Materila de Lectura Tema 8. La Dirección en La Extensión Agropecuaria

Comunicación y Extensión Agropecuaria Facultad de Agronomía - UMSA
COMUNICACIÓN Y EXTENSIÓN AGRÍCOLA
Contenido
TEMA 8. LA EJECUCIÓ N DE LA EXTENSIÓ N AGRÍCOLA...............................................................2

8.1 La ejecució n........................................................................................................................................ 2
8.2 Director del proyecto..................................................................................................................... 2
8.3 El equipo técnico.............................................................................................................................. 2
8.4 Extensionistas................................................................................................................................... 4
8.5 Promotores campesinos................................................................................................................ 6
8.6 El personal de apoyo....................................................................................................................... 7
8.7 Herramienta de Monitoreo.......................................................................................................... 7
8.7.1. Valoració n de la eficacia y la eficiencia del programa.............................................8
8.7.2 Sistema de Gerencia de Proyectos.................................................................................... 8
Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 1

TEMA 8. LA EJECUCIÓN DE LA EXTENSIÓN AGRÍCOLA
8.1 La ejecución
Es la implantació n de la planificació n a través de la organizació n con el uso de los recursos,

tanto humanos, financieros y naturales, para lograr los productos o resultados previstos, con
eficiencia y eficacia.
Por lo general los administradores se dedican a cuatro tipos de actividades: 1) establecer y
mantener relaciones, (2) la obtenció n de informació n y dar, (3) que influyen en las personas, y
(4) la toma de decisiones.
Generalmente, un servicio de extensió n adecuado que ejecuta proyectos está constituido por
los niveles siguientes:
a) Director o coordinador,
b) Equipo técnico de especialistas,
c) Extensionistas
d) Promotores campesinos
e) El personal de apoyo
A continuació n presentamos los perfiles de cada nivel de personal en los servicios de
extensió n.
8.2 Director del proyecto
El director o coordinador asume roles diversos para encauzar la implementació n del proyecto
por buen camino.
Primero, él actú a como “líder” y crea un ambiente apropiado para el trabajo, manteniendo
contactos interpersonales y sincronizando los deseos de sus empleados individuales a las
metas de la organizació n. Como “estratega” señ ala cambios internos y externos, recoge
informació n y lo pasa a su equipo.
Segundo, el director tiene capacidades de negociació n, en el manejo de los conflictos, en
gestió n y en el manejo de los recursos financieros y humanos. El director o coordinador
debería estar en favor del estilo participativo de liderazgo en vez de lo autoritario. En una
organizació n muy jerá rquica donde el director solo comunica a su personal mediante
memorá ndums, y donde la comunicació n es de arriba hacia abajo, los extensionistas también
manifiestan esta actitud en su trabajo y probablemente no aceptan participación de los
actores directos. Está comprobado que la implementació n de las decisiones es má s rá pida con
el estilo participativo porque durante el proceso de tomar decisiones, el personal ya entiende
el asunto (la propuesta) y voluntariamente quieren comprometerse en su cumplimiento.
8.3 El equipo técnico
La organizació n ejecutora tiene un equipo de técnicos cuya responsabilidad es,
principalmente, capacitar a los extensionistas en temas que son importantes para el proyecto.
La composició n del equipo técnico de especialistas depende del objetivo, nú mero de los
extensionistas y líneas importantes de trabajo del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto pone
mucha énfasis en género es conveniente tener un(a) especialista de género en el equipo, en el
caso contrario será má s eficiente contratar a especialistas para apoyos puntuales

(asesoramiento y capacitació n) en temas del proyecto.

Funciones y tareas
El trabajo de un especialista está dedicado a orientar, capacitar a los extensionistas y a
replicar los resultados de investigació n obtenidos ya sea a nivel del país o fuera de él.
Bá sicamente su trabajo tiene cuatro líneas:
1. Actualizar su conocimiento con informació n nueva (por investigació n, propias
experiencias, literatura, internet, conferencias, talleres, documentos, etc.).
2. Capacitar a los extensionistas.
3. Sistematizar experiencias.
Monitoreo
Puesto que los roles de los técnicos especialistas está n dirigidos al equipo técnico del campo
(extensionistas), es necesario determinar un mecanismo para medir los resultados en este
grupo. Para monitorear el desempeñ o de los extensionistas se aplica técnicas e instrumentos
para recoger la informació n indispensable, que permita la medició n de desarrollo de
actividades, productos logrados por los extensionistas. En este contexto, se debe considerar
las siguientes características:
i. Línea Base o diagnó stico: se practica con el fin de verificar la situació n inicial de las
variables objeto del trabajo, a través de indicadores.
ii. Evaluació n de desempeñ o del extensionista: El especialista es responsable de observar,
la realizació n de actividades y logro de productos, como consecuencia de los
conocimientos y las destrezas del extensionista y las deficiencias o aspectos que todavía
debe mejorar. Se debe apreciar el desempeñ o tanto a nivel cognitivo como de sus
capacidades metodoló gicas (uso de herramientas de trabajo, capacidades pedagó gicas,
etc.) y de su desarrollo humano, en base a la capacitació n.
Ademá s de la observació n, los especialistas pueden utilizar otros métodos como son:
 Resultados: se debe determinar los resultados del trabajo realizado por el
extensionista como consecuencia de la capacitació n del especialista.
 Anecdótico: que consiste en preguntar a otros sobre los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes del extensionista.
 Entrevista con el extensionista: Es muy ú til aunque hay que dedicar el tiempo
requerido.
 Artículos o documentos: Se le solicita al extensionista preparar artículos para
observar el conocimiento que tiene del tema y para estimularlo a aprender
má s, los cuales se presentan en los grupos de trabajo en la oficina de
extensió n.
iii. Sacar conclusiones de esta evaluació n para redefinir el plan de capacitació n y
acompañ amiento de los técnicos especialistas a los extensionistas
iv. Los informes de eventos de capacitació n, de talleres y reuniones son fuentes de
informació n importantes en los diferentes momentos del proceso de monitoreo.
Cabe destacar que, es muy importante de posibilitar la real participació n de los
técnicos especialistas en la evaluació n del desempeñ o de los extensionistas. Si los
técnicos mismos evalú an el proceso que está n generando en los extensionistas, sacan
lecciones prá cticas para luego adecuar su programa de capacitació n y
acompañ amiento a los extensionistas. Esto es vá lido tanto para los técnicos

especialistas como para los extensionistas.

