PREPARATIVOS

7
Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato
de consultoría. Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reú-
nen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen
la razón por la que se ha recurrido al consultor y, sobre esa base, convienen
en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los
resultados de estos contactos, conversaciones y exámenes iniciales y la pla-
nificación se reflejan luego en el contrato de consultoría, cuya firma se con-
sidera como la terminación de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptación. El cliente quiere
asegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de
estar convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organi-
zación de consultoría competente para abordar los problemas de ese cliente par-
ticular. Esa búsqueda de correspondencia puede resultar difícil técnicamente,
pero a veces existen otros problemas psicológicos aún más difíciles. El cliente ha
llamado al consultor, o accedido a tomar en consideración su oferta, y al ha-
cerlo ciertamente perseguía alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido al
consultor con grandes esperanzas, o considerándolo como un último recurso en
una situación de crisis. No obstante, el consultor es una persona ajena a la or-
ganización cliente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El
consultor se ha encontrado quizá en situaciones análogas antes. Sabe, no obs-
tante, que sus éxitos del pasado con otros clientes no significan en modo alguno
una garantía de que se repetirá el éxito. Además, el cliente puede haber decidido
hablar con varios consultores antes de elegir a uno para el cometido.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase
inicial del proceso de consultoría se ha de conseguir considerablemente más
que la definición del mandato y la firma de un contrato. La experiencia
muestra que el éxito de una misión se funda en que en esta etapa inicial se
establezcan una confianza mutua y una empatia, se acuerden plenamente las
«reglas del juego» y se dé comienzo al cometido con un optimismo compar-
tido y una visión de lo que se puede conseguir.
Todo el conjunto de actividades iniciales de contacto descritas en el pre-
sente capítulo se refieren a nuevos encargos con nuevos cuentes. Si un con-

157
La consultoría de empresas

sultor vuelve a una organización cliente conocida para hacerse cargo de otra
tarea, los preparativos se simplificarán. No obstante, incluso en estos casos,
no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede
entrañar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.

7.1 Contactos iniciales

El consultor establece el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es
una de las formas de comercializar los servicios de consultoría (esto se exa-
minará en detalle en el capítulo 25). Un contacto en frío puede despertar el
interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del consultor para el fu-
turo. Es raro que un contacto en frío dé origen inmediatamente a la asigna-
ción de una tarea.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente infor-
mación y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene
algo muy a propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa con-
duzca a la asignación de una tarea aumentan de forma considerable. Esto
puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien
ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades públicas u otras organi-
zaciones anuncian públicamente su intención de llevar a cabo un proyecto
de consultoría e invitan a los consultores a manifestar su interés o a presen-
tar propuestas. En esa situación, es probable que el consultor no sea el único
que ofrezca sus servicios.

El cliente establece el contacto

En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto.
Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su
organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente
y por algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Además, el
cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:
• ha oído hablar de la fama profesional del consultor;
• un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y
se lo recomendó (muy frecuente);
• el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio
(menos frecuente);
• las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administración de empresas han impresionado al cliente;
• el cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con an-
terioridad;

158
 Preparativos

• el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satis-
facción en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas
pueden ser muy importantes).
En cualquier caso, el consultor deseará saber por qué el cliente lo ha ele-
gido. Eso no será difícil.

Primeras reuniones
Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y
el desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En
realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no
está seguro de que se concertará un contrato. La primera reunión debe con-
siderarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causarle una impresión favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que
adopta la decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente inte-
resada en su cometido, sino que puede también autorizar la realización de
un estudio preliminar de diagnóstico y que velará por que se faciliten los re-
cursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior
(director gerente o administrador general) de una organización importante
está de acuerdo en reunirse con el consultor, la organización de consultoría
debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestión de saber quién debe asistir a la primera reunión con el cliente
puede plantear un problema si una organización de consultoría utiliza a un
grupo de consultores (por regla general asociados o miembros de muy alta
categoría) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcio-
narios de categoría superior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos
clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a
ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razón, en que una relación
fructífera entre el consultor y el cuente comienza con las primeras reuniones
y los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quie-
ren trabajar no sólo con una organización de consultoría, sino con determi-
nadas personas de ella. Toman también a mal un método que consiste en
que los mejores elementos representan a la organización de consultoría al co-
mienzo para impresionar a los clientes, pero la realización de las tareas se
deja en manos de personal de menor capacidad.

Preparación de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin
entrar en demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales
acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su
sector de actividad. El cliente no desea que el consultor se presente con so-
luciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy fami-

159
La consultoría de empresas

liarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organiza-

ción. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.
Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir
qué productos o servicios suministra su cliente. Esta información se obtiene
fácilmente durante el primer contacto con el cliente o pidiéndole que le pro-
porcione documentos sobre las ventas. La índole de los productos o servicios
situará al cliente en un sector o comercio específico, del que el consultor de-
seará conocer sus principales características y prácticas. En general, suele
reunir información sobre:
— la terminología comúnmente utilizada;
— la índole y el emplazamiento de los mercados;
— los nombres y la ubicación de los principales productores;
— los tipos y fuentes de materias primas;
— los pesos y medidas utilizados en la industria;
— los procedimientos y el equipo;
— los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
— las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
— la historia y la evolución;
— el clima económico actual y los principales problemas de la industria.
Las revistas especializadas y las publicaciones del Estado proporcionan
mucha información, especialmente sobre las tendencias del sector industrial.
En cuanto a la tecnología, conviene saber si el cliente espera que el consultor
la conozca, o simplemente que esté al tanto de sus principales características
y tendencias.
Con respecto a la situación de la empresa del cliente, el consultor nece-
sita alguna información escogida antes de entrevistarse con él. Puede adqui-
rir un conocimiento de la situación financiera del cliente, los resultados re-
cientes del rendimiento y las previsiones y los problemas inmediatos en los
informes anuales publicados o en los datos recogidos en un registro público
o un servicio de crédito. Puede también dar un rápido vistazo a las biografías
de los directores superiores en una publicación como Who's Who (si existe
alguna en el país del cliente).

Objeto de la reunión
La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada
parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que
lleve la voz cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificul-
tades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conver-
sación pase de la situación general a lo particular y que se concentre al final
en la cuestión real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalúa las
necesidades del cliente en lo que respecta a una práctica gerencial atinada,

