\.___.

\.___

'- , ~.
'- ~ ~ ;

~
'0
••
''-
"'CC
0,_
'- O::o. . ---· .•.

I,_, ••!
oJg;:::.:
'- .5c:q
~ .... cu::>
:r-. Xh::
'- tl) Q;O
\.___ >
~
0
e
"0
·~

:r I
(!;
'--· 0
'- ~
tl)

~ 0!'
'-

\.___
&
·~
~
'- ~
\.___

'-
ca '\:

i
\.___
:~

·~

'-

\.___

'--·
~.

•.'
 ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ~ (

Contenido
PRESENTACION ·································································!·-·•';.......·............ 5

~
INTRODUCCION ........................................................................................ 7
LQUE ES UNA ORGANIZACION?
© Enrique Viloria Vera I. LOS ENFASIS ORGANIZACIONALES EN EL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO DEL SIGLO XX
© EDITORIAL PANAPO DE VENEZUELA
1. ENFOQUES QUE ENFATIZAN LAS VARIABLES DURAS

~
Reservados todos los derechos. A. Escuela de Ia administraci6n cientffica .................................. . ' 9
B. Teorfa clasica de Ia organizaci6n ............................................ . 12
ISBN 980-375-103-4 C. El modelo burocratico .............................................................. . 15
Deposito legal lf-37120016582789 D. La organizaci6n como un sistema ............................................ 16
E. Los enfoques estrategicos ........................................................ 19
BLAND~

~
Dlseno de portada: 2. ENFOQUES QUE ENFATIZAN LAS VARIABLES
Joanna Vegas Sanchez
A. Teorfa Neoclasica de Ia Organizaci6n o de las Relaciories
Humanas .............................................................:...................... 21
Correcclon: B. Teorfa Z ....................................................................................... 22
Francisco Gomez
3.ENFOQUESINTEGRADORES

~
lmpreso enVenezuela por: A. El modelo de calidad ................................................................. 23
Editorial Melvin, C. A. B. Las 7's de Mckinsey .................................................................. 26
C. Las organizaciones que aprenden .......................................... . 27
D. El conocimiento 1 El capital intelectual ................................... 28
f\ ND '"10 l) \ II. LAS VARIABLES DE UNA ORGANIZACION
1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Distribuidora PANACTUA, C. A. A. Concepto .................................................................................... 34
B. Tipos de cultura organizacional................................................ 36
Avenida Jose Angel Lamas- Centro Industrial Palo Grande- Edificio C. Elementos de Ia cultura organizacional................................... 38

-~ ·-b:- ~~z:~~~~-;::::;:::~::~:::~:::::::::~::::::::::~::::::-:~::::::::::::+:~::~:::;:::::
_;t. - Pi!~!\ 1 (aUt\ do del Hospital Mi~r) "Sat~ ~-~~~ll-: !t~\ ~0;:~) :
:g
~·'
·>~
'11.·
462.3631 - 462.9847 - 462.9457 :.. 461.'91)62 i 4~.-8~27'"·'··. :~!if'!

451.6078 - 451.4110 - FAX: (0-212) 461.4423 - 461.3773 - c. Los valores· ....... ::·................................................................. 40
Caracas, Venezuela 1 E-mail: panactua@cantv.net d. Ellider_a_~g~ ... :....................................................................·:o---40__
e. La etica __~........~..................................................................... 41
2. LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
A. Concepto y tipos de estrategia ................................................. 48
B. Un modelo para Ia fijaci6n de estrategias ............................... 51
a. Analisis del entorno ............................................................ 52
b. Analisis de recursos internos............................................. 53
c. Los objetivos estrategicos ................................... ............... 54
d. Estrategias corporativas ..................................................... 55
,-c-c-r-r-r-r-r---rlll ( (r ( ( ( ( ( r(
<

ENRIQUE VILORIA VERA 5

3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
'
A. Conceptos y condicionantes de Ia estructura ........................ .
B. Tipos de estructura ....................................................................
56
57 Presentaci6n
a. Estructuras funcionales ..................................................... 57
b. Estructuras por productos .................................................. 58 6Que es una organizaci6n? es el resultado de
c. Estructuras por areas geograficas .................................... 59 muchos afios de trabajo y rejlexi6n sabre el tema organiza-
d. Estructuras por proyectos .................................................. 60 cional. Lo hemos vis toy manldado des de la perspectiva del
e. Estructuras matriciales ...................................................... 61 consultor gerencial, solos o formando parte de equipos de
f. Por unidades estrategicas de negocios ............................ 63 trabajo con consultoras nacionales q extranjeras, tambien
g. Estructuras en redes .......................................................... 63 lo hemos abordado desde la perspectiva academica como
h. Estructuras por tipo de cliente ......................................... . 65
docentes de la teoria organizacional. Es un tema vivo como
i. Estructuras por proceso .................................................... . 65
la propia realidad empresarial, este libra se suma a los pre-
j. Estructuras mecanica y organica ................................... ... 65
cedentes (Planificaci6n de Organizaciones: La experien-
k. Estructuras mixtas .............................................................. 66
cia de PDVSA, Ediciones ANRI y Componentes de la
4. LAGENTE Organizaci6n, Editorial PANAPO), cowla finalidad de
A. La cantidad de recursos humanos ........................................... 67 actualizar nuestro pensamiento sabre las organizaciones e
B. La calidad de los recursos humanos ...................................... . 68 incorporar las ultimas rejlexiones, los hallazgos concep-
tuales que los estudiosos del fen6men4> hemos venido
5. LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS .................................................. 70
hacienda sabre esa entidad dinamica y plural que son las
Bibliografia ........................;...................................................................... 71 organizaciones.

Enrique Viloria Vera

•> "':~;;;~>~f'~Ci~i,,;.;;;.·;:j;~,_.,;J:I_,.'f~,,~;,~ ,t~~: ~;~;,l;t,,;.,,;J,~ :-~:vi~~~~!'·:: ::·;:;i~,.: "·::c:1-r. -· · ,~,. ,.,:'':4.·

~~/ :'":.
..:'.: <• y~ •.
""" ,,
·~

Pedro Celestino Rodriguez

Orientador
u.c.v.
_j_{..J...{...{...(...(...{_J_J_j_j((( J 4 'ill( •
fiJ j f I J j .( -1 -( .( .( ( ( .. ( . ( ( .( ( J

ENRIQUE VILORIA VERA

_,
,.
7

~ ~ "'"
,· ~·
~- :v'
_..,J" ,~u
\1
lntroducci6n
.0' v
< ~· 1 Una organizaci6n es un conjunto de variab~es o componentes
/de diversa naturaleza que actuan entre si, interclependientemente,
·( 1
1
con la finalidad de obtener un objetivo .If-edeterm~nado y especifico
/ que puede ser de diferente indole: econ6mico, sbcial, asistencial,
academico, cultural, etc.
Durante el sigloXX, el pensamie'nto administrativo ex:periment6
una evoluci6n que puede cciracterizarse de acuerdo con el mayor o
menor enfasis que algunas escuelas, teorias, modelos o enfoques.pu-
sieron en determinados elementos o variables de la organizaci6n.
En este sentido, es conveniente recordar que una organizaci6n
cuenta tanto con variables duras (estructura, estr4tegia, sistemas)
como con variables blandas (gente, cultura, estiloi. habilidades), y
que en determinados periodos del siglo pasado, algzlnos autores han
privilegiado, resaltado, una de ellas -duras o blandas, segun el caso-
para subrayar su importancia y convertirla en el elemento clave, en
la variable fundamental, en el componente esencial que explica y
ayuda a comprender una organizaci6n. Asi, se ha enfatizado, en su
momenta, la estrategia 0 los sistemas, la cultura 0 la gente.
Mas recientemente, se registra el surgimiento de nuevas
enfoques que destacan el caracter integrado, ho,listico, de las
organizaciones, subrayando la interdependencia de todas las varia-
bles que integran una organizaci6it. Estos enfoques dcjan de lado el
reduccionismo que priv6 durante buena parte del siglo XX. para, en
sus postrimerias, poner el acento en el caracter multivariable e
interdependiente de las organizaciones.
..... ~.~
._..,.~:~··. w- ~~-.F;f;:~· ~. . J ..;.# ,, : En_ e_~tf! irabajt3';· s.in·it'"Jencion-es cronolatJ'cas a C:ut~ieas,
-~-:>-~,,-~""..--- -~ "-· . '. ":~,,.,1~'#..
__

a
Vamos ptimero analizar los diferentes enfoques que ponen el enfasis

i en las variables duras, los que subrayan las blandas, para, final mente,
comentar los enfoques integradores, entre los que destacan aquellos
mas recientes que entienden que el conocimiento, el capitalintelectual, {-
puede ser un elemento sintetizador de las variables -blandas y duras-
que integran la organizaci6n. Posteriormente, haremos un analisis
mas concreto de las cinco variables que en nuestro criteria integran
una organizaci6n: cultura, estrategia, estructura, gente y sistemas. t-
..i..i-i..J....i..i...J...i...i..l..l_f ( ( ( 1 .J t/1( • • "' ...( -~( J ( ~( .{ -{ { .( ·( -( . ( ( ( ·f (

ENRIQUE VILORIA VERA 9

I. Los enfasis organizacionales en el

pensamiento administrativo del siglo XX

1. Enfoques que enfatizan las variables duras

El enfasis en las variables duras (estructura, estrategia, sis-

temas) ha sido desarroliado por dlfefe.ntes escuelas y teorfas entre
las que destacan las siguientes: ---

v A. Escuela de Ia Administracion Cientifica

Corresponde allngeniero me<tlnico norteamericano Frederick
W. Taylor haber desarrollado lo que hoy se conoc~ comb Escuela
Cientffica o Principios de Ia Administraci6n Cientf~ca, tal como el
mismo autor denomin6 a su enfoque administrativo.
Taylor sustent6 sus consideraciones en cuatro grandes pre-
misas o lineamientos:
• El desarrollo de una verdadera ciencia de Ia administraci6n que
permitiese determinar el mejor metodo para realizar cada tarea.
A estos efectos propone Ia utilizaci6n de una serie de herramientas
o instrumentos (estudios de metodos, estudios de tiempos, estu- 4-
dios de incentivos) que, usados en forma sistematica y cientffica,
propulsan el aumento de Ia productividad de Ia empresa mediante
Ia racionalizaci6n del trabajo efectuado por sus trabajadores.
• La selecci6n cientffica de los trabajadores a fin de que el trabaja-
dor se responsabilice de Ia tarea para Ia que tiene mas aptitudes
y habilidades.
• La educaci6n y el desarrollo del trabajo en forma cientffica.
• La cooperaci6n estrecha, amistosa y solidaria entre obreros y
patrones, estos deben colaborar con los trabajadores en el mejor
entendimiento de las bondades de Ia ciencia de Ia administraci6n.
Esta cooperaci6r:~ supone una division casi "por igual" del trabajo
y Ia responsabilidad entre Ia· direcci6n y Ia fuerza !aboral.
Taylor se preocup6 fundamentalmente por Ia realizaci6n de
estudios de tiempo en las lfneas de producci6n, en los sistemas
( ( ( ( ( ( J

10 c. QUE ES UNA ORGANIZACION? ENRIQUE VILORIA VERA

11
productivos. En efecto, el mismo autor expresa que "en el pasado, ldeas-fuerza del taylorismo
el primer Iugar le ha correspondido al hombre; en el futuro, el primer El taylorismo y Ia vision de Ia organlzaclon
Iugar, debe ocuparlo el sistema".
Sin embargo, a pesar de esta primacfa que Taylor le otorga al
sistema sobre el hombre, entendio tambit§n que "el primer objetivo
de cualquier buen sistema tiene que serformar hombres de primera El problema que plantea el taylorismo
clase; y bajo Ia administracion sistematica ell:lombre mejor se eleva
hasta Ia cumbre con mas seguridad y mas rapidamente que en
cualquier epoca anterior".
De esta forma, el conceptualizador de Ia Escuela de Ia Admi-
nistracion Cientffica conclufa que esta combinatoria de eficientes
sistemas de produccion con hombres que realicen cientfficamente
su labor, redundarfa en resultados verdaderamente asombrosos. La bondad de Ia ciencia del trabajo

