nuestro plan (visión), los estamos sacando de su zona de confort.
Debemos tener razones muy convincentes para que la gente cambie; debemos
inspirarlos a aceptar el cambio. Estas razones ayudarían mucho en la
proceso de implementación. Hemos encontrado que implementar cambios en
pequeños pasos o en una pequeña área piloto ayuda al proceso. La Figura 2.7 muestra el
proceso de cambio de cultura.
La gestión del cambio organizacional adopta un enfoque estructurado para
cambio, ayudando a la dirección ejecutiva, las unidades de negocio y las personas
los empleados hacen la transición del estado actual al futuro deseado
estado. El objetivo es ayudar a los empleados a asimilar el cambio: minimizar
la interrupción de las expectativas y la pérdida de control que fácilmente puede conducir a
resistencia por parte de aquellos que realmente deben cambiar.
Figura 2.7 Proceso de cambio de cultura
Dos elementos clave de cualquier esfuerzo exitoso para cambiar la cultura son:
1. Influir en el comportamiento para cambiar

2. Superar la resistencia al cambio
Para influir en el comportamiento para cambiar, las siguientes acciones son

sugerido: •
Aumentar la comprensión (es decir, por qué se necesita el cambio y cómo se
se relaciona con la
visión). • Establecer metas y expectativas.
• Establezca un proceso de elogio y reconocimiento.
• Definir y aclarar roles.
• Establecer y estandarizar procesos y procedimientos.
• Crear disciplina, desarrollar tenacidad y ser persistente.
Para superar la resistencia al cambio, las siguientes acciones son

Sugerido: •
Escuchar y comunicar.
• Crear conciencia. •
Educar y entrenar para crear entendimiento. •
Involucre a los miembros del equipo y permítales ver algún éxito. • Capacite
a los miembros del equipo para mejorar y adaptar el proceso; cámbielo si es
necesario.
38 Capítulo 2
Papel de un agente de cambio

El agente de cambio es otra persona importante que ayuda a implementar
cambios con éxito. Los agentes de cambio tienen la influencia, la convicción, el carisma,
e ingenio para hacer que las cosas sucedan y mantener a otros comprometidos
implementando el cambio. Por lo general, tienen una serie de habilidades que incluyen:
• Entienden la política de la organización para conseguir alojamiento en el trabajo.

pero no participan en la obra. • Tienen una buena
comprensión de los procesos, las mejoras necesarias y los problemas de interfaz,
incluido cualquier impacto financiero de la
cambio.
• Son analistas entusiastas que pueden persuadir y defender los cambios en todos los
niveles de la organización. • Hablan varios idiomas organizacionales o tienen cierta
respaldo.
motivos o características: marketing, finanzas, operaciones, ingeniería, etc.
• Tienen pasión por mejorar; en esencia, traen orden

fuera del caos.
El agente de cambio es un rol muy importante en una organización que está

tratando de implementar una cultura de confiabilidad. Este papel debe ser ocupado por un
persona de alta dirección que tiene el respeto y la confianza de la gente.
2.6 Cultura de Confiabilidad
¿Qué es la cultura de la confiabilidad?

¿Podemos definir la cultura de la confiabilidad? ¿Qué significa si alguien dice
que la organización XYZ tiene una cultura de confiabilidad? ¿Hay alguna métrica para
medirlo? El problema es que la cultura, cualquier tipo de cultura, es un concepto "delicado"
que es difícil de definir y medir específicamente.
Podemos ver el impacto de una cultura de confiabilidad en el resultado final o
servicios que brinda la organización. La fiabilidad mejora el fondo.
línea de una organización porque puede satisfacer las necesidades del cliente a tiempo
y rentable. En una organización basada en la confiabilidad:
• Los activos son fiables y están disponibles cuando se necesitan — Alto

TIEMPO DE ACTIVIDAD
• Los activos están funcionando y produciendo según lo diseñado

• Los costos de mantenimiento son razonables (en un nivel óptimo) •
La planta opera de manera segura y confiable
La importancia de la confiabilidad y la implementación de las mejores prácticas de M&R

se discuten al más alto nivel de la organización. La mayoría de las organizaciones
habla de RCM/Reliability, pero se trata como el "programa del mes"
y pierde su énfasis con el tiempo. Cambiar una cultura existente de "ejecutar hasta fallar" o
poco o ningún programa de PM a una cultura de confiabilidad sostenible requiere
muchos años y apoyo y recursos de gestión constantes.
En una cultura de confiabilidad, la prevención de fallas se vuelve un énfasis en
cada nivel organizacional. Toda la fuerza laboral está enfocada en la confiabilidad de los
activos. La fuerza laboral (operadores, mantenedores, ingenieros) piensa y actúa
para asegurar:
• Los activos están disponibles para producir cuando se

necesitan • Los activos se mantienen a un costo razonable •
Un plan de mantenimiento optimizado (basado en RCM/CBM) • Un

plan efectivo de mantenimiento de las instalaciones: 80/20 principal aplicado para
priorizar el trabajo. La mayor parte del trabajo está planificado y programado.
Si un activo falla, se repara rápidamente, se determina la causa raíz y

se toman medidas para prevenir futuras fallas. Análisis de confiabilidad de instalaciones/activos
se realiza de forma regular para aumentar el tiempo de actividad. la mano de obra es
entrenado y enseñado a practicar conceptos basados en confiabilidad y mejores prácticas
de forma continua.
Cultura de confiabilidad: creación y mantenimiento

Analicemos un escenario de planta real en el que se ha producido una avería/fallo de un
activo.
Operaciones informó que la “Válvula P-139” no se cerraría. Se utilizó una

solución alternativa de Operaciones para desviar el proceso temporalmente.
La falla fue reportada al Departamento de Mantenimiento con una solicitud urgente en
el sistema CMMS/ EAM para arreglar la válvula.
Sucedieron los siguientes hechos:
• Mantenimiento envió un mecánico para evaluar y arreglar el

válvula.
• El mecánico notó “un olor a quemado” al llegar y sospechó que el motor eléctrico de
una bomba hidráulica se había quemado. Llamó a un electricista para que lo ayudara.
• El electricista determinó que el motor había fallado. Le pidió a su supervisor que
encontrara un motor de reemplazo.

40 Capítulo 2
• El supervisor llamó al almacenista, quien descubrió que no había ningún motor de repuesto
disponible.
• El supervisor llamó a Operaciones para informar que el motor había fallado y que
tardaría un par de días en repararse. Operaciones exigió la reparación de inmediato,
por lo que el supervisor llamó al ingeniero de planta
para ayudar a localizar un motor de
repuesto. • El ingeniero de planta y el supervisor encontraron el mismo tipo de motor en un
sistema similar que no estaba en uso. El supervisor envió a otra cuadrilla a retirar este
motor mientras la primera cuadrilla retiraba el motor averiado. • El mantenimiento
reemplazó el motor y ajustó los vínculos debido a la operación lenta. La válvula fue
entregada a Operaciones. • La orden de trabajo se cerró con el comentario "se arregló
la válvula".
• Las operaciones estaban muy contentas con un tiempo de reparación de cuatro horas (en lugar de
dos días) que enviaron un correo electrónico agradeciendo al equipo de mantenimiento
Por un trabajo bien hecho.
¿Qué tipo de cultivo tiene esta planta? que tipo de mensaje es

siendo entregado a la fuerza de trabajo? Parece que esta organización tiene una
cultura reactiva. Arreglar cosas es reconocido y apreciado.
Ahora, echemos un vistazo a otra planta con el mismo escenario de avería,
pero donde la secuencia de eventos sucedió un poco diferente:
• El supervisor/programador de mantenimiento visitó el sitio y evaluó

la falla, encontrando que el enlace de la válvula estaba apretado y seco, junto
con un motor eléctrico averiado en un sistema hidráulico.
• El supervisor/programador asignó un mecánico y un electricista y solicitó un informe
histórico cronológico de 6 meses y una lista de piezas recomendadas. También alertó al
ingeniero de planta del problema.
• El electricista determinó que el motor había fallado (quemado). Los relés de

sobrecarga no funcionaron correctamente. El mecánico descubrió que el varillaje
estaba apretado debido a una lubricación inadecuada. • El historial de reparaciones
(adjunto a la orden de trabajo) mostró lo siguiente
problema de flujo — hace unos meses: Problema con el cierre de la válvula. El mecánico
había ajustado y engrasado el varillaje. La presión hidráulica en el sistema se había
elevado de 1500 psi a
1800 psi para que el actuador y el varillaje funcionen sin problemas. • El plan
de reparación incluyó el reemplazo del motor y los relés de sobrecarga, la
restauración de la presión hidráulica al diseño del sistema y
engrase/ajuste de varillaje. Un motor de repuesto estaba disponible como

parte del programa reparable. • El
trabajo se completó según lo planeado. El operador estaba apoyando el
reparar y ayudó a probar el sistema. La válvula volvió a funcionar.
• Se cerró la OT y se documentaron los detalles de la reparación. • Las

operaciones quedaron satisfechas con una reparación de dos horas. El gerente de
mantenimiento agradeció personalmente al equipo de mantenimiento por un trabajo
bien hecho y por encontrar la causa raíz. Luego les pidió un plan.
de acciones adicionales necesarias para mejorar la confiabilidad para la revisión en 10
días.
Ahora consideremos lo que sucedió en esta planta. Parece que esta planta
lo estaba haciendo bastante bien. Muchas cosas salieron bien durante esta reparación y en
las acciones de seguimiento sugeridas por el Gerente de Mantenimiento. Pero es
todo va tan bien como se puede? ¿El sistema CMMS/EAM proporciona los datos que
necesitamos para tomar las decisiones correctas? que tipo de mensaje
se está entregando a la fuerza de trabajo? ¿Qué tipo de cultivo hay en esta planta?
En esta planta, el sistema GMAO/EAM ha proporcionado la información
para ayudar a tomar las decisiones correctas. El gerente de mantenimiento enfatiza la prevención
de fallas. Es una cultura proactiva: un paso en la dirección correcta.
Ahora echemos un vistazo a otra planta, un tipo de situación similar, pero

donde los eventos sucedieron un poco diferente. En este caso, las operaciones de la planta
(Operador) notaron que en la Válvula # P–139:
• Motor: Los datos actuales en el panel de operaciones indicaron una corriente superior
a la normal. La inspección visual y la visita al sitio indicaron que el actuador de la
válvula funcionaba con lentitud. Se alertó a mantenimiento
por el operador •
Mantenimiento evaluó la situación con la ayuda del operador y planificó la reparación en
un período de inactividad programado. • La reparación se completó y no hubo ninguna
baja no programada
tiempo. Todas las reparaciones fueron documentadas en el sistema CMMS/EAM para
historial de activos.
• Se revisaron las tareas de PM y se realizó un análisis de causa raíz. Establecido
en este análisis, se actualizaron las tareas de PM. Una orden de trabajo para rediseñar
también se emitió el enlace basado en el análisis de causa raíz para diseñar
/ ingeniería.
42 Capítulo 2
• Se agradeció a los operadores por observar de cerca el activo/sistema
¿Qué pasó en esta planta? ¿Qué tipo de cultura tiene esta organización? En esta
planta se identificó y abordó antes la “Falla”
sucedió. Además,
• Operaciones y Mantenimiento trabajaron juntos como un equipo • El

sistema proporcionó los datos de “advertencia” • El proceso fue
diseñado para que esto sucediera
En esta organización, los líderes de confiabilidad/mantenimiento han hecho

su trabajo. Proporcionaron las herramientas adecuadas, capacitaron tanto a los operadores como al
personal de mantenimiento y crearon la cultura adecuada: una cultura de confiabilidad.
2.7 Medidas de Desempeño
El liderazgo es uno de los aspectos más destacados del contexto organizacional.

Sin embargo, las medidas de la eficacia del liderazgo son difíciles de
cuantificar. El liderazgo es un catalizador crítico para impulsar el cambio en la
organización para agregar valor. Para medir el impacto (eficacia) del liderazgo,
necesitamos entender en qué medida influye e impulsa el rendimiento. El liderazgo es
básicamente la capacidad de alguien para lograr
cambio; a su vez, nos permite aprovecharla para un mayor desempeño organizacional.
Un modelo aceptado para medir el liderazgo proviene de James M.

Kouzes y Barry Z. Posner, autores del libro “The Leadership
Desafío: Cómo seguir logrando cosas extraordinarias en las organizaciones”. Kouzes
y Posner han ideado el llamado Liderazgo
Inventario de Prácticas (LPI). El modelo de medición LPI utiliza una serie de
preguntas para evaluar la eficacia del liderazgo. Personas bajo designada
Los líderes son observadores, evaluando a los líderes en una serie de cualidades, tales como:
• Discute las tendencias futuras con respecto a cómo ellos (los líderes)
pueden cambiar su trabajo • Brinda retroalimentación positiva sobre los
logros • Cumple las promesas • Trata a los demás con respeto • Solicita
retroalimentación y opiniones de los demás
También se requiere que los líderes evalúen su liderazgo en base a varios

comportamientos, tales como:
• Da un buen ejemplo personal •

Escucha activamente otros puntos de vista •
Apoya a otros en sus decisiones
• Dispuesto a tomar ciertos riesgos y experimentar
Las medidas de desempeño en Liderazgo se pueden clasificar en cuatro

categorías: Iniciativas de personas, Iniciativas de colaboración, Organizacionales.
Iniciativas e Indicadores de Éxito Profesional. Iniciativas de personas
describir las medidas que toman los gerentes líderes para mejorar la
compromiso. Incluye factores como rotación reducida, seguridad mejorada,
Planificación de la Sucesión y Efectividad de los Empleados.
Las iniciativas de colaboración incluyen KPI (indicadores clave de proceso) como
Colaboración con partes interesadas y accionistas, Intercambio de información,
Tiempo de resolución de problemas y ejercicios de creación de consenso. Indica el
factores que describen las iniciativas tomadas por el líder para mejorar
colaboración y flujo de información en la organización.
Las iniciativas organizacionales toman en consideración indicadores tales como
Logro de objetivos, procesos clave, gestión del cambio y evaluación
y Evaluación. Estos factores ayudan a definir la dirección futura de la
organización. Los indicadores de Éxito Profesional incluyen Nivel de Cualificación,
Nivel de experiencia, proyectos exitosos realizados y contactos en la industria
de un líder-gerente. Indican el poder, la influencia y el conocimiento
del líder
Tacy Byham y Audrey Smith de Development Dimensional
Institute (DDI) identificó cuatro atributos distintos de un líder en su
trabajo de investigación "Optimización de su canal de liderazgo para: ESTRATÉGICO
LÍDERES.” Afirman que los líderes/ejecutivos prometedores exhiben una combinación
distintiva de habilidades/competencias, conocimientos, experiencia y atributos de
personalidad.
Competencias
Las habilidades/competencias críticas típicas para los ejecutivos incluyen:
• Demostrar una comprensión del negocio global competitivo

ness medio ambiente, así como una conciencia de los aspectos económicos, sociales y
tendencias políticas que impactan la estrategia global de la organización.
• Establecer y comprometerse con una dirección comercial a largo plazo
basado en un análisis de la información sistémica y la consideración de
recursos, impulsores del mercado y valores organizacionales.
• Liderar el cambio, desde la identificación de oportunidades de mejora
44 Capítulo 2
y apoyar un mejor enfoque para abordar los problemas del proceso de trabajo
para abogar por la transformación organizacional.
• Emprendimiento, que se demuestra mediante el uso activo del conocimiento.
ventaja para crear o aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
• Comunicar vívidamente una visión convincente del estado futuro de una manera que
ayude a otros a comprender cómo los resultados comerciales serán diferentes cuando
la visión y los valores se conviertan en realidad.
Conocimiento
Dependiendo de su rol, los líderes sénior necesitan:
• Antecedentes sobre cómo construir un plan estratégico a largo plazo.

• Comprensión íntima de los requisitos de los clientes, los mercados y
competidores clave.
• Conocimiento práctico de las funciones de gestión del talento, incluida la
compensación, la formación y el desarrollo de los empleados, la gestión y medición
del rendimiento, el reclutamiento, la selección, la promoción,
gestión de sucesiones, contratos sindicales y negociación.
• Conocimiento de diseño y gestión de productos, investigación y desarrollo,
distribución y gestión de la cadena de suministro.
• Visión aguda de cómo crear mejores relaciones con las juntas de
directores, analistas e inversores.
Experiencia
Antes de asumir roles de liderazgo, los líderes pueden requerir experiencia
en:
• Creación de una cultura corporativa.
• Manejar diversidad de áreas funcionales.
• Tener la responsabilidad de las ganancias/pérdidas de un negocio.
• Asignaciones de liderazgo global.
• Administrar una operación grande.
• Desempeñar un papel clave en una empresa conjunta o fusión.
Atributos personales
Algunos de los atributos clave que los líderes exitosos deben demostrar
incluir:
• Ambición, iniciativa, competitividad y potencial de liderazgo.

• Curiosidad, imaginación, sociabilidad y necesidad de interacción social.
2.8 Resumen
El éxito corporativo depende de la visión articulada por los líderes y la gerencia de la

organización. Para que una visión impacte a los empleados de
una organización, tiene que ser transmitido de una manera dramática y duradera.
Las visiones más efectivas son aquellas que inspiran, generalmente preguntando a los
empleados por lo mejor, lo máximo o lo mejor. Una visión explica dónde está el
organización quiere ser y es un elemento importante para crear una cultura de confiabilidad.
La cultura se refiere a los valores, creencias y comportamientos de una organización. En

En general, esta cultura se preocupa por las creencias y valores de las personas.
basado en su interpretación de las experiencias y cómo se comportan, tanto
individualmente y en grupos. Las declaraciones culturales se vuelven operativas
cuando los líderes articulan y publican los valores de su organización que
proporcionar patrones sobre cómo deben comportarse los empleados. Organizaciones con
Las culturas sólidas de confiabilidad logran resultados más altos porque los empleados
mantienen el enfoque tanto en qué hacer como en cómo hacerlo.
Cuando visualizamos, somos capaces de materializarnos; para convertir nuestra visión
en metas y luego en realidad. El liderazgo es un facilitador en este proceso al
proporcionando dirección y recursos para que esto suceda.
Crear una cultura de confiabilidad sustentable es un largo viaje que requiere
prácticas sólidas de gestión del cambio. Muchas organizaciones se impacientan
y dejar de apoyar el cambio de confiabilidad o implementar las mejores prácticas en
la organización; no entienden que se necesitan muchos años para crear un
cultura de confiabilidad sostenible.
Para mantener una cultura de confiabilidad, los líderes en confiabilidad/mantenimiento en
una organización debe continuar brindando las herramientas, la capacitación y la educación
adecuadas tanto a los operadores como a los mantenedores juntos como un equipo. Necesitan
para garantizar que la fuerza laboral esté siempre al día en:
• Conocimiento: de las mejores prácticas •

Trabajo en equipo: para asegurar la comunicación y la comprensión • Enfoque:
en los objetivos correctos para el éxito comercial • Planificación: para crear una
hoja de ruta para saber dónde están y
donde quieren estar •
Procesos: documentación, cumplimiento y disciplina • Mediciones: para
proporcionar retroalimentación y control y para garantizar
que ellos, la dirigencia, sigan apoyando la continua
entorno de mejora y están creando una cultura conducente y sostenible
46 Capítulo 2
Q2.1 ¿Cuáles son los atributos clave de un líder?
Q2.2 ¿Por qué es importante la visión?
Q2.3 Defina MBWA. ¿Por qué se considera una de las prácticas clave de liderazgo?
Q2.4 Definir una cultura organizacional.
Q2.5 ¿Cuáles son los beneficios clave de tener una declaración de misión?
Q2.6 ¿Por qué son importantes las declaraciones de misión y visión para una organización?
Q2.7 Definir cultura de confiabilidad.
P2.8 ¿Por qué la gestión del cambio es una parte importante de la creación del
¿Cultura de confiabilidad correcta?
Q2.9 Definir el papel de un agente de cambio. ¿Quién está mejor calificado para
desempeñar este papel?
Q2.10 Indique las diferencias entre un gerente y un líder.

Bennis, Warren y Burt Nanus. Líderes. Editores HarperCollins,

1985.
Burns, James MacGregor. Liderazgo. Clásicos modernos perennes de Harper,
mil novecientos ochenta y dos.
Covey, Stephen R. 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Simon &

Schuster, edición Fireside, 1990.
Covey, Stephen R. Lo primero es lo primero. Simón & Schuster, 1994.
Harari, Oren. Secretos de liderazgo de Colin Powell. McGraw-Hill, julio
2003.
Kouzes, James M. y Barry Z. Posner. El desafío del liderazgo, cuarta edición.
Jossey-Bass, agosto de 2008.
Peters, Tom y Nancy Austin. Pasión por la excelencia. Editorial Gran Central,
1989.
Peters, Tom y Robert Waterman. En busca de la excelencia: lecciones de
Las empresas mejor administradas de Estados Unidos. Warner Books, 1982.
Phillips, Donald. Lincoln sobre el liderazgo: estrategias ejecutivas para tiempos
difíciles. Warner Business Books, 1992.
Schwartz, David, PhD. La Magia de Pensar en GRANDE. Simón & Schuster,
Edición junto a la chimenea, 2007.
Tomás, Esteban. Mejorar el mantenimiento y la confiabilidad a través de Cultural

Cambio. Prensa Industrial, 2005.
Capítulo 3
Comprender el mantenimiento
“Su sistema está perfectamente diseñado para brindarle los resultados que obtiene”.
-- W.Edwards Deming
3.1 Introducción
3.3 Enfoques de mantenimiento

3.4 Otras Prácticas de Mantenimiento
3.5 Sistema de Gestión de Mantenimiento: CMMS
3.6 Calidad de Mantenimiento
3.7 Evaluación y mejora del mantenimiento
3.8 Resumen
• ¿Por qué hacer mantenimiento?

• El objetivo del mantenimiento •
Beneficios del mantenimiento
• Tipos de enfoques de mantenimiento •
Propósito de CMMS/EAM • Desafíos de
calidad de mantenimiento • Importancia de
evaluar su programa de mantenimiento con regularidad
49
50 Capítulo 3
3.1 Introducción
¿Qué es el mantenimiento y por qué es importante?

El mantenimiento se ocupa de mantener un activo en buenas condiciones de funcionamiento
para que el activo pueda utilizarse a su máxima capacidad productiva. los
La función de mantenimiento incluye tanto el mantenimiento como las reparaciones. El diccionario
define el mantenimiento como “el trabajo de mantener algo en condiciones apropiadas” Una
definición más amplia es:
• Mantenerse en condiciones 'diseñadas' o aceptables; • Evitar la

pérdida de capacidades funcionales parciales o totales; • Preservar, proteger.
Esta definición implica que el término mantenimiento incluye tareas realizadas para prevenir
fallas y tareas realizadas para restaurar el activo a su estado original.
condición original.
Sin embargo, el nuevo paradigma del mantenimiento está relacionado con la capacidad.
garantía. Con el mantenimiento adecuado, la capacidad de un activo puede realizarse al nivel
diseñado. Por ejemplo, la capacidad diseñada del equipo de producción de x unidades por hora
podría realizarse solo si el equipo
se opera sin un tiempo de inactividad considerable para reparaciones.
Un nivel de capacidad aceptable es un nivel de capacidad objetivo establecido por la
administración. Este nivel no puede ser más que la capacidad diseñada. Considerar
equipo de producción que está diseñado para hacer 500 unidades por hora a una
costo de mantenimiento de $150 por hora. Si el equipo está caído un 10% de la
tiempo en este nivel de mantenimiento, el nivel de producción se reducirá a
450 unidades por hora. Sin embargo, si el departamento de mantenimiento, trabajando
con el departamento de producción juntos como un equipo, puede encontrar una manera de
reducir el tiempo de inactividad del 10% al 5% con un mantenimiento ligeramente mayor
costo/hora, esta reducción aumentará la producción en otras 25 unidades/hora.
Por lo tanto, es concebible que la dirección pueda justificar la
mayor costo de mantenimiento. Por lo tanto, la capacidad podría incrementarse más cerca de
capacidad diseñada al reducir el tiempo de inactividad.
Desafortunadamente, la literatura relacionada con las prácticas de mantenimiento en el pasado
pocas décadas indica que la mayoría de las empresas no se comprometieron
recursos para mantener los activos en buen estado de funcionamiento. Más bien, los activos eran
permitido fallar; luego, todos los recursos necesarios se comprometieron a reparar
o reemplace el activo o los componentes defectuosos. De hecho, la función de mantenimiento
fue visto como el mal necesario y no recibió la atención que
merecido.
Comprender el mantenimiento 51
Sin embargo, en los últimos años, esta práctica ha cambiado dramáticamente. El mundo
corporativo ha comenzado a reconocer la realidad de que el mantenimiento agrega valor. Es
muy alentador ver que el mantenimiento es
Pasar de las llamadas operaciones "de trastienda" a la junta corporativa.
habitación. Un ejemplo de ello: en el informe anual de 2006 para corredores de inversión
en Wall Street, el CEO de Eastman Chemical incluyó un par de
diapositivas en su presentación relacionadas con el mantenimiento y la confiabilidad destacando
la estrategia de la empresa de aumentar la disponibilidad de los equipos mediante la asignación
de recursos adecuados para el mantenimiento.

Activo
Un activo se define como algo que tiene valor potencial o real

a una organización; los recursos físicos de una organización,
tales como equipos, máquinas, flota móvil, sistemas o sus partes
y componentes, incluido el software que realiza una función específica
funcionar o prestar un servicio; a veces también denominados activos físicos.
Componente
Un artículo o subconjunto de un activo, generalmente modular y reemplazable, a
veces serializado según la criticidad de su
solicitud; intercambiable con otros componentes estándar
como la correa de un transportador, el motor de una unidad de bombeo o un cojinete.
Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado/ Empresa

Gestión de Activos (CMMS/ EAM)
Un sistema de software que lleva un registro y rastrea todos los mantenimientos
actividades, por ejemplo, órdenes de trabajo de mantenimiento, horarios de PM, PM
maestros, piezas de material, planes de trabajo e historial de activos. Por lo general,
está integrado con sistemas de apoyo como control de inventario, compras,
contabilidad, fabricación y mantenimiento de controles
y actividades de almacén.
Análisis modal de fallas y efectos (FMEA)

Una técnica para examinar un activo, proceso o diseño para determinar
formas potenciales en que puede fallar y los efectos potenciales (consecuencias);
y posteriormente identificar las tareas de mitigación apropiadas para los más altos
riesgos prioritarios.
52 Capítulo 3
Mantenimiento, Backlog
Tareas de mantenimiento que son esenciales para reparar o prevenir fallas en los
equipos que aún no se han completado.
Mantenimiento, Proyecto de Capital (CPM)

Reparaciones mayores, por ejemplo, revisiones y proyectos de cambio, valorados
por encima de un cierto umbral son a veces tratados como proyectos de capital
a efectos fiscales. Si estos proyectos son esenciales para restaurar la
activo a la capacidad diseñada; para no agregar capacidades adicionales, deben
tratarse como costos de mantenimiento.
Mantenimiento, Basado en Condición (CBM)

Mantenimiento basado en la condición real (salud) de un activo como
determinado a partir de mediciones y pruebas no invasivas. CBM
permite optimizar las acciones preventivas y correctivas
evitando el calendario tradicional o el mantenimiento dirigido en tiempo de ejecución
Tareas. Los términos Mantenimiento Basado en la Condición (CBM), y
El mantenimiento predictivo (PdM) se usa indistintamente
Mantenimiento Correctivo (CM)

Acciones de reparación iniciadas como resultado de las condiciones observadas o
medidas de un activo antes o después de la falla funcional.
Mantenimiento basado en el operador (OBM)

OBM implica que los operadores realicen un mantenimiento básico
actividades. El mantenimiento basado en el operador es una práctica rentable
para realizar tareas de mantenimiento rutinarias y recurrentes menores por parte del
operadores para mantener el activo funcionando de manera eficiente para su objetivo
objetivo.
Mantenimiento Predictivo (PdM)

Una estrategia de mantenimiento basada en la condición real (salud) de
un activo determinado a partir de mediciones no invasivas y
pruebas PdM permite optimizar las acciones preventivas y correctivas al evitar

tareas de mantenimiento dirigidas por el calendario tradicional o el tiempo de
ejecución. El estado del equipo se puede medir
usando monitoreo de condición, control estadístico de procesos o desempeño de
equipos, o mediante el uso de los sentidos humanos. los
términos Mantenimiento Predictivo (PdM) y Basado en la Condición
Mantenimiento (CBM) se usan indistintamente
Mantenimiento Preventivo (PM)

Una estrategia de mantenimiento basada en la inspección, el reemplazo de
componentes y la revisión a un intervalo fijo, independientemente de su estado en
ese momento. Por lo general, las inspecciones programadas se realizan para
evaluar el estado de un bien. Reemplazo de elementos de servicio, por ejemplo,
filtros; aceites, correas y piezas lubricantes son algunos ejemplos de
tareas de PM. La inspección de MP puede requerir otra orden de trabajo para
reparar otras discrepancias encontradas durante el PM.
Mantenimiento, Reactivo (RM)

Trabajo de reparación de mantenimiento realizado como respuesta inmediata a un
fallo de los activos, normalmente sin planificación y sin programar.
Sinónimo de avería y mantenimiento de emergencia.
Mantenimiento, Run-to-Failure (RTF)

Una estrategia de mantenimiento (política) para activos donde el costo y
El impacto de la falla es menor que el costo de las acciones preventivas. Es un
decisión deliberada, basada en la eficacia económica, de no
realice PM pero deje que el activo se ejecute para fallar.
Trabajo (de mantenimiento) proactivo

La suma de todo el trabajo de mantenimiento que se completa para evitar fallas o
para identificar defectos que podrían conducir a fallas (detección de fallas). Incluye
mantenimiento preventivo y predictivo de rutina.
actividades y tareas de trabajo identificadas a partir de ellos.
Confiabilidad
La probabilidad de que un activo o elemento realice su función prevista.
funciones durante un período específico de tiempo bajo condiciones establecidas.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

Un proceso sistemático y disciplinado para establecer las
plan de mantenimiento para un activo/sistema para minimizar la probabilidad
de fracasos El proceso garantiza la seguridad, el funcionamiento del sistema y el
cumplimiento de la misión.
3.3 Enfoques de mantenimiento
Muchas organizaciones tienen muchos enfoques diferentes (o algunas pueden

llamadas prácticas) cuando se trata de sus programas de mantenimiento. Todos
54 Capítulo 3
enfoques tienen en su base el requisito de mantener su instalación

activos en cualquier nivel de capacidad que sea necesario para su operación actual.
necesidades. Algunos de estos programas de mantenimiento están más estructurados que otros:
algunos programas de mantenimiento se basan en un análisis RCM y
Algunas organizaciones incluso desarrollan un plan de programa de mantenimiento anual o
incluso plurianual para guiar sus decisiones de mantenimiento de manera estratégica y estratégica.
tácticamente La verdad es que una organización tendrá un programa de mantenimiento lo admitan
o no; su programa simplemente será más costoso de lo que tiene que ser ya que vivirán en un
estado de mantenimiento reactivo.
Todos los activos requieren algún tipo de cuidado, mantenimiento, por ejemplo.
Las correas y las cadenas requieren ajuste, la alineación de los ejes, como el motor de la bomba
o los ejes del motor del soplador, deben mantenerse adecuadamente, los filtros necesitan
debe cambiarse a intervalos regulares, se requiere una lubricación adecuada en la maquinaria
rotatoria, etc. En algunos casos, ciertos componentes necesitan
reemplazo después de un número específico de horas de funcionamiento, por ejemplo, una bomba
teniendo en un sistema hidráulico para asegurar que el sistema dura a través de su
vida de diseño. Cada vez que no realizamos las actividades de mantenimiento, podemos ser
acortando la vida operativa del activo. Durante las últimas décadas, muchos
Se han desarrollado enfoques rentables para asegurar que un activo alcance
o excede su vida de diseño. En lugar de esperar a que los activos fallen y luego repararlos
ellos, se realizan acciones de mantenimiento para mantener los activos en buen funcionamiento
condición de brindar un servicio continuo.
Por qué tener un programa de mantenimiento estructurado

La razón más importante para tener un programa de mantenimiento con un
enfoque estructurado es asegurar que los activos no fallen prematuramente, que
siguen produciendo o prestando el servicio según lo previsto. Los programas de mantenimiento
deben mejorar la capacidad de producción y reducir la instalación general.
costos por:
• Reducción del tiempo de inactividad de la producción: el resultado de menos fallas de

activos.
• Aumentar la expectativa de vida de los activos, eliminando así el reemplazo prematuro

de maquinaria y activos. • Reducir los costos de tiempo extra y proporcionar un uso
más económico del personal de mantenimiento debido al trabajo programado, en lugar de
no programado, para reparar fallas.
• Reducción del costo de las reparaciones al reducir las fallas secundarias. Cuando las
piezas fallan en servicio, por lo general dañan otras piezas.
• Reducción de rechazos, reelaboraciones y desechos de productos debido a una mejor

condición de activo.
• Identificar activos con excesivos costos de mantenimiento, indicando los

necesidad de mantenimiento correctivo, capacitación del operador o reemplazo
de activos obsoletos. •
Mejorar las condiciones de seguridad y calidad.
Un programa de mantenimiento estructurado puede tener diferentes filosofías,

enfoques y prácticas integradas en el programa. La filosofía básica en realidad es solo doble:
hacer algún tipo de mantenimiento a un activo
para evitar fallas o permitir que el activo funcione hasta que falle. Lo básico
Los enfoques de mantenimiento se pueden agrupar en cuatro categorías principales:
Mantenimiento basado en condiciones (también conocido como mantenimiento predictivo),
Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Proactivo y Correctivo
Mantenimiento. Se discute una breve descripción de cada uno de estos enfoques.
en las siguientes páginas con más detalles sobre cada uno cubierto dentro de los capítulos
4 y 8.
Mantenimiento basado en la condición (CBM)

Mantenimiento Basado en la Condición (CBM), también conocido como Predictivo
Mantenimiento (PdM), intenta evaluar la condición de un activo realizando un monitoreo
periódico o continuo de activos. El objetivo final de
CBM es identificar acciones proactivas de mantenimiento a realizar en un
punto programado en el tiempo cuando la actividad de mantenimiento es más rentable y antes
de que el activo falle en servicio. El componente “predictivo”
surge del objetivo de predecir la tendencia futura de la condición del activo.
Este enfoque utiliza principios de control estadístico de procesos, análisis de tendencias,
y umbrales preseleccionados para determinar en qué momento del futuro se deben programar
las actividades de mantenimiento.
Las inspecciones de CBM normalmente se realizan mientras el activo está en funcionamiento,
minimizando así la interrupción de las operaciones normales del sistema. Adopción de
CBM/PdM en el mantenimiento de un activo puede resultar en un costo sustancial
ahorro y mayor confiabilidad del sistema.
Hay una serie de diferentes tecnologías CBM / PdM que pueden ser
utilizado para evaluar la condición de los activos. Algunas de las tecnologías (o datos) más
comunes son:
• Análisis de vibraciones •
Termografía infrarroja (IR) • Acústica/
Ultrasónica: mediciones del nivel de sonido
56 Capítulo 3
• Análisis de aceite
• Eléctrico: amperaje y otros datos • Método de pulso
de choque (SPM) • Descarga parcial y detección de
corona • Datos de rendimiento operativo: presión,
temperatura, caudal
tarifas, etc
Básicamente, en el enfoque CBM, la necesidad de mantenimiento se basa en la

condición real de la máquina en lugar de algún programa preestablecido.
Actividades como el cambio de aceite se basan en un programa predeterminado
(tiempo), como el tiempo de calendario o el tiempo de ejecución de activos. Por ejemplo, la mayoría de nosotros
cambiar el aceite de nuestros autos cada 3,000 a 5,000 millas recorridas. Esto basa efectivamente las
necesidades de cambio de aceite en el tiempo de funcionamiento de los activos. No se da preocupación
a la condición real y la capacidad de rendimiento del aceite. esta cambiado
porque es hora de cambiarlo. Esta metodología sería análoga a
una tarea de mantenimiento preventivo.
Por otro lado, si ignoramos el tiempo de ejecución del vehículo y tenemos el aceite
analizado en algún período regular para determinar su condición real y
propiedades de lubricación, entonces podremos extender el cambio de aceite hasta
el auto ha recorrido 10,000 millas, o tal vez incluso más.
Esta es la ventaja de utilizar el mantenimiento basado en la condición. CBM
se utiliza para definir las tareas de mantenimiento necesarias en función de las condiciones
cuantificadas de los activos o los datos de rendimiento. Las ventajas de CBM son muchas.
Un programa CBM bien establecido eliminará o reducirá las fallas de los activos de manera
rentable. También ayudará a programar las actividades de mantenimiento para minimizar el
costo de las horas extra. Además, seremos capaces de minimizar el inventario y
pedir piezas, según sea necesario, con mucha anticipación para apoyar el proceso
necesidades de mantenimiento.
Estudios anteriores han demostrado que un programa CBM bien implementado puede
proporcionar un ahorro promedio del 10 % (7–15 %) con respecto a un programa que utiliza
solo mantenimiento preventivo (PM). Estos ahorros podrían superar fácilmente
30–40 % si no hay un buen programa PM. De hecho, independiente
encuestas y documentos técnicos presentados en el International Maintenance
Las conferencias de 1999 a 2002 combinadas con la propia experiencia del autor indican los
siguientes ahorros industriales promedio como resultado de un buen programa de
mantenimiento basado en condiciones establecidas:
• Reducción de los costes de mantenimiento: 15–30 %

• Reducción del tiempo de inactividad: 20–40 %
• Incremento en la producción: 15–25%

En el lado negativo, iniciar un programa completo de CBM utilizando todos los

las tecnologías mencionadas anteriormente pueden ser bastante caras. Alguno
el equipo de prueba de la tecnología puede costar más de $40,000. Además,
capacitar al personal de la planta para utilizar las tecnologías de PdM de manera efectiva
también requieren una financiación considerable. Esta es una razón para tener una base RCM
para elegir dónde aplicar qué tecnología CBM; ayuda a
determinar la compra del equipo de prueba que puede proporcionar el mayor “beneficio por
tu dinero. El desarrollo del programa requerirá una comprensión del mantenimiento predictivo y un
compromiso firme para hacer que el programa funcione
todas las organizaciones y la gestión de las instalaciones.
Cómo debe organizarse el equipo de CBM es otro tema. Tenemos
descubrió que un equipo dedicado centralizado es una buena forma de iniciar un programa.
Este enfoque ayuda a estandarizar los métodos y prácticas de prueba.
El enfoque CBM consiste en programar las actividades de mantenimiento
solo cuando el equipo o las condiciones operativas lo justifiquen, mediante el control periódico o
continuo de la maquinaria en busca de vibraciones, temperatura, ruido, etc. excesivos. Cuando la
condición llega a un nivel que se ha predeterminado como inaceptable, el activo se apaga. El
activo es entonces
reparado o ha reemplazado los componentes dañados para evitar más
ocurran fallas costosas. Este enfoque funciona muy bien si el personal tiene el conocimiento, las
habilidades y el tiempo adecuados para realizar el trabajo de CBM.
Además, la empresa debe permitir que las reparaciones de los activos se programen en un
de manera ordenada. El enfoque brinda cierto tiempo de anticipación para comprar materiales
para las reparaciones necesarias, lo que reduce la necesidad de un alto inventario de piezas.
Debido a que el trabajo de mantenimiento solo se realiza cuando es necesario, no
es probable que sea un aumento en la capacidad de producción.

Como se indicó anteriormente, un enfoque CBM es el enfoque preferido si
su organización puede hacerse cargo de los gastos de implementación de este enfoque.
Sin embargo, un enfoque de PM es la siguiente mejor opción y tal vez la única
enfoque con ciertos tipos de activos. Además, los requisitos reglamentarios pueden obligar a
realizar cierto nivel de mantenimiento preventivo (p. ej., inspecciones de grúas).
El mantenimiento preventivo requiere que el personal de mantenimiento o producción/

operación realice visitas periódicas para monitorear la condición de
un activo en una instalación. El objetivo básico de las visitas PM es echar un vistazo a
el activo para determinar si hay signos reveladores de falla o inminente
falla. Además, dependiendo del tipo de activo, una lista de verificación o un procedimiento
con detalles de la tarea que indican qué verificar o qué datos tomar pueden ser
58 Capítulo 3
ej., cambie el filtro, ajuste las correas de transmisión y tome la holgura de los cojinetes
datos. Los observadores también documentan las anomalías y otros hallazgos.
Estas anomalías deben corregirse antes de que se conviertan en fallas para
un programa PM para agregar cualquier valor.
Estas inspecciones de MP se pueden basar en el tiempo del calendario o en el activo.
tiempo de ejecución Si CBM no se está realizando en un equipo en particular, o si CBM no puede
detectar una falla en particular, entonces la siguiente mejor
El enfoque es un programa PM basado en tiempo de ejecución, pero solo para equipos y
modos de falla que tienen una base de tiempo. Si un programa PM basado en el tiempo del calendario
es todo lo que realmente agrega valor, entonces ese enfoque sigue siendo mejor que una estrategia
de ejecución hasta el fracaso. La excepción a esto es cuando se ha realizado un análisis que indica
que la estrategia más rentable es ejecutar hasta el fallo.
porque el costo total de mantenimiento es menor que el mantenimiento correctivo necesario para
esta estrategia de ejecución hasta la falla (asumiendo que no hay

impacto en la seguridad a esta estrategia de ejecución hasta el fallo).
El objetivo del mantenimiento preventivo se puede resumir de la siguiente manera:
• Mantener los activos e instalaciones en condiciones operativas satisfactorias mediante la

inspección, detección y corrección sistemáticas de fallas incipientes antes de que se
conviertan en fallas importantes.
• Mantenimiento, incluidas pruebas, mediciones, ajustes y
reemplazo de piezas, realizado específicamente para evitar que ocurran fallas.
• Registrar la condición de salud de los activos para el análisis que conduce a la

desarrollo de tareas correctivas.
Mantenimiento proactivo
El mantenimiento proactivo es uno de esos términos que se usan para referirse a diferentes
cosas a diferentes personas. El término puede ser controvertido. Algunos consideran que los
enfoques de CBM y PM son proactivos; estos enfoques no
adopte un enfoque proactivo en lugar de simplemente reaccionar ante la falla del equipo. En algunos
casos, las tareas que se generan en función de lo que se encuentra durante
Tareas de CBM y PM (incluido el trabajo identificado como resultado de la causa raíz)
y análisis de fallas) se consideran proactivos. En algunas organizaciones,
el mantenimiento proactivo se calcula como una proporción de todo el trabajo de mantenimiento
menos el mantenimiento correctivo no programado, dividido por todo el mantenimiento
trabajar. Otra definición es que cualquier cosa en el programa de mantenimiento es
proactivo, es decir, cualquier trabajo de mantenimiento que se haya identificado en
anticipado y está planeado y programado. Estas últimas definiciones mejoran
sentido. Por lo tanto, el mantenimiento proactivo se puede definir como todas las tareas de trabajo
completado para evitar fallas o para identificar defectos que podrían conducir a fallas
Ures.

Mantenimiento Correctivo es otro término usado de diferentes maneras. CM es
una acción iniciada como resultado de la condición observada o medida de un activo
antes o después de la falla funcional. El trabajo de CM se puede clasificar en
Programadas, Reparaciones Mayores/Proyectos y Reactivas.
Cuando un activo se descompone, deja de realizar su función prevista
e interrumpe la operación programada. Esta pérdida funcional, parcial o total,
puede resultar en piezas defectuosas, reducción de velocidad, producción reducida y peligro
condiciones. Por ejemplo, un desgaste o daño leve en el impulsor de una bomba,
que reduce la salida, es una falla de reducción de función. La falla funcional completa que apaga
el activo se denomina falla de interrupción de la función.
Fallos de interrupción o reducción de funciones a los que no se les presta la debida atención
pronto se convertirá en una detención de activos si no se actúa en consecuencia.
Muchas anomalías como grietas, deformaciones, holguras, fugas,
Las corrosiones, erosiones, rayones, calores excesivos, ruidos y vibraciones son
los indicadores de problemas inminentes. A veces estas anormalidades son
descuidado debido a la insignificancia o la percepción de que tales anomalías no contribuirán a

averías importantes. La tendencia a
pasar por alto tales anormalidades menores pronto pueden crecer y contribuir a fallas catastróficas
serias. No es raro recibir consultas del personal de producción en respuesta a una “condición de
alta temperatura o vibración”
sobre cuánto tiempo podemos seguir funcionando.
Se ha observado que un alto porcentaje de las fallas ocurren durante los arranques y
paradas. Sin embargo, la falla de los activos también podría deberse a
mantenimiento deficiente. Las causas que pasan desapercibidas se denominan “anomalías
ocultas”. La clave para lograr cero fallas es descubrir y rectificar estos
anomalías ocultas antes de que ocurra realmente la falla.
En muchas organizaciones, CM se denomina mantenimiento de reparación; se lleva a cabo
para corregir deficiencias y hacer que el activo vuelva a funcionar después de haberlo
falló o dejó de funcionar.
3.4 Otras prácticas de mantenimiento
Además de los enfoques de mantenimiento que se utilizan para formar un

programa de mantenimiento estructurado, las prácticas de mantenimiento también se utilizan para
definir el programa de una empresa. Una de las prácticas clave de mantenimiento utilizadas
60 Capítulo 3
por las empresas para ejecutar con eficacia su programa de mantenimiento está relacionado
al mantenimiento basado en el operador, incluido el uso de operadores en el diseño de
mantenimiento y confiabilidad.
Mantenimiento basado en el operador (OBM)

A diferencia de lo que suele suponerse, el operador es en realidad uno de los
miembros más importantes del equipo de mantenimiento. bien informado,
Los operadores capacitados y responsables se asegurarán de que los activos se mantengan en
buen estado de funcionamiento.
Los operadores son la primera línea de defensa contra el tiempo de inactividad no planificado
de los activos. OBM asume que los operadores que están en contacto diario con el
los activos pueden utilizar sus conocimientos y habilidades para predecir y prevenir averías y
otras pérdidas.
El objetivo principal de un programa de mantenimiento del operador (también conocido como

programa de mantenimiento autónomo) es equipar a los operadores con las siguientes habilidades
relacionadas con los activos:
• Habilidad para detectar anormalidades •

Habilidad para corregir anormalidades menores y restaurar la función, si es que
pueden
• Habilidad para establecer condiciones óptimas de

activos • Habilidad para mantener condiciones óptimas de equipos
El mantenimiento autónomo es uno de los pilares básicos de Total

Mantenimiento Productivo (TPM). TPM es una filosofía de mantenimiento japonesa que implica
que los operadores realicen algunas actividades básicas de mantenimiento. Los operadores
aprenden las habilidades de mantenimiento que necesitan a través de un programa de
capacitación. Luego realizan las siguientes tareas:
• Realizar una inspección general. •

Mantenga los activos limpios y todas las áreas accesibles.
• Identificar y eliminar las fuentes de problemas. • Apoyar y
crear estándares y procedimientos de limpieza y lubricación
duro.
• Estandarizar a través de la gestión visual del lugar de trabajo. •

Implementar la gestión autónoma de activos. • Realizar tareas menores
de mantenimiento y servicio, p. ej., reemplazar
filtros, lubricación y cambio de aceite.
• Trabajar con el equipo de mantenimiento para reparar lo que no pueden
llevar a cabo.
Los operadores utilizan las siguientes cuatro herramientas sensoriales para identificar
las áreas problemáticas y luego solucionarlas u obtener ayuda para reparar los problemas.
antes de que se conviertan en grandes
fracasos. una. Busque cualquier anormalidad: limpio, en su lugar, accesible. b.
Escuche ruidos anormales, vibraciones, fugas. C. Siente si hay superficies
anormales calientes o frías. d. Olor a quemado anormal u olores inusuales.
Las siguientes medidas sugeridas podrían ayudar a lograr ese objetivo:
a) Participación del operador Los

operadores pueden detectar cualquier anomalía y síntoma en una etapa temprana .
etapa y corregirlos antes de que se conviertan en grandes fallas. O&M
el personal puede asegurarse de que todos los activos estén debidamente asegurados y atornillados.
Las estructuras de soporte (tuberías, mangueras, protectores, etc.) no están sueltas y
vibrando Estos deben estar bien sujetos.
b) Limpieza La
limpieza conduce a la inspección y detección oportuna de cualquier falla incipiente
como grietas y correas dañadas. La suciedad y el polvo ocultan pequeñas grietas y
fugas Si un activo está limpio, podemos evaluar si las cosas no funcionan bien,
por ejemplo, fugas, roces y aflojamiento de pernos, que pueden ser una indicación de
un fracaso incipiente.
Mantenga los activos y el área circundante limpios. Un activo limpio crea un
buena sensación y mejora la seguridad y la moral de los empleados.
c) Lubricación La
lubricación ayuda a ralentizar el desgaste. Compruebe si los componentes
están siendo lubricados correctamente con el tipo correcto de lubricantes y que
el aceite se cambia a las frecuencias adecuadas. No lubrique en exceso; usar
la cantidad correcta Se pueden utilizar pistolas ultrasónicas para garantizar la
se utiliza la cantidad de lubricante. Aplique las prácticas 5S plus o 6S para tener un plan de
lubricación, con imágenes que identifiquen todos los puntos de lubricación y el tipo de
lubricante que se utilizará.
d) Procedimientos operativos
Todos los procedimientos operativos disponibles en el sitio deben estar actualizados. Son
estos procedimientos se entienden fácilmente? ¿Los operadores saben cómo apagar
o proporcionar bloqueo/etiquetado para el activo de forma segura en caso de emergencia?
¿Saben qué parámetros operativos (presiones, temperatura,
62 Capítulo 3
configuración de viaje/alarma, etc., para ver? Asegúrese de que los operadores y otros
El personal de apoyo tiene una buena comprensión de las respuestas a estas
preguntas. Es una buena práctica y muy deseable tener estos equipos operativos
instrucciones plastificadas y adheridas al activo.
e) Procedimientos de mantenimiento
Asegúrese de que los procedimientos de mantenimiento/reparación estén actualizados cuando se utilicen.
El personal de mantenimiento debe tener las herramientas adecuadas disponibles para realizar
mantenimiento de forma correcta y eficaz. Tener un procedimiento vigente es un
principio ISO.
Cuando un activo está listo para ser reparado, todos los elementos identificados en el trabajo
El plan debe organizarse en el sitio del activo para que el personal de la embarcación ejecute su
trabajar de la manera más eficaz y eficiente. Las herramientas especializadas deben
mantenerse en o cerca del activo con las marcas adecuadas.
Es una buena práctica plastificar los procedimientos, dibujos, lista de piezas,
diagramas de cableado, diagramas lógicos, etc., y póngalos a disposición en o cerca
la ubicación de cada activo.
f) Condiciones de Operación Todos

los activos están diseñados para operar bajo condiciones específicas. Controlar
que los activos estén operando en el ambiente correcto y no estén siendo mal usados, es decir,
sobrecargados o usados de manera insegura. Si no están siendo operados en
su entorno diseñado, (por ejemplo, se están utilizando en mucho más alto
nivel de velocidad que el uso normal), tome medidas para asegurarse de que la seguridad adecuada
se están tomando precauciones y todo el personal involucrado es consciente de las
riesgos involucrados.
g) Habilidades de la fuerza de
trabajo Asegúrese de que la fuerza de trabajo, los operadores, el personal de mantenimiento y el personal de apoyo
todos están debidamente capacitados y tienen las habilidades adecuadas para operar y mantener el
activo de manera efectiva. Aunque la ignorancia y la falta de habilidad, etc., pueden ser
superado fácilmente por la formación adecuada, la actitud humana y la mentalidad
hacia la falla de activos es algo difícil de manejar. Se necesita mucho esfuerzo
y tiempo para crear la cultura adecuada.
h) Documentación de reparación La
documentación de reparación, lo que hicimos, con algunos detalles, es muy
importante a la hora de realizar un análisis. A menudo vemos entradas como
"Bomba rota - reparada" o "Se reemplazó el sello mecánico". Tales entradas
simplemente ayuda a mantener estadísticas de fallas, pero no en el análisis de fallas.
El desafío suele ser cómo hacer que la entrada de datos sea fácil para nuestros oficios.
personal. Para un buen análisis de confiabilidad, necesitamos tener datos de calidad para
entender cómo se encontró el activo antes y después de la falla, qué
se tomaron medidas para la reparación, las piezas utilizadas, el tiempo necesario para la reparación, etc.
i) Diseño para Confiabilidad y Mantenimiento

Si el activo está siendo modificado o reemplazado, asegúrese de que los operadores
y mantenedores están involucrados con las revisiones de diseño y son parte del
equipo de mejora. El activo debe estar diseñado con alta confiabilidad y
características de facilidad de mantenimiento. Esta mejor práctica se discutirá en más
detalles en el capítulo 6 posterior.
La práctica de mantenimiento de TPM se discutirá con más detalle en
Capítulo 7.
3.5 Sistema de Gestión de Mantenimiento: CMMS
Un sistema de gestión de mantenimiento es una herramienta esencial para todas las

organizaciones de mantenimiento. Puede ayudar a mejorar el rendimiento de un departamento de mantenimiento.
eficiencia y eficacia y, en última instancia, sacar más provecho de los activos
agilización de flujos de trabajo críticos, identificación del trabajo, planificación de tareas de trabajo,
programación y elaboración de informes. Hay dos tipos de sistemas disponibles. Un tipo
del sistema es una colección de aplicaciones modulares para toda la empresa, como
gestión de activos, planificación de recursos materiales, finanzas y recursos humanos
recursos. Estas aplicaciones o sistemas interactúan entre sí sin problemas y pueden funcionar
de manera efectiva en muchas ubicaciones y plantas. La mayoría de
estos sistemas, desarrollados por primera vez a mediados de la década de 1990 y durante la
década siguiente, se conocen como sistemas de gestión de activos empresariales (EAM).
Ejemplos de este tipo de sistemas son los de empresas como
como JD Edwards, IFS, Oracle, PeopleSoft y SAP. Pueden ser costosos de instalar y mantener
actualizados.
Otros tipos de sistemas son aplicaciones independientes relacionadas con la gestión del
mantenimiento. Se pueden interconectar con otros de toda la empresa
sistemas como Finanzas o Recursos Humanos. Estos sistemas son
llamados Sistemas de Gestión de Mantenimiento Computarizados (CMMS). los
El nombre CMMS se acuñó a finales de los años 70 y 80 cuando los programas PM
fueron automatizados usando computadoras. Los nuevos sistemas CMMS tienen mucho más
capacidades y funcionalidades; son más fáciles de usar en comparación con algunos
sistemas EAM. Ejemplos de estos sistemas son assetPoint, Champs,
DataStream, eMaint, EPEC, Ivara, Maximo/IBM, Mapcon, mPulse y
Synergen/SPL/Oracle WAM. Hay más de cien sistemas disponibles en el
64 Capítulo 3
mercado, desde $1,000 hasta más de $250,000 dependiendo del número de usuarios
o el tamaño de la planta. La mayoría de estos sistemas ahora están basados en la
web. Básicamente, ahora no hay grandes diferencias en la forma en que ambos tipos
del funcionamiento de los sistemas, por lo que los términos CMMS y EAM a menudo se usan
indistintamente.
Los sistemas CMMS / EAM deben tener las siguientes capacidades, al
aunque no se limitan a ellos:
1. Historial de activos/equipos 2.
Descripción y especificaciones de activos 3.
Registro de activos 4. Resultados de CM de los
hallazgos de PM y CBM 5. Gestión de la
configuración 6. Gestión del trabajo del contratista
7. Identificaciones de activos críticos 8. Gestión
de dibujos y documentos técnicos 9. EPA/
Permisos OSHA 10. Historial de análisis FMEA y RCM 11.
Gestión jerárquica 12. Gestión de inventario/repuestos 13.
Materiales – Gestión de almacenes MRO 14. Datos MTBF
y MTTR por activos y tipos de activos
15. Trabajo no recurrente — fallas / averías 16. Trabajo

pendiente — Backlog 17. Gestión de personas 18.
Procedimientos de trabajo de PM y CBM/PdM 19.
Optimización de PM, incluido el análisis de confiabilidad
20. Certificaciones de recipientes a presión 21. Trabajo de
tipo recurrente — PM, PdM /CBM, 22. Informes — Informes
estándar y especializados
23. Cronometraje
24. Gestión de formación 25.
Gestión de garantías 26.
Enrutamiento de órdenes de
trabajo 27. Cierre y retroalimentación
del trabajo 28. Tablas de datos de estimación de trabajo y enlace a
otros recursos 29. Identificación de trabajo 30. Gestión de órdenes de
trabajo (WO) 31. Trabajo planificación 32. Programación del trabajo y
equilibrio de recursos
Comprender el mantenimiento sesenta y cinco
Módulo de gestión de órdenes de trabajo (WO)

Una de las herramientas de administración más útiles en un paquete CMMS es
gestión de órdenes de trabajo (WO) o proceso de flujo de trabajo. el flujo de trabajo
motor permite el enrutamiento automático de datos a través de un proceso optimizado,
incluyendo aprobaciones configurables, notificaciones y transacciones automatizadas basadas en reglas
comerciales definidas por el usuario.
Un flujo de trabajo estándar para enrutar órdenes de trabajo a los

aprobador, dependiendo de la mano de obra total estimada y los dólares materiales, puede ser
establecido. Además, las organizaciones pueden establecer reglas de límites de trabajo
equipos y tipo de aprobación para personalizar esquemas de autorización. El sistema se puede configurar
para solicitar el siguiente nivel de autorización cuando el gasto en dólares real registrado supere un
porcentaje definido por el usuario. De este modo,
las órdenes de trabajo o los proyectos pueden monitorearse en busca de sobrecostos significativos. los
el sistema también se puede configurar para permitir que solo ciertas personas aprueben
órdenes de trabajo de emergencia.
Las organizaciones deben ser capaces de establecer reglas comerciales elaboradas, si
deseado. Por ejemplo, una orden de trabajo de cierto tipo y valor en dólares es
enrutado secuencialmente a dos aprobadores. Si el primer aprobador no aprueba
la orden de trabajo dentro de un cierto período de tiempo, el supervisor es notificado por
correo electrónico/localizador. También puede designar aprobadores alternativos bajo ciertas condiciones,
como cuando el aprobador está de vacaciones. Otras características para el trabajo.
la gestión de pedidos puede incluir:
1. Capacidad para crear WO de varios pasos; para un trabajo similar, se puede guardar WO
como plantilla para trabajos futuros.
2. Habilidad para construir estándares de trabajo para la estimación de mano de obra.
3. Datos fáciles de ingresar, incluida la interfaz gráfica de usuario que tiene un
se ve y se siente como software de oficina de Microsoft.
4. Capacidad para proporcionar el estado de un elemento de flujo de trabajo determinado directamente desde un
mesa o tablero.
5. Capacidad para proporcionar estadísticas como el volumen de transacciones que se realizaron

a través de un período de tiempo dado, o el tiempo promedio para completar una actividad laboral
específica.
6. Ingresar tiempos estándar para actividades de trabajo para predecir cuánto tiempo
debe tomar el proceso, y para informar sobre el tiempo de finalización real versus estándar.
7. Hacer que las actividades sean obligatorias u opcionales, según las características del tipo de trabajo
(p. ej., omitir el paso de aprobación si se requiere una orden de trabajo).
urgente).
66 Capítulo 3
Módulo PM y CBM /PdM