160
 Preparativos

Recuadro 7 . 1 Qué busca un comprador

• Al elegir a un profesional, no estoy comprando sólo un servicio, sino que estoy

estableciendo una relación. Su tarea consiste en ganarse mi confianza, po-
niendo el acento en la palabra «ganarse».
• Su comportamiento durante la entrevista (o proceso de presentación de pro-
puestas) se considerará que representa lo que será su manera de actuar una
vez que lo haya contratado.
• Lo primero que atraerá mi atención es su preparación. Pocas cosas me fasti-
dian tanto como que alguien me empiece a preguntar algunos datos básicos
acerca de mi empresa o situación que podía haber descubierto de antemano.
La preparación es la oportunidad de demostrar la iniciativa.
• Los profesionales que muestran un deseo excesivo de impresionarme me dejan
insensible. No quiero que me hable de usted y de su empresa, quiero hablar de
mí y de mi situación. Quiero que me muestre una comprensión solidaria de mi
función en la empresa.
• Tiene que hacerme un favor para que yo le haga un favor. La mejor manera de
conquistar mi confianza consiste en ayudarme desde el principio.
• Instruyame. Dígame algo que no sepa. Demuéstreme su creatividad.
• Para evitar ser arrogante, condescendiente y pomposo, transforme sus afir-
maciones en preguntas. De ese modo, convertirá posibles signos de una pos-
tura aseverativa en pruebas de que respeta mis opiniones y de que me hace
participar en el proceso de reflexión.
• No empiece diciéndome cómo puedo resolver mis problemas hasta que tenga
conciencia de que existe un problema o una oportunidad. Convénzame de que
el asunto tiene la suficiente importancia para ocuparse de él.
• Si lo interrumpo, responda a mi pregunta. Si hago una pregunta, quiero ver cómo
se maneja, y no cómo pone en práctica su publicidad habitual.
• No trate de convencerme con técnicas de «conclusión de la cuestión». Si in-
tenta usted apurarme, lo consideraré como una muestra de que tiene más in-
terés en vender el producto que en ayudarme.
• La clave es la empatia, a saber, la capacidad para penetrar en mi mundo y ver
con mis ojos.
Fuente: Extractos de D. Maister: «How clients choose», en Managing the professional servicefírm(Nueva
York, The Free Press, 1993).

sus intereses personales, su percepción de la consultoría y el grado en que

está dispuesto a colaborar con los consultores asumiendo tipos diferentes de
funciones. El consultor decide cuál es la mejor manera de describir la natu-
raleza y el método de consultoría que se ha de aplicar en la organización
cliente. Debe asegurarse de que el cliente entiende cuáles serán sus propias
funciones y responsabilidades (véase también el capítulo 3).
El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al
cliente de que está eligiendo lo que le conviene. «A menos que sus cuali-
dades sean realmente excepcionales, los profesionales nunca son contrata-
dos debido a sus capacidades técnicas. Las capacidades excelentes son fun-
damentales para pasar a formar parte del grupo final que será tomado en

161
La consultaría de empresas

consideración, pero son otros factores los que determinan la contratación» '
(recuadro 7.1).
La persona que invita al consultor a la organización puede no ser el
«cliente de contacto» ni el «cliente principal» tal como se describe en la sec-
ción 3.3, es decir, la persona a la que «atañe el problema» y que desempeña
el principal papel en su solución. Con suma frecuencia, la alta dirección pide
al consultor que actúe como un asesor de algún empleado de categoría infe-
rior en la jerarquía de la organización. Este «cliente» puede no sentir la ne-
cesidad y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un co-
metido de consultoría. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto
tiempo a aclarar estas relaciones. Obviamente, es preciso identificar de ma-
nera concreta al cliente que va a trabajar con el consultor y que se establezca
una relación entre ellos.
El cliente quizás desee examinar el trabajo que se propone con otros
clientes del consultor, anteriores o actuales, y es posible que pida referencias.
Esto puede suceder en cualquier momento durante la fase inicial. Al dar
nombres, el consultor debe recordar el carácter confidencial de su trabajo y
citar sólo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cuánto co-
bran los consultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas apli-
cadas. En caso contrario, el consultor tendrá que examinar en qué etapa de
la fase inicial debe proporcionar esta información al cliente. Algunos clientes
prefieren preguntar cuáles son los honorarios normales y otros gastos desde
el comienzo; otros esperan a formular estas preguntas hasta que el consultor
haya presentado su propuesta y hecho una oferta al cliente (sobre los hono-
rarios de los consultores, véase el capítulo 26).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningún diagnóstico y
planificación preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de deci-
dirse, pese a que tenga obviamente problemas que el consultor ayudaría a
resolver. El consultor debe dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de ex-
plicar y persuadir, y atenerse sobre todo a los beneficios potenciales que se
derivarían para el cliente. El hecho de ejercer presión para que se adopte una
decisión inmediata no es una buena táctica; puede echarlo todo a perder.
Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresión de que el consul-
tor está muy necesitado de obtener la misión porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no está en la
misma longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre
cómo debe actuar el consultor y el consultor no está de acuerdo con ellas, es
preferible renunciar al trabajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.

Acuerdo sobre cómo proceder

Si el consultor y el cliente llegan a la conclusión de que están interesados
en principio en trabajar juntos, es preciso contestar a varias otras preguntas.

162
 Preparativos

Con excepción de los casos más claros, que a menudo son una extensión del
trabajo realizado en el pasado, no es posible iniciar una tarea inmediata-
mente sin efectuar un análisis preliminar del problema y planificar el tra-
bajo. Es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboración.
A continuación se indican las actividades que siguen a la primera reunión.
Si el cliente está dispuesto a acceder a que se efectúe un diagnóstico pre-
liminar del problema2, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones
relativas a ese diagnóstico y abarcar:
• el alcance y objetivo de un diagnóstico preliminar;
• los registros y la información que se han de poner a disposición;
• a quién se debe ver y cuándo;
• cómo presentar al consultor;
• las actitudes del personal con relación a los asuntos que se han de estudiar;
• cuándo se ha de concluir el diagnóstico preliminar y cómo se han de
presentar las propuestas al cliente;
• la remuneración por el diagnóstico.
Además, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de
selección. El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir
entre diversas propuestas. En principio, debe ponérselo en conocimiento del
consultor. En algunos casos se aplica un procedimiento regular de selección:
las propuestas del consultor se tienen que presentar en una forma predeter-
minada y dentro de un plazo dado. El cliente se tomará entonces un tiempo
(por ejemplo, de 30 a 45 días) para comparar las propuestas recibidas y
proceder a su elección.
En lo que respecta al pago por el diagnóstico o estudio preliminar, la
práctica imperante consiste en no cobrar un diagnóstico muy corto (digamos
de uno o dos días) que el consultor necesita para preparar una propuesta para
el cliente. Sin embargo, si se otorga el contrato, el consultor cobrará al cliente
por el tiempo dedicado a ese diagnóstico preliminar. En cambio, si es preciso
preparar un diagnóstico preliminar para un trabajo complejo y se requiere
mucho más tiempo, la opinión imperante en los círculos de los consultores
es que el cliente debe pagar por ese diagnóstico. Esto contribuye a evitar dos
prácticas que se consideran indeseables:
— la práctica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diag-
nóstico como instrumento de comercialización (puesto que el consultor
no puede realmente trabajar por nada, otro cliente pagará por este estu-
dio «gratuito»); y
— la práctica de algunos clientes de acopiar un considerable volumen de
información e ideas de diversos consultores (a los que se pide que efec-
túen el mismo estudio) sin pagar nada por ese servicio profesional.
La práctica de los estudios de diagnóstico gratuitos, que solía ser bastante
común en algunos países en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.

