CAPACIDAD DE PLANTA

LOCALIZACIÓN DE PLANTA
 EJEMPLO: Capacidad, Utilización y Rendimiento

• Si un sistema de producción tiene una utilización del 80% y un

rendimiento del 75%, qué capacidad se necesita para producir 1000
unidades (buenas) al año?
• Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan
sólo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilización del 70%,
¿cuántas máquinas se necesitarán para producir 900 000 un./ año?
 EJEMPLO: Capacidad, Utilización y Rendimiento

• Si un sistema de producción tiene una utilización del 80% y un rendimiento del

75%, qué capacidad se necesita para producir 1000 unidades (buenas) al año?
• Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan sólo puede
obtener un rendimiento del 60% y una utilización del 70%, ¿cuántas máquinas se
necesitarán para producir 900 000 un./ año?

• 1000 un/ año/ 0.80 x 0.75= 1667 unidades

• Es necesario producir: 900 000/ 0.6 x 0.7 = 2142 857 unidades

• 1 máq. = 34 un./ mes; en 12 meses = (34 un./ mes) x 12 meses = 408 un./ año
• 1 máq.= 408 un.
• 2 142 857 un. = 5252 máq.
 EJEMPLO: Determinación de Cuello de botella
• El gráfico muestra el proceso de fabricación de un producto a partir de dos
componentes que se obtienen en las estaciones de trabajo A1 y A2. Dichos
componentes son ensamblados en la estación B y posteriormente procesados en
las estaciones C y D. Los tiempos de cada estación de trabajo indican la cantidad
de trabajo que debe realizar el trabajador en dicha estación para cada unidad de
producto. Calcule la capacidad de producción de dicho proceso.
 EJEMPLO: Indicadores de Rendimiento

• Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas al día,

cinco días a la semana. Cuando trabaja puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado que en promedio, el tiempo de
mantenimiento, averías, etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la
máquina. En una semana “X” determinada, la máquina ha producido
3.000 unidades del producto A. Determinar los indicadores de
rendimiento de la máquina en esa semana “X”
 EJEMPLO: Indicadores de Rendimiento 1

• Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas al día, cinco días a
la semana. Cuando trabaja puede producir 100 unidades del producto A por hora.
Se ha observado que en promedio, el tiempo de mantenimiento, averías, etc.
suponen un 10% del tiempo de trabajo de la máquina. En una semana “X”
determinada, la máquina ha producido 3.000 unidades del producto A. Determinar
los indicadores de rendimiento de la máquina en esa semana “X”

• Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. x 100 unid A/hora = 4.000 unid./s

• Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) x 100 unid A/hora = 3.600 unid./s
• Producción Real = 3.000 unidades en semana “X”
• Utilización = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
• Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
 EJEMPLO: Indicadores de Rendimiento 2

• Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas al día, cinco días a
la semana. Cuando trabaja puede producir 100 unidades del producto A por hora.
Se ha observado que en promedio, el tiempo de mantenimiento, averías, etc.
suponen un 10% del tiempo de trabajo de la máquina. En una semana “X”
determinada, la máquina ha producido 3.000 unidades del producto A. Determinar
los indicadores de rendimiento de rendimiento de la máquina en esa semana “X”

• Cuando la máquina trabaja, produce 100 unidades de “A” por hora.

• Para hacer una unidad de “A” se necesitan 1/100 (h/uA) = 0,01 horas / unidad de A
• Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. = 40 horas de capacidad de máquina/sem.
• Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) = 36 horas de capacidad de máquina/sem.
• Producción en semana “X”= 3.000 unidades x 0,01 h.máquina /uA = 30 horas de máquina
• Utilización = (30 / 40) x 100 = 75 %
• Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
 EJEMPLO: Indicadores de Rendimiento 3

• La misma máquina del ejemplo anterior, en la semana “Y” produce tres artículos
distintos:
– A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas
– B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo de cambio = 1 hora
– C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas

Determinar los indicadores de rendimiento de la máquina en la semana “Y”