PM y el monitoreo basado en la condición es otro módulo importante para
un GMAO. Algunas de las características para optimizar el flujo de trabajo son múltiples
activadores de PM; flexibilidad de horario que tiene en cuenta la estacionalidad, múltiples
formatos, zoom y simulación; y monitoreo de condición para definido por el usuario
datos. Otra característica útil es el seguimiento de tareas. Esta función permite omitir una rutina
de PM semanal si el cronograma a corto plazo tiene un próximo
rutina mensual que incluye las mismas tareas semanales.
Información de los sistemas de recopilación de datos, como el tiempo basado en códigos de barras
sistema de informes, control de supervisión y adquisición de datos (SCADA),
y la interfaz hombre-máquina (HMI) pueden alimentar automáticamente al CMMS
la condición de los activos y el uso de mano de obra y material de mantenimiento. si un
se detecta una variación, se puede explicar mediante un desglose de los datos de origen.
La funcionalidad de mantenimiento basado en condiciones en un CMMS se puede utilizar
establecer los límites de control que desencadenan acciones, como la emisión de una obra
ordenar o llamar a un técnico, lo que aumenta la eficiencia del flujo de trabajo y
eficacia. A la mayoría de los gerentes les resulta cada vez más difícil controlar los crecientes
costos de mantenimiento debido a procedimientos inadecuados u obsoletos. los
CMMS puede identificar los procedimientos que consumen grandes recursos
y necesita revisiones o actualizaciones.
Módulo de programación
La programación es un área donde los diferentes paquetes de CMMS brindan capacidades
significativas. CMMS debe proporcionar un horario para que coincida con el trabajo
demanda de mantenimiento: órdenes de trabajo abiertas con el recurso de mano de obra
disponibilidad. Algunos sistemas comparan la acumulación de trabajo con una lista de
horas disponibles, todas ordenadas y filtradas de manera similar. Algunas pantallas del sistema
estos datos en gráficos para ayudar a equilibrar la carga de trabajo. Una buena manera de mostrar
estos datos pueden ser un gráfico de barras en la mitad superior de la pantalla y las listas de
órdenes de trabajo en la mitad inferior.
Algunos paquetes de CMMS aumentaron su nivel de sofisticación en
vinculación perfecta con el software de gestión de proyectos propio o de terceros. Esto brinda a
los usuarios acceso a funciones completas, como críticas
análisis de rutas, diagramas de Gantt y optimización de la utilización de recursos.
Probablemente el avance más emocionante en la funcionalidad de programación
es la capacidad de realizar análisis hipotéticos. Jugando con variables tales
como la duración estimada del trabajo, la prioridad de la orden de trabajo y la disponibilidad de mano de obra,
el programador de mantenimiento puede ajustar el programa sin tener que
realizar un cambio permanente en los datos de origen. Sólo después de que el planificador y
los supervisores de la nave están satisfechos con el cronograma, los datos se congelan y el
datos de origen actualizados.
Productividad y diseño centrado en el usuario Una de

las tendencias más importantes que se observa en CMMS es la mejora
en diseño centrado en el usuario o usabilidad durante los últimos años. Para esos CMMS
paquetes que reescribieron su software para convertirse en basado en la Web, el nuevo,
las interfaces de usuario mejoradas se han vuelto más fáciles de usar. Comparar
posibles proveedores de CMMS, algunos usuarios incluso han desarrollado varios escenarios para
evaluar cuántas pantallas se necesitan para completar una serie determinada de
tareas y en qué tiempo. Algunos comparan cuántas pantallas o clics son
típicamente necesarios para obtener la información que necesitan. Los paquetes de software basados
en Web ofrecen muchas mejoras con respecto a los sistemas más antiguos, con características
tales como:
1. Barra de herramientas
de búsqueda 2. Marcadores
3. Favoritos 4. Desplegable
de historial, que proporciona una lista de pantallas que fueron

visitado en el pasado, en orden cronológico, incluidos los hipervínculos
5. Botones Atrás y Adelante para moverse por lo último visto
pantallas
6. Barra de herramientas de URL, que permite al usuario ingresar cualquier dirección de pantalla
o referencia del sitio web (como una función de "ir a")
Otra tendencia clave en el diseño centrado en el usuario ha sido la flexibilidad en

personalizar la aplicación para las diferentes necesidades de las personas, o adaptarla a diferentes
roles, como planificador de mantenimiento, programador, supervisor, artesano y encargado del
inventario. Esta tendencia ha sido ampliamente aceptada
por los usuarios, ya que disminuye el tiempo de formación, simplifica la ejecución del día a día
procesos, mejora la precisión y la velocidad de entrada de datos, y facilita
extracción de información relevante que conduce a mejores y más rápidas decisiones
haciendo. Ejemplos de capacidad de personalización son: 1. Acceso de
seguridad que define quién tiene acceso a ciertos campos,
pantallas, menús, etc., y si los datos son de solo lectura o incluso visibles en pantalla 2.
Diseños de pantalla que incluyen qué campos se ven en qué pantalla
o pestaña, etiquetas de campo, tamaño y forma de cada campo, posición de campo, colores,
etiquetas de pestaña y contenido, tamaño y posición de los datos de columna,
y valores predeterminados
3. Idioma que muestra un paquete, así como la moneda utilizada 4. Inicio o menú principal,
es decir, qué opciones de menú, accesos directos, informe
68 Capítulo 3
aspectos destacados, KPI, elementos del tablero, alarmas, desgloses, notificaciones, etc.,
que los usuarios desean en su página de inicio y en
que nivel de detalle
5. Informes o búsquedas personalizadas por el usuario en cuanto a filtros y criterios de
clasificación, así como su presentación en pantalla y su
impreso
6. Formularios y plantillas que pueden facilitar la entrada de datos 7. Mensajes
de ayuda y error
Las ganancias incrementales en las características y funciones de CMMS han hecho que muchos
paquetes en el manejo de los requisitos especializados de particular
industrias e instalaciones.
Análisis de datos e informes

Los usuarios están aprendiendo lentamente el increíble poder del CMMS para tomar
datos sin procesar y convertirlos en información y conocimiento que puede mejorar
eficacia del mantenimiento de forma espectacular mediante el uso de herramientas de análisis. Es
no es suficiente para recopilar datos e informar sobre ellos. Un CMMS puede tomar los datos y
luego, mediante el uso de herramientas de análisis, conviértalos en información útil, como
Los 12 principales activos problemáticos (o, como algunos lo llaman, "malos actores"). Estos activos
problemáticos pueden basarse en el valor en dólares o en la cantidad de tiempo de inactividad
eventos experimentados en un área específica el mes pasado, el trimestre pasado o el año pasado;
se pueden mostrar gráficamente en orden ascendente (formato de diagrama de Pareto) o
de alguna otra manera. Este análisis permite a los usuarios descubrir los mayores
problemas primero. A continuación, podemos profundizar en las causas fundamentales, como piezas de repuesto defectuosas.
partes o material de un fabricante o proveedor determinado, problemas de diseño,

problemas de mano de obra que indican una formación inadecuada del mantenedor o del operador
errores de ator.
La gestión de activos es un área en la que se necesitan buenos informes y análisis.

crítico. A veces se encuentran disponibles informes del historial del equipo sobre la mano de obra
real, la mano de obra planificada, el material y otros costos. Las características más avanzadas
incluyen el seguimiento de los costos de mantenimiento de acuerdo con las estadísticas definidas por
el usuario, y el seguimiento y análisis del estado del equipo, problemas, causas,
acciones y códigos de retardo.
Otras características de informes que ayudan a optimizar el trabajo son el análisis de activos
disponibilidad y rendimiento, tiempo medio entre fallas (MTBF) y
capacidad de profundización para determinar la causa raíz del tiempo de inactividad.
Algunos paquetes de CMMS muestran el MTBF y el costo preventivo y correctivo promedio en
un gráfico. Otras características incluyen el programa de depreciación, el presupuesto de costos de
capital para reparaciones y reemplazos importantes, y el resto
vida útil de los activos. El análisis de reparación vs. reemplazo se puede mostrar gráficamente,
donde el costo de un nuevo activo excede el costo tendencial histórico de repararlo, todo basado en
un período de amortización definido por el usuario y una tasa de inflación.
Muchos proveedores de CMMS han estado tratando de mejorar su falla
capacidad de análisis en respuesta al interés cada vez mayor en el fracaso
análisis de modos y efectos (FMEA), mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM) y análisis de causa raíz (RCA). Las organizaciones intensivas en activos son
encontrar dolorosamente lento y complejo implementar estas técnicas avanzadas. Cuando estas
técnicas se utilizan en activos y sistemas críticos, la
la recuperación potencial es enorme.
Otro grupo de herramientas de análisis cuya demanda está en constante crecimiento
incluye herramientas de costeo y presupuestación como el costeo del ciclo de vida. capturando
costos asociados con un activo, desde su adquisición hasta su disposición,
brinda a la gerencia una mayor comprensión del costo total de propiedad o la vida económica de
varios activos y clases de activos. Los beneficios de rastrear los costos del ciclo de vida son muchos,
entre ellos:
• Comparación del costo de varias ofertas del mismo tipo de activo

antes de, por ejemplo, comparar, por ejemplo, un montacargas Caterpillar con un
montacargas Toyota con las mismas o similares especificaciones) • Comprender el
equilibrio entre el desempeño de los activos y el
costo total de propiedad (por ejemplo, decidir cuánto tiempo es económico
retener un activo específico y cuándo es económico reemplazarlo) • Pronosticar el costo de
los activos con base en el perfil de costo del ciclo de vida de
activos similares
• Tomar conciencia de los costes para controlarlos
El análisis del costo del ciclo de vida puede ser bastante complejo, especialmente para las instalaciones
o infraestructura que requiera monitoreo y evaluación de la condición del activo y la tasa de deterioro.
Las consideraciones plurianuales incluyen factores como las tasas de descuento utilizadas en los
cálculos del valor actual neto (NPV). Supuestos importantes sobre cómo el negocio, el mercado y el
producto
las alternativas cambiarán con el tiempo.
Un CMMS puede ayudar en el seguimiento de los costos del ciclo de vida al acumular los
costos de mano de obra, materiales, contratos y gastos generales relevantes asociados con un determinado
activo: incluso si el activo se mueve, se envía al exterior para su reparación, muestra signos de
deterioro más rápido o más lento de lo esperado, o se deprecia o
aprecia en valor. Deben tenerse en cuenta los costes distintos de los de mantenimiento; estos
incluyen costos de instalación, costos operativos y reducción de riesgos
(por ejemplo, salud, seguridad e impacto ambiental).
70 Capítulo 3
Tecnología móvil La
popularidad de la tecnología móvil continúa aumentando a medida que más usuarios
darse cuenta de su poder. Mientras tanto, las redes de telecomunicaciones continúan
para expandir su alcance geográfico y su capacidad para manejar la interferencia.
Los dispositivos portátiles también están mejorando en términos de funcionalidad y asequibilidad.
Gran parte de la funcionalidad de un terminal de escritorio se puede poner en el
manos de un usuario móvil, incluida la carga y descarga de órdenes de trabajo
e información de inventario de repuestos, accediendo al historial del equipo y
informes e incluso ver o subrayar dibujos y mapas. El telefono celular
La tecnología es una de las tendencias más importantes que se están adoptando en el
industria de CMMS, al igual que BlackBerry, Smartphones y iPads tomaron la delantera
mundo de los negocios a un nivel completamente nuevo.
Asequibilidad del sistema La

necesidad y el uso de un CMMS no es específico de ninguna industria
o tipo de aplicación. Cualquier organización que utilice activos para fabricar productos o
prestación de servicios es un candidato potencial para un CMMS.
Los sistemas computarizados se están volviendo más atractivos a medida que más personal
de mantenimiento se ha vuelto alfabetizado en computación y los precios del hardware
y el software han disminuido significativamente. Estos factores hacen de un CMMS un
opción atractiva para plantas aún más pequeñas. Los paquetes CMMS están disponibles en
formato modular. En otras palabras, las organizaciones no tienen que comprar todo el
módulos y opciones. Por ejemplo, las plantas más pequeñas pueden comprar sólo el
módulos de activos, PM y órdenes de trabajo para comenzar. Pueden agregar otros módulos
mas tarde. Además, muchos programas CMMS están diseñados con escala reducida
funcionalidades para plantas más pequeñas. Estos programas son totalmente funcionales y
relativamente barato. Sin embargo, las organizaciones deben determinar si un
CMMS es beneficioso para sus operaciones y tiene la participación de todas las partes interesadas
titulares
La edad promedio de la fuerza laboral y la continuidad de la base de conocimientos de la

organización es otra cuestión importante a considerar. cuanta informacion
dejará la empresa cuando se jubile un empleado clave de mantenimiento? Años
de información crítica se puede perder en el momento en que el empleado sale del
puerta.
Obstáculos para la adquisición de CMMS

En oposición a la adquisición de CMMS están los obstáculos internos que
interponerse en el camino de la compra del sistema, particularmente en organizaciones más
pequeñas. La siguiente lista puede ayudar a superar las barreras asociadas con
adquirir un CMMS:
1. La organización es demasiado pequeña para un sistema. — Esta actitud sugiere una

falta básica de comprensión de los verdaderos beneficios y funciones de un CMMS.
Un CMMS que se adapte idealmente a las necesidades de la organización debería pagar
por sí mismo, incluso para plantas muy pequeñas. Hay muchas plantas con solo unas pocas.
técnicos de mantenimiento utilizando con éxito un CMMS. Un CMMS puede ayudar
registrar y mantener los historiales de los equipos que serán la base para
futuras decisiones de reparación vs. reemplazo y justificaciones asociadas. Un
El historial preciso y completo también puede describir cómo se ejecutó el trabajo la última
vez, ahorrando así el tiempo asociado con el rediseño de un trabajo o una tarea.
2. La recuperación de la inversión o los ahorros del proyecto son inadecuados. - Mantenimiento

La organización debe hacer un trabajo minucioso para determinar los beneficios y los ahorros.
para mostrar el ROI real de un CMMS bien elegido.
3. MIS o TI no le dan a CMMS una prioridad lo suficientemente alta. — Esta carencia

de apoyo suficiente es una situación muy común. Si MIS apoya el proyecto, sus posibilidades
de éxito aumentan considerablemente. Un CMMS es complicado
a muchos tomadores de decisiones. Ayudar a MIS a comprender la importancia de
CMMS debe ser un objetivo principal del departamento de mantenimiento.
4. MIS y mantenimiento hablan diferentes lenguajes tecnológicos. —

Ser capaz de traducir los beneficios tecnológicos y de negocio de forma eficaz
puede contribuir en gran medida a superar este obstáculo. Con el apoyo de MIS,
es más fácil convencer a los demás.
5. Los participantes no logran llegar a un consenso. — Cuando las partes involucradas

no están de acuerdo sobre la necesidad de un CMMS o las características requeridas en un
CMMS, se vuelve difícil obtener la aprobación de los fondos de CMMS. Ahí
debe ser un campeón interno que esté facultado para seleccionar un equipo y actuar
en los resultados
Seleccionar el CMMS correcto

Seleccionar el CMMS correcto es crucial para una implementación exitosa.
Algunas pautas sugeridas se discuten a continuación.
Características del
sistema Existen numerosas características que el sistema debe incluir. Uno de tales
característica es la flexibilidad. El CMMS debe ser flexible en términos de permitir
usuarios para ingresar información relacionada con su organización. también debería
adaptarse a las necesidades presentes y futuras. Las organizaciones también deben ser
72 Capítulo 3
consciente de las limitaciones del sistema. Antes de comprar un sistema en particular, uno
debe comprobar las limitaciones del sistema. Por ejemplo, si el número de
registros en la base de datos aumenta significativamente en el futuro, el sistema
las capacidades de búsqueda y generación de informes no deben ralentizarse.
Otra característica a considerar es la capacidad de interfaz del sistema.
El CMMS debe ser capaz de interactuar con otros sistemas de información. La autosuficiencia
es otra cosa a considerar. Los programas deben ser
capaz de uso directo y completo sin necesidad de consultar un manual u otro
fuentes externas. Las instrucciones en pantalla deben explicar qué hará el programa y cómo
usarlo. Otras características a considerar incluyen la seguridad del sistema, la seguridad de los
datos, las modificaciones, las pantallas personalizables por el usuario,
e informes personalizables por el usuario.
Facilidad de
uso El CMMS debe ser fácil de aprender y debe venir con capacitación
ayudas y documentación. También debe ser fácil de usar. El paquete debe
Ser impulsado por íconos y menús, contener pantallas de entrada para ingresar información en un
manera ordenada, y proporcionar manejo de errores y ayuda sensible al contexto.
Soporte del
proveedor Considere las calificaciones de los posibles proveedores de CMMS.
Obviamente, queremos un proveedor que tenga conocimientos y experiencia.
cuando se trata de CMMS. Considere también la solidez financiera del proveedor. A
El proyecto CMMS es una inversión en tiempo, recursos y dinero. Por lo tanto,
el vendedor debe estar establecido. Preguntar por referencias, entrega, forma de pago
Opciones, código fuente y garantía.
Además, investigue el nivel de soporte del proveedor para la capacitación. Si esto
la capacitación se brinda en sus instalaciones o en el sitio, esta pequeña inversión puede
ahorrar una gran cantidad de dinero y frustración a largo plazo. Otros factores
considerar incluir el soporte del sistema del proveedor, la política de actualización y el costo total
del sistema. Seleccione el proveedor que ofrezca la mejor combinación de
características para su situación particular.
La conclusión es que no se necesita un CMMS para el mantenimiento.
no importa cuán pequeña o grande sea la planta. Debemos ser conscientes de las barreras y
estar bien preparado para enfrentarlos durante el proceso de justificación. Podemos
evitar fallas observando por qué tantas instalaciones han fallado y
haciendo la selección correcta para la aplicación para la organización.
Por qué fracasan tantos proyectos de CMMS

Muchos proyectos de CMMS no logran alcanzar su máximo potencial. El seguimiento
Estas son algunas de las
razones: 1. Seleccionar el CMMS incorrecto para su aplicación 2.

Rotación de empleados 3. Falta de capacitación adecuada durante
la implementación 4. Resistencia de los empleados 5. Estar
encerrado en hardware/software restrictivo 6. Soporte inadecuado
del proveedor para el CMMS 7. Altas expectativas y rápido retorno
de la inversión 8. Política interna —financiera o TI— encabeza el
CMMS/EAM
equipo de implementación
Nota: Idealmente, los profesionales senior de M&R deberían liderar el proyecto

porque entienden la necesidad más que nadie. Mantener TI y
Financie a los empleados del equipo para obtener su apoyo continuo.
En general, las ganancias incrementales en las características y funciones de CMMS han
mejoró muchos paquetes en el manejo de la miríada y especializada
requerimientos de industrias e instalaciones particulares. muchas organizaciones
simplemente están buscando un paquete CMMS que satisfaga sus necesidades únicas,
y un proveedor que entiende su industria. Algunos ejemplos son los siguientes: 1. Las
organizaciones farmacéuticas requieren un CMMS que tenga una capacidad de firma electrónica
para cumplir con FDA 21 CFR Parte 11.
2. Los municipios buscan un paquete de CMMS con una funcionalidad de activos lineales
sofisticada para el manejo de servicios públicos, subterráneos
redes de agua y alcantarillado, etc. Necesitan capacidad
cumplir con los requisitos de GASB 34.
3. Las organizaciones con considerable equipo móvil están buscando
para la funcionalidad de gestión de flotas, como el cumplimiento de la
estructura de codificación de estándares de informes de mantenimiento de vehículos
(VMRS) o la lista estándar de la Asociación Estadounidense de Camiones de
componentes
4. Las empresas de oleoductos necesitan funciones de inspección y evaluación de riesgos.
5. Las plantas químicas, de petróleo y gas y nucleares necesitan una funcionalidad
sofisticada relacionada con la seguridad, como bloqueo/etiquetado.
6. Los proveedores de servicios de terceros desean funciones como gestión de contratos,
facturación de terceros, mesa de ayuda y despacho.
7. Los departamentos gubernamentales están interesados en la elaboración de presupuestos sofisticados
capacidad incluida la contabilidad de gravamen.
74 Capítulo 3
8. Empresas intensivas en activos que experimentan un capital considerable

La expansión puede ahorrar millones de dólares si el CMMS puede ayudar a
integrar y seguir el ciclo de vida completo de los datos relacionados con los activos de
desde el diseño de ingeniería hasta la implementación y el mantenimiento.
Un CMMS eficaz ha demostrado ser una herramienta invaluable para muchos

plantas e instalaciones. Varios obstáculos internos para adquirir un CMMS también
enfrentarse a las empresas. Cuando decida adquirir un CMMS, siga los siguientes pasos:
a. Forma un equipo. b. Identificar problemas con el sistema existente. C. Definir los
objetivos, características y beneficios de un CMMS. d. Llevar a cabo un análisis
financiero.
E identifique un gerente de proyecto, preferiblemente un profesional senior de M&R,

no una persona financiera o de TI, para liderar el proyecto.
Los nuevos paquetes CMMS tienen tantas funciones que la mayoría de los usuarios pueden esperar
explotan solo un pequeño porcentaje de la funcionalidad que compran. Ha sido
informó que la mayoría de los usuarios utilizan menos del 50% de las capacidades y
funcionalidades de la CMMS que tienen. La verdadera diferenciación es cómo el
Se implementa el CMMS. Las organizaciones deben establecer metas cuantificables y
objetivos, rediseñar procesos a la luz de esos objetivos, configurar el
CMMS para optimizar los nuevos procesos y cambiar el comportamiento en toda la
organización para adoptar estos cambios.
3.6 Calidad de Mantenimiento
Se dice que “Los accidentes no ocurren, se provocan”. Lo mismo

es cierto para la falla de activos. Los activos fallan básicamente por dos razones: pobre
Diseño y error humano. Nuestra negligencia, ignorancia y actitud son los
factores principales de los errores humanos. Varios estudios han indicado que más de 70
el porcentaje de fallas es causado por errores humanos como sobrecarga, errores
operativos, ignorar los síntomas de falla y no reparar un activo cuando
necesita ser atendido, y el nivel de habilidad de nuestra fuerza laboral. Hay
generalmente un factor humano detrás de la mayoría de las fallas de activos. Porque la mayoría de los fracasos
son causados y no ocurren de forma independiente, son prevenibles.
Si se realiza una encuesta entre el personal de operaciones y mantenimiento como
a si puede haber cero fallas, la respuesta abrumadora será
cero fallas son teóricamente posibles, pero imposibles en un trabajo real
ambiente. Sí, cero fallas es difícil de lograr, pero es posible que no
ser imposible. Si todo el personal de operaciones y mantenimiento involucrado establece

una meta de cero fallas y trabajar diligentemente hacia esa meta, es alcanzable.
Sin embargo, se necesita el compromiso total de todos los involucrados, desde la alta gerencia
hasta los supervisores y hasta el nivel de operador y mantenedor.
Lo que tenemos que hacer es implementar algunas buenas y mejores prácticas, así como
como el estricto cumplimiento de los procedimientos.
Calidad del trabajo de mantenimiento

Todo trabajo de mantenimiento implica algún riesgo. Aquí, el riesgo se refiere a la
potencial para inducir defectos de varios tipos mientras se realizan las tareas de mantenimiento.
En otras palabras, los errores humanos cometidos durante el PM, CBM,
y las tareas de CM eventualmente pueden conducir a fallas adicionales del activo en
que se realizó el mantenimiento.
Por ejemplo, una revisión de los datos de las centrales eléctricas que examinaron la
frecuencia y la duración de las interrupciones forzadas después de una interrupción de
mantenimiento planificada refuerza este riesgo. El análisis de los datos mostró que en el 55%
de los casos, las interrupciones de mantenimiento no planificadas fueron causadas por errores
cometidos durante una interrupción de mantenimiento reciente. La mayoría de las veces estos fracasos
ocurrir muy pronto después de realizar el mantenimiento. Por lo general, los siguientes errores o
daños pueden ocurrir durante los mantenimientos preventivos y otros tipos de trabajos de
mantenimiento.
El daño al activo que recibe la tarea de PM puede incluir tales cosas

como:
• Daños durante la realización de una inspección, ajuste de reparación

ment, o la instalación de una pieza de repuesto.
• Instalación de material/pieza defectuosa • Instalación
incorrecta de una pieza de repuesto o montaje incorrecto
• Reintroducir la mortalidad infantil mediante la instalación de piezas nuevas que no han sido
probadas
• Daños debido a un error al reinstalar el activo en su estado original

ubicación
• Daño a un activo o componente adyacente durante un mantenimiento

tarea
Un programa de mantenimiento de calidad requiere personal de mantenimiento capacitado y

motivado. Para crear personal de alta calidad y motivado, la
se sugieren las siguientes medidas:
una. Brindar capacitación en las mejores prácticas y procedimientos de mantenimiento para
mantenimiento de activos específicos.
76 Capítulo 3
b. Proporcionar las herramientas adecuadas para realizar las tareas con eficacia.
C. Involúcrelos en la realización de FMEA y RCA/RCFA, y en
desarrollo de procedimientos de mantenimiento.
d. Seguimiento para asegurar un desempeño de calidad y mostrar a todos
que la gerencia se preocupa por un trabajo de calidad.
mi. Publicitar costos reducidos con tiempo de actividad mejorado, que es el resultado
de prácticas efectivas de mantenimiento.
3.7 Evaluación y mejora del mantenimiento
Indicadores clave de rendimiento (KPI) de mantenimiento

A menudo se dice que "lo que se mide se hace" y "si no podemos
medirlo, no podemos mejorarlo.” Los KPI, también llamados métricas, son una importante
herramienta de gestión para medir el desempeño y ayudarnos a realizar acciones de mejora.
Sin embargo, demasiado énfasis en los indicadores de desempeño, o
en los indicadores equivocados, puede no ser el enfoque correcto. Los indicadores seleccionados
no deberían ser fáciles de manipular solo para “sentirse bien”. El seguimiento
Se recomiendan criterios para seleccionar los mejores KPI/métricas:
• Debe fomentar el comportamiento correcto • Debe

ser difícil de manipular • Debe ser fácil de medir:
recopilación de datos e informes
Algunas métricas de mantenimiento clave, con algunos datos de referencia, se enumeran en

Figura 3.1.
Figura 3.1 Puntos de referencia de mantenimiento

Otras métricas de mantenimiento a considerar, dependiendo de la madurez de

el programa de mantenimiento, incluyen:
• Efectividad de PM y CBM, o el número de horas de trabajo correctivo identificado por el

trabajo de PM y CBM dividido por las horas dedicadas a
Inspecciones PM y CBM. El PM y CBM deben poder identificar 1/2 - 2 horas de
trabajo de mantenimiento correctivo para cada uno
hora de PM y CBM realizada; de lo contrario, la frecuencia o
los parámetros de condición deben ser revisados o ajustados. •
Adhesión al cronograma de PM y CBM. Debe aproximarse al 90% o
más.
• El porcentaje de mano de obra de mantenimiento dedicada a realizar inspecciones

de PM y CBM debe ser superior al 50 por ciento. La regla general es: • PM: 15–20
% basado en el tiempo • 30–40 % CBM: la distribución puede variar según el tipo
de activo e industria.
Optimización de Tareas de Mantenimiento

La efectividad del mantenimiento se puede mejorar optimizando las tareas de trabajo de
mantenimiento (contenido) y mediante la ejecución efectiva de tareas a través de la
utilización de las muchas herramientas disponibles para nosotros. Las tareas de mantenimiento —
por ejemplo, PM, instrucciones de trabajo de CBM y planes de reparación: deben cubrir lo que
necesita ser hecho. Estas tareas se pueden optimizar mediante el uso de herramientas y técnicas
como FMEA, RCM y tecnologías predictivas. Estas herramientas y
Las técnicas pueden ayudar a optimizar el contenido de las tareas de trabajo a realizar.
Establecimiento de un programa de mantenimiento exitoso La

programación y la ejecución son las claves para un mantenimiento exitoso
programa. Los programas de mantenimiento deben automatizarse utilizando
Sistemas de gestión de mantenimiento computarizados (CMMS) o Enterprise
Sistemas de gestión de activos (EAM). Además, un proceso de seguimiento
debe establecerse para asegurar un 90% o más de cumplimiento del cronograma y
calidad del trabajo realizado.
Además, crear un “programa de mantenimiento de vida” que consista en la
siguientes elementos clave:
• Revisar continuamente los procesos, procedimientos y tareas para verificar su

aplicabilidad, efectividad y frecuencia de intervalo; estos deben ser opti
78 Capítulo 3
mized según sea necesario. Involucre a las personas adecuadas tanto en

operación como en mantenimiento en el proceso de revisión. • Estandarice los
procedimientos y mantenga la consistencia en los activos y componentes. • Identificar
y ejecutar tareas obligatorias para asegurar la regulación
cumplimiento.
• Aplicar e integrar nuevas tecnologías predictivas donde
eficaz.
• Asegúrese de que las instrucciones de la tarea cubran los procedimientos de bloqueo/etiquetado y
todos los requisitos de seguridad.

• Asegúrese de que el personal de operación y mantenimiento comprenda
importancia de la práctica de PM y brindar retroalimentación para mejorar las
instrucciones y procedimientos de PM.
3.8 Resumen
El mantenimiento evita que un activo o artículo falle y lo repara después

ha fallado. Sin embargo, el nuevo paradigma para el mantenimiento es la capacidad.
aseguramiento, lo que significa que el mantenimiento asegura la capacidad de los activos según lo diseñado
o a un nivel aceptable.
Enfoques de mantenimiento: las prácticas se pueden clasificar en las siguientes
categorías:
• Mantenimiento basado en la condición (CBM) •

Mantenimiento preventivo (PM) • Mantenimiento
basado en el tiempo (calendario) (TBM) • Mantenimiento
basado en la ejecución (RBM) • Mantenimiento basado en el
operador (OBM) • Mantenimiento proactivo • Mantenimiento
correctivo (CM)
• CM — Planificado y Programado • CM —
Reparaciones Mayores/Proyectos (Planificado y Programado) • CM — Reactivo

(Averías/Emergencia)
Los sistemas de gestión de mantenimiento informatizados son herramientas esenciales

para la toma de decisiones basadas en datos para la gestión de activos. Un CMMS o EAM
respalda a un departamento de mantenimiento para garantizar que los activos y los sistemas funcionen
eficientemente y para minimizar el tiempo de inactividad. Ayudan a mejorar el mantenimiento
eficacia en cualquier organización.
Todas las tareas de mantenimiento implican algún riesgo de introducir defectos de varios tipos
durante la realización de las tareas de mantenimiento. En otras palabras, los errores
cometidos durante las tareas de PM, CBM y CM eventualmente pueden conducir a
fallas adicionales del activo en el que se realizó el mantenimiento.
Un programa de mantenimiento de calidad requiere personal de mantenimiento capacitado y
motivado.
Selección de los indicadores de rendimiento adecuados para medir el mantenimiento
el desempeño es crítico e importante para implementar las mejores prácticas. los
los indicadores deben alentar el comportamiento correcto; deberían ser difíciles de
manipular solo para tener resultados de "sentirse bien". Por último, deberían ser fáciles.
para recopilar e informar.
El costo de mantenimiento y la disponibilidad de activos se pueden mejorar optimizando las
tareas de trabajo de mantenimiento (contenido) y ejecutando de manera efectiva
tareas a través de la utilización de herramientas disponibles para nosotros. Tareas de mantenimiento
tales como instrucciones de trabajo PM/CBM y planes de reparación deben cubrir lo que
necesita ser hecho. Estas tareas se pueden optimizar mediante el uso de herramientas y técnicas
como RCM, FMEA, tecnologías predictivas y Six Sigma.
Estas herramientas y técnicas ayudan a optimizar el contenido de las tareas de trabajo
para ser logrado La ejecución de las tareas de mantenimiento también se puede optimizar mediante
el uso de otras herramientas y técnicas, como la planificación y la programación. Estas herramientas
y técnicas pueden ayudar a utilizar los recursos de mantenimiento
efectivamente.
Q3.1 Definir el mantenimiento y su función.
Q3.2 ¿Cuáles son las diferentes categorías de trabajo de mantenimiento?
Q3.3 ¿Qué pueden hacer los operadores de equipos para apoyar el mantenimiento?
Q3.4 ¿Por qué una organización apoyaría a los operadores para que se involucren?
¿en mantenimiento?
Q3.5 ¿Por qué una organización necesitaría tener un CMMS? Que es

¿Cuál es la diferencia entre un CMMS y un EAM?
Q3.6 Enumere cinco métricas de mantenimiento y discuta por qué son importantes.
80 Capítulo 3
P3.7 Nombre cinco tecnologías de PdM. Discuta cómo pueden ayudar a reducir los
costos de mantenimiento.
Q3.8 Defina Mantenimiento Proactivo.
Q3.9 ¿Cuáles son los beneficios de un programa de mantenimiento estructurado?
Q3.10 ¿Cómo puede un sistema CMMS/EAM ayudar a mejorar la productividad del

mantenimiento?
Levit, Joel. Manual de Gestión del Mantenimiento. prensas industriales,

1997.
Mitchell, Juan. Manual de gestión de activos físicos, 4ª edición.
Publicación Clarion, 2006.
Narayan, V. Gestión eficaz del mantenimiento. Prensa Industrial, 2004.
Nyman, Don. Apuntes de formación en Gestión de Mantenimiento . Seminarios,
1994–96.
Bagadia, Kris, David Burger, et al. Documentos técnicos diversos y
revisiones en CMMS/EAM.
Servicios de Planta, Tecnología de Mantenimiento y Reliabilityweb.com.
Capítulo 4
Gestión del trabajo:
Planificación y Programación
"Un objetivo sin un plan es simplemente un deseo"

Antoine de Saint-Exupéry
4.1 Introducción
4.3 Flujo de trabajo y roles
4.4 Clasificación y priorización del trabajo
4.5 Proceso de planificación
4.6 Proceso de programación

4.7 Interrupciones y Paradas
4.9 Resumen 4.10
Preguntas de autoevaluación
81
82 Capítulo 4
• El proceso de flujo de trabajo básico •

El papel de los planificadores, programadores y otros en la gestión del trabajo •
Clasificación y priorización del trabajo • La importancia de la gestión del backlog • Por
qué es necesaria la planificación • El proceso de planificación • Por qué es necesaria
la programación
• El proceso de programación •
Gestión de tiempos de entrega
4.1 Introducción
Las tareas de mantenimiento deben realizarse de manera eficiente para garantizar que la planta
la capacidad es sostenida de manera rentable. En los capítulos anteriores, discutimos el
desarrollo de las tareas de mantenimiento adecuadas para mantener nuestros activos en
funcionamiento. Con el fin de reducir los costos generales de operación y mantenimiento, estos
las tareas deben ejecutarse de manera eficiente y eficaz. Básicamente esto es
logra eliminando o minimizando los retrasos evitables y el tiempo de espera.
Imagínese reparando un grifo o un lavavajillas que gotea en casa. Su
cónyuge le ha pedido repetidamente que lo arregle. Finalmente encuentras el tiempo para tomar
en esta tarea. ¿Puedes recordar el número de veces que volviste y
al garaje, a la caja de herramientas o a la ferretería para adquirir el
herramienta, arandela o sello del tamaño correcto? Probablemente tomó alrededor de cuatro o más
horas para terminar esta tarea.
Imagine de nuevo, un par de meses después, un tipo de problema similar

ocurrió. Esta vez usted no está disponible y su cónyuge llama a un plomero.
El plomero entra y evalúa el problema, vuelve al camión,
obtiene las herramientas y piezas correctas, corrige el problema y se va en 40–45
minutos. ¿Te suena esto familiar? Tal vez si tuviera las herramientas adecuadas y
partes correctas y mejores instrucciones, su tarea habría tomado menos de 2
horas en lugar de 4 horas? El punto aquí es, la planificación adecuada del trabajo con el
las herramientas, las piezas y las instrucciones correctas pueden ahorrar tiempo y evitar actividades
inútiles.
La figura 4.1 muestra un trabajo sin planificación (a veces llamado planificación “sobre la
marcha”) y otro con una planificación adecuada. La figura 4.1a muestra una actividad laboral
desorganizada con frecuentes interrupciones y reinicios del trabajo, evidencia de una
planificación inadecuada.
Gestión del Trabajo: Planificación y Planificación 83
Figura 4.1 Impacto de la planificación
Las frecuentes interrupciones de trabajo encontradas podrían deberse a la falta de

disponibilidad de las piezas o herramientas adecuadas, oa instrucciones de trabajo
inadecuadas. En la figura 4.1b se muestra un trabajo bien planificado con planificación inicial
y sin interrupciones. Los trabajos planificados y programados toman mucho menos tiempo
que los trabajos no planificados.
Durante muchos años, los expertos de la industria han señalado los bajos niveles de
productividad en los departamentos de mantenimiento de muchas empresas en todo el
mundo. Varios estudios y resultados de encuestas informados en las principales conferencias
de mantenimiento y confiabilidad, como IMC (Conferencia internacional de mantenimiento)
y SMRP, han indicado que la productividad de las embarcaciones de mantenimiento varía
entre 30 y 50%, o 3 a 4 horas de tiempo productivo promedio para un 8- turno de hora.
Algunos llaman a este tiempo productivo "tiempo de llave inglesa", durante el cual el
personal de la embarcación de mantenimiento realmente dedica sus esfuerzos a reparar los
activos, en lugar de caminar a la tienda para obtener las herramientas adecuadas, recibir
instrucciones poco claras, esperar a que llegue otra embarcación o la liberación del activo
de las operaciones y otras actividades derrochadoras.
En general, cada hora invertida en la planificación del trabajo ahorra de 1 a 3 horas en
la ejecución del trabajo. Abraham Lincoln dijo una vez: “Si tuviera ocho horas para cortar un
árbol, pasaría seis horas afilando el hacha”.
Hay, por supuesto, algunos gerentes que dicen que les encantaría saber que sus
trabajadores de mantenimiento están sentados sin hacer nada la mayor parte del tiempo
esperando que ocurran las averías. La imagen de "reparador de Maytag" de un departamento
de mantenimiento no debe compararse con un departamento de bomberos, donde es mejor
combatir menos incendios. Un departamento de mantenimiento puede ser mucho más
productivo de muchas maneras, volviéndose proactivo en lugar de
84 Capítulo 4
respondiendo a emergencias como los departamentos de bomberos. Los departamentos de

mantenimiento deben realizar mantenimiento preventivo y basado en la condición.
tareas, participar en proyectos de mejora de procesos y trabajar en iniciativas de mejora de
capital. Los trabajadores de mantenimiento pueden actualizar su
habilidades, capacitar a otros y educar a los operadores para ejecutar los activos correctamente
para minimizar los errores. En esencia, una buena planificación y programación evita retrasos y
minimiza el tiempo de espera, otras actividades inútiles y el trabajo no productivo.
La planificación y programación (P&S) es un enfoque disciplinado tanto para utilizar los
recursos de mantenimiento de manera efectiva como para ejecutar el mantenimiento.
eficientemente tareas como PM/CBM o tareas de mantenimiento correctivo. Esto es
logrado a través de:
• Definir y aclarar el trabajo correcto • Priorizar el

trabajo • Desarrollar la secuencia de trabajo y los
pasos para completar la tarea • Identificar las herramientas, los materiales y los
conjuntos de habilidades necesarios • Asegurar la disponibilidad de materiales y
activos según lo programado
• Programar el trabajo a realizar con el acuerdo de
producción en el tiempo programado •
Garantizar que los detalles del trabajo completado estén documentados en CMMS
Un plan de trabajo es el resultado clave del proceso de planificación. Este

producto es donde se pueden lograr las mayores ganancias en productividad. En algunos
organizaciones, una sola persona proporciona tanto la planificación como la programación
funciones En organizaciones más grandes, estas funciones a menudo se dividen, lo que
permite recursos adicionales para cada rol.
Para pasar del mantenimiento reactivo al proactivo, al menos el 80% de los
el trabajo debe planificarse semanalmente. Cumplimiento de este trabajo
el horario debe ser al menos del 90%.
En este capítulo, discutiremos el “qué y cómo” de la planificación y

programar las tareas de mantenimiento para que puedan ejecutarse de manera efectiva como
así como algunos temas asociados (flujo de trabajo y roles, categorización del trabajo
y prioridad, plazos de entrega, etc.). Algunos de los términos clave que usaremos
seguir.
Lista de materiales (BOM)

Una lista de materiales necesarios para completar un ensamble en particular o
trabajo de fabricacion La lista de materiales también puede ser una lista de elementos
necesarios para respaldar las operaciones y el mantenimiento de un activo o
componente.
CMMS/ EAM (Gestión de Mantenimiento Computarizado)

Sistema / Gestión de Activos Empresariales)
Un sistema de software que lleva un registro y rastrea todo el mantenimiento
se integra con sistemas de apoyo como control de inventario,
compras, contabilidad, fabricación y control de actividades de mantenimiento y
almacén.
Coordinadores
Individuos que supervisan la ejecución de todo el trabajo dentro de una instalación,
incluido el mantenimiento. Son responsables del activo o

propietario del proceso para asegurar que el activo o proceso está disponible para
desempeñar su función de manera segura y eficiente y ayudar a priorizar el trabajo de
acuerdo con las necesidades operativas.
Trabajo planificado
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar mano de
obra, materiales, herramientas, secuencia de trabajo, requisitos de seguridad,
etc., para realizar ese trabajo con eficacia. Esta información se ensambla en un plan de
trabajo o paquete de trabajo y se comunica a la elaboración
trabajadores antes del inicio de la obra.
Planificador
Un rol dedicado con la única función de planificar tareas de trabajo.

y actividades
Planificación
El proceso de determinar los recursos y el método necesarios
incluyendo precauciones de seguridad, herramientas, habilidades y tiempo necesario para
realizar trabajos de mantenimiento de manera eficiente y eficaz. La planificación es
86 Capítulo 4
diferente a la programación. En resumen, la planificación define qué y

cómo, mientras que la programación define quién y cuándo.
Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo (PM) El

número de órdenes de trabajo de PM (u horas de trabajo) completadas,
incluyendo PdM/CBM, dividido por el número total de trabajos de PM
órdenes (u horas de trabajo) programadas durante un período de tiempo específico.
Cumplimiento del cronograma

Una medida de cumplimiento del cronograma. Se calcula por el
número de trabajos programados (u horas de trabajo programadas) realmente
realizado durante el período cubierto por un acuerdo aprobado
programación diaria/semanal, expresada en porcentaje.
Trabajo Programado
El trabajo que ha sido identificado de antemano y está registrado en un

cronograma para que pueda cumplirse de manera oportuna con base en
sobre su criticidad.
Programadores
Individuos que establecen horarios diarios, semanales, mensuales y/o rotativos

calendarios anuales de trabajo de mantenimiento de obra ejecutable en sus
instalaciones. El cronograma incluye quién actuará y cuándo
se realizará el trabajo. El horario se desarrolla en concierto.
con el supervisor de la embarcación de mantenimiento y operaciones.
Planificación
El proceso de determinar en qué trabajos se trabaja, cuándo y
por quién en función de la prioridad, los recursos y la disponibilidad de activos. El
proceso de programación debe tener lugar antes de que el trabajo sea
ejecutado. En resumen, la programación define cuándo y quién ejecuta el
tareas de trabajo.
Interrupción
Parada planificada del equipo, la línea de producción o la unidad de proceso

para limpiar, cambiar el catalizador y hacer reparaciones, etc., después de un normal
correr. La duración suele ser en días o semanas; es el tiempo transcurrido
entre el apagado de la unidad y la puesta en marcha/en línea de la unidad
otra vez
Orden de trabajo (OT)

Documento en papel o electrónico que especifica el trabajo necesario en un
activo. Una orden de trabajo es un documento de control único que describe
exhaustivamente el trabajo a realizar, incluida una solicitud formal.
para los códigos de mantenimiento, autorización y cargo.
Kit de piezas de órdenes de

trabajo La recopilación y organización de las piezas requeridas para cada
orden de trabajo. Este paso generalmente se realiza en el almacén de una planta
dentro del taller de mantenimiento. Cada equipo está identificado por un
número o etiqueta para que pueda montarse o entregarse a la derecha
equipo de mantenimiento.
Plan de
trabajo Un paquete de información, a veces llamado trabajo o paquete de trabajo,

proporcionado al trabajador; contiene requisitos específicos del trabajo tales
como descripciones de tareas secuenciadas en pasos; instrucciones específicas del trabajo;
y permisos/procedimientos de seguridad, dibujos, materiales y herramientas
necesarios para realizar el trabajo con eficacia.
4.3 Flujo de trabajo y roles
La figura 4.2 ilustra un proceso de flujo de trabajo de mantenimiento simple. Ahí

Hay tres tipos de trabajo:
• Trabajo de PM que incluye CBM/PdM •

CM — Nuevo trabajo resultante de actividades de PM / CBM • CM —
Trabajo de avería/emergencia (reactivo)
El trabajo de mantenimiento preventivo (PM) ya debería haber sido

planificado, por lo que va directamente a la programación. Mantenimiento correctivo
(CM)—trabajo de avería/emergencia—se puede ejecutar mientras se desvía
el proceso de planificación, y en algún momento incluso el proceso de programación basado en
su urgencia, dependiendo de si hay suficiente tiempo para planificar este tipo
de trabajo. El nuevo trabajo de CM identificado a partir de las tareas de PM, incluido CBM
actividades, debe planificarse y programarse antes de ejecutarse.
88 Capítulo 4
Figura 4.2 Proceso de flujo de trabajo simple
La Figura 4.3 ilustra el flujo de trabajo y los actores clave en el mantenimiento.

proceso de flujo de trabajo de nanzas. Los siguientes son los actores clave en este
proceso:
• Coordinador—Activo/Recurso
• Planificador
• Programador
• Especialista en configuración/Ingeniero de sistemas
• Supervisor de Artesanía
• Ejecutor de Trabajo
Además, otros jugadores como ingenieros de mantenimiento/sistemas

y el personal de MRO-material juega un papel de apoyo en el flujo de trabajo
proceso.
Inicialmente, la tarea de trabajo requerida o solicitada se enruta a un activo/
coordinador de recursos Esta persona representa al propietario del activo y puede
trabajos de mantenimiento u operaciones. El coordinador ayuda a priorizar
el trabajo, asegurando que los recursos requeridos estén en el presupuesto, y para programar
cortes de activos, si es necesario. El coordinador reenvía la tarea de trabajo a un
planificador, programador o directamente al supervisor de la nave o al equipo de mantenimiento,
dependiendo de la prioridad de la tarea y las necesidades de planificación. Por ejemplo, el
trabajo de tipo PM, que ya debería estar planificado, podría ir directamente al
planificador de mantenimiento. El coordinador también puede trabajar con el ingeniero de
mantenimiento o el personal de gestión de la configuración para cualquier problema técnico.
ayuda o si se necesita una solicitud de cambio de configuración.
Planificación
Trabajo:
Gestión
del
y
Planificación
Figura 4.3 Flujo de trabajo con proceso de rol 89
90 Capítulo 4
A medida que la orden de trabajo (WO) se enruta de una etapa a otra, una WO
el estado se asigna en función de lo que se está haciendo con ese WO. La figura 4.4 es una
lista sugerida de códigos de estado de órdenes de trabajo. Además, el tipo de trabajo, como
se sugiere en la Figura 4.5, también lo asigna el coordinador o el
planificador/programador. Es una buena práctica codificar las órdenes de trabajo para ayudar
analizar los datos para mejorar. Se dirá más sobre la orden de trabajo.
clasificación en la siguiente sección.
Los planificadores de mantenimiento planifican el trabajo y crean un plan de trabajo o
un paquete de trabajo que consiste en el trabajo que se debe realizar; cómo se hará; qué
se necesitan materiales, herramientas o equipos especiales; hora prevista; y
habilidades requeridas. Los planificadores deben identificar los artículos de entrega largos y el trabajo
con las tiendas y el personal de compras para asegurar la entrega oportuna. planificadores
Es posible que deba trabajar con ingenieros de mantenimiento/sistemas y supervisores de
artesanía para obtener soporte técnico para garantizar que el plan de trabajo sea factible con
detalles técnicos suficientes.
Los programadores de mantenimiento, en colaboración con el supervisor de la nave, el
coordinador y otro personal de apoyo, desarrollan planes semanales, mensuales y continuos.
planes anuales a largo plazo para ejecutar trabajos de mantenimiento. Ellos son más
preocupado por cuándo se debe ejecutar el trabajo para optimizar el
recursos disponibles con el trabajo a mano.
Figura 4.4 Códigos de estado de órdenes de trabajo

Figura 4.5 Códigos de categoría de tipo de trabajo
Los supervisores de artesanía toman el horario semanal y asignan quién hará el

trabajo a diario. Además, también revisan los planes de trabajo desde el punto de vista de la
ejecución y recomiendan los cambios necesarios en los planes de trabajo para
el planificador y el programador. También es su responsabilidad asegurarse de que
la alta calidad del trabajo se mantiene y los detalles del trabajo completado son
debidamente documentado en el sistema.
La Figura 4.6 ilustra un proceso de flujo de trabajo con sus elementos clave; eso
incluye un ejemplo de un informe de productividad basado en las horas de retraso informadas.
4.4 Clasificación y priorización del trabajo
Clasificaciones de tareas de trabajo de mantenimiento
Las tareas de trabajo de mantenimiento se pueden clasificar en dos categorías principales:

Preventivo y Correctivo.
92
Capítulo
4
Figura 4.6 Proceso de flujo de trabajo.


• Mantenimiento basado en el tiempo (calendario) (TBM) (relacionado con la edad) •
Mantenimiento basado en la ejecución (RBM) (relacionado con el uso) • Mantenimiento
basado en la condición (CBM, también conocido como predictivo)
(relacionado con la
salud) • Mantenimiento basado en el operador (OBM, también conocido como
Mantenimiento, un pilar de TPM) (relacionado con las operaciones)

• El trabajo de rutina de CM resultó de los PM: planificados y programados • Reparaciones/
proyectos importantes de CM: planificados y programados • Reactivo de CM: no planificado/

no programado (también conocido como avería/
Emergencia)

El mantenimiento preventivo se refiere a una serie de acciones que se realizan
en un activo según lo programado. Ese cronograma puede estar basado en el tiempo del calendario
o las operaciones de la máquina dependen (es decir, el tiempo de ejecución o el número de máquinas
ciclos). Estas acciones están diseñadas para detectar, evitar o mitigar la degradación de un sistema
y sus componentes. PM incluye limpieza, ajuste,
y lubricación, así como el reemplazo de componentes menores, para extender la
vida útil de los activos e instalaciones. El objetivo de un enfoque de mantenimiento preventivo
es minimizar la degradación del sistema y de los componentes y así sostener o
prolongar la vida útil del bien. Los activos dentro de sus instalaciones no deben
se le permita correr hasta el punto de quiebre a menos que una estrategia de correr al fracaso tenga
seleccionado para ese activo específico. El trabajo de PM se puede clasificar en cuatro categorías:
PM: basado en calendario
PM: mantenimiento basado en calendario (mantenimiento basado en tiempo o

TBM) generalmente se realiza en función del tiempo del calendario. Mantenimiento
el personal programa visitas periódicas a un activo en función de intervalos de tiempo fijos, por
ejemplo, cada tres o seis meses. Aunque mejor que ningún PM
en absoluto, los PM basados en calendario no son la forma óptima de ejecutar programas de PM.
Pueden dar lugar a que se dedique demasiado tiempo a un activo. Numerosas visitas a activos con
"sin datos - anomalías encontradas" pueden considerarse como dólares de mantenimiento
desperdiciados. Si esto sucede, la periodicidad de PM debe ser
reevaluado y ajustado. No obstante, los PM basados en el tiempo son una buena
enfoque para activos que tienen un horario operativo fijo, como 24/7 o 80
horas/semana de funcionamiento.
94 Capítulo 4
PM: basado en ejecución
PM: el mantenimiento basado en ejecución (RBM) suele ser el siguiente paso

del mantenimiento basado en el calendario. Se trata de realizar MPs basados en
ciclos de activos o tiempo de ejecución. Intuitivamente, este enfoque tiene sentido. Un activo
no es necesario comprobarlo repetidamente si no se ha utilizado. En general
Hablando de algunos modos de falla, es la operación real del activo lo que
lo desgasta, por lo que tiene sentido revisar el activo después de que haya estado funcionando
durante un período de tiempo específico para causar algún desgaste. Puede ser necesario
ajustar o reemplazar el componente.
PM: basado en condiciones
PM—Mantenimiento basado en la condición (CBM), también conocido como

Mantenimiento Predictivo (PdM), intenta evaluar la condición de un
activo mediante la realización de un seguimiento periódico o continuo de los activos. Este
El enfoque es el siguiente nivel desde el mantenimiento basado en el tiempo de ejecución. El
objetivo final de CBM es realizar el mantenimiento en un momento programado
cuando la actividad de mantenimiento es más rentable aún antes de que el activo
falla en servicio. El componente “predictivo” surge del objetivo de predecir la tendencia futura
de la condición del activo. Este enfoque utiliza principios de control estadístico de procesos y
análisis de tendencias para determinar en qué
punto en el futuro las actividades de mantenimiento serán apropiadas y costo
eficaz.
PM: basado en el operador

PM: el mantenimiento basado en el operador (OBM) utiliza el hecho de que los operadores
suelen ser la primera línea de defensa contra el tiempo de inactividad no planificado de los activos.
OBM asume que los operadores que están en contacto diario con los activos
pueden utilizar sus conocimientos y habilidades para predecir y prevenir averías y
otras pérdidas. OBM es sinónimo de mantenimiento autónomo, uno de
los pilares básicos del Mantenimiento Productivo Total (TPM). TPM es un
Filosofía japonesa de mantenimiento que implica que los operadores realicen
algunas actividades básicas de mantenimiento. Los operadores aprenden el mantenimiento.
habilidades que necesitan a través del programa de capacitación y usar esas habilidades en un
diariamente durante las operaciones.

CM, a veces llamado reparación, se realiza para corregir las deficiencias
encontrado durante la evaluación de PM y CBM; restaura el activo en buenas condiciones de
funcionamiento después de que haya fallado o dejado de funcionar. CM es también una acción
iniciado como resultado de la condición observada o medida de un activo antes o

después de la falla funcional. El trabajo de CM se puede clasificar en
tres categorías:
CM: Programado CM:
Programado es una actividad de reparación realizada para mitigar posibles

falla de los activos o corregir las deficiencias encontradas durante las tareas de PM y CBM. Eso
trae un activo a su capacidad diseñada o a un nivel aceptable en un
forma planificada. Este trabajo debe ser planificado y programado.
CM—Reparaciones Mayores/ Proyectos (Planificados y Programados)

En muchas organizaciones, todas las reparaciones importantes o trabajos de mejora valorados
por encima de un cierto umbral, por ejemplo, revisiones y proyectos de reestructuración, son
tratados como proyectos de capital a efectos fiscales. Si estos proyectos van a traer
el activo a la capacidad diseñada, no para agregar capacidades adicionales,
deben ser tratados como mantenimiento correctivo. En ese caso, deberían
estar siempre planificado y programado.
CM: reactivo (no programado), también conocido como averías/ emergencia

Mantenimiento correctivo—Reactivo (no programado) es básicamente la reparación de los
activos después de que fallan. Este trabajo también se conoce como ruptura o
trabajo de reparación de fallas. La mayoría de las veces, completar este trabajo interfiere con
el horario semanal habitual. El trabajo no programado cuesta mucho más que
trabajo planificado y programado.
Algunos profesionales de mantenimiento clasifican el mantenimiento en las siguientes

categorías: PM, CBM/PdM, trabajo proactivo resultante de PM y
CBM/PdM y CM—Reactivo (Averías/Emergencia). realmente lo hace
no importa cómo los clasifiquemos, siempre y cuando los sistemas de gestión de mantenimiento
puedan proporcionarnos datos en el formato que nos ayude a tomar las decisiones correctas.
Nuestro objetivo es reducir las averías reactivas y luego ajustar o
aumentar el trabajo de PM y CBM en consecuencia.
A veces tratamos de mezclar los tipos de trabajo de mantenimiento con la forma en que
responder para hacer el trabajo. Por ejemplo, ¿el trabajo de emergencia es realmente
CM: no planificado/no programado o es un trabajo reactivo que debe realizarse
¿ahora? En algunas organizaciones, el trabajo de avería se denomina mantenimiento urgente, pero
podría realizarse en un plazo de 48 horas. Un poco de trabajo regular, también
a veces llamado trabajo de rutina, es posible que deba completarse en 5 o 7 días.
Estos ejemplos no son el tipo de trabajo, sino cómo respondemos para conseguirlo.
hecho.
96 Capítulo 4
En algún momento se toma la decisión de no tomar ninguna acción o hacer ningún esfuerzo para
mantener el activo como el fabricante de equipos originales (OEM) originalmente pretendía.