163
La consultoría de empresas

7.2 Diagnóstico preliminar de los problemas

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exac-
titud qué espera el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reu-
niones iniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda
acerca de su percepción personal del problema que es necesario resolver y del
trabajo que deberá realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en
hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la de-
cisión de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado
el mandato (véase la sección 7.3) en el que se esboza lo que quiere que el
consultor haga.
Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción
del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una in-
formación completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido
y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su
propio diagnóstico independiente del problema. En la práctica, un consultor
experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer momento en que entra
en contacto con el cliente. Todo le interesa: quién lo ha contactado y cómo;
el modo en que será recibido en la primera reunión; qué tipo de preguntas
formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas preguntas; qué dice
el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si está relajado o tenso;
etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta
información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene
examinando el problema desde nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con
personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.

Alcance del diagnóstico

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en pro-
poner medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o
proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar
limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial
que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para en-
tender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de
las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección exis-
tentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades
de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole
del problema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen
requerir un estudio global de toda la organización del cliente. Por otro lado,
un consultor experimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una
definición estrecha del cliente de un problema técnico sin examinar perso-
nalmente las restricciones y tendencias que pueden imposibilitar la solución
de ese problema, o que pueden mostrar que el problema es mucho más o
mucho menos grave de lo que el cliente supone. Por consiguiente, incluso

164
 Preparativos

si el problema reside en una única esfera funcional, o guarda relación con

la aplicación de algunas técnicas específicas, un consultor de empresas
auténticamente profesional siempre se interesará por las características más
generales y globales de la organización cliente.
Si se recurre al consultor para que se ocupe de un problema general,
como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener
el mismo ritmo de innovación que los competidores, es esencial efectuar un
diagnóstico general y completo o un estudio de gestión de la organización
cliente.
El tiempo dedicado al diagnóstico preliminar del problema es relativa-
mente breve. Por regla general, se necesitan de uno a cuatro días. Cuando se
trata de cometidos más difíciles relativos a diversos aspectos de la empresa
del cliente, pueden requerirse de cinco a diez días. Si hace falta un diagnós-
tico amplio (por ejemplo, para preparar cambios radicales de la compañía,
reorganizaciones importantes, adquisiciones de participaciones en empresas
o fusiones, o por cualquier otro motivo), ya no se trata de un diagnóstico
preliminar, sino de un estudio de diagnóstico a fondo, que se describirá en el
capítulo 12.
Un esbozo de un estudio gerencial incluye una lista de verificación de
los aspectos que se han de examinar en diversas esferas de la gestión, como
se reproduce en el apéndice 4.

Algunas pautas metodológicas

El diagnóstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y
procedimientos básicos y utiliza las mismas técnicas analíticas que cualquier
diagnóstico de un problema. Esto se examinará de manera pormenorizada
en el capítulo 8. Además, los consultores de empresas han elaborado ciertos
métodos y pautas para efectuar una rápida evaluación de las empresas de los
clientes.
El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las
actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo
conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y,
en algunos casos, también con personas ajenas a la organización cliente. En
lo esencial, el consultor no está interesado en los detalles, sino que busca las
tendencias, relaciones y proporciones principales. No obstante, un consultor
experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar problemas po-
tenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otro observador: cómo
se hablan los empleados entre sí y cómo hablan unos de otros, el respeto de
las relaciones jerárquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la mani-
pulación de la información confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc.
Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su
medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros.
Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones y
acontecimientos esenciales en la vida de la organización y las tendencias fu-

165
La consultoría de empresas

Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa

pasada "I
presente f Situación del negocio del cliente
futura J

Aspectos positivos y negativos

Mejoras posibles, oportunidades

Medidas necesarias
y ayuda propuesta

turas probables que se reflejan en los planes existentes y que evalúa el con-
sultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se
deben considerar en una perspectiva temporal —un aspecto positivo actual
puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficien-
cia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la orga-
nización del cliente a largo plazo. El consultor está particularmente intere-
sado en las oportunidades futuras—; en realidad, el diagnóstico detallado y
las nuevas tareas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas
oportunidades sobre todo. Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es pro-
bable que se plantee, en un único sector funcional, el consultor adoptará una

166
 Preparativos

visión global de la organización. El fijar el grado de amplitud es una cuestión

de experiencia y criterio, y no se puede dar ninguna receta universal. Como
el objetivo consiste en determinar qué se ha de hacer acerca de un problema
durante un cometido de consultoría de cierta magnitud y duración, la mayor
parte de los consultores de empresas insisten en la necesidad de efectuar al-
guna evaluación más amplia de la organización antes de confirmar la exis-
tencia ni siquiera de un problema bastante limitado, y la posibilidad de abor-
darlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, de ob-
jetivos globales e indicadores generales de rendimiento a las razones de
un rendimiento inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de
oportunidades futuras interesantes) y luego al examen con cierto detalle
de determinadas esferas de las actividades de la organización. Un método que
comience en sentido contrario, examinando cada función de la empresa
(producción, compras, comercialización, etc.) sucesivamente con la espe-
ranza de llegar a una síntesis equilibrada al final, entrañará un gran trabajo
innecesario y podría muy bien desorientar. El paso de lo general a lo par-
ticular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diagnóstico a
asuntos de importancia capital para la organización cliente o, a la inversa, lo
puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los
resultados previstos, la investigación debe tener en cuenta todos los aspectos
del funcionamiento de la empresa.
Este método implica que el análisis del consultor debe prestar conside-
rable atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización
cliente, como las siguientes:
• relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y
esferas de actividad (por ejemplo, asignación de recursos humanos y
financieros a la comercialización, actividades de investigación y desa-
rrollo, producción, administración);
• relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las
ventas en relación con los materiales consumidos, la nómina salarial en
relación con la fuerza de trabajo total);
• relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia
y la eficiencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilización de
los recursos, crecimiento);
• relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales
factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo
(por ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital
de explotación y la rentabilidad);
• contribución de las principales divisiones y líneas de productos (servi-
cios) a los resultados (rentabilidad, imagen, etc.) logrados por la organi-
zación en conjunto.
Un enfoque amplio y global se combina con un enfoque funcional, cuando

167
La consultoría de empresas

es necesario. Por ejemplo, la precaria situación financiera de una empresa

puede deberse a problemas en cualquier esfera funcional: a la producción mal
organizada, a una comercialización costosa o ineficaz, a un gasto excesivo en
investigaciones improductivas, a la escasez de capital o a su elevado costo, o a
alguna otra razón. Como ya se ha indicado, si la labor de un consultor es pro-
bable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en una esfera técnica, esta
esfera tendrá que examinarse con mayor profundidad que otras, y el examen
de la organización en conjunto se limitará a lo que sea necesario.
En resumen, este método indicará al consultor si el trabajo previsto puede
aportar una contribución significativa a los objetivos principales de la orga-
nización cliente y qué relaciones y vinculaciones esenciales podrían influir
en el cometido.