• Capacidad teórica = 8 h/día x 5días/sem.=40 horas por semana

• Capacidad real semana “Y”= (8 h/día x 5 días/sem.) x (1-0,10) – (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas
de capacidad de máquina en la semana “Y”
• Producción en semana “Y”= (1.500 unid A x 0,01 horas de máquina / unidad de A) +
(400 unid B x 0,03 horas de máquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas de
máquina / unidad de C) = 29 horas de máquina
• Utilización = (29 / 40) x 100 = 72,5 %
• Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
 EJEMPLO: Capacidad Efectiva

• Una máquina está proyectada para trabajar en tres turnos de ocho horas al día,
siete días por semana. Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por hora.
Los cambios de medida del producto, paradas por avería y mantenimiento
suponen en media 15 horas por semana. A lo largo de una semana concreta, la
máquina ha producido un total de 1,25 millones de unidades. Que indicadores de
rendimiento de la máquina podemos extraer de estos datos?

• Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) / ((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 =

1.512.000 unidades por semana
• Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168–15) / 168 = 1.377.000 unidades por semana
• Output Real = 1.250.000 unidades por semana
• Utilización = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %
• Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %
 CENTRO DE TRABAJO Y CUELLO DE BOTELLA

• Centro de trabajo (Work center): – Grupo de personas y/o máquinas que tienen
una identificación clara a efectos de capacidad y planificación: Fábrica de coches
(prensas, fundición, montaje, pintura, ….); Empresa perfumería (laboratorio de
esencias, fabricación, envasado, expedición,….); Empresa cervecera (fabricación,
embotellado,…) – A los CT se les llama también Secciones o Departamentos.

• Cuello de botella (Bottelneck): Centro de trabajo que limita la capacidad de una

planta, o recurso que limita la capacidad de un CT
 EJEMPLO: Capacidad de matrices

• Una empresa metalúrgica está determinando su necesidad de matrices en

la sección de prensas para ser capaz de producir 300.000 piezas buenas al
año.
• La operación de prensado tiene un tiempo ciclo de 1.2 minutos / pieza y se
produce un 2% de piezas defectuosas.
• Si una matriz puede trabajar 2.200 horas al año, ¿cuántas matrices se
necesitan?
 EJEMPLO: Capacidad de Matrices

• Piezas buenas al año= 300,000.

• Operación de prensado:
– Tiempo ciclo de 1,2 minutos / pieza
– Con 2% de piezas defectuosas.
• Tiempo de vida de una matriz: 2.200 horas al año

– Determinaremos la producción en piezas buenas(capacidad a instalar): 300.000/(1-0,02) = 306.122

piezas a producir / año
– Determinación de la capacidad de producción anual de una matriz: Tiempo ciclo = 1,2 minutos /
pieza 60 minutos / hora ÷ 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora 50 piezas / hora × 2.200 horas /
año y matriz = 110.000 piezas / año y matriz
– Determinación del número de matrices: 306.122 piezas / año ÷ 110.000 piezas /año y matriz = 2,78
matrices
– En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondrá una Utilización anual de:
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices × 110.000 piezas / año y matriz = 330.000 piezas /año
Utilización = 306.122 piezas /año ÷ 330.000 piezas / año = 0,9276 → 92,76 %
EJEMPLO: MÉTODO DE ÁRBOL DE DECISIÓN
VALOR ESPERADO
Una fábrica de vidrio especializada en cristal tiene un retraso importante en sus pedidos
y la gerencia de la empresa considera tres cursos de acción:

A) Subcontratar.
B) Construir nuevas instalaciones.
C) No hacer nada (ningún cambio).

La opción correcta depende en gran medida de la demanda, que puede ser baja, media o
alta. Por consenso, se clasifica las probabilidades respectivas como 0.10, 0.50 y 0.40. El
siguiente cuadro muestra un análisis de costos que revela los efectos en estos últimos.
 Comenzamos con las decisiones...

C
Posibles estados, probabilidades y réditos

Demanda alta (0.4) $90k

Demanda media (0.5) $50k

Demanda baja (0.1) $10k

A Demanda alta (0.4) $200k

B Demanda media (0.5) $25k

Demanda baja (0.1) -$120k

C
Demanda alta (0.4) $60k

Demanda media (0.5) $40k

Demanda baja (0.1) $20k

Determine el valor esperado de cada decisión

Demanda alta (0.4) $90k

Demanda media (0.5) $50k

$62k Demanda baja (0.1) $10k

EVA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=$62k

Ejercicio: complete el análisis del árbol de decisión.

