DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TRABAJO 1

Presentado por:

Cárdenas, Mayreth 7-707-315

Hinds, Gibelys 8-886-1482

Rodríguez, Nínive 8-861-1987

Facilitador:

Dr. Eduardo Cola

Fecha:

Viernes 16 de septiembre de 2022

 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3

TERMINOLOGÍA ..................................................................................................... 4

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA .................................................................. 4

Tipos de Sistemas ............................................................................................... 5

Katz y Kahn (1970) .............................................................................................. 6

Donald Kingdon (1973) ........................................................................................ 7

LA TRANSACCIÓN ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA ................................ 8

CAMBIO PLANIFICADO ......................................................................................... 9

Kurt Lewin .......................................................................................................... 10

Leppitt, Watson, Westley ................................................................................... 10

Ralph Kilmann ................................................................................................... 11

Jerry Porras ....................................................................................................... 11

Burke Litwinque ................................................................................................. 12

TEORÍA DE LOS SISTEMAS ................................................................................ 12

La teoría de los sistemas sociotécnicos (TSS) .................................................. 13

La planificación de sistemas abiertos (PSA) ...................................................... 13

EJEMPLO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL........................................................ 14

CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 16

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 18

INFOGRAFÍA ........................................................................................................ 18

ANEXOS ............................................................................................................... 19
 INTRODUCCIÓN

El desarrollo organizacional es un conjunto de procesos prácticos y teóricos que

han sido enfocados y analizados desde la perspectiva de diferentes autores,
adaptándolos a los contantes cambios que surgen en la sociedad. El DO permite
alcanzar las metas deseadas mediante la implementación de fases generando
cambios en la organización, donde participan diferentes actores como la empresa,
el recurso humano, factores internos y externos, la cultura, el ambiente y los
recursos.

Para que el DO se lleve a cabo se debe establecer estrategias alcanzables y es de

relevada importancia comprender a la organización como un sistema que permite la
interacción de diferentes elementos entre sí, teniendo en consideración que no
todos estarán dispuestos al cambio, generándose fuerzas donde una debe superar
la resistencia de la otra, ya sea para que se avance positivamente que es lo que se
desea o se retrocede negativamente.

En las organizaciones la transacción entre el individuo y la empresa es un trabajo

en conjunto donde se estudian los factores que influyen en el individuo como la
motivación, sus deseos, necesidades, y su cultura; y los que influyen en la empresa
como lo son los procesos administrativos, políticas y sus recursos.

El cambio es una modificación que se da en una persona, situación, o proceso

generando descomposición en la forma o estructura actual, y surgen factores que
propician la resistencia al cambio, como lo es poco entendimiento, desmotivación,
preferencia por el pasado y el alto uso de los recursos. Por tal motivo, implementar
un cambio organizacional conlleva planeación, implementación de un sistema
abierto, y que el recurso humano se sienta motivado y con sentido de pertenencia.

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 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Ilustración 1. Icono de comunicación plana.Freepik.es

TERMINOLOGÍA
El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente denominado Desarrollo
Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última proviene de la expresión
inicial “Organization Development”) y el Desarrollo Organizacional es conocido
como el D.O.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan.
Así, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una
empresa, una comunidad, un país, son sistemas, pues componen órganos o pates
que deben funcionar coordenada e integradamente.

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Tipos de sistemas que se utilizan como modelo para entender y explicar el
funcionamiento de las organizaciones:

Tipos de Sistemas Aspectos Importantes como Modelo

de Organización
Mecánico - Atrición, desgaste en los puntos
de contacto entre las piezas o de
enlace entre las partes.
- Necesidades de lubricación y
reajuste de recuperación o
sustitución de piezas.
Físico - Existencia de un campo de
fuerza.
- Situación de equilibrio estable o
inestable.
- Relaciones de causa-efecto.
Termodinámico - Entropía: pérdidas, disipación de
energía.
Dialéctico - Modificaciones por proceso
dialéctico:
tesis X antítesis = síntesis
(actual X ideal = posible)
Cibernético - “lazoz” de retroinformación o
retroalimentación
- Proceso y mecanismo de
retroinformación.
- Mecanismo de control de
acciones.
- Corrección de desviaciones.
Abierto - Abertura para el medio externo.
- Influencia que recibe del medio.
- Transacciones o intercambios
con el medio.
Orgánico - Interdependencia funcional entre
los órganos.