8.4 Extensionistas
Funciones y tareas
Los extensionistas son ejecutores directos del proyecto, aplican los conceptos del proyecto y
está n directamente en contacto con los beneficiarios del proyecto, es decir intermedian,
negocian y facilitan, entre las decisiones de los actores directos y las metas del proyecto,
operan de una manera autó noma y tienen poder decisivo en la ejecució n. Sus funciones y
tareas son las siguientes:
 Capacitar y asesorar a los agricultores con la finalidad de aumentar la calidad y
productividad agrícola-pecuaria.
 Realizar acciones instructivas, que motivan a los agricultores para que
voluntariamente participen en la capacitació n, asuman el manejo de sus parcelas y
hato ganadero, adquieran seguridad y entusiasmo por incrementar la productividad
y calidad de sus productos y mejorar sus condiciones de vida.
 Dar orientació n sobre técnicas adecuadas para mejorar el manejo de la parcela,
incluyendo la integralidad de las actividades econó micas, sociales, culturales, de
género, de los recursos naturales etc.
 Reunir y procesar la informació n sobre el trabajo de extensió n, como labores
educativas:
 Visitas a parcelas y hogares, reuniones, demostraciones de método etc.
 Desarrollar y validar la tecnología local.
 Sistematizar experiencias de trabajo.
 Atender las consultas de los agricultores.
 Hacer seguimiento técnico en su zona de trabajo.
 Participar en eventos de retroalimentació n de su trabajo.
 Difundir informació n de otras localidades y experiencias.
 Fortalecer los Grupos de Interés en la toma de decisiones y capacidades
gestionarías.
Capacidades requeridas
Para proyectos de capacitació n, los requisitos educativos para los extensionistas no son muy
elevados: pueden ser técnicos agrícolas, ingenieros agró nomos, sociales etc., má s bien se
requiere algunas destrezas para que el extensionista cumpla su rol adecuadamente:
 Capacidad de trabajar bajo circunstancias complejas y con poca supervisió n.
 Capacidad de diagnosticar los problemas de los agricultores una manera eficaz.
 Actitud y disposició n a escuchar y aprender de los agricultores.
 Conocimiento de metodologías de extensió n y saber llegar a los actores directos.
 Capacidad de comunicarse con familias campesinas (facilidad de transmitir su
mensaje e ideas), mostrar interés en ellas, recibir aceptació n y tomar en cuenta las
decisiones de los actores directos.
 Motivació n e interés en el trabajo; poseer carisma.

 Habilidad de analizar la situació n, presentar alternativas técnicas y facilitar a los

actores directos para la toma de decisiones.
 Creatividad, que es producto de la experiencia, del ensayo y el error, del aná lisis y de
la evaluació n de lo que se realiza para buscar có mo se puede hacer mejor.
 Paciencia y sensibilidad para trabajar con personas “diferentes´ en cultura y nivel
educativo.
Necesidades de capacitación
En muchos casos, los extensionistas reciben poca capacitació n y cuando la reciben es má s
teó rica que práctica, encontrando dificultades para su aplicació n a los problemas y
necesidades de los agricultores. También algunas ONGs y organizaciones financieras dan má s
importancia a los aspectos tecnoló gicos y solo reservan fondos para la capacitació n en
aspectos tecnoló gicos dirigidos al cultivo, en vez de orientar y formar a los extensionistas en
metodologías de trabajo.
Para preparar el extensionista en su rol, no solo requiere un programa de capacitació n sino un
estilo diferente de capacitació n que desarrolla y estimula la creatividad y no se limite a pasar
un mensaje hacía el grupo meta. El extensionista debería capacitarse (a través del equipo de
especialistas o consultores) en una metodología de “auto-estudio”:
Metodología de trabajo
El trabajo de extensió n se hace en forma sistemá tica siguiendo el calendario agrícola o
pecuario y un plan operativo anual (en base de la planificació n de los Grupos de Interés), el
cual generalmente incluye objetivos y metas.
El trabajo de los extensionistas tiene su base en la puntualidad y el cumplimiento. Estas dos
características del agricultor se dan porque valoran su tiempo, su trabajo y las consideran
como una manifestació n de mutuo respeto. Ademá s, el extensionista tiene que comprender
muy bien lo que piensan los agricultores y poder apreciar sus problemas desde su punto de
vista. Para ello el extensionista debe:
 Reunirse con los agricultores, perió dicamente, para lograr su confianza mostrando
conocimientos só lidos de lo que se discuten.
 Analizar y entender los problemas desde el punto de vista del agricultor.
 Ser capaz de interesar a los agricultores para que conozcan y adopten tecnologías,
 Acompañ ar al agricultor en las diferentes etapas del proyecto. Tener los ojos bien
abiertos para ver có mo va, que haga bien las cosas y aplique las medidas
correctamente para asegurar el éxito.
 Desarrollar con el agricultor una relació n de confianza mutua basada en una
comunicació n de horizontal. Por esta relació n se necesita que los extensionistas:
 Estén en contacto directo con los agricultores, discutiendo sus problemas de
cultivos y otros temas para que no se limitan a cumplir un compromiso del
proyecto
 Tengan conocimientos prá cticos, ú tiles y sean capaces de aplicarlos bajo las
condiciones de los agricultores.
Para esto, es necesario que los extensionistas comprendan la estructura econó mica,
productiva y social de las familias campesinas, lo que significa un enfoque integral en su
trabajo.