Su reflexion sobre los principios de Ia Administracion Cientffi-

ca, fue presentada en Ia Sociedad Americana de lngenieros con Ia
intencion de llamar Ia atencion de los ingenieros y directores de es- .
tablecimientos industriales yfabriles acerca de que" Ia mejor admi-
nistracion es una verdadera ciencia, basada en principios, reglas y
leyes claramente definidos que le sirven de cimientos".
Taylor influenciado por los postulados de las ciencias exactas, La "administraci6n cientifica" como "revoluci6n mental" ante el trabajo
(experimentacion, repeticion y comprobacion de las causas del
comportamiento de los fenomenos ffsicos con Ia finalidad de
construir leyes o principios universales y generales) intento construir
El supuesto motivacional de Ia "Administraci6n Cientifica"
una administracion cientffica basada fundamentalmente en el
perfeccicinamiento, en Ia optimacion de los sistemas productivos,
incluyendo al trabajador seleccionado individual y cientfficamente
como una pieza mas, aunque no menos importante, de todo el
proceso de produccion.
En el cuadro de Ia pagina siguiente se aprecia con mayor
precision lo que Carlos Davila L. De Guevara denomina las ideas-
fuerza del taylorismo. La introducci6n de Ia "administraci6n cientffica"
Taylor, apoyado en estas observaciones y constataciones_,%Je
compartio con Henry L. Gantt, y Frank y Lilian Gil beth, conclufalftle:
Ademas es necesario:
"Ia adopcion general de Ia administracion cientffica doblarfa facil-
mente en el futuro Ia productividad del hombre corriente dedicado
al trabajo industrial. .. significara, para los patronos y los trabajador,es
que Ia adopten, Ia eliminacion de casi todas las causas de disputas
y desacuerdos entre ellos ... esto quiere decir un aumento en
prosperidad y disminucion de Ia pobreza, no solo para tales operarios,
Fuente: Carlos Davila L De Guevara. Teorfas organlzaclonates y admlnlstracl6n. En toque crftlco.
sino tambien para toda Ia comunidad en contacto con ellos". McGraw-Hill, Bogota, Colombia. 2" edici6n, 2001, p. 98.
( ( ( (
12 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
B. Teoria Clasica de Ia Organizacion
Contemporaneamente con las investigaciones y supuestos
desarrollados por F. W. Taylor y de Max Weber, se desarrollo en Francia
Ia denominada Teorfa c/asica de Ia organizaci6n, cuyos criterios y
principios pueden ser sintetizados de Ia siguiente manera:
En terminos generales, esta teorfa, desarrollada por Henri
Fayol, se centra fundamental mente en el analisis de Ia anatomfa de
las organizaciones formales, poniendo el enfasis en los aspectos
vinculados con Ia estructura interna, los cuales pueden traducirse
en trabajos y tareas repetitivos y estandarizados que el personal
realiza de. manera mas o menos mecanica.
Los postulados basicos sobre los que se asienta Ia Teorfa
Clasica se concretan en los siguientes principios:
• Division del Trabajo: lmplica Ia fragmentacion de las responsabi-
·lidades asignadas a cada posicion dentro de Ia estructur.a en
simples actividades de Indole serial. Esta division se dirige fun-
damentalmente a pr~piciar una mayor eficiencia en Ia ejecucion
de las responsabilidades. La division del trabajo busca Ia espe-
cializacion de los trabajadores, haciendolos mejores conocedores
de sus tareas, y, por lo tanto, mas eficientes.
• Escalera Supervisoria y Procesos Funclonales: Estas dos
nociones se basan en el concepto de que existe una cadeha.de
comando dentro de las organizaciones, de Ia que se deriva una
nocion de piramide organizacional, donde Ia autoridad y Ia
responsabilidad vienen desde arriba hacia abajo en una
perspectiva funcional.
La escalera supervisoria presupone Ia existencia de dife-
rentes niveles jerarquicos con sus correspondientes niveles de
autoridad y responsabilidad; mientras que Ia nocion de procesos
funcionales implica que Ia division del trabajo dentro de las organi-
zaciones supone Ia reagrupacion de las partes en unidades de acti-
vidades compatibles entre sf, atendiendo a Ia naturaleza de lo que
se hace.
Los componentes fundamentales que sustentan Ia escalera
supervisoria y Ia division del trabajo en Ia Teorfa Clasica son los
siguientes: departamentalizacion; coordinacion sobre Ia base de Ia
autoridad y Ia jerarqufa, unidad de comando, lo que hace que un
subordinado sea exclusivamente responsable frente a un supervi-
( ( (
ENRIQUE VILORIA VERA
13
sor especffico; delegacion de autoridad de arriba hacia abajo y, fi-
nalmente, Ia separacion clara entre las funciones de lfnea y las
asesoras o de staff.
• Estructura: Constituye el principia basico y el centro conceptual
sobre el que se desarrolla Ia Teorfa C/asica. Una estructura
adecuada es capaz de desarrollar inter-relaciones logicas,
racionales, entre las diferentes funciones con Ia finalidad de
incrementar Ia eficiencia de Ia organizacion en su conjunto. La
estructura le da forma y constituye el eje sabre el cual giran todas
las actividades de Ia empresa. Para Ia Teorfa C/asica son muy
importantes tanto los criterios de estructuracion (funcionales, oe
mercado o geograticos) como claras definiciones de competencia
para Ia interaccion de las unidades de lfnea con las asesoras.
• Tramo de control: Se relaciona con el numero de subordinados
que un supervisor puede controlar efectivamente de acuerdo con
los conocimientos y capacidades de cada super)visor.
Por su parte, Fayol, en apoyo a sus concepcfones cientfficas
de Ia organizacion, desarrollo estos catorce principios:
1. Division del trabajo: Cuanto masse especialicen las personas,
tanto mayor sera Ia eficiencia para realizar su trabajo. El epitome
de este principia es Ia lfnea de montaje moderna.
2. Autoridad y responsabilldad: Los gerentes de ben girar 6rdenes
para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les
otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran
Ia obediencia, a no ser que tam bien tengan autoridad personal
(por ejemplo, Ia experiencia pertinente).
3. Dlsclpllna: Los miembros de una organizacion tienen que res-
petar las reglas y los acuerdos que rigen a Ia organizacion. Segun
Fayol, Ia disci~na es el resultado de lfderes buenos en todos
los estratos de Ia organizacion, acuerdos justos (como las dis-
posiciones para recompensar resultados extraordinarios) y san-
ciones impuestas, COr:) buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado de-
pendfa de mas de un gerente, habrfa conflictos en las instruc-
ciones y confusion de autoridad.
5. Unidad de dlreccion: Las operaciones de Ia organizacion con
un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y
( ( ( ( ( ( ( (
14 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?
con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de
una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una
polftica diferente de contrataci6n.
6. Subordinacion del interes individual al bien comun: En
cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben
tener mas peso que los intereses de Ia organizaci6n entera.
7. Remuneraclon: La retribuci6n del trabajo realizado debe ser
justa para empleados y empleadores.
8. Centralizacion: AI reducir Ia participaci6n de los subordinados
en Ia toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel
en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debfan
cargar con Ia responsabilidad ultima, pero que al mismo tiempo
debfan otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para rea-
lizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar
el grado de centralizaci6n adecuado para cada caso.
9. Jerarquia: La lfnea de autoridad de una organizaci6n, en Ia
actualidad representada por casillas y lfneas bien definidas del
organigrama, sigue ·un orden de rangos, de Ia alta gerencia al
nivel mas bajo de empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el Iugar
adecuado en el momenta indicado. Las personas, sobre todo,
deben realizar los trabajos u ocupar los puestos mas adecuados
para elias.
11. Equidad: Los a'dministradores deben ser amables y justos con
sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotacion de
empleados socavan el buen funcionamiento de Ia organizacion.
13. lnlclatlva: Los subordinados deben tener libertad para concebir
y realizar sus planes, aun cuando puedan cometer algunos
errores.
14. Espiritu de grupo: Cuando existe el espfritu de grupo Ia organi-
zacion tendra una sensacion de union. Segun Fayol, incluso los
pequeiios detalles podrlan alentar al espfritu. Por ejemplo, su-
gerfa que se usara Ia comunicacion oral, en Iugar de Ia comuni-
cacion formal escrita, siempre que fuera posible.
A pesar de haber sido desarrollados en pafses diferentes (Es-
tados Unidos de America y Francia) y sobre experiencias distintas,
el taylorismo y el fayolismo presentan bastantes similitudes en Ia
(
ENRIQUE VILORIA VERA
15
concepcion y anal isis de Ia organizacion. Ambas Ia conciben como
puestos de trabajo ocupados por hombres, cuya labor debe ser
optimada al maximo con elfin de que Ia empresa sea lomas pro-
ductiva posible. A estos fines, se deben establecer principios y
modalidades de trabajo que hacen de Ia organizaci6n un sistema
cerrado y mecanico, y del trabajador una maquina humana, un re-
curso mas para Ia producci6n, un engranaje inteligente de Ia cadena
productiva.
C. El Modelo Burocratico
Dentro de Ia misma lfnea conceptual desarrollada porIa Teorfa
Clasica podemos incluir al enfoque de Max Weber sobre las organi-
zaciones denominado Modelo burocratico, desarrollado de acuerdo
con estudios realizados sobre el ejercito prusiano.
Los principales postulados sustentados poq Weber son los
siguientes: '
• Una bien definida lfnea jerarquica de autoridad que se traduce
en Ia necesidad de que las organizaciones cuenten con una lfnea
de mando clara, asf como con una correlacion entre los rangos o
grados de Ia organizaci6n y el nivelllllile autoridad que poseen.
• Division y especlalizaclon del trabajo, lo'que conlleva a Ia neta
identificaci6n de areas de trabajo, a fin de permitir Ia asignacion
de personal de acuerdo con sus competencias. Seg~n Weber, esta
area especffica de competencia implica: a) una esfera de obliga-
ciones para realizarfunciones dentro de Ia division del trabajo, b)
proveer al titular del cargo de Ia autoridad necesaria, y c) que los
supervisores tengan el necesario poder para sancionar a sus
subordinados.
• Una organlzaclon continua de funclones llgadas por reglas
claramente establecldas, a fin de permitir el conocimiento de
deberes y atribuciones, propiciando Ia estandarizacion y Ia
igualdad dentro de las organizaciones. Estas reglas, al igual que
los actos administrativos y las decisiones de Ia empresa deben
siempre ser formuladas por esdrito.
• Los mlembros del cuerpo admlnlstrativo deben estar total mente
separados de Ia propledad de los medlos de producclon, este
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ --1
16 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?
precepto fue el que dio pie a Ia denominada burocracia, es decir,
al conjunto de personas que gerencian y administran una empresa
a nombre de otras, de sus accionistas o propietarios.
De acuerdo con otros elementos desarrollados por los segui-
dores del modelo burocratico iniciado por Weber, Ia burocracia pre-
senta, en su conjunto, las caracterfsticas que se resumen en el
siguiente cuadro.
CARACTERfSTICAS DE LA BUROCRACIA
Ninguna organizacion real refleja perfectamente estas caracterfsti-
cas. En el proceso de burocratizacion una u otra caracterfstica se va
a desarrollar.
Fuente: Carlos D6vila L De Guevara, op.cit., p. 143.
D. La organizaci6n como un sistema ·
A diferencia de Ia vision de Taylor y Fayol de Ia organizacion
como un sistema cerrado, para los exponentes de Ia teorfa sistemi-
ca de las organizaciohes (Scott, Mitchell, Katz, Kahn), Ia organizacion
debe ser considerada como un sistema abierto, en el que tanto el
ambiente externoccomo los procesos internos que ocurren dentro
de Ia organizacion tienen similar importancia.
-: 1 \ -r ""1 -'1 I i -: --i
1
ENRIQUE VILORIA VERA 17
Los postulados basicos sabre los cuales se asienta esta teorfa
o concepcion de Ia organizaci6n como un sistema abierto, pueden
ser sintetizados de Ia siguiente manera:
* lnterdependencia entre los diferentes subsistemas que integran
Ia organizacion, lo que hace que una alteracion en uno de los
subsistemas afecte a los demas. De acuerdo con los diferentes
autores, los subsistemas pueden ser multiples y variados, aun
cuando los mas importantes son: los empleados, el ambiente, Ia
organizacion formal, Ia tecnologfa, Ia organizacion informal, el
sistema social.
* Slnergia, entendida como que el todo puede ser mayor que' Ia
sum a de las partes, lo que traducido en terminos organizacionales
implica que una buena interaccion entre las diferentes unidades
de Ia empresa crea un efecto mayor que el que se produce cuando
cada parte actua de manera independiente y descoordinada.
I
!
* Globalldad, Ia cual presupone que para el anal/sis y cambia de
las organizacione~ada parte o subsistema debe ser objeto de
especial atencion.
* Fronteras flexlbles entre los diferentes subsistemas, a fin de
facilitar Ia interdependencia y Ia sinergia.
* Retroalimentaclon, lo que implica estar atento a los resultados
del proceso gerencial con elfin de utilizar Ia informacion que se
deriva como fuente para corregir desviacionesl o eliminar im-
perfecciones en el sistema.
Daniel Katz y Robert Kahn, en su pionero libra La psicologfa
social de las organizaciones, en el que se proponfa y sustentaba el
nuevo enfoque sistemico, conciben Ia organizacion como un siste-
ma social que esta en constante interaccion con el entorno externo,
recibiendo diferentes y variados insumos (gente, informacion, energfa
'"""" --•c- f~:~-
y materiales) que al entrar al sistema organizacional sufren trans-
formaciones que se traducen en productos que el sistema organiza-
tivo retorna al medio ambiente externo. En terminos generales, dife-
rencian, en consecuencia, dos tipos de insumos: los de producci6n
que constituyen las importaciones de energfa que al ser procesadas
generan un resultado productive, y los de mantenimiento, es decir,
aquellas importaciones de energfa que sostienen, le dan vigencia y
permanencia al sistema organizacional.
~-( ...( - ( - ( - ( - ( - { - ( - ( - ( - ( ...( ( •( ( .( .o( -~
18 c.QUE ES UNA ORGANIZACION?
lgualmente, Katz y Kahn diferencian cinco subsistemas que
se basan en el tipo de actividades que realiza una organizacion. Asf
distinguen los siguientes subsistemas:
* Tecnicos o de produccion, cuya funcion primordial es satisfacer
los elementos que posibilitan Ia produccion: division del trabajo,
estandares del producto, cadenas o secuencias productivas.
* De mantenimiento, que tienen Ia mision-de preservar Ia estabili-
dad y Ia capacidad de produccion en Ia organizacion.
* De apoyo, cuya principal tarea es proporcionar una fuente con-
tinua de insumos para Ia produccion que asegure el suministro
adecuado y oportuno de materias primas. lgualmente, deben ase-
gurar Ia distribucion y venta de los productos del sistema
organizacional.
* De adaptacion, los cuales tienen Ia importante tarea de propiciar
y promover las repuestas que Ia organizacion debe dar ante las
cambiantes y dinamicas condiciones del entorno. Busca controlar
y conocer el entor~o; mediante actividades de inteligencia,
investigacion, desarrollo, planificacion, cambia organizacional.
* Gerenciales o directivos, que deben integrar, coordinar y controlar
los diferentes subsistemas de Ia organizaci6n. Sus funciones
especfficas son: resolver los conflictos entre los diferentes niveles
jerarquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales, y
coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades
organizacionales.
Combinando las ideas de Ia Teorfa de Sistemas con Ia Ciberne-
tica, Lee Solman yTerence N. Deal !Iegan a las siguientes conclusiones:
* Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que
interactdan entre sf.
* Las organizaciones humanas deben considerarse como sistemas
abiertos, permeables.
* Las organizaciones humanas son capaces de generar entropfa
negativa, es decir, que si generan una interrelacion mutuamente
beneficiosa con su entorno, pueden sobrevivir y crecer en Iugar de
decaer y perecer.
* Los sistemas estan dispuestos en forma jerarquica, de manera
que cad a sistema es un supersistema de todos ·los sistemas que
lo conforman y un subsistema de los sistemas que lo contienen.
* Un sistema es mas que Ia suma de sus partes: sus propiedades
emergen de relaciones entre sus partes y entre el sistema y su
·~ .'Iii( ""'( • i>¥( L{ ~( ~( ( ...( ~( ~~ .( ( ( ( ~ ( (
Pedro Celestino Rodriguez
ENRIQUE VILORIA VEI~ Orientadar 19
entorno. u.c.v.
* Las organii:aciones tienden a mantenerse dinamicamente
estables, es decir, en estados de equilibria producidos por el ba-
lance de diferentes fuerzas.
* Para mantener su estabilidad, los sistemas abiertos requieren
procesos adaptativos, como circuitos de realimentacion, mediante
los cuales son capaces de percibir y adaptarse a los cambios
relevantes de su ambiente interno y externo.
E. Los Enfoques Estrategicos
Con Ia ya famosa y clasica conclusion "Ia estructura sigue a
Ia estrategia", Alfred D. Chandler dio inicio a una era signada porIa
reflexi6n estrategica, es decir, por Ia importancia que a Ia variable
estrategica le dedicaron un conjunto de autores 9ue crearon a su
vez escuelas o modelos sabre como concebir el prot::eso estrategico.
En una reciente publicjcion de Ia Sloan Managem~nt Review, Henry
Mintzberg y Joseph Lampe! realizan un interesante estudio acerca
de las caracterfsticas de estas escuelas o enfoques estrategicos.
En este. senti do, distinguen diez escuelas de pensamiento estrategico
con enfasis en diferentes dimensiones o aspectos del mismo.
* Escuela de Ia estrategia como diseiio: Propugna los ya conocidos
anal isis de oportunidades y amenazas, de fortalezas y debilidades.
Fue promovida por P. Selznik y Alfred D. Chandler.
* Escuela de Ia estrategia como proceso: Sostiene Ia necesidad
de formalizar el proceso pe planificacion incorporando fases,
tecnicas, modelos, mo~entos y, en especial, planificadores
especializados. Fue destmollada por H. Igor Ansoff.
* Escuela de Ia estrategia como posicionamlento: Preconiza el
anal isis de s~ctores y competidores con Ia finalidad de que Ia
empresa·seposicione en funcion de las caracterfsticas de una
determinada industria. Dio origen a los analisis de posicion, a las
cadenas de valor, a teorfas de juegos, entre otros aportes. Ha
sido desarrollada fundamentalmente por Michael Porter.
* Escuela de Ia estrategia como lniciativa empresarial: Sustenta
Ia necesidad de que los mas altos directivos, y en especial, el
presidente de Ia empresa explique su vision, su intuicion, acerca
del futuro de Ia compafifa. Desarrollada por Schum peter y A.M.
I ~( ( (