Por lo tanto, no se establece ningún programa de PM para ese activo en particular. Esta
estrategia de mantenimiento, llamada Run-to-Failure (RTF), debe
aplicarse solo después de que se haya analizado un riesgo para el negocio y su costo
eficacia determinada. En realidad, este trabajo no debe ser considerado
falla o trabajo reactivo porque tomamos la decisión de antemano de no
realizar cualquier PM o CBM basado en la justificación económica.
Todas las tareas de trabajo de mantenimiento deben documentarse y clasificarse en el
sistema CMMS/EAM como se describió anteriormente y, luego, optimizarlas.

recursos, todas las tareas de trabajo se priorizan según la prioridad de la organización
sistema para la ejecución. Toda organización debería, si no tiene una;
establecer un sistema de orden de prioridad de trabajo-tareas.
Prioridad del
trabajo Los códigos de prioridad permiten clasificar las órdenes de trabajo para realizar
el trabajo en orden de importancia. Demasiadas organizaciones descuidan los beneficios de
un sistema de priorización claramente definido. Disciplina organizacional
que viene a través de la comunicación, la educación y el apoyo de gestión
es clave para el uso correcto de los códigos de prioridad.
Muchas organizaciones tienen más de un sistema de priorización; sin embargo, se ha
encontrado que la mayoría de ellos son ineficaces. Los inconvenientes de
no definir claramente las prioridades incluyen:
• Horas-hombre de mantenimiento desperdiciadas en tareas de baja
importancia •
Tareas críticas que se pierden en la acumulación de mantenimiento •
Clientes de operaciones insatisfechos • Falta de fe en la efectividad
del mantenimiento
funciones de entrega
Un método disciplinado de priorización eliminará las tareas que se están realizando

por capricho y, en cambio, permitir que el trabajo proceda de acuerdo con su verdadero impacto
sobre las operaciones generales de la planta. También permitirá el mantenimiento
función de entrega se ejecute de una manera mucho más eficaz.
Directrices del sistema de

prioridades El sistema debe satisfacer los siguientes requisitos por igual y
proporcionar un método universal para codificar todas las órdenes de trabajo.
• Prioridades de activos de toda la planta, lo que permite una mejor

utilización de recursos
• Requerimientos de operaciones •
Proyectos de mejora
La priorización precisa cubre dos procesos distintos de toma de decisiones

es. Estos son:
• Criticidad de los activos

• Impacto de la tarea o el trabajo a realizar en las operaciones generales
La prioridad original de las órdenes de trabajo debe establecerla el autor de la orden de

trabajo y debe ser validada por el coordinador. los
el autor del trabajo es el más calificado para hacer una evaluación inicial del activo
criticidad e impacto del trabajo. Las listas de los principales activos y su criticidad ayudarán en la
toma de decisiones para la clasificación de prioridad final. Los elementos o áreas de menor criticidad
serán entonces más fáciles de reconocer. Los siguientes criterios se pueden usar para asignar la
criticidad de los activos y el impacto del trabajo (si no se corrigen), que luego se pueden usar para
hacer una evaluación objetiva de la situación general.
prioridad laboral.
Criticidad de los activos

Criticidad # Descripción
5 Elementos críticos relacionados con la seguridad y dispositivos de protección
4 Crítico para la producción continua del producto primario 3

Sistema auxiliar (de apoyo) al proceso de producción principal
2 Unidad de reserva en un sistema crítico
1 Otros activos accesorios
Impacto en el trabajo, si no se corrige

Trabajo Impacto # Descripción
Amenaza inmediata para la seguridad de las personas y/o la planta

54 Limitar la capacidad de las operaciones para cumplir sus objetivos principales
3 Crear situaciones peligrosas para las personas o la maquinaria,
aunque no es una amenaza inmediata
2 Afectará las operaciones después de un tiempo, no inmediatamente
1 Mejorar la eficiencia del proceso de operación
98 Capítulo 4
Prioridad de trabajo = Criticidad de activos X Impacto de trabajo

DONDE #1:
La criticidad de los activos de 5 y el impacto en el trabajo de 4 dan un sobre

todos los trabajos prioridad de 20.
DONDE #2:
La criticidad de los activos de 4 y el impacto en el trabajo de 4 dan un sobre

todos los trabajos prioridad de 16.
En este caso, WO #1 tendrá la mayor prioridad en comparación con

OT #2. La combinación de la criticidad y el impacto del trabajo puede ser
referencia cruzada para dar un peso relativo a cada tarea en comparación con
todo otro trabajo.
Gestión de la cartera de pedidos

La combinación de la clasificación del trabajo y la prioridad del trabajo permiten una
organización para dar sentido a su trabajo pendiente de mantenimiento. Una acumulación de
mantenimiento es muy simple, las tareas de mantenimiento esenciales para reparar o
prevenir fallas en los equipos que aún no se han completado. Clasificando estas tareas de
mantenimiento en diferentes categorías y luego priorizando
dentro de esas categorías, los retrasos en el mantenimiento se pueden desarrollar a partir de una
perspectiva organizacional general o dentro de grupos organizacionales más pequeños
o categorías (por ejemplo, PM, CM).
¿Por qué administrar su cartera de pedidos en absoluto? ¿Por qué no simplemente trabajar en
las tareas de mantenimiento que vengan? Cuanto más hacia el mantenimiento proactivo que un
se mueve la organización, más probable es, al menos al principio, que la
organización identificará más tareas de mantenimiento de las que posiblemente pueda
abordado dentro de ese período de tiempo inmediato (típicamente esa semana).
Por lo tanto, para evitar abordar las tareas de baja prioridad o las categorías
de trabajo que no tendrá el mayor impacto en la confiabilidad general de
la organización, se debe desarrollar un sistema de gestión del backlog. Después
el enfoque más eficaz para el sistema de gestión de la cartera de pedidos requiere
clasificación y prioridad adecuada del trabajo.
4.5 Proceso de planificación
“La mala planificación conduce a un desempeño deficiente”

Autor: Desconocido, pero una persona sabia
Principios básicos de la
planificación La planificación define qué trabajo se realizará y cómo.
La programación identifica cuándo se completará el trabajo y quién lo hará.
eso. La planificación y la programación dependen una de la otra para ser efectivas.
Sin embargo, la planificación es el primer paso. El objetivo final de la planificación.
El proceso es identificar y preparar a una persona de oficio de mantenimiento con la
herramientas y recursos para llevar a cabo este trabajo de manera oportuna y eficiente. En otras
palabras, la planificación proporciona a los trabajadores del oficio de mantenimiento
todo lo que necesitan para completar la tarea de manera eficiente.
Muchos ingenieros y gerentes de mantenimiento consideran que la planificación es
nada más que la estimación del trabajo y la programación del trabajo. Esto no es verdad.
La planificación es el habilitador clave para reducir el desperdicio y el tiempo no productivo,
mejorando así la productividad de la mano de obra de mantenimiento. Muchos
Las organizaciones han comenzado a considerar la planificación como una función importante.
Sin embargo, se dan cuenta de que la planificación adecuada no es una tarea fácil de hacer.
Se necesita tiempo para hacerlo bien. El tiempo necesario para planificar adecuadamente un trabajo puede ser
considerable, pero tiene una alta tasa de retorno. Ha sido documentado por
muchos estudios, incluido Doc Palmer, destacado autor de Mantenimiento
Manual de planificación y programación, y la propia experiencia del autor
documentar que una planificación adecuada puede ahorrar de 1 a 3 veces los recursos en el trabajo
ejecución. Si un trabajo de mantenimiento es repetible, como lo son la mayoría, entonces es esencial
planificar el trabajo correctamente porque tendrá una tasa mucho más alta de éxito.
devolver.
Considere un taller de mantenimiento AB donde la mayor parte del trabajo se realiza de manera
reactiva. El taller no tiene planificador ni programador en el
personal. Tiene:
• 20 empleados de embarcaciones de
mantenimiento • 0 planificadores/programadores
• 1 supervisor • Tiempo de llave estimado = 30
%
El trabajo productivo estimado disponible (o realizado) para AB por

semana
= 20 personas X 40 horas/semana X 0,30 = 240

horas-hombre/semana
Ahora, considere otro taller de mantenimiento XY que tiene una cultura proactiva y ha
demostrado un tiempo de reparación del 55%. Esta tienda tiene la siguiente
100 Capítulo 4
bajando personal:
• 18 empleados de embarcaciones de
mantenimiento • 2 planificadores/
programadores • 1 supervisor • Tiempo de
llave estimado = 55 %
El trabajo productivo estimado disponible (o realizado) para XY por
semana = 18 personas X 40 horas/semana X 0,55 =

396 horas-hombre/semana
El taller XY ha realizado 156 horas (396 – 240) de trabajo adicional

con el mismo número de personal que AB shop. Esto equivale a un 65%
aumento de recursos o 13 personas más en plantilla.
Pero como se mencionó anteriormente, la planificación requiere algo más que cambiar
personal de una función artesanal a una función de planificador/programador. Ellos
debe tener las habilidades y la experiencia para comprender los diferentes tipos de
trabajo y los diversos detalles que deberán organizarse y ensamblarse
para esa tarea específica (habilidades y recursos, pasos y procedimientos, partes y
instrumentos).
Comprender el trabajo El
trabajo a realizar debe entenderse claramente. Si el alcance
del trabajo no se ha definido claramente, el planificador de mantenimiento debe
hablar con el solicitante, visitar el sitio de trabajo e identificar qué pasos, procedimientos,
Se requieren especificaciones y herramientas para realizar el trabajo correctamente. Si el
el trabajo es demasiado grande o complicado, es posible que deba dividirse en subtareas
más pequeñas para facilitar la estimación y la planificación.
Recurso requerido y niveles de habilidad El

nivel de habilidad de la persona requerida para realizar el trabajo debe ser
identificado con las horas estimadas. El trabajo puede incluir un artesano altamente calificado
y uno o más de mantenimiento calificado de nivel bajo a medio.
tecnicos Muchas veces, los profesionales de mantenimiento creen que es difícil estimar el
tiempo requerido para realizar un trabajo específico, especialmente si
las habilidades del personal de mantenimiento varían de muy bajas a muy altas con
todos teóricamente en el mismo grado salarial y posición.
Por lo tanto, los planificadores deben tener un buen conocimiento de las capacidades
de la fuerza laboral y el medio ambiente. La habilidad de la mano de obra de mantenimiento y
la comprensión y el conocimiento básicos de sus activos comerciales y de plantas

determinar el nivel de pasos detallados e instrucciones de trabajo requeridas en el
proceso de planificación. Es posible que las fuerzas de trabajo altamente calificadas no necesiten
instrucciones. La estimación de trabajos puede volverse más fácil y potencialmente más precisa
cuando los trabajos se dividen en elementos más pequeños. Los trabajos largos y complejos
pueden ser difíciles de estimar en su conjunto.
Una base de datos de estándares laborales, como Estándares de medios u otro estándar.
Los puntos de referencia se pueden utilizar para estimar puestos de trabajo. Es una buena práctica construir un
biblioteca de estándares laborales para trabajos específicos, por ejemplo, quitar/instalar motores,
5-50 HP, 100-500 HP, reemplazo de zapatas de freno en una grúa puente o montacargas, o
alineación de una unidad de bomba y motor. Tiempos de movimiento predeterminados, tiempo
estudios, y las técnicas de asignación de fechas se pueden utilizar para desarrollar buenas estimaciones si
Las tareas son de naturaleza repetitiva. Una estimación debe incluir el contenido del trabajo,
tiempo de viaje y asignaciones personales y de fatiga.
Los siguientes son esenciales para las buenas prácticas de estimación:
• Familiaridad con los trabajos y los activos de la

planta • Comparación de trabajos con puntos de
referencia • Tenga cuidado al usar datos históricos, ya que pueden tener
retrasos incorporados • No intente ser 100 % preciso
Es una buena práctica que el planificador sea un antiguo artesano senior

o un supervisor de oficio que haya recibido capacitación en estimación de trabajos.
Pasos y Procedimientos
Los pasos y procedimientos deben desarrollarse con especificaciones identificadas
para garantizar una alta calidad de trabajo. Las instrucciones de trabajo para desmontar o
ensamblar un componente complejo debe ser claro con bocetos y dibujos según sea necesario.
Deben incluir pasos en los que datos como el rumbo
Se deben registrar los espacios libres o las lecturas de temperatura. El error humano causa más
fallas de activos que cualquier otro tipo de error en una organización.
Los materiales de
piezas y herramientas , incluidas las listas de piezas y juegos, deben identificarse para
tener las piezas disponibles en el sitio antes de programar el trabajo. Herramientas especiales
deben ser identificados para asegurar que el trabajo se complete sin
retrasos Por ejemplo, ¿la persona de mantenimiento necesita una llave dinamométrica?
1 — FMEA es una herramienta para identificar modos de falla; se analiza con más detalle en el Capítulo 11.
102 Capítulo 4
apretar un perno en lugar de una llave de caja? Además, el par

La llave no tiene valor si no se conoce el valor del torque. La información inadecuada puede
conducir a una serie de fallas autoinducidas. El objetivo es
reducir la probabilidad de que pueda ocurrir un error al usar la pieza incorrecta o
la posibilidad de que una persona de mantenimiento deje de trabajar para ubicar el
herramientas necesarias para el trabajo. En la Figura 4.7 se muestra una plantilla de trabajo planificada.
Es una buena práctica tener una lista de verificación de planificación para garantizar que todos los
se han preparado o arreglado los pasos y la documentación. Figura 4.8
muestra un ejemplo de la lista de verificación de un planificador.
Síntomas de una planificación ineficaz Los

siguientes son algunos síntomas de una planificación ineficaz: • Personal
de mantenimiento de pie esperando piezas • Alta reelaboración • Bajo
rendimiento laboral • Alto desabastecimiento en el almacén • Se utilizan
planificadores para agilizar las piezas • Personal de mantenimiento que
llega al lugar de trabajo y esperando
el activo/sistema que se apagará (la espera es de más de 15 min.)

• Visitas frecuentes al almacén por parte del personal de mantenimiento •
Paradas de producción siempre superiores a las previstas
Mejora de las capacidades de planificación

Las capacidades de planificación se pueden mejorar asegurando lo siguiente: •
Participación y roles de los empleados. Educar a todas las partes interesadas en el
mantenimiento, desde el gerente de la planta hasta el técnico de mantenimiento en P&S
proceso para asegurar que todos los jugadores entiendan su
papel. • Los planificadores pueden necesitar asistencia adicional para desarrollar planes
de trabajo efectivos. Se recomienda que un alto nivel de mantenimiento
El técnico puede ser asignado a los planificadores de mantenimiento por unos pocos
horas cada día. Esto ayudará a desarrollar mejores planes de trabajo.
Rotación de otro personal, como supervisores de naves y naves superiores.
personal en la planificación de trabajos de apoyo es una buena práctica. Ayuda
para que entiendan por qué la planificación es importante y cómo funciona.
• Los planificadores de mantenimiento deben tener una biblioteca de información que

incluya manuales de equipos, dibujos, especificaciones y datos específicos.
manuales del fabricante del equipo y otra documentación. • Los planificadores
no deben realizar tareas adicionales, como trabajo temporal
y lanificación103
Gestión del Trabajo: Planificación P
Plantilla de trabajo típica para planificar un
Trabajo de mantenimiento (ejemplo)
Requisito de orden de trabajo: Reemplazar Motor Eléctrico (10 HP)
Estándar de tiempo de trabajo: 2 horas - duración 4 Horas-hombre (2
artesano x 2 horas)
Técnico en multioficios o Electricista
Tipo de artesanía:
Partes requeridas: N.° de pieza 11111 Motor, eléctrico; Lugar: 22-11-XX
Partes opcionales:
(Estas piezas no son necesarias, pero podrían ser necesarias si están desgastadas)
N.º de pieza 2222 Acoplamiento, flexible; Ubicación: 11-00-AA
N.° de pieza 3311 Pernos, acoplamiento (9-16 x 3); Ubicación: Contenedor gratuito, Tienda
Herramientas especiales: Ninguna
Procedimiento:
Paso 1: Bloqueo/etiquetado (consulte el procedimiento adjunto para obtener más detalles).
Paso 2: Desconecte el motor, marque/etiquete los cables.
Paso 3: Desatornille el acoplamiento, inspeccione el acoplamiento y retire los pernos del motor.
Paso 4: Retire el motor utilizando una grúa giratoria disponible.
Paso 5: Instale un motor nuevo (verifique que el motor gire libremente).
Paso 6: Atornille el motor y verifique que no haya pie cojo. – grabar y corregir cualquier soft
Hallazgos de los pies.
Paso 7: Instale el acoplamiento, atornille el motor (apriete los pernos a xx ft. lbs) y alinéelos
usando un indicador de carátula o láser dentro del rango aceptable +/- 0.xxx (organiza
ción estándar).
Paso 8: Eliminar bloqueo/etiquetado.
Paso 9: Conecte el motor y verifique que la rotación sea correcta.
Paso 10: Prueba de funcionamiento.
Paso 11: Limpiar y devolver el activo al servicio.
Paso 12: Cierre la orden de trabajo en CMMS detallando lo que se hizo.
Figura 4.7 Una plantilla de trabajo planeado

104
Capítulo
4
Figura 4.8 Lista de verificación de un planificador

o supervisor de relevo o un representante ambiental o de seguridad.

El planificador no es un secretario o empleado.
Además, los planificadores no deben acelerar las piezas por averías o

problemas. Su responsabilidad es asegurar que el trabajo futuro esté planificado
correctamente para que pueda ejecutarse con eficacia. Esto también asegura que lo hagan
no se deje envolver por las operaciones diarias y los problemas de mantenimiento.
• Los planificadores deben tener experiencia técnica y práctica como

técnico de mantenimiento o artesano.
• El paquete de trabajo planificado debe ser revisado por un supervisor de la especialidad

para validar que el paquete de trabajo se puede realizar según lo planificado antes de la
programación.
4.6 Proceso de programación
Comprender los conceptos básicos de programación

La programación asegura que los recursos—personal, material y el activo
en el que se va a realizar el trabajo— estarán disponibles para mantenimiento en un
hora y lugar determinados. La programación es un mantenimiento conjunto y las operaciones
actividad en la que el mantenimiento acuerda hacer que los recursos estén disponibles en un
momento específico cuando las operaciones también pueden poner a disposición el activo.
Los trabajos deben programarse para que tengan el menor impacto en las operaciones normales.
Una vez que se ha planificado un trabajo, su estado pasa a "Listo para
Calendario." Ahora el trabajo pasará al programador, que trabaja con la supervisión de operaciones
y mantenimiento para desarrollar un programa que optimice
necesidades de operaciones con la disponibilidad y capacidad de mantenimiento
recursos. Las organizaciones utilizan diferentes estrategias para programar planes. Para
ejemplo, algunos usan horarios mensuales, semanales y diarios mientras que otros
use solo horarios semanales. Muchas organizaciones también mantienen un registro continuo
cronogramas trimestrales y anuales. El horario anual suele ser de alto nivel.
cronogramas que brindan visibilidad de cortes importantes y planes de respuesta.
La figura 4.9 muestra ejemplos de la programación integrada de una organización.
estructura del plano.
Los horarios se construyen asignando fechas según lo solicite el solicitante.
Es necesario volver a priorizar algunos trabajos para atender primero los problemas más
apremiantes. A partir de entonces, la gran mayoría del tiempo disponible restante en
el cronograma está lleno de trabajos que se seleccionan de acuerdo con la prioridad de la gerencia
u otros criterios importantes. Mantenimiento preventivo
se debe dar alta prioridad a los trabajos; deben programarse para cumplir con sus
106 Capítulo 4
Figura 4.9 Plan de programación integrado
fechas de vencimiento.
Una vez que un trabajo está en el cronograma, la lista de materiales debe ir al MRO
almacén para el equipamiento de piezas y preparación de materiales antes del cronograma especificado
fecha. En muchas organizaciones, el sistema CMMS/EAM hace este trabajo
automáticamente. Además, el paquete de trabajo del trabajo se entregará o se realizará
disponible para las personas que ejecutarán el trabajo.
Cuando llega la hora programada para el trabajo, la persona de mantenimiento
nel tendrá todo lo necesario para el trabajo:
1. Un permiso de trabajo para ejecutar el

trabajo 2. Activo listo para ser liberado por el personal de
operación a. Listo para medidas de bloqueo y etiquetado b.
El sistema ya enjuagado o limpiado si es necesario 3. Material /
piezas disponibles, incluidas las herramientas especificadas y el equipo de
manejo de materiales (o en el sitio)
4. Personal de mantenimiento adecuado con las medidas de seguridad
adecuadas: equipo de protección personal (EPP) adecuado
No debe haber demoras cuando el personal de mantenimiento llegue a

el sitio de trabajo Sólo deberían tener que completar los permisos y establecer su
propias cerraduras del activo antes de comenzar el trabajo. Idealmente, el trabajo debería
progreso sin ningún problema; sin embargo, habrá algunos problemas. El planificador/programador
debe estar disponible para responder cualquier pregunta relacionada con el trabajo.
y el supervisor del oficio necesita asegurar la calidad del trabajo.
Doc Palmer, una destacada autoridad en el área de Planificación de Mantenimiento
y Programación, cita seis principios básicos de programación:
1. Planes de trabajo que proporcionen el número de personas requerido, el mínimo requerido

nivel de habilidad artesanal, horas de trabajo artesanal por habilidad y duración del trabajo
información son necesarios para una programación eficaz.

2. Los horarios semanales y diarios deben cumplirse lo más estrictamente posible.
posible. Deben colocarse las prioridades adecuadas en las nuevas órdenes de trabajo para
evitar la interrupción indebida de estos horarios.
3. Un programador desarrolla un programa de una semana para cada equipo basado en
sobre las horas de oficio disponibles, el pronóstico que muestra la mayor habilidad
disponible, las prioridades laborales y la información de los planes laborales.
También se tienen en cuenta los trabajos múltiples en el mismo equipo o sistema y el
trabajo proactivo y reactivo disponible. 4. El programa de una semana asigna trabajo
para cada trabajo disponible.
hora. El horario permite emergencias y alta prioridad,
trabajos reactivos al programar una cantidad significativa de trabajo en tareas que se
interrumpen fácilmente. Se da preferencia a completar estudios superiores
trabajo prioritario al subutilizar los niveles de habilidad disponibles en lugar de completar
el trabajo de menor prioridad.
5. El supervisor de la tripulación desarrolla un horario diario un día en
avance utilizando el progreso actual del trabajo, el programa de una semana y
nuevos trabajos reactivos de alta prioridad como guía. supervisor de la tripulación
coincide con las habilidades y tareas del personal. El supervisor de la tripulación se encarga
el trabajo del día actual y el problema, incluso a la reprogramación de la
toda la tripulación para emergencias.
6. El tiempo de llave es la medida principal de la eficiencia de la fuerza laboral
y de la eficacia de la planificación y la programación. trabajo que es
planeado antes de la asignación reduce los retrasos innecesarios durante
trabajos y el trabajo programado reduce los retrasos entre trabajos.
El cumplimiento del cronograma es la medida de la adherencia al cronograma de una
semana y su efectividad.
108 Capítulo 4
4.7 Interrupciones y Paradas
Un tiempo de inactividad importante que “simplemente sucede” puede ser desastroso para una planta. A
el cierre planificado puede brindar a las organizaciones de mantenimiento una oportunidad
para identificar y abordar los principales problemas o fallas potenciales de manera oportuna
manera de mejorar la seguridad y eficiencia de la planta. Por lo general, un sistema o un
el proceso se cierra hasta que se completa el trabajo solicitado y especificado
y luego reiniciado, "dando la vuelta" al proceso/planta. Ejemplos de
este tipo de trabajo puede ser volver a revestir un horno grande, reacondicionar y actualizar
un sistema de ensamblaje, reemplazar las paletas de una turbina o un compresor, limpiar
y la mejora de un reactor químico o la sustitución de tanques de proceso. En una
instalación de producción, un cambio generalmente consiste en combinaciones de inversión
proyectos, proyectos de mantenimiento o revisiones, y mantenimiento típico
actividades tales como PMs o actividades de mantenimiento correctivo que requieren la
planta a ser retirada de servicio.
Todas las principales industrias de procesos y metales pesados: acerías,
refinación, petroquímica, generación de energía, pulpa y papel, etc.—tienen
su propia nomenclatura para sus proyectos de mantenimiento. Estos se llaman
paradas de mantenimiento, interrupciones planificadas o simplemente proyectos de
reparación de mantenimiento.
Paradas por trabajos programados de mantenimiento mayor y grandes capitales
las inversiones son las más costosas y las que consumen más tiempo de mantenimiento
Proyecto Capital Giro de vuelta
Dibujos estáticos y bien definidos Vagamente definido, dinámico: cambia a medida que
Alcance
disponible inspecciones realizadas
Planificación y Se puede planificar y programar No se puede finalizar la planificación y la programación

Planificación con mucha antelación hasta que se apruebe el alcance
La seguridad Requiere turno y base diaria debido a

Base fija, semanal o mensual
permisos fluctuaciones de alcance
Mano de obra Fijo, por lo general no cambia Variable, cambia mucho durante la ejecución
dotación de personal
mucho debido a las fluctuaciones del alcance
Calendario
Semanal o bimensual Turno y base diaria
actualizar
Figura 4.10 Proyectos de capital vs. Mantenimiento de Turno

proyectos debido a la pérdida de producción y el costo de la vuelta alrededor de sí mismo.

Pueden ser complejos, especialmente en términos de compartir
recursos; a medida que aumenta la complejidad, se vuelven más costosos y difíciles de
administrar. Las paradas programadas suelen ser de corta duración y
Alta intensidad. Pueden consumir un costo equivalente a un presupuesto de mantenimiento
anual en solo unas pocas semanas. También requieren el mayor porcentaje de días de
interrupción del proceso anual. Controlar los costos de entrega y
la duración representa un desafío.
Un cierre siempre tiene un impacto financiero negativo. este negativo
El impacto se debe tanto a la pérdida de ingresos por producción como a un importante desembolso de efectivo.
por los gastos de cierre. El lado positivo no es tan obvio; por lo tanto,
a menudo se pasa por alto. Los impactos positivos son un aumento en la confiabilidad de
los activos, la integridad de la producción continua, la inversión en infraestructura y una
reducción del riesgo de interrupciones no programadas o fallas catastróficas.
La gestión del alcance es uno de los principales desafíos en un cambio.
El alcance cambiará, a veces dramáticamente, y tendrá un impacto en la
calendario. Por lo general, el alcance se desarrolla con base en la información recopilada
de parámetros operativos, inversiones de capital, mantenimiento preventivo
acciones y herramientas predictivas. A veces, no comprendemos bien el alcance hasta que
se abre un activo o sistema para su inspección. Como
se abre, limpia e inspecciona un activo, el alcance de las reparaciones requeridas
puede determinarse y planificarse.
Existen claras diferencias entre el trabajo de mantenimiento de parada
y proyectos de capital. El alcance del trabajo está bien definido en los proyectos de capital;
sin embargo, en los cambios, el alcance es dinámico y fluctúa mucho. Figura 4.10 lista
grandes diferencias entre los proyectos de capital y los resultados.
Identificar y designar un planificador de cambios con suficiente antelación,
tal vez de seis a ocho meses, es una buena práctica. Este planificador ayuda a desarrollar
el alcance, integra el alcance completo del trabajo, incluidos los recursos, y
asegurar la preparación para la ejecución de la reestructuración. Del mismo modo, identificar
y designar un gerente de respuesta con mucha anticipación, tal vez de tres a
cuatro meses, también es una buena práctica. El Gerente de Turnaround debe
tener la autoridad delegada para liderar el esfuerzo de cambio a un éxito
conclusión. En algunas organizaciones, se nombran nuevos gerentes y planificadores de
reestructuración justo después de completar la última reestructuración, como un proceso
continuo para comenzar a planificar la próxima reestructuración. Lecciones aprendidas
del cambio anterior se transfieren luego a la planificación y ejecución del siguiente cambio.
110 Capítulo 4
La siguiente es una lista de verificación sugerida para un gerente de respuesta:
• Identificar el alcance aproximado del trabajo y los recursos necesarios,

específicamente quién estará planificando, programando y supervisando el
trabajar.
• Finalización del alcance: trabaje con los actores clave para identificar el alcance
lo antes posible. Como mínimo, congele el alcance cuatro semanas
antes del comienzo de un cambio, dependiendo del tamaño y la complejidad del
cambio. Habrá cambios. Acomodar
a medida que surjan dentro de las provisiones de contingencia de la vuelta. Altas
significativas que superan los planes de contingencia
requieren revisar el alcance total del trabajo y la autorización de
cambios por parte de los interesados.
• Planificación del trabajo: planifique el trabajo y prepare paquetes de trabajo con el
ayuda de planificadores y artesanos que están familiarizados con el trabajo /
área.
• Asegurarse de que los planes de trabajo hayan sido revisados por el oficio asignado
supervisores desde el punto de vista de la ejecución.
• Asegúrese de que todos los dibujos, instrucciones de reparación y materiales requeridos
han sido identificados y actualizados, y que su disponibilidad ha
sido validado. Verifique que se hayan hecho arreglos para el escenario
el material en el lugar adecuado. •
Verifique que las herramientas especiales y los dispositivos de elevación (p. ej., montacargas,
grúa de la capacidad adecuada) se han organizado y estarán disponibles
en el sitio el día programado. Asegúrese de que los planes de elevación, el equipo
la capacidad y la condición de servicio han sido validados antes de
ascensores programados.
• Programación del trabajo: divida el trabajo grande en tareas de trabajo más pequeñas y
luego prográmelos según la disponibilidad de recursos y la duración de
cerrar. Programe todo el trabajo para que se complete en el 90% de los
duración aprobada. Dejar un 10% de tiempo como contingencia. •
Identificar las tareas de la "ruta crítica" que pueden afectar el cronograma general y
enfoca tu atención en ellos. •
Asegúrese de que todo el material, herramientas, grúas, etc. se hayan dispuesto para
ser entregado al menos un día antes del inicio de la parada. • Asegúrese
de que se hayan obtenido todos los permisos necesarios y que se hayan organizado los
planes de bloqueo y etiquetado para brindar un acceso seguro y eficiente al trabajo
programado.
• Establecer un sistema de comunicación. ¿Cómo se logra el trabajo?

Una vez que se hayan encontrado o descubierto los problemas y se hayan

tomado las medidas correctivas, ¿cómo se comunicará y
¿Cómo se proporcionará la retroalimentación de manera oportuna? para grandes y
tareas críticas, la comunicación puede ser necesaria en cada turno.
Haga arreglos para reunirse cara a cara con los líderes de tareas, planificadores y
programadores diariamente para la ejecución del cronograma y semanalmente
para revisar el progreso y el cambio de dirección, si es necesario. los
El cronograma está destinado a lograr los objetivos generales, manteniendo la
flexibilidad suficiente para lograr cambios menores. • Organice una reunión cara
a cara con todos sus jugadores clave, incluido el personal de operaciones, para
analizar el objetivo y el cronograma de este
cerrar. Asegúrese de que entiendan el costo de esta empresa
y el impacto de los retrasos. Enfatice la seguridad y la calidad del trabajo. Este
la reunión debe celebrarse unos días antes del inicio de la parada. Como mínimo,
el personal de Operaciones debe incluirse en las revisiones de progreso
semanales.
• El primer día del paro, asegúrese de que todas las medidas de seguridad
se toman al apagar el sistema y que se utilizan los equipos de protección personal
(EPP) apropiados. Todo el bloqueo y etiquetado debe completarse correctamente.
La atención a los siguientes elementos puede ser necesaria y apropiada

acción correctiva planeada:
• Barricadas. Estos deben ser considerados para restringir el movimiento

en o la presencia de personas en áreas restringidas donde sobrecarga
elevación, alto voltaje, radiografía y materiales peligrosos pueden
estar. Asegúrese de que se muestren las señales de seguridad adecuadas en las
áreas apropiadas. • Gestión de Control de Polvo. Una gran parada también
puede ser la
fuente de polvo excesivo, según el área y el trabajo a realizar.
logrado. Haga los arreglos necesarios para controlar el polvo. • Duchas de
Emergencia y Lavaojos. Asegúrese de que las duchas de emergencia y los baños
oculares estén disponibles en los lugares correctos.
• Manejo de Residuos Líquidos y Sólidos. Ciertas operaciones de limpieza
puede generar desechos líquidos y sólidos que pueden ser manejados dentro del
sistema de alcantarillado industrial en planta. Otros desechos, incluidos
asbesto, productos químicos usados, medios de chorro de arena: pueden crear materiales
que requieren un manejo especial, eliminación y limitaciones de acceso.
112 Capítulo 4
Las perturbaciones imprevistas o la creación de materiales peligrosos son

los tapones del espectáculo a menudo se pasan por alto durante el proceso de planificación.
Desarrollar y revisar políticas para el control y contención de derrames.
y eliminación de materiales peligrosos, incluida la posible manipulación
problemas
• Control de Ruido. Algunos pasos de reparación pueden generar niveles excesivos
de ruido. Estas operaciones necesitan ser identificadas y correctivas.
acción tomada que puede requerir el uso de tapones para los oídos y la publicación de
Área de “ruido alto”. •
Control de Andamios. Durante una parada, los andamios suelen estar
movido de un lugar a otro. Asegúrese de que todos los andamios de
diferentes fuentes está debidamente marcado y codificado por colores si es necesario.
Los dispositivos portátiles de elevación motorizados agregan una flexibilidad significativa a cualquier
plan de andamios para grandes cambios.

• Asegúrese de que el "regreso al servicio" esté bien planificado. ¿Cuáles son los
artículos críticos que necesitaban estar asegurados antes de que el sistema pueda ser
liberado para la puesta en marcha? Involucrar al personal de operaciones en el desarrollo
y ejecutar el plan de regreso al servicio, integrando sus procedimientos operativos estándar
con preocupaciones especiales que involucran nuevos o
equipo modificado. Asegúrese de que esos elementos críticos estén bien. los
La secuencia correcta de funcionamiento y la activación segura de los dispositivos eléctricos
es muy importante.
Celebrar una reunión posterior a la transformación es una de las últimas tareas importantes
para el gerente de turno. El área de planificación de reestructuración que es más
a menudo se subestima el área de las lecciones aprendidas. Asumiendo el
El gerente y los planificadores mantienen buenas notas o registros de las reuniones durante las fases
de planificación y ejecución; estas notas brindan excelentes fuentes de lecciones aprendidas y mejoras
de procesos para cambios futuros.
El tiempo de recogida de esta información es a lo largo de toda la duración
de planificar y ejecutar el cambio de rumbo. Las lecciones aprendidas se compilan y revisan con el
equipo de reestructuración y las partes interesadas en una sesión posterior a la reestructuración. El
propósito de la reunión es discutir lo que funcionó
y lo que no funcionó en el proceso de reestructuración mientras los recuerdos de
el cambio de rumbo todavía están frescos en la mente de todos. Recomendaciones de
Luego, el equipo se entreteje en el proceso para futuras referencias e implementación.
Los procesos de planificación y programación, al igual que otros procesos, necesitan

medirse y evaluarse para realizar mejoras. algunos ejemplos de
las medidas de rendimiento y los datos de referencia incluyen: 1.
Porcentaje de trabajo planificado. Esta medida es el porcentaje de
todos los trabajos que se han planificado. Asume que todas las partes, procedimientos,
especificaciones, herramientas, dibujos, etc., han sido identificados
antes de que se programe el trabajo. El punto de referencia es del 90%.
2. Porcentaje de cumplimiento del cronograma. Esta medida es el porcentaje de trabajo
realizado que está pactado o en el cronograma semanal. El punto de referencia es 85%
o mejor.
3. Porcentaje de tiempo que los kits (materiales y partes) se entregan a tiempo. Esta
medida se calcula como el número de veces
los kits (material y repuestos) fueron entregados a tiempo dividido por el

número total de kits entregados. Esta medida afecta al planificador
capacidad para planificar los trabajos correctamente. La aceleración de piezas agrega
y costo derrochador para el proceso de P&S.
4. Porcentaje de tiempo en que se entrega(n) la(s) parte(s) correcta(s). Como parte de la
proceso de planificación, los planificadores y programadores deben tener la confianza
de que un proveedor específico entregará la parte correcta cuando
requerido. De lo contrario, este problema podría generar un retraso en la realización del
trabajo. El punto de referencia es 99% o superior.
5. Porcentaje de trabajo generado a partir de un trabajo formal PM/CBM.
La mayor parte del trabajo debería provenir de la identificación de la degradación de un
componente o activo con suficiente antelación a cualquier tarea de PM/CBM
que el trabajo se pueda planificar y programar correctamente, minimizando así los
retrasos inesperados y la pérdida de producción.
6. Porcentaje de reelaboración. Esta medida es el porcentaje de órdenes de trabajo
que requieren reelaboración. Cada organización necesita definir qué retrabajo
significa para ellos. Puede diferir de una organización a otra.
Los ejemplos de reelaboración incluyen revisar un activo para arreglar algo
dentro de los 7, 15 o 30 días de un mantenimiento preventivo o trabajo de reparación mayor realizado.
El número de referencia es inferior al 2%.
7. Trabajo pendiente. Esta medida muestra cuánto trabajo está listo para ser realizado. Esta
medida es importante para mantener el mantenimiento efectivamente utilizado. Una
acumulación de trabajo de 4 a 6 semanas es un buen punto de referencia.
114 Capítulo 4
4.9 Resumen
La planificación y la programación tienen el mayor impacto potencial en el tiempo

y realización efectiva de los trabajos de mantenimiento. La planificación y
Las funciones de programación son donde se coordinan todas las actividades de mantenimiento.
Aunque la planificación y la programación están estrechamente relacionadas, son dos funciones
distintas.
• Planificación: qué y cómo •

Programación: cuándo y quién
La planificación es qué y cómo hacer el trabajo. Es una preparación avanzada.

de una tarea de trabajo para que pueda ejecutarse de manera eficiente y eficaz en el futuro.
Implica un análisis detallado para determinar y

describir el trabajo a realizar, la secuencia de tareas y la identificación de
recursos necesarios, incluidas las habilidades, el tamaño de la tripulación, las horas de trabajo, las piezas de repuesto
y otros materiales de servicio, herramientas especiales y cualquier dispositivo o equipo de

elevación necesario. También incluye la identificación de dispositivos especiales de bloqueo y etiquetado.
o cualquier permiso especial requerido antes del inicio de la tarea.
La programación es cuándo y quién va a hacer el trabajo. es un proceso por
qué recursos se asignan a un trabajo específico en función de las operaciones
requerimientos y disponibilidad de recursos.
La planificación y programación elimina o minimiza el tiempo de espera y
retrasos Cuando el personal de mantenimiento tiene que volver al almacén
numerosas veces para ubicar las partes requeridas, o para ubicar una herramienta específica,
retrasa la ejecución del trabajo y agrega un costo adicional al trabajo. La mala planificación y
programación conducen a una mala utilización de los recursos de mantenimiento.
Q4.1 Dibuje un gráfico de flujo de trabajo para mostrar el trabajo desde una solicitud
hasta su finalización.
Q4.2 Explique cada rol como se muestra en el diagrama de flujo de trabajo de Q 4.1.
Q4.3 ¿Cuál es el propósito de un sistema de prioridad de trabajo?

Q4.4 ¿Por qué necesitamos gestionar la acumulación de mantenimiento? ¿Qué es

un buen punto de referencia?
Q4.5 ¿Cuáles son los síntomas de una planificación ineficaz?
Q4.6 ¿Deberían los planificadores ayudar a los programadores o a los supervisores de artesanía durante un
¿emergencia? En caso afirmativo explicar.
Q4.7 ¿Quiénes son los actores clave en el proceso de programación? explicar su

papeles
Q4.8 ¿Cuáles son las diferencias clave entre la planificación y la programación?

procesos?
Q4.9 Discuta los tipos de trabajo y los beneficios de las clasificaciones de trabajo.
P4.10 ¿Cuáles son las diferencias clave entre los proyectos de capital y los cambios?
Kister, Timothy y Bruce Hawkins. Planificación de Mantenimiento y

Manual de programación. Elsevier Ciencia y Tecnología, 2006.
Levit, Joel. Manual de Gestión del Mantenimiento. prensas industriales,
1997.
Nyman, Don. Apuntes de formación en Gestión de Mantenimiento. Seminarios, 1994–
96.
Nyman, Don y Joel Levitt. Mantenimiento Planificación, Programación y
Coordinación. Prensa Industrial, 2001.
Palmer, doctor. Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento, 2do .
Edición. McGraw-Hill, 2005.
Capítulo 5
Materiales, piezas e inventario
administración
Casi toda la mejora de la calidad se produce a través de la

simplificación del diseño, el material, el diseño de fabricación,
los procesos y los procedimientos.
tom peters
5.1 Introducción
5.2 Términos y definiciones clave 5.3
Tipos de inventario
5.4 Disposición física y equipo de almacenamiento 5.5
Optimización de herramientas y técnicas

5.7 Resumen 5.8
• Operaciones de almacén de
mantenimiento • Tipos de inventario
117
118 Capítulo 5
• Herramientas y técnicas para optimizar el inventario • Cómo

garantizar la disponibilidad de piezas y materiales a tiempo • Disposición eficaz
del almacén y equipo de almacenamiento
5.1 Introducción
Los almacenes de mantenimiento juegan un papel importante en el apoyo a la

función de mantenimiento. El objetivo es proporcionar los repuestos correctos, el servicio
piezas y suministros en el momento adecuado y en las cantidades adecuadas. Si la parte correcta
no está disponible cuando se necesita, las reparaciones tendrán que retrasarse. Ningún
la demora en la restauración de un activo fallido aumentará los costos de mantenimiento y
operación. Por lo tanto, un almacén puede considerarse un habilitador muy importante
en la reducción del costo de mantenimiento.
No es raro ver a los técnicos de mantenimiento gastar una cantidad considerable de su
tiempo (hasta un 20-30% en un turno) buscando
las partes correctas. Proporcionar el mejor soporte posible para el mantenimiento.
técnicos, una cantidad razonable de repuestos y materiales debe ser
disponible en inventario. Las piezas de repuesto fácilmente disponibles permitirán emergencias
reparaciones en el momento oportuno. Disponibilidad de suministros rutinarios adecuados tales como
aceite lubricante, juntas, etc., facilitarán la realización de los trabajos programados.
mantenimiento de rutina. Artículos que son muy caros y no rutinariamente
almacenado se puede comprar cuando sea necesario para reducir el costo de mantenimiento de inventario.
En muchas instalaciones de fabricación y soporte, el presupuesto para repuestos

las piezas pueden representar un porcentaje significativo del presupuesto total de mantenimiento. Este
nivel puede estar justificado por el hecho de que la falta de disponibilidad de repuestos
las piezas podrían aumentar sustancialmente el costo de ocuparse de las fallas. Está
inconcebible y poco práctico para un departamento de mantenimiento para llevar a cabo todos
los repuestos necesarios en stock. Esto es prohibitivamente caro. Por lo tanto,
administrar el inventario de repuestos, suministros y herramientas es un aspecto muy importante
función de mantenimiento y confiabilidad. Generalmente decisión cuantitativa.
Se utilizan técnicas para determinar cuándo y qué comprar. Una visión general
En este capítulo se presenta una variedad de técnicas cuantitativas disponibles para reducir los
costos de inventario.
En la práctica, la aplicación de estas técnicas ha producido los siguientes resultados:
• Reducción del 20% en la carga de trabajo de los planificadores de

mantenimiento • Reducción del 30% en el número de órdenes de compra para
repuestos
materiales, y Partes, La gestión del inventario 119
• Reducción del 40 % en las solicitudes de compra directa preparadas manualmente •

Reducción del 30 % en los inventarios del almacén de mantenimiento • Reducción del 20 %
en los costos totales de mantenimiento
Un almacén de mantenimiento, también llamado simplemente almacén, es respon

ble para las siguientes funciones:
• Proporcione las piezas de repuesto, los suministros y las herramientas

correctos. • Entregue los artículos necesarios en el lugar correcto en el momento correcto.
Estas principales responsabilidades de un almacén de mantenimiento pueden cumplirse

con una buena planificación avanzada basada en las mejores prácticas. Sin embargo, para ciertas
partes, estas expectativas podrían ser poco realistas debido al costo, tasas de falla inesperadamente
altas y tiempo de entrega prolongado. Mantenimiento, ingeniería, compras y administración deben
trabajar juntos en el desarrollo de un plan para
determinar los niveles de almacenamiento más económicos para artículos críticos. Alguno
los artículos tienen plazos de entrega pequeños o insignificantes y se pueden comprar con muy
poca pérdida de tiempo; como tal, es probable que no sea necesario almacenar estos artículos.
El momento adecuado para decidir qué piezas y materiales deben almacenarse,
y en qué cantidad, es antes de poner en servicio un activo o sistema. los
El fabricante de los activos y sistemas generalmente proporciona una lista recomendada de piezas
de repuesto, así como un programa de mantenimiento preventivo basado en
en un Análisis de Modos de Falla y Efectos1 (FMEA). Los modos de falla y

frecuencia de fallas debe optimizar la lista de repuestos y proporcionar una buena
estimación de qué y cuántos se requieren almacenar durante un período específico.
Hacer un pedido tiene costos porque el proceso requiere escribir el

especificación e identificación de las fuentes potenciales. Después de que las fuentes son
identificado, se pueden solicitar ofertas y seleccionar un proveedor calificado. Estas
Las funciones que cuestan dinero se denominan costes de pedido. El costo de
almacenar un artículo y mantenerlo en el inventario podría ser tanto como el 30% de
costo del artículo por año. Las últimas secciones cubren diferentes técnicas que
se puede aplicar para reducir los costos de inventario.
1 — FMEA es una herramienta para identificar modos de falla; se discute en más

detalle en el Capítulo 11.
120 Capítulo 5
Lista de materiales (BOM)

Una lista de materiales necesarios para completar un ensamble en particular o
trabajo de fabricacion La lista de materiales también puede ser una lista de artículos necesarios
para apoyar las operaciones y el mantenimiento de un activo o componente
momento
Piezas de uso común Una

combinación de piezas de repuesto estándar y elementos de hardware
que se puede utilizar en múltiples activos.
CMMS/ EAM (Gestión de Mantenimiento Computarizado)

Sistema / Gestión de Activos Empresariales)
Un sistema de software que lleva un registro y rastrea todo el mantenimiento
está integrado con sistemas de apoyo como control de inventario, compras, contabilidad,
fabricación y mantenimiento de controles
y actividades de almacén.
Piezas/ repuestos de emergencia

Piezas de repuesto requeridas para activos y equipos críticos que
se mantienen en reserva en previsión de interrupciones causadas por desastres naturales
o provocados por el hombre. La demanda de estas piezas es impredecible. Por lo
general, su costo es alto y tienen largos plazos de entrega.
procurar. No tener estas piezas en stock puede resultar en un tiempo de inactividad
prolongado y una pérdida importante de producción. En algún momento estos sobran
las piezas se denominan repuestos de seguro.
Índice de rotación de inventario (o rotación de inventario): este

índice indica con qué frecuencia se rota un inventario durante el
curso del año. Porque los inventarios son la forma menos líquida
de un activo, un alto índice de rotación de inventario es generalmente positivo.
Sin embargo, en el caso del inventario, la razón de rotación del inventario es
generalmente bajo, menos de dos.
Rotaciones de inventario = Inventario emitido en un año / Inventario promedio
Inventario promedio = (Inventario inicial + Inventario final) / 2
Inventario justo a tiempo (JIT)

Un método de gestión de inventario en el que pequeños envíos de
las existencias se entregan tan pronto como se necesitan. JIT minimiza los niveles
de existencias.
MRO
Mantenimiento, Reparación y Operaciones. A veces se hace referencia a "O"
como Revisión.
Tienda
Tienda de mantenimiento, reparación y operaciones; almacena todo el material
y repuestos requeridos para apoyar el mantenimiento y las operaciones.
Stock de servicio (autoservicio)

Las piezas de uso común y los suministros de mantenimiento se mantienen cerca en
áreas de mantenimiento o fuera del almacén. retiro de este
el stock no requiere requisición ni trámites. A veces denominado como
Tienda de baratijas.
Repuestos
Elementos de reemplazo encontrados en una lista de materiales y/o en un CMMS;
sistema de gestión de inventario que puede o no mantenerse en el inventario para
evitar un tiempo de inactividad excesivo en caso de avería.
Unidad de mantenimiento de existencias (SKU)
Término de gestión de inventario para artículos de stock individuales llevados en

inventario, con números de inventario asignados.
Estratificación
Una técnica que separa los datos recopilados de una variedad de fuentes para
que se puede ver un patrón.
122 Capítulo 5
5.3 Tipos de Inventario
La definición del vocabulario tradicional define el inventario como la cantidad de bienes o

materiales disponibles. Todos los inventarios no son iguales. Por ejemplo, el inventario minorista o
de consumo incluye televisores, ropa, automóviles y comestibles, mientras que el inventario de
producción u operaciones incluye bombas,
motores, conjuntos de volante, válvulas, placas de acero y repuestos
que son vitales para las operaciones de la planta.
Los inventarios en un proceso de producción a menudo se dividen en cuatro categorías: 1)

productos terminados, 2) trabajo en proceso, 3) materias primas y 4)
elementos de mantenimiento y funcionamiento, como piezas de repuesto y suministros de
funcionamiento, incluidos los consumibles. Las piezas de repuesto, consumibles y
Otros materiales que se requieren para mantener los activos operativos en una planta son los
enfoque de este capítulo.
El inventario de mantenimiento cumple con los requisitos de mantenimiento de emergencia, a
corto y largo plazo para mantener los activos en funcionamiento. El inventario es
una cobertura contra lo desconocido. Si supiéramos exactamente cuando una parte fue
requerido, no necesitaríamos tenerlo en stock. Simplemente compraríamos el
pieza y que se la entreguen exactamente cuando sea necesario. Esta vista suena bien en
teoría, pero como no sabemos exactamente cuándo necesitaremos esa parte,
hay que llevarlo. Por lo tanto, el inventario a veces se denomina "stock de reserva frente a
usar."
El inventario también nos protege de las incertidumbres de la entrega. Si nosotros

sabíamos exactamente cuándo un proveedor entregaría nuestro pedido, nunca
necesita tener un inventario para cubrir los cronogramas de entrega erráticos. Proveedores
tener problemas, también. Por lo tanto, el inventario a veces se denomina "reserva de reserva".
contra entrega.”
La reserva de reserva, también llamada reserva o nivel de seguridad, puede y debe mantenerse
al mínimo mediante la aplicación de prácticas y técnicas discutidas más adelante en este
capítulo.
Clasificaciones de inventario
Los inventarios se pueden clasificar en tres categorías principales según su
tasa de uso:
1. Inventario activo 2.
Inventario de uso poco frecuente 3.
Inventario de uso poco frecuente
Inventario activo (IA)

El Inventario activo incluye artículos que se usan con la suficiente frecuencia como para
la demanda futura se puede predecir con buena precisión. Si un artículo o parte es
utilizado al menos una vez al mes, se considera un artículo de inventario activo.
Los elementos activos son:
• Repuestos más pequeños, p. ej., rodamientos estándar, sellos de aceite •

Artículos básicos o de suministro, p. ej., guantes de seguridad, artículos de baño • Artículos
que generalmente tienen una alta demanda cada mes • Demanda futura predecible
Inventario de uso poco frecuente (IUI)

Estos son los elementos que se utilizan con poca frecuencia, por lo general menos de 10
veces al año, pero la demanda todavía se puede predecir con cierta precisión.
Inventario Rara vez Usado (RUI)

Estos son artículos que entran en la categoría de "Debe tener". Estas
las piezas son casi imposibles de obtener o el tiempo de espera para adquirirlas es tan
tiempo que a menudo parece que no podemos conseguirlos. Se sientan en los estantes,
y es poco lo que podemos hacer al respecto. La gran mayoría de los artículos de la tienda caen
en esta categoría. Un análisis de 100 tiendas indicó que el 50% o más
los artículos no tuvieron uso durante los últimos dos años. Sin embargo, la mayoría de estos elementos
debe estar disponible cuando sea necesario.
Un perfil de inventario típico de más de 100 plantas se muestra en

Figura 5.1. Más del 80% de los artículos en una tienda típica pueden clasificarse como
elementos de uso poco frecuente y poco frecuente, como se muestra en la primera barra de la figura.
120
100
80
Elementos activos
60
Con poca frecuencia / rara vez
artículos usados
40
20
0
# de artículos valor $ # de transacciones
Elementos
Figura 5.1 Gestión de materiales, piezas e inventario

124 Capítulo 5
Para reducir los costos de los artículos RUI, algunas organizaciones han
comenzó a asociarse con otras organizaciones en su área para compartir
valore artículos RUI tales como motores grandes, válvulas y transformadores.
Las barras del medio y de la derecha en la Figura 5.1 representan el porcentaje de
valor de inventario y el porcentaje de transacciones de artículos activos vs.
artículos de uso poco frecuente y poco frecuente.
Análisis (Estratificación de Inventario)

El análisis, a veces llamado estratificación de inventario, es otra técnica utilizada para
clasificar y optimizar los niveles de inventario. En esta técnica,
el inventario se clasifica según el valor de un artículo y la tasa de uso. Este sistema de
clasificación se utiliza para distinguir entre los muchos triviales y los
pocos vitales. De hecho, este sistema de clasificación refleja el principio de Pareto.
La mayoría de los elementos de la clasificación A son piezas únicas con largas
entrega, alto costo y baja demanda. Pueden costar más de $500/unidad hasta
tanto como $ 100,000 o más, por ejemplo, un gran eléctrico de 10,000 HP
motor requerido para una operación crítica. Los elementos de esta clasificación suelen ser los
más críticos. Su demanda es difícil de predecir y la falta de disponibilidad
puede causar tiempo de inactividad/apagado prolongado. Estos elementos son necesarios para
tener un buen control de inventario. Se ha encontrado que el número de artículos de inventario
en esta categoría suele oscilar entre el 10 y el 20 % de todos los artículos, con un promedio
de 15 %. Sin embargo, su costo oscila entre el 60 y el 80% del inventario total.
costo. Se pueden comparar con el Inventario Raramente Usado (RUI) discutido
más temprano.
100
90
80
70
60
50
40
A
30
20
10 B
C
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje de artículos de inventario
Figura 5.2 Análisis

Los elementos de la clasificación B son piezas estándar que se pueden almacenar en

almacenes del proveedor y puesto a disposición por un distribuidor local en unos pocos
días a algunas semanas. Por lo general, estos artículos tienen un costo medio a alto, posiblemente
$100/unidad o más. Los artículos en esta categoría son menos críticos y se usan con poca
frecuencia. Su demanda futura se puede predecir con algo de esfuerzo.
Se ha encontrado que en la categoría B, el número de artículos por lo general
varía de 20 a 35%, con un promedio de 25% de todos los artículos del inventario. su costo
va del 15 al 25% de todos los costos. Se pueden comparar con Infrecuentemente
Inventario Usado (IUI) discutido anteriormente.
La Figura 5.2 muestra un análisis de inventario típico y una estratificación de valores.
La mayoría de los artículos de la clasificación C son piezas estándar: artículos consumibles o
básicos que el proveedor puede entregar con regularidad.
programado o puesto a disposición por los distribuidores locales en unas pocas horas o un par de
días. Por lo general, cuestan menos de $100/unidad. Artículos en esta categoría
se utilizan activamente; su demanda futura se puede predecir con precisión y
puede que no necesite control de inventario.
Se ha encontrado que en la categoría C, el número de ítems oscila entre
55 a 75%, con un promedio de 65% de todos los artículos. Su coste oscila entre el 5 y el 15 %
de todos los costos. Se pueden comparar con Active Inventory (AI) discutido anteriormente.
Un ejemplo típico de estratificación de inventario se muestra en las Figuras 5.3 y

5.4. La figura 5.3 muestra 21 artículos con su costo unitario y su tasa de demanda
para el presente y los últimos tres años. La figura 5.4 luego muestra la categoría de clasificación de
cada artículo y el costo actual, así como el porcentaje de artículos en cada uno.
categoría y sus costos. El objetivo de este análisis es mover elementos
de la categoría A a la B y de la B a la C para minimizar el inventario
costos
Para conocer los criterios utilizados para clasificar los artículos en este ejemplo, consulte la Figura 5.3:
Artículos A = valor superior a $1000 y tasa de uso inferior a 6/año

Artículos B = Valor de $100–999 y tasa de uso de más de 6/año
Artículos C = valor inferior a $100 y tasa de uso superior a 12/año
Los criterios deben adaptarse para satisfacer sus necesidades, entorno y

tipo de inventario.
La figura 5.4 muestra los datos después del análisis. Una vez más, nuestro objetivo es
revisar el costo y el uso (o la demanda) de los artículos periódicamente para
reducir el número de artículos para almacenar en la tienda sin afectar la
necesidades de mantenimiento.
Anual pasado 3 Total

126
ABC Pedir años Actual Actual
Parte # Parte Descripción Costo unitario $ Clasificación Año pasado Pedir Valores Costo
10001 Cojinete de rodillos xxxxxx
10002 Guantes, Seguridad

$85.00
$15.00
C
C
50
120
100
400
Capítulo
29
60
$2,465.00
$900.00
10003 Sello de aceite, xxxxx $6.50 C 40 100 38 $247.00
10004 Eslingas de cable #abc $370.00 B 5 10 4 $1,480.00 5
10005 Eslingas de cable #xyz $850.00 B 3 54 $3,400.00

10006 Grúa de cable, #xxxx $1,450.00 A 0 12 $2,900.00
10007 Rodamiento, esférico xxxx $180.00 B 8 66 $1,080.00

10008 Anillos "O" - kit de varios tamaños $1.90 C 200 680 80 $152.00
10009 Kit de reparación de cilindro hidráulico $48.00 C 18 40 20 $960.00
10010 Cilindro hidráulico #xxxx $860.00 B 6 10 4 $3,440.00
10011 Motor, eléctrico, zzzzzHP $8,400.00 A 0 12 $16,800.00
10012 Motor, eléctrico, xxxxxHP $48,000.00 A 1 21 $48,400.00

10013 Válvula, servo #xxxxx $1,250.00 A 4 34 $5,000.00
10014 Suministro de servicios públicos misc. $1.30 C 600 2000 340 $442.00
10015 Caja de cambios #xxxxxx $2,600.00 A 1 02 $5,200.00

10016 Unidad bomba-motor xxxx $180.00 B 15 40 18 $3,240.00
10017 Bomba hidráulica xxxx $680.00 B 4 10 5 $3,400.00
10018 Cojinete, rodillo de fricción #xxxx $120.00 B 24 90 20 $2,400.00
10019 Varios Guarniciones $3.20 C 200 1000 160 $512.00
10020 Tarjeta, placa de circuito xxxx $110.00 B 60 100 30 $3,300.00

10021 alambre, rollo eléctrico, varios $105.00 B 14 20 18 $1,890.00
Total 847 $107,208.00
Figuras 5.3: Costos de inventario.

Demanda anual últimos 3 años Actual Corriente Total

Clasificación Parte # Parte Descripción Costo unitario $ Año pasado Pedir Valores Valores Sub Total COSTO # de ARTÍCULOS % ARTÍCULOS
A 10006 Grúa de cable # xxxx $1,450.00 0 12 $2,900.00
A 10011 Motor, eléctrico, zzzzzHP $8,400.00 0 12 $16,800.00
A 10012 Motor, eléctrico, xxxxxHP $48,000.00 1 21 $48,000.00
A 10013 Válvula, servo # xxxxx $1,250.00 4 34 $5,000.00
A 10015 Caja de cambios # xxxxxxx $2,600.00 1 02 $5,200.00 $77,900.00 73% 11 1%
B
10016 Unidad bomba-motor xxxx
10017 Bomba hidráulica xxxx
10018 Viga, rodillo de fricción # xxxx

$180.00
$680.00
$120.00
15
24
materiales,
40
10
90
18
20
$3,240.00
$3,400.00
$2,400.00
B 10020 Tarjeta, placa de circuito xxxx $110.00 60 100 30 $3,300.00
B 10021 Alambre, rollo eléctrico, varios $105.00 14 20 18 $1,890.00
B 10004 Eslingas, cable de acero #abc $370.00 5 10 4 $1,480.00
B 10005 Eslingas, cable de acero #xyz $850.00 3 54 $3,400.00

Partes,
y
inventario
gestión
del
La B
C
10007 Rodamiento, Esférico xxxx
10010 Cilindro Hidráulico # xxxx
10019
10002
10003
Varios Guarniciones
10001 Rodamiento, rodillo xxxxxx
Guantes, Seguridad
Sello de aceite, xxxxx

$180.00
$850.00
$3.20
$85.00
$15.00
$6.50
8 66
200
50
120
40
10
1000
100
400
100
4
160
29
60
38
$1,080.00
$3,440.00
$512.00
$2,465.00
$900.00
$247.00
$23,630.00 22% 109 13%
C 10008 Anillos "O" - kit de varios tamaños $1.90 200 680 80 $152.00
C 10009 Kit de reparación de cilindro hidráulico $48.00 18 40 20 $960.00
C 10014 Suministro de servicios públicos misc. $1.30 600 2000 340 $442.00 $5,678.00 5% 727 86%
Totales 847 $107,208.00 $107,208.00 847
Figura 5.4 Resultados ABC.