La meta final del trabajo de extensió n es dejar capacidades a los agricultores para que sean
capaces de identificar y solucionar sus propios problemas para sostenerse por sí mismos y
llegar a ser independientes, a través de un proceso de fortalecimiento grupal.
Monitoreo
En el servicio de extensió n es importante buscar un equilibro entre un mecanismo de control
por un lado y dejar un nivel de autonomía a los extensionistas por otro lado.
No solamente incentivos econó micos son importantes para motivar a los extensionistas,
generalmente personas se sienten incentivadas cuando está n convencidas de que contribuyan
al cumplimiento de una meta o cuando han cumplido sus tareas de una manera exitosa. Es
decir que la motivació n del personal técnico no solo es estimulada por incentivos econó micos
sino también por el grado de satisfacció n de su trabajo, la cultura de la oficina, reconocimiento
por sus colegas e “incentivos psíquicos” de las familias campesinas que validan su dedicació n
de trabajo.
Ademá s, los extensionistas necesitan discutir, con sus “supervisores” el desempeñ o de su
trabajo, los cumplimientos y logros, los problemas encontrados y como pueden aprender para
mejorar su funció n. Es observado que, en un servicio de extensió n, para los extensionistas es
difícil de juzgar, en base de una auto-evaluació n la calidad y cantidad de su trabajo porque
por su estilo autó nomo de trabajo les falta un marco de referencia. El trabajo de los
extensionistas se podría evaluar de dos maneras:
Por la oficina de extensió n: Principalmente con participació n del (los) especialistas y el
coordinador/ director de la oficina de extensió n. Se tiene en cuenta, entre otros, el
desempeñ o, el entusiasmo y los proyectos que realiza, y que su actividad esté acorde con su
plan de trabajo.
Por los grupos meta: La comunidad y los grupos meta hacen llegar sus comentarios,
verbalmente o por escrito, sobre el desempeñ o del extensionista. Ellos evalú an la actividad
del extensionista en su zona, los problemas que tiene, sus fortalezas, su comportamiento y su
nivel de aceptació n por todos los miembros del grupo.
8.5 Promotores campesinos
En algunos proyectos se incorporan Promotores Campesinos en el equipo técnico con la
finalidad de que ellos ayuden a los extensionistas y alivien algunas tareas en el programa de
extensió n, es introducido para la implementació n de su programa de extensió n participativa
buscando alianzas con la organizació n de los actores directos.
El programa de capacitació n tiene su base en dos líneas: una presencial (y eminentemente
prá ctica) y otra de acompañ amiento permanente. En la modalidad de acompañ amiento
permanente, se apoya el trabajo en las minkas, trabajos comunales y/o en la ejecució n de
actividades puntuales como la producció n de plantas en los viveros comunales, ejecució n de
obras de conservació n de suelo etc.
Los promotores son resultado de la capacitació n de productores o campesinos, que fueron
seleccionados por algú n criterio. Las características má s importantes del promotor campesino
son las siguientes:
 Son personas con algú n nivel de escolaridad; en algunos casos han terminado la
instrucció n secundaria.
 Productores motivados por el deseo de aprender y de llegar a la dirigencia de la
organizació n campesina.

Factores en favor de los promotores campesinos

Por tener responsabilidades bien definidas, los promotores campesinos organizan, coordinan
y dan mejor seguimiento a sus actividades.
El proyecto o ONG tiene má s credibilidad porque hay mejor aceptació n de la propuesta y
resultados má s concretos; ayudan a cumplir mejor con las metas, los objetivos y el
cronograma de trabajo del proyecto.
Para la ONG resulta má s econó mico tener promotores campesinos que técnicos (externos).
Los promotores (a corto plazo) mejoran sus condiciones de vida y la de su familia. Tiene má s
seguridad econó mica y posibilidades de capacitarse.
La contratació n de promotores tiene su base en el supuesto que cuando el proyecto se retira
la organizació n continuará (pagará ) sus servicios. Sin embargo, todavía parece muy difícil de
que el servicio de extensió n será financiado a través de esta cotizació n por su baja
rentabilidad y costos relativamente altos. Ademá s, cuando el proyecto se retira, también se
requiere cubrir los costos de capacitació n, para actualizar su conocimiento.
El hecho de depender casi exclusivamente de un salario puede llevarlo a que abandone su
parcela, disminuyendo así su capacidad de ser ejemplo como agricultor y consecuentemente
reduciendo su credibilidad. Ademá s se desvincula de las actividades propias de su comunidad,
y tiende a ser considerado como agente externo, ¨un empleado del proyecto¨.
8.6 El personal de apoyo
El personal de apoyo está compuesto por una secretaría, administrador y eventualmente un
mensajero. La secretaría está encargada de recepció n, secretaría y administració n del Centro
de documentació n (informes, documentos técnicos, revistas, etc.) y la administradora es
responsable para la contabilidad.
8.7 Herramienta de Monitoreo
Es un procedimiento sistemá tico empleado para comprobar la efectividad y eficiencia del
proceso de ejecució n de un proyecto para identificar los logros y debilidades y recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
Que se Busca?
- Facilitar el logro de los objetivos previstos en la programació n
Como hacerlo?
- Identificando desviaciones
- Evaluando causas
- Efectuando acciones correctivas
- Familiarizandose con el proyecto
- Determinando los requisitos de informació n
- Estableciendo un sistema de informació n gerencial
- Presentando informes a los financiadores
- Interveniendo para mejorar el desempeñ o del proyecto.
- Identificado fallas en el diseñ o y plan de ejecució n
- Estableciendo si el proyecto se realiza de acuerdo con el plan de ejecució n
- Determinando el riesgo de no cumplir con objetivos
- Ayudando a identificar soluciones a problemas

8.7.1. Valoración de la eficacia y la eficiencia del programa

El objetivo del monitoreo esta siempre relacionado con determinar la eficacia y la eficiencia
de una intervenció n tanto ex-ante como durante. Generalmente, el interés se concentra en
determinar si los insumos son utilizados para efectuar las actividades y con estos se logran los
componentes o productos del proyecto (marco ló gico). Adicionalmente, si los resultados
justifican los costos en que se incurren. Todos estos interrogantes está n relacionados con la
eficacia y la eficiencia de las intervenciones en la generació n de la cadena de valor.
Aná lisis de eficacia y eficiencia de los efectos generados por las intervenciones.
Fin (Impactos)
Propó sito (Efectos)

Eficacia
Componentes (Productos)
Eficiencia
Costo beneficio
Costo efectividad
Actividades
Insumos
Figura 31. Eficiencia y Eficacia

