Módulo 2: La Planificación

Estratégica en las
Organizaciones.

Unidad 5: Herramientas y
técnicas de planificación.

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5.1. Técnicas para Valorar el ambiente ............................................................... 4
5.2. Presupuestos ................................................................................................ 7
5.3. Herramientas de planificación operacional .................................................. 9
5.4. Administración de Proyectos ...................................................................... 13
Glosario ............................................................................................................ 16
Bibliografía........................................................................................................ 17

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Introducción
Las tecnologías de información y comunicación, el entorno altamente competitivo,
entre otros, están conduciendo a un creciente uso de herramientas y técnicas de
planificación por parte de los gerentes buscando favorecer el curso de acción en las
organizaciones. Para llevar a cabo una planeación adecuada existen distintas
técnicas y herramientas que dependerán de varios componentes como lo son el
tamaño de la organización, factores externos, internos, giro de la empresa, posición
en el mercado, recursos, etc.; estos elementos favorecen la toma de decisiones y,
consecuentemente, el direccionamiento estratégico de la organización.

Es así que en la presente unidad se abordan temas relacionados con las técnicas para
valorar el entorno, analizando la matriz FODA, donde se estudia el ambiente externo
e interno de la organización, como aspectos determinantes en el proceso de
definición de estrategias. Asimismo, la importancia que tienen los presupuestos en
la planificación de las empresas, y las herramientas de planificación operacional
existentes como elementos que coadyuvan al éxito de los gerentes. Se culmina
revisando la importancia relacionada con la administración de proyectos en las
organizaciones.

La planeación de las organizaciones es una tarea obligatoria para los gerentes que
requiere determinar cursos de acción y basar las decisiones en el pronóstico, el
conocimiento y estimaciones que conlleven a gestionar sus proyectos.

Estructura de Contenidos
5.1. Técnicas para Valorar el ambiente.
5.2. Presupuestos.
5.3. Herramientas de planificación operacional.
5.4. Administración de Proyectos.

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5.1. Técnicas para Valorar el ambiente

L os gerentes necesitan analizar su entorno, deben tener claridad sobre lo que

está realizando la competencia, la mano de obra que tienen disponible y las
leyes que podrían impactar el funcionamiento de la organización. Es por esto
por lo que es importante que estén alertas en cuanto a las tendencias que puedan
afectar sus operaciones.

Metodología FODA / SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities,

Threats

El acróstico FODA, también conocido como DAFO, o SWOT (en Ingles), es una
herramienta que permite, mediante un gráfico o una matriz cuadrada, el estudio de
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización, un
mercado, producto, individuo o cualquier situación que amerite un análisis. A partir
de la aplicación de la matriz FODA, se obtienen conclusiones sobre la manera en que
la organización podrá afrontar las turbulencias del contexto (amenazas y
oportunidades), a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

El análisis FODA se divide en dos partes:

Análisis interno (Fortalezas y Debilidades)

Fortalezas: capacidades y atributos internos de una organización que le permite

tener una posición privilegiada frente a la competencia. En otras palabras, son los
aspectos positivos de la organización relacionados con las actividades que se
desarrollan positivamente, y que son dignas de mantener.

Ejemplos de fortalezas:

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

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Debilidades: actividades o atributos internos de una organización que dificultan el
éxito de la empresa colocándola en una posición desfavorable frente a la
competencia. Son de carácter interno pues hacen referencia a los puntos débiles de
la organización.

Ejemplos de debilidades:

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

Teniendo claridad de nuestras fortalezas, cuando tenemos claro cuál es nuestro

potencial, podemos diseñar metas precisas que pueden estar encaminadas al
mejoramiento de nuestras debilidades. Al tener identificadas nuestras debilidades,
sabemos en qué flaqueamos y en qué aspectos debemos enfocarnos para mejorar.
Ser conscientes de nuestras debilidades es el comienzo de la solución de nuestra
problemática.

Análisis externo (oportunidades y amenazas)

Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización

que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan de forma
oportuna y adecuada. Es decir, los factores externos o situaciones positivas en el que
actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.

