Podemos ayudarle.

En el Programa de mejora de la productividad (PIP), utilizamos un proceso

estructurado de eficacia probada para identificar dónde se pueden realizar mejoras y ayudarle a
aplicar las soluciones.

PIP no solo gira en torno a las herramientas. También toma en consideración la eficiencia y
cómo mejorar sus resultados. Nos fijamos en el diseño del lugar de trabajo, la logística, los
procesos de reglaje, las fuentes de desechos, incluso los desechos ocultos. Como fabricantes
de herramientas con una extensa experiencia y cartera de clientes global, disponemos de los
conocimientos necesarios para diseñar las soluciones inteligentes que necesita. Podemos
ayudarle en el ámbito de la máquina, del operario e incluso en aspectos organizativos. No
estamos satisfechos hasta que usted está satisfecho.

Un proceso de cuatro pasos que funciona de verdad

El PIP puede aplicarse a una sola máquina, a una cadena del proceso o a toda la planta.
Además, ofrece soporte a todos los niveles, ya sean operarios, técnicos, gestores de
producción, compradores estratégicos o directivos. Trabajamos en estrecha colaboración con
usted, revisando sus necesidades y encontrando soluciones a través de un proceso de cuatro
pasos:

Estudio: Un equipo de productividad detecta cuellos de botella y áreas de mejora y recopila

datos a través de una inspección y de la documentación existente. Le presentamos los
resultados y, tras su aprobación, proseguimos.

Recomendación: Tras analizar los resultados del análisis, el equipo propone soluciones
alternativas para aumentar la productividad y reducir los costes en las áreas designadas.

Validación: el equipo verifica las propuestas preferidas con su personal de producción. Les
proporcionamos un informe exhaustivo en el que basar su decisión sobre si poner en práctica o
no las sugerencias.

Aplicación práctica: el PIP no se queda en un informe estático. Juntos, creamos un plan

detallado del procedimiento, con instrucciones de quién hace qué y cuándo, qué inversiones se
necesitan y cómo tendrá lugar el proceso de aplicación práctica. Damos la formación necesaria
y hacemos un seguimiento para comprobar que las mejoras funcionan según lo previsto.

El proceso PIP se lleva a cabo sin apenas interrumpir su producción. Se trata de una forma
rápida y sin complicaciones de revisar la eficiencia de su producción y mejorar los resultados.
Muchos de nuestros clientes satisfechos ya han utilizado el PIP para saber dónde y cómo
reducir la duración de los procesos, aumentar la velocidad de avance y lograr un mayor número
de horas productivas, lo que se traduce en un ahorro anual desde por debajo de 100 000 €
hasta por encima de 700 000 €.

¿Está interesado en optimizar la productividad y rentabilidad de sus máquinas? Póngase en

contacto con uno de nuestros especialistas en fabricación.
Administracion de Empresas

Programas de mejoramiento de la Productividad

el septiembre 18, 2014

Aunque muchas compañías crean que la productividad debe ser mejorada, a menudo tiene
problemas para empezar la tarea. Se deben de responder las siguientes cuestiones:
¿Cual es la productividad del personal de nuestro competidor?
¿Cómo lo logran hacer nuestros competidores?
¿Existe alguna medida universal de productividad?
¿Quién esta a cargo del mejoramiento de la productividad?
¿Cuál es la tasa mínima aceptable de productividad de un empleado?
¿Cómo debe incluirse el mejoramiento de la productividad en la planeacion anual?

Cada compañía tendrá su propio contenido de preguntas, dependiendo de sus circunstancias y

de su situación. Las respuestas de las preguntas de cada caso particular conducen a una
amplia variedad de programas de productividad. Pero existen algunos aspectos que todos los
programas tienen en común; medición de la productividad, compromiso organizacional y
retroalimentación de los resultados logrados. Ningún programa de mejoramiento de la
productividad puede tener éxito si no incluye estas características importantes.

