20 Harvard Deusto Business Review

Claves para la
implementación de
la gestión cultural
basada en la misión
Paradójicamente, con la incorporación de la tecnología al mundo de las
instituciones culturales, se ha producido un cambio en su 'modus operandi',
incorporando nuevos modelos de gestión, cada vez más centrados en la persona
humana. La gestión orientada a la misión es uno de esos modelos, cuyos rasgos
principales se presentan aquí

María Lucía Pérez-Pérez

Investigadora de la Cátedra de Dirección
por Misiones y Gobierno Corporativo.
Universidad Internacional de Cataluña

Miquel Bastons
Profesor de Ética y Análisis de Decisiones del
Departamento de Economía y Dirección de Empresas
en la Universidad Internacional de Cataluña
21
22 Harvard Deusto Business Review
E n un corto espacio de tiempo, se ha pasado
de la dirección tradicional, o “por funcio-
nes”, a la dirección “por objetivos”, lo que
ha devuelto a la persona su libertad y su
capacidad de iniciativa. Aunque esta concepción es
mucho más auténtica que la anterior, la realidad es
que dirigir por objetivos sigue siendo insuficiente
para gestionar las organizaciones en las sociedades
actuales. Así, se llega a la conclusión de que las insti-
tuciones del siglo xxi plantean la necesidad de un
nuevo modelo de gestión que considere a la persona
con toda su riqueza y su capacidad de contribuir.
En este contexto, numerosos estudios demuestran
que, en el mundo empresarial, tanto el alto rendimien-
to como la supervivencia a largo plazo de la empresa
dependen del tipo y profundidad del compromiso de
cuadro 1 Estrategia e intrategia
Estrategia Intrategia
Incrementa el nivel
Consecuencias
de compromiso y
económicas confianza de la gente
con la institución
Beneficios Dimensión
cultural: unidad
Fuente: e
 laboración propia a partir de Cardona y Rey, 2008
sus miembros con la misma, así como de un tipo de
liderazgo que cree o refuerce el sentido de misión. Es-
to queda recogido en lo que se conoce como la “direc-
ción por misiones”. Estudios como los de Jeffrey Pfeffer,
Arie de Geus o Jim Collins1 así lo han revelado de mo-
do claro y sistemático.
En este artículo se cuestiona si ocurre lo mismo en
el mundo de la gestión cultural. Y teniendo en cuenta
que lo que define la esencia de las instituciones cul-
turales es el desarrollo de una misión (trascendente),
todo apunta a una conclusión afirmativa.
Para llegar a una mayor comprensión de este “nue-
vo modelo de gestión” de las instituciones culturales,
se reflexiona sobre el marco teórico que lo sustenta,
analizando los aspectos a tener en cuenta en su im-
plementación y los elementos prácticos de aplicación.
En primer lugar, puede ser útil diferenciar lo que es
la “estrategia” de la “intrategia”. De igual modo que la
estrategia se ocupa de las consecuencias económicas
que tienen las decisiones directivas, y, por tanto de los
beneficios, la intrategia es el estudio del entorno y de
los procesos internos de la institución, a fin de incre-
mentar el nivel de compromiso y de confianza de la
gente con la organización. Es lo que se conoce como
su dimensión cultural.
Toda decisión directiva tendrá, se quiera o no, una
consecuencia estratégica, en términos de mayor o
menor beneficio económico, y una consecuencia in-
tratégica, en términos de refuerzo o debilitamiento
del compromiso y la confianza de la gente para con
la institución (ver cuadro 1). Aunque el beneficio es
fácil de medir, no lo es la dimensión cultural o unidad.
Pero la unidad y el beneficio están conectados y es
necesario cuidar de ambos. Velar por ello supone estar
alerta ante dos posibles peligros:
1. Pensar que hay una relación directa, que si se cuida
la unidad, el beneficio viene solo. Sin embargo, es
necesario que todos los trabajadores tengan las ade-
cuadas competencias, y la estrategia debe ser la idó-
nea para el entorno competitivo específico.
2. Que los directivos piensen que incrementar el com-
promiso de los empleados es caro, y, por tanto, tiene
un impacto negativo en el beneficio.
 Claves para la implementación de la gestión cultural basada en la misión
El éxito lo tendrán las instituciones que puedan me-
jorar al mismo tiempo la unidad y el beneficio.
La gestión de las
organizaciones culturales
Existen cuatro tipos de culturas diferentes en la ges-
tión de las organizaciones culturales, dependiendo
de cómo se tomen las decisiones directivas.
A. L a cultura paternalista. Los directivos toman deci-
siones que producen altos niveles de unidad, pero
son poco efectivas desde la perspectiva del benefi-
cio. Generalmente presentan una incapacidad pa-
ra adaptarse a los fuertes cambios en el mercado o
a nuevos competidores. Este estilo suele encontrar-
se en proyectos impulsados por un líder con fuerte
carisma, pero con escasa capacidad de confiar y
delegar en otros. El excesivo control reduce la efi-
cacia de la organización y, con frecuencia, impide
su consolidación y la continuidad en ausencia del
23
líder. Muchos proyectos en el ámbito de la cultura
han padecido los efectos de la cultura excesivamen-
te paternalista y no han pasado de ser proyectos
incipientes.
B. L a cultura agresiva. En cuyo caso, los directivos to-
man decisiones que producen resultados económi-
cos razonables, pero lo consiguen en detrimento de
la unidad. En este caso, las instituciones solo ob-
tendrán buenos resultados en entornos protegidos
por condiciones de monopolio u oligopolio. La cul-
tura agresiva se puede encontrar en la gestión de
algunos medios de comunicación o audiovisuales,
con decisiones discutibles tomadas bajo la presión
de las suscripciones o la audiencia, que deterioran
los equipos humanos.
C. L a cultura burocrática. En ella, las decisiones que se
toman no son eficaces para el beneficio ni para la
unidad. Las obras sociales de algunas en- ➤ ➤ ➤
24 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ tidades financieras o algunas ONG impor-
tantes reciben a veces la acusación de una gestión
excesivamente burocratizada. La gestión de algu-
nas universidades también es considerada, algunas
veces, como excesivamente burocrática.
D. L a cultura "competente". En estas instituciones, las
decisiones que se toman están orientadas a conse-
guir altos niveles de unidad y beneficios al mismo
tiempo. Sería un buen ejemplo de ello la transfor-
mación producida en el Museo Thyssen- Bornemis-
za de Madrid.
La gestión “competente” tiene dos características
fundamentales:

▶ Es una cultura centrada en los stakeholders.
▶ Se da una relación jefe-subordinado basada en
un liderazgo que genera confianza a lo largo de
toda la institución.
De forma gráfica, es lo que se conoce como el em-
budo de diagnóstico de una institución cultural (ver
cuadro 2).
Cómo conseguir
una cultura competente
A continuación pasamos a considerar cada una de las
competencias directivas necesarias para conseguir
una cultura competente en la institución. Se pueden
clasificar en tres bloques: competencias estratégicas,
competencias intratégicas y competencias personales
(ver cuadro 3).
• Llaasinstitución,
competencias estratégicas incluyen la visión de
orientación interfuncional, gestión
de recursos, orientación al público, red de relacio-
nes efectivas y negociación.
• Lmunicación,
as competencias intratégicas se centran en la co-
dirección de personas, delegación,
coaching, trabajo en equipo y liderazgo.
• Ldad:
as competencias personales abarcan la proactivi-
iniciativa, creatividad y optimismo; la resolu-
ción de problemas: intuición, capacidad de análisis
y toma de decisiones; el autogobierno: disciplina,
tenacidad y autocontrol; la gestión personal: ges-
tión del tiempo, gestión del estrés y gestión de la
incertidumbre; la integridad: credibilidad, hones-
tidad y equidad; y el desarrollo personal: autocrí-
tica, autoconocimiento y aprendizaje personal.
Un alto nivel en competencias estratégicas se tra-
ducirá en resultados económicos y de gestión. La
excelencia en las competencias intratégicas se tra-
ducirá en desarrollo y compromiso de los trabajado-
res en la institución, y las competencias de eficacia
personal se traducirán en la relación de confianza y
compromiso de la persona consigo misma y con la
institución. Por tanto, resulta fundamental la exis-
tencia de directivos que se identifiquen verdadera-
mente con la misión de la institución y sean capaces
de actuar sobre la organización para conseguir el
verdadero compromiso de sus miembros. Si en el si-
glo xx se hablaba de la importancia del empower-
ment, o búsqueda del potencial máximo de las per-
sonas, en el siglo xxi se habla de ownership, ➤ ➤ ➤
 Claves para la implementación de la gestión cultural basada en la misión 25

