0. Introducción.

Situar al lector en el objetivo general, los objetivos específicos,

brevemente describir el recorrido (los apartados) que lo invitan a realizar para
que conozca: el sustento teó rico de su investigació n, la entidad organizacional en
que realizaron su investigació n, có mo le hicieron para alcanzar los objetivos
tomando como caso (estudio de caso) ésa entidad organizacional, los hallazgos y
sus conclusiones

1. Metodología:
1.1 Basá ndose en la lectura de Taylor y Bogdan (introducció n a la
metodología cualitativa):
1.1.1 Explicar có mo, dadas las condiciones particulares de
realizació n de su investigació n (tiempo de 10 semanas, tiempo
limitado que les concedieron para las entrevistas, etc) el equipo
adaptó las orientaciones relativas a la observació n y la
realizació n de entrevistas.
1.1.2 Incluir una tabla que informe sobre: puestos que ocupan las
personas entrevistadas. Nú mero de entrevistas. Tiempo total
de las entrevistas. Señ alar que en anexo se incluye la guía de
entrevista que se siguió . Indicar en esa guía el propó sito de
cada pregunta, considerando los objetivos generales y los
específicos.
1.1.3 Explicar có mo aprovecharon la informació n que obtuvieron de
las entrevistas. (por ejemplo: seleccionamos frases
relacionadas con: la noció n de desempeñ o, identificamos las
decisiones que había tomado, las acciones que esa decisió n
produjo en la cadena de valor, distinguiendo entre decisiones
estratégicas y operativas… etc)
2 Marco teórico.
Aclarar que en este mó dulo 11 se re- contextualizan conceptos y
herramientas ya estudiadas en mó dulos anteriores. Esto es: se utilizan
herramientas como la “cadena de valor”, propuesta por Michael
Porter, no para identificar las ventajas competitivas de una unidad de
negocios (que fue la intenció n de Porter) , sino para tener una
representació n jerarquizada (en actividades sustantivas o principales
y actividades de soporte o apoyo) de las actividades por las que se
transforman insumos en resultados. Esta representació n, ampliada
por el mapeo de los procesos en los que se insertan tales actividades,
permite ubicar las decisiones que los miembros de la organizació n
narraron durante las entrevistas a Ustedes, (alumnos 11 trimestre
UAM-X), en su papel de investigadores.
Incluir, en el mapa mental, el Modelo de los procesos de creació n de
significados en una organizació n. (Checkland). Esto en el concepto de
Sistemas de informació n, que implica, a partir de datos , captar,
asignar significados convirtiendo captos en informació n, y articular la
informació n en marcos má s amplios, con lo que se llega a
conocimiento.
Su marco teó rico debe abarcar, ademá s de la Toma de decisiones
compuestas (en contextos organizacionales), premisas éticas,
premisas fá cticas, racionalidad (segú n el hombre econó mico y segú n el
 hombre administrativo (racionalidad limitada), etc etc, los siguientes
conceptos (si el equipo lo considera conveniente puede agregar otros
conceptos) (La secuencia en que se enumeran no implica jerarquía en
el diagrama conceptual, Ustedes (estudiantes) deben decidir los
conjuntos en que los agrupan y la jerarquía de los mismos) :
- Organizació n (segú n Simon) vs organizació n segú n el modelo de los
sistemas duros y el modelo de los sistemas suaves descritos por
Checkland .
- Configuraciones organizacionales: partes de una configuració n
organizacional (segú n Mintzberg).
- Desempeñ o organizacional. Incluir las siguientes nociones: El desempeñ o
es aquello que se espera como resultado de las acciones de los hombres en el
marco de las estructuras (físicas, demográ ficas técnicas, organizacionales y
socio-mentales) que conforma a las entidades organizacionales. Segú n Joel
Ernult (2004: 58) el desempeñ o es la manifestació n de “la capacidad de
producir valor ú til para los clientes/ usuarios/ beneficiarios consumiendo el
mínimo de los recursos”. (2004: 58).
- Partes implicadas en una entidad organizacional productora de bienes
y/o servicios (accionistas, proveedores, clientes, directivos (jefes),
empleados/obreros, comunidad) .
- Cuadro de mando Integral
- Cadena de valor (propuesta por Kaplan y Norton a partir de la planteada
por Porter)
- Valor agregado.
- Criterios de desempeñ o
- Indicadores de causa
- Indicadores de efecto
- Rentabilidad
- Productividad
- Calidad
- Satisfacció n del usuario/cliente
- Satisfacció n de los accionistas
- Satisfacció n de los trabajadores
- Aprendizaje

Marco de referencia En este apartado solo se describe brevemente

a la entidad (no se incluye ni mezcla esta descripció n con los
hallazgos).
Si en una empresa todos los subordinados identifican sin
ambigü edades quién es su jefe y el jefe identifica claramente a sus
subordinados, ello significa que SI cuentan con una estructura
organizacional, aunque no la tengan documentada.

HALLAZGOS
Descripción
De la entidad organizacional utilizando categorías de: Sallenave, Bédard,
Checkland, , Kaplan y Norton, Simon.
1. Línea de vida tomando como Hitos las DECISIONES estratégicas que dieron
lugar a la entidad organizacional actual. Incluir alternativas junto a la decisión
tomada (¿qué constituyó -en su momento- también una alternativa?).

2. Misió n: al lado (ademá s) de la misió n que la entidad difunde como su

misió n, elaborar una que incluye: a) qué necesidades satisface, b) de qué
població n objetivo, c) con qué productos o servicios y con que
tecnología(s).

Asociar esta representació n con el logo de Mintzberg, indicando en cual de las 5

partes de la organizació n se toman las decisiones identificadas

Esta cadena debe representarse a nivel de macro-procesos; enseguida se puede

tomar cada eslabó n y representarlo en forma má s desagregada.

Las decisiones ejemplificadas, ¿se tomaron con la racionalidad del hombre

econó mico o con racionalidad limitada? ARGUMENTAR. PROPOSICIÓ N DE

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ejemplificar: objetivos, criterios de desempeñ o, indicadores de causa e
indicadores de efecto para cada una de las 4 dimensiones del cuadro de mando
integral.
Explicar la cadena de medios y fines que constituyen las hipó tesis en el diseñ o de
ese CMI

CONCLUSIONES
1. ¿Qué tipo de híbrido de configuraciones organizacionales descubrieron?
2. ¿Cuá les son las principales decisiones que se toman en cada parte de la
organizació n? ¿Có mo repercuten en la operació n y ésta (la operació n) en la
estrategia?
3. Premisas éticas y fá cticas que identifican en las decisiones descritas Modelos
mentales que identificaron.
Otras

Incluir como anexo las entrevistas, la bitá cora, o el registro de la observació n de

campo.
Incluir como anexo las respuestas a la guía “Noció n de desempeñ o niveles
directivos”, así como las notas que tomaron al aplicarla.