Algunos pasos que deben seguirse para lograr la medición, el compromiso y la

retroalimentación en un programa de mejoramiento de la productividad son los siguientes:
1. Desarrollo de medidas productivas en todos los niveles de la organización. Estas medidas
deben desarrollarse a través de administración de la línea responsable, con la ayuda del
personal de apoyo conforme lo necesiten. Algunas unidades organizacionales pueden tener
más de una medida o una medida general agregada.
2. Fijación de las metas para el mejoramiento de la productividad en términos de las medidas
establecidas. Estas metas de productividad deben de ser realistas y deben depender del
tiempo.
3. Desarrollo de planes para alcanzar las metas. En este punto la administración de la línea
debe decidir exactamente como se lograrán las metas.
4. Implantación del plan. Esto se hace normalmente a través de la organización de la línea.
Desde luego la implantación es más sencilla si los administradores de la línea y la fuerza de
trabajo formularon el plan de ellos mismos, desde el principio.
5. Medición de los resultados. Este paso requiere la recolección de los datos y una evaluación
periódica en el avance en el logro de las metas establecidas en el paso 2. Si los resultados son
los esperados, no se requeriría acción alguna. Si el mejoramiento de la productividad se ha
retrasado, se necesita tomar medidas correctivas o revisar las metas a la luz de las condiciones
cambiantes.

Un programa en el mejoramiento de la productividad que haga hincapié en la medición, la

retroalimentación y el control requiere del apoyo y dirección de la alta administración. El
programa de mejoramiento de la productividad debe tener una prioridad alta en la compañía y
debe ponerse en practica de arriba hacia abajo en la estructura organizacional.

El mejoramiento de la productividad también requiere el establecimiento de un programa

formal, al cual tal vez sea conveniente, darle un titulo llamativo; se debe nombrar una persona o
un comité que se encargue de establecer el plan y premios para fomentar la participación de
todos los empleados. Los mejores programas de productividad han encontrado la forma de
remarcar la productividad y vender la idea del plan a todos los administradores y empleados.
COMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

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doctor en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las
universidades de Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de Física en la
Escuela Normal de Winsconsin en LaCrosse. El cambio más importante y con el que surge
prácticamente el control de calidad moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell
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ADMINISTRACIÓN
Programas de mejora continua y calidad
M Marisol Pérez Campaña19 minutos de lectura
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer
y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos
egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.

El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad
a la luz de un solo brinco.

En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que

en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques
utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.

exp-player-logo

Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes
tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa Permanente
de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.

PALABRAS CLAVE: Perfeccionamiento Empresarial/ Programas de Mejora.

PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA Y CALIDAD

A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser
perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos
en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar
al éxito a la Gestión Empresarial.

Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez
mayor y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y a la inserción
en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que
exige la implantación de un Proceso de mejoramiento continuo.

Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. «Proceso» implica una secuencia
relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; «Mejoramiento»
significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la
empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc) y
que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; «Continuo»
implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen
movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo
constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los
defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las
operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas
situaciones en la organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y
deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e
incrementos de productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación.

El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta

jerarquía decide que él personalmente lidereará el cambio. En este sentido existen diferentes
procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al
proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en
un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán descrito a continuación.

Benchmarking

Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox
Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de
1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y
elaborando alternativas de mejoras a menor costo.

Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de

conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la
mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más
refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión
proactiva.

El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda de

aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso
positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente
logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos
operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente
decisivo en el éxito de toda empresa.

Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de
identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes de las
organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su
actuación.

El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una

competencia- emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se
trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los
procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo
mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y donde
generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

Las fases de que consta este proceso son cinco:

Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar
mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas
u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar
el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de
datos.

Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se
llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos
fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias
negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el
ciclo de análisis.

Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de
acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración
de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la
empresa.

Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan
evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al
plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del

Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.

Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne
al proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo el
proceso.

Calidad Total
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers
(JUSE) creo un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados
por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se
caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta
basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras
continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del
movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales
a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.

En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación
debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a
la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a
veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte
Empresarial/No.2067):

El cliente exige calidad.

