¿Qué es la Mejora Continua?

23 abril, 2018

Integración de la Rutina de Trabajo y la Mejora Continua

En el Newsletter de Marzo comentamos cómo resolver los problemas crónicos y gestionar la mejora de
los procesos mediante la metodología que proponen las normas ISO: el ciclo de mejora PDCA. En esta
ocasión desarrollaremos qué es la Mejora Continua, cuál es la diferencia entre la Gestión de la Mejora y
la gestión diaria de una organización, que llamaremos Gestión de la Rutina. Y explicaremos algunos
conceptos importantes a tener en cuenta a la hora de implementar un Programa de Mejora Continua.

¿Qué es la Mejora Continua?

Para comprender qué es la mejora continua veamos la definición que propone la Sociedad Argentina Pro
Mejoramiento Continuo (SAMECO):

“La mejora continua es un sistema de trabajo que permite aprovechar todas las fortalezas de una
organización, no sólo las referidas a la tecnología y los recursos materiales, incluyendo las competencias
y experiencias de todos sus miembros, para lograr una satisfacción permanentemente creciente en
sus clientes o destinatarios, con un impacto social positivo y cuidando y promoviendo el bienestar y
crecimiento de sus empleados como socios y actores centrales del proceso.

Esta definición que a priori parece netamente académica debe ser leída con detenimiento, ya que
encierra una serie de conceptos claves para el éxito (o el fracaso) de un Programa de Mejora Continua:

1. Sistema de trabajo: la mejora continua es un proceso sistemático y metodológico que requiere de

un orden y de un cierto grado de disciplinada, para garantizar la obtención y sustentabilidad de
resultados a lo largo del tiempo.

2. Fortalezas de una organización: es importante resaltar que la mejora continua aprovecha los
recursos y el conocimiento existentes dentro de la organización, y que no requiere de inversiones
o recursos adicionales para su desarrollo. Dicho de otro modo, la mejora continua es una
herramienta con alto impacto positivo para la organización y bajo costo.

3. Competencias y experiencias de todos sus miembros: este concepto es quizás la piedra angular de
todo sistema de mejora continua. No hay dudas que quienes mejor conocen los procesos son las
propias personas que los ejecutan. De aquí que la participación de los referentes y dueños de los
procesos es clave para nutrir a los equipos de mejora continua y obtener resultados eficaces.

4. Clientes o destinatarios: toda mejora debe tener un “Norte” hacia dónde dirigir sus esfuerzos.
Dicho de otra manera, es necesario entender el propósito que persigue la mejora y mantener un
diálogo fluido con sus clientes o destinatarios, ya que esto le da verdadera entidad a la mejora.
Cuántas veces nos hemos encontrado realizando tareas cuyo destinatario o propósito
desconocemos, esto puede en ciertos casos llegar a ser realmente desmotivador.

5. Impacto social positivo: el proceso de mejora permite formar puentes o lazos entre personas de
distintas áreas de la organización y entender el funcionamiento y el grado de complejidad de los
procesos ajenos. La gente que participa de los equipos de mejora tiende a formar lazos positivos
con sus colegas e incluso incrementa su perspectiva y visión global de la organización como un todo.
 6. Bienestar y crecimiento de sus empleados: nada causa más satisfacción que ver los resultados
positivos que logra el equipo de mejora a través del aporte y de la suma de las capacidades
individuales de cada uno sus miembros. Esto genera un sentido de realización y pertenencia que
difícilmente pueda ser obtenido de otra manera.

Tipos de Mejora
Conceptualmente hay dos tipos de mejora que se diferencian por su impacto y características, y que a
su vez, se complementan entre sí ya que uno requiere del otro para poder ser llevado a cabo: la
INNOVACIÓN y el KAIZEN. Este último, proviene de la palabra en japonés Kaizen (改善, ‘cambio
beneficioso’ o ‘mejora’) y es el nombre de un método de mejora continua muy difundido hoy en el
mundo empresarial.

Ambos tipos de mejora podrían graficarse de la siguiente manera, donde se observa que el Kaizen
produce pequeñas mejoras graduales (línea con pendiente positiva) y el proceso de Innovación genera
saltos escalonados cuantitativos. En ambos casos, se genera un nuevo Estándar o forma de realizar la
labor, que hace posible que el cambio sea sustentable en el tiempo.
Gestión de la Rutina y Gestión de la Mejora Continua
Cuantas veces escuchamos frases tales como:
• “Siempre estamos apagando incendios…”
• “No tenemos tiempo para dedicar a la mejora…”
• “Las demandas diarias nos sobrepasan” etc, etc…

Aquí es necesario detenernos y hacer una clara diferenciación entre dos conceptos que, por error o
desconocimiento, suelen verse en forma aislada, pero cuya integración es vital para la gestión efectiva
de una organización: la Gestión de la Rutina y la Gestión de la Mejora Continua.

La Gestión de la Rutina tiene que ver con las tareas que se desarrollan diariamente en una organización.
Es decir, con la ejecución, puesta en práctica e implementación de los estándares o rutinas de trabajo
necesarios para llevar adelante los procesos organizacionales. La rutina conlleva la verificación del
cumplimiento de los estándares establecidos y la realización de las correcciones o acciones de
contingencia necesarias cuando se producen desvíos respecto de los estándares. Esta parte de la gestión
sigue un ciclo muy similar al PDCA (de mejora continua), la diferencia radica en que inicia a partir de
Estándares de Trabajo, con lo cual se podría resumir como Ciclo SDCA (Standard – Do – Check – Act).
Este ciclo, está asociado generalmente al desarrollo de las rutinas diarias, la verificación y la solución de
los problemas del día a día.