. ~ ,-' ~ ' :. ·, ..
ENRIQUE VILORIA VERA 21
20 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?
2. Enfoques que enfatizan las variables blandas
Cole tiene un alto contenido economico, de vision a largo plaza.
* Escuela de Ia estrategia como un proceso cognitivo: Propulsa Como reacci6n al excesivo acento que autores y teorfas han
el caracter estructurado del proceso de forma cion de estrategias puesto sabre las variables duras de Ia organizacion (estructura, es-
mediante el enfasis en los procesos de informacion, en los mapas trategia, sistemas), otros autores o teorfas, en contra posicion, sub-
mentales, en los aspectos constructivista de Ia estrategia. rayan el valor de Ia gente, del personal, de los recursos humanos en
Desarrollada par H.A. Simony J.C. March. las organizaciones, enfatizando y destacando su importancia. Entre
* Escuela de Ia estrategia como aprendizaje: En esta concepcion las mas representativas tenemos:
las estrategias emergen de Ia propia organizacion, y Ia tareafun-
damental de los estrategas radica en hurgar dentro de Ia empresa. A. Teoria Neoclasica de Ia Organizaci6n o de las Relaciones
para hacer evidentes las estrategias que Ia gente ha identificado. Humanas
Reconoce el valor de Ia experimentacion y de Ia ambiguedad.
La Teorfa Neoclasica se asienta en los experimentos realiza-
Desarrollada par C.E. Lindblom, C.K. Prahalad, entre otros.
dos par Elton Mayo en Ia planta Hawthorme de Western Electric. De
* Escuela de Ia estrategia como poder para negociar: Sustenta alguna forma, Ia Teorfa Neoclasica significa un paso,adelante en Ia ·
Ia existencia de dos poderes estrategicos: uno micro, intrfnseca-
conceptualizacion de las organizaciones, al valorar otros elementos
mente politico, que busca el desarrollo de estrategias dentro de
organizacionales distintos de Ia estructura. ~i Ia Teorfa Clasica enfa-
Ia empresa, necesariamente implica negociacion, persuasion, con-
tizaba el arden, Ia racionaifiad, Ia estructura, Ia esp~cializacion del
vencimiento; y otro macro que concibe Ia organizacion como una
trabajo y concebfa al personal como un mero instrJmento para Ia
entidad que ejerce su poder frente a sus socios en alianzas o en
consecuci6n de Ia eficiencia, Ia Teorfa Neoclasica va mas alia. En
empresas mixtas con Ia finalidad de negociar estrategias que se
efecto, para Mayo y sus seguidores, Ia organizaci6n es alga mas que
adapten a los intereses de Ia propia empresa. Desarrollada par
un arreglo logico de funciones dentro de una estructura, para elias
G.T. Allison (micro) y W.G. Astley (macro).
las organizaciones son sistemas sociales, donde el trabajador en-
* Escuela de Ia estrategia como un elemento cultural: Basa Ia cuentra su motivaci6n, no solo en Ia satisfaccion de sus necesidades
estrategia en Ia cultura de Ia organizaci6n, en su misi6n, vision,
economicas, sino mediante Ia participacion, Ia creatividad y el com-
valores y maneras de hacer las casas. La estrategia no es otra
promise con las actividades que realiza en Ia empresa.
cosa que Ia concrecion de una determinada cultura. E. Rhenman
En el siguiente cuadro podemos apreciar las dferencias fun-
y R. Normann han sido sus precursores. damentales entre las teorfas asentadas sabre Ia estructura (Buro-
* Escuela de Ia estrategla como respuesta al entorno: ldentificada cracia, Teorfa Ctasica y Escue/a Cientffica) y las que enfatizan el as-
con Ia escuela de Ia contingencia organizacional sustenta que no
pecto humano (de las Refaciones Humanas, Behaviorista, Desarrollo
hay una sola forma, una mejor manera de hacer las casas, y que
Organizaclonal).
Ia organizaci6n debe responder en cada caso segun los
requerimientos del entorno, utilizando su capacidad de maniobra
y su independencia frente al entorno. Representada por M.T.
Hannan y J. Freeman.
* Escuela de .Ia estrategia como propla a determlnadas caracte-
ristlcas empresariales: Sustenta que Ia estrategia esta vinculada
con Ia "configuracion" de Ia emp~esa. De esta forma, dependiendo
del tipo de empresa habra un tipo de estrategia determinado. De
esta manera, no todas las escuelas comentadas se pueden aplicar
por igual a cada situacion organizacional, habra que analizar en
particular cada caso, cada situaci6n.
 (
( (
22 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?
La Teorfa Neoclasica, conocida tambien por su influencia en
los desarrollos vinculados con los enfoques en las relaciones
humanas, sustenta los siguientes postulados basicos:
* Orientada hacia Ia gente que trabaja en las organizaciones.
* Centrada en el trabajo como un proceso orientador de Ia acci6n
de Ia empresa.
* Propicia Ia creaci6n de un ambiente de trabajo mas productive.
* Comparte con Ia Teorfa Clasica Ia bus"queda de una mayor efi-
ciencia y productividad, aun cuando enfatiza Ia necesidad de una
adecuada motivacion de los trabajadores.
Esta concepcion de Ia organizacion tuvo importantes reper-
cusiones en modelos posteriores denominados organicos en oposi-
ci6n a los mecanicos de Ia Teorfa Clasica. Asf, por ejemplo, Reusis
Likert sostuvo que era necesario tamar en cuenta las siguientes
consideraciones:
* Los seres humanos no s61o atienden a motivaciones economicas.
* Los seres humanos obtienen su satisfacci6n y motivaci6n en Ia
labor de los grupos de trabajo que les brindan un conjunto de
normas, valores y, sabre todo, seguridad.
* Los grupos de trabajo deben ser desarrollados y no manipulados.
* El rol del supervisor radica en desarrollar grupos cohesionados y
motivarlos para que participen en el proceso de toma de
decisiones.
B. TeoriaZ
Muy vinculada con los enfoques de calidad y con las experien-
cias derivadas de Ia gerencia de las empresas japonesas, William
Ouchi desarrollo Ia denominada Teorfa Z para evidenciar Ia
conveniencia y utili dad de aplicar un enfoque de direccion japones al
ambito norteamericano. . . ·'· ' .
La Te_orfa Z destaca el valor de Ia gente, de los trabajadores,
. ~ d~om~r§~is~.. ~utuo ~n.tre lae~f!esal..~~ person:!!...Est~ te:o_r~~ .
·.· · -conftJrpa- que .Ia producttvtdad y Ia autoosttma ~de IQsJraiJaJa!:Jores"'!"' ·
--~: ·"'se incrementan en aquellas empresas donde eXisten condiciones
de trabajo humanizadas, es decir, donde se le presta atenci6n a las
relaciones humanas dentro de Ia empresa.
Para Ouchi una organizaci6n Z, una cultura Z, es aquella en
Ia que existen estas condiciones o elementos:
* un terreno propicio para Ia crftica y Ia sinceridad.
ENRIQUE VILORIA VERA 23
* Ia confianza, Ia amistad y el. trabajo en conjunto.
* Ia labor del equipo.
* direcci6n por participacion directa de los equipos de personal.
* reconocimiento de fo que valen las personas que consumen sus
productos, es decir, los clientes.
* un entorno o ambiente propicio para Ia estabilidad !aboral y Ia
integraci6n a Ia comunidad.
3. Enfoques integradores
A. El Modelo de Calidad
Auspiciado por los hallazgos y aprendizajes de W. Edwards
Deming surgi6 un enfoque organizacionaL de intensa difusi6n y
aplicaci6n que promueve Ia calidad total en las organizaciones,
intrfnsecamente ligada al trabajo mismo. Estos enfo~ues de calidad
propugnan que las empresas deben obtener produotos y servicios
cada vez mejores, a precio cada vez mas competitivos, hacienda las
cosas bien, desde el primer momenta, eliminando los errores y los
desperdicios en los procesos gerenciales. ,
Los principales a partes de Deming se refieren a Ia aplicaci6n
de las estadfsticas al proceso productive, auspiciando un control
estadfstico de los procesos que permita detectar a tiempo el
momenta en que las variaciones del producto dentro del proceso de
su manufactura, indican Ia existencia de un problema. Esta detecci6n
temprana de fallas en el proceso productive permite corregirlas
ubi cando las causas, antes de que los clientes comiencen a recta mar
por los defectos del producto. De igual manera, Deming apoya Ia
obtenci6n de Ia calidad total en Ia participaci6n efectiva de los
trabajadores e~.l9_ identificaci6n de las fa !las o desperdicios en los
prod uctos y procesos. ·
Para Deming, Ia obtenci6n de calidad total en una empresa
~ne un cambia radical de Ia ~pa.nera de h~~f;r~~k.osa~~t::.-n~
,"" revoJucrQ~~Ia f~;.,f1,!de{;~r~Aciary C00f$UClfJas~p~~as.1~estos
efectos, propane catorce puntas cjue, bi~nentendidos y ejecutados,
pueden modificar Ia contfucta de los gerentes a fin de- que las
empresas se transform en en proveedoras de bienes y servicios de
gran calidad a bajocosto dentro de Ia busqueda de Ia mayor
satisfacci6n del cliente.
 ( (
24 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
Los catorce puntos sobre los que Deming asent6 su enfoque
de Ia calidad total son los siguientes:
1. Lograr Ia constancia de prop6sito para mejorar los productos y
los servicios.
2. Adoptar Ia nueva filosoffa.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.
4. Acabar con Ia practica gerencial de concebir negocios con base
en el precio de mercado. · * Respetar el aspecto humano del individuo y edificar un Iugar en
5. Mejorar constante y permanentemente el sistema de producci6n
y los servicios.
6. lnstituir metodos actualizados para Ia capacitaci6n/adiestra-
miento en el trabajo.
7. lnstituir el liderazgo.
8. Acabar con el miedo.
9. Reducir las barreras entre las areas staff, y Ia competencia entre
los departamentos de apoyo.
10. Eliminar lemas; exhortaciones y consignas-objetivo que
persiguen Ia motivaci6n del trabajador.
11. Eliminar las cuotas numericas.
12. Eliminar los obstaculos que inciden negativamente sabre el
orgullo del trabajador.
13. lnstituir un programa intense de educaci6n y adiestramiento.
14. Trabajar con metas para lograr Ia transformaci6n.
AI igual que Deming, Juran y Kaoru Ishikawa han realizado
significativos aportes a este enfoque de calidad. El enfoque de
calidad de Juran es menos drastico e intense que el de Deming.
Juran predica que el cambia hacia Ia calidad puede darse de manera
gradual, al igual que se producen otros cambios en Ia empresa. En
este sentido, propane una "trilogfa de calidad": Ia planificaci6n de
· ··Ia calioad, el contr<Jl'rdle Ia ~aU dad y:f}~Jlj'e}orafllli.ento tifila~licta.d-r¥.:•­
la compara con la.planmcacion.financiera,el control finanCieroY ei(.
aumento de las utilidades. Ishikawa, por su parte, es conocido en el
mundo de Ia gerencia, por su contribuci6n al surgimiento y consoli-
cdaci6n de los llamados "cfrculos de calidad", en los que los trabaja-
dores de una determinada empresa se reunen de manera perma-
nente y met6dica para discutir y proponer mejoras acerca de deter-
minadas situaciones laborales, gerenciales o productivas.
(
ENRIQUE VILORIA VERA 25
En este sentido, despues de una amplia aplicaci6n de Ia figura
del cfrculo de calidad, el sindicato de cientfficos e ingenieros japo-
neses subray6 que el exito de los cfrculos no de pen de exclusivamente
de Ia tecnica, ya que el aspecto humano desempena tam bien un rol
fundamental. Como consecuencia de estas consideraciones, el sin-
dicato concluy6 que los prop6sitos fundamentales de los cfrculos
de calidad se relacionan con:
* Contribuir a mejorar y desarrollar Ia empresa.
que reine Ia felicidad y donde sintamos que vale Ia pena trabajar.
* Poner de lleno todo el talento humane para extraer, finalmente,
sus posibilidades infinitas.
En todo caso, Ia gran contribuci6n de los enfoques de calidad
total, de calidad de gesti6n, de cfrculos de calidad, de mejoramiento
de Ia calidad, independientemente de Ia nomenclatura o I~ ele-
mentos caracterfsticos del enfoque, se basan en estap cinco grandes
ideas o conceptos: !
1
* El enfoque de procesos, ya comentado, segun el cuallas organiza-
ciones pueden verse como un conjunto de procesos integrados, y
no necesariamente de estructuras para Ia consecuci6n de un fin.
* Las herramientas de calidad constituyen uno de los principales
aportes de estos enfoques. Ademas del control estadfstico de los
procesos, Ia calidad total ha realizado otros aportes metodol6gicos
significativos como el diagrama de espina de pescado(causa-
efecto) desarrollado por Ishikawa, ampliamente ,utilizado para
detectar las causas de las fallas en los procesos gerenciales. lgual-
mente, podemos senalar Ia tecnica del benchmarking, es decir,
Ia comparaci6n de los procesos o los productos propios con
aquellos que son considerados excetentes a nivel mundial.
* La prioridad a Ia satisfacci6n del cliente, a objeto de que los pro-
ductos de Ia empresa esten dirigidos a dar respuestas a las ver-
...... ~- _ dade~~~~~~~ciad~~:(j.r~~~~~,i!~nt~s:,~:."·':.>•:{: ~-~ ~ .,~,.. • .
· " ~.· * ·ef papef·de lOS"Jtos ejecUtiVOS ttE[Ia WO:Presa en los enfoques de
. call dad es fundaiTlenta( inipliCa .ei eorilpromiso de los directives
con el proceso de cambioy, eh crrterlode Deming, Ia correcta com-
prensi6n de que muchosde los problemas o fall as en los procesos
provienen de fos sistemas y no necesariamente de Ia gente;
* La participaci6n de los trabajadores es otro de los elementos in-
dispensables para que un proceso de calidad pueda resultar
 (
26
exitoso. La delegacion de atribuciones a los subordlnados, el
II amado empowerment, representa uno de los aportes mas signi-
ficativos de los enfoques de catidad en 1a medida en que limita o
restringe el excesivo poder de decision que sobre ta dinamica de
Ia empresa detentan gerentes y supervlsores. De esta forma, se
enfatiza Ia capacidad que tienen los trabajadores para sugeriry
adoptar mejoras en los procesos gerenciales, admin1strativos o
productivos en los que participan, en virtud del alto grade de
cercanla y conocimiento que tienen de los mismos.
B. las 7 's de Mckinsey
Muchas de las empresas que realizan tareas de consultorfa
gerencial han desarrollado modelos o esquemas para explicar Ia
dinamica y Ia naturaleza de las organizaciones. Sin embargo, las
llamadas 7's de Mckinsey han ejercido una influencia innegable en
Ia manera en que los analistas contemporaneos enfrentan a las
organizaciones.
Este modelo, desarrollado por Thomas Peters, Robert Water-
man, Tony Athos y Richard Pascale, todos consultores de McKinsey,
enfatiza Ia interdependencia de estes siete elementos o variables
organizacionales que se interrelacionan permanentemente entre ellos:
* valores compartidos · * sistemas (Systems)
(Shared values} * estilo gerencial (Style)
* estrategia (Strategy) * habilidades organizacionales
* estructura (Structure) (Skills)
* personal (Staff)
El modelotoma el nombre debido a las eses iniciales de cada
uno de los siete elementos necesarios para aprehender Ia esencia
de una organizacion. De manera gratica, este modelo de McKinsey
.h~sid<H.eRcesentado como~l."atom.o..feliz" de Ia siguiente forma:
- - ' •-. • ,._--· . • ,;. • • ,;t"C~·~~ -"~~· ·•
~
(_j_.,friii("'{'ili!(""(""{~( ( (
ENRIQUE VILORIA VERA 27
i,QU:E ES UNA ORGANIZAClON?
La mayor virtud de este enfoque es su caracter multidimen- l.i
,1,1
!
sional, multivariable, antireduccionista, capaz de reconciliar los enfa-
1
sis entre los elementos duros de Ia organizacion (estrategia, estruc-
tura, sistemas) con los blandos (valores, estilo, gente, habilidades
organizacionales).
Como decfamos, este atomo alegre, evidenciador de conver-
gencias, ha tenido una influencia decisiva en Ia manera de entender
las organizaciones. Otros auto res como Harold Leavitt-s desarrolla-
ron posteriormente enfoques multivariables como el diamante (tarea,
estructura, gente, informacion y control), asf como otras empresas
de consultorfa adoptaron este enfoque de las 7's para producir los \
propios: Skopos, Siete Ventanas para el Diagnostico Organizacional
(liderazgo, misi6n, estructura, recursos humanos, sistemas geren-
ciales, tecnologfa, recompensa), Management Analysis Center (MAC),
el Modelo de los Factores Organizacionales que afectan el desem-
peno estrategico (tareas, estructura, personal, sistema, cultura).
C. las Organizaciones que aprenden
En su conocido libro La quinta disciplina, Peter Senge afirma
que, con Ia finalidad de responder a las veloces e ineditas transfor-
maciones que caracterizan Ia sociedad actual, las empresas deben
desarrollar una capacidad de aprendizaje diferente que les permita
asegurar su existencia, promover su crecimiento y crear su propio
porvenir.
Esta nueva capacidad de aprendizaje, de acuerdo con Senge,
tiene caracterfsticas y rasgos distintos a los del aprenditaje conven-
cional que se lim ita al registro de datos, a Ia acumulacion de informa-
cion, al acopio de experiencias. El nuevo aprendizaje debe, en
consecuencia, ser capaz de crear soluciones, de proponer alternati-
vas, de generar nuevos enfoques que posibiliten Ia adaptacion de Ia
empresa a los cam bios, a los nuevos signos de los tiempos gerencia-
~ ~ les. lgualmente, las organizaciones propugnadas por Senge deben
·ser capaces-de poner de lado, c:le..eliminar las resistencias-at'sprendt- .......
zaje que, a lo largo de su vida, han desarrollado las personas y las
organizaciones. _ -. .- _
Para el autor, las organizaciones que deseen aprender de ben
ejercitarse en cinco disciplinas Integradas y complementarias, a sa-
ber:
* Desarrollo de Ia maestria personal: dirigido a entender mejor
las caracterfsticas del entorno y Ia capacidad para aprehender
-( -( -( -( -( -( -( -( -( -{ ·( l ( ( ( ( ( ( ( ~(
28 t.QUE ES UNA ORGANIZACION?
los elementos y situaciones mas relevantes del mismo que
permitan pro mover una mejor respuesta a las realidades extern as.
Una extensa interrelaci6n entre el aprendizaje personal y el de
las organizaciones es enfatizado par Senge como una exigencia
para una efectiva capacidad de respuesta en tiempos de
profundos cambios y subitas transformaciones.
* Manejo de diferentes modelos mentales que posibiliten Ia
adopci6n de nuevas enfoques; de maneras distintas de interpretar
Ia realidad, desechando Ia tentaci6n de anclarse en un reduccio-
nismo mental que exalte "una sola vfa" como Ia unica manera de
abordar el mundo y sus circunstancias.
* Construccion de una vision compartida que se constituya en
verdadera motivaci6n del quehacer de los trabajadores, a objeto
de que en esa vision de largo plaza, esa imagen-objetivo se trans-
forme en una fuerza energizante e inspiradora.
* Aprendizaje en equipo tendente a potenciar las posibilidades de
aprendizaje de cada integrante del grupo dentro de un ambiente
de confianza, complementaci6n, crecimiento conjunto e intercam-
bialidad de conceptos y experiencias, tanto dentro del propio
equipo como de otros equipos dentro de Ia empresa.
* Pensamlento sistemico, que permite identificar las interrelacio-
nes de los agregados, los diferentes subsistemas o procesos sin
perder de vista Ia noci6n del todo. Una organizaci6n que aprende
debe ser capaz de descomponer y componer, de aislar e integrar,
de darle tanta importancia a las partes como al todo.
D. El conocimiento I El capital intelectual ·
Mas recientemente un conjunto de autores se han dedicado
a profundizar el rol del conocimiento, del tam bien denominado capi-
tal intelectual, en las empresas de fin de siglo. Para elias, el capital
intelectual, el cqnocimiente;,es-eL.rasgo fundamental de organi_zil:_.,
ciones que reiviaican los actives inmateriales como verdadera e in-
discutible vent~ja competitiva. · . '"
Kaplan y Norton cuand6 disefiaban su Sistema Balanceado
de lndicadores, ya habfan identificado ese conjunto de activos in-
tangibles que conforman el capital intelectual, y que se traducen en
servicios y productos de alta calidad, empleados de alta experiencia
y motivaci6n, procesos gerenciales flexibles y adaptables, al igual
que clientes leales y satisfechos.
•-( -( ( --( --( -( - ( ( ( ( ( ( ( (
ENRIQUE VILORIA VERA 29
Sin embargo, les corresponde a Leif Edvinsson y Michael S.
Malone el merito de haberse concentrado en explicar, caracterizary
categorizar el capital intelectual, al que definen como Ia posesi6n
de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologfa organizacional,
relaciones con los clientes y destrezas profesionales que otorgan
una ventaja competitiva a una empresa frente a sus competidores.
El capital intelectual, de acuerdo con lo sostenido por e~os
autores, puede separarse en capital humano y capital estructural.
El capital humano es Ia combinaci6n de conocimientos, des-
trezas, habilidades, capacidad de los empleados individuales de Ia
empresa para llevar a cabo Ia tarea o tareas asignadas. lncluye,
igualmente, los valores de Ia empresa, su cultura y su filosoffa. La
compafifa noes, en consecuencia, Ia propietaria del capital humano.
El capital estructural viene dado por los equipos, programas,
bases de datos, estructura organizacionar, imagen corporativa,
patentes, marcas de fabrica y todo lo relacionado cqn Ia capacidad
organizacional que apoya Ia productividad de sus ~mpleados. En
otras palabras, es todo lo que se queda en Ia ofici~a cuando los
empleados se van a sus casas. Este capital estructural se divide a
su vez, en:
* Capital organizacional, es decir, que es Ia inversion de Ia empresa
en sistemas, herramientas y filosoffa operativa que C!Celere Ia
corriente de conocimientos tanto dentro de Ia organizaci6n como
hacia afuera, a los canales de distribuci6n y de abastecimiento.
Este capital se subdivide a su vez en:
Capital lnnovador, representado porIa capacid'ad de renova-
ci6n y los resultados de las innovaciones en forma de derechos
comerciales protegidos, propiedad intelectual, entre otros; asf
como talentos usados para crear y llevar rapidamente al
mercado nuevas productos y servicios.
Capital proceso, que son los procesos de trabajo, tecnicas y
pr.~graroas que aum~ y fortal~gen Ia eficienciade .lfl.ma- ....
' ·~ . ntlfa~ctu;a o Ia pr?si~~e fbs'~ervicios;es el conoCimiehto -'
practice que se utiliza eh Ia creaci6n continua de valor.
* El capital de hi cllentela se basa en las relaciones de Ia empresa
con los clientes, tomando en cuenta su fidelidad y el grado de
satisfacci6n.
A Ia luz de los conceptos anteriores, el capital intelectual
puede graficarse de Ia siguiente manera:
 (