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Ejemplos de oportunidades:

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

Amenazas: obstáculos o situaciones que provienen del entorno que evitan el logro
de los objetivos organizacionales e, incluso, ponen en riesgo la permanencia de la
organización.

Ejemplos de amenazas:

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

Si queremos permanecer en el mercado debemos ser capaces de anticiparnos a las

amenazas, lo que nos permitirá definir medidas para contrarrestarlas o minimizar
sus efectos. Por otro lado, al conocer nuestras oportunidades, sabremos hacia dónde
dirigir nuestros esfuerzos.

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A partir del análisis FODA, la organización tiene la posibilidad de evaluar su misión
actual y sus objetivos. Una vez realizado el análisis, la empresa estará en capacidad
de definir una estrategia que lleve a potencializar y aumentar las fortalezas,
disminuir y superar las debilidades, afrontar y neutralizar las amenazar y
beneficiarse de las oportunidades, con el fin de que la organización obtenga una
ventaja competitiva.

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

5.2. Presupuestos

L a palabra “presupuesto” se compone de dos raíces latinas, PRE, antes de o

delante de, y SUPONER, hacer.

Los presupuestos son considerados un plan de acción dirigido a cumplir un objetivo

previsto, el cual se expresa en términos financieros que deben cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones, minimizando el riesgo en las
operaciones. Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a
actividades específicas, el cual contiene los egresos e ingresos correspondientes a un
período, por lo general de un año.

Se consideran como objetivos del presupuesto los siguientes:

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 Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

Tipos de presupuestos

Los presupuestos pueden emplearse para diversas áreas o renglones; los más
frecuentemente empleados son:

Presupuestos de ingresos - también conocido como presupuesto de ventas.

Es aquel presupuesto que proyecta ventas futuras (lo que la empresa va a generar en
cierto periodo de tiempo). Se considera como el más importante, pues sobre este
reposan todos los demás.

Presupuestos de gastos

Desembolsos monetarios relacionados con la fabricación y/o comercialización del

producto o del servicio. Debe incluir los pagos ordinarios más frecuentes. Cuando la
empresa se encuentra con problemas en cuanto a su rendimiento financiero, la vista
se vuelca al presupuesto de gastos, con el objetivo de realizar recortes y mejorar las
ineficiencias económicas.

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Presupuestos de utilidades

Combinan los presupuestos de gastos e ingresos en uno solo para verificar las
contribuciones de utilidad.

Señalan Robbins y Coulter (2010):

“Casi siempre se utilizan en organizaciones grandes que tienen múltiples

instalaciones y divisiones. Cada planta de manufactura de una corporación,
por ejemplo, podría medir sus gastos mensuales por facturación. De hecho,
algunas organizaciones crean centros de utilidades artificiales al desarrollar
precios de transferencia por transacciones dentro de la organización. ” (p.330)

Presupuestos de efectivo

También conocido como flujo de caja proyectado, anticipa cuánto efectivo tendrá la
organización y cuánto necesitará para sus gastos. Permite pronosticar la futura
disponibilidad de efectivo y con base en ello tomar las decisiones.

Presupuestos de gastos de capital

Relacionado con los activos operacionales de la organización. Pronostica inversiones

en propiedades, edificios y equipo principal.

Presupuestos variables

Presupuesto que se reajusta constantemente tomando en consideración aquellos

costos que cambian con el volumen, mano de obra, materiales y algunos costos
administrativos.

5.3. Herramientas de planificación operacional

C
onsiste en establecer la aplicación del plan estratégico conforme con los
objetivos específicos, debe ser de fácil comprensión para los participantes, y
permitir que sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo disponible
para su ejecución. Entre los más comunes se pueden señalar los siguientes:

Grafica de Gantt

De acuerdo con lo estudiado en la unidad 1 - Teóricos de la administración y

pensamiento administrativo- la Gráfica de Gantt fue desarrollada a principios de este
siglo por Henry Gantt. Es una herramienta de la planeación que permite a los
usuarios visualizar las actividades a realizar, detallar qué es lo que falta hacerse para
terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a
tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa. Consiste en una matriz de doble
entrada en la cual se anotan las diferentes actividades a seguir y el tiempo específico
para cada una de ellas (indica el inicio y el final de cada tarea).