8.7.2 Sistema de Gerencia de Proyectos
Los fundamentos de diseñ o del Sistema de Gerencia de Proyectos consideran el compromiso y
responsabilidad en la ejecució n de un proyecto de: i) la entidad ejecutora, entidad pú blica
responsable del proyecto; ii) la unidad encargada de la ejecució n del proyecto, como unidad
especializada dependiente de la entidad ejecutora; y iii) las empresas externas o unidades
externas y ajenas a la entidad ejecutora, que son contratadas para el desarrollo de estudios de
preinversió n, diseñ os de ingeniería y construcció n de obras físicas.
Considerando que la entidad ejecutora debería analizar los resultados de la ejecució n de todos
sus proyectos, a ésta le interesa solamente evaluar informació n agregada de la ejecució n física
y financiera, para la toma de decisiones.
La unidad responsable de la ejecució n del proyecto (en preinversió n y/o inversió n)
dependiente de la entidad ejecutora, para conseguir resultados adecuados en la aplicació n de
recursos, necesita programarlos y controlarlos. Los mecanismos de programació n y control
deben ser tan á giles, que permitan ajustes inmediatos a desviaciones inadecuadas de tiempo,
costo y/o calidad que experimente el proyecto.
Por su parte, las empresas o unidades que prestan servicios a la unidad ejecutora, tienen la
necesidad de realizar un seguimiento detallado y minucioso a la ejecució n de los proyectos.
Para esto, estas unidades acuden a sistemas de administració n y gerencia má s sofisticados.

Un proyecto es una empresa ú nica emprendida para alcanzar un resultado planeado en un

tiempo límite, dentro de un costo presupuestado y con una calidad especificada. Debido a su
condició n de esfuerzo ú nico, su ejecució n no puede ser pronosticada con absoluta confianza.
Los proyectos son empresas riesgosas, donde el manejo gerencial de los mismos está dirigido,
a través de la aplicació n de técnicas y conceptos especializados, a asegurar y superar con éxito
el riesgo que originan los factores contenidos en el entorno cambiante en que éste se
desenvuelve.
La gerencia de proyectos puede ser descrita como la planificació n, organizació n, integració n,
direcció n y control de los recursos asignados a un proyecto, que debe ser completado para
alcanzar metas y objetivos específicos. La gerencia de proyectos permite afrontar tareas que
no pueden ser manejadas eficientemente mediante estructuras organizativas tradicionales,
por lo que tiene que ser considerada como un desarrollo fundamental en la bú squeda de
nuevas formas de organizació n, diseñ adas para integrar esfuerzos complejos y disminuir
burocracias.
El objetivo de la gerencia de proyectos, se define como un intento para alcanzar el uso má s
efectivo y eficiente de los recursos de fuerza laboral, equipos, materiales, financieros,
informativos y tecnoló gicos. De esta manera la ejecució n del proyecto será lograda en la fecha
predeterminada, dentro de los costos presupuestados, en concordancia con las
especificaciones técnicas, persistiendo buenas relaciones entre el personal involucrado y en
completa armonía con los factores ambientales cambiantes (legales, sociales, políticos,
econó micos, tecnoló gicos y otros).
La interrelació n entre programació n y control es evidente, ya que estas actividades son
inseparables. Las acciones no programadas no pueden controlarse porque el control requiere
mantener encausadas las actividades corrigiendo las desviaciones de los programas iníciales.
Cualquier tentativa de controlar sin programar no tiene sentido.
Los programas son preparados por un lapso determinado y el control constituye un medio de
mantener el mismo dentro de má rgenes de tolerancia aceptables.
La programació n de las operaciones de un proyecto, lleva implícito acciones de planificació n
que comprenden la adopció n de objetivos y metas, en la determinació n de tareas que deben
realizarse, la secuencia de su realizació n y los recursos necesarios. Es decir, que el programa
considera acciones de planificació n destinadas fundamentalmente a definir “qué hacer”,
“có mo hacerlo”, “cuando y quien debe llevarlo a cabo”.
El programa mostrará los tiempos esperados y los recursos necesarios tomando en cuenta la
secuencia de las actividades del proyecto, por esto, la programació n satisface las necesidades
hasta el límite de la capacidad balanceando los recursos necesarios con los recursos
disponibles en un momento dado.
El control es la medida y correcció n del desempeñ o de las actividades para asegurar que los
objetivos y las metas se estén llevando a cabo en las condiciones planteadas.
Un sistema gerencial para la ejecució n de proyectos, al asimilar criterios de programació n y
control, está en condiciones de responder a los cuestionamientos siguientes:
QUE:
Actividades deben ejecutarse
Funció n cumple mi unidad con respecto a la actividad cantidad/calidad
Exige esta actividad

PORQUE:
Es necesario ejecutar esta actividad
Es necesario seguir cierta secuencia de actividades
CUANDO:
Se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos determinados
DONDE:
Se ejecutará n las actividades
QUIEN:
Realizará la actividad
COMO:
Se realizará la actividad
Con las respuestas a estas preguntas, el sistema podrá establecer un plan de trabajo a realizar,
de acuerdo a los siguientes pasos:
 Aná lisis del trabajo a ejecutar
 Divisió n del trabajo en elementos u operaciones constituyentes
 Arreglo de la secuencia ló gica de las tareas
 Determinació n de los recursos necesarios para cada trabajo
 Arreglos para la integració n de los recursos
 Determinació n de estructura de organizació n y líneas de mando
 Determinació n de pará metros de control para verificació n del progreso del
proyecto y la ejecució n de rectificaciones a la programació n.
Determinació n de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecució n
La determinació n de componentes y la modalidad de ejecució n es tal vez la base fundamental
para lograr un buen programa de ejecució n del proyecto.
El responsable del proyecto antes de iniciar el programa de ejecució n, es decir, para
identificar componentes y la decidir si los ejecuta por administració n directa o por contratos a
terceros, debe desarrollar dos aspectos bá sicos:
a) La estructura analítica del proyecto
b) La estructura organizativa del proyecto
La Estructura Analítica del Proyecto – EAP
Es la divisió n natural del proyecto, que permite identificar sus componentes, subcomponentes
y actividades, para llegar a obtener el producto o productos deseados compatibles con una
estructura organizacional definida y con centros de responsabilidad delegados. Antes de
formalizar la estructura organizativa y determinar centros de responsabilidad, el trabajo o
tareas involucradas en la realizació n del proyecto deben ser claramente determinados. La EAP
es el camino sistemá tico y formal para identificar y definir las partes componentes del
proyecto y el trabajo a ser realizado por ellas.
El término estructura analítica sintetiza las tres subdivisiones fundamentales de un proyecto:
i) los productos; ii) los componentes; y iii) las tareas y actividades. Por tanto la EAP permite
ser mucho má s precisos en la definició n del proyecto, en sus componentes y en el tipo de
organizació n que requiere para su ejecució n.