La utilización de comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organización cliente es
especial y deberá ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referen-
cia que le permitan orientarse en una evaluación preliminar rápida de los as-
pectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:
— las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organización se ha
deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
— los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real
no está a su altura);
— otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido
en otras partes y si sería posible conseguirlo en la organización cliente);
— los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consul-
toría o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación
entre empresas.
Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con
datos de organizaciones análogas concretas es un instrumento de diagnóstico
muy útil. Contribuye no sólo a una rápida orientación, sino también a que
el cliente comprenda cuál es su situación real, que a menudo difiere bastante
de lo que él cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no sólo cuando trabaja con ci-
fras, sino también al evaluar información cualitativa (por ejemplo, la estruc-
tura de la organización, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la infor-
mática, o las técnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el
trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qué ni-
veles de rendimiento y qué clases de problemas va a encontrar normalmente
en el tipo de organización a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestión es importante, si el consultor tiene algún método de cla-
sificación y de comparación de las organizaciones (por ejemplo, por sector,
tipo de producto, dimensión, propiedad del capital social, mercados atendi-

168
 Preparativos

dos, etc.). Para cada categoría debe haber una lista de diversos atributos que
la caracterizan. Las empresas de consultoría bien asentadas tratan de facilitar
a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas
de verificación para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empre-
sas. A las oficinas más noveles de la profesión les interesa adquirir o ir cons-
tituyendo esa documentación 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que ini-
cian un estudio de diagnóstico suelen tener sus prioridades y métodos con-
cretos personales. Muchos de ellos empiezan examinando los datos finan-
cieros principales, puesto que éstos reflejan el nivel y los resultados de las
actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelación a la producción: creen que una simple visita de la fá-
brica es más reveladora y aporta mucha información a un observador expe-
rimentado sobre la calidad de la dirección. Otros prefieren examinar los mer-
cados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluación financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan
la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que
estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diag-
nóstico global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su
contexto y sus perspectivas.

La participación del cliente

Sería erróneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de con-
tacto entrañan una relación recíproca intensa y directa entre el consultor y
el cliente, el consultor efectúa luego su diagnóstico preliminar del problema
por sí solo, limitando sus contactos con el cliente a entrevistar a ciertas per-
sonas y a solicitar información. El diálogo con el cliente se prosigue durante
el diagnóstico del problema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente
acerca de diversos aspectos de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y
capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar
cambios y el estilo de consultoría que se debe aplicar en su caso. Por otro
lado, el cliente conoce así mejor al consultor y tiene ocasión de apreciar
su estilo profesional de obtener información, establecer contactos con otras
personas, captar la situación global y condensar los hechos esenciales a
partir del ingente conjunto de datos que se pueden encontrar en cualquier
organización.

Fuentes de información
Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información se-
lectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar
al cliente. Los datos del diagnóstico suelen ser de índole global. Al consultor
sólo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas impor-
tantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido

169
La consultoría de empresas

Recuadro 7.2 Materiales de información

para ios estudios preliminares
Publicaciones del cliente:
— informes financieros y de funcionamiento anuales;
— datos financieros, estadísticos, comerciales y aduaneros presentados a las
autoridades públicas, las asociaciones profesionales y las organizaciones de
crédito;
— estudios económicos;
— material de promoción de ventas como catálogos y folletos publicitarios;
— comunicados de prensa, entrevistas concedidas por los directores, etc.
Información procedente de otras fuentes publicadas:
— situación y tendencias del sector económico del cliente, con inclusión de la
evolución tecnológica;
— información sobre las empresas del sector;
— estudios sobre las perspectivas industriales;
— estadísticas e informeá comerciales;
— normas industriales y coeficientes esenciales de la empresa;
— reglamentaciones que hade tener en cuenta el cliente;
— datos sobre el impuesto sobre la renta de la sociedad (si se publican);
— relaciones de trabajo.
Registros e informes internos del cliente:
— información sobre sus recursos, objetivos, planes y rendimientos;
— información sobre la planta, el equipo y las tecnologías utilizadas;
— informes sobre los resultados financieros y costos de las actividades, los
servicios y los productos;
"-?- actas sobre las reuniones de la junta y del comité de dirección;
— declaraciones fiscales;
— estadísticas sobre las ventas;
— movimiento de materiales;
— evaluación del personal.
Archivos de documentación de la oficina o dependencia de consultoría:
— información sobre el cliente, si no es nuevo;
— información sobre el sector y organizaciones análogas.

a él. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo
de la dirección superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y prác-
ticas generales de gestión que determinan el ambiente de trabajo de toda la
organización.
Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preli-
minar de diagnóstico son el material publicado y los registros (recuadro 7.2),
la observación y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos
fuera de la organización cliente.
La observación de las actividades y las entrevistas con empleados esen-
ciales son vitales para reunir información. Las visitas de los locales del cliente,

170
 Preparativos

para ver al personal en acción y escuchar sus opiniones, preocupaciones y

sugerencias, dan un conocimiento directo de cómo funciona la organización
en la práctica, cómo vive, el ritmo que se impone y las relaciones entre sus
trabajadores. Se obtienen así útilísimas ideas que los registros no pueden
transmitir, pero las entrevistas extensas y la observación de las actividades
quedan fuera de las posibilidades de los estudios preliminares.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede
establecer el consultor o el cliente personalmente. Durante el desempeño de
su tarea, los consultores pueden entrar en contacto con muchas organizacio-
nes aparte de las de sus clientes. Estos contactos no sólo facilitan el cometido
actual, sino que establecen también una relación que puede utilizarse en
futuros trabajos. Por ejemplo, cabe establecer contactos con sindicatos,
asociaciones de empleadores, instituciones sectoriales de investigación y
capacitación, o asociaciones de personal de dirección.
El consultor informa a su cliente del propósito y la índole de todo con-
tacto realizado. El cliente puede contactar personalmente a algunos órganos
externos (por ejemplo, asociaciones de empleadores) y debe estar al corriente
de todo contacto del consultor. Hablar con sus clientes es una fuente esencial
de información, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo de
la organización cliente.

Otros métodos
El método descrito en los párrafos anteriores es el utilizado tradicional-
mente por los consultores: el consultor realiza el diagnóstico como experto,
utilizando las técnicas de acopio de datos y analíticas que prefiera, con una
participación mayor o menor del cliente. Al acercarse a la función de impul-
sión del proceso a lo largo de esa línea continua de las diversas funciones de
consultoría, el cliente y su personal pasan a ser más activos y el consultor se
concentra en aportar métodos eficaces de diagnóstico en lugar de efectuarlo
personalmente.
Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de tra-
bajo para la identificación de los problemas, que se pueden organizar como
parte de un programa de perfeccionamiento del personal de dirección orien-
tado hacia la solución de problemas, o utilizarse directamente como técnica
para identificar los problemas que ha de abordar la organización. Con este mé-
todo de reunión o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus
propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan
sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre las priorida-
des. Luego tratan por separado de establecer una definición más detallada y
de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atención a
las relaciones entre los diversos problemas. A continuación se celebran otras
reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se efectúa un aná-
lisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.