30 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?

Capital lntelectual
En coherencia con las clasificaciones y precisiones efectuadas
por Edvinsson y Malone, se puede concluir que el capital intelectual
es Ia sumatoria del capital humane y del capital estructural.
Por su parte, para Annie Brooking, el capital intelectual puede
ser definido como Ia combinacion de actives inmateriales que per-
mite funcionar a Ia empresa. De allf que Ia empresa, en Ia conside-
racion de esta autora, es el resultado de actives materiales + capi-
tal intelectual.
La autora grafica su concepcion del capital intelectual de Ia
siguiente manera:
CAPITAL INTELECTUAL
I basadas en el capital intelectual.
ENRIQUE VILORIA VERA
31
lidad del negocio, Ia reserva de pedidos, los canales de distribu-
ci6n, diversos contratos y acuerdos tales como licencias, franqui-
cias, etc.)
* Los activos de propiedad intelectual (PI) incluyen el know how,
los secretes de fabricaci6n, el copyright, las patentes y diversos
derechos de disefio, asf como tambi!§n las marcas de fabrica y
de servicios.
* Los activos centrados en el individuo comprenden Ia peri cia co-
lectiva, Ia capacidad creativa, Ia habilidad para resolver proble-
mas, elliderazgo y Ia capacidad empresarial y de gestion encar-
nados en Ia organizacion, ademas de las caracterfsticas de per-
sonalidad que condicionan el comportamiento del empleado ante
determinadas situaciones de alta presion.
* Los activos de infraestructura son aquellas tecnologfas, meto-
dologfas y procesos que hacen posible el funciqnamiento de Ia
organizacion. lncluyen Ia cultura corporativa, lat metodologfas
para el calculo de los riesgos, los metodos de direcci6n de Ia
fuerza de ventas, Ia estructura financiera, las bases de datos de
informacion sobre el mercado o los clientes y los sistemas de
comunicacion (e-mail, teleconferencias, etc.). Es decir, basica-
mente, los elementos que definen Ia forma de trabajo en Ia
organizacion.
'
Para Annie Brooking, el capital intelectual refleja el cambio
que han dado las empresas de fin de siglo, basado en ~I uso intensive
de los medics de comunicaci6n y los conocimientos tecnicos, y cuyos
productos son digitalizados. El mundo ha cambiado y se deben en-
contrar nuevas formas de control y gestion de las organizaciones

l l
Activos
..
I
Activos de
-·
... ,.
~
·~-~ I _;::;. •> ....
Thomas A. Stewart, por su parte, distingue tambien entre
capital h4mano, que es13ropio de los empleados; capital estructural,
Actlvos de Activosde que pertenece enteramente a Ia organizacion y que, en general,
centrados en el .......... ,.. propiedad
Mercados . individuo in~electual
lnfraest~u(Otura puede ser objeto de Ia proteccion legal que se le otorga a Ia propiedad
intelectual, y capital de Ia clientela, que es el mas evidente, y se
expresa como el verdadero valor del giro comercial de Ia empresa,
Segun Brooking, estos componentes del capital intelectual su valor de mercado concreto.
pueden definirse asf: Dentro de una perspectiva mas simple, menos rebuscada,
* Los activos de mercado de una organizacion constituyen el po- Patrick H. Sullivan y David J. Teece co~~~~Y;~9H~- el p~p~t~J}R-}electual
tencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relacion esta integrado por dos componentes: lo·s rec,u.r{?.~S int~lectuales que
con el mercado (las marcas, Ia clientela y su fidelidad, Ia repetibi- incluyen experiencias, habilidades y, en generpl;_ t0do el know how