La EAP es utilizada en el SGP para definir los trabajos requeridos para completar un proyecto
y la correspondiente asignació n de responsabilidades a individuos y organizaciones por su
ejecució n. Con este instrumento el SGP logra conseguir su objetivo bá sico, al convertirse en un
sistema integrado de informació n gerencial para el proyecto, permitiendo sincronizar la
estructura organizacional, las responsabilidades, la programació n y su control, para así
producir un sistema ló gico de apoyo a la administració n de la ejecució n de un proyecto.
Para la construcció n de la EAP, se recomiendan los siguientes pasos:
 Utilizar la técnica de desglose o desagregació n de objetivos
 Definir con claridad el objetivo general, por ejemplo: "Construir los sistemas de agua
potable y alcantarillado sanitario de Ñ ucchu".
 Desagregar el proyecto en objetivos de primer nivel. Para el ejemplo:
Objetivo 1.1 Diseñ ar los sistemas
Objetivo 1.2 Construir los sistemas
Objetivo 1.3 Organizar la ejecució n del Proyecto
 Seguir con la desagregació n a un segundo nivel:
Objetivo 1.1.1 Diseñ ar el sistema de agua potable
Objetivo 1.1.2 Diseñ ar el sistema de alcantarillado sanitario
Objetivo 1.2.1 Construir el sistema de agua potable
Objetivo 1.2.2 Construir el sistema de alcantarillado sanitario
Objetivo 1.3.1 Gestionar y conseguir el financiamiento
Objetivo 1.3.2 Organizar unidad ejecutora
Proseguir con la desagregació n hasta llegar al nivel inferior posible que permita identificar
con claridad actividades a ser susceptibles de programació n en términos de unidades físicas y
de unidades de tiempo. En el caso de nuestro proyecto la estructura completa se muestra en
los grá ficos de tipo organigrama.
Estructura Organizativa del Proyecto
Las alternativas organizacionales para la administració n de la ejecució n de proyectos varían
ampliamente de acuerdo al grado de equilibrio que se desee entre la organizació n del
proyecto y la organizació n de la entidad ejecutora. Segú n el grado de independencia que se
conceda al gerente del proyecto, en relació n a las decisiones sobre los recursos, los modelos
organizacionales pueden variar pero siempre tratando de satisfacer los siguientes requisitos
bá sicos:
Temporalidad, dado que se trata de una organizació n para el logro de un objetivo que está
acotado en el tiempo
Concentració n en el objetivo, destinada a lograr el objetivo final que se persigue
Flexibilidad, capaz de adaptarse a las condiciones de variabilidad de los recursos en el tiempo
Rapidez en la toma de decisiones, porque se hace necesario que las decisiones operativas
implicadas en la ejecució n sean tomadas con oportunidad y celeridad
Los modelos organizacionales posibles para la ejecució n de proyectos son muchos, sin
embargo las entidades del sector pú blico solo pueden acudir a algunos de ellas, considerando
que la ejecució n de la preinversió n y la inversió n deben ser necesariamente por contratació n

de terceros.
Estructura funcional permanente: Se divide el proyecto en actividades afines a las unidades
funcionales permanentes de la entidad ejecutora y se asigna a cada una de éstas la ejecució n
de las tareas del proyecto, entregá ndole la administració n de la parte del presupuesto
correspondiente.
Estructura funcional permanente con coordinador: Es una variante del anterior modelo pues
se trata de tener una especie de asesor para cada proyecto, el mismo que informará de la
situació n de su proyecto al responsable de mayor jerarquía de la entidad ejecutora. En este
modelo se logra incorporar un coordinador de proyecto con funciones formales dentro de la
organizació n y con atribuciones y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sincronizar
las actividades de ejecució n que se realizan en las distintas unidades operativas.
Gerente de proyecto, relacionado a la organizació n total: Se designa un gerente de proyecto
específicamente. La mayor parte del proyecto es ejecutado en otras funciones
organizacionales que no está n bajo el directo control del gerente. La estructura matricial es
usada para establecer un sistema flexible y adaptable de recursos y de procedimientos para
alcanzar los objetivos de la ejecució n. En este modelo, la organizació n operacional de línea es
creada por el proyecto y las funciones existentes en la entidad ejecutora actú an como apoyo a
la organizació n de línea del proyecto. Las unidades funcionales ponen a disposició n del
gerente del proyecto, por el tiempo que dure el trabajo, un nú mero suficiente en cantidad y
calidad, de personal necesario.
Gerente de proyecto con estructura matricial: Mediante esta forma de organizació n se
centraliza la parte técnica en un jefe y un pequeñ o equipo técnico de trabajo, que tiene por
misió n el objetivo del proyecto y al que le corresponda administrar el presupuesto asignado
con apoyo de funcionarios de las unidades de línea de la entidad ejecutora. En cuanto a éstas,
habitualmente el gerente del proyecto no tiene autoridad para ordenar directamente los
trabajos que necesita de estas unidades; lo usual es que estas relaciones se realicen a través
del conducto regular.
Gerente de proyecto con organizació n totalmente orientada al mismo: Esta estructura no solo
es distinta, sino completamente separada de las demá s unidades funcionales de la entidad
ejecutora. Debe prever por sí misma la realizació n de todas las actividades desde las técnicas
hasta las de apoyo.
La Programación de la Ejecución de Proyectos
La metodología a ser aplicada a la administració n de la ejecució n de un proyecto de inversió n
pú blica, consiste en desarrollar plenamente los siguientes aspectos:
(i) Descripció n del proyecto y su alcance
(ii) Descripció n de los trabajos a ejecutar
(iii) Descripció n de los servicios requeridos
(iv) Estructura analítica del proyecto
(v) Estructura organizativa del proyecto
(vi) Programació n física del proyecto
(vii) Programació n de caja de la implementació n del proyecto
(viii) Control de la ejecució n física y financiera del proyecto
(ix) Seguimiento y control a utilizació n de servicios requeridos

Esta combinació n de técnicas de programació n y control combinada con prá cticas de gerencia
de proyectos, utiliza el formulario del SGP en sus distintas partes como instrumento suficiente
para cumplir este objetivo de la siguiente manera:
Los formularios del SGP tienen el siguiente orden de registro:
Parte 1. Identificació n del Proyecto
Parte 2A. Programació n y Ejecució n Física
Parte 2B. Reprogramació n y Ejecució n Física
Parte 3A. Programació n de caja de la implementació n del proyecto
Parte 3B. Ejecució n de caja de la implementació n del proyecto
Parte 3C. Reprogramació n mensual de caja
Parte 4A. Registro de contratos
Parte 4B Seguimiento a la ejecució n de contratos
Parte 4C Registro de informes de supervisió n/evaluació n
Parte 1:
Registra informació n general del proyecto, nombre del proyecto, có digo SISIN (Sistema de
Informació n Sobre Inversiones), clasificació n sectorial, localizació n, descripció n del proyecto,
fase, costo y duració n de la fase a ejecutar, metas del proyecto e indicadores de evaluació n,
determinació n de componentes del proyecto y responsables de la informació n.