Solución

Demanda alta (0.4) $90k

Demanda media (0.5) $50k

$62k Demanda baja (0.1) $10k

A Demanda alta (0.4) $200k

$80.5k $25k
B Demanda media (0.5)
Demanda baja (0.1) -$120k
C
Demanda alta (0.4) $60k
$40k
$46k Demanda media (0.5)
Demanda baja (0.1) $20k
 EJEMPLO TÉCNICA DEL ÁRBOL DE DECISIÓN

• El propietario de un supermercado piensa ofrecer a la clientela un servicio

de entregas a domicilio.
• El propietario puede elegir entre dos tipos de equipo A y B .
• Después de un estudio realizado se colectan los informes mostrados
 POSIBILIDADES

• El propietario se encuentra ante tres posibilidades:

– NO OFRECER SERVICIOS DE ENTREGA
– OFRECER SERVICIO CON A
– OFRECER SERVICIO CON B

• Si se implanta el servicio habrá un aumento en la ventas por lo tanto se trata de

evaluar el aumento de los ingresos comparando con los costos del servicio.
• La técnica del árbol de decisión ayudará en esta evaluación
 ETAPAS DEL ÁRBOL DE DECISIÓN

• I° ETAPA: CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE DECISIÓN. SE DEBE DECIDIR SI SE OFRECE

EL SERVICIO O NO
– SE DECIDE NO OFRECER SERVICIO. Si se decide no ofrecer el servicio, deberá hacerse frente a la
magnitud de la demanda o el ingreso posible.
– SE DECIDE OFRECER EL SERVICIO. Deberá tomarse una decisión acerca del equipo para cada equipo
debe considerarse tres niveles de ingreso

• II° ETAPA: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS E INGRESOS PARA CADA HIPÓTESIS

– Si no hay servicio no habrá costo suplementario.
– Servicio con A, tiene costo fijo de $5000 y costo variable de 1.5% del nivel de ingresos
– Servicio con B, tiene costo fijo de $10000 y costo variable de 1.0% del nivel de ingresos

• III° ETAPA: TOMA DE DECISIONES.

– En base a la esperanza matemática alcanzada.
ESPERANZA MATEMÁTICA

• Cada nudo de eventos es reemplazado por la esperanza matemática del ingreso,

empezando por el último nudo de cada rama.
• La esperanza matemática representa el valor medio del ingreso más probable
• La esperanza matemática se calcula de la siguiente manera:

EM 1  (660000  0.6)  (750000  0.3)  (810000  0.1)  $702000

EM 2  (792000  0.7)  (881500  0.2)  (1039100  0.1)  $835205
EM 3  (791900  0.7)  (881000  0.2)  (1039400  0.1)  $834470
EJEMPLO: EMPRESA COMPONENTES ELECTRÓNICOS
MÉTODO DE ÁRBOL DE DECISIÓN

• Una compañía de componentes electrónicos para computadoras,

esta considerando que hacer con su empresa durante los
próximos cinco años.
• El crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido
bueno, pero podrían crecer mucho más. El propietario de la
empresa tiene tres opciones, la primera es agrandar su actual
almacén, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es
esperar y no hacer nada.
• La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo, y
en consecuencia el almacén no perdería ingresos. Si no se hace
nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento, la
decisión de expandirse debe ser reconsiderada.
• Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir otros
almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansión no seria
factible.
• El supuesto y las condiciones son las siguientes:
1. Un fuerte crecimiento como resultado del mayor numero de gente que utiliza
computadoras, tiene una probabilidad del 55%
2. Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de $195000.
Un crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de
$115000.
3. Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de $190000.
Un crecimiento débil con una expansión significaría un rendimiento anual de
$100000.
4. En el almacén existente, sin efectuar ningún cambio, habría un rendimiento de
$170000 por año si el crecimiento es fuerte y de $105000 por año si el crecimiento
es débil.
5. La expansión en el sitio actual costaría $87000
6. El traslado al nuevo sitio costaría $210000
7. Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante el segundo año, el costo
seguiría siendo $87000
8. Los costos operacionales de todas las opciones son iguales.
 EJEMPLO: MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LÍNEAL
MAXIMIZACIÓN DE UTILIDADES
• Una empresa fabrica dos productos x1 y x2. Las utilidades obtenidas para
estos productos son de $5 y $8 respectivamente.
• Se desea saber el número de unidades que deben fabricarse para cada
producto a fin de maximizar la utilidad, respetando las siguientes
restricciones:

– Capacidad de producción: 37500 unidades. Función económica :

– Costo total de fabricación: no debe exceder $6000000 Maximizar Z  5 x1  8 x2
Re striccione s :
– Costo unitario producto 1: $10
Capacidad x1  x2  37500
– Costo unitario producto 2: $20
Costo 10 x1 20 x 2  600000
– Demanda producto 1 es el doble que la del producto 2. Demanda 2 x1  x2  70000
– La demanda de los dos productos es de 70000 unidades Cantidades x1  x2  0
Función económica :
Maximizar Z  5 x1  8 x2
Re striccione s :
Capacidad x1  x2  37500
Costo 10 x1 20 x 2  600000
Demanda 2 x1  x2  70000
Cantidades x1  x2  0

x1  x2  37500
Sí x1  0  x 2  37500
Sí x 2  0  x1  37500
Representación gráfica de las restricciones:
Determinación de la Solución Óptima:
Se determina desplazando la recta de la función económica sobre el
polígono de restricciones manteniendo siempre la pendiente de ésta recta.
Hay que considerar que el empleo del método se limita a dos dimensiones

x1  15000 unidades
x2  22500 unidades
5 x1  8 x2  255000
ALGORITMO DE TRANSPORTE
 EJEMPLO: MÉTODO DE TRANSPORTE
LOCALIZACIÓN DE FÁBRICA
• Una empresa tiene una fábrica en Montreal y tres almacenes en Montreal, Quebec
y Chicoutini.
• Los lugares que está evaluando la empresa para la instalación de una nueva fábrica
son Hull, Trois-Riviéres y Sherbrooke.
• La demanda que debe responder cada almacén es: 250000 unidades Montreal,
165000 unidades Quebec y 85000 unidades Chicoutini.
• La tabla de costos de fabricación y transporte se da a continuación:
Costo Total  250000  2.25  50000  2.5  115000  2.6  85000  3.25  1262750
Costo Total  135000  2.25  165000  2.5  115000  2.3  85000  3.25
Costo Total  50000  2.25  165000  2.5  85000  2.9  200000  2.3  12315000
EJEMPLO: Para la localización de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los
que hay que elegir cual es el más adecuado. Para ello se han analizado posibles
costes que se detallan a continuación:
ANÁLISIS ECONÓMICO
ANÁLISIS ECONÓMICO

• Ingresos dependientes de la ubicación.

• Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de
ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con
base en ingresos totales menos costes totales en cada ubicación.
 Ejercicio

Usted es el dueño de un restaurante y desea entender mejor su

capacidad para preparar el menú # 4 que es el plato de mayor demanda.
El mes pasado se sirvieron 538 servicios del menú. La capacidad efectiva
de la cocina es de 565 servicios mensuales de ese plato. En el área hay
dos turnos de 8 horas por día y se trabaja de martes a sábados. La cocina
fue diseñada para servir 10 menú # 4 por hora.
Determinar:
1. La capacidad de Diseño, utilización y la eficiencia cuando prepara el menú # 4
2. Si el Output Actual es de 540 ¿cuál seria la eficiencia?
3. Debido al aumento en demanda por el menú principal usted desea abrir 24 horas
con un turno adicional y personal nuevo. Usted quiere saber cuantos platos del
menú # 4 se podrán servir durante el próximo mes
4. En un mes se espera que la eficiencia de la del 3er turno aumente en 10% ¿cuántos
platos se servirán?
 Ejemplo: Requerimientos de capacidad

Un fabricante produce dos líneas de catsup, FancyFine y una línea genérica.

Las dos se venden en botellas de plástico pequeñas y tamaño familiar.

El siguiente cuadro muestra la demanda proyectada para los siguientes

cuatro años.

Año: 1 2 3 4
FancyFine
Pequeña (000s) 50 60 80 100
Familiar (000s) 35 50 70 90
Genérica
Pequeña (000s) 100 110 120 140
Familiar (000s) 80 90 100 110
 Requerimientos de equipo y de mano de obra

¿En realidad se producen dos tipos diferentes de catsup desde el punto de vista de
los requerimientos de capacidad?