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 Fuente. https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

La gráfica de carga

Gráfica de Gantt modificada (se incluye simbología que indica algún retardo o
anomalía). En lugar de realizar una lista de las actividades en el eje vertical, en los
cuadros de carga se listan departamentos enteros o recursos específicos. Esto
permite que los gerentes planifiquen y controlen para la utilización de capacidad. Es
decir, programan la capacidad por estaciones de trabajo.

Análisis de red PERT (Project Evaluation and Review Techniques)

Técnica para la revisión y evaluación de programas

Expone la “ruta crítica” de un proyecto; en otras palabras, las actividades de la ruta

crítica deben realizarse pronto. Iván Escalona (2003) señala que, si una actividad de
la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta holgura, es decir,
pueden empezarse más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga
en programa. El PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
para retardos.

Continúa señalando Escalona:

[…] también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que

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 la programación sea difícil. El PERT identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite
que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso

del proyecto.

Los cinco pasos para desarrollar una red PERT son:

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

Análisis del punto de equilibrio

Técnica para identificar el punto en el cual, el ingreso total, es equivalente a los costos
totales, asociados con la venta o prestación del servicio. En otras palabras, se dice
que hay punto de equilibrio cuando no existe utilidad ni perdida, por lo tanto, estudia
la relación existente entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de
ventas y utilidades operacionales.

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Programación lineal

Técnica matemática que resuelve problemas de asignación de recursos. Bryan

Salazar (s.f) señala lo siguiente:

Corresponde a un algoritmo a través del cual se resuelven situaciones reales

en las que se pretende identificar y resolver dificultades para aumentar la
productividad respecto a los recursos (principalmente los limitados y
costosos), aumentando así los beneficios. El objetivo primordial es optimizar,
es decir, maximizar o minimizar funciones lineales en varias variables reales
con restricciones lineales (sistemas de inecuaciones lineales), optimizando
una función objetivo también lineal.

Teoría de colas

Técnica que equilibra el costo de tener una fila de espera contra el costo de servicio
para atender esa cola. Se le conoce como la ciencia de mantener las filas en
movimiento.

Fuente: elaboración del autor con base en Robbins y Coulter (2010).

Teoría de la probabilidad

Se considera que uno de los elementos del éxito en la toma de decisiones lo

constituye la capacidad de tratar con la incertidumbre mediante el uso de
estadísticas para analizar patrones previsibles anteriores y reducir el riesgo en planes
futuros. Esta teoría proporciona una base para evaluar la fiabilidad de las
conclusiones alcanzadas y las inferencias realizadas. Se le considera como el método
de análisis del comportamiento de fenómenos aleatorios.

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5.4. Administración de Proyectos

S
e le considera como la metodología empleada para alcanzar objetivos en un
tiempo estimado y con el presupuesto asignado. Se encuentra limitado por el
tiempo, el costo, los recursos y las especificaciones de desempeño diseñados
para cumplir las necesidades del cliente, que separa las urgencias de las tareas
que son en realidad importantes, y que se evalúan de acuerdo con el logro, dinero y
tiempo dedicado. No debe confundirse con las labores cotidianas, pues se encuentra
alejado de ser un trabajo rutinario y repetitivo. Se espera que los gerentes que
trabajan con base en una correcta administración de proyectos obtengan mejores
resultados con respecto a los recursos empleados.

Entre las ventajas de trabajar mediante la administración por proyectos se destacan

las siguientes:

Resultados más precisos y eficientes. Gestión ágil y flexible

Satisfacción del cliente

Aumento de la calidad del producto o servicio

Trabajo en equipo y aumento de la motivación.

Aumento de la cantidad y oportunidad para innovar

Incremento de la productividad

Ventaja competitiva, Nuevas oportunidades para expandir el negocio

Fuente: https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/administracion-proyectos

Gray y Larson (2009) señalan que los proyectos pueden requerir de los esfuerzos
combinados de diversos especialistas. En lugar de trabajar en oficinas separadas, con
gerentes independientes, los participantes del proyecto, ya sean ingenieros, analistas
financieros, profesionales en comercialización o especialistas en control de calidad,

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trabajan juntos bajo la dirección de un administrador de proyecto para llevar un
proyecto a su fin.