171
La consultoría de empresas

Los grupos iniciales pueden ser heterogéneos (de diversos niveles y funciones
de dirección), con el fin de examinar un problema o proceso de la organiza-
ción desde diversos ángulos. A la inversa, pueden ser grupos técnicamente
homogéneos, funcionales o departamentales que examinen en principio un
problema desde sus ángulos técnicos específicos (financiero, organizativo, de
producción, de dotación de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo
en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y ar-
monizan las diferentes opiniones y establecen una definición del problema
que es aprobada por todos los grupos. A menudo es más eficaz que los gru-
pos examinen los procedimientos de la organización en lugar de tareas y
dependencias fragmentadas.
La dirección puede decidir que en estas actividades de grupo participe
algún consultor externo o interno. La participación del consultor puede ser
moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que
quizá se han pasado por alto y los errores metodológicos que podrían con-
ducir a falsas conclusiones.
El empleo del método del grupo va a menudo precedido de una expli-
cación exhaustiva de los métodos de diagnóstico, solución de problemas y
mejora del rendimiento. Si procede, el consultor proporciona asimismo in-
formación técnica sobre el problema objeto de examen (por ejemplo, datos
de organizaciones análogas con fines de comparación) o ayuda a reunir la
información a partir de la cual puede comenzar a trabajar el grupo.
El diagnóstico propio de empresarios o directores individuales es otro
método que se ha utilizado para ayudar a las pequeñas empresas en diversos
países. El consultor se reúne con un grupo de propietarios o directores de pe-
queñas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnóstico
adaptado a sus necesidades y explica el método que se va a utilizar. Luego
queda a disposición para examinar los resultados del diagnóstico y las pro-
puestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios
pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indica-
dores característicos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los fac-
tores que explican las diferencias de rendimiento. A continuación decidirán
individualmente o como grupo las líneas de acción que ha de seguir cada
empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos
complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros
individuales del grupo (véase también el capítulo 18).
El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa
cliente desde el comienzo. El consultor puede facilitar listas de verificación e
instrumentos metodológicos al cliente. O el cliente aplica su propio método
de diagnóstico basado en la experiencia y las prácticas de la industria y la
función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico del cliente para
completarlo y darle precisión. El consultor ayudaría asimismo al cliente a
considerar su empresa desde una perspectiva más amplia.
En la sección 4.6 se describen otros métodos y enfoques.

172
 Preparativos

Recuadro 7 . 3 Mandato-Lista de verificación

1. Descripción del problema o de los problemas que se han de resolver.

2. Objetivos y resultados previstos del cometido (qué se ha de lograr, producto
final).
3. Información de base y de apoyo (sobre la organización cliente, otros proyec-
tos y consultorías conexos, esfuerzos precedentes para resolver los proble-
mas, etc.).
4. Proyecto de presupuesto o límite de recursos.
5. Calendario (fechas de iniciación y terminación, etapas fundamentales y fe-
chas de control).
6. Informes provisionales y definitivos (fechas, forma de presentación, a quién,
etc.).
7. Aportaciones del cliente (información y documentación adicionales, tiempo de
personal, apoyo de secretaría, medios de transporte, etc.).
8. Exclusiones del cometido (tareas que no constituirán su objeto).
9. Restricciones y otros factores que podrían influir en el proyecto.
10. Contactos y direcciones.

7.3 Mandato
El mandato (véase el recuadro 7.3) es la declaración inicial del trabajo
que ha de realizar el consultor. Como se ha mencionado en la sección pre-
cedente, cuando el consultor se reúne por primera vez con el cliente, puede
descubrir que éste ya ha preparado el mandato, es decir, las atribuciones co-
rrespondientes a su cometido. Se trata de un método adoptado por una ca-
tegoría de clientes que prefieren determinar su propio problema y hacer su
diagnóstico antes de hablar con el consultor.
Existe una segunda categoría de clientes cuya práctica consiste en redac-
tar el mandato después de que el consultor haya realizado el diagnóstico pre-
liminar del problema. Pueden recurrir a un consultor para que efectúe el
diagnóstico preliminar y redacte el mandato. Ese mandato se utiliza luego
para poner en marcha un procedimiento oficial de selección con el fin de de-
signar a un consultor para que ejecute la tarea. El consultor empleado para
preparar el mandato puede incluso quedar excluido de este procedimiento.
Una tercera categoría de clientes no elabora ningún mandato oficial al
preparar un cometido y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la
determinación del trabajo que ha de realizar el consultor se estipule en el
contrato de consultoría.
A continuación se explican las razones principales de estas prácticas
diferentes.
1) Si se establece un mandato:
— la política del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del tra-
bajo analítico y de planificación antes de considerar la posibilidad de

173
La consultoría de empresas

recurrir a un consultor; a menudo así sucederá con los cometidos que

abordan cuestiones técnicas circunscritas y bien definidas;
— el cliente (normalmente en el sector público) se ve obligado por los re-
glamentos vigentes a establecer un mandato oficial y a obtener su apro-
bación, como etapa inicial de un procedimiento regular de selección de
un consultor.
2) Si no se establece un mandato:
— el cliente (normalmente en el sector privado) prefiere ocuparse de forma
directa de la selección del consultor, efectuar un diagnóstico preliminar
del problema y definir el alcance del cometido junto con el consultor.
El cliente confirma luego la elección sobre la base de una propuesta
(oferta) recibida del consultor, sin pasar por la etapa intermedia del es-
tablecimiento de un mandato.
La mayor parte de los consultores de empresas pueden adaptar su en-
foque a estas diversas preferencias de los clientes. Con todo, cuando se le pre-
senta un mandato redactado por el cliente u otro consultor, el consultor debe
ser prudente al decidir si acepta ese mandato al pie de la letra. Si el mandato
describe un cometido que no es factible, el consultor podría encontrarse
cazado en una trampa.

7.4 Estrategia y planificación de la tarea

Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preli-
minar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado
suficiente información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente
espera en esa etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor
acerca del problema que se ha de abordar, sino también una propuesta en la
que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qué condiciones
ofrece su ayuda.
En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene
reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una de-
cisión hasta después de conocer mejor la situación. Por ejemplo, la coopera-
ción del personal del cliente durante el diagnóstico preliminar del problema
muestra la modalidad de consultoría que resultará más apropiada (véase el
capítulo 3) y la calidad de los datos descubiertos durante esta actividad
indica el tiempo que se requerirá para descubrir y analizar detalladamente
los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea
consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas. Con
esta expresión queremos indicar los papeles respectivos que han de desem-
peñar el consultor y el cliente, la modalidad de consultoría elegida, el ritmo
de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarán y
armonizarán sus intervenciones y los recursos asignados al cometido.

174
 Preparativos

El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguirá, se presenta ofi-

cialmente al cliente en forma de propuesta, tal como se describe en la sección
7.5 infra. La planificación del cometido y la redacción de una propuesta no
se determinan normalmente en los locales del cliente. A menos que se haya
convenido otra cosa, el consultor regresa a su oficina con los datos reunidos
durante la fase del diagnóstico preliminar del problema y elabora la pro-
puesta, a menudo en colaboración con otros miembros principales de la or-
ganización de consultoría. Nunca debe dedicar más tiempo del que el cliente
espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el
cliente considera que su problema no recibe suficiente atención.
A continuación se indican los principales elementos de la planificación
del cometido.