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 - Principio de la homeóstasis,
necesidad de restablecer un nivel
de equilibrio.
- Tendencia al envejecimiento o
muerte.
- Autodirección.
- Mecanismos reguladores
(glándulas, etc.)
- Creación de reservas (gordura)
- Nivel mínimo y máximo de
tensión y de estimulación.
- Necesidades de supervivencia.
- Concepto de salud orgánica.
Socio-Técnico - Componentes tecnológicos y
componentes humanos o
sociales.
Complejo - Interdependencia e interacción.
- Causalidad múltiple.
- Contingencia y cierto grado de
indeterminación.

Todo sistema se compone de órganos interdependientes que, al ser compuestos de

partes también interdependientes, son considerados del mismo modo como
sistemas en sí, o sea, como subsistemas del sistema mayor.

De la combinación del concepto de sistema socio-técnico abierto, los dos grandes

subsistemas, Técnico-Administrativo y Psico-Social, se caracterizan por las
diferencias que tomen los diferentes aspectos que se puedan considerar.

Katz y Kahn (1970)

Consideran la existencia de 5 subsistemas básicos:

1. Subsistemas de producción: tiende a hacer que el trabajo se realice.

2. Subsistemas de apoyo o frontera: efectúan transacciones con el medio
externo.
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 3. Subsistemas de manutención: para vincular las personas a sus papeles
funcionales.
4. Subsistemas de adaptación: informan respecto a los cambios
organizacionales.
5. Subsistemas generales: para la dirección, coordinación y control de los
demás subsistemas y sus actividades.

Donald Kingdon (1973)

Presenta un modelo socio-técnico de D.O. centrado en:

a. 3 sistemas básicos:
• Gerencial: abarca aspectos como: estructura de solución de problemas y
toma de decisiones, mecanismos de información y comunicación,
centralización y descentralización de autoridades, y los elementos clásicos
de la administración: planeación, organización, dirección, coordinación y
control.
• Técnico: Incluye las variables tecnológicas, la organización de sus procesos
correspondientes y las subsecuentes operaciones.
• Social: que abarca las dimensiones relativas al comportamiento individual y
de grupo, o social, ya sea bajo el aspecto interno (motivaciones, intereses,
expectativas, percepciones, emociones, etc.) ya sea bajo el aspecto externo
(acciones, reacciones y omisiones).

b. 3 “interfases de separación” entre esos sistemas, a nivel de Tarea:

• Desempeño o resultados de la tarea
• Proceso en la tarea
• Relaciones en la tarea

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LA TRANSACCIÓN ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA

Las organizaciones tienen dos

grandes subsistemas

Psico -Social o de
Técnico -
Comportamiento
Administrativo
Humano

Estructura
s formales Procesos Sentmient
Metas u Economía Normas y Administra Necesidad os y Relaciones Actitudes
de es personal
objetivos y finanzas directrices tivo emociones internas
organizaci
on

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La mayor parte del subsistema Técnico – Administrativo se constituye en la parte
visible del iceberg organizacional, mientras que el subsistema Humano- Social sería
la parte invisible del iceberg.

El administrador tradicional, sin preparación básica y sistematizada, formado

solamente en dura práctica de crear una empresa como ejecutivo, la hace sobrevivir
y prosperar económicamente. Este administrador tradicional tiende a considerar los
aspectos psicológicos y de comportamiento como secundarios o irrelevantes, y casi
siempre como incomodos.

Pero es el individuo con su psicología, su personalidad, sus variables de

comportamiento el realizador de las tareas organizacionales, el accionador de los
equipos, el ejecutor de las intenciones tecnológicas.

Es de la transacción individuo x empresa, y de la transacción sistema humano x

sistema técnico, que resultan y dependen los mismos bajo la forma de productos o
servicios que se valoran según parámetros de producción y productividad, según
concepto de eficiencia y eficacia. Ventas, prestación de servicios, ganancias,
recuperación de inversiones, flujo de ejecutivo, participación en el mercado,
satisfacción del público o consumidor.