cuadro 2 Embudo de diagnóstico de una institución cultural

Unidad
+

Cultura Cultura
paternalista competente

Cultura Cultura
burocrática agresiva

– Beneficio
– +
Fuente: Cardona, P. y Rey, C. Dirección por misiones. Barcelona: Deusto, 2008

cuadro 3 Principales competencias directivas

Competencias estratégicas Competencias de eficacia personal

• Visión de la institución cultural • Proactividad: iniciativa, creatividad y

•O
 rientación interfuncional optimismo
•G
 estión de recursos • Resolución de problemas: intuición,
capacidad de análisis y toma de
•O
 rientación a los públicos
decisiones
•R
 ed de relaciones efectivas
• Autogobierno: disciplina, tenacidad y
•N
 egociación autocontrol
• Gestión personal: gestión del tiempo,
gestión del estrés y gestión de la
incertidumbre
Competencias intratégicas • Integridad: credibilidad, honestidad y
equidad
•C
 omunicación • Desarrollo personal: autocrítica,
autoconocimiento y aprendizaje personal
•D
 irección de personas
•D
 elegación
•C
 oaching
• Trabajo en equipo
•L
 iderazgo

Fuente: García-Lombardía, P., Cardona, P. y Chinchilla, N. Las competencias directivas más valoradas. IESE OP. Barcelona: IESE School, 2001
26 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ o sentido de pertenencia. Este cambio es
revolucionario.
La esencia de la institución
cultural: la misión
La declaración de misión supone el punto de partida
del proceso de planificación estratégica, y se presen-
ta como una afirmación breve, objetiva e inspiradora
sobre su razón de ser o relevancia. Dirige la atención
hacia las razones más permanentes y profundas de la
existencia de la misma. Es el fundamento de cualquier
línea de actuación o desarrollo posterior, y forma par-
te de la función ejecutiva de la organización. La misión
expone por qué existe la institución cultural y qué es,
básicamente, lo que intenta conseguir. Dada la rele-
vancia que tiene, es importante que siempre obedez-
ca a la realidad de la institución, por eso es convenien-
te revisarla periódicamente, y, si las circunstancias lo
aconsejan, puede actualizarse o depurarse.
La declaración de misión debería contener los si-
guientes puntos:
1. Por qué existimos (finalidad).
2. En qué creemos (valores).
3. Qué deseamos conseguir (objetivos).
4. Qué hacemos (función).
5. Para quién lo hacemos (audiencia/interesados).
Pero, además, y puesto que la declaración de mi-
sión es una herramienta de referencia para todas las
instituciones culturales que revelan sus intenciones
mediante la misma, debería ir acompañada de una
reflexión y de una definición del modo de funciona-
miento de la organización y de su política a medio y
largo plazo, así como de sus proyecciones de desa-
rrollo.
En este punto, cabe resaltar la necesidad de que la
misión sea inspiradora, capaz de llegar a las motiva-
ciones más profundas, y sobre esto ya se recogen in-
numerables experiencias en el mundo de la empresa,
desempeñando un papel crucial en el desarrollo de las
compañías del sector privado que han obtenido más
éxito. Y cabe destacar también la creación de cátedras
universitarias centradas en la dirección por misiones.
Pero, a diferencia de la empresa, en el mundo de la
gestión cultural, ante las declaraciones de misión,
pueden aparecer dos problemas: el primero es contar
con declaraciones de misión excesivamente breves.
El otro, que las declaraciones de misión tiendan a ser
la definición general de institución cultural, a la que
se le añade la temática que trata y los límites geográ-
ficos o una lista de funciones. Lo cual no explica por
qué existe la institución cultural.
Las primeras declaraciones de misión de las insti-
tuciones culturales no inspiraban ni despertaban in-
terés. Es importante insistir en la necesidad de que
sean comprometedoras y entusiastas, primero para
el propio personal de la organización, pero, por su-
puesto, también para el público y para todo aquel que
participe, de una manera o de otra, en la institución.
El experto académico en instituciones culturales y
museísticas Kevin Moore lo explica a través de la pri-
mera parte del discurso de Martin Luther King, ha-
ciendo notar que en ella aparecen las cuali- ➤ ➤ ➤
28 Harvard Deusto Business Review