(
32 t,QUE ES UNA ORGANIZACION?
de Ia empresa; usualmente reside en el intelecto de sus empleados,
y, los actives intelectuales integrados par todo aquel conocimiento
que puede ser codificado, protegido legalmente y comercializado
por parte de Ia empresa que es su legftima propietaria.
Para este conjunto de autores, el capital intelectual es Ia base
de las empresas del tercer milenio en Ia medida en que integra todo
el conjunto de actives inmateriales que son los que le dan sentido a
los otros actives, 'los materiales, que sin el concurso del capital
intelectual no pasarfan nunca de ser meros elementos ffsicos e
improductivos.
Pedro Celestino Rodlfguez
Orientador
u.c.v.
( (
ENRIQUE VILORIA VERA .,. 33
II. Las variables de una organizacion
A Ia luz de los comentariosexpuestos en el capitulo precedente
sabre el can3cter multidimensional de las organizaciones y sabre el
peso relative que el componente estructural ha desempenado y
continua desempenando en Ia actualidad al momenta de diseiiar,
analizar o transformar organizaciones, nos parece conveniente aha-
ra, analizar los elementos o variables que, en nuestro criteria, inte-
gran o conforman una organizaci6n.
En nuestra opinion, cinco son las variables o componentes
basicos o fundamentales de una organizaci6n:
1. La cultura organizacional
2. La estrategia organizacional
3. La estructura organizativa
4. Lagente
5. Los sistemas administrativos
En este capitulo vamos a realizar una revision conceptual de
cada una de estas variables.
1. La cultura organizacionaf
Los aspectos relacionados con Ia cultura organizacional han
ido progresivamente demandando Ia atenci6n tanto de los estudiosos
del fen6meno organizacional como de los gerentes y directives de
las empresas. Todos concl.uyen que la cultura y los elementos que Ia
conforman, y muy especialmente, Ia etica corporativa o de los
negocios, son variables fundarnentales a ser tenidas muy en cuenta
como base indispensable del rendimiento. del desempeiio de las
empresas.
En efecto, en un estudio realizado en Ia Universidad de
Harvard se concluy6 lo siguiente:
* La cultura corporativa puede tener, en el largo plaza, un impacto
significative en el desempeno econ6mico de las empresas.
 _j
34 i.QUE ES UNA ORGANIZACION?
* La cultura corporativa en una perspectiva de mediano plazo puede
ser un factor de exito o de fracaso de las empresas.
* La cultura corporativa puede influir negativamente en el desem-
peiio financiero de las empresas.
* La cultura corporativa reforzada y consolidada influye decisiva-
mente en el buen desempeiio de las empresas.
A. Concepto
El concepto generico de cultura, es decir, Ia compleja y parti-
cular mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metaforas y
demas ideas que se entrelazan entre sf y definen lo que significa
ser miembro de una sociedad concreta, noes exclusive de las civili-
zaciones o de las sociedades humanas, se ha extendido a otras
dimensiones del quehacer humano colectivo, para hablar asf, en
nuestro caso, de Ia GUitura organizacional. En efecto, desde comien-
zos de Ia decada de los 50, el investigador ingles E. Jacques subrayo
Ia importancia que en _las organizaciones tenfan el habla, Ia manera
de pensar y hacer las cosas y que son compartidas por todos los
integrantes de una empresa, debiendo ser comprendidas y aprendi-
das por aquellos que se integran a ella por primera vez.
Sin embargo, no es sino en Ia decada de los 80 cuando, a
rafz de Ia dec is iva y particular influencia de las empresas japonesas
en el mundo de los negocios, que los investigadores y estudiosos de
las organizaciones se comienzan a ocupar con mayor detenimiento
y profundidad del tema de Ia cultura organizacional o corporativa.
Los cambios y transformaciones introducidos en Ia decada de los
90 -estructuras planas, equipos de alto desempeiio, autoevaluacion
y autodesarrollo, valoracion del conocimiento y las competencias
individuales, reduccion del nivel de formalizacion y el llamado em-
powerment de los trabajadores- han igualmente reforzado Ia nece-
sidad de contar con una cultura organizacional que, en vista de las
mayo res libertades individuales y flexibilizacion organizacional, sea
capaz de aglutinar, integrary cohesionar a los trabajadores con sus
empresas.
En este sentido, podemos traer a colacion un conjunto de
aproximaciones y definiciones que buscan explicar que es Ia cultura
organizacional, como se expresa, que elementos Ia integran, en fin,
que importancia tiene en las organizaciones contemporaneas.
ENRIQUE VILORIA VERA
, 35
Dentro del vasto yam plio conjunto de definiciones que Ia teo-
ria administrativa registra acerca de Ia cultura organizacional cita-
remos las que nos parecen mas relevantes.
* Patrones de conducta que diferencian a una organizacion de otra
(G.Morgan).
* Sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacion de las otras (S. Robbins).
* Sistema de reglas formales e informales que expresan los patro-
nes de conducta que permanentemente deben ser adoptados
por los integrantes de una empresa determinada (Dealy Kenne{ly).
* Dentro de los analisis realizados en el marco de Ia investigacion
sobre Ia excelencia organizacional, y en sintonfa con las 7's de
Mckinsey, Peters y Waterman sostienen que los valores compar-
tidos constituyen el nucleo de Ia cultura organizacional y, junto
con otras variables de tanta relevancia como 1a propia cultura
(las otras seis "eses" del modelo de McKinsey}, conforman u·na
organizacion determinada.
* Serie de entendidos importantes como norm as, val ores, actitudes
y creencias compartidas por los miembros de una organizacion
(Stoner, Freeman y Gilbert).
* Sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacion de las otras (H.S. Becker).
* Patron de supuestos basicos compartidos por un grupo que los
aprendio cuando solucionaba sus problemas pqra adaptarse al
entorno y para integrarse en el interior de Ia empresa. Estos
patrones, en Ia consideracion del grupo, son lo suficientemente
validos tanto para mantenerlos, enseiiarselos a los nuevas miem-
bros de Ia organizacion como Ia forma indicada de percibir dichos
problemas de adaptacion e integracion, y sentirlos (Edgar Schein).
* Conjunto de comportamientos expresos y tacitos compartidos por
los miembros de una determinada organizacion (Sathe).
* Similitudes existentes dentro de una misma organizacion
(Harrison).
En nuestro caso, preferimos Ia siguiente definicion: "patron
complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y
conductas compartidas por los integrantes de una organizacion"
(Peters), por considerarla mucho mas abarcativa e integradora, en
virtud de que toma en cuenta no solo los siempre relevantes e
imprescindibles patrones de conducta, base fundamental de Ia
 .¥:.,{
36 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?
cultura organizacional, sino tambiE§n aquellos otros aspectos que
los sustentan (creencias, valores, actitudes). Desarrollando estos
aspectos, Peters explicita que Ia cultura incluye entonces: compor-
tamientos de rutina, normas que comparten los grupos de trabajo,
valores dominantes, Ia filosoffa que gufa las polfticas de Ia organiza-
ci6n, las reglas de juego, y el sentimiento o el clima que impera en
una determinada organizaci6n.
Stephen Robbins, por su parte, indica que Ia cultura desem-
peiia un conjunto relevante de funciones dentro de Ia organizaci6n:
crea distingos entre una empresa y otra; promueve un sentido de
pertenencia e identidad entre los trabajadores y Ia organizaci6n;
genera compromises del personal con Ia organizaci6n que van mas
alia de sus intereses y sentimientos personates, y, por ultimo,
preserva Ia estabilidad de Ia empresa.
La cultura puede ser entendida entonces, a Ia luz de los
aportes que hemos comentado, como producto y como proceso. Es
producto en Ia medida .en que incorpora el cumulo de creencias y
practicas de los pioneros, de sus primeros integrantes, de los
fundadores, en fin, de todos aquellos que tuvieron Ia capacidad para
influenciar en los valores y conductas de Ia organizaci6n. Es proceso
tambiE§n porque se encuentra en constante renovaci6n y recreaci6n
en esa dinamica de transmisi6n de creencias y valores que tiene
Iugar de nuevos a viejos, de maestros a aprendices, de fundadores
a consolidadores y de estos a los renovadores.
.B. Tipos de cultura organizacional
Charles Handy diferencia cuatro tipos de culturas organiza-
cionales, dependiendo del enfasis que le otorgan a algunci de los
siguientes elementos: poder, rot, tareas y personas. Sabre Ia base
de esta diferenciaci6n distingue los siguientes fenotipos:
* La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada
desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de
las organizaciones.
* La cultura basa~a en el rol es usualmente identificada con Ia
I
burocracia en sentido weberiano y se sustenta en una clara y
'
detallada descripci6n de las responsabilidades de cada puesto
dentro de Ia organizaci6n.
'rlli.tf
I' !(
ENRIQUE VILORIA VERA 37
* La cultura por tare as esta apoyada en el trabajo o proyectos que
realiza Ia organizaci6n y se orienta hacia Ia obtenci6n de resulta-
dos especfficos en tiempos concretes.
* La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica,
esta basada en los individuos que integran Ia organizaci6n.
John K. Pottery Hames L. Heskett, por su parte, diferencian
entre lo que denominan culturas corporativas adaptables y no
adaptables. En las primeras, las adaptables, los gerentes centran
su atenci6n en los clientes, los accionistas, y los empleados estan
orientados hacia las personas y son proclives al cambia, incluso si
estos implican altos riesgos. Por el contra rio, en las culturas no adap-
tables, los gerentes se ocupan mas de su pequeiia parcela de ac-
ci6n, de su grupo de trabajo y, en general, de todo aquello que tenga
que ver con su ambito de competencia; valoran Ia estabilidad de los
procesos y, en general, tienen dificultades para generar y adaptarse
a los cambios organizacionales. I
G. Thompson, desde otra perspectiva, distingue IQs siguientes
tipos de cultura:
* De equipo de belsbol: estas organizaciones atraen a empresarios,
innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y com-
pensar a sus empleados en funci6n de su productividad. Son cul-
turas de corto plaza, en las que los compromises de Ia empresa y
de los empleados estan fundamental mente basados en factores
monetarios. Este tipo de cultura produce lo que et;1 beisbol se
denomina agentes libres, es decir, peloteros que luego de una
sujeci6n a determinado equipo, y despues de un cierto tiempo,
pueden ejercer su opci6n de no seguir con el equipo y buscar en
equipos competidores un mejor sueldo y mejores condiciones
salariales.
* De club: estas empresas valoran fundamentalmente Ia edad y Ia
experiencia. De esta forma, las organizaciones recompensan Ia
antiguedad, Ia lealtad, Ia permanencia; el compromise, ofrecen
empleos de por vida, estabilidad y seguridad, y una carrera
profesional de ascensos lentos y progresivos.
* De academia: estas organizaciones prefieren contratar a emplea-
dos de cortaedad para formarlos progresivamente, transforman-
dolos en expertos, en un area o fu·nci6n gerencial determinada
-( --( ---{ --( -( - ( (
38 ;,QUE ES UNA ORGANIZACION?
de Ia empresa. Se reconoce y valora el conocimiento individual y
el conocimiento de Ia empresa, asf como el servicio y Ia
orientaci6n.
* De fortaleza: estas empresas se preocupan, como su nombre lo
indica, por preservar Ia supervivencia de Ia organizaci6n. Son em-
presas que se reestructuran con frecuencia, que, de acuerdo con
las circunstancias del mercado, salen de negocios especfficos
para aventurarse en otros. No desarrollan un sentido de largo
plaza, de pertenencia, ni mucho menos de estabilidad o seguridad
del empleo.
C. Elementos de Ia cultura organizacional
De acuerdo con una reciente investigaci6n realizada por
O'Relly, Chatman y Cladwell difundida en el Academy of Manage-
ment Journal, existen siete ca~acterfsticas basicas que traducen Ia
esencia de una organizaci6n:
* innovaci6n y tom de riesgos, a * La red cultural, es decir, ese conjunto de relaciones informales
* atenci6n al detalle,
* orientaci6n a los resultados,
* orientaci6n hacia las personas,
* orientaci6n al equipo,
* energfa,
* estabilidad o crecimiento.
Por su parte, Schein reconoce que existen tres niveles o ele-
mentos que son especfficos o propios de una cultura organizacional:
* Los artefactos, entendidos como las casas que se reunen-.para
definir una cultura y revelan de que se trata Ia cultura a aquellos
que estan interesados o deben reconocerla. Los artefactos inclu-
yen productos, servicios e, incluso, patrones de conducta de los
miembros de Ia organizaci6n.
* Los valores adoptados, es decir, los motivos esgrimidos por Ia
organizaci6n para explicar las formas en que se hacen las casas.
* Los supuestos basicos, que comprenden las creencias, percep-
ciones, sentimientos y pensamientos que los miembros de una
organizaci6n dan por sentadas.
ENRIQUE VILORIA VERA 39
Para Terence Dealy Allan Kennedy, Ia cultura empresarial se
basa en los siguientes elementos: '
-If El entorno del negocio, en virtud de que cada compafila enfrenta
realidades diferentes, dependiendo del producto o servicio que
ofrece, de sus competidores, de sus clientes y de todo aquello que
influencia su actividad. En funci6n de cada realidad, las empresas
deben privilegiar cierto tipo de actividades y de patrones de
conducta que les permitan ser exitosas en su ambiente respectivo.
* Valores, es decir, aquellos conceptos y creencias fundamentales,
basicas, que se encuentran presentes en Ia organizaci6n y que
gufan permanentemente Ia conducta de los empleados.
* Heroes, en otras palabras, aquellas personas que encarnan los
valores de Ia cultura, y sirven de modelo, de ejemplo, para los
demas empleados de Ia empresa.
* Ritos y rituales que se desarrollan en forma de r~tinas progra-
madas que van conformando una especie de cererhonial especf-
1
fico, propio de Ia cultura de Ia empresa.
que sirven de canales privilegiados y basicos para difundir los
valores, los mitos, las leyendas de Ia compafifa. Los chismosos,
los espfas, los echadores de cuento, los cuestionadores, son clara
ejemplo de esta red informal que existe en todas las organizacio-
nes y que debe ser to mad a muy en cuenta como elemento o fac-
tor de Ia cultura corporativa.
Stanley Herman evidencia Ia existencia e importancia de Ia
cultura dentro de las organizaciones, contrastando algunos factores
o elementos, incluso representandola como un ~Q~§.rg, donde
conviven los aspectos formales con los informales. Para Herman,
los aspectos formales son todos aquellos elementos visibles de Ia
organizaci6ri: metas, tecnologfa, estructuras, polfticas y procedimien-
tos, recursos; mientras que los aspectos informales son aquellos
que estan presentes en toda organizaci6n aunque no sean necesa-
riamente evidentes y permanezcan mas o menos ocultos: percep-
ciones, actitudes, sentimientos, valores, interacciones informales,
normas de grupos.
En nuestro criteria, Ia cultura esta integrada por elementos
convergentes en los que Ia misi6n, Ia vision, los valores, elliderazgo
y Ia etica contribuyen a conformar los patrones de conducta y las
creencias de Ia organizaci6n.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
40 <.QUE ES UNA ORGANIZACION?
a. La mision expresa el proposito fundamental, el objetivo ultimo
para el cual existe Ia organizacion. Usualmente, se concreta en
una proposicion breve que contiene ese supraobjetivo o proposito
mayor de Ia organizacion.
b. La vision, por su lado, expresa Ia imagenjobjetivo que le permitira
a Ia organizacion cumplir con su mision. De acuerdo con McKinsey
and Co., una vision debe contener el marco competitive, los
objetivos fundamentales y las fuentes de ventajas competitivas
de Ia organizacion. Para esta consultora, Ia vision, igualmente,
debe tener las siguientes caracterfsticas: energizantejinspiradora,
plausiblejalcanzable, direccional, sucinta, compartida, alineada
con Ia mision y, en el caso de empresas comerciales, orientada
hacia el mercado.
c. Los valores pueden ser definidos como creencias de Ia organiza-
ci6n que se traducen en conductas exigibles. El rasgo constitutive
del valor no es solo Ia creencia o Ia conviccion, sino tambien su
traduccion en patrones de comportamiento que Ia organizaci6n
tiene el derecho de exigir a sus miembros.
Los valores organizacionales son prescriptivos, es decir, son
acordados porIa alta direccion de Ia organizacion. lgualmente, son
exigibles y se toman en cuenta para Ia evaluacion y el desarrollo del
personal que integra Ia organizacion.
d. El liderazgo: con mayor frecuencia se reconoce Ia importancia
delliderazgo en Ia cultura de las organizaciones. Ellfder es aquel
que es capaz de movilizar a sus compafieros, impulsandolos a
comprometerse con los objetivos y los valores. Los tipos de lide-
razgo pueden ser muy diversos, dependiendo tanto de Ia natura-
leza de Ia persona como Ia de Ia organizaci6n. En todo caso, lo
fundamental es que el tipo de liderazgo se adapte a las caracte-
rfsticas especfficas de Ia organizacion. La ciencia administrativa,
basandose en las caracterfsticas dellfder, diferencia estos tipos
de liderazgo:
autocratico: es el tfpico liderazgo por imposicion. El lfder de-
cide practicamente todo, sin solicitar Ia opinion o Ia
colaboracion de sus colegas o subordinados.
democratico: es el liderazgo cooperative, el que consulta; el
intercambio de opiniones, Ia participacion de colegas y subor-
dinados desempefia un papel fundamental en el proceso de
toma de decisiones.
M M ti'i' .
ENRIQUE VILORIA VERA 41
«laissez-ferlstan: el lfder hace y deja hacer, hay poco control
sobre las decisiones de los subordinados, y una gran confianza
en sus capacidades profesionales yen su sentido de r~lidad.
Algunos autores diferencian entre elliderazgo orienta do hacia
Ia tarea y el orientado hacia Ia gente, mientras que otros afiaden Ia
orientaci6n hacia Ia eficiencia o Ia productividad.
Como determinantes o condicionantes del estilo de liderazgo
se han identificado los siguientes factores:
* ldeologfa personal (creencias)
* Autopercepcion
* Tipo de personalidad (cerrada-abierta)
* Manejo de tensiones laborales
* Percepcion de sus subordinados
* Competencia profesional de los subordinados
* Caracterfsticas personales para tratar con los demas
* Nivel de integracion del equipo de trabajo.
e. La etlca: el termino etica tiene su origen en el vocablo griego
ethos que significa comportamiento, costumbre, principios,
pautas o patrones de conducta. Los autores estan de acuerdo en
considerarla como una rama de Ia filosoffa de caracter normative
porque se ocupa de los principios, pautas o patrones de Ia
conducta humana.
En Ia tradicion filosofica occidental, se entiende entonces que
Ia etica es el estudio sobre lo bueno o lo correcto de las actuaciones
del ser humano. Usual mente, se ha intentado determinar Ia bond ad
de las conductas en funci6n de dos principios fundamentales:
algunos tipos de conducta son buenos en sf mismos porque implican
un valor final o summum bonum y otras formas de conducta son
buenas porque se adaptan a un modelo etico especffico.
Como ocurri6 con el termino cultura, la etica que tuvo un
alcance y una dimension fundamentalmente vinculados con el ser
humano individual, con el hombre especffico, a objeto de que este
distinga entre lo bueno y lo malo de sus acciones, se ha trasladado
a otras dimensiones del quehacer social organizado del hombre. De
esta forma, se habla por ejemplo de etica gubernamental y se
reconoce el a porte de esta disciplina en Ia aplicacion e interpretacion
del deber ser de las leyes y demas normas jurfdicas que deben ser
 --(
42 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
cumplidas par los ciudadanos y exigidas par el Estado. De igual
manera, se habla de etica en los negocios.
Los estudiosos del tema organizacional, los directives,
gerentes y los propios empleados de las organizaciones reconocen
Ia importancia de aplicar criterios eticos en Ia forma de hacer las
casas en una empresa determinada. Se sustenta asf que los princi-
pios eticos, es decir, los criterios acerca de lo buena o lo malo para
regular y evaluar las conductas en una organizacion especffica, son
fundamentales para Ia toma de decisiones, Ia formulacion de polfti-
cas, Ia evaluacion y Ia promocion del personal, y tam bien para de-
terminar el caracter de las relaciones con el entorno y con Ia
naturaleza.
Stoner, Freeman y Gilbertjr. distinguen cuatro niveles de plan-
teamientos eticos en los negocios:
* el de Ia sociedad, en el que se plantean interrogantes acerca de
Ia bondad, Ia integridad o lo correcto de determinados aspectos
de una sociedad. Situaciones de carckter social, politico o eco-
nomico. (discriminaciones par concepto de sexo, raza o religion,
par ejemplo, respeto a los derechos humanos, sistema de gobier-
no totalitario, injusta distribucion de Ia riqueza), par supuesto que
tienen una influencia innegable en Ia toma de decisiones yen Ia
formulacion de polfticas de una empresa determinada.
* el de los grupos de lnteres tiene que ver con los relacionados de
Ia empresa: proveedores, contratistas, accionistas, clientes y
demas grupos sociales organizados que interactuan con Ia
empresa. En este nivel, se plantean problemas de naturaleza etica
relacionados con determinados aspectos como pueden ser Ia ca-
lidad, el riesgo, las consecuencias secundarias, los efectos de
sus productos sabre el media ambiente.
* el de politica lnterna se refiere fundamental mente al caracter,
modalidad y naturaleza de las relaciones de Ia empresa con sus
empleados tanto en terminos materiales como espirituales.
* el personal, finalmente, tiene que tomarse en consideracion Ia
relacion entre las personas que integran Ia empresa. Este nivel
etico se relaciona con interrogantes acerca de Ia honestidad en
el trato y, en especial, sabre Ia tolerancia y el respeto que debe
existir entre los miembros de una determinada organizacion.
( (
ENRIQUE VILORIA VERA 43
Autores como Pastin o Wallace han efectuado investigaciones
acerca de las caracterfsticas mas relevantes de las organizaciones
eticas. En este sentido, Pastin afirma Ia siguiente:
* Las organizaciones interactUan con grupos de interes internes y
externos, par lo tanto, uno de los principios fundamentales es
que las organizaciones eticas entiendan lo que es correcto para
estes relacionados y lo hagan propio de Ia organizacion;
* estan obsesionadas par Ia justicia, par esta razon enfatizan los
intereses de las otras personas, tanto como los suyos propios;
* Ia responsabilidad es individual y no colectiva, par to tanto, existen
personas que asumen Ia responsabilidad de las acciones de Ia.
organizacion. De esta forma, los individuos son responsables de
sus propios aetas;
* las organizaciones conciben sus actividades en terminos de pro-
posito. Este proposito es una manera de actuar, Ia cual es perci-
bida en las organizaciones como un elemento que ffiade mucho
valor; ademas este proposito une a Ia organiz~cion con su
ambiente.
Par su parte, Doug Wallace formula los siguientes criterios
para que una organizacion pueda ser considerada etica:
* Existe una vision etica clara y se reconoce Ia integridad a Ia largo
de toda Ia organizacion;
* Ia vision etica e$ promovida par Ia alta gerencia;
* el sistema de recompensas esta alineado con Ia vision etica;
* las polfticas y practicas de Ia organizacion estan alin~adas con Ia
vision etica, no existen males entendidos en los mensajes o ruidos
en Ia comunicacion;
* se entiende que toda decision gerencial tiene dimensiones eticas;
* se espera que el trabajo de los integrantes de Ia organizacion
afiada valor a todos sus relacionados.
De manera especffica, los estudiosos del tema de Ia etica
empresarial coinciden en que esta variable cultural, bien definida,
difundida y aplicada, tiene impacto y produce, entre otros, estes
beneficios:
* es un factor de motivacion para el trabajo en equipo, en Ia medida
en que. los trabajadores y empleados comparten unos mismos
criterios y pautas ace rca de Ia manera correcta de hacer las casas
en una determiriada organizaci6n;
 ( "i
44 i.QUE ES UNA ORGANIZACION?
* es una aliada para Ia mejora de Ia productividad, debido a que
un entendimiento compartido acerca de las buenas conductas
que Ia organizacion estimula y exige, se traduce en un alinea-
miento de los valores y patrones de actuacion de los empleados
con aquellos de Ia organizacion, hacienda mas grato el trabajo y
promoviendo una mayor productividad;
* es un factor de crecimiento individual, en Ia medida en que propi-
cia una mayor madurez personal y una creciente responsabilidad
acerca de Ia propia conducta del trabajador;
* es un elemento adicional de proteccion legal que redunda en una
mayor seguridad jurfdica en Ia actuacion de Ia empresa y de sus
empleados;
* es elemento fundamental de Ia buena o mala imagen publica de
Ia empresa;
* es un poderoso apoyo para las actividades de planificacion
estrategica, desarrollo organizacional, calidad de gestion y para
el afianzamiento de programas relacionados con Ia diversidad
cultural;
* es un apoyo para los programas de proteccion y seguridad de
actives, equipos, tecnologfa, archives e informacion confidencial
de Ia empresa.
* En fin, como bien lo reconocen Donaldson y Davis, Ia etica en las
organizaciones legitima las acciones gerenciales, fortalece Ia co-
herencia y el equilibria de Ia cultura organizacional, mejora Ia
confianza en las relaciones entre los individuos y los grupos, da
mayor solidez a las normas de calidad, y propicia una mayor sen-
sibilidad acerca de los valores y mensajes que genera Ia
organizacion.
Desde hace unos cuantos anos las empresas vienen poniendo
en practica instrumentos o herramientas para concretar los principios
eticos que deben constituirse en las reglas de juego especfficas,
claras y evidentes que seran exigidas como el criteria regulador para
evaluar las conductas de sus miembros.
Entre estos instrumentos o herramientas destacan los llama-
des codlgos de etica, en los que se describen los valores y las con-
' ductas asociadas con estos val ores que Ia empresa desea que sean
Ia base de su actuacion y, par consiguiente, Ia de sus empleados.
Sabre Ia utilidad de estos codigos de etica hay opiniones con-
tradictorias. Los que no estan de acuerdo con su implantacion se-
'"1 • r ,_, I - (
J
ENRIQUE VILORIA VERA 45 ,:
nalan que muchas veces se erigen en tetra muerta, y no son verda-
deramente exigidos, convirtiendose en adornos gerenciales, especie i:
de nuevas jarrones chinos, que adornan telefoneras y bibliotecas.
Refiriendose a los Iibras o documentos que pautan conductas eticas
detalladas y especfficas, el filosofo espanol Fernando Savater, uno
de los grandes difusores del tema de etica eri estos tiempos, aclara:
"intente escribir unos Iibras en los cuales nose dieran instrucciones
prckticas, porque una de las casas que me parece mas pavorosa de
los Iibras de etica (de los codigos anadirfamos nosotros) es
convertirlos en una especie de Iibras de autoayuda".
Los codigos de etica, de acuerdo con su alcance y con el tipo
de conductas que regulan, pueden ser generales o especfficos. Los
generales tienen que ver con toda Ia organizacion, los particulares,
como su nombre lo ind.ica, con funciones especfficas (finanzas,
mercadeo, etc.) o con departamentos que actLian en negocios o
regiones que ameritan de una consideracion particular, en virtud de
su propia dinamica y naturaleza. 1
Para el desarrollo de los codigos de ettca, se ~a establecido
I
un conjunto de criterios a ser tenido muy en cuenta par los directives
de Ia empresa antes de definir su implantacion:
* Revisar muy detenidamente Ia necesidad de anadir mayores
regulaciones a las ya existentes dentro de Ia propia organizacion;
* tener muy en cuenta cuales son los val ores mas importantes que
se practican en un departamento o en un area especffica y exitosa
de actividad de Ia empresa;
* identificar los val ores relevantes y necesarios que t~ngan que ver
efectivamente con Ia manera como se hacen las ,casas en esa
determinada organizacion;
* contrastar los valores identificados y definidos con los resultados
de los diferentes ancilisis realizados dentro del proceso de
planificacion estrategica;
* considerar valores que no solo tomen en cuenta Ia realidad interna
de Ia empresa, sino que ademas tengan en consideracion las
expectativas, necesidades y exigencias de los relacionados
(accionistas, clientes, entorno, proveedores, etc.);
* seleccionar un numero reducido manejable y cabalfstico de
valores a ser reforzados, enfatizados y exigidos (5, 7 o 10);
* correlacionar los val ores seleccionados con conductas especfficas
(al menos dos) claramente describibles y pertinentes en terminos