127
128 Capítulo 5
Los datos de esta tabla indican lo siguiente: 11 artículos en la Categoría A con

73% del costo total; 10 piezas, 109 artículos en la Categoría B con el 22 % del
coste total; y 7 partes, pero 727 artículos en la Categoría C con solo el 6% del
coste total. Obviamente, los esfuerzos atribuidos a los elementos A deberían ser mayores
que la de los elementos C. Los elementos de la categoría A deben revisarse con frecuencia
mientras que la categoría C puede revisarse con menor frecuencia.
Otro tipo de inventario, existencias ocultas, cubre aquellos artículos que
los mecánicos se guardan debajo de cintas transportadoras y huecos de escaleras, dentro de gabinetes y en
cajas de herramientas Este es el material llamado "perdido" cada año cuando el físico
se hace el inventario. Es un problema real porque la condición de esas partes
se desconoce cuándo el mecánico finalmente los usa. Si las piezas están malas, un
Es posible que se necesite un segundo período de inactividad costoso para reparar el activo correctamente.
Por lo general, las organizaciones que tienen acciones ocultas altas tienen una cultura reactiva.
También puede tener artículos en la tienda que no se pueden clasificar. Están

acción muerta. Pueden ser repuestos de activos que se retiraron hace mucho tiempo.
¿Se puede devolver este stock muerto al proveedor o a uno de los clientes?
Otras soluciones son venderlo a un operador excedente o para chatarra, o simplemente basura.
eso. El stock muerto todavía ocupa espacio para almacenar y la organización tiene que pagar
impuestos de inventario también. En algunos estados, las empresas tienen que pagar impuestos sobre la propiedad
que cubren el inventario. Recuerda también que cuesta, de media, un 25% al año
para almacenar el material.
5.4 Diseño físico y equipo de almacenamiento
El diseño físico de la tienda es un factor importante para ganar productividad. Dos cuestiones
están involucradas en esta decisión: la ubicación de la
almacén de mantenimiento en sí y la ubicación de piezas y materiales dentro del
Tienda.
El almacén de mantenimiento debe ubicarse lo más cerca posible de donde

se realiza el trabajo, cerca de los activos. La mayoría de las veces, una tienda de mantenimiento
se convierte en un centro de actividades de mantenimiento. El diseño físico del almacén debe
planificarse para un flujo de material eficiente. para asegurarse de que el
almacén se ejecuta de manera eficiente y eficaz, el diseño debe considerar la
siguiente: • El
almacén debe estar separado de las operaciones principales de la planta.
ya sea por paredes o con una jaula asegurada. El área segura es
necesarios para desalentar el hurto de herramientas y artículos caros.
Muchas organizaciones han comenzado a utilizar tarjetas de acceso emitidas para
cada empleado La tarjeta proporciona acceso controlado a la tienda.
Figura 5.5 Almacenes desorganizados y bien mantenidos
habitación, así como la cuna de herramientas. Sin embargo, las organizaciones necesitan
para asegurarse de que cualquier material emitido se cargue a la derecha
activo y proyecto. • El
área de piezas y materiales debe tener el tamaño y el equipamiento adecuados para el tipo de
piezas y materiales que se van a almacenar. mantente pesado
partes bajas, cerca o sobre el piso.
• Las piezas que se mueven lentamente deben almacenarse en la parte posterior del
almacén y motores rápidos en la parte delantera para un acceso fácil y rápido.

Los artículos consumibles y de bajo valor, como pernos, tuercas, accesorios, filtros y
juntas que pueden ser necesarios para las tareas de mantenimiento frecuentes, deben
ubicarse cerca del frente del almacén.
o fuera del almacén para facilitar el acceso.

• Los suministros de aceite deben mantenerse alejados del área de almacenamiento principal.
Cualquier área de suministro de petróleo debe diseñarse para cumplir con todas las
requisitos de seguridad ambiental.
• Cada ubicación de almacenamiento y recipiente de almacenamiento de piezas debe estar debidamente
etiquetado.
• El área de almacenamiento debe estar libre de desorden y escombros para garantizar

el personal puede moverse para acceder fácilmente a las piezas. Ahí
debe haber suficiente iluminación en el área para que el personal de la tienda y
los técnicos de mantenimiento pueden ver y contar fácilmente las piezas. • Al igual
que una tienda minorista, el almacén recibirá devoluciones. Suficiente
debe haber espacio disponible para manejar las devoluciones. Un proceso fluido
para aceptar y contabilizar estas devoluciones deben implementarse.
130 Capítulo 5
Figura 5.6 Flujo de materiales que involucran y existencias de suministros
En la Figura 5.5 se muestran dos almacenes diferentes. A la izquierda hay un trastero

desorganizado ya la derecha hay claramente un trastero en buen estado. Será difícil encontrar
un artículo en el de la izquierda. un tipico
El flujo de material en una instalación con depósito se muestra en la Figura 5.6. Cuando
el diseño del almacén, asegúrese de que el flujo de material sea suave y reduzca
tiempo de viaje y adquisición.
Piezas—Sistema de almacenamiento y recuperación de materiales

Hay muchos métodos diferentes de almacenamiento y recuperación que se pueden
utilizado para manipular piezas y materiales en el almacén. Uso de cada método
dependerá de las características de la pieza y su demanda.
Equipo de almacenamiento
El equipo de almacenamiento de piezas generalmente se puede dividir en dos principales
categorías: hombre a parte y parte a hombre. La primera categoría, hombre a parte,
será más familiar para el personal y consiste en almacenamiento en espera como
bastidores de paletas, estanterías y almacenamiento de contenedores. En este arreglo, vamos a la
parte para recogerlo. Este arreglo es muy común en tiendas pequeñas.
En el arreglo parte a hombre, la parte viene a nosotros. Con el advenimiento

de almacenamiento dirigido por el sistema, y en particular cuando se integra con el almacenamiento de
producción y distribución, sistemas parte a hombre, como horizontal y
carruseles verticales y sistema automatizado de almacenamiento y recuperación
(AS/RS)—se han vuelto viables. Pueden ofrecer mejoras significativas
en la eficiencia del almacenamiento de piezas.
Los sistemas de almacenamiento hombre a pieza son el pilar del almacenamiento de piezas. Inicialmente
más baratos que los sistemas automatizados de almacenamiento de piezas para el hombre,
puede proporcionar un almacenamiento de piezas denso. De los dos tipos, el hombre a parte es más fácil de
administrar manualmente. En el lado negativo, este tipo de almacenamiento (por sí mismo) no
no proporcionar control de entrada/salida de piezas ni seguimiento de inventario,
lo que puede conducir a una menor precisión de almacenamiento de inventario. Los tres tipos principales
de hombre a parte de almacenamiento se describen a continuación:
Estantes/ contenedores instalados en algún nivel en prácticamente todos los lugares de almacenamiento de piezas
áreas, estanterías y almacenamiento en contenedores es quizás el tipo más común de pieza

almacenamiento. Es más apropiado para piezas más pequeñas y de movimiento lento que no
accedido de manera regular. Disponible en numerosas configuraciones y
estilos, estanterías y almacenamiento en contenedores siempre tendrán un lugar en el almacenamiento de piezas
metodología.
Pallet Rack El hermano mayor de las estanterías y el almacenamiento de contenedores, el pallet rack es
el segundo tipo más común de almacenamiento de piezas. Se utiliza principalmente para
piezas que son demasiado grandes o demasiado pesadas para estanterías. El almacenamiento en estanterías de paletización tiene la
ventaja común de tener un costo de instalación inicial bajo y virtualmente

sin mantenimiento; es muy configurable. Los negativos incluyen un almacenamiento más bajo
densidad de utilización que estanterías o cajones modulares. Además, ya sea
Se requieren cubiertas de estantes o tarimas reales para el almacenamiento en las vigas de los estantes.
Cajones modulares El almacenamiento de cajones modulares consiste en gabinetes de almacenamiento

con cerradura que contienen múltiples cajones divididos a la medida que
coincida con los requisitos específicos de configuración de piezas/herramientas. particularmente bien
adecuado para el almacenamiento de piezas pequeñas y el almacenamiento de herramientas, el almacenamiento de cajones modulares puede
proporcionar un almacenamiento seguro de muy alta densidad. Mejor utilizado para muy lento
piezas móviles o como una ubicación dedicada para el almacenamiento seguro de herramientas, la naturaleza
de configuración personalizada de este tipo de almacenamiento lo hace menos adecuado para el acceso
constante y el almacenamiento aleatorio de piezas. Los armarios de almacenamiento modulares suelen ser
más caros que las estanterías estándar. Cierto nivel de sistematicidad
132 Capítulo 5
Figura 5.7 Carruseles horizontales y carruseles verticales.
el seguimiento, en lugar de simples registros en papel, a menudo se requiere para administrar

gran cantidad de gabinetes de almacenamiento modulares. Sin embargo, el almacenamiento extremo
densidad y seguridad del almacenamiento de cajones modulares hace que sea una consideración
para su uso en todas las estrategias de almacenamiento.
Parte a hombre Los sistemas de almacenamiento de parte a hombre suelen ser sistemas de almacenamiento automatizados.
dispositivos que ofrecen varias ventajas sobre los métodos estándar de hombre a pieza.
Estas ventajas incluyen el acceso controlado que brinda mayor protección y seguridad, procesos de
entrada/salida que ayudan en el acceso
supervisión y seguimiento, y facilidad de acceso a una mayor dimensión vertical. Esta última
característica a menudo da como resultado una densidad de almacenamiento más efectiva por
pie cuadrado de espacio de piso.
Una de las principales desventajas de los sistemas parte a hombre es la alta inicial
costo. Los sistemas de almacenamiento automatizados son más difíciles de reconfigurar que
métodos de almacenamiento más tradicionales; también tienen un costo de mantenimiento continuo
asociado con su uso. Independientemente de la configurabilidad y
preocupaciones de mantenimiento, el alto costo inicial de estos sistemas ha sido más
responsable del número relativamente bajo de equipos de almacenamiento automático en uso para
las tiendas. Con la llegada de los sistemas integrados y la
la capacidad resultante de combinar tiendas con tiendas de producción e inventario,
este costo de inversión no es específico del mantenimiento y puede repartirse
en los presupuestos de otros departamentos. Esta capacidad de repartir los costes de inversión
entre departamentos ha resultado en un aumento en el uso de sistemas automatizados
sistemas de almacenamiento y garantiza su inclusión en cualquier discusión de planes
almacenamiento. A continuación se describen los tres tipos principales de almacenamiento de parte a persona:
Carruseles horizontales Los carruseles horizontales consisten en múltiples secciones de

estanterías (a menudo llamadas “contenedores”) montadas en un sistema de rieles giratorios (Figura
5.7, lado izquierdo). El control de estos sistemas puede ser manual o
dirigida sistemáticamente. A menudo, el menos costoso de los sistemas automatizados, los carruseles
horizontales se están volviendo cada vez más comunes para ambos.
inventario general y almacenamiento de repuestos.
Carruseles verticales Similares a los carruseles horizontales, los carruseles verticales

consisten en capas de estanterías (a menudo llamadas "bandejas" o "bandejas") montadas en un
sistema de rieles que giran verticalmente (Figura 5.7, lado derecho). Generalmente construidos con
un recinto de metal sólido, los carruseles verticales proporcionan una muy
entorno seguro para el almacenamiento de piezas de alto valor.
Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/ RS) Un sistema automatizado

El sistema de almacenamiento y recuperación (AS/RS) es una combinación de equipo y
controles que mueven (manejan), almacenan y recuperan materiales según sea necesario con
precisión, exactitud y velocidad bajo un grado definido de automatización
(Figura 5.8). Los sistemas varían desde relativamente simples, controlados manualmente
Máquinas de preparación de pedidos que operan en estructuras de almacenamiento pequeñas a extremadamente
grandes sistemas de almacenamiento/recuperación controlados por computadora totalmente integrados en

un proceso de fabricación y distribución.
Los AS/RS se clasifican en tres tipos principales: de un solo mástil, de dos mástiles y con
hombre a bordo. La mayoría están soportados en un riel y techo guiados en la parte superior por
rieles guía o canales para garantizar una alineación vertical precisa, aunque algunos están
suspendidos del techo. Las 'lanzaderas' que
conforman el recorrido del sistema entre estantes fijos de almacenamiento para depositar o
recuperar una carga solicitada (desde un solo libro en un sistema de biblioteca
a un palé de mercancías de varias toneladas en un sistema de almacén). Además de moverse a lo
largo del suelo, los transbordadores pueden extenderse telescópicamente hasta la distancia necesaria.
altura para alcanzar la carga, y puede almacenar o recuperar cargas que son varias
posiciones profundas en la estantería.
Proporcionar un método para lograr el rendimiento hacia y desde el
AS/RS y el sistema de transporte de apoyo, se proporcionan estaciones para
posicionar con precisión las cargas entrantes y salientes para su recogida y entrega por
la grúa.
Los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación se utilizan normalmente en
aplicaciones en las que: hay un volumen muy alto de cargas que se mueven hacia y
fuera de almacenamiento; la densidad de almacenamiento es importante debido a las limitaciones de espacio;
ningún contenido de valor agregado está presente en este proceso; o la precisión es crítica
debido a posibles daños costosos a la carga.
134 Capítulo 5
Figura 5.8 Sistema automatizado de almacenamiento y recuperación
No importa qué tecnología de almacenamiento, recuperación o identificación de piezas

se utiliza, lo importante es que el historial de uso de piezas y materiales debe
analizarse para determinar el movimiento. Cada alternativa tendrá un retorno de la inversión
diferente, ya que los ahorros en mano de obra y productividad compensan la inversión de
capital.
5.5 Herramientas y técnicas de optimización
Sistema de control de inventario computarizado La

mayoría de los sistemas de gestión de mantenimiento computarizados (CMMS)
y los sistemas Enterprise Asset Management (EAM) tienen un sistema de gestión de
inventario integrado. Cada elemento se registra en el sistema CMMS
cuando se compra o emite en una orden de trabajo y se carga al equipo especificado.
A las piezas se les asignan ubicaciones en el sistema de gestión de inventario de

el CMMS/EAM, y un inventario físico verifica la cantidad y la ubicación
Los sistemas CMMS/EAM generalmente pueden generar un formulario de inventario físico
ordenados por ubicación, depósito y número de pieza, descripción, etc.
Se debe establecer un proceso para evaluar el uso de piezas y el tiempo de entrega, y
revisada periódicamente para ajustar cantidades mínimas/máximas y la
Cantidad económica de pedido (EOQ). La cantidad económica de pedido se puede considerar

como la cantidad de pedido que minimizará los costos totales de inventario.
Tenga en cuenta que los costos totales de inventario consisten en costos de pedido y costos
de manejo/retención de inventario. El verdadero poder de un sistema de control de inventario
incrustado en un CMMS es su capacidad para capturar y analizar datos de uso tanto
aplicar EOQ y prestar mayor atención a una clasificación. Estas aplicaciones, a su vez,
permiten a la empresa optimizar el costo del inventario.
Gestión de “Vida útil” y Plan de PM para artículos almacenados

Los componentes y subconjuntos, como sopladores, motores, unidades de caja de
cambios del motor y cojinetes, deben lubricarse adecuadamente para el almacenamiento y
también pueden requerir la rotación de los ejes para reducir el daño a los cojinetes a
intervalos específicos. Se ha encontrado que el almacenamiento inadecuado puede
dañar las piezas y reducir su vida. De manera similar, los materiales de caucho y químicos,
por ejemplo, juntas tóricas, sellos de aceite, copas de cilindros y adhesivos, tienen limitaciones.
Duración. Todos estos tipos de materiales deben identificarse en el CMMS
sistema con un PM o programa de gestión de la vida útil.
Precisión del inventario

Lograr un alto nivel de precisión del inventario es un factor crítico en la
éxito de las operaciones de almacén. El inventario exacto se define como la
cantidad real y tipos de piezas en el lugar correcto en el almacén
coincidiendo exactamente con lo que se muestra en el sistema de inventario en el
Sistema GMAO/EAM. Si una parte, cantidad o ubicación no es correcta cuando
se compara con el sistema, entonces esa ubicación se cuenta como un error.
Se puede tolerar cierta variación limitada en el caso de ciertos suministros como
como tuercas y tornillos, ya que pueden considerarse artículos consumibles.
La precisión del inventario es importante por varias razones. el consejo
Las consecuencias de un inventario inexacto son:
• Si la pieza no se encuentra en la ubicación indicada en los registros de CMMS, la

reparación no se puede completar a tiempo, lo que retrasa la disponibilidad del activo
para las operaciones. • Puede ocurrir una condición de falta de existencias porque las
piezas no se pedirán a tiempo si la cantidad real es menor que el registro del sistema.
• Si el número de registro del sistema es inferior al registro de inventario real, el

sistema marcará las piezas para volver a pedirlas, incluso si no son necesarias,
lo que generará un inventario innecesario.
136 Capítulo 5
• El personal de mantenimiento y operaciones perderá la confianza en el sistema de

inventario, CMMS y en la gestión de tiendas. Esta situación puede fomentar la
ocultación de artículos en stock en las cajas de herramientas de los técnicos o en los
armarios de suelo.
Debido a que la precisión del inventario es muy crítica para el almacén de mantenimiento,
es importante que se establezca un proceso para asegurar que el alto inventario
se mantiene una precisión del 95% o superior. Esto significa que el 95% del tiempo,
una pieza o material se encuentra en el lugar correcto y que la cantidad en el
bin coincide con el número de inventario del sistema.
Lograr un alto nivel de precisión en el inventario requiere garantizar:
• Todas las piezas y materiales recibidos contra una orden de compra deben registrarse
en un sistema de inventario/CMMS. • Información adicional sobre piezas: datos
específicos como
número del fabricante, número de serie, tamaño del lote, costo y vida útil
—debería registrarse en el sistema.
• Todas las piezas y materiales emitidos para una orden de trabajo deben registrarse
con precisión junto con el nombre del empleado, el número, el equipo y los
proyectos. • Todas las piezas y materiales que no se utilicen después de una
reparación o PM deben
devuelto y registrado en el sistema y puesto de nuevo en el correcto
ubicación.
Figura 5.9
Contenedores de kits
Debe establecerse un proceso para realizar recuentos cíclicos y de ubicación en un

regularmente. Este recuento puede ser diario, semanal, mensual o anual según el tamaño de la
tienda, el valor y otros factores, como el nivel de precisión actual. Al personal de la tienda se le
puede asignar un número de contenedores/ubicaciones
contarse diariamente o en un horario preasignado para cubrir todos los artículos
en la tienda en, por ejemplo, seis meses o un año. En algunas tiendas, específicamente almacenes
de consumo, donde se almacena una gran cantidad de artículos como libros
y los CD se arman y envían todos los días, un fin de semana
se realizan empleados especiales a tiempo parcial para garantizar que el inventario sea preciso
al comienzo de la semana.
Proceso de preparación de
piezas Una de las funciones del almacén es proporcionar piezas, materiales,
herramientas y suministros consumibles para que los técnicos realicen PM y
tareas de reparación. El almacén puede construir kits de repuestos o piezas de reparación antes de
las tareas de PM programadas. El sistema CMMS/EAM debe enviar un PM o
programa de reparación con una solicitud de materiales al almacén por adelantado para
mantener un inventario de piezas y proporcionar piezas en el lugar correcto en el día programado.
Las piezas enumeradas en la orden de trabajo de MP se seleccionan del almacén.

ubicaciones y se colocan en uno de los contenedores del kit. Estas ubicaciones de contenedores de kits
son una extensión de las ubicaciones de almacenamiento y el sistema de control de inventario
en CMMS rastreará estas ubicaciones de kits con un estado por etapas. Cuando se completa la
recolección, todo el carro se mueve a un área de almacenamiento de kits y
escaneado en la ubicación del área de espera. El supervisor de mantenimiento del área o
programador, o en algunos casos el técnico, es informado del estado del kit y
su ubicación escénica. En el día programado para realizar el mantenimiento preventivo o la reparación, el
el técnico recoge el kit y se comunica con el inventario/CMMS
sistema para cualquier cambio. De hecho, en algunas organizaciones, el kit y otros
el material se entrega en el sitio, cerca del activo antes de que comience la tarea de reparación.
La Figura 5.9 muestra ejemplos de contenedores de kits en carros móviles.
Costos totales de inventario

Las operaciones y el mantenimiento son los clientes de una tienda. Clientes
Por lo general, perciben la calidad del servicio como la disponibilidad de bienes, piezas, materiales
y herramientas cuando los necesitan. Una tienda debe tener suficiente inventario para brindar un
servicio al cliente de alta calidad. Por otro lado, alto
los niveles de inventario requieren inversiones. Los costos de inventario consisten en:
138 Capítulo 5
• Costo de transporte: el costo de mantener un artículo en la tienda • Costo

de pedido: el costo de reponer el inventario • Costo de desabastecimiento:
pérdida de ventas o producción cuando un activo no puede repararse y estar disponible para
producir debido a un desabastecimiento de piezas.
Cantidad económica de pedido (EOQ)

El análisis de la cantidad económica de pedido (EOQ) es una de las técnicas
que podría usarse para optimizar los niveles de inventario ordenando el "derecho"
cantidad en un intervalo de tiempo específico para minimizar el costo de inventario pero
todavía satisfacer las necesidades del cliente.
EOQ ayuda a optimizar la cantidad de pedidos que minimizará el costo total del inventario.
EOQ es esencialmente una fórmula contable que determina el
punto en el que la combinación de costos de orden y costos de manejo de inventario
son los de menos. El resultado es la cantidad más rentable para ordenar.
Aunque la EOQ puede no aplicarse a todas las situaciones de inventario, la mayoría
las organizaciones lo encontrarán beneficioso en al menos algún aspecto de su operación. Cada
vez que tengamos compras repetitivas de artículos como cojinetes, filtros y motores, se debe
considerar la EOQ. EOQ generalmente se recomienda en operaciones donde la demanda es
relativamente constante. Aún así, los artículos con
la variabilidad de la demanda, como la estacionalidad, aún puede usar el modelo yendo a
períodos de tiempo más cortos para el cálculo de EOQ. Tenemos que asegurarnos de que
los costos de uso y mantenimiento se basan en el mismo período de tiempo.
Para determinar las cantidades más rentables de un artículo, vamos a
necesita usar la fórmula EOQ. La cantidad de orden económica básica (EOQ)
fórmula es:
dónde
D = Demanda / Uso en unidades por año

S = costo de pedido por pedido
H = Costo de mantenimiento de inventario por unidad por año
El cálculo en sí es bastante simple. Sin embargo, la tarea de determinar las entradas

correctas de datos de costos para representar con precisión el inventario y las operaciones puede
ser un proyecto. Costos de pedido y costos de mantenimiento exagerados
son errores comunes cometidos en los cálculos de EOQ.
materiales, yPartes, La gestión del inventario 139
Demanda anual
El número de unidades de un artículo utilizado por año puede explicarse como el
uso anual.
Costo de pedido
También conocido como costo de compra, es la suma de los costos fijos que se
incurrido cada vez que se ordena un artículo. Estos costos no están asociados con
la cantidad pedida, pero principalmente con actividades físicas requeridas para
procesar el pedido. Hay una gran variación en este costo. hemos encontrado que
un pedido cuesta entre $20 y $200 por pedido dependiendo de factores como
tamaño de la organización. Por lo general, el costo de la orden incluye el costo de
ingresar la orden de compra o la solicitud, cualquier paso de aprobación, el costo de procesar la
recepción, inspección entrante, procesamiento de facturas y pago a proveedores. En
En algunos casos, también se puede incluir una parte del flete entrante para
costo. Estos costes están asociados a la frecuencia de los pedidos y no
las cantidades ordenadas.
Costo de
mantenimiento También llamado costo de mantenimiento, el costo de mantenimiento es el
costo asociado con tener inventario disponible. Incluye el costo del espacio para albergar y dar servicio a la
Figura 5.10 EOQ y niveles de existencias

140 Capítulo 5
elementos. Por lo general, este costo varía entre el 20 y el 30% del valor del artículo en un
anualmente.
La figura 5.10 representa gráficamente el concepto de una EOQ típica y

niveles de almacenamiento. La ilustración supone una demanda-consumo constante, tasa de
fallas y tiempo de entrega constante. En la práctica real, las demandas no son
siempre constante ya menudo reordena los cambios de ciclo con el tiempo.
Los siguientes dos ejemplos demuestran cómo EOQ y el inventario total
pueden calcularse los costos.
Ejemplo #1
Una planta compra aceite lubricante en tambores de 55 galones y su tasa de uso es un
promedio de 132 bidones de aceite en un año. ¿Cuál sería un orden óptimo?
cantidad y cuántos pedidos por año se requerirán? Que sería
el costo total adicional de ordenar y almacenar estos tambores si
el costo de ordenar se incrementa en $10/pedido? Los datos de la planta indican que:
a) Preparar un pedido y recibir el material cuesta $60/pedido b) El costo de

transporte (retención) del bidón de aceite es del 22% anual. La media
el costo de un tambor de aceite de 55 galones es de $500.
Solución:
La cantidad económica de pedido (EOQ) es:
Dónde
Uso anual D = 132 Costo de

pedido S = $60 Costo anual
de mantenimiento H = 22 % del costo del artículo = 0,22 x $500 = $110
Número promedio de bidones de aceite disponibles = = 6 tambores
Número de pedidos / año = 11/año

Costo anual total (TC) de ordenar y mantener tambores de aceite en inventario
Ahora, si el costo de ordenar se incrementa en $10 a $70 por orden, el

El nuevo EOQ y el costo total (TC) se pueden calcular de la siguiente manera:
Costo anual total (TC) de ordenar y almacenar bidones de aceite,
Un aumento del costo del pedido de $10 ha resultado en un aumento del total
costo por $105, de $1320/año a $1425/año.
Ejemplo #2
Un departamento de mantenimiento de planta consume un promedio de 10 pares de
guantes de seguridad por día. La planta opera 300 días al año. El almacenamiento
y el costo de manejo es de $3 por par y cuesta $25 procesar un pedido.
a) ¿Cuál sería una cantidad óptima de pedido, así como el costo total
de pedir y llevar este artículo?
b) Si el costo de transporte aumenta $0.50 por par, ¿cuál sería el nuevo
EOQ y el costo total de llevar este artículo en la tienda?
Solución:
un dado,
D = Demanda anual = 10 x 300 = 3000 pares
S = Costo de pedido = $25/pedido
H = Costo de transporte = $3/par
142 Capítulo 5
Coste total anual de pedido y mantenimiento de guantes de seguridad (TC)
Si cambiamos la cantidad del pedido a 250/pedido, el nuevo TC
Una cantidad de pedido de 200 o 250 nos daría el mismo costo total.
Por lo tanto, podríamos ir con un EOQ de 200 guantes/pedido.
b) Si el costo de transporte se incrementa a $3.50/par

D = Demanda anual = 10 x 300 = 3000
S = costo de pedido = $25
H = Costo de transporte = $3.50/par
Coste total anual de pedido y mantenimiento de guantes de seguridad (TC)

Con un mayor costo de transporte de $3.00 a $3.50 por guante, el nuevo

EOQ sigue siendo 200, pero el costo total de pedir y llevar guantes de seguridad
aumentaría a $725 por año.
Nuevas tecnologías
Nuevas tecnologías como códigos de barras, identificación por radiofrecuencia
(RFID) y colectores de datos portátiles similares a los que se utilizan en
supermercados o FedEx/sistemas de inventario podrían ayudar efectivamente a mejorar
productividad de las operaciones de almacén. La introducción de códigos de barras, auto
Sistemas ID (identificación), y ahora tecnología RFID en almacenes
ha resultado en una contribución significativa a la productividad del almacén, la precisión del
inventario y la eliminación de errores. El uso de esta nueva tecnología en los almacenes es una
buena práctica.
Tecnología de identificación
automatizada Ninguna discusión sobre el almacenamiento de piezas estaría completa sin alguna
discusión sobre la tecnología de identificación automatizada. Aunque se ha utilizado comúnmente en
las operaciones de distribución durante años, el uso de la identificación automatizada en —vinculado principalmente a
El uso de CMMS recién ahora está comenzando a aumentar. Mientras que un independiente
sistema de mantenimiento (particularmente uno más pequeño) puede funcionar bien con
entrada manual y seguimiento de piezas, integración con fabricación y
Es casi seguro que los sistemas de almacenamiento de piezas de distribución justificarán la
inversión y el uso de alguna forma de tecnología de identificación automatizada. La discusión a
continuación cubre las dos tecnologías de identificación automatizada más comunes: barra
codificación e identificación por radiofrecuencia (RFID).
Código de barras Un código de barras es una matriz de barras paralelas y espacios dispuestos
de acuerdo con una simbología particular que permite el escaneo automatizado
dispositivos para leerlos. En uso durante más de tres décadas, los códigos de barras son ahora
familiares y comunes en las operaciones de distribución y venta al por menor. Sin embargo,
144 Capítulo 5
solo en los últimos años las organizaciones de mantenimiento han comenzado agresivamente
implementar sistemas de código de barras en las tiendas. Cuando se combina con un proceso de
almacenamiento sistemático, el uso de códigos de barras puede eliminar virtualmente las piezas mal
identificadas y la selección de piezas incorrectas, y aumentar en gran medida la
eficiencia del seguimiento de piezas y equipos reutilizables. código de barras automatizado
El seguimiento es un habilitador básico del seguimiento sistemático de ID y es un requisito previo para
cualquier estrategia de almacenamiento eficaz. Organizaciones que actualmente no utilizan
Los códigos de barras para tiendas deberían investigar su uso en un futuro próximo.
Los beneficios generales de una solución de código de barras incluyen:
• Información más precisa y oportuna • Servicio más

rápido
• Trabajo más fácil para los empleados •

Costos laborales más bajos • Mayor
productividad que el conteo y registro manual • Información de inventario más

precisa
En este capítulo se han discutido muchas prácticas de mantenimiento.

La mayoría de ellos son buenas o mejores prácticas dependiendo de dónde se encuentre.
su viaje hacia la excelencia en el mantenimiento. Todos ellos, cuando se implementen
y adaptado a su entorno, puede proporcionar un mejor control y servicio de inventario, y actividades
de compra y mantenimiento más eficientes.
Por ejemplo, cuando una organización rediseñó sus operaciones de mantenimiento
para capturar todos los costos de mano de obra y materiales utilizados en activos específicos, asignó
una etiqueta de metal con código de barras para cada pieza de activo. Esto eliminó todo trabajo y
cargos materiales contra el trabajo equivocado y resultó en cientos de horas
ahorrado porque los empleados ya no tenían que completar el papeleo y la clave
ellos en el sistema. Este cambio también permitió la captura de datos al 100 por ciento. La organización
usó la información para desarrollar una estrategia rentable
programa de mantenimiento preventivo.
Identificación por radiofrecuencia (RFID) RFID es una tecnología automatizada de

identificación y recopilación de datos que utiliza ondas de radiofrecuencia
para transferir datos entre un lector (interrogador) y los elementos que se han fijado
etiquetas (transpondedores). A diferencia de los códigos de barras, que son familiares y bien conocidos
para la mayoría de las personas, RFID todavía tiene un uso limitado en la industria, y menos aún en
Operaciones de mantenimiento. RFID es similar a la codificación de barras en muchos aspectos, como
ambos usan etiquetas y rótulos adheridos a la pieza para su identificación, y ambos usan
lectores especiales para leer la etiqueta y/o los datos de la etiqueta. La gran diferencia en
el dos es que RFID usa ondas de radio para leer los datos de la etiqueta, mientras que los lectores
de códigos de barras usan ondas de luz (escáneres láser).
Aunque aún se encuentra en una etapa temprana de adopción, RFID ofrece varias ventajas
distintas sobre los códigos de barras tradicionales, que incluyen: • No se requiere línea de visión
• Capacidad dinámica de lectura/escritura de etiquetas • Lectura e identificación simultáneas
de múltiples etiquetas • Tolerancia de entornos hostiles
Muchas organizaciones han puesto a prueba programas RFID, y un número cada vez mayor
número están utilizando activamente la tecnología RFID en las tiendas. Algunas áreas de ahorros
documentados incluyen: • Control de inventario y costos de aprovisionamiento reducidos • Control
de configuración preciso e historial de reparaciones • Seguimiento del tiempo de instalación
y retiro de piezas • Seguimiento de piezas preciso y eficiente • Costos de recepción de
piezas reducidos • Eliminación de errores de entrada de datos • Trazabilidad de piezas
mejorada • Menor riesgo de piezas no aprobadas
Todas las organizaciones de mantenimiento, incluso aquellas que actualmente no tienen

ningún sistema de control, deben investigar el uso de RFID en sus dos almacenes de repuestos.
y directamente en los activos para reemplazar la llamada identificación Brass Tag. los
La rápida adopción actual de RFID en la industria pronto le permitirá superar
códigos de barras como el nuevo estándar de la industria para la identificación automática de
piezas o activos.
Varios indicadores de desempeño miden la eficiencia del almacén

operaciones. Algunos de estos indicadores clave son:
1. Porcentaje de inventario inactivo. Número de elementos inactivos

(SKU) / total de artículos emitidos.
2. Porcentaje de clasificación. Los elementos del inventario se dividen

en tres categorías (A, B y C), según un criterio
establecidos por la organización, como la generación de ingresos, o
146 Capítulo 5
valor. Normalmente, los artículos A representan el 20 por ciento en términos de

cantidad y del 75 al 80 por ciento en términos de valor. También llamado uso
análisis de valor.
3. Variación de inventario (inexactitud). Diferencia entre el

número, cantidad o volumen real de un artículo de inventario y el
saldo que se muestra en los registros de inventario. Tales diferencias son
resumido en el informe de variación que se prepara para registrar y
resolver problemas de control de inventario.
4. Nivel de servicio. Nivel de inventario en el que la demanda de un artículo puede

satisfacerse con las existencias disponibles. Por lo general, se expresa como
porcentaje de pedido satisfecho.
5. Porcentaje de costo de inventario a valor de planta. El costo total de

inventario dividido por el valor total de reemplazo de la planta.
6. Tasa de pérdida de inventario. Costo de material/artículos perdidos

por deterioro, obsolescencia, hurto, hurto y/o
desperdicio dividido por el costo total del inventario.
7. Porcentaje de inventario administrado por el proveedor (VMI). Inventario

acuerdo de reposición por el cual el proveedor (vendedor) supervisa el inventario
del cliente con sus propios empleados o recibe
información de stock del cliente. Luego, el proveedor vuelve a llenar el
stock automáticamente, sin que el cliente inicie la compra
pedidos. Los artículos gestionados por VMI divididos por el total de artículos en
inventario.
8. Tasa de crecimiento del inventario en número de artículos y proveedores.

Esta medida evalúa cuántos elementos más se han agregado
a la lista de inventario. El objetivo es reducir el número de
artículos por estandarización o gestionados por los vendedores/proveedores
en su almacenamiento y entregado a tiempo cuando lo necesitamos.
Del mismo modo, también rastreamos el número de proveedores/vendedores.
9. Porcentaje de desabastecimiento. Número de desabastecimientos / total de artículos

emitido. Podría tener una tendencia para incluir años anteriores.
10. Índice de rotación de inventario. Número de veces que una organización

la inversión en inventario se recupera durante un período contable. Se calcula por el
valor del inventario emitido dividido por un
valor promedio de inventario en un período contable.
Es una buena práctica hacer un seguimiento de estas medidas de rendimiento de forma

regular para evaluar las mejoras que se han realizado o para establecer
objetivos de mejora.
5.7 Resumen
Las presiones comerciales en constante cambio obligan al mantenimiento

departamentos para revisar sus procesos operativos y encontrar formas de ejecutar
más ágil, más rápido y más eficiente que nunca. A menos que las tiendas estén integradas con
compras, operaciones y planificación de materiales, cualquier optimización de la estrategia de
mantenimiento será subóptima, lo que a menudo resultará en una reducción de la eficiencia general
de la organización. Gestión de inventario / material y
el almacenamiento eficaz de piezas es una estrategia clave que no se puede pasar por alto.
Principios de almacenamiento eficiente, como el almacenamiento de piezas prefabricadas y el almacenamiento
piezas cerca del punto de uso, puede mejorar en gran medida el rendimiento del almacén de
mantenimiento. El equipo de almacenamiento de piezas que mejor se adapte a la estrategia general
de almacenamiento de la organización se puede seleccionar para cumplir con el mantenimiento.
y necesidades operativas. El uso compartido de equipos de almacenamiento a menudo da como resultado
la capacidad de justificar la automatización del almacenamiento, lo que puede conducir a ganancias de eficiencia
no solo en el mantenimiento, sino también en toda la organización.

Casi todo el mantenimiento programado requiere materiales específicos y
piezas para realizar la tarea. La planificación anticipada de los procesos de mantenimiento y el
equipamiento previo de las piezas pueden aumentar considerablemente la eficiencia del
mantenimiento y reducir el tiempo de espera del personal de mantenimiento.
Piezas mantenidas en inventario necesarias únicamente en caso de un evento no programado
la falla de los activos son repuestos críticos. Servicio de uso de actividades de mantenimiento planificadas
partes en un horario regular. El uso de la pieza es fundamentalmente diferente.
entre las dos categorías, por lo que la estrategia de almacenamiento de cada uno debe
variar también. Un aspecto importante del almacenamiento de repuestos es equilibrar la disponibilidad
contra el costo de almacenamiento. Seguimiento del uso de todas las partes por usuario, tarea,
ubicación, etc., permite informar y analizar patrones de uso específicos.
Particularmente con los consumibles, el acto mismo de rastrear el uso causará
conciencia, y el uso general disminuirá.
148 Capítulo 5
Deben utilizarse herramientas como el análisis y la EOQ para optimizar el inventario. Los
beneficios de optimizar el inventario de materiales y repuestos incluyen
reducción de costos de inventario, eliminación o reducción del tiempo de espera de las embarcaciones,
y reducción de la rentabilidad de las acciones. La decisión de qué repuestos almacenar debe
no basarse en las recomendaciones de los proveedores, sino en FMEA/RCM
el análisis, los costos de almacenamiento, el tiempo de espera para la adquisición y el impacto en
las operaciones si no hay repuestos en stock.
Mantener todas las partes críticas en el inventario puede resultar en un almacenamiento muy alto.
gastos. Considere asociarse con la industria y los proveedores locales para compartir
algunos repuestos críticos. Es posible eliminar el inventario inactivo negociando
controles de entrega y establecer la confianza del proveedor.
Concéntrese en implementar las siguientes mejores prácticas para mejorar la tienda
eficacia:
• Crear una cultura para enfatizar que el almacén es un servicio

proveedor y su objetivo es proporcionar el material de pieza correcto en el lugar
correcto en el momento correcto. • Garantizar la precisión del inventario. • Realice el
conteo cíclico diario/semanal como parte de las operaciones rutinarias del almacén. •
Utilice la identificación automática para agilizar la entrada de datos y reducir los errores.
• Construir kits de mantenimiento preventivo/reparación por adelantado. • Establecer
la vida útil y el programa PM para los artículos almacenados. • Asegúrese de que todas
las piezas y materiales se carguen al activo correcto. • Establecer KPIs para medir y dar
seguimiento al desempeño.
Q5.1 Los inventarios en una planta generalmente se clasifican en qué

categorías?
Q5.2 ¿Qué significa la clasificación ABC en relación con el inventario?
Q5.3 Discuta cómo se puede optimizar el costo del inventario.
Q5.4 ¿Cómo organizará un almacén? Discutir las características clave

de un pequeño almacén que le han pedido que diseñe.
Q5.5 ¿Por qué es importante la precisión del inventario? ¿Qué harás para mejorarlo?
Q5.6 ¿Cuáles son los factores clave utilizados en el cálculo de EOQ?
Q5.7 Explique los beneficios de usar la tecnología RFID para etiquetar artículos
en stock: ¿material?
Q5.8 Explique la razón de rotación del inventario. ¿Cuáles son los beneficios de hacer un
seguimiento de esta proporción?
Q5.9 Identifique tres medidas clave de rendimiento que se pueden utilizar para
administrar la tienda MRO de manera efectiva.
Q5.10 ¿Qué se entiende por vida útil? ¿Qué se debe hacer para mejorarlo?
Blanchard, Benjamín. Ingeniería y Gestión Logística, 6ª Edición.

Prentice Hall, 2003.
Marrón, Miguel. Gestión de Almacén de Mantenimiento. Wiley
Editorial, 2004.
Orsburn, Douglas K. Manual de gestión de repuestos. mcgraw hill,
1991.
Actas de congresos. Reliabilityweb.com, 2005-2010. .
Capítulo 6
Medir y diseñar para
Confiabilidad y Mantenibilidad
Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar

resultados diferentes.
-- Albert Einstein
6.1 Introducción

6.3 Definición y medición de la confiabilidad y otros términos
6.4 Diseño y construcción para mantenimiento y confiabilidad
6.5 Resumen 6.6 Preguntas de autoevaluación
Después de leer este capítulo, podrá:
• Comprender la confiabilidad y por qué es importante • Calcular

la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad • Medir y especificar
la confiabilidad • Revisar los diseños para determinar la confiabilidad •
Explicar el impacto de los costos de operación y mantenimiento en el
costo del ciclo de vida de un activo
151
152 Capítulo 6
6.1 Introducción
La confiabilidad de los activos es un punto focal importante para muchas organizaciones.

Es una fuente de ventaja competitiva para muchas empresas visionarias. Está
el tema central para los departamentos de mantenimiento que intentan mejorar su
línea de fondo. Para algunos, la confiabilidad identifica el trabajo correcto y es sinónimo de
mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM). La confiabilidad no es solo
RCM, sin embargo; tiene un significado mucho más amplio. Comprender el término
la confiabilidad y cómo se diferencia del mantenimiento es clave para establecer un
programa exitoso para mejorar la confiabilidad en cualquier organización. En esto
capítulo, definiremos los términos clave relacionados con la confiabilidad y analizaremos los factores
importantes que ayudarán a lograr una mayor confiabilidad de los activos y las plantas.
¿Qué y por qué la confiabilidad?

La confiabilidad es un término amplio que se enfoca en la capacidad de un activo para realizar
su función prevista para respaldar la fabricación o brindar un servicio. Muchos libros escritos sobre
confiabilidad tienden a enfocarse en la confiabilidad.
Mantenimiento Centrado (RCM). La confiabilidad no es solo RCM. RCM es un
metodología proactiva que utiliza principios de confiabilidad para identificar la
trabajo correcto a realizar para mantener un activo en la condición deseada para que
puede seguir realizando su función prevista. De hecho, RCM es básicamente un PM
herramienta de optimización para definir las acciones de mantenimiento “correctas”. en su forma más
forma efectiva y ampliamente aceptada, consta de siete pasos estructurados
para construir un programa de mantenimiento para un activo específico. Cuando las organizaciones
primero intentan mejorar la confiabilidad, etiquetan este compromiso como RCM,
pero RCM realmente difiere de una iniciativa de mejora de la confiabilidad. Detalles
del proceso RCM se discutirá en el capítulo 8.
Mejorar la confiabilidad de los activos es importante para el éxito de cualquier organización,
particularmente para sus actividades de operación y mantenimiento. Para hacer esto,
necesitamos entender tanto la confiabilidad como el mantenimiento, y cómo son
interrelacionados. La confiabilidad es la capacidad de un activo para realizar un
funcionar bajo un conjunto establecido de condiciones durante un período de tiempo establecido, llamado
tiempo de misión. Los tres elementos clave de la confiabilidad de los activos son la función del activo,
las condiciones bajo las cuales opera el activo y el tiempo de la misión. El término
activos confiables significa que el equipo y la planta están disponibles como y
cuando sea necesario, y realizarán su función prevista durante un período predeterminado sin fallar.
La confiabilidad es un atributo de diseño y
debe estar “diseñado en” cuando se diseña, construye e instala un activo.
amd de medición Diseñando para Confiabilidad y mantenibilidad 153
Por otro lado, el mantenimiento es un acto de mantenimiento, o el trabajo

de mantener un activo en condiciones de funcionamiento adecuadas. Puede consistir en realizar
inspecciones de mantenimiento y reparaciones para mantener los activos en funcionamiento en un
manera segura de producir o proporcionar las capacidades diseñadas. estas acciones
puede ser mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento correctivo (CM)
comportamiento. Por lo tanto, el mantenimiento mantiene los activos en condiciones de trabajo aceptables,
les impide fracasar y, si fracasan, los devuelve a su
nivel operativo de manera efectiva y lo más rápido posible.
Mantenibilidad es otro término que necesitamos entender con confiabilidad. Es otro atributo
de diseño que va de la mano con la fiabilidad.
Refleja la facilidad de mantenimiento. El objetivo de la mantenibilidad es
asegurar que las tareas de mantenimiento se puedan realizar de manera fácil, segura y efectiva.
Los atributos de confiabilidad y mantenibilidad generalmente se diseñan en el
activo para minimizar las necesidades de mantenimiento mediante el uso de componentes
confiables, reemplazo más simple e inspecciones más fáciles.
Con estas definiciones, las diferencias comienzan a ser claras.
La confiabilidad está diseñada y es una tarea estratégica. El mantenimiento mantiene los activos
funcionamiento y es una tarea táctica. El mantenimiento no mejora la confiabilidad, simplemente la
sostiene. Mejorar la confiabilidad requiere un rediseño o reemplazo con componentes mejores y
confiables. Mejorar la confiabilidad necesita un
nuevo pensamiento, un nuevo paradigma. En lugar de preguntar cómo restaurar el
capacidad de un activo fallido de manera eficiente y eficaz, tenemos que preguntarnos qué
podemos hacer proactivamente para garantizar que el activo no falle dentro del
contexto de satisfacer las necesidades comerciales de la operación general.
Un desafío en esta transición es la creencia de que debemos esforzarnos por maximizar la
confiabilidad de los activos. Sin embargo, se ha encontrado que asegurar el 100% de confiabilidad,
aunque es un gran objetivo, a menudo resulta en altos costos de adquisición.
y puede requerir un alto nivel de mantenimiento para mantener una alta confiabilidad. Eso
puede no ser una estrategia rentable y puede no ser asequible. Nosotros necesitamos
para definir los requisitos de confiabilidad de un activo o planta en el contexto de
apoyar las necesidades empresariales subyacentes. Entonces, inevitablemente nos damos cuenta de que
es posible que necesitemos una confiabilidad diferente y un profesional de mantenimiento asequible
gramo.
Como se muestra en la Figura 6.1, necesitamos encontrar el nivel correcto de confiabilidad
requerida para darnos el costo total óptimo. Este gráfico ilustra el costo de producción o uso, que
es el costo de las operaciones y el tiempo de inactividad frente al
costo de confiabilidad (y mantenimiento).
154 Capítulo 6
Coste total
Óptimo
nivel
Fiabilidad
Costos de producción y uso
Confiabilidad (disponibilidad)
Figura 6.1 Economía de confiabilidad/ disponibilidad
¿Por qué es importante la confiabilidad?

La confiabilidad de los activos es un atributo importante por varias razones, entre ellas:
• Satisfacción del Cliente. Los activos confiables funcionarán para cumplir con los
las necesidades del cliente a tiempo y en todo momento. Un activo poco confiable
afectar negativamente la satisfacción del cliente severamente. Así, alto
la confiabilidad es un requisito obligatorio para la satisfacción del cliente. •
Reputación. La reputación de una organización está muy relacionada
a la confiabilidad de sus servicios. Cuanto más fiable sea esa planta
son los activos, más probable es que la organización tenga un
reputación.
• Costos de operación y mantenimiento. El bajo rendimiento de los activos costará más operar
y mantener.
• Negocios repetidos. Los activos y la planta confiables asegurarán que las
necesidades del cliente se satisfagan de manera oportuna. La facción de
satisfacción del cliente traerá negocios repetidos y también tendrá un impacto positivo
sobre futuros negocios.
• Ventaja Competitiva. Muchas empresas líderes y visionarias
han comenzado a lograr una alta confiabilidad/disponibilidad de sus plantas
y activos. Como resultado de su mayor énfasis en los programas de mejora de
la confiabilidad de la planta, obtienen una ventaja sobre sus
competencia.
Confiabilidad versus control de calidad

En un proceso de fabricación, el control de calidad (QC) se ocupa de
cómo el proceso cumple con las especificaciones para garantizar un producto consistente
calidad. Su objetivo es ver que tanto un activo como sus componentes sean
fabricados y ensamblados con altos estándares de calidad y cumplen con los
especificaciones diseñadas. Por lo tanto, el control de calidad es una instantánea de la fabricación
programa de calidad del proceso en un momento específico. La confiabilidad generalmente se
relaciona con fallas después de que un activo se ha puesto en operación en su totalidad.
vida. El control de calidad de los procesos de fabricación para la construcción de activos hace un
contribución esencial a la confiabilidad de un activo; puede considerarse
como parte integral de un programa general de confiabilidad.
De la misma manera que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, un
el activo es tan bueno como la confiabilidad inherente del activo y la calidad del proceso de
fabricación utilizado para construir o ensamblar este activo. Incluso
aunque un activo puede tener un diseño confiable, su confiabilidad aún puede ser
insatisfactorio cuando el activo se construye e instala o se usa en el campo. los
La razón de esta baja confiabilidad puede ser que el activo o sus componentes fueron
mal construido Esto podría ser el resultado de una fabricación deficiente
proceso para construir el activo. Por ejemplo, las uniones de soldadura en frío podrían pasar la
prueba inicial en el fabricante, pero fallar en el campo como resultado de la temperatura.
ciclismo o vibración. Este tipo de falla no ocurre debido a una mala
diseño, sino como resultado de un proceso de fabricación inferior.
Por lo general, los activos se diseñan con un nivel de confiabilidad basado en la
uso efectivo de componentes confiables y sus configuraciones. Algunos componentes pueden
trabajar en serie y otros en arreglos paralelos para
proporcionar la confiabilidad general deseada. Este nivel de confiabilidad se llama
fiabilidad inherente. Una vez instalado el activo, la fiabilidad de un
activo no se puede cambiar sin rediseñarlo o reemplazarlo con mejores
y componentes mejorados. Sin embargo, la disponibilidad de activos se puede mejorar
reparando o reemplazando los componentes defectuosos antes de que fallen, e implementando
un buen plan PM basado en la confiabilidad.
Evaluar y encontrar formas de lograr una alta confiabilidad de los activos es clave
aspectos de la ingeniería de confiabilidad. Hay una serie de prácticas que podemos
aplicar para mejorar la confiabilidad de los activos. Estaremos discutiendo estos
prácticas para mejorar la confiabilidad más adelante en este capítulo, así como en otros
capítulos
156 Capítulo 6
Disponibilidad (A)
La probabilidad de que un activo sea capaz de realizar su función prevista
satisfactoriamente, cuando sea necesario, en un entorno determinado.
La disponibilidad es una función de la confiabilidad y la mantenibilidad.
Falla La
falla es la incapacidad de un activo/componente para cumplir con sus
desempeño esperado. No requiere que el activo sea inoperable. La falla
también podría significar velocidad reducida, o no cumplir
requisitos operativos o de calidad.
Tasa de fallas
El número de fallas de un activo durante un período de tiempo. Falla
tasa se considera constante durante la vida útil de un activo. Está
normalmente se expresa como el número de fallas por unidad de tiempo.
Denotado por Lambda (ÿ), la tasa de falla es la inversa de la media
Tiempo entre fallos (MTBF).
Mantenibilidad (M)
La facilidad y rapidez con la que se puede realizar una actividad de mantenimiento.
realizado sobre un activo. La mantenibilidad es una función del diseño del
equipo y generalmente se mide por MTTR.
Tiempo medio entre fallos (MTBF)

MTBF es una medida básica de la confiabilidad de los activos. Se calcula por
dividir el tiempo operativo total del activo por el número de fallas durante un
período de tiempo. MTBF es el inverso de la falla
tasa (l).
Tiempo medio de reparación (MTTR)

MTTR es el tiempo promedio necesario para restaurar un activo por completo
condición operativa ante una falla. Se calcula dividiendo
tiempo total de reparación del activo por el número de fallas durante algunos
período de tiempo. Es una medida básica de mantenibilidad.
amd de medición Diseñando para Confiabilidady mantenibilidad 157
Confiabilidad (R)
La probabilidad de que un activo o elemento realice su función prevista
funciones durante un período específico de tiempo bajo condiciones establecidas. Eso
generalmente se expresa como un porcentaje y se mide por la media
tiempo entre fallas (MTBF).

Un proceso sistemático y estructurado para desarrollar un sistema eficiente y
plan de mantenimiento efectivo para un activo para minimizar la probabilidad
de fallas. El proceso asegura la seguridad y el cumplimiento de la misión.
Tiempo
de actividad El tiempo de actividad es el tiempo durante el cual un activo o sistema está
completamente operativo o está listo para realizar su función prevista. Eso
es lo opuesto al tiempo de inactividad.
6.3 Definición y medición de la confiabilidad y otros términos
Hay dos tipos de activos: reparables y no reparables.

Los activos o componentes que pueden repararse cuando fallan se denominan
reparables, por ejemplo, compresores, sistemas hidráulicos, bombas, motores y
válvulas La confiabilidad de estos sistemas reparables se caracteriza por el término
MTBF (Tiempo medio entre fallas).
Los activos o componentes que no se pueden reparar cuando fallan se denominan
no reparables, por ejemplo, bombillas, motores de cohetes y placas de circuitos. Algunos
componentes, como las placas de circuitos integrados, podrían repararse, pero la reparación
el trabajo costará más que el costo de reemplazo de un nuevo componente.
Por lo tanto, se consideran no reparables. La confiabilidad de los sistemas no reparables
se caracteriza por el término MTTF (Mean Time to
Falla).
Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad

La confiabilidad (R), como se define en el estándar militar (MIL-STD-721C), es
“la probabilidad de que un elemento realice la función prevista durante un intervalo
específico en las condiciones establecidas”.
Tal como se define aquí, un elemento o activo podría ser un producto de hardware
electrónico o mecánico, un software o un proceso de fabricación. La confiabilidad
generalmente se mide por MTBF y se calcula dividiendo la operación
157
158 Capítulo 6
tiempo por el número de fallas. Supongamos que un activo estuvo en funcionamiento durante 2000
horas (o durante 12 meses) y durante este período hubo 10 fallas. los
MTBF para este activo es:
MTBF = 2000 horas / 10 fallas = 200 horas por falla

o
12 meses / 10 fallas = 1,2 meses por falla
Un MTBF más grande generalmente indica un activo o componente más confiable.

Mantenibilidad (M), es la medida de la capacidad de un elemento o activo para ser
retenido o restaurado a una condición específica cuando el mantenimiento lo realiza personal
con niveles de habilidad específicos, utilizando procedimientos y recursos prescritos en cada
etapa de mantenimiento y reparación.
La mantenibilidad generalmente se expresa en horas por el tiempo medio de reparación
(MTTR) o, a veces, por tiempo de inactividad medio (MDT). MTTR es el promedio
tiempo para reparar los activos. Es puro tiempo de reparación (llamado por algunos tiempo de llave inglesa).
Por el contrario, MDT es el tiempo total que el activo está inactivo, lo que incluye la reparación
tiempo más retrasos de espera adicionales.
En términos simples, la mantenibilidad generalmente se refiere a aquellas características de
activos, componentes o sistemas totales que contribuyen a la facilidad de mantenimiento y
reparación. Un MTTR más bajo generalmente indica un mantenimiento más fácil
y reparar
Las figuras 6.2 a, b y c muestran las tendencias de los datos de MTBF y MTTR en horas.
La línea de base debe basarse en al menos un año de datos, dependiendo de
sus operaciones (podría requerir hasta tres años de datos para activos
Figura 6.2a Tendencia de datos MTBF

con un tiempo de operación mínimo). Este tipo de línea de tendencia es esencial para rastrear
el impacto de las mejoras. La figura 6.2a muestra los datos de tendencia de MTBF, que
esta incrementando. Esta tendencia es buena.
La Figura 6.2b muestra los datos de tendencia de MTTR, que está aumentando. Está yendo
en la dirección equivocada. Necesitamos evaluar por qué el MTTR está aumentando en
preguntando: ¿Tenemos el conjunto correcto de habilidades en nuestra fuerza laboral?
¿Identificamos y proporcionamos los materiales, herramientas e instrucciones de trabajo correctos? Qué
¿Qué podemos hacer para revertir la tendencia?
Figura 6.2b Tendencia de datos MTTR (I)
Figura 6.2c Tendencia de datos MTTR (D)
159
160 Capítulo 6
La Figura 6.2c muestra los datos de tendencia de MTTR, que está disminuyendo. En este caso,
la tendencia va en la dirección correcta. Para continuar con esta tendencia, debemos preguntarnos
las preguntas: ¿Qué causó que esto sucediera? ¿Qué cambios hicimos?
La tendencia de este tipo de datos puede ayudar a mejorar el proceso de decisión.
Disponibilidad
Disponibilidad (A) es una función de confiabilidad y mantenibilidad del
activo. Se mide por el grado en que un artículo o activo se encuentra en un estado operativo y
comprometible al comienzo de la misión cuando la misión está
llamado a una hora no especificada (aleatoria).

En términos simples, la disponibilidad puede expresarse como la probabilidad de que
un activo estará en condiciones operativas cuando sea necesario. Matemáticamente, el
la disponibilidad se define:
MTBF tiempo de actividad

=
Disponibilidad (A) =
MTBF+MTTR Tiempo de actividad + Tiempo de inactividad
La disponibilidad definida anteriormente se suele denominar disponibilidad inherente.
habilidad (Ai). Es la mejor opción posible del diseñador.