cuadro 4 el líder trascendente

Habilidades a desarrollar para llevar a cabo un liderazgo trascendente

Ser buen Capacidad

comunicador para generar
líderes

Tener Ser
credibilidad humilde

El líder trascendente

Comprometido Hace y desaparece

Ejemplar Valora a su gente

Generador de líderes Crea equipos

Está al servicio de la misión

Fuente: elaboración propia

➤ ➤ ➤ dades que debería tener cualquier declaración

de misión: “Si uno quiere mover a las gentes, debe ha-
cerlo hacia una visión que sea positiva para ellas, que
se base en valores importantes, que les consiga algo
que desean, y deberá presentarse de manera que les
incite a sentirse inspirados para conseguirla”2.
Y es que la misión ha de ser viable, motivadora y
distintiva:
• elevadas
La viabilidad de la misión orienta hacia aspiraciones
sin caer en el error de formular misiones
• enUnasumisión distintiva define la institución cultural
entorno. Los trabajadores se enorgullecen
identificándose con la organización porque es di-
ferente y hace las cosas mejor.
Por último, y debido al cambio incesante del entor-
no en el que se encuentran las instituciones culturales,
una misión que se considera apropiada en un princi-
pio puede no seguir siéndolo en el momento actual,
de ahí la importancia de que esta se revise de forma
eventual.

inalcanzables, que daría pie a la desconfianza e in- El liderazgo basado

credulidad ante el público. en la misión, en la práctica
Resulta imprescindible un liderazgo basado en la mi-
• Uimplicadas
na misión motivadora hace que todas las personas
estén altamente involucradas porque
sión para garantizar una organización competente.
Pero ¿cómo debe ser ese liderazgo? En primer lugar,
enriquece sus vidas. hay que señalar que la palabra liderazgo ha sufrido
 Claves para la implementación de la gestión cultural basada en la misión 29

importantes cambios durante los siglos xx-xxi. De

hecho, en los últimos años ha quedado definido como
• Elación
l liderazgo trascendente. Está definido por una re-
de influencia personal que, además de bus-
una relación de influencia en la que tanto líderes co- car la retribución y el atractivo del trabajo, busca
mo colaboradores juegan un papel relevante. Visto el compromiso personal del colaborador con el líder
así, se distinguen diferentes modelos modernos de para llevar a cabo una misión común que vale la
liderazgo: pena. Este tipo de liderazgo también se conoce co-
mo “liderazgo centrado en la misión”. Y es impres-
• Elrelación
liderazgo transaccional. Está definido por una
de influencia económica, y se apoya en
cindible para garantizar la eficacia a largo plazo de
la institución (ver cuadro 4).
premios y castigos. Suele ser el estilo de ordeno y
mando. Este tipo de líder se presenta como un La institución cultural
buen gestor, buen negociador y autoritario, y, aun- desde una perspectiva externa
que tenga mucho fruto económico, deja mucho Una vez vista la institución cultural desde una pers-
que desear en cuanto a otras relaciones de mayor pectiva interna, hay que observarla desde una pers-
valor añadido. pectiva externa, con el objetivo de contextualizarla,
porque no se puede olvidar que la misión de este tipo
• Erelación
l liderazgo transformador. Está definido por una
de influencia profesional, en la que el co-
de organizaciones es siempre trascedente: se orienta
a algún valor externo. De hecho, esto es lo que define
laborador no solo está interesado en la retribución la esencia de las instituciones culturales. En ellas,
económica que percibirá a cambio de su trabajo, especialmente, cabe distinguir entre dos clases de
sino también en el trabajo en sí; es decir, en el reto valores: el valor de uso y el valor de no uso. El prime-
que supone, el aprendizaje que conlleva y el atrac- ro es el valor económico que se refleja en los ➤ ➤ ➤
tivo que presenta. La influencia del líder transfor-
mador es más profunda que la del líder transaccio-
nal. Este tipo de líder es inconformista, visionario
y carismático, replantea continuamente tanto el
modo de hacer las cosas como los ideales y aspira-
ciones de los seguidores. Es un líder con una gran
capacidad de comunicación que arrastra y pro-
mueve el empowerment, pero este tipo de lide-
razgo puede ser especialmente problemático
cuando la visión personal del líder se
convierte en un fin en sí mismo
o, lo que es peor, en un ejer-
cicio de autoengrande-
cimiento.
30 Harvard Deusto Business Review