46 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
de lo que ocurre en esa determinada organizacion, departamento,
area geogratica o de actividad;
* identificar claros mecanismos de informacion y de consulta;
* consultar ampliamente antes de poner en practica el codigo de
etica con las individualidades condicionantes, los empleados cla-
ve, los lfderes naturales de Ia organizacion ode los departamen-
tos o areas, segun el caso;
* anunciar y difundir ampliamente el codigo de etica;
* revisar periodicamente el codigo de etica a fin de modificar o
incluir conductas que Ia propia dinamica, Ia diversificacion o el
crecimiento de Ia organizacion influencian o condicionan.
Estos codigos de etica usual mente se acompaiian de codigos
de conducta en los que se especifican clara mente las modalidades
de actuacion que deben ser desarrolladas a diferentes niveles por
los miembros de Ia organizacion. Estos codigos de conducta tam bien
pueden ser generales o particulares; su peculiaridad radica en que
contienen -descritas con pertinencia y claridad- las conductas que
deben ser cumplidas por los integrantes de Ia organizacion, segun
el nivel especffico que ocupan dentro de Ia misma.
Los Comites de Etica juegan tambien un papel importante y
de innegable protagonismo en el mantenimiento, difusion y custo-
dia de Ia etica dentro de una organizacion determinada. Estos
comites, usual mente integrados por personas de alto nivel e influen-
cia dentro de Ia empresa, tienen como responsabilidad fundamen-
tal vigilar y ser los custodies del cumplimiento de los codigos, polfti-
cas, normas y procedimientos que Ia organizacion ha adoptado para
hacer efectivo el cumplimiento de sus valores y principios eticos.
De Ia misma forma, estos comites tienen tam bien entre sus
atribuciones resolver aquellos "dilemas eticos" que se le puedan
presentar a los empleados de Ia empresa en un momenta o circuns-
tancia determinada y que no han sido espedficamente tenidos en
consideracion en los codigos de etica ode conducta. Estos dilemas
eticos son mas frecuentes de lo que se piensa y motivan reflexiones
y consultas en el seno de Ia propia empresa por parte de los Comites
de Etica y de los directives y gerentes de Ia organizacion. Es evidente
que mientras mas compleja y diversificada sea Ia empresa, mayor
sera Ia variedad de asuntos que envuelven una decision etica. Laura
Nash desarrollo un conjunto de preguntas de cuya respuesta se
podran identificar algunas pistas o elementos de estos inevitables y
( (
ENRIQUE VILORIA VERA 47
cada vez mas frecuentes dilemas eticos. En este sentido, Nash
propane las siguientes preguntas:
1. l,Tiene definido el problema con precision?
2. l,Como definirfa usted el problema si estuviese del otro lado?
3. l,Como ocurrio esta situacion en principia?
4. l,A quien y a que le da usted su lealtad, como persona y como
miembro de Ia corporacion?
5. l,Cual es su intencion con Ia toma de esta decision?
6. l,Como se com para esta intencion con los resultados probables?
7. lA qui en puede daiiar su decision o accion?
8. lPuede discutir el problema con las partes afectadas antes de
tamar su decision?
9. l,Esta seguro de que su posicion sera val ida a largo plaza de Ia
misma forma que lo es actualmente?
10. l,Podrfa revelar sin remordimientos su decisiOI)I o accion tanto
a su jefe, su presidente, su junta directiva, s~ familia, y a Ia
sociedad en general?
11. l,Cual es el simbolismo potencial de su accion en case de ser
entendida o malentendida?
12. l,Bajo cuales condiciones usted permitirfa que se acordaran
excepciones?
Ademas de estos codigos de etica y de conducta, las empresas
han desarrollado e instaurado otros instrumentos o herramientas
con elfin de hacer efectivos los principios eticos que!le son exigidos
a su personal.
Asf tenemos polfticas y procedimientos especfficos de otras
dimensiones organizacionales de Ia empresa (evaluacion del
desempeiio, descripciones de cargos, formularies, tipos de informes
financieros) que deben articularse con los val ores y principios eticos
acordados. Con Ia finalidad de hacer efectiva Ia difusion, compren-
sion e interiorizacion de los valores y principios eticos, las organiza-
ciones diseiian y ejecutan tambien programas de adiestramiento
ad-hoc de duracion e intensidad variable, a fin de que su personal
tenga a su disposicion plataformas coherentes que sustenten Ia vi-
gencia de Ia estrategia etica de Ia organizacion.
Tambien se registran las llamadas "advertencias eticas", es
decir, pequeiios avisos, carteles, recordatorios escritos, que tienen

48 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
como objetivo recordarle constantemente al empleado el tipo de
conducta que debe tener ante determinada circunstancia o realidad;
Por ultimo, las empresas han adoptado tam bien Ia figura del
Ombudsman, es decir, una persona que tiene como responsabilidad
fundamental recibir e investigar denuncias, quejas, informacion acer-
ca de situaciones, practicas o conductas que, en opinion del denun-
ciante, estan violando las prescripciones eticas de Ia empresa. Usual-
mente, las empresas habilitan una llamada lfnea telefonica caliente,
un telefono rojo, un intra net etico que permite a los empleados hacer
sus denuncias y sus consultas y que sirve de apoyo a Ia actividad
--
del Ombudsman
-.,,
etico.
~--··.-..··· ___
2. La estrategia organizacional
Los aspectos relacionados con Ia estrategia han adquirido
una importancia fundamental en el analisis y planificacion de las
organizaciones. Despues de los estudios de Alfred D. Chandler, el
pensamiento administrative reconoce Ia plena vigencia de Ia propo-
sicion acufiada por el investigador gerencial: "Ia estrategia precede
a Ia estructura".
A. Concepto y tipos de estrategia
Por estrategia podemos entender, de acuerdo con el com-
prensivo enfoque propuesto por Arnoldo Hax y Nicolas Majluf, aquel
concepto multidimensional que tiene que ver con todas las activida-
des crfticas de Ia empresa, proveyendo un sentido de unidad, direc-
cion y proposito, a Ia vez que facilita Ia puesta en practica de los
cambios exigidos por el entorno.
De acuerdo con Hax y Majluf, Ia estrategia puede ser vista
entonces en las siguientes dimensiones:
• Determina y enfatiza el proposito de Ia organizacion en terminos
de objetivos de largo plazo, programas de accion y prioridades
para Ia asignacion de recursos.
• Selecciona los negocios en los que Ia organizacion esta o persigue
estar.
• Propicia Ia obtencion, en ellargo plazo, de ventajas sustanciales
en cada uno de los negocios de Ia empresa, mediante Ia apropiada
respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno, y a las
fortalezas y debilidades de Ia organizacion.
(
ENRIQUE VILORIA VERA 49
• ldentifica las distintas tareas gerenciales a ser realizadas en los
niveles corporativos, de negocios y funcionales.
• Es una coherente, unificadora e integrada red de decisiones.
• Define Ia naturaleza de las contribuciones economicas y no
economicas de los accionistas.
• Concreta Ia intencion estrategica de Ia organizacion.
• Posibilita el desarrollo y crecimiento de las competencias
fundamentales de Ia empresa.
• Es un medio para invertir, de manera selectiva, recursos tangibles
e intangibles que aseguren una sostenida ventaja competitiva.
• Es un instrumento para Ia obtenci6n de beneficios por parte de
los accionistas.
Por su parte, Henry Mintzberg tam bien ve a Ia estrategia desde
perspectivas diferentes aunque complementarias. En este sentido,
habla de las cinco P's de Ia estrategia a los fmes de indicar que Ia
misma puede ser entendida como: plan, pauta de accion, patron,
posicion o perspectiva.
En lo que se refiere a los tipos de estrategi~, podemos dife-
renciar las siguientes, de acuerdo con el tipo de asunto y con el
nivel responsable de formularla y ejecutarla:
* Estrategia corporativa: Se refiere a aquel tipo de declsiones que
por su atcance y naturaleza tiene que ver con el conjunto de Ia
empresa; es desarrollada por los maximos niveles de Ia empresa
y usualmente persigue identificar las fortalezas y debilidades de
Ia organizacion, las amenazas y oportunidades que ofrece el
entorno con Ia finalidad de establecer los objetivbs corporativos
que permitan Ia asignacion de recursos humanos, financieros y
ffsicos para cumplirlos.
* Estrateglas de negocios: Se relacionan con Ia obtencion de un
mejor rendimiento financiero de los diferentes negocios de Ia em-
presa con Ia finalidad de mejorar el posicionamiento de Ia misma
en relacion con los competidores. De esta forma, los gerentes de
las unidades de negocios o responsables de los negocios de Ia
compafifa, formulan e implementan acciones estrategicas cohe-
rentes con los objetivos corporativos, permitiendo, en consecuen-
cia, Ia definicion de estrategias de negocios, programas y presu-
puestos de inversion y operacion.
* Estrategias funclonales: Se refieren al conjunto de requerimien-
tos de las diferentes funciones de Ia empresa (recursos humanos,
( r -r t r -r -r r -r -r ·r r -r r -l 1 -r
50 G,QUE ES UNA ORGANIZACION?
finanzas, produccion, etc.) necesarios para darle efectivo cumpli-
miento a las estrategias de negocios y a Ia corporativa. De esta
forma, los gerentes funcionales realizan, a su nivel, el correspon-
diente analisis de oportunidades y amenazas, de fortalezas y
debilidades a objeto de formular un conjunto de programas y de
asignar recursos que permitan darle cabal cumplimiento a los
respectivos objetivos funcionales.
Es de hacer notar que una buena ·formulacion estrategica
amerita del concurso de estas tres aproximaciones.
De acuerdo con los analistas y formuladores estrategicos
organizacionales, las principales estrategias puestas en practica por
las empresas son:
* Bajo costa.
* Diferenciacion.
* Enfoque o especializacion.
Algunas empresas ofrecen sus productos o servicios a un pre-
cia mas bajo que el de sus competidores, lo cual las obliga a ser
mas eficientes y tene~ costas mas bajos de produccion. Otras em-
presas intentan diferenciarse de sus competidores, creando nuevas
productos o servicios. Por ultimo, otras se especializan en un nuevo
segmento o nicho de mercado, poco explotado o en el que pueden
obtener mayores ventajas sobre sus competidores.
Ademas de ser mas eficientes en costas, diferenciarse o es-
pecializarse, las empresas pueden elegir otras estrategias compe-
titivas:
* Estrategias de integracion.
* Estrategias de diversificacion.
* Estrategias de disuasion.
* Estrategias ofensivas.
* Estrategias defensivas.
* Estrategias de cooperacion o alianzas estrategicas.
La seleccion de una de estas estrategias depende, entre otros
factores, de Ia posibilidad real de entrada de nuevas competidores,
de Ia rivalidad entre las empresas existentes, Ia aparicion de
productos sustitutos, del poder negociador de los proveedores y de
los compradores.
Las estrategias de integracion tienen por cometido aumentar ·
el control sobre los distribuidores, los proveedores y Ia competencia.
Se distingue entre: integracion hacia delante (aumentar el control
-r r -r ( (
ENRIQUE VILORIA VERA 51
sobre los distribuidores o detallistas, tam bien llamadas aguas abajo);
integracion hacia atras (aumentar el control sabre los proveedores
o adquirir el domini a de los insumos tam bien llamadas aguas arriba);
e integracion horizontal (adquirir el control o una mayor cantidad de
acciones de una empresa).
Las estrategias de disuasion tienen por objeto establecer
barreras que impidan Ia entrada a los nuevas competidores. Estas
estrategias incluyen acciones variadas: inversiones muy altas en
publicidad o en instalaciones y equipos, fortalecimiento financiero y
desarrollo de nuevas tecnologfas. -
Las estrategias ofensivas tienen por finalidad eliminar o de-
bilitar Ia competencia. Ejemplos de estas estrategias ofensivas son:
el ofrecimiento de productos similares a los de los competidores, a
menor precio o mayor cafidad; Ia penetracion agresiva en segmen-
tos del mercado poco atendidos par los competidores establecidos;
el establecimiento de plantas cerca de los mercado$; y Ia adquisicion
de control sobre las materias primas y otros suministros de Ia
competencia o sabre los canales de distribucion de. Ia competencia.
Las estrategias defensivas tienen par objeto responder a las
acciones de los competidores. Las estrategias defensivas incluyen
Ia defensa de Ia posicion de mercado, Ia introduccion de nuevos
productos o variaciones de productos, competir con el rival en otro
mercado, Ia realizacion de ataques preventivos, el reposicionamiento,
las contraofensivas, Ia desinversion y Ia liquidacion o salida del
mercado.
Las estrategias cooperativas o alianzas tienen par objeto
combinar esfuerzos para competir con mayor efectividad. El inter-
cambia de licencias, los acuerdos de mercadeo conjunto, Ia manu-
factura de productos por encargo a otras empresas, Ia celebracion
de convenios de largo plaza para Ia obtenci6n de insumos, Ia forma-
cion de consorcios, Ia fijacion de estandares de fabricacion, los con-
venios de investigacion conjunta, las franquicias, Ia creacion de em-
presas conjuntas ode riesgo compartido Uoint ventures) y las fusio-
nes, son ejemplos diversos de estrategias cooperativas o alianzas.
B. Un modelo para Ia fijacion de.estrategias
Graficamente podemos representar un modelo, un proceso
para Ia formulacion de estrategias de Ia siguiente manera:
.,{ ( "{ I .f ·{ .. { ( ~~ "1 1 ·-r (

ENRIQUE VILORIA VERA 53

52 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
• Fortaleza de los partidos politicos de oposicion y otros grupos
Analisis
del de presion. ·
Entomo • Nivel de insatisfaccion social.
(Amenazas y
Oportunidades) 1
Balances
• Luchas polfticas internas.
• Polftica exterior, sabre todo en materia de integracion y
del cooperaci6n economica.
Anal isis
del Objetivos Estrategias Econ6mico: Estos analisis incluyen Ia evaluaci6n de aspectos
Entorno IJio dei - - - - - • diversos y complejos, tales como:
yde Negocio Corporativas
Recursos • Nivel de desarrollo econ6mico alcanzado y planificado.
t • Caracterfsticas demograficas.
Analisis
de
• Balanza comercial y de pagos.
Recursos • Nivel de alfabetizacion y de educaci6n.
lnternos • lnfraestructura social.
(Fortalezas y
Debilidades) • Recursos naturales y factores climaticos.
• Membrecla o pertenencia del pafs a bloques economicos re-
gionales.
• Polfticas fiscales y m9,netarias.
• lnflaci6n historica, actual y prevista.
Sabre Ia base del esquema formulado podemos realizar • Sistema bancario y su perspectiva.
algunos comentarios ace rca de cad a una de las fases de este proceso • Tasas de inten§s.
de formulaci6n de estrategias. • Nivel de salarios y estructura del mercado.
a. Analisis derentorno Adem as de estas vertientes jurfdicas, polfticas y econ6micas,
El analisis del entorno o del ambiente de una empresa cons- actualmente se estan incorporando a los analisis del eritorno
tituye Ia fase fundamental para Ia identificaci6n y evaluaci6n de las aspectos referidos a cuestiones culturales y eco16gicas. Sabre todo
I

oportunidades y amenazas. En terminos generales, los analisis del estas ultimas han adquirido, a Ia luz de Ia preocupaci6n mas
entorno implican tamar en cuenta un conjunto de factores que po- creciente sabre Ia influencia nociva de determinadas practicas
demos agrupar de Ia siguiente manera: empresariales sabre el ambiente, una importancia creciente.

