Apunte 2

Propósitos
De La
Estimación

PEDRO PALOMINOS

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Introducción

Para tomar decisiones, las organizaciones deben considerar las variables y factores que afectan dichas
decisiones. Por ejemplo, una empresa que desea seleccionar el proveedor a quien adquirir una nueva
tecnología, utilizará, entre otros factores, el precio que pide cada proveedor para tomar la decisión.

El precio de compra, en el ejemplo anterior, es un valor conocido. Sin embargo, hay muchas decisiones
que dependen de valores futuros y que, por tanto, son desconocidos. Es el caso de una empresa que
fabrica juguetes y que debe establecer cuánto producir este mes, sabiendo que en los meses de fin de año
la demanda superará la capacidad con creces.

Esta empresa deberá, entonces, producir hoy para vender en meses futuros y como no sabe cuál será la
demanda, deberá pronosticarla. Por tanto, cuando se debe tomar decisiones que dependen de la venta,
nace la necesidad de pronosticarla.

El objetivo de este material es conocer y analizar la estimación y su propósito y algunos métodos para
realizar pronósticos de demanda

Desarrollo

Propósitos del Pronóstico.

Schroeder et al. (2011) establecen que “la preparación de pronósticos es el arte y la ciencia de predecir
eventos futuros”. Sin embargo, indican que, con el desarrollo y aparición de herramientas de pronósticos,
este es cada vez más una ciencia.

En el apunte se muestran algunos métodos para realizar pronósticos de demanda. En relación a ello es
importante la distinción entre venta y demanda. La venta refiere a las unidades de producto o servicio
que se entregan a los clientes y demanda, a la cantidad que los clientes solicitan.

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Puede ocurrir que los clientes pidan una cierta cantidad (demanda) que no podamos satisfacer
completamente y solo entreguemos una fracción de ella (venta). Entonces cuando se habla de
pronósticos, ello se refiere a la demanda.

También es relevante distinguir entre pronóstico y planificación. Pronostico refiere a la estimación, la

cantidad que agentes externos (clientes) solicitarán en el futuro. En cambio, planificación es una
decisión que establece qué se va a realizar (por ejemplo, cuánto se va a producir en cada mes dentro de
un cierto horizonte).

Es muy difícil que un pronóstico coincida con lo que ocurre realmente. Tal como lo indica Schroeder et
al. (2011), “los pronósticos casi siempre están equivocados”. Surge así el concepto de error de
pronóstico. Este es la diferencia entre la demanda real y la estimación.

Aunque se reconoce que ese error siempre va a existir, se debe tratar que sea lo más pequeño posible.
Reconociendo este hecho, hay básicamente, tres enfoques para hacerse cargo de este error en la práctica:

El primero, buscar un método que genere buenos pronósticos.

El segundo, preparase para enfrentar el error; por ejemplo, una empresa puede tener un stock de
productos en bodega en exceso a lo que realmente necesita (stock de seguridad), para así poder vender
una cantidad mayor en caso que la demanda sea mayor que lo estimado.

El tercero, reducir el periodo en que se requiere el pronóstico. Un ejemplo, es el caso de una empresa
distribuidora en la que, mientras más grande sea el tiempo de entrega de su proveedor, mayor va a ser el
tiempo para el cual requerirá realizar la estimación. En un caso límite, si el tiempo de entrega fuera casi
cero, no sería necesario realizar un pronóstico.

A continuación, algunos usos de los pronósticos de demanda:

a) Planeación de la capacidad estratégica: es una decisión de largo plazo, en que se debe decidir la
capacidad de producción de una o varias plantas. Para ello, es necesario estimar la demanda en un
plazo de varios años.