El desempeño de cada individuo resultado de su comportamiento frente al contenido

de su cargo, sus atribuciones, sus tareas, actividades o inactividades dependen de
un proceso de mediación o regulación entre él y la empresa.

El proceso de mediación o regulación implica percepciones, sentimientos,

reacciones emocionales, relaciones, expectativas o insatisfacción o insatisfacción
de necesidades.

CAMBIO PLANIFICADO
La palabra cambio indica la transición de un estado inicial a otro diferente o la acción
de sustituir, según se refiera a un individuo, objeto o situación.

Han surgido distintos enfoques y estudios que permiten comprender el cambio,

analicemos los modelos de los siguientes autores:

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Kurt Lewin:
De acuerdo con Kurt Lewin, surgen fuerzas opuestas al manifestarse un cambio,
como lo son las restrictivas que motivan y promueven el cambio tratando de llevar
a la empresa a cumplir con los objetivos, y las fuerzas impulsoras son las frenadoras
que tienden a impedir que se genere el cambio las cuales desean mantener el status
quo, por consiguiente, es necesario incrementar las fuerzas que propician el cambio
o disminuir aquellas que lo impidan. Al generarse fuerzas opuestas se busca un
equilibrio donde la fuerza impulsora sea la que predomine superando las presiones
de las resistencias.

Su modelo está basado en la idea de descongelar, movimiento o cambio y la

recongelación, proceso que permite descomponer lo actual minimizando las fuerzas
actuales, modificar hacia lo deseado desplazándose hacia un nuevo estado y volver
a consolidarse estabilizando la organización en un nuevo estado de equilibrio,
manteniéndose con el pasar del tiempo hasta que sea necesario nuevamente una
reestructuración.

Leppitt, Watson, Westley:

Después de este proceso que constaba de tres fases, pasó a ser un concepto
mucho más concreto y definido conformado por siete fases incluyendo la necesidad
de un agente “externo” al sistema –consultor:

• Exploración: es la fase donde se da el desarrollo de una necesidad para el

cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin).
• Entrada: se establece la relación de cambio.
• Diagnóstico: es la previsión del problema. Fase que permite establecer los
objetivos y aclarar la intuición o visión inicial.
• Planeación: determinación de rutas y metas alternativas. Definición de
estrategias a seguir.
• Acción: es el cambio o transformación de las intenciones en esfuerzos reales.
(las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).

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 • Estabilización y Evaluación: consiste en mantener un equilibrio o
estabilización del cambio realizando las evaluaciones correspondientes.
Pertenece a la etapa de volver a congelar de Lewin.
• Terminación: Llegar a una relación de culminación, entre el cliente y el
facilitador.

Ralph Kilmann:
Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la:

• Cultura: factor en las empresas que permite aumentar la confianza y la

disposición para la cooperación y el cambio deseado.
• Habilidades gerenciales: el recurso humano no solo debe enfocarse en la
parte aptitudinal, sino también en el aspecto actitudinal al desarrollar
habilidades que proporcionan a la gerencia nuevas capacidades para
enfrentarse a situaciones complejas.
• Creación de equipos: uno de los problemas que enfrentan las empresas es
mantener la relación entre los empleados para que trabajen en conjunto, esto
ayuda a infundir la nueva cultura organizacional.
• Estrategia de la Estructura: es fundamental contar con esquemas que
permitan comprenderse y ejecutarse para mantenerse al margen de las
estrategias deseadas. Alinea la estructura con la nueva dirección estratégica.
• Sistemas de recompensa: los colaboradores al realizar sus cargas de trabajo
reciben su remuneración correspondiente, adicional las empresas establecen
políticas de recompensas estableciéndose un sistema basado en el
desempeño.

Jerry Porras:
Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual indica
que, al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará
también. Cuando en las empresas se mantienen los mismos procesos por periodos

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prolongados el recurso humano se mantiene en su zona de confort realizando las
tareas de forma repetitiva, pero, al establecerse cambios o modificaciones esto
conduce a que el recurso humano experimente cambios. Jerry Porras propone una
relación directa entre los factores organizacionales como las metas que se proponen
en la empresa; las estrategias que se han establecido; los sistemas administrativos
correspondientes a los diferentes departamentos o áreas; la cultura de cada
colaborador; procesos de interacción que permiten mejorar la sincronización;
herramientas, equipo y maquinaria para realizar las operaciones de forma eficiente
y eficaz optimizando los procesos; y ambiente físico que permita un buen clima
laboral donde el recurso humano pueda desempeñarse en conjunto haciendo uso
de los recursos disponibles, que entre otros determinan la conducta de los
individuos dentro de la organización.