En realidad, la disponibilidad real será menor que la disponibilidad inherente como
el activo estará fuera de servicio por mantenimiento preventivo y correctivo
comportamiento. Otro término, disponibilidad operativa (Ao), considera tanto el mantenimiento
preventivo como el correctivo e incluye todas las demoras (administrativas, materiales y
herramientas, viajes, recopilación de información, etc.) que mantienen
el activo no está disponible. Disponibilidad alcanzada (Aa) incluye prevención
mantenimiento, pero no retrasos en la obtención de materiales y herramientas, información,
etc.
Naturalmente, el diseñador o el fabricante del activo debe ser

responsable de la disponibilidad inherente o alcanzada. El usuario del activo
debe estar interesado en la disponibilidad operativa. La disponibilidad inherente
se degradará a medida que usemos el activo y nunca se podrá mejorar
sin cambios en el hardware y el software. La disponibilidad puede ser
mejorado al aumentar la confiabilidad y la mantenibilidad. Estudios de compensación
debe realizarse para evaluar la rentabilidad de aumentar el MTBF
(confiabilidad) o disminución de MTTR (mantenibilidad). En aras de la sencillez y para reducir la
confusión, utilizaremos el término Disponibilidad en
este libro para representar la disponibilidad inherente.
El estándar de disponibilidad es de alrededor del 95%, lo que significa que el activo está
disponible durante 9,5 horas de cada 10. Esto se basa en la expectativa general de la industria
estaciones En algunos casos, si los activos no son muy críticos, el estándar puede ser
más bajo. Pero en el caso de activos críticos como motores aeronáuticos o activos involucrados
con operaciones 24 horas al día, 7 días a la semana, el estándar puede requerir una disponibilidad del 99 % o superior.
En general, el costo de lograr una disponibilidad superior al 95 % aumenta

exponencialmente. Por lo tanto, necesitamos realizar un análisis operativo para justificar
requisitos de alta disponibilidad, especialmente si es superior al 97 por ciento.
La curva de la bañera y la distribución de la confiabilidad La

curva de la bañera que se ve en la figura 6.3 se usa ampliamente en la ingeniería de
confiabilidad, aunque el concepto general también se aplica a las personas.
La curva describe una forma particular de la función de riesgo que consta de tres partes:
• La primera parte es una tasa de falla decreciente, conocida como fallas tempranas o
mortalidad infantil. Es similar a nuestra infancia. • La segunda parte es una tasa de
falla constante, conocida como aleatoria
fallas Es similar a nuestra vida adulta.
• La tercera parte es una tasa de falla creciente, conocida como desgaste.

fallas Es similar a nuestra vejez.
La curva de la bañera se genera mapeando la tasa de bebés prematuros

fallas de mortalidad cuando se introdujo por primera vez, la tasa de fallas aleatorias bajas
con tasa de fallas constante durante su vida útil, y finalmente la tasa de desgaste
detectar fallas a medida que el activo se acerca a su vida útil de diseño.
La curva de la bañera
Tasa de falla hipotética versus tiempo
Mortalidad infantil Desgaste al final de la vida útil
Disminución de la tasa de fallas Aumento de la tasa de fallas
Vida Normal (Vida Útil)

Baja tasa de fallas "constantes"
Tiempo
Figura 6.3 La curva de la bañera

162 Capítulo 6
Figura 6.4 Patrones de falla
En términos menos técnicos, en la vida temprana de un activo que se adhiere a la

curva de la bañera, la tasa de fracaso es alta. Sin embargo, disminuye rápidamente a medida que
los componentes defectuosos se identifican y desechan, y las primeras fuentes de
se eliminan los posibles fallos, incluidos los errores de instalación. En la mitad de la vida de un activo,
la tasa de fallas es generalmente baja y constante. en la tarde
vida útil del activo, la tasa de fallas aumenta, a medida que la edad y el desgaste pasan factura.
La industria aeronáutica y la Marina de los EE. UU. realizaron estudios en el
1960 y 1970 para tener una mejor comprensión de las fallas de activos. Estas
Los estudios mostraron que este tipo de activos permanecen bastante cerca, a pesar de que
no todos siguen exactamente el concepto de falla de la curva de la bañera. Todos los activos
siguieron una tasa de falla constante o ligeramente creciente durante la mayor parte de su vida.
Algunos no siguieron la tasa de mortalidad temprana y otros no se desgastaron.
región tampoco. La Figura 6.4 muestra una serie de estos patrones de falla basados en
datos originales del estudio. Los patrones de falla se clasifican en dos grupos
— relacionado con la edad y aleatorio. Menos del 20% de las fallas siguen una edad
patrón de degradación; el resto sigue un patrón aleatorio con constante
tasa de fracaso.
Distribución de fallas de confiabilidad

La distribución exponencial es una de las distribuciones más comunes.
se utiliza para describir la confiabilidad de un activo o un componente en un sistema. Eso
modela un activo o componente con la tasa de falla constante, o la tasa plana
sección de la curva de la bañera. La mayor parte de los activos, de consumo o industriales,
siguen la tasa constante de fallas durante su vida útil, por lo que la distribución exponencial se usa
ampliamente para estimar la confiabilidad. La ecuación básica para
estimación de la fiabilidad, R(t),es
-ÿt
R =y
(t)
dónde
ÿ (lambda) = Tasa de fallos = 1/MTBF
t = tiempo de misión, en ciclos, horas, millas, etc.
(Nota: e es base del logaritmo natural = 2.71828)
Cálculo de la confiabilidad y la disponibilidad
Ejemplo 1
Un sistema hidráulico, que soporta un centro de maquinado, ha operado 3600 horas
en los últimos dos años. El sistema CMMS de la planta indicó
que hubo 12 fallas durante este período. ¿Cuál es la fiabilidad de este
sistema hidráulico si se requiere que funcione durante 20 horas o durante 100 horas?
MTBF = tiempo de operación / # de fallas = 3600 / 12 = 300 horas Tasa de

fallas = 1 / MTBF = 1/ 300 = 0.003334 fallas / hora
Fiabilidad para 20 horas de funcionamiento,
(-ÿt)
R =y
(t)
– (0.003334) (20) =
93.55%
R(20) = mi
Fiabilidad para 100 horas de funcionamiento,
R – (0.003334) (100) =
71.65%
(100) = y
Para 100 horas de operación, la confiabilidad del sistema hidráulico es

71,65%. Esto significa que hay un 71,65% de probabilidad de que el sistema hidráulico
el sistema funcionará sin fallas. Si necesitamos operar el sistema para
solo 20 horas, sin embargo, la probabilidad de operaciones sin fallas
aumentar al 93,55%.
Ahora, supongamos que existe la necesidad de operar este sistema hidráulico
durante 100 horas para satisfacer las necesidades de un cliente clave y la confiabilidad actual.
164 Capítulo 6
lidad del 71,65% no es aceptable. El sistema necesita tener 95% o mejor

seguridad (probabilidad) de satisfacer la necesidad del cliente.
Tener requisitos de confiabilidad del 95% para 100 horas de misión
tiempo, necesitamos calcular una nueva tasa de falla, ÿ. Usamos la confiabilidad
ecuación,
Confiabilidad Requerida = 0.95 = R (100) =y (-l x 100)
Resolviendo esta ecuación, nos da
(ÿ x 100) = 0,05 100 ÿ

= 0,05
De este modo,
Tasa de falla ÿ = 0.0005 o MTBF = 2000 horas
Esto indica que la tasa de falla debe reducirse de 0.00334

(o un MTBF de 300 horas) a una nueva tasa de falla de 0.0005 (o un MTBF
de 2000 horas). Si consideramos las mismas 3600 horas de funcionamiento, entonces el
el número de fallos debe reducirse de 12 a 1,8. Es necesario realizar un análisis de FMEA o falla
de causa raíz en este sistema hidráulico para

identificar componentes no confiables. Es posible que sea necesario rediseñar o reemplazar
algunos componentes para lograr el nuevo MTBF de 2000 horas.
Ejemplo 2 El
sistema de compresor de aire de una planta funcionó durante 1000 horas el año pasado. los
El sistema CMMS de la planta proporcionó los siguientes datos sobre este sistema:
Tiempo de funcionamiento = 1000 horas

Número de fallas, aleatorio = 10
Horas totales de tiempo de reparación = 50 horas
¿Cuál es la disponibilidad y confiabilidad de este sistema compresor si

tiene que hacer funcionar esta unidad durante 10, 20 o 100 horas? La Figura 6.5 muestra el
datos de falla y la Figura 6.6 muestra datos de tiempo de reparación para esas fallas.
La figura 6.5 muestra que la primera falla ocurrió a las 100 horas de funcionamiento.
ación, el segundo a las 152 horas de funcionamiento, y así sucesivamente. Figura 6.6
muestra que la primera falla ocurrió a las 100 horas de operación y tomó
2 horas para reparar; la segunda falla ocurrió a las 152 horas de operación
medición
amd
de
Figura 6.5 Datos de falla del compresor

Diseñando
para
Confiabilidad
y
mantenibilid Figura 6.6
Datos de
tiempo de
reparación y
falla del compresor
165
166 Capítulo 6
y tardó 6 horas en repararse; Etcétera. El tiempo total de reparación de 10 fallas

es de 50 horas.
Cálculo de MTBF y tasa de fallas
Tiempo de funcionamiento 1000 horas

MTBF = = = 100 horas
# de fallas 10 fallas
Esto indica que el tiempo promedio entre fallas es de 100 horas.
1 1
= = 0.01 Fallas /Hora
Tasa de falla (ÿ - Lambda) =
MTBF 100
Cálculo de MTTR y tasa de reparación
Cálculo de disponibilidad
Anteriormente, calculamos,
Tiempo medio entre fallos (MTBF) = 100 horas

Tiempo medio de reparación (MTTR) = 5 horas
Después,
Esto significa que el activo está disponible el 95 % del tiempo y está inactivo el 5 %
del tiempo de reparación.
Cálculo de la confiabilidad
Como se calculó anteriormente para la unidad compresora,
MTBF = 100 horas
1 1
= = 0.01 Fallas / Hora
Tasa de fallas ÿ (FR) =
MTBF 100
Fiabilidad R (t) = e-ÿt
Si t = tiempo = 10 horas y ÿ = 0,01, entonces
Confiabilidad (R10) = e–ÿt = e–(.01)(10) = e–(.1) = 0.90 o 90%
Si t = 20 horas y ÿ = 0,01, entonces
–ÿt –(.01)(20) = e –(0.2) = 0.81 o 81.8%

Confiabilidad (R20) = e = e
Si t = tiempo = 100 horas y ÿ = 0,01, entonces
–ÿt =y –(.01)(100) = e –(1) = 0.3678 o 36.78%

Confiabilidad (R100) = e
Entonces, para este sistema de compresor con MTBF de 100 horas,

Confiabilidad por 10 horas de operación = 90%
Confiabilidad por 20 horas de operación = 82%
Confiabilidad para 100 horas de operación = 37%
Estos datos indican que la confiabilidad de la unidad compresora de aire en este

ejemplo es 90% para 10 horas de operación. Sin embargo, la confiabilidad cae a
37% si decidimos operar la unidad por 100 horas. Durante 20 horas de funcionamiento,
la fiabilidad es del 82 %. Si este nivel de confiabilidad no es aceptable, entonces
necesitamos realizar una falla de causa raíz o un análisis FMEA para determinar
qué componente necesita ser rediseñado o cambiado para reducir el número
de fallas, aumentando así la confiabilidad.
Diagrama de bloques de confiabilidad (RBD)

La lógica de falla de un activo, componentes o un grupo de activos y
los componentes llamados sistema se pueden mostrar como un diagrama de bloques de confiabilidad
168 Capítulo 6
(RBD). Este diagrama muestra las conexiones lógicas entre los componentes y
activos del sistema. El RBD no es necesariamente lo mismo que un esquema
diagrama de la disposición funcional del sistema. El sistema suele estar hecho de
varios componentes y activos que pueden estar en configuraciones en serie, en
paralelo o combinadas para brindarnos la confiabilidad diseñada (inherente). los
El análisis RBD consiste en reducir el sistema a series simples y componentes
paralelos y bloques de activos que pueden analizarse utilizando fórmulas matemáticas.
La figura 6.7 muestra un diagrama simple, usando dos componentes y activos

independientes para formar un sistema en serie.
Figura 6.7 Ejemplo de sistema en serie
La confiabilidad de un sistema con múltiples componentes en serie es cal.

calculada multiplicando las confiabilidades de los componentes individuales,
R
sistema
= R1 x R2 x R3 x R4 x…..R norte
,
Y la confiabilidad del sistema Rsys12 como se muestra en la Figura 6.7
Rsys 12 = R1 × R2
o
= y –(ÿ1 + ÿ2)t
Rsys 12
donde ÿ es la tasa de fallas y t es el tiempo de la misión.
Figura 6.8
Un ejemplo de un sistema paralelo
Redundancia Activa o Sistema Paralelo El

RBD para el sistema redundante más simple se muestra en la Figura 6.8.
Este sistema está compuesto por dos componentes y activos independientes
con confiabilidad de R3 y R4
La confiabilidad de un sistema paralelo como se muestra a menudo se escribe como
Rsys34= 1 – (1 – R3 ) (1 – R4 )
o
Rsys34= R3+ R4– ( R3x R4)
o
–(ÿ3 + ÿ4)t
–(ÿ3)t+ y –( ÿ4)t– y
Rsys34 = e
En este arreglo, la confiabilidad del sistema, Rsys34 es igual a

la probabilidad de que sobreviva el componente 3 o 4. Simplemente significa que uno de
los componentes son necesarios para operar el sistema y el otro componente
está en estado activo y disponible si falla el primero. Por lo tanto, la confiabilidad de
todo el sistema en configuración paralela es mucho mayor que en
configuración en serie. Los componentes en paralelo mejoran la confiabilidad del sistema
mientras que los componentes en serie reducen la confiabilidad del sistema.
La redundancia en espera se logra cuando, en un sistema redundante, el
el componente de repuesto no está en un modo activo continuamente, pero se cambia
solo cuando falla el componente principal. En el modo de espera, la resultante
la confiabilidad es un poco más alta en comparación con el modo activo. sin embargo, el
se supone que la conmutación se realiza sin fallos o sin ninguna
demora. La confiabilidad de un sistema de dos componentes en modo de espera es:
–(ÿ)t+ –(ÿ)t ÿ
te
Rsys-espera = e
Ejemplo 3
En un sistema paralelo de dos componentes con una tasa de falla de 0.1 /hora de
cada componente, ¿cuál sería la confiabilidad activa y en espera del
sistema durante una hora de funcionamiento?
170 Capítulo 6
En este ejemplo, l =ÿ = 0,1 y t = 1 hora. Entonces activo

34
fiabilidad
–(ÿ3)t + y –(ÿ4)t -y
–(ÿ3 + ÿ4)t
Ractivo = e
= R3 + R4 – (R3 R4)
Tenga en cuenta que
=y
–(0,1)1 = 0,09048
R3 = R4 = e –(ÿ3 )t
y por lo tanto
= 0,9048 + 0,9048 – 0,8187 = 0,9909
–(ÿ)t –(ÿ)t
ÿ t+RÿRstandby
te o = R += e = 0,9048 + (0,1
x 1 x 0,9048) = 0,9953
m – de – n Modelos de confiabilidad En
una aplicación real, habrá muchos componentes y activos en serie
y arreglos paralelos, dependiendo de los requisitos de diseño. Para
Por ejemplo, la Figura 6.9 muestra un sistema típico compuesto por 13 componentes,
o activos individuales, dispuestos en una combinación de configuración en serie y
en paralelo. La confiabilidad del sistema se puede determinar calculando primero
el componente individual y la confiabilidad de los activos, luego los subsistemas del
sistema y finalmente el sistema como un todo. La confiabilidad de algunos de los
subsistemas que están en arreglos paralelos se puede calcular usando m-out-of-n
fórmulas de fiabilidad. Esto significa cuántos m de patas (componentes en serie)
son necesarios de n tramos para que el sistema funcione correctamente. En figura
6.9, el subsistema B tiene tres patas, pero solo necesitamos una para operar el
sistema. De manera similar, el subsistema C tiene tres componentes y activos en paralelo,
y necesitamos dos para operar.
Un enfoque simple para calcular la confiabilidad de m de n sistemas es utilizar
la distribución binomial y la relación (R + Q) n =
1, donde R es la confiabilidad, Q es la falta de confiabilidad y n es el número de
elementos. La figura 6.10 muestra la fórmula para sistemas de 2, 3 y 4 elementos para
calcular la confiabilidad del sistema.
La confiabilidad del sistema, como se muestra en la Figura 6.9, es
R
sistema
= R1 x R2 x RB x R10 x RC
RB es una configuración paralela activa que es igual a
RB = 1 – [1– (R3 x R4 x R5 )] [1 – (R6 x R7 x R8 )] (1 – R9 )
Figura 6.9 Un ejemplo de sistema de componentes múltiples RBD
m - # de
elemento
de trabajo Confiabilidad general del sistema
1 de 2 2 R2 + 2R (1-R) = 1 - (1-R)2
de 2 R2
1 de 3 R3 + 3 R2 (1-R) + 3R(1-R)2 = 1 - (1-R)3

2 de 3 R3 + 3 R2 (1-R)
3 de 3 R3
1 de 4 2 R4 + 4 R3 (1-R) + 6R2 (1-R)2 + 4 R (1-R)3 = 1 - (1-R)4

de 4 R4 + 4 R3 (1-R) + 6 R2 (1-R)2
3 de 4 4 R4 + 4 R3 (1-R)
de 4 R4
Suposición: la confiabilidad de cada elemento/componente es la misma (R)
Figura 6.10 Confiabilidad del sistema para m-out-of-n componentes

172 Capítulo 6
= 1 – [1 – (0,85 x 0,95 x 0,9)] [1 – (0,85 x 0,9 x 0,95)] (1 – 0,9)
= 1 – (1 – 0,7267) (1 – 0,7267) (0,1)

= 1 – 0,00746
= 0.9925
Rc es otra configuración paralela activa, pero requiere 2 (m) de 3 (n) para operar.
También podríamos usar la distribución binomial, de
Figura 6.10 para calcular Rc
R = R3 + 3R2 (1 - R)
C
= (0.8)3 + 3 (0.8)2 (1 – 0.8)
= (0,512) + (0,384)
= 0,896
Fiabilidad de todo el sistema
R = 0,9 x 0,95 x 0,9925 x 0,95 x 0,896

sistema
= 0.7223
Ejemplo 4
La figura 6.11 muestra un sistema impulsor de un compresor que consta de siete
componentes, motores, cajas de engranajes, el compresor mismo, controles eléctricos y lubricante.
sistema de aceite, con índices de falla basados en cuatro años de datos. Todos los componentes son
se supone que está en disposición en serie. La Figura 6.12 muestra el mismo compresor
sistema en formato RBD.
La tasa total de fallas del sistema basada en los últimos 4 años de datos,
ÿX1=1,3742x10-4+ 0+ 0+ 6,871x10-5+ 4,1226x10-4+ 6,871x10-4+

1.3742x10-4
= 1,443 x 10 -3 = 0,001443
Figuras 6.11 Sistema compresor X1 con componentes principales y tasas

de falla
Por lo tanto,
MTBF del sistema total = 1/ÿ = 1/0.001443 = 693 horas
Basado en 16 horas de operación, la confiabilidad de cada componente es

calculada y mostrada en el diagrama de bloques de confiabilidad en la Figura 6.12. los
confiabilidad del sistema
R
sistema
= R1 x R2 x R3 x R4 x R5 x R6 x R7
Figuras 6.12 Diagrama de bloques de confiabilidad para el sistema Compressor X1

174 Capítulo 6
Sustituyendo la fiabilidad individual, la fiabilidad del sistema
R = 0,9978 x 1 x 1 x 0,9989 x 0,9934 x 0,9891 x 0,9978 = 0,9772 sis
Por tanto, la fiabilidad de la unidad compresora es del 97,72% basada en 16

horas de operación. Ahora, supongamos que hay dos sistemas compresores X1 y X2 en la
instalación, como se muestra en la Figura 6.13, con una confiabilidad de
X1 = 0,9772
X2 = 0,8545
Figuras 6.13 Disposición del sistema de dos compresores
Estos niveles de confiabilidad se basan en escenarios de operación de 16 horas y 2

turnos. Supongamos también que la mayor parte del tiempo, digamos el 85%, solo necesitamos
un compresor para satisfacer nuestras necesidades de producción. El segundo compresor
funcionará como espera activa. Sin embargo, durante el 15 por ciento del tiempo, podemos
Necesito ambas unidades compresoras. Durante ese tiempo, ambos compresores
estará en el arreglo de la serie.
La confiabilidad de una unidad (85% del tiempo que necesita solo un compresor)
= R X1+ R X2– (RX1x RX2)

= 0,9772 + 0,8545 – (0,9772 x 0,8545)
= 1,8317 – 0,8350
= 0.9967 o 99.67%
medición
amd
de
Diseñando
para
Confiabilidad
y
mantenibilid
Figura 6.14 Ejemplo de un diagrama de bloques de confiabilidad en los sistemas de la planta
175
176 Capítulo 6
La confiabilidad de dos unidades (15% del tiempo que necesita ambos compresores)
= RX1 x RX2
= 0,9772 × 0,8545
= 0.8350
Entonces, cuando solo se necesita una unidad compresora, somos 98% confiables. Sin
embargo, cuando hay necesidad de ambos compresores, solo estamos al 85%
fiable para satisfacer las necesidades del cliente. Este nivel puede ser aceptable. Que no,
Es posible que necesitemos rediseñar o reemplazar algunos de los componentes del compresor
X2 para hacerlo más confiable.
De manera similar, un diagrama de bloques de confiabilidad para un proceso, una manufactura

línea, o se podría desarrollar una planta, como se muestra en la Figura 6.14. Este tipo de
El diagrama de bloques de confiabilidad puede proporcionar la información necesaria para mejorar
la confiabilidad de los sistemas en la planta.
6.4 Diseño y construcción para mantenimiento y confiabilidad
Costo del ciclo de vida del

activo Los costos del ciclo de vida (LCC) son todos los costos esperados durante la vida de un
activo. El término se refiere a todos los costos asociados con la adquisición y propiedad,
específicamente operaciones y mantenimiento, del activo durante todo su
vida, incluida la eliminación. La figura 6.15 muestra un gráfico típico del ciclo de vida de un activo.
El costo total durante la vida de un activo incluye:
• Costo de adquisición •
Diseño y desarrollo • Demostración y
validación (principalmente aplicable a one-of-a
tipo, sistemas únicos) •
Construcción e instalación (incluida la puesta en marcha)
• Operaciones y mantenimiento (O&M) • Costo

operativo (incluyendo energía y suministros) • Costo de
mantenimiento • PM
• CM
• Desecho
Figuras 6.15 Ciclo de vida de los activos
Con base en varios estudios informados, la distribución de LCC estimado

es como sigue:
para un tipico
Sistema DoD* Industrial
Diseño y desarrollo 10 – 20 % 5 – 10 %
Producción / Fabricación /
Instalación 20 – 30 % 10 – 20 %
Operaciones y Mantenimiento (O&M) 50 – 70 % 65 – 85 %

Desecho <5% <5%
*
Principios y prácticas de Assurance Technologies por Raheja y Allocco
Un gráfico que muestra el compromiso de costo típico y los gastos para

la vida de un activo se muestra en la Figura 6.16, según lo informado por Paul Barringer,
un experto líder en confiabilidad. Está claro a partir de la figura que el costo de operación y mantenimiento
es en promedio alrededor del 80% del costo total del ciclo de vida del activo. Es
obviamente importante que necesitemos minimizar las operaciones y el mantenimiento.
(O&M) costos. Como se muestra en el gráfico, la mayor parte del costo de operación y mantenimiento
se vuelve fijo durante la fase inicial de diseño y desarrollo del activo.
Existen amplias oportunidades para reducir el LCC durante el diseño, la construcción y
la instalación del activo.
178 Capítulo 6
Figura 6.16 Compromiso de costos y gastos durante el ciclo

de vida de un activo
Los activos deben diseñarse de modo que puedan operarse y mantenerse

fácilmente con necesidades mínimas de operación y mantenimiento. Como se discutió
anteriormente en este capítulo, la confiabilidad y la mantenibilidad son factores de diseño.
atributos; deben diseñarse en lugar de agregarse más tarde.
Para tener activos confiables y fáciles de mantener, debemos asegurarnos de que
los propietarios de los activos, incluidos los operadores, participan en el desarrollo de
los requisitos, así como en la revisión del diseño final. En el diseño para la confiabilidad
y mantenibilidad, la atención debe centrarse en:
• Requisitos y especificaciones de confiabilidad •

Diseño para confiabilidad y mantenibilidad • Selección
y configuración adecuada de componentes para garantizar
confiabilidad y disponibilidad requeridas
• Revisar el diseño para mantenerlo •
Soporte logístico: plan de mantenimiento y documentación para reducir el
MTTR • Reducir los costos de operación y mantenimiento
Requisitos y especificaciones de confiabilidad

Para desarrollar un activo confiable, debe haber una buena confiabilidad.
requisitos y especificaciones. Estas especificaciones deben abordar
la mayoría, si no todas, las condiciones en las que el activo tiene que operar, incluido
el tiempo de la misión, las limitaciones de uso y el entorno operativo. En muchos
casos, el desarrollo de estas especificaciones requerirá una descripción detallada

de cómo se espera que el activo se desempeñe desde una perspectiva de confiabilidad. Usar
de una sola métrica, como MTBF, ya que la única métrica de confiabilidad es inadecuada.
Aún peor es la especificación de que un activo “no será peor” que el
modelo existente o anterior. Una especificación de confiabilidad ambigua deja un
mucho margen de error, lo que da como resultado requisitos de diseño mal entendidos y un
activo poco confiable en el campo.
Por supuesto, puede haber situaciones en las que una organización carezca de la
antecedentes o historial de confiabilidad para definir adecuadamente las especificaciones para el activo
fiabilidad. En estos casos, un análisis de los datos existentes de anteriores o
pueden ser necesarios activos similares. Si existe suficiente información para caracterizar el
desempeño de la confiabilidad de un activo similar, debería ser relativamente
simple cuestión de transformar estos datos históricos de confiabilidad en especificaciones
para el desempeño de confiabilidad deseado del nuevo activo.
De hecho, habrá que tener en cuenta las preocupaciones financieras a la hora de
formular especificaciones de confiabilidad. ¿Qué fiabilidad podemos permitirnos? Cómo
¿Con cuántos fracasos podemos vivir? ¿Necesitamos tener cero fallas? Cero fallas es un gran
objetivo, pero ¿podemos justificar el costo para lograrlo? Un equilibrio adecuado entre las
limitaciones financieras y el rendimiento realista de la fiabilidad de los activos
Las expectativas son necesarias para desarrollar una fiabilidad detallada y equilibrada.
especificación.
Elementos clave de las especificaciones de confiabilidad
• Probabilidad de desempeño exitoso • Función

(misión) a realizar • Tiempo de uso (tiempo de
misión) • Condiciones de operación • Ambiente •
Habilidad de los operadores/mantenedores
Un ejemplo de requisitos de confiabilidad para un sistema automotriz* con

consta de un motor, un motor de arranque y una batería.
Habrá un 90% de probabilidad (de éxito) de que el arranque

la velocidad es superior a 85 rpm después de 10 segundos de arranque (misión) en
— 20oF de (ambiente) por un período de 10 años o 100,000 millas
(tiempo). La fiabilidad se demostrará al 95% de confianza.
*Principios y prácticas de Assurance Technologies por Raheja y Allocco

180 Capítulo 6
Tomemos otro ejemplo de una célula/sistema de fabricación que

necesita producir un producto xyz, a una tasa de ## / hora o día, con una calidad
nivel de Qx. Los requisitos relacionados con la confiabilidad se pueden desarrollar utilizando
datos operativos y algunas suposiciones. Un enfoque sugerido es:
• Definir entorno operativo / ciclo de trabajo, es decir,

• 20 horas/día y 250 días/año o 5000 horas/año • Número esperado
de fallas < 5/año (Esta es una suposición —
¿Qué podemos permitirnos? ¿Podemos vivir con menos de 5
fallas/año?)
• Requisitos de confiabilidad y mantenibilidad (basados en los datos anteriores)

y supuestos) • MTBF
= 5000/5 = 1000 horas; FR = 1/1000 = 0,001 fallos/h
• El tiempo estimado de reparación o MTTR se puede calcular en función de la

siguientes suposiciones • 3
fallas @ < 2 horas = 6 horas 1 falla @ < 10
•
horas = 10 horas 1 falla @ < 24 horas =
•
24 horas
Por lo tanto, el MTTR requerido = 40/5 = 8 horas
• Requisitos de Confiabilidad y Disponibilidad:
• Confiabilidad para operación de 20 horas/día –

(0.001x20) = 98% • R20 = e •
Disponibilidad = MTBF / (MTBF+MTTR) = 1000/1008
= 99%
• Costos operativos requeridos (deseados)

• 2 horas-hombre/hora de operación (actualmente son 3 horas-hombre/hora) • Costo
de energía más otros servicios públicos • 20% menos que el actual (el uso actual es
de 2 MW más otros) • Costo de mantenimiento (preventivo y correctivo) • 2 % o
menos del valor del activo de reemplazo (actualmente 2.7%
aumentando en un 0,2% por año)
Con base en los cálculos y datos anteriores, podemos especificar lo siguiente

requisitos para este nuevo sistema que estamos adquiriendo.
• MTBF de 1000 horas o FR = 0.001 fallas/hr

• MTTR de 8 horas
O podemos pedir una fiabilidad del 98% durante 20 horas de funcionamiento/día y

disponibilidad del 99%. De manera similar, podemos especificar que el costo total de operación y
los costos de mantenimiento no pueden exceder algún número o porcentaje del sistema
valor de reemplazo Sin embargo, estos números deben ser validados por los diseñadores/
constructores del sistema mediante la realización de un FMEA.
Además, los requisitos y especificaciones deben incluir:
• Visualización de datos de rendimiento de los activos, como advertencias

tempranas • Corriente, temperatura, presión, etc. • Otros datos de funcionamiento/
condiciones de los activos • Pantalla de diagnóstico: identificación de áreas
problemáticas • Uso de componentes modulares y estándar • Uso de piezas/
componentes redundantes para aumentar confiabilidad • Minimice las herramientas
especiales: piezas • Material de capacitación en operaciones y mantenimiento •
Plan de mantenimiento basado en FMEA/RCM • Máximo uso de tecnologías CBM
• Base de recomendaciones de repuestos • Análisis de costos del ciclo de vida •
Estimaciones de costos de operación y mantenimiento
Enfoque de confiabilidad en el diseño

Se ha encontrado que tanto como el 60% de las fallas y problemas de seguridad pueden
evitarse haciendo cambios en el diseño. Los activos deben ser:
• Diseñado para la tolerancia a fallas •

Diseñado para fallar de manera segura
• Diseñado con advertencia temprana de la falla al usuario
182 Capítulo 6
• Diseñado con un sistema de diagnóstico incorporado para identificar fallas

ubicación
• Diseñado para eliminar todos los modos de falla o críticos de manera
rentable, si es posible
Se recomienda realizar los siguientes análisis durante el

fase de diseño: desde el diseño conceptual hasta el diseño final.
• Análisis de confiabilidad •
Reduce las fallas de los activos y del sistema a largo plazo • La
confiabilidad del sistema depende de la solidez del diseño, así como de
calidad y fiabilidad de sus componentes
• Análisis de mantenibilidad •
Minimiza el tiempo de inactividad: reduce el tiempo de
reparación • Reduce los costos de mantenimiento
• Análisis de peligros y seguridad del sistema •

Identifica, elimina o reduce los riesgos relacionados con la seguridad mediante
fuera de su ciclo de vida
• Análisis de Ingeniería de Factores Humanos

• Previene errores o contratiempos inducidos por humanos
• Mitiga los riesgos para los humanos debido a errores de interfaz
• Análisis de logística •
Reduce el costo de soporte de campo resultante de la mala calidad, confiabilidad
bilidad, mantenibilidad y seguridad
• Asegura la disponibilidad de toda la documentación, incluido el plan PM,
repuestos y necesidades de capacitación
Se recomienda la siguiente lista de verificación como guía para revisar la

diseño y asegúrese de que aborde adecuadamente los problemas de confiabilidad,
mantenibilidad y seguridad.
Lista de verificación de
revisiones de diseño • ¿Se realizan análisis de confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad y seguridad?
•
¿Se realiza el análisis de modos y efectos de falla (FMEA) durante el diseño,
en las revisiones preliminares de diseño (PDR) y las revisiones críticas de
diseño (CDR)?
• ¿Se puede utilizar el análisis sin fallos para mejorar el diseño?

•
¿Se considera el diseño tolerante a fallas? • ¿Se
analizan las intercambiabilidades de los componentes?
•
¿Se considera el diseño modular?
• ¿Se consideran redundancias para lograr la confiabilidad deseada? • ¿Se ha criticado el
diseño por errores humanos? • ¿Los diseñadores están familiarizados con las pautas de
ingeniería humana?
•
¿Se considera el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) en el diseño?
•
¿Se considera un tipo de diseño desechable en lugar de reparación (p. ej., bombillas)? • ¿Se
han considerado las pruebas y diagnósticos incorporados? • ¿Son deseables el autocontrol
y la autoverificación? • ¿Se puede acceder fácilmente a los componentes y activos para su
reparación? • ¿Se analizan las fallas relacionadas con la corrosión? • ¿Los componentes necesitan
protección contra la corrosión?
•
¿Es el diseño de cero fallas económicamente factible?
•
¿Se necesita un diseño de detección de daños?
•
¿Se especifica y considera la confiabilidad del software en el diseño?
•
¿Se necesita la capacidad de aislamiento de fallas?
• ¿Los circuitos electrónicos tienen espacios libres adecuados entre ellos? • ¿Se revisan de
forma independiente las preocupaciones sobre la lógica del software? • ¿Se ha revisado
minuciosamente la codificación del software?
•
¿Es factible o necesario el diseño de autorreparación?
• ¿Se consideran las redundancias para el software? • ¿Son
confiables los interruptores para dispositivos de respaldo? ¿Necesitan

¿mantenimiento?
• ¿Son confiables los dispositivos de protección como fusibles, rociadores y válvulas de

alivio?
• ¿El activo necesita resistir terremotos y cargas inusuales?

En caso afirmativo, ¿los cambios de diseño son adecuados?
• ¿Puede el personal de fabricación/fabricación o mantenimiento introducir algún defecto? ¿Se

pueden prevenir mediante el diseño? • ¿Puede el operador introducir entradas incorrectas,
conmutación incorrecta o
sobrecargas, etc? Si es así, ¿se puede diseñar el activo para cambiar a un
modo a prueba de fallas?
• ¿Puede un solo componente causar la falla de una función crítica?

En caso afirmativo, ¿se puede rediseñar?
184 Capítulo 6
• ¿Hay entornos inusuales que aún no se han considerado? Si se utilizan materiales

peligrosos, ¿cómo se contendrán o manejarán de manera segura?
•
¿Se requiere un análisis de crecimiento de grietas y tolerancia al daño? •
¿Son adecuados los márgenes de seguridad? • ¿Se toman medidas de inspección
para detectar grietas, daños,
y defectos?
• ¿Se planifican y revisan las pruebas de producción? • ¿Cómo
se verificará y/o validará la confiabilidad?
6.5 Resumen
Mejorar la confiabilidad es esencial para el éxito de cualquier organización,

particularmente a su operación y mantenimiento. Entendiendo la confiabilidad
y el mantenimiento y cómo están interrelacionados son la base para reducir
los costos del ciclo de vida de los activos y la planta.
La confiabilidad se enfoca en la capacidad de un activo para realizar su función prevista.
función de apoyar la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.
La confiabilidad termina con una falla, es decir, cuando ocurre la falta de confiabilidad.
La falta de confiabilidad resulta en un alto costo para la organización. El alto costo de
falta de confiabilidad motiva una solución de ingeniería para controlar y reducir
costos
El mantenimiento es un acto de mantenimiento, o el trabajo de mantener el

activo en condiciones operativas adecuadas. Puede consistir en realizar una inspección de
mantenimiento y reparación para mantener los activos operando de manera segura para
producir o proporcionar capacidades diseñadas. Así, el mantenimiento mantiene activos
en condiciones de trabajo aceptables, evita que fallen y, si
fallan, los devuelve a su nivel operativo de manera efectiva y tan
rápidamente según sea necesario.
Se debe diseñar la confiabilidad. Es una tarea estratégica. A diferencia de,

el mantenimiento mantiene el activo en funcionamiento y es una tarea táctica. Los atributos de
confiabilidad y mantenibilidad generalmente están diseñados en el producto.
o activo. Estos atributos minimizan las necesidades de mantenimiento mediante el uso de
componentes, reemplazos más simples e inspecciones más fáciles. La confiabilidad es
medido por MTBF, que es el inverso de la tasa de fracaso. mantenibilidad
— la facilidad de mantenimiento — se mide por MTTR.
Se ha encontrado que los costos de Operación y Mantenimiento (O&M)
son alrededor del 80% o más del costo total del ciclo de vida de un activo. Es importante minimizar
los costos de operación y mantenimiento. La mayoría de los costos de operación y mantenimiento se
incurridos en el futuro se establecen durante la fase de diseño y desarrollo de

el activo. Por lo tanto, debemos abordar adecuadamente los aspectos de confiabilidad,
mantenibilidad y seguridad del sistema para reducir la vida útil general.
costo del ciclo de los activos durante el diseño y construcción de los activos.
Q6.1 Definir confiabilidad y mantenibilidad.
Q6.2 ¿Cuál es la diferencia entre mantenimiento y mantenibilidad?
Q6.3 Si un activo está operando al 70% de confiabilidad, ¿qué necesitamos

hacer para obtener un 90% de confiabilidad? Suponga que los activos serán necesarios para
funcionar durante 100 horas.
Q6.4 Si un activo tiene una tasa de fallas de 0.001 fallas/hora, ¿cuál sería
Cuál será la confiabilidad para 100 horas de operación?
Q6.5 ¿Cuál sería la disponibilidad de un activo si su tasa de falla es

0.0001 fallas/hora y el tiempo promedio de reparación es de 10 horas?
Q6.6 ¿Cuál sería la disponibilidad de un sistema de planta si está listo para

100 horas y abajo por 10 horas?
P6.7 Si el MTBF de un activo es de 1000 horas y el MTTR es de 10 horas,

¿Cuál sería su disponibilidad y confiabilidad para 100 horas de
operaciones?
Q6.8 Definir disponibilidad. ¿Qué estrategias se pueden utilizar para mejorarlo?
Q6.9 ¿Cuál es el impacto del costo de operación y mantenimiento en el costo total del ciclo de vida de
¿un activo?
Q6.10 ¿Qué enfoques podríamos aplicar durante la fase de diseño de

un activo para mejorar su fiabilidad?
186 Capítulo 6
Pablo Barringer. www.Barringer1.com

Blanchard, BS, D. Verma y EL Peterson. Mantenibilidad: una clave para
Gestión eficaz de la capacidad de servicio y el mantenimiento.
John Wiley and Sons, 1995.
Ebeling, CE Una Introducción a la Ingeniería de Confiabilidad y
Mantenibilidad. McGrawHill, 1996.
Narayan, V. Gestión eficaz del mantenimiento. Prensa Industrial, 2004.
O'Conner, Patrick DT Ingeniería práctica de confiabilidad. John Wiley and
Sons, 1985.
Raheja, Dev y Michael Allocco. Principios y prácticas de Assurance
Technologies, 2ª edición. Wiley-Interscience, 2006
Capítulo 7
Confiabilidad impulsada por el operador
La confiabilidad no puede ser impulsada por la organización de mantenimiento. debe ser

impulsada por las operaciones... y liderada desde arriba.
--Charles Bailey
7.1 Introducción
7.3 El papel de las operaciones
7.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
7.5 Organización del lugar de trabajo:
5S 7.6 Efectividad general del equipo (OEE)

7.8 Resumen 7.9
• El papel de los operadores en el mantenimiento y la mejora de la

confiabilidad • Mantenimiento productivo total (TPM) y su implementación •
Efectividad general del equipo (OEE) • Diseño del lugar de trabajo •
Implementación del programa 5S para optimizar la productividad
187
188 Capítulo 7
7.1 Introducción
En el Capítulo 1, discutimos el objetivo de la organización de mantenimiento y

confiabilidad: asegurar que los activos estén disponibles para producir
productos de calidad y brindar un servicio de calidad de manera rentable
cuando sea necesario. El rendimiento de un activo se basa en tres factores:
• Confiabilidad (inherente): ¿cómo se diseñó? • Plan de

mantenimiento: ¿cómo se mantendrá? • Entorno operativo:
¿en qué entorno y con qué métodos se operará?
Los factores del plan de confiabilidad y mantenimiento se discuten en varios

otros capítulos. El tercer factor, el ambiente operativo, será discutido en este capítulo.
Este factor incluye las habilidades de los operadores y
las condiciones de operación bajo las cuales se desempeña el activo. Varios estudios
han indicado que más del 40% de las fallas son el resultado directo de errores operativos
o condiciones de operación inadecuadas. Estos fracasos y aquellos
creado por el propio activo debido a un diseño inherente defectuoso puede minimizarse
o eliminado si los operadores tienen un buen conocimiento del activo y el
la forma en que se opera afecta el rendimiento general. Operadores
debe sentirse responsable del buen funcionamiento de los bienes a su cargo.
control. Viven y respiran con ellos. Pueden sentir si algo es
incorrecto o anormal sobre la operación o condición de ese activo.
Por ejemplo, considere el automóvil que conduce al trabajo todos los días. Si lo hace
no suena bien o arranca bruscamente, si los frenos hacen ruido o si el
automóvil toma una distancia adicional para detenerse, usted, como operador, será el primero en detenerse.
notar la condición anormal del automóvil. Como operador principal de la
automóvil (activo), usted sabe que algo anda mal mientras conduce (operando). Luego
toma acciones correctivas (arréglelo usted mismo o hágalo reparar en
una ubicación de servicio).
De manera similar, el operador de un activo puede sentir si hay algo
anormal o fuera de lo común con el activo. A menudo, estos problemas incipientes
pueden ser corregidos de manera rentable por los propios operadores o con
ayuda oportuna de los mantenedores. Sin embargo, si los problemas incipientes no son
corregidos a tiempo, pueden resultar en fallas mayores que cuestan muchas veces
más para arreglar. De hecho, los operadores deben ser la primera línea de defensa al
observar las condiciones anormales de un activo e iniciar acciones correctivas. Pero,
muchas organizaciones no han podido involucrarlos exitosamente en
mantenimiento porque nuestra cultura de trabajo ha ido cambiando a lo largo
189
las últimas décadas.
Hay dos razones principales para este tipo de cultura laboral:
1. División del trabajo de operaciones y mantenimiento 2.

Sistema histórico de recompensas
Hoy en día existe una clara división del trabajo en la fuerza laboral. La producción
El departamento opera los activos y el departamento de mantenimiento corrige
cuando se rompen. El mantenimiento consiste en restaurar los activos a un nivel óptimo
estado operativo. Para un equipo de mantenimiento que históricamente ha definido
ellos mismos como los "reparadores", un cambio de paradigma hacia una cultura de confiabilidad
desafía su autoconservación. Piensan: "Si los activos no están fallando, el
el valor de su contribución pasa desapercibido y ¿quién valorará su presencia?”
Del mismo modo, los operadores solo quieren operar los activos sin ninguna consideración.
a sus necesidades de mantenimiento y condiciones de funcionamiento adecuadas. A veces
tienen problemas para ver el panorama general. Pueden ayudar a reducir
el número de fracasos involucrándose, tomando acciones proactivas,
detectar fallas en etapas tempranas y trabajar con mantenimiento de manera oportuna para
atenderlas. Por lo tanto, existe la necesidad de una propiedad responsable de ambos lados.
Durante décadas, hemos utilizado un sistema de recompensas que ha creado una cultura
desalineada. Los equipos de diseño son recompensados por lograr la capacidad funcional al
costo más bajo, sin preocuparse realmente por los problemas posteriores para las operaciones
y el mantenimiento y el verdadero costo del ciclo de vida de la propiedad del activo. Los equipos
de producción son recompensados cuando superan un número de producción,
independientemente de la demanda real del producto y sin preocuparse por el efecto que sus
acciones tienen en la salud de los activos.
Los equipos de mantenimiento generalmente han sido recompensados por reparar fallas
de activos y no mejorar la confiabilidad o disponibilidad. Reciben un pago extra por
llegando en momentos inconvenientes cuando el activo está roto y se pone "bien
¡hecho!" de la administración cuando lo solucionen. Si somos recompensados por los fracasos,
¿Por qué querríamos confiabilidad? ¿Quién daría un paso al frente y se ofrecería como voluntario para un
¿Recorte salarial del 15 al 20 % por reducción de horas extra?
Las personas no prestan tanta atención a lo que dicen sus gerentes en comparación con
lo que realmente hacen. Si la gerencia dice que quiere confiabilidad
— sin fallos o fallos mínimos — pero siguen pagando por fallos,
seguiremos teniendo fracasos. Esta cultura necesita ser cambiada y
mejorado.
190 Capítulo 7
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una práctica originada en Japón

que aborda los problemas entre el mantenimiento de una organización y otros
departamentos, principalmente producción/operaciones. La mayoría de las organizaciones son
estructurado con mantenimiento por un lado y operaciones por el otro lado.
Aunque todos los departamentos tienen el mismo objetivo: ser una unidad productiva en
la organización: las líneas organizativas con frecuencia se interponen en el camino,
provocando retrasos y paradas de producción. TPM ayuda a reducir o eliminar algunos de estos
problemas.
Un diseño eficaz del lugar de trabajo incluye una lista específica de actividades y
también promueve la organización y la eficiencia dentro de un espacio de trabajo. Estas
actividades se conocen como cinco S (5S).
Los departamentos de mantenimiento y producción necesitan trabajar juntos
de manera cohesiva para entregar un producto de alta calidad en una forma libre de desperdicios,
de manera rentable. Prácticamente todas las principales filosofías de gestión y
metodología en la práctica hoy reconoce y fomenta la relación integral entre los departamentos de
mantenimiento y producción/operaciones.
Los métodos Just-In-Time (JIT) y Lean Manufacturing no serían posibles sin altos niveles de
confiabilidad y disponibilidad de activos, impulsados por
participación activa del operador en el proceso de mantenimiento.
En este capítulo, discutiremos el papel de las operaciones en el mantenimiento y
mejorar la confiabilidad y disponibilidad de los activos y sistemas mientras
reduciendo el costo total al mismo tiempo; en otras palabras, una confiabilidad basada en el operador.
Disponibilidad (relacionada con OEE)

La disponibilidad se define como el porcentaje de tiempo real que un
el activo ha operado (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo que estuvo
programada para operar.
Cinco S (5S)
5S es un programa estructurado para lograr limpieza y estandarización en toda la
organización en el lugar de trabajo. un bien organizado
el lugar de trabajo da como resultado un entorno más seguro, eficiente y productivo.
operación. Consta de cinco elementos: Ordenar, Ordenar,
Brillar, estandarizar y sostener.
191
Confiabilidad impulsada por el operador (ODR)

El operador del equipo ayuda a mejorar la confiabilidad identificando
posibles problemas y fallas del equipo de manera temprana. El operador
luego los arregla si son menores o si son mayores, los hace reparar con
la ayuda del mantenimiento de manera planificada. ODR es también
llamada Confiabilidad basada en el operador (OBR) o Confiabilidad basada en el operador
Mantenimiento (OBM)
Eficacia general del equipo (OEE)

OEE es una medida de la efectividad del equipo o del proceso basada
sobre la disponibilidad real, el rendimiento y la calidad del producto o
producción. Se calcula multiplicando estos tres factores y
luego se expresa como un porcentaje. El objetivo de OEE es
identificar las fuentes de desperdicio e ineficiencias que reducen la disponibilidad,
el rendimiento y la calidad (defectos). Acciones correctivas
luego se pueden tomar para mejorar el proceso.
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP)

TEEP es una medida de la efectividad general de los activos o procesos. Eso
se basa en cuatro factores: utilización, disponibilidad, rendimiento,
y calidad. TEEP se calcula multiplicando estos cuatro factores y luego se
expresa como un porcentaje. También se puede calcular multiplicando la tasa de
utilización por OEE.
El objetivo de TEEP es medir qué tan bien una organización

crea valor duradero a partir de sus activos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Una estrategia de mantenimiento que se originó en Japón; enfatiza
cooperación en operaciones y mantenimiento. Su meta incluye cero
defectos, cero accidentes, cero averías y una efectiva
diseño del lugar de trabajo para reducir las operaciones generales y los costos
de mantenimiento.
Tasa de utilización
El porcentaje de tiempo que un activo está programado para operar dividido
por el tiempo total disponible (que podría ser las 24 horas del día, los 365
días al año, etc.).
192 Capítulo 7
Lugar de trabajo visual

Un lugar de trabajo visual utiliza pantallas visuales para transmitir información a
empleados y orientar sus acciones. El lugar de trabajo está configurado con
letreros, etiquetas, marcas codificadas por colores, etc., para que cualquier persona desconocida
con los activos o procesos puede identificar fácilmente lo que está pasando,
comprender el proceso y saber tanto lo que se está haciendo correctamente como lo
que está fuera de lugar.
La figura 7.1 enumera las palabras japonesas y las definiciones que tienen un significado
industrial especial. Algunas de estas palabras se están convirtiendo en parte de nuestra terminología
habitual en el lugar de trabajo.
Figura 7.1 Definición y palabras japonesas relacionadas con M&R

193
7.3 El papel de las operaciones
El concepto de confiabilidad impulsada por el operador (ODR), a veces

Confiabilidad basada en el operador u OBR, es una parte integral de un
estrategia general de mantenimiento proactivo.
El objetivo de ODR es ayudar a que las plantas funcionen mejor, durante más tiempo y
de manera rentable y competitiva al reducir el tiempo de inactividad no planificado y
aumentar el tiempo de actividad de los procesos de producción y los activos asociados.
Al identificar proactivamente los problemas, los operadores pueden eliminar o
reducir las fallas, aumentando así la confiabilidad. poseer y operar
activos constituye uno de los factores más importantes en el costo total de una planta.
Reducir ese costo aumentando el tiempo de actividad de los activos puede generar más
beneficios sin ningún gasto adicional.
Bajo el concepto ODR, los operadores realizan actividades básicas de mantenimiento más
allá de sus funciones clásicas de operador. Ellos asumen la responsabilidad de
observar y registrar el estado general del activo comprobando si hay fugas y
ruidos, monitoreo de temperatura, vibración y cualquier activo/sistema anormal
condiciones. En algunos casos, los operadores corrigen las deficiencias menores que
encontrar. Realizan tareas como limpieza, ajustes menores, lubricación,
y simples tareas preventivas y correctivas tradicionalmente manejadas por el
Técnico de Mantenimiento. Estas tareas representan una desviación de su rol tradicional como
solo un operador de equipo. ODR fomenta la producción
interactuar con mantenimiento y otros departamentos como un equipo para reducir el
número de fallas, mejorando así la confiabilidad de los activos en toda la planta.
En la mayoría de los casos, los fabricantes de equipos originales (OEM) recomiendan cómo
se debe operar el equipo. Las recomendaciones de los OEM son
a veces hecho sin ninguna comprensión o aprecio por el
proceso o ambiente en el cual el activo es realmente operado. el OEM
también tiene muy poco o ningún conocimiento de las habilidades del operador. Normalmente
también requieren que los operadores y mantenedores hagan mucho más de lo que
realmente se necesita para preservar las funciones del activo. Esto puede resultar demasiado
muchas tareas de mantenimiento preventivo e inspecciones innecesarias, así como tiempo perdido
recopilando información irrelevante.
Con los operadores asumiendo la responsabilidad de identificar los problemas, el
la probabilidad de detectar fallas tempranas de activos aumenta exponencialmente. Este
mejora puede contribuir a una mayor fiabilidad de los activos a un precio mucho menor
costo debido a la detección temprana de fallas.
En muchas organizaciones, departamentos de operaciones y mantenimiento

funcionan virtualmente independientemente uno del otro, efectivamente divorciados con
agendas separadas. Tales situaciones no resultan bien para las organizaciones.
194 Capítulo 7
tratando de mejorar la productividad y la rentabilidad. La ODR puede servir como

tender un puente hacia esos logros fomentando y promoviendo el diálogo interno y
ofreciendo una forma rentable de mejorar la confiabilidad de los activos. ODR
puede fomentar una cultura que no tolerará los fracasos; puede maximizar
trabajo en equipo multifuncional e identificar muchas oportunidades previamente ocultas
para mejoras continuas.
El concepto ODR es similar a otra estrategia de mantenimiento conocida
como Mantenimiento Productivo Total (TPM) que fue desarrollado en Japón en
principios de la década de 1960. TPM se discutirá en detalle en la siguiente sección.
7.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El mantenimiento productivo total (TPM) es una estrategia de gestión de activos

basada en equipos que hace hincapié en la cooperación entre los departamentos de
operaciones y mantenimiento con el objetivo de cero defectos, cero averías, cero
accidentes y un diseño eficaz del lugar de trabajo.
TPM busca involucrar a todos los niveles de una organización con sus diferentes
funciones en un esfuerzo por maximizar la efectividad general de la producción
activos. Esto ayuda a traer mejoras en los procesos y activos existentes.
disponibilidad reduciendo errores y accidentes. Tradicionalmente, el departamento de
mantenimiento administra los programas de mantenimiento de la planta, pero TPM
busca involucrar a los empleados en todos los departamentos, incluida la producción
y mantenimiento en todos los niveles, desde la planta hasta los altos ejecutivos:
para asegurar la operación efectiva de los activos.
TPM se basa en los siguientes principios:
• Mejora de la eficacia de los activos y equipos •

Mantenimiento autónomo por parte de los operadores •
Servicio, ajustes y reparaciones menores • Mantenimiento
planificado por el departamento de mantenimiento • Capacitación
para mejorar las habilidades de operación y mantenimiento • Mejor
diseño del lugar de trabajo, incluida la estandarización de
procedimientos y limpieza
TPM es un concepto japonés innovador. El origen de TPM puede ser

se remonta a la década de 1960 cuando se introdujo el mantenimiento preventivo en
Japón. Nippondenso, un proveedor de piezas de Toyota, fue la primera empresa en
introducir un programa de mantenimiento preventivo en toda la planta en 1960.
Sin embargo, más tarde, con la creciente automatización de activos y sistemas en
Nippondenso, el programa de mantenimiento necesitaba realizar
Confiabilidad impulsada por el operador195
trabajar; se requería más personal de mantenimiento. La gerencia decidió

que el mantenimiento rutinario de los equipos sería realizado por el
los propios operadores de equipos. El grupo de mantenimiento asumió la responsabilidad
de las reparaciones mayores y las tareas de mantenimiento esenciales. Esta práctica
más tarde se denominó mantenimiento autónomo, que se convirtió en uno de los pilares
del TPM.
En este modelo, luego de establecer un programa de mantenimiento preventivo,
Nippondenso también agregó el trabajo de mantenimiento autónomo a realizar por
los operadores de equipos. El departamento de mantenimiento se concentró en
PM de equipos y modificaciones de procesos para mejorar la confiabilidad.
Estas modificaciones mejoradas también se incorporaron a los nuevos diseños de
equipos, lo que condujo a la reducción o prevención del trabajo de mantenimiento.
Así , el mantenimiento preventivo, junto con la prevención del mantenimiento y
mejora del diseño, dio origen al Mantenimiento Productivo. El objetivo de
mantenimiento productivo era maximizar la efectividad de la planta y el equipo para
lograr el costo óptimo del ciclo de vida para el equipo de producción.
Nippondenso también participó en la formación de círculos de calidad, que
facilitó la participación del empleado en la mejora de la calidad de sus productos. Todos
los empleados de Nippondenso se involucraron en la implementación
Mantenimiento Productivo. Debido a que todos (o la totalidad) de los empleados de la
planta participaron en la implementación del mantenimiento productivo, Seiichi Nakajima del
Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (JIPE), que lideró este esfuerzo, nombró
el concepto Mantenimiento Productivo Total (TPM). Con base en estos desarrollos,
Nippondenso recibió el premio de planta distinguida por
desarrollar e implementar TPM. Así Nippondenso de la Toyota
El grupo se convirtió en la primera empresa en obtener la certificación TPM.
El programa TPM se parece mucho al popular programa de calidad total.
Programa de gestión (TQM). Muchas de las herramientas utilizadas en TQM, como
el empoderamiento de los empleados, la evaluación comparativa y la documentación, también son
Se utiliza para implementar y optimizar TPM. A continuación se muestran las similitudes
entre los dos programas.
a) Compromiso total con el programa por parte de la alta dirección. b) Los

empleados deben estar facultados para iniciar acciones correctivas c) Se
requiere una estrategia a largo plazo, ya que puede tomar mucho tiempo para
implementar programas y hacerlos parte de la rutina, en curso
proceso
d) Cambio cultural: se requieren nuevas mentalidades
Desde el principio, TPM requiere un liderazgo efectivo e involucrar

196 Capítulo 7
de todos los empleados, desde un artesano hasta los altos directivos. Eso es
parte del significado de “total” en Mantenimiento Productivo Total. TPM
responsabiliza a las personas por realizar un trabajo altamente especificado (o especializado)
y mejorar el rendimiento del equipo. Sin gestión
apoyo, TPM se convertirá en un programa del mes, y morirá. Muchos
de los líderes empresariales de hoy han ascendido de rango cuando el mantenimiento era
responsable solo de reparar el equipo y no de prevenir
fallas Ver el mantenimiento como una función de soporte sin valor agregado
a menudo conduce a severas medidas de reducción de costos. A su vez, este paso resulta en
costos más altos debido a la disminución de la efectividad del equipo.
Objetivos y beneficios de TPM

Los objetivos de TPM son:
1. Lograr cero defectos, cero averías y cero accidentes en todos

áreas funcionales de la organización.
2. Involucrar a las personas en todos los niveles de la organización.
Estos objetivos se logran involucrando a todos los empleados en pequeñas

actividades grupales que identifican tanto las causas de los fracasos como las oportunidades
para modificaciones de plantas y equipos. También se logran por
Adoptar el enfoque del ciclo de vida para mejorar el desempeño general de
Equipo de producción.
Beneficios de TPM 1.
Mayor productividad 2.
Reducción de costos de fabricación 3.
Reducción de quejas de clientes.
4. Satisfacer al 100% las necesidades del cliente •
Entregar la cantidad adecuada • En el momento
adecuado • Con la mejor calidad requerida
5. Reducción de incidentes de seguridad y preocupaciones ambientales.
Además, TPM crea una cultura y un entorno de trabajo positivos para:
• Construir un mayor nivel de confianza entre los empleados • Mantener el

lugar de trabajo limpio, ordenado y atractivo • Actitud favorable/positiva de
los operadores y mantenedores • Despliegue de un nuevo concepto en todas las
áreas de la organización • Compartir conocimiento y experiencia
Los empleados están empoderados y ganan un sentido real de propiedad del

activos que operan.
Pilares TPM
TPM consta de ocho pilares de actividades que impactan todas las áreas del
organización. Estos pilares son:
Pilar #1 Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

Este pilar está orientado a desarrollar a los operadores para que puedan tomar
cuidado de pequeñas tareas de mantenimiento. Esta habilidad, a su vez, libera a los expertos
personal de mantenimiento para dedicar tiempo a actividades de mayor valor agregado y
reparaciones técnicas, en lugar de extinción de incendios, mantenimiento de averías. Por debajo
este concepto, los operadores son responsables del mantenimiento de sus equipos para
evitar que sufran averías inducidas por el deterioro.
La implementación del mantenimiento autónomo requiere no solo un cambio en
cultura organizacional, sino también una fuerte inversión en capacitación. Operadores
que siempre han dicho "Ese no es mi trabajo, llamar a mantenimiento", ahora deben
adquirir un sentido de propiedad. También deben adquirir las habilidades para implementar
adecuadamente su nueva rendición de cuentas. Los operadores ahora mantendrán el equipo
limpio, lubricado y seguro. Reparaciones menores y ajustes también.
convertirse en parte de la responsabilidad del operador. Los operadores deben estar capacitados
para inspeccionar, medir y diagnosticar y solucionar problemas continuamente.
Al llevar a cabo estas responsabilidades, los operadores necesitan aprender más
sobre su equipo y estar mejor equipados para detectar problemas
temprano. Por lo tanto, toman medidas correctivas en el momento adecuado y se convierten en
miembros clave del equipo para mejorar la eficacia del equipo.
La gerencia debe promover un ambiente de trabajo que fomente el cambio positivo. Este
cambio se puede lograr a través de su mayor
participación en el programa, proporcionando un entorno físico propicio para el trabajo. El
cambio positivo también requiere apoyo monetario para la
programa TPM y para la implementación de las ideas que genera.
Los objetivos del mantenimiento autónomo son:
• Operación ininterrumpida del equipo • Operadores

para operar y mantener el equipo • Eliminación de los defectos y
fallas potenciales en la fuente rápidamente • Involucramiento de todos los empleados para
resolver problemas a través de la participación activa
198 Capítulo 7
5S, también conocida como organización del lugar de trabajo, es una práctica importante.
Para algunos autores forma parte del pilar de mantenimiento autónomo. Para otros es un pilar
separado por sí mismo. Pero 5S es un elemento clave de la confiabilidad impulsada por el
operador y una base de TPM. Discutiremos 5S con más detalle.
más adelante en este capítulo.
La efectividad general del equipo (OEE) es una métrica clave para determinar
qué tan bien está funcionando el equipo con respecto a las pérdidas. Medidas OEE
eficacia del equipo en términos de disponibilidad, rendimiento y calidad del producto. Los
detalles de OEE se discutirán en la Sección 7.6.
Pilar n.° 2 Mejora enfocada — Kaizen (Kobetsu)

Este pilar tiene como objetivo reducir las pérdidas en el lugar de trabajo para mejorar
eficiencias operativas. Kai' significa cambio y Zen significa bien. kaizen
es una colección de pequeñas mejoras que produce resultados sorprendentes cuando
llevado a cabo de forma continua; involucra a todos los empleados en un grupo o
equipo. Los objetivos de la mejora Kaizen son:
• Cero pérdidas: identifique y elimine las pérdidas. • Elimine

las condiciones inseguras.
• Mejorar la eficacia de todos los equipos • Reducir los

costos de operación y mantenimiento
Las siguientes son seis pérdidas importantes que pueden convertirse en un foco de kaizen.
equipos para mejorar la eficacia:
1. Pérdidas por averías 2.
Pérdidas por configuración y ajuste 3.