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA (SNIP)

SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS
PARTE 1 IDENTIFICACION DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto : CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD. SISIN : 1226-20520-00000
Funcionario Responsable H. Martin Yupanqui Cargo : Alcalde Municipal Sorata

CLASIFICACION SECTORIAL
Código Sec. Sector : SANEAMIENTO BÁSICO
10 3 03 Subsector : AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO
Tipo de Proyecto : AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO EN POBLADOS RURALES
LOCALIZACION
Departamento Provincia Municipio Comunidades o Distritos
LA PAZ LARECAJA SORATA CABRACANCHA
DESCRIPCION DEL PROYECTO
El proyecto consiste en la construcción de obras de captación (galería filtrante), conducción (3,5 km

tubería de 3 pulgadas) y red de distribución para un sistema de agua potable en la comunidad de
Subilaya, beneficiando a 75 viviendas. Subilaya se encuentra a 30 km al noroeste de Sorata y
cuenta con un camino vecinal en regular estado.
Fase a ejecutar : Costo de la Fase a ejecutar : Duración de la Fase a ejecutar :
Preinversión Bs Fecha de Inicio : 15/03/2006

Inversión Bs 300,000.00 Fecha de Término : 31/12/2006
Metas del Proyecto : Indicadores de Evaluación

Unidad Cantidad Unidad Valor
Habitantes 600 CAES / Beneficiarios 157 Bs.
Conexiones 75 CAES / Area Beneficiada 1,717 Bs.
Dotación m3/día/habitante 0.1 VACS / Conexiones 7,096 Bs.
VACS / Beneficiarios 887 Bs.
Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecución

Componentes Modalidad de ejecución
Administración propia / Contratación de terceros
Licitacion y contratacion Administración propia

Obras Civiles Licitacion
Supervisión Licitacion
Auditoría Licitacion
RESPONSABLE DE LA INFORMACION
Nombre : Martin Yupanqui Institución : Honorable Alcaldia de Sorata
Cargo : Alcalde Municipal Sorata Teléfonos : 8115060 Firma :
Parte 2A:
Registra la informació n de la programació n física del proyecto, en el marco de las actividades
que componen el proyecto, fechas de inicio y termino de las mismas, indicadores físicos,
metas físicas, indicadores de avance físico y financiero programados y ejecutados. Registra la
informació n de la ejecució n física, como ser las fechas de inicio y término ejecutadas, unidades
físicas efectivamente ejecutadas, duració n real y avance físico ejecutado para cada actividad.

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA FECHA
SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 27-Ago-12
PARTE 2A EJECUCIÓN DEL PROYECTO - PROGRAMACION Y EJECUCIÓN FÍSICA dd mm aa
NOMBRE DEL PROYECTO : CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD.SISIN : 1226-20520-00000
No. A C T I V I D A D E S Indicadores Físicos FECHAS Duración M E S E S 2006
Precedencias Unidad Cantidad Inicio Término Días % MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB. OCTUBRE NOVIEMB. DICIEMBR.
1 LICITACIÓN CONTRATACIÓN P GLB 1 23-Mar-06 22-Abr-06 30 15.0% 50 50

E 100
2 INSTALACION DE FAENAS 1 P GLB 1 24-Abr-06 28-Abr-06 4 2.0% 100
E 100
3 TRAZADO Y REPLANTEO 1 P KM 8 22-Abr-06 28-Abr-06 6 3.0% 100
E 100
4 EXCAVACION ZANJA 3 P M3 8750 28-Abr-06 12-Jun-06 45 22.5% 5 75 20
ADUCCIÓN E 100
5 TENDIDO TUBERIA ADUCCION 4 P ML 3500 12-Jun-06 02-Jul-06 20 10.0% 90 10
E 100
6 EXCAVACIONES PARA RED 3 P M3 5000 28-Abr-06 28-May-06 30 15.0% 10 90
CONEXIONES E 100
7 TENDIDO TUBERIA RED 6 P ML 2000 28-May-06 27-Jun-06 30 15.0% 10 90
CONEXIONES E 100
8 RELLENO Y COMPACTADO P M3 13750 27-Jun-06 12-Jul-06 15 7.5% 30 70
E 100
9 AUDITORIA PROYECTO 8 P GLB 1 12-Jul-06 01-Ago-06 20 10.0% 90 10
E 100
T O T A L E S P 200 100.0%
E
Avance físico programado en porcentaje acumulado Pr. (%) 7.5% 22.6% 54.5% 83.7% 99.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Avance físico ejecutado en porcentaje acumulado Ej. (%) 0.0% 15.0% 20.0% 57.5% 57.5% 82.5% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Desembolsos totales programados Pr. Bs 0 57,000 65,000 65,000 96,000 17,000
Avance financiero programado en porcentaje acumulado Pr. (%) 0% 19% 41% 62% 94% 100%
Desembolsos totales ejecutados Ej. Bs 70,000 90,000 90,000 59,500
Avance financiero ejecutado en porcentaje acumulado Ej. (%) 0% 23% 23% 53% 53% 83% 83% 83% 103%
Nombre : MARTIN YUPANQUI Institución : HONORABLE ALCALDIA MUNICIPAL DE SORATA
Cargo : H. ALCALDE MUNICIPAL Teléfonos : O8115060 Firma :
Parte 2B:
Registra la informació n de la re-programació n física realizada en base a los pará metros de
control definidos en el sistema como ser actividades, duració n, precedencias, fechas de inicio
y termino re-programadas.
Parte 3A:
Registra la informació n de la programació n financiera de ingresos por fuente de
financiamiento y organismo financiador, así como la de gastos que puede ser objeto del gasto
o componente del proyecto.
Parte 3C:
Registra la informació n correspondiente a la re-programació n financiera de ingresos y gastos
en forma mensual.


SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 27-Ago-12
PARTE 3A PROGRAMACIÓN DE CAJA DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO dd mm aa
NOMBRE DEL PROYECTO : CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD SISIN : #¡REF!
AÑO : 2006
INGRESOS
Fuente de Organismo Acumulado MESES Total Por ejecutar Total
Gestos Gestiones
Financiamien. Financiador anteriores Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septbre Octubre Noviembre Diciembre Gestión Futuras Proyecto
114 (Recursos de
41 Contravalor) 0 57,000 65,000 96,000 22,000 240,000 0 240,000
210 (Recursos
Específicos de las
20 Municipalidades) 0 60,000 60,000 0 60,000
Total Ingresos 0 0 0 117,000 0 65,000 96,000 22,000 0 0 0 0 0 300,000 0 300,000

GASTOS
Construccion de Obras civiles 0 52,000 60,000 60,000 88,000 260,000 0 260,000
Supervisión 0 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000 0 25,000
Auditorías 0 3,000 12,000 15,000 0 15,000
Total Gastos 0 0 0 57,000 65,000 65,000 96,000 17,000 0 0 0 0 300,000 0 300,000

Nombre : H. MARTIN YUPANQUI Institución : HONORABLE ALCALDIA MUNICIPAL DE SORATA
Parte 3B:
Registra la informació n de la ejecució n financiera de ingresos por fuente de financiamiento y
organismo financiado así como la de gastos que puede ser por objeto del gasto o componente
del proyecto.

SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 28-Jun-00
PARTE 3B EJECUCIÓN DE CAJA DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO dd mm aa
NOMBRE DEL PROYECTO : CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD SISIN : 1226-20520-00000
AÑO : 2001
INGRESOS
Fuente de Organismo Acumulado MESES Total Por ejecutar Total

Financiamien. Financiador Gest.anteriores Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septbre Octubre Noviembre Diciembre Gestión Gest.Futuras Proyecto
RECON 57,000 150,000 33,000 240,000 0 240,000

TGNPP 60,000 9,500 69,500 0 69,500
Total Ingresos 0 0 0 0 117,000 0 0 150,000 0 0 0 42,500 0 309,500 0 309,500

GASTOS
Cons. Obras civiles 52,000 25,000 30,000 40,000 50,000 72,500 269,500 0 269,500
Supervisión 5,200 2,500 3,000 4,000 5,000 5,300 25,000 0 25,000
Auditorías 3,000 12,000 15,000 0 15,000
Total Gastos 0 0 0 0 57,200 0 27,500 33,000 44,000 55,000 80,800 12,000 309,500 0 309,500
Superhávit/Déficit 0 0 0 0 117,000 -57,200 0 122,500 -33,000 -44,000 -55,000 -38,300 -12,000

Superhávit/Déficit Acum. 0 0 0 0 117,000 59,800 59,800 182,300 149,300 105,300 50,300 12,000 0
Nombre : H. MARTIN YUPANQUI Institución : HONORABLE ALCALDIA MUNICIPAL DE SORATA
Parte 4A:

Registra informació n general del contrato como ser la identificació n del contrato,
identificació n del contratista, las condiciones originales del contrato y datos generales de las
garantías presentadas por el contratista.
SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA
SAP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS
PARTE 4A REGISTRO DE CONTRATOS
NOMBRE DEL PROYECTO: CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD. SISIN : 1226-20520-00000
Identificación del Contrato :
Nombre : Construccion Sistema de Agua Potable Subilya No. HAMS 004/200
Modo de Adjudicación: Por Licitación No. : Fecha : Observac. :
Por invitación No. : 002/2006 Fecha : 23/03/2006 Observac. :
Fecha de suscripción del ctto. 24/04/2006 Plazo : 80 DÍAS Fecha orden inicio : 24/04/2006
Identificación del Contratista :
Nombre : CONSTRUCTORES ASOCIADOS Sigla COAS
Domicilio : AYACUCHO O 831 COCHABAMBA BOLIVIA

Avenida / Calle / Pasaje No. Bloque Oficina Ciudad País
Aptdo. Postal No. : Teléfonos : 04 232133 FAX : 04 232135 Mail:
Representante legal : Juan Carlos Pérez Cargo : Gerente General
Condiciones originales del contrato :
Monto Total del contrato $us Forma de pago : Moneda :
Bs 260,000 Anticipo : 20 % $us Bs
Plla.Avance: semanal mensual x trimestral otro

Garantías :
DETALLE Importe Plazo Fecha Fecha de OBSERVACIONES

días Vencimiento Entrega
Boleta de Buena Inversión de
Anticipo 52,000.00
Boleta de Cumplimiento de
Contrato 26,000.00

Parte 4B:
Registra la informació n del seguimiento a la ejecució n de contratos como la presentació n de
planillas de avance presentadas por el contratista, los descuentos o retenciones y pagos
efectuados.
SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS

27-Ago-12
PARTE 4B SEGUIMIENTO DE CONTRATOS dd mm aa
NOMBRE DEL PROYECTO : CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD SISIN : 1226-20520-00000
Contrato : Construccion Sistema de Agua Potable Subilya No. HAMS 004/200 Contratista : COAS
Fecha de suscripción : 24/04/2006 Plazo : 80 DÍAS Fecha de orden de inicio : 24/04/2006 Monto Total del Contrato: $us.
Seguimiento del contrato Bs 260,000

Contrato Planillas de avance de Obras Pagos efectuados Pendiente
FECHA DETALLE Original Ordenes Total Total planilla Descuento Retenc. Líquido pagable Parcial Acumulado Acumulado
de Cambio Acumulado Parcial Acumulado Anticipo Parcial Acumulado Por pagar
24-Abr-01 Contrato Original 260,000 260,000 0 0 260,000