El valor económico de tante por su valor cultural (estético, espiritual, social,

CUADRO 5 histórico, simbólico y de autenticidad) que por el flu-
las entidades culturales
jo financiero que produce.
El liderazgo trascendente, orientado hacia la misión,
refuerza el valor de no uso que una organización po-
see, y la convierte en lo que Selznick denomina una
Valor económico “institución”, porque la “proyecta” hacia fuera hacien-
do que gane “influencia” y “cuente en su entorno”. Es
lo que vemos que sucede con algunas empresas, ins-
tituciones culturales o entidades deportivas, que se
convierten en “mucho más” que una empresa, un cen-
tro musical o un club deportivo. Todos sabríamos
Valor de uso Valor de no uso identificar algunas en nuestra ciudad o comunidad.
Son consideradas auténticas “instituciones” en su en-
torno y son tenidas en cuenta en las decisiones que
afectan a ese entorno, que van más allá de los objetivos
específicos de cada organización. Ese aumento de pe-
so social procede, normalmente, más del valor de no
uso que del valor de uso que poseen.

El liderazgo trascendente, orientado hacia la misión, Conclusión

refuerza el valor de no uso que una organización
posee, y la convierte en lo que Selznick denomina una
“institución”, porque la “proyecta” hacia fuera haciendo
que gane “influencia” y “cuente en su entorno”
➤ ➤ ➤ estados financieros habituales. El segundo
va más allá del valor financiero, pero no por eso este
es menos fundamental (ver cuadro 5).
El valor de uso es perfectamente cuantificable me-
diante flujos financieros. El valor de no uso es más
difícil de medir, aunque se ha intentado en un estudio
de la Universidad Macquarie de Australia, pregun-
tando a la población cuánto pagaría por ir a la insti-
tución cultural. Es un estudio complejo en el que hay
que considerar el valor contingente, pero a la vez muy
importante, porque demuestra, en determinados ca-
sos, que la existencia de la institución es más impor-
Una institución cultural puede ser analizada desde
una perspectiva interna, con unas características in-
tratégicas vinculas a su valor cultural, o unidad, y
unas características estratégicas, relacionadas con
los beneficios. Y, por otro lado, puede constituirse co-
mo una “institución” que se abre y se inserta en la
sociedad a la que sirve, apoyándose más en los valores
de no uso que en los valores de uso.
El desarrollo de los valores de no uso y el llegar a
ser una “institución” –por dentro y por fuera– depen-
den del ejercicio de un liderazgo especial, el liderazgo
trascendente, que es el que es capaz de orientarse y
orientar a los otros hacia el logro de una misión que
motiva realmente porque posee valor (de no uso) per-
sonal y social. El desarrollo de tal misión (trascen-
dente) es lo que define la esencia de las instituciones
culturales. ■
"Claves para la implementación de la gestión cultural basada en la misión".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
1. Pfeffer, J. "The Human Equation".
Boston: Harvard Business School
Press, Ma, 1998.
De Geus, A. "The Living Company".
Harvard Business Review, marzo-
abril de 1997.
Collins, J. "Level 5 Leadership".
Boston: Harvard Business Review,
enero de 2001.
2. Moore, K. "La planifcación estra-
tégica en los museos". Museos.es.
Revista de la Subdirección General
de Museos Estatales. Madrid, 2005.
3. Throsby, David. Keynote Speech
en ICOM International Conference.
Milán, 2016.
- Bastons, M. La toma de decisiones en
la organización. Barcelona: Editorial
Ariel, 2000.
- Cardona, P. y Rey, Carlos. Dirección
por misiones. Barcelona: Deusto, 2008.
- García-Lombardía, P., Cardona, P.
y Chinchilla, N. Las competencias
directivas más valoradas. IESE OP.
Barcelona: IESE Business School,
2001.
- Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. Ópera
y operaciones. Madrid: Pearson
Educación S. A., 2007.