Pérdidas por inactividad y paros menores 4.
Pérdidas por velocidad 5. Pérdidas por
productos defectuosos (calidad) y reelaboración 6. Pérdidas por
diseño de equipos
Pérdidas por avería Las pérdidas por avería son pérdidas relacionadas con el equipo
resultantes de fallas, averías y reparaciones. Los costos pueden incluir el tiempo de inactividad
y la pérdida de oportunidades de producción, mano de obra y costos de materiales.
Pérdidas por configuración y ajuste Estas pérdidas resultan del equipo
configuraciones y ajustes que ocurren durante los cambios de producto, cambio
cambios u otros cambios en las condiciones de funcionamiento.
Pérdidas por paradas menores Estas pérdidas son el resultado de paradas de producción
cortas pero frecuentes de cero a unos pocos minutos de duración (menos de
5-6 minutos). Suelen ser difíciles de registrar. Como resultado, estas pérdidas generalmente se
ocultan de los informes de producción. Estos están integrados en
capacidades de la máquina, pero brindan oportunidades sustanciales para mejorar
eficiencias de producción.
Pérdidas de velocidad En ocasiones se debe reducir la velocidad del equipo para evitar
defectos de calidad o paradas menores, lo que resulta en pérdidas de producción. En la mayoría
casos, esta pérdida no se registra porque el equipo continúa operando.
Pérdidas por defectos de calidad Estas pérdidas son el resultado de la producción fuera de
las especificaciones y los defectos debidos al mal funcionamiento o bajo rendimiento del equipo, lo
que lleva a una producción que debe volver a trabajarse o desecharse como desecho.
Pérdidas en el diseño del equipo Estas pérdidas son típicas del desgaste intenso y
desgarro en el equipo debido al diseño “no robusto”, que reduce su
vida duradera y productiva. Tales diseños conducen a más frecuentes
modificaciones de equipos y mejoras de capital.
Mediante el uso de un análisis detallado y completo, las pérdidas de diseño del equipo
se reducen o eliminan de manera sistemática utilizando herramientas como
Pareto, análisis de los 5 por qué y modos de falla y análisis de efectos
(AMEF). El uso de dichas herramientas no se limita a las áreas de producción, sino que puede
emplearse en áreas administrativas y de servicios, así como para eliminar pérdidas o desperdicios.
Estas y otras herramientas de mejora se analizan en más
detalle en el Capítulo 11.
Pilar #3 Mantenimiento Planificado
El mantenimiento y la mejora planificados son llevados a cabo por el departamento de

mantenimiento. Estas tareas de mantenimiento planificadas suelen estar más allá
el alcance del programa de mantenimiento autónomo. Requieren especial
habilidades, desmontaje significativo, técnicas y herramientas de medición especiales,
etc. A medida que los operadores de equipos mejoran sus habilidades, el grupo de mantenimiento
realiza cada vez menos actividades de mantenimiento planificadas y comienza a centrar sus
esfuerzos en mejoras que están diseñadas para reducir el
requisitos de mantenimiento del equipo, reduciendo así el trabajo de mantenimiento general.
Pilar #4 Mantenimiento de la Calidad

Este pilar se enfoca en eliminar la calidad del producto relacionada con las no conformidades
de manera sistemática. A medida que los operadores comprendan
cómo varios componentes del equipo afectan la calidad del producto, comienzan
para eliminar los problemas de calidad actuales y luego prepararse para abordar posibles
preocupaciones de calidad. En este punto, los operadores comienzan a hacer la transición de
200 Capítulo 7
un enfoque reactivo a proactivo, es decir, del control de calidad a la calidad

garantía.
El objetivo es deleitar a los clientes proporcionando productos de la más alta calidad.

uctos mientras que al mismo tiempo logra una producción libre de defectos.
Pilar #5 Capacitación y Desarrollo Bajo este

pilar evaluamos las necesidades de capacitación técnica, determinamos la
estado actual de los conjuntos de habilidades, y establecer un plan de capacitación basado en la brecha
análisis. El objetivo es tener una fuerza de trabajo polivalente y crear un
cuadro de expertos para apoyar todos los aspectos de TPM.
El propósito de brindar capacitación es mejorar el conjunto de habilidades de los
operadores. No es suficiente tener solamente habilidades de “Know-How”. también deben
"Saber porque." La capacitación adecuada puede mejorar sus conjuntos de habilidades
para realizar análisis de causa raíz y otras tareas necesarias para mejorar el equipo.
efectividad y reducir costos.
Pilar #6 Diseño y Gestión Temprana de Equipos

En este pilar, las lecciones de éxitos y fracasos de las actividades de TPM
se incorporan en el diseño de nuevos equipos y productos. La meta
es producir equipos casi perfectos y productos de mejor calidad al ocuparse de las
ineficiencias y los problemas de seguridad durante el diseño, construcción y
procesos de puesta en marcha.
Prevención de Mantenimiento (MP), que es Diseño y Equipo Temprano
Gestión, consiste en descubrir los puntos débiles en el actual uso
equipo y retroalimentando esta información al diseño del equipo
ingenieros Es similar al diseño para la fabricación. Toma de diseño MP
los siguientes factores en consideración:
1. Facilidad de mantenimiento autónomo (mantenimiento del operador)

2. Facilidad de operación
3. Facilidad de mantenimiento: mejora de la mantenibilidad 4.
Mejora de la calidad 5. Seguridad
La gestión temprana de equipos es un sistema para tratar problemas

esa superficie durante la puesta en servicio y puesta en marcha de nuevos equipos.
Durante este período, el personal de ingeniería de producción y mantenimiento/
confiabilidad debe corregir los problemas causados por una mala selección de
materiales en la etapa de diseño y por errores que ocurren durante la fabricación
e instalación del equipo.
201
Pilar #7 Mejoramiento de Oficinas

En este pilar, el objetivo es tanto eliminar pérdidas de eficiencia en la
oficinas y áreas de servicio e implementar herramientas como 5S para crear un ambiente
de oficina organizado y eficiente. Esto puede estar dirigido a
logística, programación, recursos humanos, contabilidad y otras áreas del soporte
administrativo de la planta.
Pilar n.º 8 Seguridad, salud y medio ambiente En

este pilar, la atención se centra también en la eliminación del 100 % de los accidentes
como en la salud de los empleados y las preocupaciones ambientales. El enfoque es crear
un lugar de trabajo y un entorno seguros con los siguientes objetivos:
• Cero accidentes •
Cero problemas de salud (daños) • Cero
incidentes ambientales
Muchos consideran este pilar la base de todos los pilares.
Implementando TPM
Muchas organizaciones exitosas generalmente siguen una implementación
plan que incluye los siguientes 10 pasos:
Paso 1: Anuncio de TPM.

La alta dirección necesita crear un entorno que apoye
la introducción de TPM. Sin el apoyo de la dirección, el escepticismo y la resistencia
acabarán con la iniciativa.
Paso 2: Lanzar un programa de educación formal.

Este programa informa y educa a todos en la organización.
sobre las actividades de TPM, los beneficios y la importancia de la contribución de
todo el mundo.
Paso 3: Cree una estructura de apoyo organizacional.

Este grupo promoverá, coordinará y mantendrá el TPM en equipo.
actividades. Debe incluir miembros de todos los niveles de la organización, desde la
gerencia hasta el piso de producción. Esta estructura promoverá
comunicación y garantizará que todos estén trabajando hacia el mismo
metas.
202 Capítulo 7
Paso 4: Establecer políticas básicas de TPM y objetivos cuantificables.

Analice las condiciones existentes y luego establezca políticas de TPM
y establecer metas alcanzables y realistas.
Paso 5: Resuma un plan maestro de implementación detallado.

Este plan identificará qué recursos se necesitarán, así como
cuándo serán necesarios para entrenamiento, restauración de equipos y
mejoras, sistemas de gestión del mantenimiento y nuevas tecnologías.
Paso 6: Inicio de TPM.

La implementación de TPM comenzará en esta etapa.
Paso 7: Mejorar la efectividad de cada equipo.

Los equipos Kaizen de Operaciones y Mantenimiento analizarán cada pieza
de equipos e implementar las mejoras necesarias de manera continua
base.
• Paso 7a: Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo para
operadores. Los operadores limpiarán, inspeccionarán y realizarán rutinariamente
tareas menores de mantenimiento que ayudarán a estabilizar y mejorar
condiciones del equipo.
• Paso 7b: Desarrolle un programa de mantenimiento planificado o
preventivo. Cree un cronograma para el mantenimiento preventivo en cada
pieza de equipo
• Paso 7c: Identificar pérdidas/desperdicios e implementar reducción
plan. Cree equipos Kaizen para eliminar o reducir el desperdicio.
Paso 8: Realizar capacitación para mejorar las habilidades de operación y mantenimiento.

El departamento de mantenimiento asumirá el papel de formadores o guías.
y brindar capacitación, asesoramiento e información sobre equipos a los operadores
(Equipos Kaizen).
Paso 9: Desarrolle un programa temprano de administración de equipos.

Las lecciones aprendidas en operaciones y mantenimiento deben comunicarse al
proceso de diseño del desarrollo de nuevos equipos. Fiabilidad
y la capacidad de mantenimiento debe incorporarse al nuevo diseño.
Paso 10: Mejora continua.

Como en cualquier iniciativa Lean, la organización necesita desarrollar una
mentalidad de mejora continua.
203
7.5 Organización del lugar de trabajo: 5S
Five S (5S) es una técnica para reducir el desperdicio y optimizar la productividad

manteniendo un lugar de trabajo ordenado y utilizando señales visuales para lograr
resultados operativos más consistentes. 5S promueve un medio ambiente más limpio
y un lugar de trabajo mejor organizado.
Es un programa estructurado para lograr una limpieza total en toda la organización y
estandarización en el lugar de trabajo. Un lugar de trabajo bien organizado
da como resultado una operación más segura, más eficiente y más productiva. Impulsa
la moral de los empleados, promoviendo un sentido de orgullo en su trabajo, y
una tenencia responsable de sus equipos.
5S fue inventado en Japón y significa cinco palabras japonesas que comienzan
con la letra S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Muchos han adoptado un conjunto
equivalente de cinco palabras S en inglés para preservar
las siglas 5S en japonés. Estos son:
S1 Ordenar (Seiri)
S2 Puesta en orden (Seiton)
S3 Brillo (Seiso)
S4 Estandarizar
S5 sostener (shitsuke)
Clasificación S1 (Seiri)
Ordenar es el primer paso para ordenar un área de trabajo. Se refiere al acto de
tirar todos los materiales no deseados, innecesarios y no relacionados en el
lugar de trabajo y liberar espacio adicional. Este paso hace que sea más fácil para
operadores y mantenedores para encontrar las cosas que necesitan. Este paso requiere
guardando solo lo necesario. Materiales, herramientas, equipos y suministros
que no se usan con frecuencia deben trasladarse a un área separada de almacenamiento común.
Los elementos que no se utilicen deben desecharse. no guardes cosas
solo porque podrían ser utilizados algún día.
Como resultado del proceso de clasificación, eliminaremos (o repararemos) los artículos rotos.
equipos y herramientas. Accesorios obsoletos, moldes, plantillas, material de desecho, desechos,
y otros elementos y materiales no utilizados se desechan.
Las personas involucradas en Sort no deben arrepentirse de tener que tirar
alejar las cosas. La idea es asegurar que todo lo que queda en el lugar de trabajo sea
relacionado con el trabajo. Incluso el número de artículos necesarios en el lugar de trabajo.
debe mantenerse en su mínimo absoluto. Debido al concepto de clasificación, el
simplificación de tareas, uso efectivo del espacio y compra cuidadosa de
los artículos seguirán.
204 Capítulo 7
S2 Puesta en orden (Seiton)

Establecer en orden (también, a veces conocido como Enderezar) o el orden es
el segundo paso y tiene que ver con la eficiencia. Requiere organizar, arreglar e identificar todo en un
área de trabajo. A todo se le da un
lugar asignado para que pueda ser accedido o recuperado rápidamente, así como
Volvió a ese mismo lugar rápidamente. Si todos tienen acceso rápido a artículos o materiales
específicos, el flujo de trabajo se vuelve eficiente y el trabajador
se vuelve productivo. El lugar, la posición o el soporte correctos para cada herramienta,
artículo o material debe elegirse cuidadosamente en relación con la forma en que se realizará el trabajo.
se llevará a cabo y quién usará qué elementos. Cada artículo debe ser
asignado su propio lugar para su custodia. Cada ubicación debe estar etiquetada para
fácil identificación de su finalidad.
Las herramientas de uso común deben estar fácilmente disponibles. Etiquete correctamente las
áreas de almacenamiento, gabinetes y estantes. Limpiar y pintar suelos para que sea más fácil
para detectar suciedad, materiales de desecho y piezas y herramientas caídas. Delinear áreas en
el piso para identificar áreas de trabajo, carriles de movimiento, áreas de almacenamiento, acabados
áreas de productos, etc. Ponga sombras en los tableros de herramientas, lo que facilita la rápida
ver dónde pertenece cada herramienta.
En un entorno de oficina, proporcione estantes para libros de uso frecuente.
manuales, libros y catálogos. Etiquete los estantes y los libros para que estén
fácil de identificar y volver a su lugar adecuado.
Nuevamente, el objetivo en este paso es tener un lugar para cada cosa y
cada cosa en su sitio, con todo debidamente identificado y etiquetado.
Muchos profesionales de M&R han comenzado a llamar a estas prácticas de uso
etiquetas, marcas codificadas por colores, etc., un lugar de trabajo visual. Esta práctica ayuda
operadores y cualquier persona que no esté familiarizada con el activo o proceso para identificar
fácilmente lo que está sucediendo, comprender el proceso y saber qué se debe hacer
correctamente y lo que está fuera de lugar. Un lugar de trabajo visual utiliza pantallas visuales
para transmitir información a los operadores y otros empleados, y para guiar su
comportamiento.
La Figura 7.2a indica los parámetros de operación segura para aceite y presión
niveles y también cuándo tensar la cadena o el cinturón. La Figura 7.2b muestra una
caja de herramientas organizada y proporciona ejemplos de etiquetas aplicadas a un interruptor
box y una zona de peligro. La figura 7.2c demuestra el estándar ASME
esquema de código de colores sugerido para tuberías. La Figura 7.2d muestra ejemplos de
tubos y mangueras codificados por colores.
Figura 7.2a Niveles seguros de aceite y presión y apriete de la cadena
Figura 7.2b Caja de herramientas organizada y etiquetado

206
Capítulo
7
Figura 7.2c Códigos de colores estándar de ASME

Figura 7.2d Ejemplos de tubos y mangueras codificados por colores
S3 brillo (Seiso)
Shine tiene que ver con la limpieza y la limpieza. El principio Seiso
dice que todo el mundo es un conserje. El paso consiste en limpiar el lugar de trabajo y darle brillo.
La limpieza debe ser realizada por todos en el
organización, desde los operadores hasta los gerentes. Sería una buena idea tener
cada área del lugar de trabajo asignada a una persona o grupo de personas para
limpieza. Todo el mundo debería ver el lugar de trabajo a través de los ojos de un visitante.
— siempre preguntándose si está lo suficientemente limpio como para causar una buena impresión.
Durante la limpieza, es fácil inspeccionar el equipo, las máquinas, las herramientas,
y suministros con los que trabajamos. La limpieza y la inspección periódicas facilitan
para detectar fugas de lubricante, desalineación de equipos, roturas, herramientas faltantes,
y bajos niveles de suministros. Los problemas se pueden identificar y solucionar cuando
Ellos son pequeños. Si estos problemas menores no se abordan mientras son pequeños,
podrían provocar fallas en los equipos, interrupciones no planificadas o esperas largas e improductivas
mientras se entregan nuevos suministros.
Cuando se realiza de forma regular y frecuente, la limpieza y la inspección generalmente no
llevarán mucho tiempo. A la larga, lo más probable es que ahorren
tiempo.
S4 Estandarizar (Seiketsu)
El cuarto paso es simplificar y estandarizar. Seiketsu se traduce como
normas para todas las actividades operativas, incluida la limpieza. Consiste en
208 Capítulo 7
definir los estándares por los cuales el personal debe medir y mantener
operar y mantener estándares tales como planes de lubricación, filtro
cambiar las instrucciones o las medidas de limpieza. La gestión visual es
un ingrediente importante de Seiketsu. La codificación por colores y la coloración
estandarizada del entorno se utilizan para facilitar la identificación visual de anomalías en el
entorno. Los empleados están capacitados para detectar anomalías.
usando sus cinco sentidos y corregir tales anormalidades inmediatamente.
Uno de los pasos más difíciles es evitar los viejos hábitos de trabajo. es facil de resbalar
volver a lo que hemos estado haciendo durante años. Eso es lo que todos son
familiar con. Se siente cómodo.
Las buenas prácticas desarrolladas en pasos anteriores deben ser estandarizadas
y hecho fácil de lograr. A medida que aprendamos más, actualicemos y modifiquemos el
estándares para hacer el proceso más simple y fácil.
S5 Sostenido (Shatsuke)
El paso final es mantener la ganancia mediante educación continua, capacitación,
y mantenimiento de las normas. De hecho, Shitsuke significa disciplina. Promueve el
compromiso de mantener el orden y practicar la primera
cuatro pasos como forma de vida. El énfasis de Shitsuke es la eliminación de los malos
hábitos y práctica constante de los buenos.
Continuar educando a la gente sobre el mantenimiento de los estándares. Cuando ahí
son cambios como nuevos equipos, nuevos productos y nuevas reglas de trabajo
que afectará el programa 5S, se necesitarán ajustes para acomodar esos cambios, modificar
los cambios en los estándares y proporcionar
capacitación que aborde esos cambios.
Si su organización planea implementar Lean Manufacturing,
5S es una de las primeras actividades que deben llevarse a cabo una vez que Lean ha
sido adoptado
Algunas organizaciones han agregado una sexta S para enfatizar la seguridad en sus
programa, llamando al programa 5S Plus o 6S.
7.6 Eficacia general del equipo (OEE)

La eficacia general del equipo (OEE) es una métrica clave utilizada en TPM
y programas Lean Manufacturing para medir la efectividad de TPM
y otras iniciativas. Proporciona un marco general para medir la eficiencia de la producción.
OEE es la métrica tradicional y más utilizada para
medir la productividad de los equipos y activos en función de la disponibilidad real,
rendimiento, eficiencia y calidad del producto. Sin embargo, el verdadero equipo
la productividad se mide por el rendimiento efectivo total del equipo
(TEEP), que se basa en operaciones las 24 horas del día y los 365 días del año. TEEP
también considera la utilización del equipo.
OEE y TEEP miden la utilización general de activos y equipos para operaciones de
fabricación, lo que indica directamente la brecha entre
desempeño real e ideal. OEE cuantifica qué tan bien una fabricación
unidad se desempeña en relación con su capacidad diseñada, durante los períodos en que
está programado para ejecutarse. TEEP mide qué tan bien una organización crea
valor de sus activos mediante la utilización efectiva basada en las 24 horas del día,
Disponibilidad los 365 días del año.
OEE y TEEP se calculan como:
OEE = Disponibilidad X Rendimiento X Calidad

TEEP = Utilización X Disponibilidad X Desempeño X Calidad
TEEP = Utilización X OEE
OEE divide el desempeño de un activo en tres elementos separados pero medibles:

disponibilidad, desempeño y calidad. cada elemento
apunta a un aspecto del proceso que puede ser objeto de mejora.
OEE se puede aplicar a cualquier activo individual o a un proceso. Es inprobable
que cualquier proceso de fabricación puede ejecutarse al 100% OEE. Muchos fabricantes
comparan su industria para establecer un objetivo desafiante; 85% no es
poco común.
La figura 7.3 ilustra el concepto de OEE y TEEP y cómo las diferentes pérdidas de
producción afectan la productividad.
Figura 7.3 OEE y TEEP

210 Capítulo 7
Cálculo de OEE
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Ejemplo 7.1 Un
activo dado, un centro de mecanizado, experimenta lo siguiente:
Disponibilidad del activo = 88,0 %
Rendimiento del activo = 93,0 %
Calidad que produce = 95,0 % OEE
= 88 % (Disponibilidad) X 93 % (Rendimiento) X 95 %
(Calidad) = 77,7%
Cálculo de TEEP
TEEP = Utilización X Disponibilidad X Desempeño X Calidad
Ejemplo 7.2
Mientras que OEE mide la efectividad en función de las horas programadas,
TEEP mide la efectividad contra 24 horas por día, 365 días por
año de operación. En el ejemplo anterior, suponga que este mismo activo, el
centro de mecanizado: funciona 20 horas al día, 300 días al año.
OEE del centro de mecanizado (calculado arriba) = 77,7% Utilización

del centro de mecanizado
= (20 horas X 300 días) / (24 horas X 365 días) = 68,5%

TEEP = 68,5% (Utilización) X 77,7% (OEE) = 53,2%
Ejemplo 7.3
Una máquina ensambladora de martillos de seis estaciones muestra los siguientes
datos operativos del CMMS y el registro operativo de una máquina ensambladora.
Tiempo de ciclo de la máquina (diseño): 1 unidad/minuto

Hora programada:
2 turnos/día X 10 horas/turno X 250 días/año = 5.000 horas/año
Tenga en cuenta que se cancelaron 5 días de producción en el año, incluidos 4 días

por falta de mangos de madera (materia prima) y 1 día por pérdida
de energía eléctrica resultante de una tormenta de invierno.
Confiabilidad impulsada por el operador 211
Tiempo de inactividad programado:
5 PM, cada uno con 1000 horas de funcionamiento, cada uno requiere 2 personas con 8 horas
cada uno de tiempo de inactividad (16 horas hombre por PM)
1 p. m. a 5000 horas de funcionamiento, lo que requiere 4 personas cada una trabajando

10 horas de tiempo de inactividad (40 horas hombre por p. m.)
50 controles semanales por operadores, 30 minutos cada uno
10 reparaciones planificadas que requieren un total de 55 horas de tiempo de inactividad
Montajes de 50 modelos, 2 horas cada uno
Tiempo de inactividad no
programado: 8 fallas que dan como resultado 50 horas de tiempo de inactividad (132 horas-hombre
de trabajo de reparación de fallas) 22 configuraciones y cambios de herramientas que dan como resultado 20 horas
del tiempo de inactividad
Pérdidas de rendimiento: paros/
atascos menores (menos de 5 min cada uno) 750 instancias por

año: promedio de 3,2 minutos cada uno
Durante el invierno (alrededor de 120 días al año), el sistema funciona más lento en
la mañana durante 30 minutos. Esto aumenta el tiempo de ciclo de la máquina.
de 1 unidad/minuto a 1 unidad/1,5 minutos durante este período.
Pérdidas de calidad:
En promedio, cada hora la unidad de ensamblaje produce 57 unidades de buena calidad.
unidades, 2 unidades que necesitan reparación y 1 unidad desechada.
Calcule OEE y TEEP para este sistema de montaje.
Solución para el Ejemplo 7.3:
Utilización de activos
Idealmente, total de horas disponibles para producción = 365

días X 24 horas/día = 8.760 horas/año
Horas inactivas = Horas que el activo no funciona debido a la falta de demanda o
factores fuera del control del activo/planta.

212 Capítulo 7
= (4 horas/día X 250 días) + [24 horas X (365 – 250) días] + (24

horas X 5 días)
= 1000 + 2760 + 120
= 3880 horas
Horas brutas de producción programada

= Horas disponibles totales – Horas inactivas = 8760 – 3880 = 4880
horas /año
Tasa de utilización de activos
= Horas brutas de producción programada / Horas totales disponibles

= 4880 / 8760 = 55,7%
Disponibilidad de activos
Disponibilidad de activos (%) = Tiempo de actividad x 100 / (Tiempo de actividad + Tiempo de inactividad)
Horas de tiempo de actividad = Horas brutas de producción programada - Tiempo de inactividad

horas
Horas de inactividad = Horas de inactividad programadas y no programadas Horas de
inactividad programadas = (5 x 8) + 10 + (50 x 0,5) + 55 + (50 x

2) = 230 horas
Horas de inactividad no programadas = 50 + 20 = 70 horas

Total de horas de inactividad = 230 + 70 = 300 horas
Horas de tiempo de actividad = 4880 – 300 = 4580 horas
Disponibilidad de activos (%) = 4580 / (4580 + 300) = 93,9%
Rendimiento de activos
Rendimiento de los activos - Eficiencia en %

= Tasa de producción real / Tasa de producción diseñada (mejor) x 100
Tasa de producción diseñada o tiempo de ciclo = 1 minuto/unidad (60 unidades

por hora)
Pérdidas de rendimiento
Paradas menores (Horas/año) = 750 X 3,2 min = 40 horas

Pérdidas de velocidad (máquina funcionando lentamente) = 120 x 0,5 x [(1,5 - 1) / 1,5]
= 20 horas/año Total de pérdidas de rendimiento (horas/año) = Menor

paradas + Pérdidas de velocidad = 40 + 20 = 60 horas
Rendimiento Eficiencia % = (Horas

de tiempo de actividad - Pérdidas de rendimiento) / Horas de tiempo de actividad
= (4580-60) / 4580 = 98,7%
Pérdidas de calidad
La porción de calidad del OEE representa las buenas unidades producidas
como un porcentaje de las unidades totales. El rendimiento de calidad es puro
medición del rendimiento del proceso que está diseñada para excluir los efectos
de disponibilidad y rendimiento.
En promedio, la máquina ensambladora de martillos produce 57 unidades buenas

por hora de 60. Las otras 3 unidades suelen ser reelaboradas o
raspado
Rendimiento de calidad (%) = 57/60 = 95 %
OEE para máquina de ensamblaje de martillos

= Disponibilidad X Desempeño X Calidad
= 93,9 % X 98,7 % X 95 % = 88,0 %
TEEP para máquina ensambladora de martillos

= Utilización X OEE
= 55,7 % X 88,0 % = 49,0 %
Varias medidas e indicadores de desempeño indican la eficiencia

de las operaciones Éstos incluyen:
• Tiempo de inactividad como % de las horas programadas (tiempo de funcionamiento)
• Tiempo de inactividad debido a problemas operativos

• Tiempo de inactividad debido al mantenimiento
• Tiempo de inactividad debido a otros problemas, por ejemplo, diseño, caso fortuito, etc.
• Tiempo de inactividad total
214 Capítulo 7
• Resultados de auditoría 5 S
• % de activos cubiertos por principios 5 S plus

• Activo: limpieza/mantenimiento del área • Condición del
activo: inspección visual
• Etiquetas codificadas por colores de tuberías, mangueras, válvulas, etc.
• Listas de verificación: instrucciones de PM adjuntas al activo
• Herramientas requeridas debidamente colocadas y etiquetadas
• Rendimiento de los activos: rendimiento

• Salida como % de la capacidad diseñada/demostrada
• Operadores: % de personal operativo involucrado en proyectos de mejora de

activos
• Soporte de análisis RCM
• Revisiones de diseño
• Actividades Kaizen
• Porcentaje de operadores calificados/certificados para operar activos y

entender su papel
(uno de los roles es apoyar el mantenimiento)
• Porcentaje de activos listos: entregados a tiempo para el mantenimiento según el

cronograma acordado
• OEE: tendencia general de la eficacia del equipo

• OEE: disponibilidad x rendimiento x calidad
• TEEP: rendimiento efectivo total del equipo

• TEEP — Utilización X OEE
Es una buena práctica hacer un seguimiento de estas medidas de rendimiento de

forma regular para evaluar las mejoras que se han realizado o para establecer
objetivos de mejora.
7.8 Resumen
Un equipo confiable que opere al menor costo posible es esencial

facilitador de las ganancias de una organización. Los activos y las plantas son a menudo los únicos
mayor inversión; tendría sentido que la confiabilidad de los activos fuera tan
importantes para la organización como lo son el medio ambiente, la salud, la calidad y la seguridad.
Pero la confiabilidad de los activos no ha recibido el debido énfasis en el pasado. Operador
Las estrategias de Confiabilidad Dirigida (ODR) y Mantenimiento Productivo Total (TPM) fomentan
la participación de todos los empleados, específicamente de los operadores. Estas
Las estrategias proporcionan un marco para que las políticas, los procedimientos y la estructura tengan
activos disponibles y operados al menor costo posible.
Al hacer que los equipos sean más eficientes, TPM se enfoca en mantener los activos
funcionando de manera óptima y minimizando las averías de los equipos y los residuos asociados.
El mantenimiento autónomo, un pilar clave de TPM, busca eliminar
pérdidas importantes que pueden derivarse de equipos u operaciones defectuosos al involucrar a
los operadores en el mantenimiento de los equipos que operan. Bajo el TPM
concepto, los operadores de equipos se convierten en propietarios de sus activos. Laboral
estrechamente con el mantenimiento, se encargan de todos los detalles que preservarán el
activos en las mejores condiciones posibles.
TPM tiene ocho pilares de actividad, con el objetivo final de cero averías y cero accidentes.
Estos pilares son:
1. Mantenimiento autónomo 2. Mejora
enfocada — Kaizen 3. Mantenimiento planificado

4. Mantenimiento de la calidad 5. Capacitación y
desarrollo 6. Diseño y gestión temprana de

equipos 7. Mejora de la oficina 8. Seguridad,
salud y medio ambiente
Bajo el mantenimiento autónomo, que es un pilar clave, los operadores limpian

y lubrique el equipo y realice el mantenimiento recomendado
plan. Están facultados para modificar el programa de acuerdo con las necesidades reales
necesidades y observaciones personales. El operador tiene acceso a las especificaciones del
fabricante y al apoyo de los técnicos de mantenimiento.
Los operadores también se hacen responsables de pequeños ajustes, comprobando
para las piezas que se sueltan y arreglarlas, así como informar de pequeñas
detalles como ruidos, vibraciones o cambios de temperatura durante el funcionamiento del
equipo.
Un factor importante en el éxito del programa TPM es el orgullo que
experiencia de los operadores de la condición óptima en la que se encuentra su equipo
Preservado. Gran parte de esta mejora en la eficacia proviene de la motivación que se brinda a
los empleados a través de una capacitación y educación adecuadas.
216 Capítulo 7
TPM es una estrategia de mejora de equipos de toda la organización, no un

estrategia de mejora del mantenimiento. Requiere un enfoque sistemático para eliminar las pérdidas
relacionadas con el equipo. No es un programa solo para limpiar y pintar
equipo para verse bien. TPM exige y fomenta la implicación
de todos los empleados, no simplemente involucrando a los operadores en la realización de algunos
elementos de mantenimiento.
5S, un sistema de lugar de trabajo visual, tiene cinco elementos: ordenar, establecer
ordenar, brillar, estandarizar y sostener. Estos elementos son los aspectos más fundamentales y a
menudo pasados por alto en las iniciativas de mejora continua. 5S es un programa estructurado. Si
se implementa correctamente, puede lograr
limpieza total en toda la organización y estandarización en el lugar de trabajo.
Un lugar de trabajo bien organizado resulta en un ambiente más seguro, más eficiente y más
operación productiva. Eleva la moral de los empleados, promoviendo una
sentido de orgullo por su trabajo y propiedad de sus responsabilidades.
La eficacia general del equipo (OEE) es una métrica clave que cuantifica qué tan bien se
desempeña un activo o un proceso de fabricación en relación con su
capacidad de diseño, durante los periodos en que esté prevista su ejecución. Se calcula
multiplicando la disponibilidad de activos, el rendimiento y la calidad de
productos que produce. Otra métrica relacionada con TPM es el equipo total
Desempeño de efectividad (TEEP), que mide qué tan bien una organización crea valor a partir de
sus activos en función de las 24 horas del día, los 365 días.
disponibilidad por año.
Los beneficios de TPM son:
• Lugar de trabajo más

seguro • Empoderamiento de los empleados y mejora de la moral •
Aumento de la producción/rendimiento • Sin defectos o con un
mínimo • Sin averías o con un mínimo • Sin o con un mínimo de
paradas breves • Reducción de residuos
• Costos de operación y mantenimiento reducidos
Total Productive Maintenance se nutre del espíritu de trabajo en equipo. Eso

tiene una perspectiva a largo plazo y puede llevar años implementarlo. no funciona
solo en la industria manufacturera, sino también en la industria de servicios, la construcción, el
mantenimiento de edificios y otras situaciones industriales.
P7.1 Explicar la confiabilidad impulsada por el operador. ¿Por qué el operador

participación importante en el mantenimiento?
Q7.2 Definir TPM. ¿Cuáles son los diversos elementos de TPM, los pilares
de TPM?
Q7.3 ¿Cómo implementamos TPM?
P7.4 Definir OEE. ¿Como lo medimos?
P7.5 ¿Cuál es la diferencia entre OEE y TEEP?
Q7.6 Explique 5S. ¿Qué beneficios obtenemos al implementar 5S?
Q7.7 ¿Cuál es la diferencia entre 5S plus o 6S?
P7.8 Explique qué se entiende por lugar de trabajo visual.
Q7.9 ¿Explicar Muda, Mura y Muri?
Q7.10 ¿Cuáles son los beneficios de la estandarización?
Hansen, Robert C. Efectividad general del equipo (OEE). Prensa Industrial, 2005.
Hartmann, Eduardo. Instalación exitosa de TPM. Prensa TPM, 1992.

Maggard, Bill. TPM que funciona. Prensa TPM, 1992.
Equipo de desarrollo de prensa de productividad, OEE para operadores:
Efectividad general del equipo. Prensa de productividad, 1999.
Williamson, Robert M. Sistemas visuales para mejorar equipos
Efectividad, Lean Equipment Management y otros artículos.
Sistema de trabajo estratégico, www.swspitcrew.com
5S para operadores: 5 pilares del lugar de trabajo visual.
Prensa de productividad.
Capítulo 8
Optimización de Mantenimiento
“Prácticas innovadoras combinadas con verdadero empoderamiento producen

resultados fenomenales.”
Capitán Michael Abrashoff, ex oficial al mando, USS Benfold, autor,
It's Your Ship
8.1 Introducción
8.3 Comprender las fallas y las estrategias de mantenimiento
8.4 Estrategia de mantenimiento — RCM
8.5 Estrategia de mantenimiento — CBM
8.6 Otras estrategias de mantenimiento
8.7 Resumen 8.8
• ¿Qué es un fracaso? •
¿Qué es RCM? • ¿Qué
se necesita para implementar RCM de manera efectiva?
• ¿Qué tecnologías CBM están disponibles?
• ¿Cuáles son las diferentes estrategias de mantenimiento?
• ¿Cómo puede integrar PM y CBM en la metodología RCM?
• ¿Cuándo sería RTF una buena estrategia de mantenimiento?
219
220 Capítulo 8
8.1 Introducción
El mantenimiento ha entrado en el corazón de muchas actividades organizacionales
debido a su papel vital en las áreas de preservación del medio ambiente, productividad,
calidad, confiabilidad del sistema, cumplimiento normativo, seguridad y rentabilidad.
Con este nuevo paradigma, se presentan nuevos desafíos y oportunidades para los
profesionales de operaciones y mantenimiento. El centro del mantenimiento es un proceso
llamado Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, o RCM.
RCM ayuda a determinar cómo los activos pueden continuar haciendo lo que sus usuarios
requieren en ciertos contextos operativos. El análisis RCM proporciona una estructura
marco para analizar las funciones y fallas potenciales de activos tales
como aviones, líneas de fabricación, compresores o turbinas, sistemas de telecomunicaciones,
etc. RCM se desarrolló en la aviación comercial
industria a fines de la década de 1960 para optimizar las actividades de mantenimiento y
operaciones. La estrategia RCM (o algunos lo llaman proceso), puede ayudar a desarrollar un
plan de mantenimiento eficaz mediante la selección de estrategias apropiadas tales como PM,
CBM o RTF.
El mantenimiento preventivo (PM) es el mantenimiento planificado de los activos
diseñado para mejorar la vida útil de los activos y evitar actividades de mantenimiento no
programadas. PM incluye la limpieza, el ajuste y la lubricación, así como pequeños
reemplazo de componentes, para extender la vida útil de los activos e instalaciones.
El mantenimiento basado en la condición (CBM) es otra estrategia de optimización del
mantenimiento. CBM intenta evaluar la condición de los activos realizando un monitoreo de
condición periódico o continuo. La última meta
de CBM es realizar el mantenimiento en un punto programado en el tiempo cuando el
la actividad de mantenimiento es más rentable y antes de que el activo pierda su rendimiento
óptimo.
Los desarrollos recientes en las tecnologías han permitido la instrumentación de
activos para proporcionarnos información sobre su salud. Junto con mejor
herramientas para analizar datos de condición, el personal de mantenimiento actual puede
decidir mejor el momento adecuado para realizar el mantenimiento de los activos. Idealmente,
CBM permite que el personal de mantenimiento haga lo correcto, minimizando
el tiempo de inactividad de los activos, el tiempo dedicado al mantenimiento y el costo de las piezas de repuesto. CBM
utiliza datos en tiempo real para priorizar y optimizar los recursos.

Aunque muchos no lo considerarían como una optimización del mantenimiento
estrategia, Run-to-Failure (RTF) puede ser una opción viable y económica para
determinado equipo. Seleccionar RTF debe ser una elección deliberada porque
conducirá a un tiempo de inactividad no planificado y un mayor mantenimiento correctivo
costo del equipo específico seleccionado para esta estrategia de mantenimiento.
Sin embargo, si el riesgo de la instalación y el personal es bajo, RTF puede ser el más
estrategia rentable para el programa general de mantenimiento de una organización.
Optimización de Mantenimiento 221
La clave para optimizar el programa de mantenimiento de sus instalaciones es hacer

la mejor elección para cada pieza del equipo así como de la instalación como
en su conjunto, aunque la mejor aplicación de RCM es durante el diseño y desarrollo de
equipos para eliminar o mitigar los efectos de los modos de falla.
Exploración de edad
Un proceso iterativo utilizado para optimizar el mantenimiento preventivo
(PM) intervalos.
Mantenimiento Basado en Condición (o Predictivo) (CBM / PdM)

Mantenimiento basado en la condición real (salud) de los activos
obtenido a partir de mediciones y pruebas no invasivas in situ.
Tareas dirigidas por condición (CD)

Tareas dirigidas directamente a detectar el inicio de una falla o falla
síntoma.
Corona (descarga parcial)

El término corona se utiliza como nombre genérico para cualquier elemento eléctrico.
descargas que tienen lugar en un aislamiento eléctrico energizado
como resultado de la ionización acelerada bajo la influencia de la
campo eléctrico en el aislamiento. Se define como un tipo de descarga
localizada resultante de la ionización gaseosa transitoria en un
sistema de aislamiento cuando la tensin de tensin excede un crtico
valor.
Activo crítico
Activos que han sido evaluados y clasificados como críticos por
su impacto potencial en la seguridad, el medio ambiente, la calidad, la
producción/operaciones y el mantenimiento si falla.
Emisividad
Una propiedad fundamental de un material, la emisividad es la relación de
la tasa de emisión de energía radiante a una longitud de onda dada de
un cuerpo con una superficie ópticamente lisa, como consecuencia de su
temperatura solamente, a la tasa de emisión correspondiente de un
cuerpo negro a la misma temperatura y longitud de onda.
222 Capítulo 8
Falla
La falla es la incapacidad de un activo/componente para cumplir con sus
desempeño esperado.
Causa de falla La
razón por la que algo salió mal.
Efecto de falla (consecuencias)

Qué sucede cuando ocurre un modo de falla; sus consecuencias
Tareas de detección de fallas (FF)

Una tarea programada que busca determinar si se ha producido un error oculto.
ocurrió o está por ocurrir.
Modo de fallo
Un evento que causa una falla funcional; la manera de fallar
Análisis y efecto del modo de falla (FMEA)

Una técnica para examinar un activo, proceso o diseño para determinar las
formas potenciales en que puede fallar y los efectos potenciales; y
posteriormente identificar las tareas de mitigación apropiadas para los más altos
riesgos prioritarios.
Ferrografía Un
método analítico para evaluar el estado de la máquina mediante la
cuantificación y el examen de partículas ferrosas de desgaste suspendidas en el
lubricante o líquido hidráulico.
falla funcional
Un estado en el que un activo/sistema no puede realizar una función específica
a un nivel de rendimiento que sea aceptable para sus
usuario.
Falla oculta Un
modo de falla que no será evidente para una persona o el
tripulación operativa en circunstancias normales.
Contexto operativo El
entorno en el que se espera utilizar un activo.
Intervalo P–F El
intervalo entre el punto en el que se produce una falla potencial

se vuelve detectable y el punto en el que se degrada en un
fallo funcional. A veces también se le llama tiempo de espera para fallar .
ura
Falla potencial Una

condición que indica que una falla funcional está a punto de
ocurrir o en proceso de ocurrir.
Pronóstico
Un pronóstico o predicción de resultados, como por cuánto tiempo este activo
o el componente durará o le quedará vida restante.

Un proceso sistemático y estructurado para desarrollar un sistema eficiente y
plan de mantenimiento efectivo para un activo para minimizar la probabilidad de
fallas. El proceso asegura la seguridad y el cumplimiento de la misión.
Ejecutar hasta fallar (RTF)

Una estrategia de mantenimiento (política) para activos donde el costo y
El impacto de la falla es menor que el costo de las acciones preventivas. Está
una decisión deliberada basada en la eficacia económica.
Tareas dirigidas por tiempo (TD)

Tareas dirigidas directamente a la prevención de fallas y realizadas en base
a tiempo, ya sea en tiempo de calendario o en tiempo de ejecución.
Viscosidad
Medida de la resistencia de un fluido a fluir. También es a menudo
se conoce como la resistencia estructural del líquido. La viscosidad es crítica para

el control de la película de aceite y es un indicador clave de la condición relacionada
al aceite y a la máquina.
224 Capítulo 8
8.3 Comprender las fallas y las estrategias de mantenimiento
La Figura 8.1 ilustra el período en que se inicia una falla y eventualmente se

convierte en una falla funcional que conduce a una falla completa del activo.
Los activos funcionan muy bien en la Zona A. Sin embargo, en algún lugar de esa región
— debido a la falta o reducción del suministro de lubricante, error humano, defecto en
material, o alguna otra razón: se inicia una falla al final de la Zona
R. Este defecto puede tener la forma de una pequeña grieta o escombros atascados en el
lubricante o en el conjunto de la válvula, etc. Continúa creciendo en la Zona B,
aumentando el potencial de falla del activo, aunque todavía desapercibido. en el punto p
al comienzo de la Zona C, este defecto se convierte en una falla potencial. Después
en el Punto F, al final de la Zona C, esta falla potencial crea una falla funcional
falla y una función del activo deja de funcionar.
Sin embargo, el activo puede continuar operando a una capacidad reducida o
funcionalidad. A estas alturas, habrá alguna evidencia visual y/o medible de una falla
funcional. Eventualmente, en el Punto B, el activo completamente
apaga.
El intervalo de tiempo entre los puntos P y F se llama intervalo P-F.
En teoría, el intervalo de las tareas PM o bajo condición debería ser menor que el
Tiempo de intervalo P-F para detectar fallas potenciales y corregirlas a tiempo.
Sin embargo, no tenemos buena información sobre dónde están los puntos P o F.
a tiempo. El análisis de la condición y los datos operativos pueden ayudar a estimar su
Figura 8.1 Comprender la falla

(tiempo) ubicación. Nuestra discusión asume que estos puntos están fijos en el tiempo,
sin embargo, este no es el caso en la práctica. Pueden variar según la naturaleza de
los defectos y el medio ambiente. Nuestro objetivo es detectar cualquier defecto antes
nos cerraron.
La mejor estrategia es encontrar un defecto o cualquier condición anormal en
Zona B lo antes posible, utilizando tareas basadas en condiciones. RBM y/o
PM se puede utilizar para identificar las fuentes de estos defectos y corregirlos
en sus primeras etapas.
El pensamiento tradicional ha sido que el objetivo del mantenimiento preventivo (PM)
es preservar los activos. En la superficie, tiene sentido, pero el
El problema está en esa mentalidad. De hecho, se ha demostrado que ese pensamiento es
defectuoso en su esencia. La búsqueda ciega de preservar los activos ha producido muchos
problemas, como ser demasiado conservador con cualquier mantenimiento
acciones que podrían causar daños debido a acciones intrusivas, aumentando así las posibilidades
de error humano. Otros defectos incluyen tanto pensar que todos
las fallas son iguales y realizar el mantenimiento simplemente porque hay un
oportunidad de hacerlo.
En las últimas décadas se han desarrollado muchas iniciativas en
reducción de costos, optimización de recursos y enfoque en el resultado final de cualquier acción
nosotros tomamos. La mentalidad de preservar los activos consumió rápidamente los recursos,
retrasó los planes de mantenimiento y abrumó al personal de mantenimiento más experimentado.
Peor aún, esta mentalidad a veces causaba
acciones de mantenimiento para volverse totalmente reactivas.
El desarrollo de un enfoque de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
ha proporcionado una nueva perspectiva en la que el propósito del mantenimiento es
no preservar los bienes por el bien de los bienes mismos, sino más bien
preservar las funciones de los activos. Al principio, este podría ser un concepto difícil de aceptar.
porque es contrario a nuestra mentalidad arraigada que el único propósito de
el mantenimiento preventivo es preservar el funcionamiento del equipo. Pero de hecho, en
Para desarrollar una estrategia de mantenimiento efectiva, necesitamos saber qué
el resultado esperado es y las funciones que soporta el activo, es decir,
el propósito real de tener el activo.
8.4 Estrategia de mantenimiento — RCM
El mantenimiento centrado en la confiabilidad, a menudo conocido como RCM, es un proceso

para garantizar que los activos continúen haciendo lo que sus usuarios requieren en su contexto
operativo actual. Es un proceso estructurado para desarrollar un sistema eficiente y
plan de mantenimiento efectivo para un activo para minimizar la probabilidad de falla
Ures.
226 Capítulo 8
RCM se utiliza generalmente para lograr mejoras en todos los aspectos de la

gestión de activos, como el establecimiento de niveles de mantenimiento mínimos u
óptimos seguros, cambios en los procedimientos operativos y establecimiento de un plan
de mantenimiento eficaz. Implementación exitosa de
RCM promoverá la rentabilidad, el tiempo de actividad de los activos y una mejor
comprensión del nivel de riesgo que la organización está administrando actualmente.
Se ha demostrado que la mejor aplicación de RCM es durante
fases de diseño y desarrollo de los activos para eliminar o mitigar
Efectos de los modos de falla.
Historia y desarrollo de RCM

El mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) es un enfoque sistemático para
desarrollar nuevos requisitos de mantenimiento donde no existe uno, y
optimizar un programa de mantenimiento existente. En ambos casos, el resultado final
del análisis RCM es un programa de mantenimiento compuesto por tareas que
representan el enfoque técnicamente más correcto y rentable para
mantener la operatividad de los activos/componentes. Esta operabilidad a su vez presta
sí mismo para mejorar la confiabilidad del sistema y la disponibilidad de la planta. Otro
resultado importante de un programa RCM es una base técnica documentada para cada
decisión del programa de mantenimiento.
A fines de la década de 1960, cuando el jumbo jet 747 de Boeing se estaba convirtiendo en una realidad,
todos los propietarios/operadores de la aeronave debían proporcionar un programa PM
a la FAA para su aprobación a fin de obtener la certificación para la operación. Ninguna
aeronave puede venderse sin este tipo de certificación. El tamaño reconocido de
el 747, unas tres veces más pasajeros que el 707 o el DC-8, y su
Muchos avances tecnológicos en estructura y aviónica llevaron a la FAA a tomar
la posición en un principio de que el mantenimiento preventivo en el 747 sería
muy extenso De hecho, las aerolíneas pensaron que no podrían operar
esta aeronave de manera rentable con ese requisito.
Este desarrollo llevó esencialmente a la industria de aviones comerciales a
emprender una reevaluación completa de su estrategia de mantenimiento preventivo. Bill
Mentzer, Tom Matteson, Stan Nowland y Harold Heap de
United Airlines lideró el esfuerzo. Lo que resultó fue un enfoque completamente nuevo.
que empleó un proceso de árbol de decisiones para clasificar las tareas de PM que eran
necesarias para preservar las funciones críticas de la aeronave durante los vuelos. Esta
nueva técnica se definió y explicó en el Grupo de Dirección de Mantenimiento 1
(MSG1) para el 747 y posteriormente fue aprobado por la FAA.
Con el éxito del MSG-1, sus principios se aplicaron a otros aviones.
como DC-10, MD-80/90 y Boeing 757/777; a la Armada P-3 y S3;
y a los aviones F-4J de la Fuerza Aérea en virtud de un contrato con el Departamento de EE. UU.
de Defensa (DOD). En 1975, el DOD ordenó que el concepto de MSG fuera
etiquetado como Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y ser aplicado a todos
grandes sistemas militares. En 1978, United Airlines produjo la primera
RCM “biblia” bajo contrato DOD.
El desarrollo de RCM ha sido un proceso evolutivo. Más de 40 años
han pasado desde sus inicios durante los cuales RCM se ha convertido en una empresa madura
proceso. Sin embargo, la industria aún tiene que adoptar completamente la metodología RCM a
pesar de su historial comprobado. En los últimos años, Anthony (Mac)
Smith y Jack Nicholas han sido líderes en la creación de un mayor RCM
conciencia. Los ejemplos discutidos en esta sección son el resultado del trabajo realizado por
Mac Smith, Glen Hinchcliffe y el autor en la optimización de los PM.
utilizando la metodología RCM.
Los Principios de RCM

Hay cuatro principios que definen y caracterizan RCM, y lo establecen
aparte de cualquier otro proceso de planificación de PM.
Principio 1: El objetivo principal de RCM es preservar el sistema

función.
Este principio es uno de los más importantes y quizás el más difícil de aceptar porque es
contrario a nuestra idea arraigada de que los PM son
realizado para preservar el funcionamiento del equipo. Al abordar la función del sistema, queremos
saber cuál debe ser el resultado esperado y también
entender que preservar esa salida (función) es nuestra tarea principal en
mano.
Principio 2: Identifique los modos de falla que pueden anular las funciones.
Debido a que el objetivo principal es preservar la función del sistema, la pérdida
de la función es el siguiente elemento a considerar. Entran fallas funcionales
muchos tamaños y formas; no siempre son tan simples como "lo tenemos o
nosotros no.” Por ejemplo, la pérdida de la integridad de la frontera del fluido en un sistema de bombeo
sistema ilustra este punto. Una pérdida de fluido del sistema puede ser 1) muy pequeña
fuga que puede definirse cualitativamente como un goteo; 2) una pérdida de líquido que puede ser
definida como una fuga de base de diseño, es decir, cualquier pérdida más allá de un cierto flujo
el valor producirá un efecto negativo en la función del sistema, pero no necesariamente una
pérdida total; o 3) una pérdida total de la integridad de los límites, que se puede definir
como una pérdida catastrófica de líquido y pérdida de función. En este ejemplo, una sola función
(preservar la integridad del fluido) condujo a tres fallas funcionales.
228 Capítulo 8
El punto clave del Principio 2 es identificar los modos de falla específicos en un

componente específico que potencialmente puede producir esas fallas funcionales no
deseadas.
Principio 3: Priorizar las necesidades de la función (modos de falla).

Todas las funciones no son igualmente importantes. Un enfoque sistemático es
tomado para priorizar todas las fallas funcionales y modos de falla usando una lógica de
asignación de prioridad.
Principio 4: Seleccionar tareas aplicables y efectivas.

Cada tarea potencial de PM o CBM debe juzgarse como aplicable
y efectivo Aplicable significa que si se realiza la tarea, será
lograr una de las tres razones para hacer PM o CBM:
1. Prevenir o mitigar fallas.

2. Detectar el inicio de una falla.
3. Descubre un fallo oculto.
Eficaz significa que estamos seguros de que esta tarea será útil y
están dispuestos a gastar recursos para hacerlo. Además, RCM reconoce la
siguiendo:
Limitaciones de diseño. El objetivo de RCM es mantener la confiabilidad inherente de

la función del sistema. Un programa de mantenimiento solo puede mantener el nivel de
confiabilidad inherente al diseño del sistema; ninguna cantidad de
el mantenimiento puede superar un mal diseño. Esto hace imperativo que
el conocimiento de mantenimiento se retroalimente a los diseñadores para mejorar el siguiente
diseño. RCM reconoce que existe una diferencia entre lo percibido
vida de diseño (lo que el diseñador piensa que es la vida del sistema) y real
vida de diseño. RCM explora esto a través del proceso Age Exploration (AE).
RCM está impulsado primero por la seguridad, luego por la economía. La seguridad debe ser
mantenido a cualquier costo; siempre es lo primero en cualquier tarea de mantenimiento.
Por lo tanto, el costo de mantener condiciones de trabajo seguras no se calcula
como un costo de RCM. Una vez garantizada la seguridad en el trabajo, RCM asigna costos
a todas las demás actividades.
Elementos de RCM
El estándar SAE JA1011 describe los criterios mínimos a los que debe
proceso debe cumplir para ser llamado RCM. Un Proceso RCM responde a lo siguiente
Haciendo siete preguntas esenciales:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares deseados asociados de

rendimiento del activo en su contexto operativo actual
(funciones)?
2. ¿De qué manera el activo puede dejar de cumplir con sus funciones (funciones
fracasos)?
3. ¿Qué causa cada falla funcional (modos de falla)?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de falla)?
5. ¿De qué manera importa cada falla (consecuencias de la falla)?
6. Qué se debe hacer para predecir o prevenir cada falla (proactive
tareas e intervalos de tareas)?
7. ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea proactiva adecuada
(acciones predeterminadas)?
A diferencia de otros enfoques de planificación de mantenimiento, los resultados de RCM

en todas las siguientes opciones procesables tangibles:
• Programaciones de tareas de mantenimiento, que pueden

incluir: • Tareas dirigidas por tiempo (TD), (PM basados en calendario/tiempo
de ejecución) • Tareas dirigidas por condición (CD), (tareas CBM/PdM) •
Tareas de detección de fallas (FF) (tareas respaldadas por el operador ) •
Tareas Run-to-Failure (RTF) (basadas en decisiones económicas) •
Procedimientos operativos revisados para los operadores de los activos,
que pueden incluir tareas de tipo de servicio, como cambiar filtros, tomar muestras
de aceite y registrar parámetros operativos • Una lista de cambios recomendados
en el diseño del activo que serían necesarios para lograr el rendimiento deseado
RCM cambia el énfasis del mantenimiento de la idea de que todas las fallas son malas
y deben prevenirse, a una comprensión amplia del propósito del mantenimiento. Busca la
estrategia más eficaz que se centre en
el desempeño de la organización. Puede incluir no hacer algo
sobre una falla o dejar que las fallas sucedan. El enfoque RCM alienta
que pensemos en formas más amplias de gestionar los fracasos.
Proceso de análisis RCM

Aunque RCM tiene una gran variación en su aplicación, la mayoría
Los procedimientos incluyen algunos o todos los siguientes nueve pasos:
230 Capítulo 8
1. Selección del sistema y recopilación de información 2.