Año: 1 2 3 4
Pequeña (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200

Hay 3 máquinas que producen 100 000 unidades por año disponibles para la
producción de botellas pequeñas. Se requieren 2 operadores por máquina.

Hay 2 máquinas que producen 120 000 unidades por año disponibles para la
producción de botellas familiares. Se requieren 3 operadores por máquina.
 Año: 1 2 3 4
Pequeña (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200

Pequeña Cap. maq. 300 000 M.de O. 6

Familiar Cap. maq. 240 000 M. de O. 6

Pequeña
Porcent. usado de cap. 50.00%
Requerim. de maq. 1.50
Requerim. de M. de O. 3.00
Familiar
Porcent. usado de cap. 47.92%
Requerim. de maq. 0.96
Requerim. de M. de O. 2.88
Ejercicio: Complete los periodos del 2 al 4.
 Solución
Año: 1 2 3 4
Pequeña (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200

Pequeña Cap. maq. 300 ,000 M.de O. 6

Familiar Cap. maq. 240 000 M.de O. 6

Pequeña
Porcent. usado de cap. 50.00% 56.67% 66.67% 80.00%
Requerim. de maq. 1.50 1.70 2.00 2.40
Requerim. de M. de O. 3.00 3.40 4.00 4.80
Familiar
Porcent. usado de cap. 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%
Requerim. de maq. 0.96 1.17 1.42 1.67
Requerim. de M. de O. 2.88 3.50 4.25 5.00
 Gráfica LP: Ejemplo de maximización

La compañía LawnGrow debe determinar la mezcla de las podadoras que producirá el

año siguiente. La empresa produce dos líneas de productos, la Max y la Multimax. La
utilidad promedio es $400 por cada Max y de $800 por cada Multimax. La fabricación y
el ensamble son recursos limitados. Hay un máximo de 5 000 horas de capacidad de
fabricación disponibles al mes (cada Max requiere 3 hr. y cada Multimax, 5). Hay un
máximo de 3 000 hr. de capacidad de ensamble disponibles al mes (cada Max requiere
1 hr. y cada Multimax, 4).

¿Cuántas podadoras debe producir por mes para maximizar su ganancia?

6
Antes de comenzar

• Ya que la ganancia es mucho mayor para las Multimax que

para las Max, ¿por qué no se producen sólo Multimax?
La función objetivo

Maximizar Z = 400X 1 + 800 X 2

Donde
Z = la ganancia mensual de Max y Multimax
X 1 = la cantidad de Max producidas mensualmente
X 2 = la cantidad de Multimax producidas mensualmente
 Restricciones

Max (X1) Multimax (X2)

Tiempo req./unidad Tiempo req./unidad Tiempo disponible/mes
3 5 5 000 Fabric.
1 4 3 000 Ensamb.

3X1 + 5X2  5 000 Fabricación

X 1 + 4X2  3 000 Ensamble
X 1 ,X 2 0 No negativa
 Gráfica de las restricciones

X2 3 000
Fabric.
X1 X2
0 1 000
2 000 1 666.7 0

Ensamb.
X1 X2
0 750
1 000 3 000 0
A B

C
0,0 1 000 2 000 3 000 X1
 Gráfica de las restricciones

X2 3 000
Fabric.
X1 X2
0 1 000
2 000 1 666.7 0

Ensamb.
X1 X2
0 750
1 000 3 000 0
A B

C
0,0 1 000 2 000 3 000 X1
Determinación de la pendiente de la función objetivo

Recuerde, Y = mx + b

En este caso: Y = X2, x = X1, y b = Z

Z = 400X1 + 800X2

800X2 = - 400X1 + Z

X2 = -1/2 X1 + Z/800 Pendiente = -1/2

Cómo hallar el punto óptimo

X2 3 000

2 000

1 000
A B

C
0,0 1 000 2 000 3 000 X1
Cómo hallar el punto óptimo

X2 3 000

2 000

Punto óptimo

1 000
A B

C
0,0 1 000 2 000 3 000 X1
 Cómo hallar el punto óptimo

X2 3 000 El punto óptimo ocurre en

la intersección de estas
dos líneas:
2 000

3X 1 + 5X 2  5 000 Fabric.
1 000
A B X 1 + 4X 2  3 000 Ensamb.
C
0,0 1 000 2 000 3 000 X1 3X 1 + 12X 2  9 000 Ensamb.
3X 1 + 5X 2  5 000 Fabric.