30-Abr-01 Pago de Anticipo (20 %) 260,000 0 52,000 52,000 208,000
25-May-01 Solicitud pago 1ra Valorización 260,000 100,000 100,000 52,000 48,000 48,000 52,000 208,000
30-May-01 Pago Valorización 1 260,000 48,000 100,000 160,000
10-Jun-01 Solicitud pago 2da Valorización 260,000 160,000 260,000 160,000 208,000 100,000 160,000
15-Jun-01 Pago Valorización 2 260,000 160,000 260,000 0
25-Jun-01 Solicitud pago Orden de C. 1 9,500 269,500 9,500 269,500 9,500 217,500 260,000 9,500
30-Jun-01 Pago Orden de Cambio 1 269,500 9,500 269,500 0
Nombre : Cargo :
Institución : Teléfonos : Firma :
Parte 4C
Registro de informes de supervisió n/evaluació n. Pese a que a tiempo de iniciar obras se debe
abrir un libro de ó rdenes para el registro de toda la informació n técnica ocurrida en la
ejecució n del proyecto, el SGP permite por medio del formulario en su Parte 4C registrar la
informació n má s relevante de lo anotado en los informes de supervisió n o de evaluació n.
Bá sicamente deberá n registrarse los aspectos técnicos que tienen relació n con ó rdenes de
trabajo adicionales, modificaciones fundamentales y otros.

SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 23-Feb-13

PARTE 4C REGISTRO DE INFORMES DE SUPERVISION/EVALUACION dd mm aa
NOMBRE DEL PROYECTO : CONSTRUCCIÓN SISTEMA DE AGUA POTABLE SUBILAYA COD.SISIN 1226-20520-00000
CONTRATO : Construccion Sistema de Agua Potable Subilya No. HAMS 004/200 Contratista : COAS
Fecha de suscripción: 24/04/2006 Plazo : 80 DÍAS Monto Total del Contrato: $us.
Monto Total del Contrato: Bs 260,000
Informe de supervisión N°: IS 006/2001 Fecha: 25/05/2001

Informe de evaluación N°: Fecha:
De acuerdo al detalle del libro de órdenes la comunidad beneficiaria solicitó incorporar al sistema una nueva
urbanización, pedido que se enmarca en el presupuesto disponible. El informe de Orden de Cambio fueron
aprobados (Informe N° 004/2001 y autorización con nota HAMS 015/2001 (ver informes, detalles constructivos y
cómputos métricos anexos) y significan Bs9,500.- adicionales al monto originalmente aprobado. Se prevé la
entrega definitiva al 30 de Noviembre.
Nombre : Martin Yupanqui Cargo : Alcalde Municipal Sorata
Institución Honorable
: Alcaldia de Sorata Teléfonos : 8115060 Firma :

Materila de Lectura Tema 8. La Dirección en La Extensión Agropecuaria

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Comunicación y Extensión Agropecuaria Facultad de Agronomía - UMSA

COMUNICACIÓN Y EXTENSIÓN AGRÍCOLA

TEMA 8. LA EJECUCIÓ N DE LA EXTENSIÓ N AGRÍCOLA...............................................................2

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 1

TEMA 8. LA EJECUCIÓN DE LA EXTENSIÓN AGRÍCOLA

Es la implantació n de la planificació n a través de la organizació n con el uso de los recursos,

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 2

(asesoramiento y capacitació n) en temas del proyecto.

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 3

especialistas como para los extensionistas.

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 4

 Habilidad de analizar la situació n, presentar alternativas técnicas y facilitar a los

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 5

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 6

Factores en favor de los promotores campesinos

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 7

8.7.1. Valoración de la eficacia y la eficiencia del programa

Propó sito (Efectos)

Figura 31. Eficiencia y Eficacia

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 8

Un proyecto es una empresa ú nica emprendida para alcanzar un resultado planeado en un

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 9

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 10

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 11

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 12

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 13

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA (SNIP)

Funcionario Responsable H. Martin Yupanqui Cargo : Alcalde Municipal Sorata

DESCRIPCION DEL PROYECTO

El proyecto consiste en la construcción de obras de captación (galería filtrante), conducción (3,5 km

Fase a ejecutar : Costo de la Fase a ejecutar : Duración de la Fase a ejecutar :

Preinversión Bs Fecha de Inicio : 15/03/2006

Metas del Proyecto : Indicadores de Evaluación

Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecución

Licitacion y contratacion Administración propia

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 14

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA FECHA

SGP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 27-Ago-12

PARTE 2A EJECUCIÓN DEL PROYECTO - PROGRAMACION Y EJECUCIÓN FÍSICA dd mm aa

1 LICITACIÓN CONTRATACIÓN P GLB 1 23-Mar-06 22-Abr-06 30 15.0% 50 50

Nombre : MARTIN YUPANQUI Institución : HONORABLE ALCALDIA MUNICIPAL DE SORATA

Cargo : H. ALCALDE MUNICIPAL Teléfonos : O8115060 Firma :

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 15

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA FECHA

PARTE 3A PROGRAMACIÓN DE CAJA DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO dd mm aa

Total Ingresos 0 0 0 117,000 0 65,000 96,000 22,000 0 0 0 0 0 300,000 0 300,000

Total Gastos 0 0 0 57,000 65,000 65,000 96,000 17,000 0 0 0 0 300,000 0 300,000

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA FECHA

PARTE 3B EJECUCIÓN DE CAJA DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO dd mm aa

Fuente de Organismo Acumulado MESES Total Por ejecutar Total

RECON 57,000 150,000 33,000 240,000 0 240,000

Total Ingresos 0 0 0 0 117,000 0 0 150,000 0 0 0 42,500 0 309,500 0 309,500

Superhávit/Déficit 0 0 0 0 117,000 -57,200 0 122,500 -33,000 -44,000 -55,000 -38,300 -12,000

Nombre : H. MARTIN YUPANQUI Institución : HONORABLE ALCALDIA MUNICIPAL DE SORATA

Cargo : H. ALCALDE MUNICIPAL Teléfonos : O8115060 Firma :

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 16

SNIP SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA

SAP SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS

PARTE 4A REGISTRO DE CONTRATOS

Identificación del Contrato :

Nombre : Construccion Sistema de Agua Potable Subilya No. HAMS 004/200

Modo de Adjudicación: Por Licitación No. : Fecha : Observac. :

Por invitación No. : 002/2006 Fecha : 23/03/2006 Observac. :