Definición de los límites del sistema 3. Descripción del
sistema y diagrama de bloques funcional 4. Funciones del sistema
y fallas funcionales 5. Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA)
6. Análisis de árbol lógico (de decisión) (LTA)

7. Selección de tareas de mantenimiento
8. Empaquetado e implementación de tareas 9.

Hacer que el programa sea vivo: mejoras continuas
Paso 1: Selección del sistema y recopilación de información El propósito

del Paso 1 es asegurar que el equipo de RCM haya evaluado suficientemente su
área para saber qué sistemas son los problemas o los llamados malos actores. los
El equipo puede usar el análisis de Pareto (regla 80/20) para determinar la lista de problemas,
usando criterios de costos totales de mantenimiento más altos (CM+PM), horas de tiempo de
inactividad y número de acciones correctivas. Identificación de estos sistemas
define las dimensiones del esfuerzo de RCM que proporcionarán la mayor
Retorno de la inversión. La Figura 8.2 enumera los datos de activos de una planta (frecuencia
de fallas, tiempo de inactividad y costos de mantenimiento) para ayudarnos a decidir qué
los activos son los candidatos adecuados para el análisis RCM. Los primeros activos
enumerados en la Figura 8.2 son buenos candidatos para los esfuerzos de RCM.
Figura 8.2 Datos de fallas y costos de planta por activos

La selección de los miembros del equipo de RCM es un elemento clave en la ejecución de un éxito
programa exitoso de RCM. El equipo debe incluir lo siguiente:
• Operador del sistema (arte)

• Mantenedor del sistema (arte – mecánico/eléctrico/controles) • Ingeniero
de operaciones/producción • Ingeniero de sistemas/mantenimiento
(mecánico/eléctrico) • Especialista o técnico de CBM/PdM • Facilitador
Se recomienda el uso de facilitadores para apoyar los esfuerzos de la CRM. Ellos

Asegúrese de que el análisis de RCM se lleve a cabo al nivel adecuado, que no se
pasen por alto elementos importantes y que los resultados del análisis sean correctos.
grabado. Los facilitadores también manejan los problemas entre los miembros del equipo,
ayudándolos a llegar a un consenso de manera ordenada, conservando los puntos de vista de los miembros.
compromiso y mantenerlos comprometidos.
Otro objetivo del Paso 1 es recolectar información que será
requerido por el equipo mientras realizan el análisis del sistema. Esta información
Figura 8.3 Definición de límites del sistema

232 Capítulo 8
ción incluye esquemas, tuberías y diagramas de instrumentación (P&ID),

manuales de proveedores, especificaciones y descripciones del sistema, instrucciones de
funcionamiento e historial de mantenimiento.
Paso 2: Definición de los límites del sistema Después de seleccionar un sistema, el

siguiente paso es definir sus límites, entendiendo el sistema como
un todo y sus subsistemas funcionales. Este paso asegura que no haya
superposiciones o brechas entre sistemas adyacentes. Necesitamos tener un registro claro.
para futuras referencias sobre exactamente lo que se definió dentro del sistema. En
Además, debemos especificar los límites en términos precisos; una parte clave de
análisis depende de definir exactamente lo que está cruzando los límites, tanto
interfaces “entrante – IN” y “saliente – OUT” respectivamente.
En la Figura 8.3 se muestra un ejemplo de un límite del sistema
Paso 3: Descripción del sistema y diagrama de bloques funcional Paso 3

requiere identificar y documentar los detalles esenciales del sistema.
Incluye la siguiente información:
• Descripción del sistema •

Diagrama de bloques funcional •
Interfaces IN / OUT
• Estructura de desglose del trabajo del sistema

• Historial de equipos/componentes
Una descripción del sistema bien documentada registrará una definición precisa de la
línea de base del sistema tal como existía en el momento del análisis RCM.
Con el tiempo pueden ocurrir varios cambios de diseño y operativos. Por lo tanto,
el sistema debe tener una línea de base para identificar dónde podría estar la revisión de la tarea de PM
requerida en el futuro. Con frecuencia se ha encontrado que los miembros del equipo
y los analistas pueden tener sólo un conocimiento superficial del sistema.
Registrar una narrativa detallada de la descripción funcional del sistema asegurará
que el equipo tenga una revisión exhaustiva del sistema.
Además, documentar la siguiente información puede ser útil para
analizando los datos más adelante:
• Funciones de redundancia: redundancia de equipos/componentes,

operaciones de modo alternativo, márgenes de diseño y capacidades de
solución alternativa del operador
• Funciones de protección: una lista de dispositivos destinados a evitar lesiones personales
o daños secundarios al sistema cuando ocurre un evento inesperado.
se produce una falla en el componente ed; puede incluir elementos como inhibir
o señales permisivas, alarmas, lógica y aislamiento •
Funciones clave de control: una descripción general de cómo se controla el
sistema; también destacando brevemente características como automático vs.
manual, central o local, y varias combinaciones de las anteriores, según
corresponda
El siguiente elemento en el Paso 3 es desarrollar un diagrama de bloques funcional

(FBD), que es una representación de alto nivel de las principales interfaces entre
Figura 8.4 Diagrama de bloques funcionales

234 Capítulo 8
un sistema seleccionado y sistemas adyacentes. La Figura 8.4 ilustra un FBD con

interfaces funcionales, incluidos los subsistemas.
En un ambiente de equipo real, es deseable tener una discusión primero
con respecto a varias posibilidades que deben ser consideradas en la creación de subsistemas
funcionales. Cuando finalice el FBD, mostrará una decisión sobre
el uso de subsistemas funcionales así como la representación final de los
Interfaces de ENTRADA/SALIDA.
Listado de todos los componentes como parte del desglose del trabajo del sistema
Estructura (SWBS) es muy deseable. El SWBS es la compilación de los
lista de elementos de línea para el sistema. SWBS es una jerarquía del sistema que enumera las
relaciones entre padres e hijos. En la mayoría de los casos, el SWBS debe ser lo que está en el
CMMS para el sistema que se está analizando. En plantas más antiguas, donde la referencia
las fuentes podrían estar desactualizadas, el equipo de RCM debe realizar un recorrido del sistema
hacia abajo para asegurar la precisión en el SWBS final. Esta práctica es buena,
incluso si el sistema está bien documentado, para ayudar al equipo a familiarizarse
con el sistema
El último elemento del Paso 3 es recopilar datos históricos del sistema. Será
beneficioso para el equipo de análisis tener un historial de los últimos 2 a 5 años de
eventos de falla de componentes y sistemas. Estos datos deben provenir de informes de
mantenimiento correctivo o del sistema GMAO. Desafortunadamente es
no es raro encontrar una escasez de información útil sobre eventos de falla. En
muchas plantas, la historia guardada es de muy mala calidad. La mayor parte del tiempo, el
el historial de reparaciones simplemente indicará "Bomba reparada" o "Bomba reparada".
Mejorar la calidad de los datos es un desafío para muchas organizaciones. si un buen
el historial de fallas no está disponible, el equipo puede trabajar en conjunto para desarrollar un
lista de eventos de falla en los últimos años. Esta lista de fracasos
ayuda para realizar el análisis FMEA en el Paso 5.
Paso 4: Funciones del sistema y fallas funcionales porque el

objetivo final de RCM es "preservar la función del sistema", es incumbencia
al equipo de RCM para definir una lista completa de funciones del sistema y
fallos funcionales. Por lo tanto, en el Paso 4, las funciones del sistema y funcional
se documentan las fallas.
La declaración de función debe describir lo que hace el sistema: su

funciones Por ejemplo, una función correcta podría ser "Mantener un flujo de
1000 GPM en el cabezal 25”, pero no “proporcionar una bomba centrífuga de 1000 GPM
para descarga en cabecera 25.” Otro ejemplo sería “mantener el aceite lubricante
temperatura 110°F. En teoría, deberíamos ser capaces de pararnos fuera de un
límite del sistema seleccionado, sin conocimiento del SWBS para el sistema, y definir las funciones
simplemente por lo que está saliendo del sistema (OUT
interfaces).
El siguiente paso es especificar cuánto de cada función se puede perder, es decir,
fallos funcionales. La mayoría de las funciones tienen más de una condición de pérdida si
Figura 8.5 Funciones / Fallas Funcionales
hemos hecho un buen trabajo con la descripción del sistema. por ejemplo, el
la condición de pérdida puede variar desde pérdida total y niveles variables de pérdida parcial
que tienen diferentes niveles de consecuencias para las plantas (y por lo tanto prioridad) para
fallo en el arranque bajo demanda, etc. El objetivo último de un análisis RCM es prevenir
estos fallos funcionales y, por lo tanto, preservar la función. En
Paso 7, este objetivo conducirá a la selección de mantenimiento preventivo
tareas que evitarán con éxito los fallos funcionales realmente graves.
236 Capítulo 8
Paso 5: Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF) Paso 5, Falla

El análisis de modos y efectos es el corazón del proceso RCM. FMEA tiene
se ha utilizado tradicionalmente para mejorar el diseño del sistema y ahora se utiliza
efectivamente para el análisis de fallas que es crítico para preservar la función del sistema.
Mediante el desarrollo de la matriz de falla funcional – equipo, el Paso 5 considera
por primera vez la conexión entre la función y el hardware.
Esta matriz enumera las fallas funcionales del Paso 4 como los elementos horizontales
y el SWBS del Paso 3 como los elementos verticales. El trabajo del equipo en este
El punto es determinar por experiencia si cada intersección entre
los componentes y la falla funcional contienen la creación de algún mal funcionamiento
que podría conducir a una falla funcional. El equipo completa el
matriz considerando el estado de cada componente contra todas las fallas funcionales,
moviéndose verticalmente hacia abajo en la lista de componentes uno a la vez. Después de la
se ha completado toda la matriz, producirá un patrón de X que
constituye esencialmente una hoja de ruta para orientar hacia un análisis más detallado.
El siguiente paso en este proceso es realizar el FMEA (que se analiza en el Capítulo
11), considerando cada componente y falla funcional.
Figura 8.6 Ejemplo de FMEA

ures como se muestra en la Figura 8.6. FMEA aborda el segundo principio RCM,
para “determinar las fallas específicas de los componentes que podrían conducir a una o
más de las fallas funcionales.” Estas son las fallas que anulan las funciones y se
convierten en el foco de atención del equipo.
Al revisar los modos de falla, los equipos pueden usar las siguientes pautas en
aceptando, rechazando o dejando de lado para consideraciones posteriores:
• Modo de Falla Probable. ¿Podría ocurrir este modo de falla al menos

una vez en la vida del equipo/planta? Si es así, se mantiene. Si
no, se considera un evento raro y se descarta de más
consideración.
• Modo de falla inverosímil. ¿Este modo de falla desafía las leyes naturales de la
física? ¿Es uno que simplemente nunca podría suceder?
Por lo general, hay pocos modos de falla hipotéticos, si es que hay alguno, en este
categoría. Pero si surge uno, etiquétalo como "Inverosímil" y déjalo caer.
de una mayor consideración. •
Modo de falla mantenible. Ciertos modos de falla claramente pueden
pasar las dos pruebas anteriores, pero en el sentido práctico nunca sería
una condición en la que una acción preventiva sería factible. Haciendo
mantenimiento preventivo en una placa de circuito impreso llena de chips IC
es un ejemplo donde el enfoque de mantenimiento práctico es
reemplácelo cuando (y si) falla. •
Causas de errores humanos. Si la única forma en que este modo de falla podría
sucede es el resultado de un desafortunado (pero probable) error humano,
nota como tal para el registro. Pero lo dejamos fuera de consideración porque
realmente no podemos programar una acción preventiva para
impedir tales ocurrencias aleatorias e incontrolables. Si el
Si el problema hipotético del error humano es importante, podríamos considerar
esta condición más adelante en la evaluación de otras formas de corrección.
acción preventiva o mitigadora, como el rediseño a través de la lógica de control.
Para cada modo de falla retenido para el análisis, el equipo luego decide
es una o dos causas de falla más probables. Una causa de falla es, por definición,
una descripción de 1 a 3 palabras de por qué ocurrió la falla. Limitamos nuestros juicios a
las causas profundas . Si el modo de falla puede ocurrir solo debido a otro
falla anterior en algún lugar del sistema o planta, entonces esto se considera
una causa consecuencial.
Cada modo de falla retenido ahora se evalúa en cuanto a su efecto local.
¿Qué puede hacerle al componente; qué puede hacer con las funciones del sistema;
¿Cómo puede afectar la producción del sistema/planta? Si surgen problemas de seguridad,
238 Capítulo 8
ellos también pueden convertirse en parte del efecto grabado. En los efectos de falla
análisis, suponga un único escenario de falla. También permita que se empleen todas las
facetas de la redundancia para llegar a declaraciones de efecto de falla. De este modo,
muchos modos de falla única pueden no tener efecto a nivel de planta o sistema,
en cuyo caso, designe el modo de falla como de baja prioridad y no pase
al Paso 6, Análisis del Árbol Lógico. Si hay un sistema o una planta
En efecto, el modo de falla se pasa al Paso 6 para una mayor evaluación de prioridad. Los
modos de falla considerados como de baja prioridad aquí se asignan como
candidatos para run-to-failure (RTF) y reciben una segunda revisión en el Paso
7 para la decisión final de RTF.
RTF no implica que este componente o activo no sea importante;
en cambio, los componentes designados como RTF no tienen consecuencias significativas
como resultado de una falla. No importa si los componentes fallaron
se restauran inmediatamente siempre que se reparen a un estado operativo
de una manera oportuna.
Figura 8.7 Estructura de análisis del árbol lógico

Paso 6: Análisis del árbol lógico (de decisión) (LTA) En el Paso 6, debido a
el hecho de que no todas las fallas son igualmente importantes, necesitamos examinar nuestra
más información para centrarse en lo que realmente cuenta.
El árbol lógico que se muestra en la figura 8.7 plantea tres preguntas simples que
requieren una respuesta Sí o No. El resultado es que cada modo de falla
en última instancia, se le asignará un designador de importancia que constituirá un ordenamiento
natural de la prioridad que debemos abordar al asignar nuestra
recursos. La siguiente codificación se puede utilizar para etiquetar los modos de falla:
A — Elemento de máxima prioridad
B — Segundo y siguiente elemento significativo

C: un elemento de baja prioridad y es probable que sea un elemento que no sea PM para
considerar
D — elemento RTF
Las tres preguntas son: 1. En

condiciones normales, ¿las operaciones saben que algo
¿ha ocurrido?
La pregunta 1 analiza el conocimiento del operador de que algo no es normal, dada

la ocurrencia del modo de falla. No es necesario
que los operadores sepan exactamente qué modo de falla ha ocurrido. Ellos
puede identificar la falla exacta al instante. Si detectan una anomalía, buscarán qué
es lo que está mal. Este modo es un
modo de falla evidente. Si los operadores no tienen idea alguna como
a la ocurrencia de la anormalidad, el modo de falla está oculto,
y recibe la etiqueta "D" en este punto.
2. ¿Este modo de falla causa un problema de seguridad?

El modo de falla luego se lleva a la Pregunta 2 con respecto a posibles
cuestiones de seguridad o medio ambiente. Una respuesta de Sí a la Pregunta 2
recoge una etiqueta A en el modo de falla, una calificación que eleva la
modo de falla al nivel de mayor importancia en el LTA.
3. ¿Este modo de falla resulta en una interrupción total o parcial del

¿planta?
Finalmente, la Pregunta 3 indaga si el modo de falla podría
conducir a una interrupción de la planta (o tiempo de inactividad de la producción). una respuesta de si
aquí da como resultado una etiqueta B ; No, por defecto, da como resultado una etiqueta C. una c
designa el modo de falla como uno de poca importancia funcional
cancelar
240 Capítulo 8
Así, cada modo de falla pasado al Paso 6 recibe una de las siguientes etiquetas o categorías:
A, B, C, D, o cualquier combinación de estas. Cualquier modo de falla que contenga una A en su
etiqueta es un elemento de máxima prioridad; un B es el
segundo y siguiente elemento de prioridad significativa; una C es esencialmente una prioridad baja
elemento que, en el sentido muy práctico, probablemente no sea un problema en la asignación
recursos de mantenimiento preventivo. Todos los modos de falla C y D/ C son buenos
candidatos a RTF. La atención principal se pondrá en las etiquetas A y B ,
que se abordan en el Paso 7.
Paso 7: Selección de Tareas de Mantenimiento El cuarto principio RCM,

“seleccionar tareas de mantenimiento aplicables y efectivas para la alta prioridad
modos de falla”, se aborda en este paso.
En el Paso 7, se aplica todo el conocimiento del equipo para determinar las tareas más
aplicables y rentables que eliminarán, mitigarán o nos advertirán sobre
los modos de falla y las causas que asignamos a cada componente o pieza
del equipo en el Paso 5. El equipo revisa los modos de falla que inicialmente creyeron que no
afectaron el funcionamiento del sistema y vuelve a evaluar
a ellos. Finalmente, el equipo compara el nuevo programa PM con el anterior y observa dónde se
mejoró y optimizó el programa. El paso 7 se compone de tres pasos que se analizan en esta
sección:
• Selección de tareas •
Comprobación de
cordura • Comparación de tareas
En la selección de tareas, se abordan las siguientes preguntas:

•
¿Se conoce la relación de confiabilidad de edad para esta falla? En caso afirmativo,
• ¿Existen tareas dirigidas por tiempo (TD) aplicables? En caso afirmativo, •
Especifique esas tareas. • ¿Existen tareas dirigidas por condiciones (CD)? En
caso afirmativo, • Especifique esas tareas.
•
¿Existe una categoría “D” de modos de falla? En caso afirmativo,
• ¿Existen tareas de detección de fallas (FF) aplicables? En caso afirmativo, •
Especifique esas tareas.
• ¿Puede alguna de estas tareas ser ineficaz? Si no,
• Finalice las tareas anteriores como tareas TD, CD y FF. • Si alguna
tarea puede no ser efectiva, entonces se pueden diseñar modificaciones
eliminar el modo o efecto de falla? En caso afirmativo,
• Solicite modificaciones de diseño.
La selección de tareas es un elemento clave que se discutirá en este paso. Es muy

importante que los miembros del equipo dejen de lado sus prejuicios pasados en este
momento y desarrollen un proceso de pensamiento creativo y fluido para presentar
las mejores ideas posibles para las tareas de PM de los candidatos, incluso si algunas de sus
las sugerencias pueden parecer un poco extravagantes a primera vista. también podría ser
útil obtener la ayuda de especialistas en mantenimiento predictivo si no están
parte del equipo
Un aspecto final del proceso de selección de tareas es revisar la falla
modos que se designan como candidatos RTF. Esto es parte de la cordura.
verifique, para asegurarse de que todas las selecciones de tareas sean apropiadas. tenemos que examinar
otras consecuencias no relacionadas con la función que podrían hacer que invirtiéramos el
Decisión de RTF por razones tales como alto costo, dificultades e infracciones reglamentarias,
la probabilidad de daños por fallas secundarias, factores de garantía y seguros, o condiciones
de fallas ocultas. El equipo puede optar por abandonar el
Decisión de RTF a favor de una tarea de PM si creen que las posibles consecuencias del
modo de falla son graves.
El último elemento en el proceso de análisis del sistema RCM antes de continuar
a la implementación de tareas de PM es Comparación de tareas. Ahora el equipo se dispone
lo que han recomendado para un programa basado en RCM versus el programa PM actual.
Esta es la primera vez en todo el proceso que el equipo
examinará deliberadamente la estructura actual de tareas de PM en detalle.
La dificultad para realizar la comparación de tareas se deriva del hecho de que
Las tareas de PM basadas en RCM se desarrollaron en el nivel de modo de falla de
detalle del análisis, mientras que las tareas actuales de PM se identificaron a nivel de
componente. Por lo tanto, los analistas deben usar su experiencia y juicio para
ajustar las tareas actuales de PM en una estructura que compara los programas de PM en
el nivel del modo de falla. Esto puede ser algo difícil a veces y puede
requieren una revisión cuidadosa.
Paso 8: Empaquetado e implementación de tareas El Paso 8, empaquetado e

implementación de tareas, es un paso crucial para obtener los beneficios de RCM.
análisis. Por lo general, este paso es muy difícil de lograr con éxito. En
De hecho, la mayoría de las fallas de RCM ocurren durante este paso y análisis.
los resultados se guardan en el estante. Sin embargo, si los miembros del equipo han sido
seleccionados de todas las áreas críticas y han estado participando diligentemente,
la implementación se realizará sin contratiempos y será exitosa.
La acción de implementación final es escribir procedimientos de tareas que comuniquen
los resultados del análisis a las instrucciones procesables de las operaciones.
y equipos de mantenimiento que incluyen técnicos de CBM/PdM. si el trabajo es
multidisciplinar (habilidades de múltiples oficios), puede requerir escribir por separado
242 Capítulo 8
instrucciones para cada grupo de oficios, dependiendo de los requisitos del contrato sindical.
Sin embargo, la coordinación entre las embarcaciones debe ser parte de cada
Ejemplo de instrucción de trabajo PM
1. Título de la instrucción de trabajo Compresor #xx — área XY

2. Instrucciones de la tarea # MP XXXXX
3. Intervalo de tareas 6 meses/1000 horas de funcionamiento

4. Prioridad Bajo, medio, alto o X, según organi
esquema de prioridad de zación
5. Horas estimadas con Skill Mech. — 20, Elección — 10, Total = 30 6. Horas reales
mecánico - 18, Electo - 10, Trabajo - 4, Total = 34
(Introducido después de que se haya completado el trabajo)
7. Nombre del componente y número de identificación
8. Número de contacto planificador #; Ingeniero de sistemas #
9. Instrucciones especiales de seguridad Detalles de bloqueo/etiquetado y permisos
de autorización
10. Requisitos de herramientas
especiales 11. Requisitos de soporte de
manejo de materiales
12. Objetivos de la tarea
13. Tarea detallada: pasos 14.
Repuestos / piezas requeridas

15. Lista de condiciones encontradas
16. Trabajo realizado 17.

Prueba posterior al mantenimiento
medicion de datos
18. Otras observaciones
Figura 8.8 Ejemplo de instrucción de trabajo PM
Notas: ¿Se podría mejorar la efectividad de este PM? No / Sí, ¿y cómo?

instrucción. Sin embargo, siempre es beneficioso y efectivo tener

equipos de múltiples habilidades manejan trabajo multidisciplinario. En la mayoría de los casos, estos
Las instrucciones se mantendrán en el CMMS y se emitirán según lo establecido.
cronograma o basado en datos de CBM. La figura 8.8 muestra una lista de elementos que pueden
ser parte de las buenas instrucciones de trabajo de PM.
Paso 9: Hacer que el programa sea vivo — Continuo
Mejoras La ejecución de RCM no es un evento de una sola vez. es un viaje
RCM es un cambio de paradigma en cómo se percibe y ejecuta el mantenimiento.
Un programa de mantenimiento basado en RCM necesita ser revisado y actualizado
de forma continua. Un programa vivo de RCM consiste en:
• Validación del programa existente: las decisiones de mantenimiento tomadas son

apropiadas. • Revisión del historial de fallas actual y evaluación del mantenimiento.
tareas y su eficacia
• Hacer ajustes en el programa de mantenimiento si es necesario
Un programa vivo de RCM asegura la mejora continua y la operación y el mantenimiento

rentables en la organización. también necesitamos
establecer algunas métricas efectivas para saber dónde se encuentra el programa.
Otros Procesos RCM

Hay muchos derivados de RCM, como RCM ++, costo de RCM,
RCM turbo, RCM backfit, RCM aerodinámico, VRCM, Abreviado y
Basado en la experiencia. Todos estos derivados ayudan a realizar RCM de manera rentable.
La mayoría de ellos toman algunos atajos: recortar algunos pasos, considerar solo un número
limitado de modos de falla o automatizar el proceso.
el uso de software para reducir el tiempo necesario para completar el análisis. Además, los
programas de software RCM también están disponibles desde el software JMS,
Isograph, ReliaSoft, Relex y otros. Estos programas pueden ayudar a reducir
el tiempo necesario para realizar los análisis de RCM.
Beneficios de
RCM • Confiabilidad. El objetivo principal de RCM es mejorar la confiabilidad y
disponibilidad de los activos de manera rentable. Esta mejora viene
a través de la reevaluación constante del programa de mantenimiento existente
y mejor comunicación entre los supervisores de mantenimiento
y gerentes, personal de operaciones, mecánicos de mantenimiento,
planificadores, diseñadores y fabricantes de equipos. Esto mejoró
la comunicación crea un circuito de retroalimentación desde el mantenimiento
artesanía en el campo hasta los fabricantes de equipos.
244 Capítulo 8
• Costo. Debido a la inversión inicial requerida para obtener las líneas base de
herramientas tecnológicas, capacitación y condición de los equipos, un nuevo
El programa RCM generalmente resulta en un aumento a corto plazo en los costos
de mantenimiento. El aumento es relativamente de corta duración. El costo de
el mantenimiento reactivo disminuye a medida que se previenen fallas y las tareas
de mantenimiento preventivo se reemplazan por monitoreo de condición.
El efecto neto es una reducción del mantenimiento reactivo y una reducción
ción en los costos totales de
mantenimiento. • Documentación. Uno de los beneficios clave de un análisis RCM es

comprensión y documentación de las operaciones y el mantenimiento
características clave, modos de falla, base de las tareas de PM, dibujos relacionados
y manuales, etc. Esta documentación puede ser un buen material de capacitación
para el nuevo personal de O&M. • Reemplazo de equipos/piezas. Otro beneficio
de RCM es que
obtiene el máximo aprovechamiento del equipo o sistema. Con
RCM, el reemplazo del equipo se basa en la condición del equipo,
no en el calendario. Este enfoque de mantenimiento basado en la condición
extiende la vida útil de la instalación y su equipo. • Eficiencia/Productividad. La
seguridad es la principal preocupación de RCM.
La segunda preocupación más importante es la rentabilidad, que
toma en consideración la prioridad o criticidad de la misión y luego
coincide con un nivel de costo apropiado para esa prioridad. la flexibilidad
del enfoque RCM para el mantenimiento asegura que el tipo adecuado
de mantenimiento se realiza cuando es necesario. Mantenimiento que
no es rentable se identifica y no se realiza.
En resumen, el enfoque RCM multifacético promueve el uso más eficiente de los

recursos. El equipo recibe el mantenimiento requerido por su
características y las consecuencias de sus fallas.
Impacto de RCM en el ciclo de vida de una instalación

RCM debe ser una consideración a lo largo del ciclo de vida de una instalación si
es lograr la máxima eficacia. Las cuatro fases principales del ciclo de vida de una instalación
son:
1. Planificación (Concepto)
2. Diseño y construcción
3. Operaciones y mantenimiento 4.
Eliminación
Se ha documentado en muchos estudios que alrededor del 80% o más de un

El costo del ciclo de vida de la instalación se fija durante la planificación, el diseño y la construcción.
etapas. Las fases subsiguientes fijan el 20% restante aproximadamente del costo del ciclo de
vida. Por lo tanto, la decisión de instituir RCM en una instalación, incluido el monitoreo de la
condición, tendrá un impacto importante en el costo del ciclo de vida del sistema.
instalaciones. Esta decisión se toma mejor durante las fases de planificación y diseño. Como
las decisiones de RCM se toman más adelante en el ciclo de vida, se vuelve más
difícil lograr el máximo beneficio posible del RCM pro
gramo.
Aunque tiene un impacto relativamente pequeño en el costo general del ciclo de vida, un
programa de RCM balanceado todavía es capaz de lograr ahorros del 10 al 30 % en un
presupuesto anual de mantenimiento de la instalación durante la fase de operación y mantenimiento.
8.5 Estrategia de mantenimiento — CBM
Tecnologías CBM / PdM El

comienzo del mantenimiento basado en la condición (CBM), también llamado
Mantenimiento predictivo o PdM: puede haber sido cuando un mecánico primero
puso una oreja en el mango de un destornillador, tocó el otro extremo a un
máquina, y dijo que sonaba como si un rodamiento estuviera fallando.
Hemos recorrido un largo camino desde entonces con una variedad de tecnologías para
analizando lo que sucede dentro del activo. Sin embargo, la necesidad de un
persona bien informada y experimentada para usar la tecnología no ha
cambió. Hoy, como en un principio, el mantenimiento predictivo exitoso es
una combinación de hombre y tecnología.
Los avances recientes en tecnología han hecho realidad el CBM: el listo
disponibilidad de potencia informática económica para recopilar, almacenar y analizar
los datos que hacen posible el CBM. Según algunas cuentas, hay más de
30 tecnologías que se utilizan para el mantenimiento basado en la condición. Otros
podría argumentar que muchos de estos son simplemente variaciones entre sí. Este
La sección analiza algunas de las tecnologías CBM/PdM más utilizadas.
Cualquier programa de mantenimiento basado en la condición se puede caracterizar por un
combinación de tres fases:
• Vigilancia: monitoreo del estado de la maquinaria para detectar

problemas incipientes •
Diagnóstico / Pronóstico — aislar la causa del problema y
desarrollar un plan de acción correctivo basado en su condición y
vida restante.
• Remedio: realizar una acción correctiva
246 Capítulo 8
La recopilación de datos consistente y precisa es esencial para las tres fases.

El análisis de datos es donde el conocimiento y la experiencia del personal de mantenimiento
se vuelven más importantes. Normalmente requiere una amplia
formación no sólo en las técnicas de análisis, sino también en el uso del hardware y software
particular empleado.
Monitoreo de condición y recopilación de datos El

monitoreo de condición utiliza principalmente técnicas de prueba no intrusivas, inspecciones
visuales y datos de rendimiento para evaluar la condición de la maquinaria. Reemplaza las tareas
de mantenimiento programadas arbitrariamente con tareas de mantenimiento.
programadas sólo cuando lo justifique la condición de los activos. Análisis continuo de
la condición del activo permite planificar y programar el mantenimiento o
reparaciones antes de una falla catastrófica o funcional.
Recopilación de datos
Los datos sobre el estado de los activos se recopilan básicamente de dos formas:
1. Lecturas puntuales — basadas en rutas con instrumentos portátiles 2. Equipo

de adquisición de datos instalado permanentemente para
recopilación de datos en línea
En general, tomar lecturas puntuales proporciona información suficiente para

tomar decisiones informadas con respecto al mantenimiento de los activos. La degradación de los
activos de las instalaciones por lo general no es tan rápida como para requerir el "hasta el
segundo” informe que produce un sistema permanente de adquisición de datos. los
El técnico de mantenimiento o un CMMS generalmente pueden mantener un registro de estos puntos.
lecturas y desarrollar tendencias a partir de estos registros.
El equipo de monitoreo de condición permanente es más costoso de
instalar, y las bases de datos creadas cuestan dinero para analizar y mantener.
Por lo general, los sistemas de recopilación de datos permanentes se instalan solo en áreas críticas.
y activos y sistemas costosos utilizados en los procesos de producción. si van
abajo, puede costarle a la instalación “dinero por minuto” cuando no está operando.
Hay una variedad de tecnologías disponibles para evaluar la condición de los sistemas y
equipos, y para determinar el momento más efectivo para el mantenimiento programado. En esta
sección se analizan algunas de las tecnologías clave que cubren la teoría básica de cómo opera la
tecnología, el propósito de aplicar la tecnología y las aplicaciones aceptables.
Los datos recopilados se utilizan de una de las siguientes maneras para determinar
la condición del activo e identificar los precursores de una falla:
• Análisis de tendencias. Este método revisa los datos para ver si un activo está en
un “deslizamiento descendente” obvio e inmediato hacia el fracaso. Eso
incluye el reconocimiento de los cambios en los datos en comparación con anteriores

datos o datos de referencia sobre activos similares.
• Reconocimiento de patrones. Este método revisa los datos para reconocer cualquier
relaciones causales entre ciertos eventos y fallas de activos. Para
ejemplo, podríamos notar que después de que el activo X se usa en un cierto
corrida de producción, el componente Y falla debido a las tensiones únicas de ese
correr. El método identifica las desviaciones de los patrones establecidos. • Análisis de
correlación. Este enfoque compara datos de múltiples fuentes, tecnologías relacionadas o
diferentes analistas. • Pruebas contra Límites y Rangos. Estas pruebas establecen
límites de alarma
y comprobar si se superan. • Análisis
Estadístico de Procesos. Este análisis utiliza tecnología estadística.
niques para identificar las desviaciones de la norma.
Si existen datos de fallas publicados en un determinado activo o componente, entonces

podemos comparar los datos de falla recopilados en el sitio con los datos publicados para
verificar o refutar los datos.
Varias tecnologías CBM están disponibles para evaluar la condición de un
activo o sistema. En algunos casos, varias tecnologías se utilizan juntas
para proporcionar una imagen más precisa de la condición de los activos. por ejemplo, a
obtener la imagen total de un sistema de agua de enfriamiento, un esfuerzo de CBM puede necesitar
para recopilar los siguientes datos:
Caudales. El flujo de agua se mide con precisión, flujo no intrusivo

detectores
La temperatura. La temperatura diferencial se mide para determinar el calor.
coeficientes de transferencia y para indicar posible ensuciamiento del tubo de intercambio de calor
ers.
Presión. Las presiones diferenciales a través de la bomba y la tubería se miden para determinar el
rendimiento de la bomba y para determinar la condición de
los tubos
Eléctrico. Las pruebas en línea y fuera de línea se utilizan para evaluar la condición de
el motor.
Vibración. El control de vibraciones se utiliza para evaluar el estado de los equipos rotativos,
específicamente compresores, bombas y motores. Además,
los problemas estructurales se pueden identificar a través de pruebas de resonancia y modelo.
248 Capítulo 8
Prueba de ultrasonido. Se mide el espesor de la pared de la tubería para determinar la erosión

y degradación por corrosión y también fugas en tuberías.
Pruebas ultrasónicas aerotransportadas. El ultrasonido aerotransportado indica una fuga de aire
de las tuberías y bombas del sistema de control.
Análisis de lubricantes. El estado del aceite y el análisis de partículas de desgaste se utilizan para
identificar problemas con el lubricante y correlacionar esos problemas con
vibración cuando las concentraciones de partículas de desgaste superan los límites preestablecidos.
Termografía Infrarroja. La termografía escanea el sistema de control del motor
y cajas de conexiones de distribución eléctrica para condiciones de alta temperatura.
La temperatura alta es indicativa de conexiones flojas, cortocircuitos o fallas en el aislamiento
del conductor. Se comprueba el aislamiento de las tuberías en busca de porosidades. Las altas
temperaturas son indicativas de fallas/áreas defectuosas en el aislamiento de la tubería.
Análisis de vibraciones
El monitoreo de vibraciones podría considerarse el "abuelo" del mantenimiento predictivo/
condición, y proporciona la base para la mayoría
programas CBM de las instalaciones.
La vibración generalmente indica problemas en la máquina. La máquina y las estructuras
vibran en respuesta a una o más fuerzas pulsantes que pueden ser debidas
al desequilibrio, desalineación, etc. La magnitud de la vibración depende
de la fuerza y las propiedades del sistema, las cuales pueden depender de
velocidad.
Hay cuatro características fundamentales de la vibración: frecuencia,

período, amplitud y fase. La frecuencia es el número de ciclos por unidad.
tiempo y se expresa en número de ciclos por minuto (CPM) o ciclos
por segundo (Hz). El período es el tiempo requerido para completar un ciclo de
vibración, el recíproco de la frecuencia. La amplitud es la máxima.
valor de la vibración en un lugar dado de la máquina. La fase es el tiempo
relación entre vibraciones de la misma frecuencia y se mide en
grados
Las tres medidas clave utilizadas para evaluar la magnitud de las vibraciones son:
• Desplazamiento •
Velocidad • Aceleración
Las unidades y descripciones de estas medidas se muestran en la Figura 8.9.

La medición del desplazamiento es dominante a baja frecuencia y es
causados por esfuerzos en miembros flexibles de la máquina. es típicamente
Figura 8.9 Medidas de vibración
expresado en milésimas de pulgada de pico a pico. El desplazamiento es una buena medida para bajas
vibración de frecuencia, generalmente menos de 20 Hz. La velocidad es la tasa de tiempo
cambio de desplazamiento. Depende tanto del desplazamiento como de la frecuencia. Está
relacionado con las características de fatiga de la máquina. Mayor desplazamiento y
frecuencia de vibración se relaciona directamente con una mayor severidad
de vibración de la máquina en la ubicación medida. Generalmente se utiliza la velocidad
para evaluar el estado de la máquina en el rango de frecuencia de 10 a 1000 Hz. los
la aceleración es la medida dominante a frecuencias más altas que exceden
1.000 Hz. La aceleración es proporcional a la fuerza sobre los componentes de la máquina,
como engranajes y acoplamientos. Tanto la velocidad como la aceleración son
expresado en PICO.
La velocidad y la aceleración se calculan mediante las siguientes fórmulas:

Velocidad (V) = 2 ÿ fd
Aceleración = 2 ÿ f V = (2 ÿ f)2 d
dónde
f = frecuencia en ciclos por segundo d =
desplazamiento máximo
El monitoreo de la vibración de la maquinaria de la instalación puede proporcionar una

correlación directa entre la condición mecánica y los datos de vibración registrados de
cada máquina de la planta. Estos datos pueden identificar degradantes específicos
componentes de la máquina o el modo de falla de los activos de la planta antes de graves
se produce el daño.
250 Capítulo 8
El monitoreo de vibraciones y las tendencias funcionan bajo la premisa de que cada

máquina tiene una firma de vibración naturalmente correcta. Esta firma puede ser
medido cuando la máquina está en buen estado de funcionamiento, y posterior
las mediciones se pueden comparar con lo que se considera la norma. como el
componente se desgasta o envejece, los espectros de vibración cambian. analizando el
Los cambios identifican los componentes que requieren mayor supervisión, reparación o
reemplazo.
Con algunas excepciones, los problemas mecánicos en una máquina rotativa
causar vibración. Los problemas comunes que producen vibraciones son:
• Desequilibrio de piezas giratorias •

Desalineación de acoplamientos y cojinetes • Ejes
doblados
• Piezas desgastadas, excéntricas o dañadas •
Correas y cadenas de transmisión defectuosas •
Cojinetes dañados o defectuosos • Aflojamiento
• Frotamiento
• Aerodinámica y otras fuerzas
Bajo condiciones de estrés dinámico, el desplazamiento por sí solo puede ser una
mejor indicación de la gravedad, especialmente cuando los componentes del activo exhiben
la propiedad de fragilidad: la tendencia a romperse o romperse cuando se somete a tensión
más allá de un límite dado. Considere una máquina de rotación lenta que opera a
60 RPM, y que presenta una vibración de 20 mils de desplazamiento de pico a pico
causado por el desequilibrio del rotor. En términos de velocidad de vibración, 20 mils a 60
CPM (1 Hz) es solo 0,0628 pulg./seg. [V = 2(3,14)(1)(0,02/2) = 0,0628]. Este
nivel se consideraría bueno para maquinaria general y poca causa para
preocupación inmediata. Sin embargo, tenga en cuenta que el rumbo de este
la máquina se desvía 20 mils. En estas condiciones, la fatiga puede
ocurrir debido a la tensión (resultante del desplazamiento) en lugar de debido a
fatiga (causada por la velocidad de desplazamiento).
Generalmente, la presentación más útil de los datos de vibración es un gráfico
mostrando la velocidad de vibración (expresada en pulgadas/segundo) en la vertical
eje y frecuencia en el eje horizontal. Al analizar estos datos, un
técnico de vibración puede determinar qué tipo de problemas existen. un entrenado
El técnico puede aprender a leer firmas de vibración e interpretar lo que el
indican diferentes picos en los diferentes rangos de frecuencia. Por ejemplo,
al analizar un motor de bomba de 3580 RPM, un pico a 3580 RPM generalmente
indica algún tipo de desequilibrio de masa. Un pico a 7160 RPM (dos veces
la frecuencia rotacional) generalmente indica un eje doblado.

Toda la maquinaria rotatoria exhibirá un cierto grado de vibración. La pregunta
entonces se convierte en "¿Cuánto es demasiado?" No existen cifras realistas para
seleccionar un límite de vibración que, si se excede, provocará una falla inmediata de
la maquinaria. Los eventos que rodean el desarrollo de una falla mecánica son
demasiado complejos para establecer límites confiables. Sin embargo, existen algunas
pautas generales que se han desarrollado a lo largo de los años que pueden servir
como indicación general del estado de una pieza de maquinaria.
Algunas de las empresas proveedoras y fabricantes de equipos de vibración pueden
proporcionar estas pautas y lecciones aprendidas.
La Figura 8.10 enumera las frecuencias de forzamiento asociadas con las
máquinas como guía para posibles fuentes de fallas.
Figura 8.10 Frecuencias forzadas asociadas con máquinas

252 Capítulo 8
Tipos de análisis de vibraciones
• La tendencia de banda ancha proporciona un valor general o de banda ancha que

representa la vibración total de la máquina en el punto de medición específico
donde se adquirieron los datos. no proporciona
información sobre los componentes de frecuencia individuales o la máquina
dinámica que creó el valor medido. Los datos recopilados se comparan con una
lectura de referencia tomada cuando la máquina estaba
nuevo (o, a veces, datos de una máquina nueva y duplicada) o para
gráficas de severidad de vibración para determinar la condición relativa del
máquina.
• La tendencia de banda estrecha monitorea la energía total para un
ancho de banda de las frecuencias de vibración y, por lo tanto, es más específico.
El análisis de banda estrecha utiliza frecuencias que representan
componentes de la máquina o modos de falla. Una vibración de banda estrecha
análisis puede proporcionar varias semanas o meses de advertencia de
fracaso inminente. Diferentes frecuencias de vibración predicen diferentes fallas
potenciales.
• El análisis de firma proporciona una representación visual de cada componente de
frecuencia generado por una máquina. con apropiado
entrenamiento y experiencia, el personal de la planta puede usar firmas de
vibración para determinar el mantenimiento específico requerido en el
máquina en estudio.
Al configurar un programa de monitoreo de vibraciones que utiliza dispositivos portátiles

instrumentación de vibración, es necesario asegurarse de que las mediciones
se toman consistentemente. Una ligera variación en el lugar donde se toma una medición
en la maquinaria puede alterar significativamente su precisión. Este
se convierte en un problema, especialmente cuando varios técnicos toman medidas
en diferentes momentos en la misma maquinaria.
Si lo aplica un profesional capacitado, el monitoreo de vibraciones puede producir
información sobre: desgaste, desequilibrio, desalineación, holgura mecánica, daños en los
cojinetes, fallas en la correa, eje doblado, fallas en la polea y la polea, engranajes
daño, turbulencia de flujo, cavitaciones, resonancia estructural y material
fatiga.
Intervalo de detección/Cantidad de datos recopilados La frecuencia de
la recopilación de datos depende del tipo de máquina y la categoría de falla. Típicamente,
las lecturas puntuales de los activos de la instalación con equipos portátiles de monitoreo
de vibraciones una vez al mes, trimestralmente o cada 500 horas de operación generalmente
brindan suficiente advertencia de problemas inminentes. Equipo rotativo de instalaciones
ej., ventiladores y bombas, por lo general no se deterioran lo suficientemente rápido como para
justificar la recopilación continua de datos en tiempo real. Sin embargo, crítico y costoso
los activos pueden justificar tener un sistema de recopilación de datos continuo y en tiempo real.
Análisis de espectro y análisis de forma de onda El análisis de espectro es el
método de análisis más comúnmente empleado para el diagnóstico de maquinaria. En
En este tipo de análisis, el técnico de vibraciones se enfoca en analizar "porciones" específicas de los
datos de vibración tomados en un cierto rango de CPM.
El análisis de espectro se puede utilizar para identificar la mayoría de las fallas de todos los equipos
rotativos (debido a la degradación mecánica) antes de la falla. forma de onda
El análisis, o análisis en el dominio del tiempo, es otro análisis analítico extremadamente valioso.
herramienta. Aunque no se usa con tanta regularidad como el análisis de espectro, la forma de onda
a menudo ayuda al analista a diagnosticar más correctamente el problema.
Análisis de pulso de choque Este tipo de análisis se utiliza para detectar impactos
causado por el contacto entre las superficies de la bola o el rodillo y la pista de rodadura durante la
rotación de los cojinetes antifricción. La magnitud de estos pulsos depende de la condición de la
superficie y la velocidad angular del rodamiento (RPM y diámetro). La energía de pico es similar en
teoría al pulso de choque.
Alineación La desalineación del equipo con eje no solo causará
mal funcionamiento o averías del equipo; también puede ser un indicador de
otros problemas. Verificar y ajustar la alineación solía ser una tarea muy lenta.
procedimiento. La llegada de los sistemas de alineación láser ha reducido el tiempo de trabajo
en más de la mitad y aumentó significativamente la precisión.
La alineación láser es un complemento natural para el análisis de vibraciones.
Alinear correctamente los ejes elimina una de las principales causas de vibración en
máquinas rotativas y también prolonga drásticamente la vida útil de los rodamientos. Por la mínima
cantidad de trabajo involucrada, la recompensa es grande.
Equipos de vibración Para la recolección permanente de datos, vibración
Los sistemas de análisis incluyen colectores de datos basados en microprocesadores, vibración
transductores, discos de sonido montados en el equipo y una computadora personal anfitriona con
software para analizar tendencias, establecer alertas y alarmas
puntos, y ayudar en el diagnóstico. Los recolectores de datos portátiles de mano consisten en un
dispositivo de recolección de datos del tamaño de una computadora de mano y
un dispositivo de detección magnetizado.
La efectividad del monitoreo de vibraciones depende del montaje del sensor, la resolución de la
señal, la complejidad de la máquina, las técnicas de recopilación de datos,
y la habilidad del analista. Este último factor, la habilidad del analista, es
probablemente el aspecto más importante para establecer una vibración efectiva
programa de monitoreo. El analista debe ser alguien que posea una comprensión profunda de la teoría
de la vibración y una amplia experiencia de campo.
necesarios para realizar el diagnóstico correcto de los datos de vibración adquiridos.
254 Capítulo 8
Termografía infrarroja
Como una de las tecnologías de mantenimiento basadas en condiciones más versátiles
disponibles, la termografía infrarroja se utiliza para estudiar todo, desde
componentes individuales de activos a sistemas de plantas, techos e incluso
edificios
Las inspecciones infrarrojas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Cualitativo
la inspección se refiere a las diferencias relativas, los puntos calientes y fríos y las desviaciones
de las temperaturas normales o esperadas. La inspección cuantitativa se refiere a la medición
precisa de la temperatura del objetivo. uno debe ser
cuidado de no poner demasiado énfasis en el lado cuantitativo de infrarrojos
porque los sensores basados en la temperatura son mejores para una temperatura precisa
mediciones.
Los instrumentos infrarrojos incluyen un sistema óptico para recoger la energía radiante
del objeto y enfocarla, un detector para convertir la energía enfocada
patrón a una señal eléctrica, y un sistema electrónico para amplificar el
señal de salida del detector y procesarla en una forma que se pueda mostrar.
La mayoría de los instrumentos incluyen la capacidad de producir una imagen que se puede
visualizar y grabar. Estos termógrafos, como se llaman las imágenes, se pueden
interpretado directamente por el ojo o analizado por computadora para producir información
detallada adicional. Los instrumentos de rango de onda media detectan infrarrojos en
el rango de 2 a 5 micras; Los instrumentos de rango de onda larga detectan el 8-14
rango de micras. Los sistemas de gama alta pueden aislar lecturas para puntos separados,
calcular lecturas promedio para un área definida, producir trazas de temperatura
a lo largo de una línea y crear imágenes isotérmicas que muestren contornos térmicos.
Es fundamental que los estudios infrarrojos sean realizados por técnicos que
están capacitados en la operación del equipo y la interpretación de los
imágenes. Las variables que pueden destruir la precisión y la repetibilidad de los datos
térmicos, por ejemplo, deben compensarse cada vez que se recuperan los datos.
adquirido.
Las cámaras de termografía infrarroja (IRT) son cámaras sin contacto, con línea de visión,
sistemas de imagen y medición térmica. Porque IRT es un no contacto
técnica, es especialmente atractiva para identificar puntos calientes y fríos en
equipos eléctricos energizados, grandes superficies como calderas y
techos de edificios y otras áreas donde es necesaria la medición de temperatura de "punto
muerto". Los instrumentos que realizan esta función detectan energía electromagnética en
onda corta (3–5 micras) y onda larga (8–15
micras) bandas del espectro electromagnético.
Debido a las diversas inspecciones (eléctricas, mecánicas y estructurales) que se
encuentran, el instrumento de onda corta es la mejor opción para las inspecciones de
instalaciones. Sin embargo, el instrumento de onda corta es más sensible que
onda larga a los reflejos solares. La luz del sol reflejada en superficies brillantes puede
hacer que esas superficies parezcan estar "más calientes" que las superficies adyacentes cuando
realmente no lo son. Instrumentos IRT: las cámaras son portátiles, generalmente sensibles a
0,20 °C en un rango de temperaturas de –100 a +3000 °C,
y preciso dentro de +/-3 por ciento. Además, el instrumento puede almacenar
imágenes para su posterior análisis.
Las inspecciones IRT intentan medir con precisión la temperatura del
artículo de interés Para realizar una inspección se requiere conocimiento y comprensión de la
relación entre temperatura y potencia radiante, reflexión,
emitancia y factores ambientales, así como las limitaciones de la
instrumento de detección Este conocimiento debe ser aplicado de manera metódica.
manera de controlar el sistema de imágenes correctamente y obtener información precisa
mediciones de temperatura
Las inspecciones cualitativas consumen mucho menos tiempo
porque el termógrafo no se preocupa por la medición de temperatura de alta precisión. En las
inspecciones cualitativas, el termógrafo obtiene
Diferencias precisas de temperatura (ÿT) entre componentes similares. Para
ejemplo, un centro de control de motores típico suministrará energía trifásica,
a través de un disyuntor y un controlador, a un motor. Idealmente, el flujo de corriente
a través del circuito trifásico debe ser uniforme para que los componentes
dentro del circuito debe tener temperaturas similares. Cualquier calentamiento desigual,
tal vez debido a conexiones sucias o sueltas, se identificaría rápidamente
con el sistema de imagen IRT.
La IRT se puede utilizar de forma muy eficaz para identificar condiciones degradantes en
sistemas eléctricos de instalaciones tales como transformadores, centros de control de motores,
interruptores, subestaciones, patios de interruptores o líneas eléctricas. En sistemas mecánicos,
IRT puede identificar condiciones de flujo bloqueado en intercambiadores de calor,
condensadores, radiadores de enfriamiento de transformadores y tuberías. TIR también se puede utilizar para
verifique el nivel de líquido en contenedores grandes como tanques de almacenamiento de combustible. IRT puede
identificar la degradación del sistema de aislamiento en paredes y techos de edificios, así como
como refractario en calderas y hornos. Vigilancia de temperatura, infrarrojos
la termografía en particular, es una técnica confiable para encontrar los efectos de la temperatura
inducidos por la humedad que caracterizan las filtraciones del techo, y para
determinación de la eficiencia térmica de intercambiadores de calor, calderas, edificios
sobres, etc
El análisis de temperatura de sonda profunda puede detectar pérdidas de energía en tuberías enterradas
y fugas examinando la temperatura del suelo circundante. Este
La técnica se puede utilizar para cuantificar las pérdidas de energía del suelo de las tuberías. IRT puede
también se puede utilizar como una herramienta de control de daños para localizar percances como incendios y
fugas
256 Capítulo 8
La termografía se limita a la línea de visión. Pueden introducirse errores debido

al color del material, la geometría del material y por factores ambientales tales
como el calentamiento solar y los efectos del viento. La emisividad es una preocupación clave que puede
introducir un error de 5 a 20 % en las mediciones. Las superficies brillantes o muy pulidas pueden
ser muy difíciles de medir; incluso las superficies metálicas lisas y opacas pueden
no ser igualmente emisivo en todas las direcciones. Tenga especial cuidado cuando las superficies
sean muy curvas. Si la emisividad es muy baja, algunas superficies pulidas tienen una emisividad
de 0,2 o menos, y entonces se necesita una lectura precisa.
poco probable que sea posible. Muchas cámaras infrarrojas de bajo costo tienen un
emisividad (generalmente alrededor de 0.95), que es un valor razonable en condiciones normales
circunstancias.
Debido a que las imágenes IRT son complejas y difíciles de medir y analizar, se requiere
capacitación para obtener e interpretar imágenes precisas y repetibles.
datos térmicos e interpretar los datos. Con la capacitación y certificación adecuadas, los técnicos
e ingenieros eléctricos/mecánicos pueden realizar esta tarea.
técnica.
La capacitación está disponible a través de los fabricantes de sistemas de imágenes por infrarrojos.
y vendedores. Además, la Sociedad Americana de Ensayos No Destructivos
(ASNT) ha establecido pautas para la certificación de termógrafos de pruebas no destructivas
(NDT). Estas pautas, destinadas para su uso en pruebas no destructivas, pueden usarse como
pautas para la termografía en CBM si se aplican adecuadamente.
Pruebas ultrasónicas
Las pruebas ultrasónicas son extremadamente útiles en el diagnóstico de problemas mecánicos.
y problemas eléctricos. Los instrumentos de prueba suelen ser portátiles.
dispositivos retenidos. Su circuito electrónico convierte una banda estrecha de ultra sonido (entre
20 y 100 kHz) en el rango audible para que un usuario pueda
reconocer los sonidos cualitativos del equipo operativo a través de auriculares. La intensidad de
la fuerza de la señal también se muestra en el instrumento.
Instrumentos ultrasónicos: los escáneres se utilizan con mayor frecuencia para detectar gases, líquidos,
o fugas de vacío.
Los detectores ultrasónicos tienen un uso algo limitado. Por ejemplo,
pueden ayudar a identificar la presencia de vibraciones sospechosas dentro de un
máquina, pero generalmente no son suficientes para aislar las fuentes o
causas de esas vibraciones.
En el lado positivo, el monitoreo ultrasónico es fácil, requiere un mínimo

entrenamiento, y los instrumentos son baratos. Dispositivos ultrasónicos aerotransportados
son "pistolas" de escucha altamente sensibles (similares en tamaño a la velocidad del radar
armas utilizadas por la policía en los controles de velocidad). Proporcionan un conveniente, non-intru
medios significativos para evaluar la condición de los activos. El monitoreo ultrasónico aerotransportado es
especialmente fácil y útil en la prueba de equipos eléctricos remotos, así como
como equipo eléctrico blindado, por ejemplo, conexiones dentro de aparamenta y
paneles En el caso de fallas del aislador de alto voltaje, ultrasonidos aerotransportados
los dispositivos a menudo pueden detectar fallas antes que la termografía infrarroja.
Excepto en casos severos donde se estableció un camino de corriente a tierra,
la termografía infrarroja no detectaría fallas de aislamiento de alto voltaje
porque la corona o el seguimiento normalmente producen poco o ningún calor.
Los dispositivos ultrasónicos aerotransportados también pueden detectar el ruido causado por
conexiones sueltas cuando vibran dentro de los paneles.
Los dispositivos ultrasónicos aerotransportados operan en el rango de frecuencia de 20 a
100 kHz y traducir la señal de alta frecuencia a una señal dentro del
alcance humano audible. Esto permite al operador escuchar los cambios en el ruido.
niveles asociados con fugas de aire, descargas de corona y otros eventos de alta frecuencia. Por
ejemplo, un técnico de mantenimiento podría usar un equipo ultrasónico para “escuchar” el anillo
de un rodamiento y la carcasa circundante resonando.
a la frecuencia de resonancia. Una vez detectado, un técnico de mantenimiento podría
luego proceda a encontrar la causa del problema; lubricación insuficiente o
los defectos menores del material del rodamiento serían la causa probable de este mal
funcionamiento.
Algunas de las aplicaciones más comunes de la detección por ultrasonido son:
• Detección de fugas en sistemas de presión y vacío (p. ej., calderas, intercambiadores de

calor, condensadores, enfriadores, hornos de vacío, sistemas de gases especiales) •
Inspección de cojinetes • Inspección de trampas de vapor • Cavitaciones de bombas •
Detección de corona en aparamenta eléctrica • Análisis de válvulas • Integridad de sellos y
juntas en tanques y sistemas de tuberías
Todos los equipos operativos y la mayoría de los problemas de fugas producen una amplia
gama de sonido. Los componentes ultrasónicos de alta frecuencia de estos
Los sonidos son de onda extremadamente corta por naturaleza, y una señal de onda corta tiende a
ser bastante direccional. Por lo tanto, es fácil aislar estas señales de
ruidos de fondo y detectar su ubicación exacta. Además, como sutil
comienzan a ocurrir cambios en los equipos mecánicos, la naturaleza del ultrasonido
permite que estas posibles señales de advertencia se detecten temprano, antes de la falla real.
258 Capítulo 8
Detección de fugas en sistemas mecánicos El ultrasonido es una técnica muy versátil que
detecta el sonido de una fuga. Cuando un fluido (líquido o gas)
fugas, se mueve desde el lado de alta presión a través del sitio de la fuga hasta el lado de baja
lado de presión, donde se expande rápidamente y produce un flujo turbulento.
Esta turbulencia tiene fuertes componentes ultrasónicos. La intensidad de la
la señal ultrasónica cae rápidamente de la fuente, permitiendo que el punto exacto
de una fuga a localizar.
Generalmente, la detección de fugas de gas es fácil de aplicar. Un área debe ser
escaneado mientras escucha un sonido de carrera distintivo. Con ajustes continuos de sensibilidad, el
área de la fuga se escanea hasta que se identifica el punto más alto.
Escuchó.
Algunos instrumentos incluyen una sonda de enfoque de goma que estrecha el

área de recepción para que una pequeña emisión pueda ser localizada. El caucho
La sonda de enfoque también es una excelente herramienta para confirmar la ubicación de un
filtración. Esto se hace presionándolo contra la superficie del área sospechosa.
para determinar si el sonido de la fuga sigue siendo constante. Si disminuye en
volumen, la fuga está en otra parte.
Las fugas de vacío pueden localizarse de la misma manera; la unica diferencia
siendo que la turbulencia ocurrirá dentro de la cámara de vacío. Para esto
razón, la intensidad del sonido será menor que la de un presurizado
filtración. Aunque es más efectivo con fugas bajas, medias y gruesas, la facilidad de
la detección de ultrasonido lo hace útil para la mayoría de los problemas de fugas de vacío.
Las fugas de líquidos generalmente se determinan a través de válvulas y trampas de vapor,
aunque se han reportado algunos éxitos en la localización de fugas de agua de
tuberías presurizadas enterradas bajo tierra. Se puede verificar la edad de fuga de un producto si
produce alguna turbulencia a medida que se filtra.
Por lo general, las válvulas se revisan en busca de fugas con la sonda de contacto en el
lado aguas abajo. Esto se logra tocando primero el lado aguas arriba
y ajustando la sensibilidad para leer aproximadamente el 50% de la escala. el río abajo
Luego se toca un lado y se compara la intensidad del sonido. Si la señal es
más bajo que aguas arriba, la válvula se considera cerrada; si es mas fuerte que
aguas arriba y se acompaña de un sonido típico de carrera, se considera
estar goteando.
Las trampas de vapor también se inspeccionan fácilmente con traductores ultrasónicos.
Durante la operación de la trampa de vapor y mientras se observa el medidor, se pueden interpretar
las condiciones de la trampa. La rapidez y sencillez de este tipo de prueba puede
permitir que cada trampa en una planta sea inspeccionada rutinariamente.
Tubos con fugas en intercambiadores de calor y condensadores, así como en calderas
Las fugas en la carcasa son detectables con traductores ultrasónicos. En la mayor parte del poder
plantas, el problema de las fugas en el condensador es una gran preocupación.
Los accesorios del condensador a menudo se inspeccionan de forma rutinaria utilizando el sistema de detección de fugas.
método descrito anteriormente. Si se sospecha una fuga en un tubo del condensador

paquete, es posible localizar la fuga poniendo un condensador en parcial
cargar y abrir una caja de agua de un haz de tubos sospechoso. Después del tubo
se limpia la hoja de escombros, se escanea la hoja de tubo.
Inspecciones de rodamientos La inspección ultrasónica y el control de los rodamientos es
un método confiable para detectar fallas incipientes en los rodamientos. La advertencia ultrasónica
aparece antes de un aumento de la temperatura o un aumento del par motor. La inspección
ultrasónica de un rodamiento es útil para reconocer la
comienzo de la falla por fatiga, formación de brinelling en las superficies de apoyo o inundación de
(o falta) de lubricante. En rodamientos de bolas, como el metal en la pista, rodillo,
o rodamiento de bolas comienza a fatigarse, comienza a ocurrir una sutil deformación.
Esta deformación del metal producirá un aumento en la emisión de
ondas de sonido ultrasónicas.
Se observa que a medida que se reduce la película lubricante, el nivel sonoro

aumentar. Un aumento de alrededor de 8 dB sobre la línea de base acompañado por un uniforme
un sonido acelerado indicará falta de lubricación. Al lubricar, agregue solo
suficiente para devolver la lectura a la línea de base. Algunos lubricantes necesitarán tiempo
correr para cubrir uniformemente las superficies de apoyo.
Una de las causas más frecuentes de fallas en los rodamientos es la lubricación excesiva. El
exceso de tensión del lubricante a menudo rompe los sellos de los cojinetes o provoca un
acumulación de calor, que puede crear estrés y deformidad. Para evitar una lubricación excesiva, no
lubrique si la lectura de referencia y el sonido de referencia
se mantiene la calidad. Cuando lubrique, use suficiente lubricante para llevar
la lectura ultrasónica a la línea de base. Recientemente, las nuevas pistolas de engrase se han vuelto
disponibles en el mercado con sistemas ultrasónicos incorporados que pueden proporcionar
la cantidad adecuada de grasa. Son muy prácticos y fáciles de usar.
dispositivos.
Detección en Sistemas Eléctricos

Tres tipos de problemas eléctricos de alto voltaje detectables con ultrasonido son:
• Formación de arcos. Un arco ocurre cuando la electricidad fluye a través del espacio.
El relámpago es un buen ejemplo. •
Corona. Cuando el voltaje en un conductor eléctrico, como una antena o una línea de
transmisión de alto voltaje, excede el valor umbral, el aire a su alrededor comienza
a ionizarse para formar un brillo azul o púrpura.
• Seguimiento. Conocido a menudo como "baby arcing", la electricidad sigue

el camino del aislamiento dañado, utilizando la suciedad, los escombros y
la humedad como medio conductor.
260 Capítulo 8
Teóricamente, la detección ultrasónica se puede utilizar en condiciones bajas, medias y

sistemas de alto voltaje; sin embargo, las aplicaciones solo han sido normalmente
Se utiliza con sistemas de media y alta tensión. Cuando la electricidad se escapa en
líneas de alto voltaje o cuando salta a través de una brecha en una conexión eléctrica, perturba
las moléculas de aire a su alrededor y genera ultrasonido.
A menudo, este sonido se percibirá como un crujido o un sonido de fritura. En otra
situaciones, se escuchará como un zumbido. En subestaciones y sistemas de distribución,
componentes como aisladores, transformadores, cables,
aparamenta, barras colectoras, relés, contratistas, cajas de conexiones y bujes
puede ser probado.
La prueba ultrasónica se usa a menudo para la evaluación a voltajes que exceden
2000 voltios, especialmente en aparamenta cerrada. Esto es especialmente útil en
identificar problemas de corona. En aparamenta cerrada, la frecuencia de
la detección de corona supera con creces la frecuencia de fallos graves identificados por
infrarrojos. Se recomienda que ambas pruebas se utilicen con
Subestación de control. Al probar equipos eléctricos, asegúrese de seguir los procedimientos de
seguridad.
El método para detectar el arco eléctrico y la fuga de corona es similar al

lo discutido en la detección mecánica de fugas. En lugar de escuchar un sonido acelerado, el
usuario escuchará un crujido o un zumbido. Determinando
si existe un problema es relativamente simple. Al comparar la calidad del sonido y los niveles de
sonido entre equipos similares, el problema será
fácil de identificar, aunque el sonido en sí diferirá un poco, ya que
resuena a través de varios tipos y tamaños de equipos.
En los sistemas de voltaje más bajo, una exploración rápida de las barras colectoras a menudo detectará
una conexión suelta. Verificar las cajas de conexiones puede revelar arcos. Al igual que con
detección de fugas, cuanto más se acerca uno al lugar de la fuga, más fuerte es la señal. Si
las líneas eléctricas deben ser inspeccionadas y la señal no parece ser
suficientemente intenso para ser detectable desde el suelo, un reflector parabólico
que es un concentrador de forma de onda ultrasónica, aumentará la detección
distancia del sistema y proporcionar una detección precisa.
Análisis de partículas de desgaste y lubricante (aceite)

El objetivo del análisis de aceite es determinar:
• La condición de desgaste mecánico de un activo

• Estado del lubricante
• Si el lubricante se ha contaminado
Una amplia variedad de pruebas puede proporcionar información sobre uno o más
de estas áreas. Las tres áreas no están relacionadas. Los cambios en el estado del lubricante y la
contaminación, si no se corrigen, provocarán el desgaste de la máquina.
Condición del lubricante El aceite lubricante en mal estado se desecha o se reacondiciona
mediante filtrado o reemplazando los aditivos. Analizar el aceite para
determinar la condición del lubricante es, por lo tanto, impulsado por los costos. Pequeña
máquinas con pequeños depósitos de aceite tienen el aceite cambiado en un funcionamiento
base de tiempo Un automóvil es el ejemplo más común de un sistema basado en el tiempo.
mantenimiento del aceite lubricante. En este ejemplo, los costos para reemplazar el cambio de aceite
del automóvil (que incluye el aceite de reemplazo, la mano de obra para cambiar el
petróleo y los costos de eliminación) son más bajos que el costo de analizar el petróleo, por ejemplo, el
costo de los materiales de muestra, mano de obra para recolectar la muestra y el análisis. En
En el caso del aceite para automóviles, el reemplazo basado en el tiempo es más barato que el
análisis debido a la competencia y las economías de escala que se han creado.
para satisfacer la necesidad del consumidor de reemplazar el aceite de automóvil.
En una instalación industrial, el aceite lubricante puede contaminarse debido
al entorno operativo de la máquina, procedimientos de llenado incorrectos o
mediante la mezcla de diferentes lubricantes en la misma máquina. si un
máquina se "rellena" con aceite con frecuencia, debemos enviar periódicamente
el aceite para análisis para comprobar la máquina en busca de problemas graves.
El beneficio completo del análisis de aceite solo se puede lograr tomando muestras frecuentes
y analizando la tendencia de los datos para cada activo en el programa. los
la duración de los intervalos de muestreo varía con los diferentes tipos de equipo
y condiciones de funcionamiento. Según los resultados de los análisis, los lubricantes
se puede cambiar o actualizar para cumplir con los requisitos operativos específicos.
No se puede enfatizar lo suficiente que la técnica de muestreo es crítica para
análisis de aceite significativo. Los lugares de muestreo deben seleccionarse cuidadosamente para
proporcionar una muestra representativa y las condiciones de muestreo deben ser uniformes para
que se puedan realizar comparaciones precisas.
Tipos de pruebas analíticas estándar Aceite lubricante y fluido hidráulico
el análisis debe proceder de técnicas sencillas y subjetivas, como el examen visual y del olfato,
pasando por técnicas más sofisticadas. Cuanto más
se deben realizar pruebas sofisticadas cuando las condiciones indiquen la necesidad
para obtener información adicional y en función de la criticidad de los activos.
Las inspecciones simples visuales y de olores pueden ser realizadas semanalmente por el
operador del equipo para mirar y oler el aceite lubricante. una visual
la inspección busca cambios de color, turbidez o turbidez y partículas. Esta prueba es muy subjetiva,
pero puede ser un indicador de agua reciente o
contaminación por suciedad y oxidación avanzada. Una pequeña muestra de fresco
El aceite lubricante en una botella transparente y sellada puede tenerse a mano para una comparación
visual. Un olor a quemado puede indicar oxidación del aceite. Otros olores
262 Capítulo 8
podría indicar contaminación. El olor es más subjetivo que lo visual.