Resumen de la identificación del problema

Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y
el consultor presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una
comparación con la definición original del problema que le presentó el cliente:
el consultor puede sugerir que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse
a otros problemas descubiertos y a la posible evolución (por ejemplo, los
efectos de la recesión o las tensiones de las relaciones de trabajo) que se po-
drá producir mientras está realizando su tarea. El problema se enmarcará en
la forma que proceda en el contexto más amplio de los objetivos, las tenden-
cias y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han

de adoptar
En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han
de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido
(nueva concepción del sistema de información, reorganización de las redes
de distribución, introducción de un nuevo programa de formación del per-
sonal, etc.).
Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas
de rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que
obtendrá el cliente si el cometido se completa con éxito. Se formulan obser-
vaciones sobre los beneficios financieros globales con el fin de garantizar que
el cliente entiende las repercusiones. Por ejemplo, los ahorros resultantes de
una disminución de las existencias de productos acabados sólo se consegui-
rán cuando las existencias hayan disminuido, y esto puede requerir una re-
ducción de la producción durante cierto tiempo. En otras palabras, los be-
neficios se señalan en la forma que proceda; por ejemplo, el producto
aumentaría de un nivel a un nuevo nivel (en cuyo caso se advertiría al cliente
de la necesidad de pedidos para que la fábrica siga estando ocupada).
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difíciles de expresar con

175
La consultoría de empresas

cifras. Se describen de la manera más exacta y clara posible y se explican me-

ticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se prestan a muchas
interpretaciones diferentes.
Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificación, antes de que se
haya realizado una investigación detallada y cierto trabajo sobre propuestas
sustitutivas, puede resultar imposible indicar todos los beneficios con una
precisión absoluta. Si así sucede, es preferible indicar el orden de magnitud
de los beneficios que se han de alcanzar (por ejemplo, aumento de las ventas
en un 20 o un 30 por ciento). Por otro lado, si el consultor considera ciertos
objetivos como alcanzables a condición de que el cliente adopte ciertas me-
didas (que pueden incluir una reestructuración difícil, decisiones con res-
pecto a la organización o al personal), estas medidas se deben especificar lo
más claramente posible.

Fases del cometido y calendario

Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que
programar con cierto detalle. En lo esencial, el consultor seguirá la lógica del
proceso de consultoría esbozada brevemente en la sección 1.4 y descrita de
manera pormenorizada en los capítulos 7 y 11, pero la ajustará a la índole
del cometido y a las condiciones y preferencias del cliente. Esto es funda-
mental no sólo para programar el trabajo, sino por varios otros motivos.
La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifican de
una fase a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra
parte en cada fase. En particular, el cliente deseará saber si el cometido está
avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de
trabajo describirá el resultado de cada fase y definirá qué informes se presen-
tarán al cliente y en qué momento durante la realización de las tareas. Cada
fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos
y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final
de cada subíase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para
vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor.
La dimensión temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de
la estrategia. ¿Qué ritmo de trabajo se debe adoptar? La urgencia de las ne-
cesidades del cliente es el principal determinante, pero se han de tomar en
consideración otros aspectos como:
• las capacidades técnicas, de personal y financieras del cliente y del con-
sultor;
• la posibilidad y el ritmo óptimo del cambio (tal como se ha examinado
en los capítulos 4 y 5);
• la conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en práctica
(comenzando en una sección o dependencia que esté mejor dispuesta
para el cambio y deseosa de cooperar, introduciendo el nuevo plan so-
bre una base experimental primeramente, etc.).

176
 Preparativos

Definición de las funciones

Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El con-
sultor sugerirá el estilo o modalidad de la consultoría que considera más
apropiados con respecto a la índole del problema y a la motivación y capa-
cidades del personal del cliente. Una definición general de la modalidad que
se va a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que
se especifiquen:
— qué actividades van a realizar el cliente y el consultor;
— qué datos y documentos se prepararán y por quién;
— qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de
trabajo en grupo se utilizarán y quién participará en ellos;
— qué actividades de capacitación especial e información se llevarán a cabo.
Puede resultar posible y conveniente prever un cambio de funciones du-
rante la realización de la tarea. Por ejemplo, una capacitación intensiva del
personal del cliente en la materia abarcada y en metodologías de solución de
problemas e introducción de cambios, realizada durante la primera etapa del
cometido, puede dar la posibilidad al consultor de sugerir la reducción de su
presencia y el cambio de su papel durante las fases siguientes.
La falta de precisión en la definición de los papeles previstos para cada
fase del cometido provoca numerosos equívocos y desacuerdos. Como ya se
ha mencionado, esto sucede frecuentemente en relación con la puesta en
práctica. ¿Es el objetivo del consultor diseñar un nuevo plan y presentarlo en
un informe o ayudar al cliente a ponerlo en práctica? ¿Quién es responsable
de qué? ¿Dónde acaba la responsabilidad del consultor? ¿Qué quiere real-
mente el cliente? ¿Quiere otro informe o está realmente interesado en efec-
tuar cambios? Para que una labor de consultoría resulte eficaz, es preciso no
dejar sin respuesta estas preguntas.
Después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede
determinar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase,
recursos que comprenden los que pone a disposición:
• el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, ser-
vicios especiales de computarización, investigaciones, asesoramiento ju-
rídico y otros servicios) con especificación de su costo;
• el cliente (tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de enlace,
apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar
pruebas, trabajo experimental, computarización, etc.).
Obviamente, el cliente desea saber qué recursos proporcionados por el
consultor habrá que utilizar y pagar. Por añadidura, el cliente participará
también y las aportaciones requeridas de su organización pueden ser eleva-
das. Si no se determinan de la manera más exacta posible, se podrán produ-
cir considerables dificultades una vez que el trabajo ha comenzado y el cliente

177
La consultoría de empresas

se entera, con gran sorpresa, de que supuestamente ha de hacer algo que no

creía verse obligado a hacer en absoluto.
Puede ser difícil decirle al cliente en esta etapa cuánto costará la puesta
en práctica: en la fase de planificación de las medidas (capítulo 9) es donde
se podrán dar cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es
probable que se propongan cambios costosos (por ejemplo, nuevas inversio-
nes o la indemnización del personal de cuyo servicio se va a prescindir) se
debe hacer una evaluación preliminar. El cliente debe tener la posibilidad de
examinar las probables repercusiones financieras, antes de decidir si desea
iniciar esa misión.
El cálculo del costo y del precio de un cometido de consultoría se exa-
mina de manera detallada en la sección 26.7.

7.5 Propuesta presentada al cliente4

Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que
se somete a la decisión y aprobación del cliente. Ese documento puede tener
diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta técnica, documento de
proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen
que el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto fa-
cilita el estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas reci-
bidas de diversos consultores. Además, la forma de la propuesta podrá corres-
ponder a la forma del contrato de consultoría que se va a firmar.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta im-
portante. No basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo eje-
cutar la tarea para conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea
por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas.
Entre estas personas pueden figurar algunas con quienes no se reunió la pri-
mera vez que visitó la organización cliente, y que formularán sus opiniones
exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita.
El cliente debe quedar impresionado por la calidad técnica de la pro-
puesta y satisfecho con su presentación práctica. La redacción de propuestas
«ganadoras» es un arte que ningún consultor se puede permitir el lujo de
ignorar.

Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro
secciones siguientes:
— sección técnica;
— sección relativa al personal;
— sección relativa a los antecedentes del consultor;
— sección de las condiciones financieras y de otra índole.