En este mismo trabajo (pp. 5 - 14) los autores señalan que el ciclo de vida de los
proyectos tiene un alcance limitado y que hay cambios predecibles en el nivel de
esfuerzo y de enfoque a lo largo de la duración del mismo. Aunque existen distintos
modelos de ciclo de vida en la literatura sobre administración de proyectos, en
términos generales, todos ellos se desarrollan en forma secuencial, siguiendo cuatro
etapas: definición, planeación, ejecución y entrega.

En este orden de ideas, se entiende por “definición” a la fase en que se determina en

qué consistirá el proyecto, se fijan los objetivos, se crean los equipos de trabajo y se
distribuyen las responsabilidades. Al abordar la “planeación” se debe incrementar el
nivel de esfuerzo buscando la manera de determinar los alcances reales del proyecto,
es decir, para cuándo debe estar finalizado, qué efectos tendrá en su contexto, cuáles
estándares de calidad lo guiarán y qué presupuesto se requiere.

Ya en el momento de la “ejecución” se está ante la necesidad de poner en práctica

cuanto se planeó en las dos etapas anteriores. Se debe asumir que, si el resultado ha
de ser un producto físico, se tendrán que seguir estrictamente los lineamientos ya
definidos en cuanto a tiempo, costo y especificaciones.

El último proceso es la “entrega”. Esta etapa consta de dos actividades concretas:

hacer entrega del producto final y poner nuevamente en juego los recursos del
proyecto. La entrega del producto puede llegar a requerir que se prepare al cliente y
se le entreguen los documentos necesarios para su uso. La segunda actividad
normalmente implica que se libere el equipo y los materiales del proyecto, con lo cual
quedan los integrantes pendientes de nuevas asignaciones dentro de la empresa.

Fuente: administración de proyectos. Clifford y Larson (2009).

14
Se consideran como objetivos de la administración de proyectos:

 Terminar a tiempo.

 Dentro del presupuesto.

 Que los requerimientos se hayan cumplido a cabalidad.

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Glosario

 Administración de proyectos: técnica o metodología utilizada para alcanzar

objetivos en un tiempo estimado.

 Análisis del punto de equilibrio: indica la cantidad de ingresos que

necesitará para cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una ganancia.

 FODA: acróstico de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

 Gráfica de Carga: permite obtener visualmente la carga de trabajo por semana

prevista para las distintas secciones, operarios o máquinas de la empresa,
expresada en número de horas de trabajo.

 Gráfica de Gantt: herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de

un período determinado.

 PERT - Técnicas de Revisión y Evaluación de Programas (o

Proyectos): una técnica estadística y modelo para la administración y gestión
de proyecto.

 Presupuestos: cálculo y negociación anticipada de los ingresos y gastos de una

actividad económica, sea personal, familiar, empresarial o pública.

 Programación lineal: campo de la optimización matemática dedicado a

maximizar o minimizar (optimizar) una función lineal.

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Bibliografía
 Gray, C. G. Clifford, & Larson, E. L. Erik. (2009). Administración de proyectos
(4ª ed.). México, D.F, México: Mc Graw Hill.

 Escalona, I. E. Iván. (2 de julio de 2003). Administración de proyectos

CPM/PERT y redes. Administración de operaciones. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/administracion-proyectos-cpm-pert-redes-
administracion-operaciones/

 Robbins, S. R. Stephen, & Coulter, M. C. Mary. (2010). Administración (10ª ed.).

México, D.F, México: Prentice Hall.

 Salazar, B. S. Bryan. (s.f.). Programación Lineal. Recuperado de

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/programaci%C3%B3n-lineal/

 Serna, H. S. Humberto. (2008). Gerencia Estratégica (10ª ed.). Bogotá,

Colombia: 3R Editores.

 Sinnaps. (11 de marzo de 2013). Administración de proyectos. Recuperado de

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/administracion-proyectos

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