Burke Litwinque:
Warner Burke y George Litwin plantean el Modelo Causal del Desempeño Individual
y de la Organización, aquí se identifican las variables involucradas en la creación
del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio
transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Se hace necesario
distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización. El ambiente es la
evaluación colectiva que realizan las personas acerca de la organización o empresa
basada en las prácticas, sistemas y los procedimientos organizacionales que se
llevan a cabo. Por otro lado, la cultura es la evaluación colectiva basada en valores,
y normas.

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Con el pasar del tiempo la teoría de los sistemas ha evolucionado representando
grandes aportes a las bases del desarrollo organizacional. Podemos definir al
sistema como un proceso el cual involucra una serie de elementos que
interaccionan entre sí y a la vez influenciados por lo externo. Está conformado por

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una entrada que son los datos desordenados que se procesan, se les da un orden
y resultan en una salida que se convierte en un producto final.

Existen dos tipos de sistemas básicamente, el cerrado en el que no hay interacción

con el entorno, y el abierto el cual depende íntimamente del intercambio con su
alrededor. Al trasladar este modelo a las organizaciones podemos indicar que son
sistemas abiertos, donde interactúan con el entorno, no obstante, al tener esa
permeabilidad, es fundamental analizar factores positivos y factores negativos que
pueden influir en la empresa, debido a las fluctuaciones o cambios constantes.

Existen dos teorías que representan a los sistemas: la teoría de los sistemas
sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA).

La teoría de los sistemas sociotécnicos (TSS)

Fue originalmente usado para designar la interacción obrero- máquina en ambientes
de trabajo industrial, es la combinación sinérgica de humanos, máquinas, la cual
está orientada al funcionamiento o desempeño interno de la organización como un
sistema conformado por dos sistemas, el sistema social y el sistema técnico.

La planificación de sistemas abiertos (PSA)

Se refiere más a una visión externa o diagnóstico donde las organizaciones estudian
su medio ambiente y desarrollan estrategias, planifican y llevan a cabo planes de
acción.

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 EJEMPLO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Coca Cola Femsa S. A. sede Mega Panamá

Cambio presentado – Implementación del Real Picking

Coca Cola Femsa S.A. implementó el real picking que es un sistema de diseño de
cargas. Después de recibir una lista de productos que deben cargarse en un
vehículo de reparto, el sistema diseña una carga propuesta y presenta resultados

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optimizados utilizando un modelo tridimensional fotorrealista de la carga que el
usuario puede rotar y modificar si desea.

Antes de esta propuesta los ayudantes generales armaban los productos o SKU de
acuerdo con estándares de armados por familia y los operadores montacarguista
cargaban los pallets del producto al vehículo de carga de acuerdo con sus propios
estándares.

La empresa quiso implementar un cambio operativo en la carga de los camiones de

distribución, por lo cual se empezó a implementar el real picking, se tuvieron muchas
reuniones antes con el gremio de sindicato, sin embargo, se presentó oposición los
primeros meses por parte del personal sindicalizado que no querían ser parte del
nuevo proyecto, ya que alegaban que estas clases de cambios disminuyen el factor
humano dentro de la empresa.

Por lo que este cambio organizacional produjo grandes discusiones por parte de los
dirigentes sindicalizados y jefes operativos. Adicional, se perdieron horas
productivas de trabajo por medio de esta oposición.

Entre las premisas que supone el cambio organizacional, que podrían aplicarse a
Coca Cola Femsa S. A.

1. Es un gran reto tanto en el ámbito técnico como en el humano.

2. La actitud de los administrativos ante el cambio debe estar orientado a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer al ajuste de
cada uno de sus integrantes, en este caso personal sindicalizado.
3. Se debe tener una gerencia del desarrollo organizacional, ya que es de
esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en
su grupo de trabajo.

Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado

o situación anterior percibido como una mejor forma de ser o hacer las cosas.

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 CONCLUSIÓN
• Al establecer cambios en una empresa, debemos mirar a la organización
como un sistema con elementos que interactúan entre sí y que guardan
relación para el desempeño de una finalidad, mediante la cadena de
insumos, transformaciones y resultados; teniendo la posibilidad de encontrar
pérdidas o desperdicios en la fase de transformación. Es inevitable ver a la
organización separada de un sistema, ya que, las fases necesitan estar
sincronizadas bajo las mismas estrategias. Donde Katz y Kahn (1970)
consideran la existencia de 5 subsistemas básicos: producción, apoyo,
manutención, adaptación, y generales.
• En la transacción entre el individuo y la empresa, el individuo es un sistema
abierto influenciado por su motivación, y la empresa es el medio donde
satisface sus necesidades. Por tal motivo comprendimos que el desempeño
o desenvolvimiento de un individuo resulta o surge de las actividades, cargas
de trabajo o tiempos de ocio que se le presente en una empresa, por
consiguiente, dependiendo de su nivel de satisfacción e insatisfacción
cumplirá con sus deberes. Si el individuo se siente satisfecho tendrán un alto
nivel de productividad, eficacia y eficiencia; mientras que si se siente
insatisfecho los niveles de rendimiento serán bajos.
• De acuerdo con las definiciones de cambio planificado de los autores
presentados, aunque tengan diferentes enfoques, todos conllevan al mismo
objetivo. Para Kurt Lewin su modelo está basado en la idea de descongelar,
movimiento o cambio y la recongelación; de acuerdo a Leppitt, Watson,
Westley desarrollaron un concepto mucho más concreto y definido
conformado por siete fases (Exploración, Entrada, Diagnóstico, Planeación,
Acción, Estabilización y Evaluación, y Terminación); con respecto a Ralph
Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la: Cultura,
Habilidades gerenciales, Creación de equipos, Estrategia de la Estructura , y
Sistemas de recompensa; Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el
“análisis de flujo” el cual indica que, al cambiar el escenario de trabajo, la

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 conducta de los individuos cambiará también, y Burke Litwinque plantean el
Modelo Causal del Desempeño Individual y de la Organización.
• Los sistemas están conformados por tres fases: una entrada donde se le da
inicio al proceso con los elementos desordenados, luego pasan a ser
ordenados o transformados como una fase intermedia, y culminan con la
salida de los elementos ordenados como un producto final. Encontramos
sistemas abiertos que permiten la interacción con el entorno como es el caso
de las organizaciones, y los sistemas cerrados que impiden la conexión con
el exterior. Existen dos teorías que representan a los sistemas: la teoría de
los sistemas sociotécnicos (TSS) donde se da la interacción o sinergia entre
humano y máquina, y la planificación de sistemas abiertos (PSA) donde se
estudia el medio ambiente y su interacción, desarrollando estrategias.

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 BIBLIOGRAFÍA
Mello, Faria. Desarrollo Organizacional. EDITORIAL LIMUSA, S.A. ed., 2004.

INFOGRAFÍA

https://www.gestiopolis.com/teoria-y-practica-del-desarrollo-organizacional

http://doequipo13bunesr.blogspot.com/2011/01/cambio-planeado.html

https://www.webscolar.com/modelo-y-teoria-de-cambio-planificado

https://www.monografias.com/docs/Modelo-De-Burke-Y-Letwin-P3ZMZCXZMY

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 ANEXOS

La resistencia al cambio

Los primeros estudiosos de la administración advirtieron la resistencia al cambio por

parte de los trabajadores, ya fuera en sus actividades o en sus condiciones
laborales, independientemente de la magnitud de las modificaciones. La resistencia
al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los
grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos
parámetros del sistema organizativo.

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que «…la ignorancia sobre la íntima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí
misma…».

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles

son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar (no sabe-conocimiento), en la base de la pirámide, nos encontramos

con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo
que es percibido como cierta forma de resistencia.

En segundo lugar (no puede-capacidad), si las personas tienen suficiente

información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque
perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es
percibida como resistencia a cambiar.

Por último (no quiere-deseo), si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio
a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la
verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que
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consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad.

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