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 b) Localización de plantas: es también una decisión de largo plazo, en que se debe establecer el lugar
dónde instalar una o varias plantas. Esta decisión dependerá del nivel de demanda y también del
lugar desde donde se origina.

c) Distribución de planta: es una decisión de largo plazo y se refiere a la ubicación que tendrán los
diferentes centros de trabajo y sus componentes dentro de la planta productiva. Se requiere un
pronóstico de demanda para establecer los flujos de materiales y personas que se generarán dentro
de la fábrica.

d) Planificación agregada de producción: es una decisión de mediano plazo en que se busca

establecer cuánto producir de productos agregados en los periodos en un horizonte dado (por
ejemplo, un año). Para ello, es fundamental estimar el nivel de demanda en cada uno de los
periodos.

e) Gestión de los inventarios: es una decisión de corto plazo en que se debe establecer cuánto
inventario mantener en los diferentes almacenamientos de la empresa. Para tomar esta decisión,
es necesario estimar el consumo de cada uno de los artículos que se mantendrán en dichos
almacenamientos.

Dependiendo del horizonte de la decisión (largo, mediano y corto plazo) el grado de agregación del
pronóstico es diferente.

Para la decisión estratégica, el pronóstico se realiza a un nivel global de la demanda. Tal vez, se requiera
un pronóstico para un solo periodo de 5 años y a nivel de uno o muy pocos productos agregados.

Por su parte, las decisiones de mediano plazo, pueden requerir un pronóstico para productos agregados y
para periodos dentro de un horizonte del orden de un año.

Finalmente, en el caso de decisiones de corto plazo, se requiere de una estimación más detallada y para
un horizonte muy corto. La figura 1 muestra esquemáticamente las características de la estimación en
base al nivel de las decisiones, incluyendo la exactitud del pronóstico requerida.

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Figura 1: Características del pronóstico en base a nivel de decisiones

- Uno o muy pocos productos

Decisiones de Largo
agregados Plazo
- 3 o más años

- Pocos productos agregados Decisiones de Mediano

Plazo

Decisiones de Corto
- Productos individuales
- 1semana a 3 meses Plazo

Fuente: Elaboración propia

Se hace notar que las decisiones anteriores también son válidas en el caso de empresas de servicio. En
este caso, los pronósticos no se refieren a una demanda por bienes tangibles, sino a una demanda por
productos intangibles. Un ejemplo corresponde a la estimación del número de clientes que atenderá una
entidad financiera y el tipo de transacciones que se realizará.

Es importante señalar que los pronósticos no son solo necesarios para tomar decisiones en el área de producción,
sino que también en otras áreas de la empresa. Por ejemplo, un departamento de gestión de personas los utiliza
para establecer el número de personas que es necesario disponer y, también, las necesidades de capacitación. Del
mismo modo, el área de finanzas lo utiliza para realizar los presupuestos anuales.

Los métodos de pronósticos se pueden clasificar en cualitativos y cuantitativos. Los primeros se

caracterizan porque utilizan el conocimiento, experiencia y juicio de “expertos”. En cambio, los segundos
utilizan algún modelo matemático para realizar el pronóstico, siendo la base los datos históricos de venta.
Estos métodos se estudian en otra parte del curso.

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Conclusión

El documento presentó los motivos por los cuales es necesario realizar un pronóstico de demanda. Se
puede apreciar que el motivo refiere a la necesidad de tomar decisiones hoy, pero con información de los
que sucederá en un futuro que es desconocido.

Se mostró que los pronósticos siempre están equivocados, pero que debemos reducir los errores de
estimación que se pueden producir.

Se espera haber contribuido al entendimiento de los propósitos de los pronósticos. Estos son una entrada
fundamental para las decisiones de planificación que se cubren en este curso.

Bibliografía

Cap.18 del libro:

Jacobs, F. R., Chase, R. B.& Aquilano, N.J. (2019) Administración de Operaciones, (15° ed.). McGraw
Hill.

Cap. 11 del libro:

Schroeder, R., Goldstein, S. & Rungtusanatham.(2001). Administración de Operaciones (5° Edición), Mc
Graw Hill.

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