La Gestión de la Mejora Continua, colecta el conocimiento generado a partir de la Gestión de la Rutina

y detecta aquellos problemas que son de carácter crónico, y que merecen ser tratados
metodológicamente según la filosofía PDCA. El resultado de la mejora continua tiene como propósito
desarrollar nuevos estándares de trabajo superadores, o ajustar los ya existentes, con el objeto de
retroalimentar y mejorar la Gestión de la Rutina, evitando la ocurrencia de los problemas crónicos y
generando el tiempo y el espacio necesarios para permitir al personal trabajar en la prevención de los
problemas y no malgastar tiempo en su corrección.

Resumiendo, y tal como se muestra en el siguiente gráfico:

• Gestión de la Rutina: SDCA
• Gestión de la Mejora: PDCA
De lo antes expuesto, surge que la integración de ambos ciclos SDCA (Rutina) y PDCA (Mejora) es
crítica para el buen funcionamiento de un Sistema de Gestión. No hay rutina que pueda llevarse a cabo
en forma efectiva, sino se dedica el tiempo suficiente para resolver los problemas crónicos que restan
dinero, tiempo y energías a la organización. Esto puede visualizarse de forma más clara en el siguiente
gráfico donde se ve la interacción entre ambos ciclos (PDCA en azul y SDCA en verde). En el gráfico puede
verse como la existencia de problemas crónicos, dispara el método de resolución de problemas (o ciclo
de mejora PDCA).

Efectos de la Falta de Integración

Existe un efecto tremendamente negativo que surge de la falta de integración entre la gestión de la
Rutina y la gestión la Mejora. Es muy común que este problema se vea asentuado en organizaciones en
las cuales el síntoma más evidente es la repetición de los problemas crónicos, que consumen tiempo y
recursos y no permiten hacer foco en la prevención de los problemas. Es una forma de trabajo nociva
que puede llevar a una organización a fracasar en el intento de obtener resultados concretos y
sustentables en el tiempo. Bajo este esquema de trabajo, los resultados son de corto plazo, y las energías
invertidas en intentar mantener los procesos bajo control terminan desgastando y desmoralizando al
personal, que ve como los problemas se reiteran día a día, generando impotencia al no contar con los
medios adecuados para resolverlos. Para entender esto, es importante ver el siguiente gráfico, donde se
visualiza la falta de integración y la presión por los resultados de corto plazo, la cual termina restando
tiempo valioso para la gestión de la mejora.
Esto lógicamente, es un problema que hay que atender desde el Management de las Organizaciones. Si
el Management no es consciente de este problema y no concibe que la Gestión de la Mejora es tan
importante y necesaria como la Gestión de la Rutina, el fracaso está garantizado. La organización caerá
en un círculo vicioso ejerciendo presión para obtener resultados de corto plazo, generando stress y mal
clima en el personal y despilfarrando recursos en problemas que se han convertido en crónicos.

Dos conceptos importantes a tener en cuenta para el éxito de un

Programa de Mejora Continua
Existen dos conceptos importantes que generalmente no son tenidos en cuenta a la hora de desplegar
un Programa de Mejora Continua:

1. Lenguaje de la Mejora: cuando se habla de mejora continua dentro de una organización, es muy
importante adaptar el “lenguaje” al “interlocutor”. La Alta Gerencia entenderá y prestará apoyo a
la mejora en tanto sean claros los beneficios económicos que acarrea dicha mejora para la
organización, es aquí donde impera el “lenguaje del dinero”. Por el contrario, la línea operativa,
prestará interés a las mejoras que produzcan un impacto positivo en la forma de realizar las tareas
y en el ambiente de trabajo, es por ello que aquí es fundamental “el lenguaje de las cosas” (qué se
quiere lograr mediante determinada mejora, cómo se verá traducida en el trabajo diario). Por
último, el desafío de la Línea Media es ser capaz de hablar ambos lenguajes a la vez y con la
habilidad suficiente para establecer una comunicación efectiva: hacia la Alta Gerencia, en términos
del costo-beneficio de las mejoras realizadas, y hacia la Línea Operativa, en términos del impacto
de la mejora sobre los procesos y el lugar de trabajo.
 2. Motivación vs Resultados: de acuerdo con estudios realizados a un grupo de empresas con
distintas características, se concluyó que hay una estrecha relación entre el grado de motivación
del personal y el grado del éxito alcanzado a través de distintos sistemas de gestión e iniciativas de
mejora. Las empresas con personal comprometido, alineado y capaz demostraron ser las que
mayores tasas de éxito alcanzaban en sus Programas de Mejora. Por el contrario, las empresas con
bajo compromiso y alineación del personal, obtuvieron resultados muy pobres.

De aquí se desprende que tanto el lenguaje, como la motivación, el compromiso y la alineación del
personal son factores que merecen ser atendidos y tratados de manera prioritaria y que no pueden ser
dejados de lado a la hora de llevar adelante un Programa de Mejora Continua. Por último, para cerrar y
despedirnos hasta el próximo Newsletter, vale la pena reflexionar sobre la frase de Albert Einstein, que
resume de una manera muy locuaz el propósito esencial de la Mejora Continua.

“Locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes”
Albert Einstein