7X 2  4 000
Se puede (y se debe) X 2 = 571.43, o 571 Multimax
usar programación 5 000- 5(571)
integral X1 =  715 Max
3
Uniendo todo

Max Z = 400X1 + 800 X 2

Z = 400(715) + 800 (571)

Z = $286,000 + $456,800 = $742,800

Producir 715 Max y 571 Multimax al mes

para obtener una ganancia de $742 800.
Gráfica LP: Ejemplo de minimización

La compañía HiTech Metal elabora un plan para comprar metal de desperdicio para sus
operaciones. HiTech lo recibe de dos fuentes, Hasbeen Industries y Gentro Scrap, en
embarques diarios y usa grandes camiones. Cada carga de desperdicio de Hasbeen
rinde 1.5 toneladas de zinc y 1 tonelada de plomo a un costo de $15 000. Cada carga
de desperdicio de Gentro rinde 1 tonelada de zinc y 3 de plomo a un costo de $18 000.

HiTech requiere por lo menos 6 toneladas de zinc y por lo menos 10 toneladas de

plomo al día.

¿Cuántas cargas de desperdicio deben comprarse al día de cada fuente para minimizar
el costo del material?
Función objetivo

Minimizar Z = 15 000 X1 + 18 000 X2

Z= costo diario del desperdicio
X1 = cargas de Hasbeen
X2 = cargas de Gentro

Hasbeen
Gentro
Restricciones

Hasbeen (X1) Gentro (X2)

Toneladas Toneladas Toneladas mínimas
1.5 1 6 Zinc
1 3 10 Plomo

1.5X1 + X2 >6 (toneladas de zinc)

X1 + 3X2 > 10 (toneladas de plomo)

X1, X2 >0 (restricción de no negatividad)

Gráfica de restricciones

X2 10 Zinc
9 X1 X2
8 0 6
4 0
7
6 Plomo
X1 X2
5 0 3.333
4 10 0

3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X1
 Gráfica de restricciones
X2 10 Zinc
9 X1 X2
8 0 6
4 0
7
6 Plomo
X1 X2
5 0 3.333
4 10 0

3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X1
Determinación de la pendiente de la
función objetivo
Minimizar Z = 15 000 X1 + 18 000 X2
X2 = -5/6 X1 + Z/18 000

22
 Cómo hallar el punto óptimo
X2 10
9
8
7
6
Punto óptimo
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X1
23
 Cómo hallar el punto óptimo
El punto óptimo ocurre
en la intersección de estas
dos líneas:

1.5X1 + X2 = 6 (toneladas de zinc)

X1 + 3X2 = 10 (toneladas de plomo)

1.5X1 + X2 = 6 (toneladas de zinc)

1.5X1 + 4.5X2 = 15 (toneladas de plomo)

¿Qué suposiciones
-3.5X2 = -9, X2 = 2.57 cargas Gentro
están relacionadas?
X1 = 10 - 3(2.57) = 2.29 cargas Hasbeen
 Uniendo todo
Minimizar Z = 15 000 X1 + 18 000 X2
Z = 15 000 (2.29) + 18 000(2.57)

Costo diario = $34 350 + $46 260 = $80 610

Ordenar 2.29 cargas de Hasbeen y 2.57

de Gentro para entrega diaria. El costo diario
será $80 610.