Jurfdico: lncluye el examen de las siguientes variables: b. Analisis de recursos internos

• Tradiciones y costumbres jurfdicas. Otro de los aspectos vinculados con Ia formulaci6n de estra-
• Efectividad del sistema legal y judicial. tegias lo constituye el analisis de las fortalezas y debilidades de Ia
• Tratados suscritos con otros Estados. empresa, desde el punta de vista de sus recursos materiales, tec-
• Tratamiento legal a Ia inversion extranjera. nologicos, gerenciales y funcionales, con Ia fina1idad de determinar
• Leyes de propiedad y protecci6n industrial. Ia capacidad real de ejecucion de Ia empresa a Ia luz de los objetivos
• Legislacion relacionada con asuntos de interes corporative: y estrategias formuladas o par formular.
mercantil, impositiva, !aboral. En este sentido, usualmente las empresas realizan evalua-
Politico: implica Ia evaluacion de elementos como los siguientes: ciones internas, en las cuales se taman en consideraci6n aspectos
• Principales polfticas publicas. como los que se indican a continuaci6n:
• Posicion de Ia empresa en el sector economico y en el pafs.
• Estabilidad institucional.
 ~

ENRIQUE Vn.oRIA VERA 55

54 <.QUE ES UNA ORGANIZACION?
• Economfas de escala.
• Recursos y fortalezas financieras. • Control de costas y de calidad.
• Capacidades en materia de investigacion y desarrollo. Comerciales
• Polfticas y organizacion comercial, participacion en el mercado.
• Volumen de ventas.
• Sistema e infraestructura de distribucion.
• Participacion en diferentes mercados geograticos (nacional, re-
• Estructura y capacidades organizacionales.
gional, mundial).
• Tecnologfa y procesos tecnologicos.
• Tasa de crecimiento de ventas y mercados.
• lnfraestructura, equipos y procesos pcoductivos.
• Economfas de escala.
• Sistema de informacion y de control. I
Tecnologicos
• Recursos y habilidades gerenciales.
• Valores y cultura organizacional. • Tipo de tecnologfa a ser transferida.
I

• Nivel de ejecucion de los planes a corto y mediano plaza.
Por supuesto, este ejercicio de analisis del entorno y de los
recursos internos de Ia empresa debe conducir a Ia identificacion
de las principales amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades
de Ia empresa. Este balance evaluativo contribuye a Ia concrecion
de un conjunto de topicos de atencion o de asuntos clave que Ia
empresa debe tener muy en cuenta al momenta de formular sus
objetivos estrategicos. De alguna manera, creemos que, en el fonda,
los objetivos estrategicos no son otra cosa sino el aprovechamiento
de las oportunidades y fortalezas de Ia empresa (ventajas compara-
tivas), Ia minimizacion de las amenazas y de las debilidades o Ia
conversion de estas en oportunidades o fortalezas.
c. Los objetivos estrategicos
En lo concerniente a los objetivos estrategicos, los mismos
podemos ilustrarlos, refiriendolos a las diferentes funciones que
realiza Ia empresa.
Financieros
• Nivel de utilidades.
• Tasa de retorno.
• Crecimiento anual de las ganancias.
• Fuentes de financiamiento (domesticas y externas).
• Gestion de aspectos fiscales.
• Optimizacion de Ia estructura de capital.
• Minimizacion de los riesgos cambiarios.
Productivos
• Balance entre produccion nacional e internacional.
• Adaptacion de Ia tecnologfa a necesidades y requerimientos
nacionales.
• Desarrollo de nuevas productos y tecnologfas.
• Economfa de escala en materia de investigacion y desarrollo.
Recursos Humanos
\
• Profesiones y experticias requeridas en el perfodo.1
• Gerentes requeridos para atender expansiones nacionales e
internacionales.
• Economfa de escala.
Ambientales, entre los cuales destaca fundamentalmente Ia
adaptacion de las actividades de Ia empresa a los requerimientos
de Ia legislaci6n ambiental del propio pafs y de los diferentes pafses
donde opera.
d. Estrategias corporativas
Evidentemente que para alcanzar cada gran objetivo estrate-
gico deben desarrollarse y ejecutarse un conjunto de estrategias
corporativas globales. Basicamente estas estrategias se asocian con
las siguientes areas de accion:
• Crecimiento (desarrollo interno vs. nuevas adquisiciones).
• Diversificacion geogratica.
• Diversificacion productiva.
• Gerencia de los riesgos cambiarios e impositivos.
• Desarrollo de recursos humanos.
• Adaptaciones o transformaciones organizacionales.
• Mejora de las relaciones con los entes del entorno.

56 (.QUE ES UNA ORGANIZACION?
3. La estructura organizativa
A. Conceptos y condicionantes de Ia estructura
Recordemos que Ia estructura noes otra cosa, sino Ia forma-
lizaci6n de las relaciones entre las personas que trabajan en una
organizaci6n y las unidades organizacionales creadas para cumplir
con las actividades de Ia empresa.
Para Richard Daft, el organigrama es Ia representaci6n gratica
de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una
organizaci6n. Los tres componentes claves del organigrama son:
* La estructura de Ia organizaci6n: designa las relaciones form ales
de reporte, incluyendo el numero de niveles en Ia estructura je-
rarquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.
* La estructura de Ia organizaci6n identifica el agrupamiento de
individuos en departamentos y de estos en Ia organizaci6n total.
* La estructura de Ia organizaci6n incluye el disefio de sistemas
para asegurar Ia comunicaci6n, coordinaci6n e integraci6n efec-
tivas de esfuerzos en todos los departamentos.
A lo largo de Ia historia del pensamiento organizativo, Ia es-
tructura ha desempefiado un papel de innegable importancia, al
punto de que en muchas ocasiones se realiza una asimilaci6n unf-
voca entre estructura y organizaci6n. En Ia actualidad, se reconoce
que Ia estructura es otro de los elementos a ser considerados en el
disefio y cambia organizacional, asf como que existen otros elemen-
tos organizacionafes a ser tornados muy en cuenta en las actividades
vinculadas con Ia planificaci6n de organizaci6n.
En Ia ciencia administrativa se identifican un conjunto de con-
dicionantes que deben ser tornados en consideraci6n al momento
de optar y disefiar una estructura. Entre estos destacan los si-
guientes:
• La propiedad: Usualmente se sefiala que Ia naturaleza de los
accionistas publicos, privados, mixtos, familiares, cercanos ore-
motes a Ia administraci6n de Ia empresa, es un condicionante
importante para el disefio de sus estructuras.
• Naturaleza de Ia actividad de Ia organizacion: lgualmente se
reconoce que Ia actividad especffica, el objeto mismo de Ia orga-
nizaci6n (comercial, benefico, industrial, financiero, de servicios)
constituye un factor condicionante de Ia estructura.
( ( ( ("'
ENRIQUE VILORIA VERA 57
• Tamano: Lo mismo ocurre con Ia escala o tall a de las operaciones
de Ia organizaci6n, se reconoce que, dependiendo de su tamafio
(pequefia, mediana, grande) ode Ia extension de sus actividades
(nacionales, internacionales o multinacionales), Ia estructura pue-
de tener caracterfsticas especfficas.
• Tecnologia: Desde otro punto de vista, se reconoce tam bien que
el tipo de tecnologfa productiva u organizacional que Ia empresa
utiliza, constituye tambien un determinante de su estructura.
• Amblente: De acuerdo con los exponentes de Ia teorfa de Ia con-
tingencia, el ambiente desempefia tam bien un papel importante
en Ia escogencia de una estructura organizacional.
• Estrategia: Final mente, tal y como lo hemos sefialado, Ia eviden-
cia ha demostrado Ia estrecha interrelaci6n entre Ia estructura y
Ia estrategia corporativa de Ia empresa.
B. Tipos de estructura
I
Teniendo en cuenta los factores o condicionantes expuestos,
las organizaciones pueden optar por diferentes tipos de, estructura,
entre los cuales destacan los siguientes:
a. Estructuras funclonales: En las estructuras fUI1cionales, las ac-
tividades se agrupan de acuerdo con su naturaleza y se pueden
asimilar con el conjunto de insumos requeridos para elaborar u
obtener el bien o producto ofrecido por Ia organizaci6n.
Graticamente las estructuras funcionales se pueden repre-
sentar de Ia siguiente forma:
,Ptesidencia
I I . .I I
m- J-~- ~---- 1
RRPP Produccion Ventas Finanza$ RRHH
Las caracterfsticas fundamentales de estas estructuras fun-
cionales pueden ser resumidas de Ia sigliiente manera:
• Especializaci6n del personal.
• Oescomposici6n en sub-funciones.
• Crecimiento vertical del personal.
• Clara diferenciaci6n entrefunciones de lfnea yfunciones asesoras.
• Necesidad de un adecuado esquema de interrelaciones entre las
diferentes funciones.

( (
( E,,J:I.IC!uf v JLOklA V BRA
58 (.QUE ES UNA ORGANJZACION?
• Autoridad funcional altamente centralizada.
• Tramos de controllimitados en numero.
Atendiendo a las ventajas y desventajas de este tipo de
estructura, podemos sefialar que entre sus ventajas destacan las
siguientes:
• Claridad.
• Economfas de escala dentro de Ia funci6n.
• Especializaci6n organizacional.
• Facilidad de coordinaci6n.
• Desarrollo de especialistas.
Sin embargo, allado de estas ventajas, se senalan tambiE§n
las siguientes desventajas:
• Atenci6n limitada a los problemas (fundamentalmente a traves
de una 6ptica monofuncional).
• Dificultades para Ia toma de decisiones sabre Ia base de consi-
deraciones que van mas alia de lo funcional.
• Conflictos importantes entre unidades funcionales del mismo nivel
y con autoridad funcional propia.
• Vacfo de habilidades gerenciales en virtud del enfasis en el desa-
rrollo de especialistas.
b. Estructuras por productos
El rasgo fundamental de las estructuras por productos, como
su propio nombre lo indica, radica en Ia estructuraci6n sabre Ia base
de los diferentes tipos o lfneas de productos ofrecidos por Ia
organizaci6n.
Graficamente puede representarse de Ia siguiente manera:
Presldencla
( ( ( ( ( ( ( (
( (
59
De acuerdo con Jay Galbraith, este tipo de estructura por
productos es conveniente, cuando convergen los siguientes factores:
• Necesidad de economfas de escala en materia de producci6n.
• Diversidad de productos o de llneas de productos.
• Necesidad de coordinar aspectos funcionales (ventas, producci6n,
personal) relacionados con el producto.
• Incremento de los requerimientos tecnol6gicos especfficos para
cada lfnea productiva.
• Diferencias en Ia producci6n y mercadeo de los productos.
En lo concerniente a las caracterfsticas de estas estructuras
por productos, podemos citar las siguientes:
• Unidades organizacionales mas aut6nomas.
• Unidades organizacionales responsables de las ganancias o de
las perdidas.
• Unidades organizacionales concentradas tanto en aspectos
estrategicos como en operacionales.
l
'
En lo relative a las ventajas y desventajas de estas e~tructuras,
podemos sefialar que su mayor ventaja es que concentra el foco de
atenci6n de Ia organizaci6n en el producto, dirigiendo todos los
esfuerzos hacia los aspectos vinculados con el mismo, superando,
en consecuencia, las desventajas que plantea Ia estructura
funcional. Entre sus desventajas se indica que hace Ia coordinaci6n
interproductos diffcil, lo que puede ser fuente de duplicaciones o
triplicaciones de funciones y que, general mente, plantea importantes
problemas para Ia asignaci6n de recursos entre los qiferentes
productos. ,
c. Estructuras por areas geogrcificas
Como su propio nombre lo indica, este tipo de estructuras se
sustenta en el criteria geogratico, con Ia finalidad de formalizar el
conjunto de actividades que se realizan en Ia organizaci6n.
AI igual que Ia estructura por productos presenta innegables
ventajas, ya que permite Ia concentraci6n de los esfuerzos de Ia
organizaci6n en una determinada area geogratica, propiciando, en
consecuencia, una mayor cercanfa y un mejor conocimiento de las
particularidades de cada region. Sin embargo, Ia estructura por
regiones, presenta tambien indudables desventajas como las que
se sefialaron en relaci6n con Ia estructura por productos.
 (

60 i,QUE ES UNA ORGANIZACION? ENRIQUE VILORIA VERA 61

Graficamente Ia estructura por areas geograticas puede re- • Oportunidad para incorporar talento funcional a Ia toma de deci-
presentarse de Ia siguiente manera:

L I -· I
-~-- -nl
siones estrategicas.
Entre las desventajas se mencionan las siguientes:
• Puede crear sentimientos de inseguridad ode incertidumbre en-

+
R P Flnanzas RRHH Tecnologla

± Regl6n2
tre los participantes en el proyecto.
Regl6n:l.
• Viola el principia de Ia unidad de comando y puede crear fricciones
RRHH Flnenzas RRHH Flnanzas
entre el proyecto y las unidades organizacionales de donde
Ventas Manufacture Vantas • Manufacture
provienen los integrantes del proyecto.
• Coloca muchas responsabilidades en cabeza de gerentes de pro-
d. Estructuras por Proyectos yectos, sin asignarle Ia correspondiente autoridad.
• Puede generar un vacfo de responsabilidades, luego de su termi-
La estructura por proyectos es un valioso instrumento para
nacion, entre las diferentes personas que participaron en el
concentrar, durante un determinado perfodo, el talento requerido
proyecto.
para alcanzar un objetivo especffico dentro de una organizacion.
En efecto, Ia estructura por proyectos es un conveniente ins- e. Estructuras matriciales
trumento organizativo, cuando nos encontramos frente a situaciones
Una estructura matricial es una forma mixta en I~ cual se in-
que reunen las siguientes caracterfsticas:
tegran una estructura jerarquica vertical con una estruotura lateral,
• Es una actividad definible en terminos de un claro y especffico por proyectos, produciendose, en consecuencia, una corribinacion de
objetivo a ser alcanzado.
las caracterfsticas de las estructuras funcionales con las de proyecto.
• Es una actividad que se puede realizar en un tiempo determinado.
A diferencia de Ia estructura por proyectos, Ia estructura
• Es· una actividad sobre Ia cual Ia organizacion tiene poca expe-
matricial es una forma permanente de trabajo y el personal pasa de
Fier:;tcia o conocimiento previo.
un proyecto a otro dependiendo de Ia dinamica de las actividades
• Es tma~,~n::tividad compleja que requiere de un conjunto de expe-
de Ia empresa.
riendas y conoci'mientos existentes en Ia organizacion, pero que
se,encuentran repartidos entre varias unidades organizacionales. La estructura matricial es de gran complejidad y su vigencia
• Es uAa actividad crftica o de sum a importancia para el presente depende de una cultura organizacional que entienda perfbctamente
o el futuro de Ia organizacion. las implicaciones de una estructura caracterizada por un .sistema
multiple de comandos. En este sentido, es conveniente seiialar que,
El rasgo fundamental de Ia estructura por proyectos es su
en una estructura matricial, una misma persona puede reportar a
caracfer fin ito o contingente, puesto que una vez que se ha obtenido
varios supervisores (el funcional y los gerentes de los diferentes
el objetivo, el grupoasignado al proyecto regresa a sus lugares natu-
proyectos en los que se encuentra envuelto), quienes lo evaluan de
rales de trabajo y las recomendaciones o resultados del proyecto
acuerdo con su desempeiio en las diversas actividades que esa
son llevadas a cabo por las unidades tradicionales de Ia organizacion
persona realiza tanto en terminos funcionales como de proyectos.
o por n-uevas unidades.
El uso de las estructuras matriciales es conveniente en orga-
Entre las ventajas de Ia estructura por proyectos se seiialan
nizaciones que deben dar respuesta a facto res como los siguientes:
las siguientes:
• Alta necesidad de procesar rapidamente importantes volumenes
• Concentracion de talento y conocimiento.
de informacion.
• Promoci6n y obtencion de flexibilidad organizacional.
• Altas presiones externas debido a los diferentes intereses de los
• Reduccton de las complejidades ambientales debido a Ia rapida
clientes.
recoteccr6n y procesamiento de Ia informacion.
 n
( ( ( (I (
(

62 i,QUE ES UNA ORGANIZACION?