Inspección porque la sensibilidad de las personas al olfato varía, y no hay
manera efectiva de comparar el olor entre muestras. El operador debe
también tenga cuidado de no introducir suciedad en el sistema cuando tome una muestra.
La viscosidad es una de las propiedades más importantes del aceite lubricante; eso
se refiere a menudo como la fuerza estructural del líquido. El análisis consiste en comparar una
muestra de aceite de un activo con una muestra de aceite sin usar
para determinar si se ha producido adelgazamiento o espesamiento del aceite durante el uso.
La viscosidad es crítica para el control de la película de aceite y es un indicador clave de la máquina
condición del aceite.
La viscosidad es una medida de la resistencia del aceite a fluir a una temperatura específica.
Un cambio (aumento o disminución) en la viscosidad a lo largo del tiempo indica
cambios en la condición del lubricante, o puede indicar contaminación del lubricante. La viscosidad
se puede probar usando un equipo portátil, o se puede probar
con mayor precisión en un laboratorio utilizando la norma ASTM D445. Viscosidad
se mide en centistokes (cSt) a 40°C, y los valores mínimo y máximo se identifican por el grado ISO.
Prueba de agua (humedad) El agua generalmente se conoce como un producto químico.

contaminante cuando se suspende en aceites. Sus efectos en cojinetes, engranajes y
Los componentes hidráulicos pueden ser muy destructivos. Como partículas, control
debe establecerse para minimizar la acumulación de agua en el aceite y
máquinas.
El agua en el aceite lubricante y el fluido hidráulico contribuye a la corrosión y formación de
ácidos. Pequeñas cantidades de agua (menos del 0,1 por ciento) se pueden disolver en aceite y se
pueden detectar mediante la prueba de crepitación o
espectroscopia infrarroja (el mínimo detectable es de aproximadamente 500 ppm),
el método de destilación ASTM D95 (mínimo 100 ppm). si es mayor que
0,1 por ciento de agua está suspendida o emulsionada en el aceite, el aceite aparecerá
turbio o brumoso. El agua libre en el aceite se acumula en el fondo de los depósitos de aceite
y se pueden encontrar drenándolos desde el fondo del depósito.
Usando un proceso de titulación con un método de Karl Fischer, bajos niveles de
el agua puede ser detectada y cuantificada. La prueba de titulación volumétrica utiliza
ASTM D1744, y la titulación culombimétrica utiliza ASTM D4928. esta prueba es
útil al aceptar aceite nuevo.
Recuento de partículas de desgaste Los recuentos altos de partículas indican que la maquinaria
puede estar desgastando anormalmente o que las fallas pueden ser causadas por bloqueo
orificios Las pruebas de recuento de partículas son especialmente importantes en los sistemas hidráulicos.
La prueba de partículas de desgaste enfatiza la detección y el análisis de las anomalías
actuales de la máquina: los síntomas de falla. El aceite sirve como
mensajero de información sobre la salud de la máquina. Cuando una máquina
componente está experimentando algún nivel de falla, como frotamiento,

arrojar partículas en el aceite. La presencia de un nivel anormal de partículas de desgaste,
su tamaño, forma, color, orientación y elementos definen la causa, fuente,
y severidad de la condición.
Índice de acidez total (TAN) El índice de acidez total (TAN) es una medida de
la cantidad de ácido o materiales similares al ácido en el aceite. Es un indicador de la
estado del aceite lubricante y se controla en relación con el TAN del aceite nuevo.
En algunos sistemas, el TAN también se utilizará para indicar contaminación ácida. TAN se
mide en miligramos de hidróxido de potasio (KOH) por
gramo de aceite (mg KOH/g). KOH se usa en un proceso de titulación y el final
El punto se indica mediante un cambio de color (ASTM D974) o un cambio de conductividad
eléctrica (ASTM D664).
Número de base total (TBN) El número de base total (TBN) indica la
capacidad de neutralizar la acidez. Un TBN bajo es a menudo un indicador de que el
se está utilizando aceite para la aplicación, los intervalos entre cambios de aceite son demasiado
mucho tiempo, el aceite se ha sobrecalentado o se está utilizando un combustible con alto contenido de azufre.
Análisis espectrométrico de metales También conocida como espectroscopia de

emisión, esta prueba examina la luz (espectro) emitida por la muestra.
durante la prueba e identifica aproximadamente 21 metales. Los metales se clasifican como
metales de desgaste, contaminantes o aditivos. El procedimiento identifica
tanto metal soluble como partículas metálicas.
Espectroscopía infrarroja Esta prueba también se conoce como análisis infrarrojo,
espectroscopia de absorción infrarroja o espectrofotometría, y Fourier
Espectroscopia de infrarrojo transformado (FTIR). La técnica examina la
longitud de onda infrarroja que es absorbida por la muestra de aceite. La prueba se utiliza para
identificar la contaminación no metálica y las condiciones del lubricante (p. ej., oxidación,
antioxidante, agotamiento de otros aditivos). Conexión de una computadora
sistema experto con espectros de aceite conocidos puede producir
diagnóstico de pequeños cambios en la condición del aceite.
Ferrografía analítica La ferrografía analítica a menudo se inicia
basado en cambios en lectura directa (DR) que indican aumentos en metal o
recuentos de partículas. DR Ferrograph mide cuantitativamente la concentración
de partículas ferrosas de desgaste en aceite lubricante o hidráulico.
La ferrografía analítica es cualitativa y requiere un examen visual.
e identificación de partículas de desgaste. Propiedades y características del desgaste.
los escombros son inventariados y categorizados. Esto incluye tamaño, forma, textura,
color, efecto de luz, densidad, óxido superficial, etc.
Este análisis se realiza a veces de forma regular en costosos
o máquinas críticas. El proceso de prueba requiere mucha mano de obra e implica la
264 Capítulo 9
preparación de una muestra y examen con aumento. Resultados

variar con la capacidad del analista, pero el procedimiento puede proporcionar información detallada
información sobre el desgaste: por ejemplo, tipo de desgaste (roce, deslizamiento, corte),
color, tipos de partículas (óxido, corrosivo, cristalino) y otros materiales no ferrosos
partículas Esta información detallada puede ser crítica para encontrar la causa raíz.
de problemas de desgaste.
Formación de espuma Algunos aceites pueden tener agentes antiespumantes añadidos para mejorar la
capacidad de lubricación en aplicaciones específicas como cajas de engranajes o mezcladores. La
prueba ASTM D892 se puede utilizar para probar las características de espuma del aceite. los
prueba sopla aire a través de una muestra del aceite y mide el volumen de espuma.
Prevención de la oxidación Algunos sistemas son susceptibles a la contaminación del agua
debido a la ubicación del equipo o al entorno operativo del sistema. En
esos casos, el aceite lubricante o fluido hidráulico puede ser fortificado con un
Inhibidor para evitar la oxidación. La eficacia de la prevención de la oxidación se puede probar con la
norma ASTM D665 (o la norma ASTM D3603).
Prueba de Oxidación con Bomba Rotatoria (RBOT) También conocida como Prueba de Oxidación con Bomba Rotatoria
La prueba de oxidación con bomba, ASTM D 2272, se usa para estimar la estabilidad a la oxidación y
la vida útil restante del aceite. La prueba simula el envejecimiento, identificando cuándo tiene lugar una
oxidación rápida e indicando que los antioxidantes
se han agotado. La prueba no es una prueba de una sola vez; debe ser realizado
con el tiempo, comenzando con una prueba de referencia del aceite nuevo. Las pruebas posteriores son
necesarios para desarrollar la línea de tendencia. Debido al alto costo y las múltiples pruebas
requeridas, esta prueba generalmente solo se realiza en grandes volúmenes.
depósitos o petróleo caro.
Muestreo y frecuencia Las muestras de aceite deben recolectarse de manera segura y
de manera que no introduzca suciedad ni otros contaminantes en el
máquina o sistema, o en la muestra. Puede ser necesario instalar válvulas de muestra permanentes en
algunos sistemas de lubricación. La muestra de aceite debe
ser representativo del aceite que circula en la máquina. La muestra
debe, por lo tanto, recolectarse desde un punto medio en embalses y
aguas arriba del filtro en los sistemas de circulación. Se deben usar botellas y tubos de recolección de
muestras limpios para recolectar la muestra. Bombas de muestra de aceite para
extracción de petróleo de los depósitos se utilizan para evitar la contaminación. Muestras
debe recolectarse desde el mismo punto en el sistema para asegurar la consistencia en el análisis de
la prueba. Por lo tanto, el procedimiento de mantenimiento debe proporcionar
instrucciones detalladas sobre dónde y cómo recolectar muestras. Es una buena práctica que los
operadores que utilizan el equipo recolecten las muestras.
Por lo general, el análisis del aceite lubricante debe realizarse trimestralmente,
anual, o 500/2000 horas de funcionamiento para la mayoría de los activos. los
El cronograma de análisis debe ajustarse en función del uso de activos, la criticidad y la
costo. Analice con mayor frecuencia las máquinas que indican emergentes
problemas y con menos frecuencia para las máquinas que operan bajo el mismo
condiciones y no se ejecutan de forma continua. Un nuevo análisis de referencia
se recomienda después de la reparación de la máquina o el cambio de aceite.
La grasa generalmente no se analiza de forma regular. Aunque la mayoría de
las pruebas que se realizan en el aceite también se pueden realizar en la grasa, por lo que suele ser
difícil obtener una muestra representativa. Puede ser necesario desarmar la máquina para obtener
una buena muestra que sea una mezcla homogénea de
la grasa, los contaminantes y el desgaste.
Programa de Contaminación de Aceite Una preocupación común a todas las máquinas
con los sistemas de aceite lubricante es mantener la suciedad y la humedad fuera del sistema.
Los componentes comunes de la suciedad, como la sílice, son abrasivos y naturalmente
promover el desgaste de las superficies de contacto. En los sistemas hidráulicos, las partículas pueden
bloquear y desgastar las estrechas tolerancias de las piezas móviles. El agua en el aceite promueve
la oxidación y reacciona con los aditivos para degradar el rendimiento de
el sistema de lubricación. Idealmente, no habría suciedad ni humedad en el
lubricante; esto, por supuesto, no es posible. El programa de análisis de lubricantes
por lo tanto, debe monitorear y controlar los contaminantes.
El análisis de aceite es una herramienta confiable de mantenimiento predictivo y es muy eficaz
para detectar contaminantes en el aceite que son el resultado de la entrada de suciedad o
residuos de desgaste interno generados por el efecto de la degradación de la máquina y
tener puesto. Un aumento en los niveles de contaminantes acelera el proceso de desgaste
de todos los componentes en aplicaciones de máquinas industriales. La limpieza del aceite es
medido por la norma ISO, ISO 4406. Por cada aumento numérico en ISO
nivel de contaminantes, la cantidad de contaminantes en el aceite casi se duplica.
Si el estándar es 16/14/11, entonces el aumento de contaminantes en el aceite
para un 22/21/17 es unas 64 veces más sucio que el estándar.
Los contaminantes en los aceites se pueden prevenir. Buena filtración en el retorno.
El lado de las unidades de energía hidráulica ayudará a eliminar la suciedad y otros
partículas ingresadas. Por lo general, la filtración de 3 micras con una relación beta de 200 es la
conjunto estándar para la mayoría de las máquinas.
Los sistemas grandes con filtros tendrán niveles constantes de contaminantes. Los aumentos
en los contaminantes indican una ruptura en el sistema
integridad (fugas en sellos, puertas, intercambiadores de calor, etc.) o degradación de la
filtrar. El uso de “Respiradores de aire” en cajas de engranajes y tanques del sistema hidráulico está
una mejor práctica para controlar los contaminantes. Los sistemas sin filtrar pueden exhibir
aumentos constantes durante la operación. Los operadores pueden realizar un control visual semanal
y control de olores de los sistemas de lubricación y proporcionar una primera alerta de contaminación.
Algunos sistemas de lubricación de cojinetes pueden tener una cantidad tan pequeña
de aceite que un control semanal puede no ser rentable.
266 Capítulo 8
Se puede implementar un programa básico de control de la contaminación por aceite en

tres pasos:
1. Establecer los niveles objetivo de limpieza de fluidos para cada fluido de máquina
sistema.
2. Seleccione e instale equipos de filtración (o actualice la clasificación actual del filtro) y
técnicas de exclusión de contaminantes para lograr los niveles de limpieza deseados.
3. Supervise la limpieza de fluidos a intervalos regulares para alcanzar los niveles de

limpieza deseados.
Es una buena práctica establecer un programa de control de calidad para el aceite entrante.
Establecer un estándar mínimo de limpieza del aceite (ISO) para todos los aceites, nuevos
o viejos, antes de ser utilizados en las máquinas.
Monitoreo de condiciones eléctricas

El monitoreo de la condición eléctrica abarca varias tecnologías
y técnicas utilizadas para proporcionar una evaluación integral del sistema.
Los equipos eléctricos representan una parte importante del capital de una instalación
inversión. Desde el sistema de distribución de energía hasta los motores eléctricos, la operación
eficiente de los sistemas eléctricos es crucial para mantener la capacidad operativa de una instalación.
El monitoreo de parámetros eléctricos clave proporciona la información para

detectar y corregir fallas eléctricas tales como conexiones de alta resistencia,
Desequilibrio de fase y ruptura del aislamiento. porque fallas en la electricidad
Los sistemas rara vez son visibles, estas fallas son costosas debido al mayor uso de electricidad y
mayores preocupaciones de seguridad. Implican coste del ciclo de vida
problemas debido a la sustitución prematura de activos caros. De acuerdo con la
Instituto de Investigaciones de Energía Eléctrica (EPRI), desequilibrios de tensión de tan solo
ya que el 5 % en los circuitos de potencia del motor da como resultado una reducción del 50 % en la vida útil del motor
expectativa y eficiencia en motores trifásicos de corriente alterna. Un aumento del 2,5% en

las temperaturas del motor pueden ser generadas por el mismo desequilibrio de voltaje del 5%
aceleración de la degradación del aislamiento.

Intervalos de monitoreo de varias semanas a varios meses para varios
tecnologías proporcionarán suficiente información de condición para advertir de
condición degradante del equipo. Expectativas específicas de la duración de
la advertencia proporcionada debe tenerse en cuenta en el desarrollo de intervalos de monitoreo
para tecnologías específicas.
Hasta hace relativamente poco tiempo, las tecnologías de mantenimiento predictivo para motores
se limitaron a pruebas de vibración, pruebas de sobretensiones de alto voltaje para devanados
pruebas de fallas, megaohmios y alto potencial para la resistencia del aislamiento a tierra, y
pruebas de voltaje y corriente para probar el balance de fase. Muchas de estas pruebas
todavía tienen su lugar en el mantenimiento de la planta, pero varias de ellas son peligrosas o
dañinas cuando las pruebas se realizan con motores en su lugar.
Las nuevas tecnologías permiten pruebas portátiles, seguras y con tendencias que se
pueden usar para solucionar problemas con mayor precisión o identificar áreas problemáticas.
Cada una de estas tecnologías tiene sus puntos fuertes y débiles. Pero como parte de un
programa CBM, pueden detectar con precisión posibles fallas y evitar costosos tiempos de
inactividad.
La evaluación de equipos eléctricos se puede dividir en dos categorías: monitoreo/
prueba en línea y prueba fuera de línea. El monitoreo/prueba en línea es la medición de
cualquier aspecto del equipo eléctrico mientras está en servicio y en funcionamiento. Las
pruebas fuera de línea generalmente se realizan induciendo voltaje o corriente en el equipo y
tomando medidas eléctricas, lo que requiere que el equipo esté desenergizado y
completamente aislado de su circuito normal. Ambos son muy valiosos para evaluar un
sistema eléctrico; en la mayoría de los casos, detectan diferentes tipos de fallas o problemas
potenciales, lo que significa que gran parte del monitoreo/prueba en línea no puede reemplazar
las pruebas fuera de línea y viceversa.
El monitoreo en línea es continuo, mientras que las pruebas en línea toman medidas a
intervalos periódicos. Algunos ejemplos de monitoreo en línea incluyen análisis de gases
disueltos para transformadores, monitoreo de temperatura para motores y transformadores,
calidad de energía y descargas parciales. Un ejemplo de prueba en línea es el análisis de
firma actual, que puede detectar barras de rotor rotas y excentricidad de entrehierro en
motores de jaula de ardilla. El análisis de firma actual también es capaz de detectar
desequilibrios mecánicos, problemas de engranajes, aspas de ventilador rotas, problemas de
rodamientos y cualquier otro tipo de problema que resulte en pulsaciones de par que resulten
en cambios en el consumo de corriente. Actualmente, algunas de las fallas mecánicas, como
los daños en los rodamientos, se detectan más claramente a través del análisis de vibraciones.
Todas las pruebas en línea podrían convertirse en monitoreo continuo, pero la cantidad de
datos adquiridos y el costo del equipo de prueba en línea hace que los dispositivos portátiles
y las pruebas periódicas sean más factibles en algunos casos.
Gran parte de las pruebas fuera de línea a menudo implican evaluar el aislamiento del
equipo. Otras pruebas, como la medición de la resistencia de ohmios bajos, inspeccionarán
otros aspectos del equipo, como las conexiones de alta resistencia. Hay una amplia gama de
pruebas disponibles que utilizan señales de CA, señales de CC y señales de frecuencia
variable. Las pruebas de aislamiento de mantenimiento más comunes son las pruebas de
resistencia de aislamiento de CC, las pruebas de voltaje de paso, las pruebas de alto potencial,
las pruebas de disipación/factor de potencia y la prueba de relación de transformación del transformador.
268 Capítulo 8
Tenga en cuenta que las pruebas de aislamiento son sensibles a factores ambientales como
temperatura, humedad y contaminación o limpieza del aislamiento.
La prueba de aislamiento es una práctica estándar de la industria y es crucial para determinar
el estado del aislamiento eléctrico.
Varias de las tecnologías descritas a continuación también son efectivas cuando

utilizado para pruebas de aceptación y certificación de nuevos sistemas.
Lecturas de corriente del motor Los accesorios de amperímetro de abrazadera proporcionan
la capacidad de obtener información real sobre el consumo de corriente mientras el equipo está en
funcionamiento. En equipos trifásicos, comparación de corriente
los sorteos pueden revelar condiciones de desequilibrio de fase.
Motor Current Signature Analysis (MCSA) MCSA es realizado por
tomando datos actuales y analizándolos usando el análisis de transformada de Fourier. los
El propósito principal de la prueba es la detección de fallas en la barra del rotor, pero también es útil
para detectar fallas en el rotor y problemas de calidad de energía, así como otros
defectos del motor y de la carga en etapas posteriores de falla. Los motores deben estar energizados
y cargado durante las pruebas.
MCSA es un método probado para detectar la presencia de piezas rotas o
barras del rotor agrietadas o conexiones de alta resistencia en los anillos de los extremos. Los
espectros de corriente del motor en los dominios de tiempo y frecuencia se recopilan con un
pinza amperimétrica y analizador de transformada rápida de Fourier (FFT). barra de rotor
los problemas aparecerán como bandas laterales alrededor de la frecuencia de la línea de
alimentación. MCSA evalúa la amplitud de las bandas laterales que ocurren alrededor de la
frecuencia de línea.
Prueba de alto potencial de CA (HiPot) La prueba HiPot aplica un voltaje
igual al doble del voltaje de operación más 1000 voltios a los devanados del motor para
probar el sistema de aislamiento. Esta es típicamente una prueba de "pasa/no pasa". Industria
la práctica requiere pruebas HiPot en motores nuevos y rebobinados. Esta prueba tensiona los
sistemas de aislamiento y puede inducir fallas prematuras en áreas marginales.
motores Debido a esta posibilidad, AC HiPot no se recomienda como una técnica de monitoreo de
condición repetida de forma rutinaria, sino como una prueba de aceptación.
Prueba de comparación de sobretensiones Esta prueba utiliza pulsos de alto voltaje para
detectar fallas en los devanados. Solo los operadores experimentados deben realizar estos
pruebas debido a los efectos potencialmente dañinos del alto voltaje impreso
en devanados y cables usados. También hay desafíos con las pruebas.
motores ensamblados debido a los efectos del rotor en el circuito del motor. El motor
que se está probando debe desenergizarse con los controles desconectados.

Surge Testing utiliza equipos basados en dos condensadores y un osciloscopio para determinar
el estado de los devanados del motor. Este es un comparativo
prueba que evalúa la diferencia en las lecturas de pulsos de voltaje idénticos
aplicado a dos devanados simultáneamente. Esta prueba es principalmente una prueba de

aceptación pasa/no pasa. Los datos se proporcionan como una comparación de formas de onda.
entre dos fases que indica la condición relativa de las dos fases
con respecto a los cortocircuitos. Las lecturas para un motor en particular pueden ser
pero no se recomienda la tensión repetida del sistema de aislamiento.
Impedancia compleja del conductor La resistencia total de un conductor

es la suma de su resistencia, impedancia capacitiva e impedancia inductiva. La medición
precisa de la impedancia del conductor permite menores
degradaciones en un motor para ser detectadas y tratadas antes de que falle el motor. La
condición del sistema de aislamiento se puede determinar midiendo la capacitancia entre
cada fase y tierra. La presencia de
la humedad (u otra sustancia conductora) formará un condensador con la
el conductor es una placa, el aislamiento es el dieléctrico y el contaminante forma la segunda
placa. Mantener un equilibrio de fase adecuado es
imperativo para una operación eficiente y la realización de la vida útil completa de los equipos
eléctricos.
Prueba de megóhmetro Se usa un medidor de mano para medir la
resistencia de aislamiento fase a fase o fase a tierra de un circuito eléctrico. Las lecturas
deben ser corregidas por temperatura para mostrar la tendencia de la información, como
las temperaturas del devanado afectan los resultados de la prueba.
Índice de polarización es otro término que da una idea de la limpieza de los devanados
del motor o del generador. Es una relación del aislamiento.
Resistencia Medida durante 10 minutos al valor de resistencia de aislamiento
medido después de 1 minuto. Porque es una proporción; no tiene ninguna unidad.

Relación de polarización = Resistencia de aislamiento después de 10 minutos /
Resistencia de aislamiento después de 1 minuto
El valor mínimo recomendado del índice de polarización para CA

y motores y generadores de CC es 2.0. Máquinas que tienen devanados con un
índice más bajo tienen menos probabilidades de ser adecuados para la operación. El procedimiento para
la determinación del índice de polarización está cubierta en detalle por el estándar IEEE
Nº 43.
Reflectometría en el dominio del tiempo En esta prueba, se envía un pico de voltaje
a través de un conductor. Cada discontinuidad en la trayectoria del conductor genera una
pulso reflejado. El pulso reflejado y la diferencia de tiempo entre la inicial
el pulso y la recepción del pulso reflejado indican la ubicación de la discontinuidad.
Monitoreo de radiofrecuencia (RF) El monitoreo de RF se utiliza para detectar

arcos causados por devanados rotos en generadores. Consiste en establecer
270 Capítulo 8
Niveles de fondo de RF y tendencia de amplitud en una frecuencia estrecha

banda.
Factor de potencia y distorsión armónica Mantenimiento óptimo

El factor de potencia maximiza el uso eficiente de la energía eléctrica. El poder
El factor es la relación entre la potencia real y el uso de potencia reactiva. Doble canal
Los registradores de datos se utilizan para determinar la relación de fase entre el voltaje
y corriente, luego para calcular el factor de potencia. Si este proceso detecta un nivel bajo
factor de potencia, se requerirá un análisis de ingeniería posterior para diseñar un
medios para mejorar el factor de potencia del sistema eléctrico.
Aplicación de Diversas Tecnologías a Activos Eléctricos Específicos
Los activos eléctricos que pueden ser monitoreados por tecnologías CBM son:
• Cableado de Distribución Eléctrica. Megaohmímetro, dominio del tiempo

Reflectometría, HiPot, Termografía infrarroja (IRT) y Airborne
Ultrasónico.
• Aparamenta y Controladores de Distribución Eléctrica. Cronometraje, visual

Inspección, IRT y ultrasonido aerotransportado
• Transformador de Distribución Eléctrica. Análisis de aceite, relación de
transformación, factor de potencia y distorsión armónica
• Motores Eléctricos. Consumo de corriente, espectro de corriente del motor
Análisis, análisis de circuito de motor, megóhmetro, HiPot, prueba de
sobretensiones, impedancia compleja de conductores, corriente de arranque y
tiempo de inercia • Generadores. Megóhmetro, RF y tiempo de inercia
Limitaciones de las tecnologías

Las tecnologías discutidas anteriormente se pueden dividir en dos categorías:
• Energizado. Estas tecnologías pueden proporcionar información de manera segura

sobre los sistemas energizados y requieren que el sistema esté energizado y
operativo. Incluyen IRT, ultrasonidos, lecturas de corriente del motor, corriente de
arranque, análisis de espectro de corriente del motor, RF,
Factor de potencia y distorsión armónica. •
Desenergizado. Estas tecnologías requieren que el circuito esté desenergizado
para un uso seguro. Incluyen pruebas de sobretensiones, pruebas HiPot,
reflectometría en el dominio del tiempo (TDR), megóhmetro, análisis de circuitos
de motores, análisis de aceite de transformadores, relación de transformación e
impedancia compleja de conductores.
Cada tecnología requerirá que se establezcan condiciones iniciales específicas antes

a realizar la prueba. Por ejemplo, antes de una inspección IRT, el equipo típico alimentado a
través del tablero de distribución debe estar funcionando para que el equipo de distribución
alcance las temperaturas normales de funcionamiento. Una carga más alta acentúa las áreas
problemáticas. Realizar el estudio en condiciones de baja carga puede
permitir que un problema permanezca sin ser detectado.
Las pruebas HiPot y de sobretensión se deben realizar con precaución. La altura
voltaje aplicado durante estas pruebas puede inducir una falla prematura del
unidades que se están probando. Por esa razón, estas pruebas normalmente se realizan sólo
para pruebas de aceptación, no para monitoreo de condición.
Otras pruebas no destructivas misceláneas

Las pruebas no destructivas (NDT) evalúan las propiedades del material y
calidad de componentes o ensamblajes costosos sin dañar el
producto o su función. Por lo general, NDT se ha asociado con la soldadura de grandes
componentes de alta tensión, como recipientes a presión y soportes estructurales. Las plantas
de proceso como refinerías o plantas químicas utilizan NDT
técnicas para asegurar la integridad de los límites de presión para sistemas que procesan
sustancias volátiles. Las siguientes son varias técnicas de END.
Radiografía La radiografía se realiza para detectar el subsuelo
defectos La radiografía o rayos X es una de las técnicas NDT más poderosas disponibles en la
industria. Dependiendo de la fuerza de la radiación.
fuente, la radiografía puede proporcionar una representación clara (radiografía) de
discontinuidades o inclusiones en material de varias pulgadas de espesor. radiografía o
película sensible a rayos gamma se coloca en una superficie del material a ser
examinado. La fuente de radiación se coloca en el lado opuesto de la
pieza. La fuente puede ser un emisor gamma natural o un emisor de rayos X motorizado. La
fuente está alineada con precisión para garantizar la exposición adecuada
ángulo a través del material. Cuando todos los preparativos y precauciones de seguridad
están completos, la fuente de radiación está energizada o sin blindaje.
La radiografía, aunque es una herramienta versátil, está limitada por la salud potencial
riesgos El uso de la radiografía generalmente requiere que la pieza se mueva a un lugar especial
área protegida, o que el personal sea evacuado de la vecindad para evitar
exposición a la poderosa fuente de radiación requerida para penetrar varios
pulgadas de material denso.
Pruebas ultrasónicas (imágenes) Las imágenes ultrasónicas proporcionan detección
de defectos profundos del subsuelo. Inspección ultrasónica de soldaduras y base.
El material es a menudo una técnica NDT alternativa o complementaria a la radiografía. Aunque
más dependiente de la habilidad del operador, ultrasónico
272 Capítulo 8
la inspección no produce la radiación dañina experimentada con la radiografía. La inspección

ultrasónica se basa en la diferencia en la onda
reflejando las propiedades de los defectos y el material circundante. Se aplica una señal
ultrasónica a través de un transductor al material que se está inspeccionando.
La velocidad e intensidad con la que se transmite o refleja la señal.
a un transductor proporciona una representación gráfica de defectos o discontinuidades dentro
del material.
Debido al tiempo y esfuerzo involucrados en la preparación y prueba de la superficie,

Las inspecciones ultrasónicas a menudo se realizan en muestras representativas de
materiales sujetos a altos niveles de estrés, áreas de alta corrosión y grandes
soldaduras
Pruebas de partículas magnéticas (MPT) Usos de las pruebas de partículas magnéticas

detección de partículas magnéticas de defectos superficiales del subsuelo. Es una muy
técnica útil para inspecciones localizadas de áreas de soldadura y áreas específicas
de alta tensión o carga de fatiga. MPT proporciona la capacidad de localizar defectos
subterráneos poco profundos. Dos electrodos se colocan a varias pulgadas de distancia en
la superficie del material a inspeccionar. Se pasa una corriente eléctrica
entre los electrodos produciendo líneas magnéticas. Mientras que la corriente es
aplicado, se rocía tinta o polvo de hierro en el área de interés. El hierro
se alinea con las líneas de flujo. Cualquier defecto en el área de interés causará
distorsiones en las líneas de flujo magnético, que serán visibles a través del
alineación del polvo. La preparación de la superficie es importante porque la
el polvo se rocía directamente sobre la superficie metálica y la superficie principal
los defectos interferirán con las indicaciones de defectos debajo de la superficie. Además, es
importante un buen contacto y colocación de los electrodos para garantizar una fuerza constante en
las líneas de flujo magnético.
Una gran ventaja de MPT es su portabilidad y velocidad de prueba. los
Los electrodos portátiles permiten cambiar la orientación de la prueba en segundos. Esto
permite la inspección de defectos en múltiples ejes de orientación.
Se pueden inspeccionar múltiples sitios rápidamente sin interrumpir el trabajo en el
vecindad. El equipo es portátil y se prefiere en el sitio o en el lugar
aplicaciones Los resultados de las inspecciones MPT son registrables con alta
fotografías de calidad.
Prueba hidrostática La prueba hidrostática es otro método NDT para
detectar defectos que penetran completamente los límites de presión.
La prueba hidrostática generalmente se realiza antes de la entrega u operación de sistemas o
subsistemas completos que actúan como límites de presión.
Durante la prueba hidrostática, el sistema a probar se llena con agua o
el fluido de operación. Luego se sella el sistema y se aumenta la presión.
a aproximadamente 1,5 veces la presión de funcionamiento.
Esta presión se mantiene durante un período definido. Durante la prueba, las inspecciones
se llevan a cabo para encontrar fugas visibles, así como para controlar la caída de presión y
adiciones de agua de reposición. Si la caída de presión está fuera de especificación, cualquier
las fugas deben ser localizadas y reparadas. El principio de la prueba hidrostática.
también se puede utilizar con gases comprimidos. Este tipo de prueba es típicamente
se llama prueba de caída de aire y se usa a menudo para probar la integridad de los sistemas
de aire o gas de alta presión.
Prueba de corriente de Foucault La prueba de corriente de Foucault se utiliza para detectar superficies
y defectos superficiales superficiales. También conocida como inducción electromagnética.
prueba, la prueba de corriente de Foucault proporciona un método portátil y consistente para
detección de defectos superficiales y subterráneos poco profundos. Esta técnica proporciona
la capacidad de inspeccionar componentes metálicos rápidamente en busca de defectos o
homogeneidad. Al aplicar señales de CA que varían rápidamente a través de bobinas cerca
la superficie del material de prueba, se inducen corrientes de Foucault para conducir
materiales Cualquier discontinuidad que afecte la conductividad eléctrica o la permeabilidad
magnética del material influirá en los resultados de esta prueba.
La geometría del componente también debe tenerse en cuenta al analizar
resultados de esta prueba.
Por qué tener un programa CBM

El mantenimiento basado en la condición puede:
• Advertir de la mayoría de los problemas a tiempo para minimizar fallas inesperadas,

el riesgo y las consecuencias de daños colaterales, y efectos adversos
impacto en la seguridad, las operaciones y el medio ambiente. se reducirá
el número de acciones correctivas preventivas.
• Aumentar la utilización y la vida útil del equipo; minimizar la interrupción de
misión y programa. Disminuirá el tiempo de inactividad de activos y procesos, lo que
dará como resultado una mayor disponibilidad. • Reduzca los costos de
mantenimiento, tanto en piezas como en mano de obra. • Reducir una cantidad
significativa de mantenimiento preventivo basado en calendario/ejecución. • Minimizar el
costo y el peligro de un activo que resultan de
reacondicionamientos, desmontajes e inspecciones de

mantenimiento preventivo. • Aumentar la probabilidad de que los componentes funcionen
durante una vida útil óptima. En algunos casos, el reemplazo antes del final de la
vida útil es más eficiente para cumplir con los requisitos operativos y el costo óptimo.
• Reducir los requisitos de repuestos de emergencia. • Aumentar la
conciencia de la condición de los activos.
274 Capítulo 8
• Proporcionar información vital para la mejora continua, el trabajo y

planificación logística.
• Mejorar la seguridad de los
trabajadores. • Aumentar el ahorro de energía.
Sin embargo, CBM no puede:
• Eliminar defectos y problemas, o evitar que los activos se deterioren. • Eliminar todo el
mantenimiento preventivo.
• Avisar de forma fiable y eficaz de fallos por fatiga. • Reducir el
personal o producir una disminución importante en los costos de mantenimiento de por vida
sin el compromiso de eliminar defectos y problemas crónicos.
CBM no es una "bala de plata". Algunas fallas potenciales, como la fatiga,

o desgaste uniforme en un ventilador soplador no se detectan fácilmente con condición
mediciones. En otros casos, es posible que los sensores no puedan sobrevivir en el
ambiente; las mediciones para evaluar la condición pueden ser demasiado difíciles
y puede requerir modificaciones importantes de los activos.
8.6 Otras estrategias de mantenimiento
Tareas de mantenimiento para prevenir fallas Un
activo tiene una expectativa de vida predefinida basada en cómo ha sido

diseñado. La vida útil de diseño de la mayoría de los activos requiere un mantenimiento periódico.
Por ejemplo, los cinturones y cadenas requieren ajuste; alineación de ejes
tales como los ejes de la bomba y el motor deben recibir un mantenimiento adecuado; los filtros necesitan
cambiarse a intervalos regulares; lubricación adecuada en maquinaria rotativa
es requerido; y así. En algunos casos, ciertos componentes deben reemplazarse después de un
número específico de horas de funcionamiento, por ejemplo, una bomba que se apoya en un
sistema hidráulico para garantizar que el sistema dure hasta el final de su diseño.
vida. Cada vez que no realizamos las actividades de mantenimiento, podemos estar acortando la
vida operativa del activo. Durante los últimos 40 años, se han desarrollado muchos enfoques
rentables para asegurar que un activo alcance o
excede su vida de diseño. En lugar de esperar a que los activos fallen y luego arreglarlos
ellos, se realizan acciones de mantenimiento para mantener los activos en buen funcionamiento
condición de brindar un servicio continuo.
Cuando un activo se descompone, deja de realizar su función prevista
e interrumpe la operación programada. Esta pérdida funcional, parcial o total
— puede dar lugar a piezas defectuosas, reducción de la velocidad, reducción de la producción y
condiciones inseguras. Por ejemplo, un desgaste o daño leve en una bomba

impulsor, que reduce la salida, es una falla de reducción de función. Las fallas en la interrupción
o reducción de funciones a las que no se les presta la debida atención pronto
convertirse en parada de activos si no se actúa en consecuencia.
Muchas anomalías, como grietas, deformaciones, holguras, fugas, corrosión, erosión,
rayones, calor excesivo, ruido y vibración, son indicadores de problemas inminentes. A veces
estas anomalías se pasan por alto
por la insignificancia o la percepción de que tales anormalidades
no contribuirá a ninguna avería importante. La tendencia a pasar por alto
tales anomalías menores pueden contribuir a fallas catastróficas graves.
No es raro recibir consultas del personal de producción en respuesta a
una “condición de alta temperatura o vibración” sobre cuánto tiempo pueden seguir funcionando.
Se ha observado que un alto porcentaje de fallas ocurren durante

arranques y paradas. Sin embargo, la falla de los activos también podría deberse a una mala
mantenimiento. Las causas que pasan desapercibidas se denominan “anomalías ocultas”. La
clave para lograr cero fallas es descubrir y remediar estas
anomalías ocultas antes de que ocurra realmente la falla. Este es el concepto fundamental del
mantenimiento, específicamente Preventivo y Condición/
Mantenimiento predictivo.

El mantenimiento preventivo se refiere a una serie de acciones que se realizan
en un activo según lo programado. Ese cronograma puede estar basado en el tiempo o
basado en el tiempo de ejecución de la máquina o el número de ciclos de la máquina. Estas
las acciones están diseñadas para detectar, evitar o mitigar la degradación de un sistema y
sus componentes. El objetivo de un enfoque de mantenimiento preventivo
es minimizar la degradación del sistema y de los componentes y así sostener o
prolongar la vida útil del bien.
El mantenimiento preventivo es el mantenimiento planificado de los activos
diseñado para mejorar la vida útil de los activos y evitar actividades de mantenimiento no
programadas. PM incluye la limpieza, el ajuste y la lubricación, así como pequeños
reemplazo de componentes, para extender la vida útil de los activos e instalaciones. Su
propósito es minimizar las fallas. Ni los activos ni las instalaciones deben ser
permitido llegar al punto de quiebre a menos que hayamos seleccionado una estrategia de
funcionamiento hasta el fallo para ese activo específico. En su forma más simple, el
mantenimiento preventivo se puede comparar con el programa de servicio de un automóvil. los
La cantidad de mantenimiento preventivo necesario en una instalación varía mucho. Eso
puede abarcar desde inspecciones guiadas de activos e instalaciones hasta la medición de
las holguras de los cojinetes, la verificación de la alineación de la bomba y el motor, etc., mientras
276 Capítulo 8
anotando otras deficiencias para su posterior corrección.

El objetivo del mantenimiento preventivo se puede resumir de la siguiente manera:
• Mantener los activos e instalaciones en condiciones operativas satisfactorias

proporcionando una inspección, detección y corrección sistemáticas
de fallas incipientes antes de que ocurran o antes de que se conviertan en una falla
mayor. • Realizar mantenimiento, incluidas pruebas, mediciones, ajustes y reemplazo
de piezas, específicamente para evitar que se produzcan fallas.
ocurriendo
• Registrar el estado de salud de los activos para su análisis, lo que conduce a la
desarrollo de tareas correctivas.
El mantenimiento preventivo generalmente se realiza según el calendario

tiempo. El personal de mantenimiento programa visitas periódicas a un activo en función de
intervalos de tiempo fijos, por ejemplo, cada tres o seis meses. Aunque es mejor que ningún PM,
los PM basados en el tiempo no son la forma óptima de ejecutar el PM.
programas Pueden dar lugar a que se dedique demasiado tiempo a un activo.
Numerosas visitas a activos con "sin datos - anormalidades encontradas" pueden ser
considerados dólares de mantenimiento desperdiciados. Si esto sucede, la periodicidad de PM
debe reevaluarse y ajustarse. Sin embargo, los PM basados en el tiempo son
un buen enfoque para activos que tienen un horario operativo fijo, como 24/7
o 80 horas/semana de funcionamiento.
Por lo general, el siguiente paso de los PM basados en el tiempo es realizar PM
basado en ciclos de activos o tiempo de ejecución (PM basado en operaciones, no es lo mismo que
PM basado en el operador). Intuitivamente, este enfoque tiene sentido. Un activo hace
no tiene que ser revisado repetidamente si no ha sido usado. En términos generales, es la
operación real del activo lo que lo desgasta, por lo que hace que
tiene sentido verificar el activo después de que ha estado funcionando por una cantidad específica
de tiempo para causar algo de desgaste. Puede ser necesario ajustar o reemplazar
el componente.
Mitos y prácticas de PM
Si hiciéramos una encuesta entre los profesionales de mantenimiento
para determinar cómo surgió su PM o la base de su programa, el
las respuestas probablemente no proporcionen información definitiva y significativa. La mayoría
de los programas PM existentes no se pueden rastrear hasta sus orígenes. Para
aquellos que pueden, es poco probable que la mayoría tenga sentido. Las siguientes razones son
por lo general los que se dan para un programa PM:
• Recomendaciones de OEM. El vendedor / proveedor de equipos dice

"hacer esto." El problema con este argumento es que el proveedor
recomendaciones se basan principalmente en su juicio. Pero el
el proveedor frecuentemente no sabe cómo será este equipo
usó. El equipo puede estar diseñado para operaciones en régimen permanente,
pero la aplicación real podría ser altamente cíclica. Además, los vendedores quieren
que revisemos todo porque no les cuesta
cualquier cosa.
• Experiencia. Esta es la respuesta más común dada para justificar

tareas actuales de PM. “Se ha hecho de esta manera durante años, por lo que debe
sé bueno."
• Prevención de fallas. La creencia de que todos los fracasos se pueden prevenir
sugiere que una tarea de reacondicionamiento puede ayudar a reducir las fallas:
sin entender el mecanismo de falla. Pero el uso excesivo de reacondicionamientos
puede ser contraproducente. puede crear
fallas que no estaban presentes antes de la revisión. Algunas cosas
se desgastan con el tiempo, pero muchos artículos no. En ausencia de desgaste
o mecanismos de envejecimiento, corrigiendo un problema que no existe
es una pérdida de dinero.
• Fuerza Bruta. “Más es siempre mejor”. Por lo tanto, si es físicamente
es posible hacer algo en el equipo que parece tener PM
características, entonces debe ser algo bueno para hacer. esta creencia
conduce a una lubricación excesiva o limpieza cuando el equipo no debería
incluso ser tocado, reemplazo de parte cuando la parte instalada está bien,
etc.
• Reglamentos. Muchos productos y servicios están bajo el control de algún tipo de

agencia reguladora como EPA, FDA,
OSHA, NRC o una Comisión de Servicios Públicos. En sus formas bien
intencionadas, estas regulaciones pueden ordenar acciones de PM que son
potencialmente contraproducente para sus objetivos.
En lugar de usar las razones anteriores, un buen programa PM debe ser

basado en un análisis FMEA/RCM. Además, existe el riesgo de mala
mano de obra en la realización de tareas de PM. Por lo general, el riesgo puede incluir:
• Daño al activo que recibe el PM: daño durante la inspección, reparación, ajuste o
instalación de una pieza de repuesto o
material defectuoso
• Montaje incorrecto o instalación incorrecta de piezas

278 Capítulo 8
• Mortalidad infantil de piezas o materiales reemplazados •

Daños a equipos/maquinaria adyacentes durante una tarea de mantenimiento preventivo
El pensamiento tradicional ha sido que el objetivo del mantenimiento preventivo

(PM) es preservar los activos. En la superficie, tiene sentido, pero el problema está en esa
forma de pensar. De hecho, se ha demostrado que ese pensamiento es defectuoso.
en su centro. La búsqueda ciega de preservar los activos ha producido muchos problemas,
como ser demasiado conservador con las acciones de mantenimiento que
podría causar daños debido a acciones intrusivas, aumentando así la
posibilidades de error humano. Otros defectos incluyen pensar que todos los fracasos
son iguales y realizan mantenimiento simplemente porque existe la oportunidad de hacerlo.
La regla del 10 por ciento de PM

Un plan de PM debe ejecutarse según el cronograma. La mejor práctica es usar
la regla del 10 por ciento de PM: se debe lograr un PM basado en el tiempo
dentro del 10 por ciento de la frecuencia de tiempo para permanecer dentro del cumplimiento.
Muchas organizaciones utilizan una métrica de "cumplimiento de PM" como una medida de
el desempeño de su departamento de mantenimiento. Si un activo tiene una vigencia de 30 días
horario de PM, debe ejecutarse dentro de +/- 3 días de su fecha de vencimiento; de lo contrario,
está fuera de cumplimiento. Esta regla debería aplicarse a todos los PM, pero
debe asegurarse de que, como mínimo, los activos críticos se mantengan correctamente en el
momento adecuado, dentro del 10 por ciento de la frecuencia de tiempo.
Las organizaciones que han implementado la regla del 10 por ciento han sido
se encontró que había aumentado la confiabilidad de los activos debido a un enfoque
consistente y disciplinado.
Si estamos realizando mantenimiento preventivo en un activo que continúa

fallando, estamos en un modo de mantenimiento reactivo.
El plan PM debe ser revisado y ajustado.
Ejecutar hasta fallar (RTF)
RTF es una estrategia de mantenimiento donde la organización decide

permitir que los activos/sistemas específicos fallen sin que se realice ningún PM o CBM
contra ellos. Esta estrategia no es lo mismo que el mantenimiento reactivo. (En
mantenimiento reactivo, una organización no tiene un programa de mantenimiento estructurado,
que incluiría elementos de PM, CBM y RTF
distribuidos por toda la instalación, y cada activo/sistema tiene sus propias spe
estrategia de mantenimiento específico.) Para los activos donde el costo y el impacto de

la falla es menor que el costo de las acciones preventivas (PM y CBM), RTF puede ser una
estrategia de mantenimiento adecuada. Es una decisión deliberada basada en la eficacia
económica.
Muchas veces, consideramos y aceptamos RTF para activos o componentes
específicos no críticos. Sin embargo, generalmente no documentamos este hecho en
nuestro CMMS. Es imperativo que documentemos que RTF fue elegido a propósito y cuál
fue el criterio o la base para esta decisión. Además, debemos tener un plan para reparar la
falla, en caso de que suceda. Un ejemplo es un programa de piezas de repuesto para los
activos/componentes RTF seleccionados específicamente que permiten un tiempo de
inactividad mínimo para estos.
La documentación minimiza la emoción cuando ocurre una falla RTF. Nosotros
necesito entender que fue una decisión económica deliberada no tener un programa de PM
para ese activo.
Esta estrategia de mantenimiento puede ser una estrategia de mantenimiento
independiente válida, especialmente en el entorno actual con restricciones presupuestarias.
Sin embargo, la estrategia RTF necesita más discusión en la comunidad de mantenimiento
con respecto a cómo establecerla más formalmente como una pieza efectiva de su
estrategia general de mantenimiento. Tal discusión permitirá que esta estrategia se extienda
más allá de sus tendencias casi reactivas por parte de algunas organizaciones.
Reflexiones finales sobre la optimización del mantenimiento

Finalmente, se sugiere que todos los activos o, como mínimo, los activos críticos
deben tener una estrategia de gestión de activos establecida y documentada.
Una estrategia de gestión de activos debe tener lo siguiente:
• Estrategias de mantenimiento seleccionadas y por qué (base) •

Lista por subensamblaje o componentes • Estructura de
jerarquía de activos identificada • Repuestos necesarios
sugeridos: cuándo y cuántos (base) • Lista de acciones/tareas/rutas de PM y
CBM • Planes de reparación mayor • Operación directrices o procedimientos •
Lista de procedimientos clave para la solución de problemas • Cualquier necesidad
específica de cualificación/certificación para el mantenimiento
personal
280 Capítulo 8
8.7 Resumen
El mantenimiento centrado en la confiabilidad, a menudo conocido como RCM, es un
enfoque de mejora del mantenimiento centrado en identificar y establecer
las estrategias de mejora operativa, de mantenimiento y de diseño que
administrar los riesgos de falla de activos de la manera más efectiva. la norma tecnica
SAE JA1011 ha establecido criterios de evaluación para RCM, que especifica
que RCM aborde, como mínimo, las siguientes siete preguntas:
1. ¿Qué se supone que debe hacer el activo o componente? (funciones)

2. ¿De qué manera puede dejar de proporcionar las funciones requeridas?
(fallas funcionales)
3. ¿Cuáles son los eventos que causan cada falla? (modos de fallo)
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? (efecto de falla)
5. ¿Por qué importa el fracaso? (consecuencias del fracaso)
6. ¿Qué tarea se puede realizar proactivamente para prevenir o disminuir en un grado
satisfactorio las consecuencias de la falla?
7. ¿Qué se debe hacer si no se puede realizar una labor preventiva adecuada?
¿fundar?
Así, RCM es un proceso que determina lo que se debe hacer para asegurar
que los activos sigan haciendo aquello para lo que los usuarios los necesitan en un determinado
contexto operativo. El análisis RCM proporciona un marco estructurado para analizar las
funciones y fallas potenciales de los activos. RCM es un mantenimiento /
Estrategia de optimización del plan PM. Sin embargo, el análisis RCM proporciona los
beneficios máximos durante la vida útil del activo.
El mantenimiento basado en la condición (CBM) es un proceso que determina
qué se debe hacer para garantizar que los activos continúen funcionando de manera rentable
de la manera deseada en función del entorno operativo real. CBM

se basa en el uso de datos en tiempo real para evaluar el estado de los activos utilizando
tecnologías de mantenimiento predictivo. Los datos y su análisis nos ayudan
para tomar mejores decisiones para optimizar los recursos de mantenimiento. CBM lo hará
determinar la salud del equipo y actuar sólo cuando el mantenimiento sea realmente necesario.
El mantenimiento basado en la condición se esfuerza por predecir fallas inminentes en

función de los datos operativos reales en lugar de depender de los métodos tradicionales.
Mantenimiento preventivo, generalmente eliminando el mantenimiento innecesario
realizado. Por lo tanto, CBM es otra estrategia de optimización del mantenimiento. En
de hecho, cuando se utiliza con RCM en el establecimiento de tareas de mantenimiento,
produce un retorno de la inversión mucho mejor.
El mantenimiento preventivo (PM) es la estrategia básica de activos (mantenimiento)

que muchas organizaciones utilizan para comenzar su programa de mantenimiento formal.
PM es probablemente el primer programa que utilizan la mayoría de los expertos en mantenimiento
establecer un programa de mantenimiento en cualquier organización. La mayoría de los programas
de PM se basan en el tiempo del calendario o en el tiempo de ejecución de las operaciones.
Run-to-failure (RTF) es otra estrategia económicamente válida para
activos/sistemas específicamente identificados. Esta estrategia debe ser deliberadamente
seleccionados solo para activos no críticos. Debe estar documentado y planificado.
con el nivel adecuado de apoyo, como piezas de repuesto.
Q8.1 ¿Qué es RCM? ¿Cómo empezó? Cuéntanos un poco sobre los RCM
historia.
Q8.2 ¿Qué Organización de Desarrollo de Estándares (SDO) desarrolló

¿Estándar RCM JA1011?
Q8.3 Describir los 4 principios de RCM. ¿Cuál es el objetivo clave de

¿Análisis RCM?
Q8.4 ¿Durante qué fases del desarrollo de activos obtenemos el máximo beneficio de
un análisis RCM? ¿Por qué?
Q8.5 Describir el proceso de análisis RCM de 9 pasos.
Q8.6 ¿Qué tipo de modo de falla no es evidente para el operador del activo?
Q8.7 ¿Cuáles son los beneficios de RCM?
Q8.8 ¿Qué se entiende por CBM y PdM? ¿Qué métodos se utilizan para
realizar estos?
Q8.9 ¿Cuál es la diferencia entre diagnóstico y pronóstico?

¿análisis?
Q8.10 ¿Qué es el análisis de velocidad? ¿Con qué tecnología CBM es?

¿asociado? ¿Qué indica un pico al doble de la velocidad de rotación?
282 Capítulo 8
Corio, Mario R. y Lynn P. Constantini. Frecuencia y gravedad de

Interrupción forzada inmediatamente después de un mantenimiento planificado o
Interrupciones. Consejo de Confiabilidad Eléctrica de América del Norte. Mayo
1989.
Gulati, Kahn y Baldwin. La guía profesional de mantenimiento y
Terminología de confiabilidad. Publicación de Reliabilityweb, 2010.
Murphy, Thomas J. y Allan A. Reinstra. ESCUCHA MÁS. Confiabilidadweb
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Maintenance and Reliability Best Practices, Ramesh Gulati (2013) - 1-286

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Editor patrocinador: John Carleo

Copyright © 2013 de Industrial Press Inc., Nueva York. Impreso en los

La primera edición de este libro salió hace unos tres años;

Prólogo a la segunda edición XIII

Prefacio y agradecimientos a la segunda edición XV

Prefacio a la Primera Edición xvii

Agradecimientos a la Primera Edición xix

Capítulo 1 Introducción de mejores prácticas 1

1.1 Introducción: ¿Qué es una buena práctica? 2

1.2 Términos y definiciones clave 3

1.4 Ejemplos de puntos de referencia de mantenimiento y confiabilidad 6

1.6 Resumen de las 17

1.7 preguntas de autoevaluación 17

1.8 Referencias y lecturas sugeridas 18

Capitulo 2 Cultura y Liderazgo 19

2.2 Términos y definiciones clave 21

2.3 Liderazgo y cultura organizacional Marco 22

2.4 estratégico: visión, misión y metas Gestión del cambio 28

2.5 Cultura de confiabilidad 36

2.7 Medidas de Desempeño 42

2.9 Preguntas de autoevaluación 46

2.10 Referencias y lecturas sugeridas 47

Capítulo 3 Comprender el mantenimiento 49

3.2 Términos y definiciones clave 51

3.3 Enfoques de mantenimiento 53

3.4 Otras prácticas de mantenimiento 59

3.5 Sistema de gestión de mantenimiento: CMMS 63

3.6 Calidad de mantenimiento Evaluación y mejora del 74

3.7 mantenimiento 3.8 Resumen de preguntas de 76

autoevaluación 3.10 Referencias y lecturas sugeridas 78

Capítulo 4 Gestión del trabajo: planificación y programación 81

4.2 Términos y definiciones clave 85

4.3 Flujo de trabajo y roles 87

4.4 Clasificación y priorización del trabajo 91

4.5 Proceso de planificación 98

4.6 Proceso de programación 105

4.7 Cambios y paradas 108

4.8 Medidas de Desempeño 113

4.9 Resumen 4.10 114

Preguntas de autoevaluación 4.11 114

Referencias y lecturas sugeridas 115

Capítulo 5 Gestión de materiales, piezas e inventario 117

5.1 Introducción 118

5.2 Términos y definiciones clave Tipos 120

5.3 de equipo de almacenamiento 122

5.4 y disposición física del inventario 128

5.5 Optimización de herramientas y técnicas 134

5.6 Medidas de Desempeño 145

5.7 Resumen 147

5.8 Preguntas de autoevaluación 148

5.9 Referencias y lecturas sugeridas 149

Capítulo 6 Medición y diseño para la confiabilidad y

6.1 Introducción 152

6.2 Términos y definiciones clave que 156

6.3 definen y miden la confiabilidad y otros términos 157

6.5 Resumen de las 184

6.6 preguntas de la autoevaluación 185

6.7 Referencias y lecturas sugeridas 186

Capítulo 7 Confiabilidad impulsada por el operador 187