25
 CRITERIO DEL VALOR CAPITAL

• Permite conocer la ganancia total neta de la inversión. No se

consideran los criterios de de evaluación de inversiones. Sólo
se formula:
Q1 Q2 Qn VR
VC   A    ...  
1  k (1  k ) 2 (1  k ) n (1  k ) n

A: Capital invertido.
Qi Flujo neto de caja del año i (cobros  pagos )
VR : Valor Re sidual.
n: Número de años.
k: Coste de capital . Supuesto cons tan te.
Actualiza valor del dinero
EJEMPLO: ÁRBOL DE DECISIÓN
VALOR CAPITAL
• La empresa Dotou debe decidir la capacidades de sus nuevas instalaciones
considerando un horizonte a tres años
• Probabilidad de demanda futura:
– Existe probabilidad de 0.4 de que la demanda sea alta durante los tres primeros años. Si esto es así ,
durante los cuatro años restantes podrá ser alta(0.8) o baja (0.2)
– Sí la demanda es baja durante los tres primeros años (0.6), podrá continuar siéndolo hasta el final
(0.7) o podrá transformarse en alta (0.3)

• Durante los tres primeros años no se hará nada independientemente de la

decisión inicial.
• Respecto al segundo periodo de cuatro años las posibles decisiones dependerán
de cómo fue la demanda en el primer período (P1) y de sí cambió o no en el
segundo. Sí la demanda es baja en una instalación grande podemos contraer la
capacidad de planta o no actuar y dejar todo como está. Sí la demanda es alta las
posibilidades son expansión o no actuar.
PRIMER PERÍODO
 ALTERNATIVA 1: INSTALACIÓN DE GRAN TAMAÑO

• ALTERNATIVA 1. INSTALACIÓN DE GRAN TAMAÑO

– DEMANDA ALTA EN P1 Y SE MANTIENE EN P2:
• A: NO SE HACE NADA: VCA= 50000000
– DEMANDA ALTA EN P1 Y DISMINUYE EN P2: DOS POSIBILIDADES: NO HACER – BAJAR PRECIOS
• B: NO HACER NADA VCB= 20000000
• C: BAJAR PRECIOS VCC= 30000000
– DEMANDA BAJA EN P1: SE CONTRAE O NO
• D: CONTRACCIÓN EN P2, BAJA, VC= 20000000
• E: CONTRACCIÓN P2, ALTA, NO SE HACE NADA VC= 15000000
• F: CONTRACCIÓ P2, ALTA, DOBLE TURNO VC= 30000000
• G: NO CONTRACCIÓN P2, BAJA, NO SE HACE NADA VC= - 10000000
• H: NO CONTRACCIÓN P2, BAJA, BAJAR PRECIOS VC= - 5000000
• I: NO CONTRACCIÓN P2, ALTA, NO HACER NADA VC= 35000000
INSTALACIÓN GRANDE
 ALTERNATIVA 2: INSTALACIÓN DE TAMAÑO MEDIANO

• ALTERNATIVA 2. INSTALACIÓN DE TAMAÑO MEDIANO. DEMANDA ALTA EN P1 HAY QUE DECIDIR SI

SE EXPANDE O NO.

• SE OPTA POR LA EXPANSIÓN:

– DEMANDA ALTA EN P2 .
• J: NO SE HACE NADA VCJ= 35000000
– DEMANDA BAJA EN P2:
• K: NO HACER NADA VC= 5000000
• L: BAJAR PRECIOS VC= 10000000

• SE OPTA POR NO EXPANSIONARSE:

– DEMANDA ALTA EN P2 .
• J: NO SE HACE NADA VCJ= 15000000
• N: DOBLE TURNO VCN= 30000000
– DEMANDA BAJA EN P2:
• O: NO HACER NADA VC= 30000000
ALTERNATIVA 2: INSTALACIÓN DE TAMAÑO MEDIANO

• ALTERNATIVA 2. INSTALACIÓN DE TAMAÑO MEDIANO. DEMANDA BAJA EN P1

– DEMANDA ALTA EN P2 .
• P: NO SE HACE NADA VCP= 25000000
• Q: DOBLE TURNO VCQ= 35000000

– DEMANDA BAJA EN P2:

• K: NO HACER NADA VCK= 3000000
• L: BAJAR PRECIOS VCL= 10000000

– DEMANDA BAJA EN P2:

• R: NO HACER NADA VCR= 30000000
INSTALACIÓN MEDIANA
Agregar los posibles estados, probabilidades y réditos

Demanda alta (0.4) $90k

Demanda media (0.5) $50k

Demanda baja (0.1) $10k

A Demanda alta (0.4) $200k

B Demanda media (0.5) $25k

Demanda baja (0.1) -$120k

C
Demanda alta (0.4) $60k

Demanda media (0.5) $40k

Demanda baja (0.1) $20k