178
 Preparativos

En la sección técnica se describen las conclusiones preliminares del con-

sultor sobre su evaluación del problema, el objetivo que se persigue, el mé-
todo que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intención de
seguir. Estas cuestiones se examinaron en las secciones 7.2 a 7.4.
Se ha de hacer una advertencia: el consultor y el cliente pueden tener
una concepción diferente de la medida en que esta sección técnica debe ser
detallada y específica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar
que el consultor no le está explicando en realidad lo que se propone hacer.
A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el consultor puede haber
ido más allá de la planificación del cometido y haber comenzado ya la eje-
cución de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente. Esto puede no
plantear problemas, si se ha establecido anteriormente una relación de coo-
peración y el consultor está seguro de que se le va a asignar el encargo. Sin
embargo, si no está claro a quién se va a elegir (por ejemplo, si se ha pedido
a varios consultores que presenten propuestas), esto puede ser imprudente:
se aportarán conocimientos técnicos gratuitamente antes de que se haya
aprobado el contrato.
En la sección relativa al personal se indican los nombres y las caracterís-
ticas de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran los de los
consultores principales (asociados, directores de proyectos) que serán respon-
sables de la orientación y supervisión del equipo que trabaja en la organiza-
ción cliente. Por lo común, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de
determinadas personas durante un período limitado, por ejemplo, de seis a
ocho semanas. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo,
sabe que deberá aceptar a otros consultores con características similares o
volver a negociar el contrato.
En la sección relativa a los antecedentes del consultor se describe la ex-
periencia y la competencia de la organización consultiva en relación con las
necesidades del cliente particular. Puede abarcar una subsección general en
la que se da información uniforme a todos los clientes (con inclusión de
una sección relativa a las normas éticas y a la práctica profesional a que se
adhiere el consultor) y una subsección específica referente a trabajos aná-
logos realizados y en la que se aportarán pruebas de que la oficina o agencia
de consultoría es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas a
clientes anteriores sólo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos
clientes.
En la sección de las condicionesfinancierasy de otra índole se indica el
costo de los servicios, los créditos previstos para cubrir los aumentos de los
gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago
de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidación de todos los
compromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de selección, la sección
financiera deberá presentarse por separado.
El consultor puede disponer de una descripción uniforme de las cláu-
sulas de su contrato y adjuntarla a la propuesta. A la inversa, algunos clientes

179
La consultoría de empresas

insisten en utilizar sus propias condiciones y el consultor tendrá que cum-

plirlas si no quiere perder el contrato.

Presentación de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la pro-
puesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza
con una breve introducción oral (y visual, si procede) del resumen del in-
forme. El consultor está dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo
del encargo propuesto. Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen
obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos esta-
blecidos están vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede
no ser fácil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión
antes del final de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no
tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desem-
peño es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con res-
pecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentación oral, o si no
quiere ninguna presentación oral, el consultor debe entregarle el informe sin
insistir en que se celebre una reunión.

La reacción del cliente

Un cliente del sector público suele estar sujeto a reglas que especifican
un número mínimo de ofertas y un procedimiento de evaluación interno an-
tes de conceder un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado
pueden utilizar asimismo un procedimiento de selección basado en la eva-
luación de diferentes propuestas, en particular con respecto a encargos im-
portantes y difíciles. En estos casos, quizás pasen varias semanas o meses an-
tes de que el cliente esté en condiciones de comunicar su decisión.
El consultor deseará saber con qué criterios se lo va a juzgar. Por regla
general, el cliente le comunicará esos criterios en la invitación para presentar
propuestas. En la mayor parte de los casos, el cliente indicará también los
nombres de los competidores. El consultor debe conocer la importancia
relativa que se asignará a los diversos aspectos de su propuesta en el proce-
dimiento de selección. Por ejemplo, el Banco Mundial recomienda a sus
prestatarios que atribuyan una importancia de un 10 a un 20 por ciento a la
experiencia general de la empresa consultora, del 25 al 40 por ciento al plan
de trabajo y del 40 al 60 por ciento al personal esencial propuesto para el
cometido 5. De ese modo, incluso una firma consultora altamente compe-
tente tiene escasas posibilidades en un procedimiento de selección si no
propone a consultores de la calidad adecuada.

180
 Preparativos

Recuadro 7 . 4 Información confidencial sobre la organización cliente

1. Nombres de los directivos entrevistados e información acopiada de ellos.

2. Observaciones sobre las relaciones en la organización, el estilo de dirección y
los valores y normas culturales.
3. Actitudes de diversas personas de la organización cliente con respecto a los
consultores y reacciones probables ante el encargo.
4. Las mejores fuentes de información interna. Fuentes en las que no se puede
confiar.
5. Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone
el cometido.
6. Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren
otras tareas no abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el
cliente.
7. Información de base útil reunida y no utilizada en la propuesta presentada al
cliente.
8. Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la
tarea.

Negociación de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor,
pero quizá no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo,
considera que puede desempeñar un papel más activo del previsto por el
consultor y ocuparse personalmente de diversas tareas que no requieren el
empleo de un experto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto.
Es normal revisar esos y otros aspectos técnicos análogos de la propuesta y
hacer cambios si el consultor está en condiciones de modificar su enfoque.
En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de
alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un mar-
gen mínimo de negociación en los países donde ésta es la forma habitual de
proceder (véase el capítulo 26).

Aspectos que se excluyen de la propuesta

Paralelamente a la redacción de la propuesta que hace al cliente, el con-
sultor está preparando notas confidenciales internas sobre la organización
cliente e ideas relativas al método que se va a aplicar (recuadro 7.4). Esas
notas (a veces denominadas «notas de estudio») son particularmente im-
portantes en toda gran organización de consultoría si se utilizan diferentes
profesionales para planificar y realizar las misiones de consultoría y si va-
rias dependencias de la misma empresa consultora o de servicios múltiples
pueden estar en contacto con la misma organización cliente sobre diversos
asuntos.

181
La consultoría de empresas

7.6 Contrato de consultoría

Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado
terminada con éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en
el que acuerdan trabajar juntos en un cometido o proyecto 6. ¿Cuál es la
forma usual de ese contrato? ¿Qué podemos recomendar a nuestros lec-
tores?
Las prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables depen-
den mucho del sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada
país. Un consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto
a la forma de contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por
las organizaciones mercantiles y por la administración pública. Además,
puede obtener asesoramiento de la asociación nacional de consultores y de
colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la
elección de una o más dependerá de la política y el criterio de la organiza-
ción consultiva con respecto a cuál es la manera más eficaz de tratar con cada
cliente particular. La forma elegida debe garantizar que se asumirán y res-
petarán compromisos mutuos y que se evitarán malas interpretaciones por
ambas partes.
En algunos países, las prácticas contractuales de los servicios profesio-
nales están bastante bien definidas y se dispone de suficiente bibliografía al
respecto. En muchos otros países no sucede así. Por ese motivo, un consultor
que lleva a cabo su labor en el extranjero debe buscar una solución de tran-
sacción entre lo que es habitual en su país de origen y lo que exigen la ley
y la práctica del país del cliente.
Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo ver-
bal, la carta de acuerdo y el contrato escrito. En el recuadro 7.5 se enumeran
los aspectos de las tareas de consultoría a que normalmente se hace referen-
cia en el contrato. Estos aspectos no representan secciones de un contrato
uniforme, dado que existen diversas variaciones posibles (para más detalles,
véase el apéndice 5).

Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, después de haber examinado la pro-
puesta escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si
considera que el consultor es la persona adecuada y aplicará el método pro-
fesional requerido. El acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros
decenios de la consultoría de empresas, pero en la actualidad se tiende a uti-
lizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente
en el poder de la palabra escrita y de los textos jurídicos les sorprendería
saber que incluso en la actualidad numerosas consultorías se llevan a cabo
sobre la base de acuerdos verbales.

182
 Preparativos

Recuadro 7.5 Aspectos incluidos en un contrato-Lista de verificación

1. Las partes contratantes (el consultor y el cliente).
2. Alcance del cometido (tal como se ha examinado en las secciones 7.4 y 7.5:
objetivos, descripción del trabajo, fecha de iniciación, calendario, volumen de
trabajo).
3. Productos del trabajo e informes (documentación e informes que se han de
entregar al cliente).
4 . Aportaciones del consultor y del cliente (tiempo de expertos y del personal y
otras aportaciones).
5. Honorarios y gastos (honorarios que se han de facturar, gastos que se han
de reembolsar al consultor).
6. Procedimientos de facturación y pago.
7. Responsabilidades profesionales (tratamiento de la información confidencial,
evitación de conflictos de intereses y otros aspectos que resulten apropiados
—véase la sección 6.2).
8. Derechos de autor (que amparan los productos del trabajo del consultor du-
rante la realización de su tarea).
9. Responsabilidad (la responsabilidad del consultor por daños causados al
cliente, limitación de la responsabilidad —véase la sección 6.5).
10. Empleo de subcontratistas (por el consultor).
1 1 . Terminación o revisión (cada parte ha de sugerir cuándo y cómo).
12. Arbitraje (jurisdicción, procedimiento para la solución de controversias).
13. Firmas y fechas.

Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se reúnen las condiciones

siguientes:
— el consultor y el cliente están muy familiarizados con la práctica profesional;
— tienen una confianza mutua total;
— conocen sus atribuciones recíprocas (el cliente sabe las condiciones que apli-
ca el consultor y éste sabe lo que puede esperar del cliente, por ejemplo, si
el cliente puede efectuar algún pago por anticipado, si puede aceptar la fac-
turación mensual, cuánto tiempo le llevará la aprobación de un pago, etc.);
— la tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo
contrario, puede resultar difícil mantener la relación por ambas partes
sin un documento en regla).
Los acuerdos verbales pueden utilizarse más frecuentemente en lo que
respecta a nuevos cometidos por cuenta de clientes conocidos que con nue-
vos clientes. Si se utiliza un acuerdo verbal, el consultor puede presentar una
relación detallada de lo que se ha acordado, en su propio beneficio y para
que los colegas de su empresa estén plena y correctamente informados. Puede
ser conveniente enviar una copia de información al cliente.

Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nom-
bramiento, de confirmación o de intenciones) es la forma imperante de

183
La consultoría de empresas

contratar servicios profesionales en muchos países. Después de recibir la

propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de acuerdo, en la que
confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido. En la carta se pue-
den indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la propuesta
del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o
no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede negociar verbalmente y luego
incorporarse en un acuerdo escrito.
O a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe
el trabajo requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su
acuerdo por escrito.

Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito
de consultoría debidamente firmado por las partes. La ley o el propio regla-
mento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios
externos (así sucede en casi todas las organizaciones públicas y organismos
internacionales y en muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma
de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurídicos y mercan-
tiles diferentes y podrían fácilmente interpretar mal sus intenciones y acti-
tudes recíprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el
caso de cometidos importantes y difíciles que entrañan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La práctica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de
contrato. La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexi-
bles y aceptan diversas formas de contrato. Sin embargo, no deben subesti-
mar la necesidad de consultar a su abogado si un cliente les propone una
forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un con-
trato en regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrárselo a su
abogado y recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su misión. De
esa manera, podrá formular las propuestas de manera que se puedan incluir
directamente en el cuerpo del contrato, o adjuntarlas a él sin que se tenga
que introducir ninguna modificación sustancial.
Una oficina de consultoría debe tener también su modelo de contrato,
que se utilizará con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan
que el consultor les proponga uno.

Flexibilidad prevista
El propósito de concertar un contrato es proporcionar una orientación
clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto
implica cierto grado de imaginación y flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la índole y la magnitud del problema
pueden transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser más urgentes.

184
 Preparativos

También se transforman las capacidades y las percepciones del consultor y

del cliente con respecto a qué método resultará eficaz. Obviamente, un con-
sultor profesional no insistirá en proseguir un trabajo (tal como se ha esti-
pulado en un contrato), si ese trabajo ya no se requiere y ocasiona gastos
innecesarios al cliente.
Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se debe convenir en qué con-
diciones y de qué manera el consultor o el cliente pueden retirarse del
contrato o sugerir una revisión. En algunos casos, tal vez sea preferible con-
certar un contrato únicamente para una fase de la tarea (por ejemplo, la
investigación de los hechos y el diagnóstico detallado) y aplazar la decisión
sobre el trabajo siguiente hasta que se haya reunido y examinado suficiente
información.

Contrato psicológico
En una época en que hay cada vez más características de nuestras vidas
que están reguladas y restringidas por la legislación, y en que los contratos en
regla se hacen cada día más comunes en los sectores profesionales, es útil se-
ñalar que el aspecto jurídico formal de la concertación de un contrato no es
el principal. Hemos explicado por qué se puede requerir un contrato en regla
bien redactado. Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores
encargos de consultoría son aquellos en que existe otro tipo de «contrato»,
que no está codificado en ningún documento y que no resulta fácil de des-
cribir: un contrato psicológico, con arreglo al cual el consultor y el cliente
cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el
método aplicado por la otra parte es el mejor para que la misión de con-
sultoría se complete con éxito. Ese «contrato» no puede ser sustituido ni
siquiera por el documento jurídico más perfecto.

1
D. Maister: «How cliente choose», en Managing the professional serviceflrm (Nueva York,
The Free Press, 1993), pág. 112.
2
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnóstico preliminar del problema, estudio
de diagnóstico, estudio gerencial, examen de diagnóstico, examen de consultoría, evaluación de
diagnóstico, estudio piloto o experimental, evaluación de la empresa, auditoría de la empresa, etc.
3
Clasificaciones análogas, con datos del rendimiento empíricos o recomendados, se pueden
obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, centros de información, institu-
tos sectoriales de investigación, centros de comparación entre empresas y otras fuentes.
4
Para un examen más detallado de la selección de consultor, con inclusión de diversos pro-
cedimientos, criterios y formas de contrato, véase M. Kubr: How to select and use consultaras:
A client's guide (Ginebra, OIT, 1993).
5
Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and by the World Bank as
executing agency (Washington, DC, Banco Mundial, 1981), pág. 14.
6
Véanse también Kubr, op. cit., caps. 4 y 6; H. L. Shenson: The contract andfee-setting guide
for consultants and professionals (Nueva York, Wiley, 1990); y N. Pyeatt: The consultant's legal
guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980).

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