ENRIQUE VILORIA VERA 63
cio que se traducen en un tipo particular de productos o servicios. A
• Altas exigencias internas por un mejor uso de recursos humanos
su vez, existe una instancia staff, un nivel corporative que formula
escasos con habilidades tecnicas especfficas y de diffcil obtenci6n
lineamientos generales en materia funcional que de ben ser tenidas
en el mercado.
en cuenta por los responsables de las unidades de negocios. Grati-
Graticamente Ia estructura matricial puede representarse de
camente este esquema estructural puede representarse asf:
Ia siguiente manera:
PRESIDENCIA

Proyectos lngenieria Producci6n Ventas

.
A X X

B X X

c X X X
Entre las ventajas de las estructuras matriciales se senalan
las siguientes:
• Permite una mayor toma de decisiones en los niveles medics de
Ia organizaci6n. . una concepcion productiva y jerarquizadora de las actividades que
• Permite el desarrollo lat~ral del personal.
• Propicia un mejor uso de experticias escasas dentro de Ia
organizaci6n.
• Propicia Ia rapida exposici6n del personal a situaciones y proyectos
de alcance y naturaleza diferente.
• Propicia flexibilidad y rapida respuesta a los requerimientos de
los clientes.
Sin embargo, al lade de estas ventajas se indican tambien
las, siguientes desventajas:
• Propicia constantes fuentes de tension entre los gerentes
funcionales y los gerentes de proyectos.
• Puede ser una fuente de "stress" entre el personal asignado a
varies proyectos a Ia vez.
g. Estructuras en redes
El surgimiento y difusi6n del outsourcing ha propiciado Ia
aparici6n de las estructuras en redes, propias de las denominadas
corporaciones modulares. Recordemos que el outsourcVng constituye
debe llevar a cabo una organizaci6n; presupone, por un lado, Ia con-
centraci6n del esfuerzo gerencial, humane, financiero, tecnol6gico
y material' de Ia empresa en aquellas areas consideradas esenciales
y, por el otro, implica que Ia empresa se deslastre de aquellas activi-
dades que no son consideradas como esenciales, permitiendo que
otras organizaciones o empresas especializadas las ejecuten me-
diante modalidades contractuales.
De acuerdo con el Institute de Outsourcing de !los Estados
Unidos de America, teniendo en cuenta el resultado d6 encuestas
realizadas en 1200 empresas, el outsourcing esta fundamentado
en razones estrategicas y en razones tacticas.
Las razones estrategicas son las siguientes:
• Mejorar Ia concentraci6n, el foco en el negocio propio de Ia
' .~

empresa.
• Propicia un incremento de costas administrativos (papeleo, co-
• Acceder a capacidades y experticias de alta calidad en aquellas
municaciones internas, formas multiples de evaluaci6n, etc.).
actividades sujetas a outsourcing.
f. Unidades estrategicas de negocio • Acelerar los beneficios resultantes de Ia aplicaci6n de esquemas
En determinadas empresas donde las unidades estrategicas de reingenierfa.
de negocio (UEN) son el eje fundamental de Ia organizaci6n, Ia es- • Compartir riesgos
tructura organizacional adoptada privilegia, por supuesto, Ia unidad • Liberar recursos de todo tipo para asignarlos a otras actividades
de negocios, esta agrupa las diferentes actividades de cada nego- clave de Ia empresa.
64 (,QUE ES UNA ORGANIZACION?
Las razones tacticas, por su parte, se vinculan con:
• Reducir o controlar costos de operacion.
• Liberar fondos para aplicarlos a areas relevantes y permitir una
mejor planificacion finan.ciera.
• lncorporar capital fresco si las actividades se transfieren a un
tercero con Ia venta de equipos e instalaciones.
• Permitir Ia obtencion de recursos que no estan presentes en Ia
empresa.
• Eliminar las debilidades derivadas de funciones o actividades
diffciles de controlar ogerenciar.
De esta forma, Ia aplicacion de Ia tecnica del outsourcing ha
permitido Ia emergencia de las llamadas estructuras en red
dinamica, es decir, aquellas que incorporan una vision de libre
mercado a su manera de organizar el trabajo, con elfin de sustituir
Ia tradicional jerarqufa vertical. De esta forma, Ia empresa conserva,
administra directamente yes responsable efectiva de las actividades
medulares de Ia corporacion modular, y subcontrata con otras
empresas "asociadas" actividades que, en su criteria, no son sus-
tantivas, fundamentales; medulares de su concepcion del negocio,
como pueden ser: contabilidad, informatica, manufactura de insu-
mos. Este outsourcing o contratacion externa de actividades no
medulares es, sin embargo, coordinado o supervisado de cerca por
Ia corporacion modular, propiciando Ia instauracion de una estructura
en red que puede ser graficada de Ia siguiente manera:
ESTRUCTURA EN RED
Manut~rll de lnaurnos Cuentas por ~~
Pubhd68d Contabllldad
-Iento
r.--
-.
Mem,~
,;,;,;....
Jnform6tli:a
ENRIQUE VILORIA VERA
h. Estructuras por tipo de cliente
( ' (
65
(
I-
La influencia de los estudios de calidad ha puesto el enfasis
en los clientes. De esta forma, algunas empresas, especialmente
las que trabajan en las areas de consultorfa o servicios, incorporan
al primer nivel de su estructura, instancias que estan destinadas a
atender de manera prioritaria a sus clientes principales. De esta
forma estas organizaciones se estructuran asf:
i. Estructuras por procesos
De identica forma Ia calidad de gestion, al poner el enfasis en
el estl.idio y mejoramiento de los procesos y no exclusivamente en el
producto, introdujo tambien Ia modalidad de estructuriilr Ia empresa
por procesos. Esta estructuracion implica un estudio pf:eliminar y en
profundidad de las actividades fundamentales de Ia ermpresa con Ia
finalidad de determinar los macroprocesos-sustantivos y Ia
interrelacion entre ellos. Graficamente se puede representar asf:
j. Estructuras mecanicas y organicas
De acuerdo con los postulados de Ia Teorfa de Ia Contingencia
Organizacional, es posible distinguir entre estructurasmecanicas y
estructuras organicas. Las estructuras mecanicas poseen las
siguientes caracterfsticas:
• Operan en entornos estables con pocos cambios tecnologicos y
de mercados.
• Dividen el trabajo desde unaperspectiva funcional, y propician Ia
emergencia de actividades separadas y especializadas.
• Poseen estrictas lfneas jerarquicas de autoridad y de control.
J
66 ~~ p •
(.QUE ES UNA ORGANIZACION?
• ActUan con base en normas y procedimientos estrictos.
• Concentran decisiones en los altos niveles.
• Promueven comunicaciones verticales a traves de Ia escalera
supervisoria.
Por su parte, las estructuras organicas se caracterizan por:
• Actuar en entornos dinamicos, de rapidos cambios y de gran in-
certidumbre.
• Dividir el trabajo de manera que las actividades puedan ser rapi-
damente ajustadas a las nuevas circunstancias del entorno. El
enfasis se pone en Ia interrelacion entre el personal.
• Promover poca jerarqufa y control.
• Descentralizar Ia toma de decisiones.
• Promover Ia comunicacion lateral.
k. Estructuras mixtas
A Ia luz de las ventajas y desventajas que ofrece cada una de
las estructuras comentadas y tomando en cuenta que los enfasis
organizacionales estan de acuerdo con las diferentes circunstancias
estrategicas por las cuales atraviesan las empresas, muchas de es-
tas adoptan estructuras·mixtas en las cuales se combinan criterios
funcionales con criterios por region o por producto, simultaneamente.
Este tipo de estructuras de caracter mixto, ayuda a Ia empresa
a aprovechar las ventajas y fortalezas de cada opcion estructural y,
a Ia vez, a integrar visiones diferentes que le permiten minimizar las
desventajas de un enfoque estructural unico y limitado.
Las empresas adoptan este tipo de organizaciones cuando
concurren algunas de las siguientes caracterfsticas:
• Sustancial diversificacion en terminos de productos y de areas
geograticas.
• Necesidad de responder simultaneamente a los requerimientos
de los productos y de las areas geograticas.
• Limitaciones en terminos de.los recursos a ser compartidos por
·dos o mas unidades (producto, region o funcion).
• Problemas recurrentes derivados del enfasis en una sola dimen-
sion organizacional (producto, region o funcion), con Ia consecuente
perdida o desaprovechamiento de oportunidades de negocios.
• Requerimientos de alcance multiple (producto, region, funcion)
son exigidos para poder efectuar una adecuada f~xmulacion de
objetivos y de estrategias.
ENRIQUE VILORIA VERA
4. La gente
( ( (
Orientador
( '
u.c.v.
(
:)edro Celestino Rodriguez
( I
67 n
Sin Iugar a dudas, el personal, el recurso humane, Ia gente,
es el factor fundamental de una organizacion. La Organizacion de
las Naciones Unidas (ONU) afirma inequfvocamente que "ninguna
organizacion tecnica o administrativa es mejor o peor que los
hombres y mujeres que Ia dirigen y personifican". Afirmacion abso-
lutamente cierta que nos lleva a sustentar el enfasis que toda orga-
nizacion debe otorgar a esta variable organizacional. En nuestro cri-
terio, las organizaciones deben esforzarse por contar con unos
recursos humanos en cantidad y calidad suficiente, y con Ia necesaria
motivacion que les permita comprometerse con los objetivos,
polfticas y valores que Ia organizacion predica y II eva a cabo.
A. La cantidad de recursos humanos
La cantidad de recursos humanos requerida por Ia empresa
tiene mucho que ver con Ia adopcion y puesta en practic~ de sistemas
o instrumentos de planificacion de recursos humanos qL!e posibiliten
Ia adquisicion, utilizacion y preservacion del personal requerido. En
este sentido, se requiere equilibrar Ia demanda de recursos humanos
con Ia oferta de mano de obra existente en Ia sociedad en un me-
mento determinado.
La demanda de recursos humanos en una organizacion de-
pende de un conjunto de facto res que es importante tener en cuenta:
• Los objetivos de Ia empresa.
• Los planes de expansion o de reduccion de actividadles.
' I
• El desarrollo de nuevas actividades o Ia expansion geogratica.
• Cam bios importantes en Ia tecnologfa o en Ia filosoffa operacional.
• Puesta en marcha de nuevas organizaciones que impliquen out-
sourcing, eliminacion o reformulacion de actividades.
La oferta, por su parte, tiene que ver con:
• Las polfticas especfficas de recursos humanos puestas en prac-
tica porIa empresa en materia de reclutamiento, seleccion, jubi-
lacion, compensacion y otros beneficios.
• La oferta de habilidades o pericias existentes en el mercado.
• Las limitaciones, restricciones o regulaciones impuestas por Ia
legislacion !aboral o por leyes especiales que protejan el ejercicio
de determinadas profesiones de los recursos humanos requeridos
por Ia empresa.
 (
( ( t,
(
'~ ' ( J ( ( ( (

68 ,(
(.QUE ES UNA ORGANIZACION? ENRIQUE VILORIA VERA 69

B. La calidad de los recursos humanos

lmplica Ia puesta en practica de un conjt..mto de mecanismos
que posibiliten desarrollar el potencial de los empleados, tanto en
terminos profesionales como en terminos personales. Por supuesto,
que en esta dimension de Ia calidad, Ia elaboraci6n de perfiles (del
puesto y del empleado), Ia capacitaci6n formal y el desarrollo de sus
habilidades mediante el uso de modalidades diversas (intercambios,
pasantfas, tutorazgo), constituyen practicas que las organizaciones
ejecutan con Ia finalidad de que sus recursos humanos tengan Ia
calidad exigida y pueden asf desempeiiarse eficazmente.
Sin embargo, las organizaciones cad a vez tienen mas en cuenta
que, ademas del bienestar del empleado, es preciso ocuparse de su
bien-ser. En este sentido, hay absoluto consenso acerca de Ia nece-
sidad de que los empleados tengan y refuercen su motivaci6n.
lnvestigadores y estudiosos del tema motivacional coinciden en seiialar
que esta es buena, influye en el desempeiio del personal, aunque puede
agotarse yes necesario renovarla; se reconoce igualmente que puede
ser un instrumento de administraci6n de personal.
Sin embargo, las or.ganizaciones, cada vez tienen mas en cuen-
ta que ademas del bienestar del empleado, es preciso ocuparse de
su bien-ser. En este sentido, hay absoluto consenso acerca de Ia
necesidad de que los empleados mantengan y renueven su motivaci6n.
Recordemos que fue Abraham Mas-
low uno de los primeros que se ocup6 del
tema motivacional. De acuerdo con el
autor, Ia motivaci6n humana compren-
de una jerarqufa de cinco necesida- .
des que requiere satisfacer. Grati-
Necesldades
camente esta jerarqufa puede deEStlnia
ser representada en Ia siguien-
te pi ram ide: / Necesldadesde Pertenencia \

/ NecesldatlesdeSegurldad \

I Necesldades Flslologlcas \

Para Maslow cualquier persona tendra motivos para satisfacer

sus necesidades mas relevantes en un momenta determinado; Ia
relevancia de Ia necesidad dependera de Ia situaci6n real y presente
de Ia persona. Por supuesto, que las necesidades inferiores de su-
 (II((((.
( 1 ( ( ( (
(.Q\".: E~ JN~t ORuAN1LACI\JN"/
• El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.
• El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros
puedan contribuir al maximo de su capacidad.
• El gerente debefomentarla participacion plena en todas las cues~
tiones importantes, ampliando constantemente Ia autodireccion
y el autocontrol de los empleados.
• La expansion de Ia influencia, Ia autodireccion y el autocontrol de
los subalternos desembocara en mejoras direcfas en Ia eficiencia
de las operaciones.
• La satisfacci6n en el trabajo puede mejorar como "producto deri-
vado", en Ia medida en de que los subordinados usen plena mente
sus recursos y sus potencialidades.
5. Los sistemas administrativos
Charles Handy senala que, para entender Ia dimension de
los sistemas, es conveniente recurrir a una metafora, utilizando el
cuerpo humane. Asf expresa que si Ia cultura esel alma, Ia estrategia
el cerebro, Ia estructura el esqueleto, el personal el musculo, los
sistemas en Ia organizaci6n son similares a los sistemas nervioso,
circulatorio, digestivo, sangufneo, etc. en el cuerpo humane. Es decir,
que los sistemas se definen en sf mismos por las actividades espe-
cfficas que desempenan y tienen como caracterfstica fundamental
que van a traves de toda Ia organizacion.
Siempre de acuerdo con Handy, podemos distinguir cuatro
grandes tipos de sistemas dentro de las organizaciones:
• Sistemas Adaptivos, cuya misi6n fundamental es Ia de manejar
los aspectos relacionados con el ambiente, el futuro, las diver-
gencias, Ia formulaci6n de polfticas y Ia toma de decisiones.
• Sistemas Operatlvos, los cuales tienen que ver con los aspectos
cotidianos de Ia organizacion y aseguran su existencia diaria.
• Sistemas de Mantenlmiento, cuya finalidad primordial es ase-
gurar Ia salud y Ia afectividad de Ia organizaci6n.
• Sistemas de Informacion, los cuales, como su propio nombre lo
indica, tienen como cometido fundamental proveer informacion,
ofrecer cbnocimiento para apoyar Ia toma de decisiones dentro
de Ia organizacion.
( ( ( { --{ .( . ( ( ( ' (
Bibliografia
Brooking, Annie. El capital intelectual. Barcelona, Paid6s, 1997.
Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and structure. New York, Doubl~day Anchor, 1966.
Deming, Edwards. Quality, productivity and competitive position. Cambridge (USA),
MIT,1982.
Fayol, Henry. Administraci6n Industrial y General. Mexico, Herrero Hermanos Sues.,
S.A., 1983.
French, Wendell. Desarrollo organizaciona/: Aportaciones' de las ciencias de fa
conducta para el mejoramiento de fa organizaci6n. 5• ed. Mexico, Prentice Hall,
1995.
Gibson, Jamesjlvancevich, John/Donnelly, James. Las Organizaciones: comporta-
miento, estructura, procesos. 8• ed., Santate de Bogota, McGraw Hill, 1996.
Hellriegel, Don/Slocum, John/Woodman, Richard. Comportamiento organizacional.
S• ed. Mexico, International Thomson Editores, 1999.
Mayo, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York, Mcmillan,
1953.
Mintzberg, Henryjlampel, Joseph. Sloan Management Review. V. 40, N • 3. Boston,
MIT,1999.
Noer, David M., El cambia en las organizaciones: El camino parp fa transformaci6n
de las personas y las empresas. Mexico, Prentice Hall, 199?-
Peter, Thomas/Waterman, Robert. En busca de Ia excelencia. Bogota, Norma, 1992.
Ouchi, William. Teoria Z. Barcelona (Espana), Orbis, 1982.
Senge, Peter . La quinta disciplina. Buenos Aires, GramicajVergara, 1990.
Stewart, Thomas A. Intellectual capital. New York, Doubleday, 1999.
Stoner, James/Freeman, Edward/Gilbert, Daniel. Administraci6n. 6• ed., Mexico,
Prentice Hall, 1996.
Taylor, Federick W. Principios de fa administraci6n cientffica. Mexico, Marrero
Hermanos Sues., S.A., 1983.
I
Terry, George. Principios de administraci6n. Mexico, CECSA, 19&6.
Viloria Vera, Enrique. Componentes de Ia organizaci6n. Caracas, Panapo, 1998.
Pedro Celestino Rodrltuez
Orientador
u.c.v.
( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

Este libro se termin6 de impri~ir

en el roes de noviembre de 2001 en 1<\ls talleres
de Editorial Melvin C.A, situados: en Ia
Calle El Rio con Av. Las Palmas,
Boleita Sur, Caracas, Venezuela

-'-~dro Celestino Rodrigue:

Orientador
u.c.v.

'{i{',--;.C