El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más
atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no
está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total
representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario,
de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfacción.

La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de
sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.

La calidad total mejora la moral del personal.

Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión.
Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga
conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel
del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano.

En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera

generación se le añaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):

La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a
través de enfoques y formas organizativas.
La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de
la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y
mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
Satisfacción al cliente.
Liderazgo.
Información y análisis.
Aseguramiento de calidad.
Recursos humanos.
Planificación estrategia.
Efectos en el entorno.
Resultados.
Teoría de las restricciones (TOC).

Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y

aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir inventarios en proceso y
reducir plazos de producción.

El sistema propone filosofías y técnicas, entre estas ultimas la fundamental es la creación en la

empresa de la figura de «JONAH», la persona que hará de dinamizadora de la empresa, no
resolviendo los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto sea
capaz de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos, dentro
de las filosofías están: equilibrar el flujo material con la demanda del mercado y descubrir los
cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se conviertan en el centro de atención
de toda la organización.

La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en

pedidos confirmados, una planificación agregada y una operativa, adapta el cálculo del plan
maestro a las restricciones que presentan el constraint (cuello de botella) y realiza el cálculo
agregado de las necesidades en función de dicho plan, pudiéndose utilizar para el cálculo el
sistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir el número de datos a procesar realizando reducción
del número de posibilidades de programa maestro, pretendiendo calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irá
por sí.

Supone que la economía de una empresa esta dominada por dos aspectos: los recursos que
genera y los recursos que utiliza. Tiene una filosofía de mejora continua dirigida a los constraint
y por tanto periodificada en lo que supone una mejora de toda la empresa, exige una
mentalidad distinta de directivos y mandos intermedios, no es tan exigente con el resto del
personal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la cultura de la empresa y del
entorno.

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).

En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa

Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su objetivo se
fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua en
organizaciones productoras de satisfactores.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía
el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que
aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa.

El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:

Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la
participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y unidades
operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de
aplicación. Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones y
beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá
hacer mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un
programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir
adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su
aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de
cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de
acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez
mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su
ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento.

El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la
participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel
operativo.

Etapa 2. Diagnóstico.

El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de

productividad ( I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la
influencia de estos factores en la productividad.

Etapa 3. Estrategia de solución.

Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas

diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación.

Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluación y ajuste.

Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se
alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la
productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas
superiores.

El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de forma

diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y resultados dentro
de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia
del desempeño individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la
eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.

También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el

resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con
base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus
procesos (Manufactura No.25/1997).

Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede
encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que
afectan la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos
están al alcance de los directivos.

A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de

producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los
sentidos, es decir, en forma integral (UPIICSA/Sept-Dic/1993).

Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas. Así

para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:

Querer mejorar.
Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
Actuar en consecuencia.
El «Querer» mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que
intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada
individuo.

El «Poder» mejorar depende a su vez de dos condiciones el «Saber» cómo mejorar y el

«Tener» los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El «Saber» se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para
ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas.

El «Tener» se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es
necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe ser
necesariamente la de punta – la cual generalmente termina subutilizándose -, ni que su nivel de
deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede
con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su
abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva,
se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las
cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema

El «actuar en consecuencia» se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de

la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros
factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad
necesarias para lograr que la productividad emerja.

Reingeniería

Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y
James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de
la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que
emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las
necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable (Alta
Dirección/No.194).

La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la
gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están
dispuestos a pagar por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de
la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a
aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los
procesos (Horizonte Empresarial/No.2068).

La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque

todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de
cero (CETED/1997).

Está basada en dos consideraciones principales (UPIICSA/May-Agost/1997):

Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el comercio

internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: la primera es la fase de análisis
donde se procede a la identificación de las áreas a analizar, lo que permitirá descubrir las
oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda (fase de definición) es donde
debe entenderse perfectamente el plan estratégico de la empresa y los objetivos de corto y
largo plazo que dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo que gobernaran y
realizarán el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.

En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio, entrenando a las

personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos
procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza por la firma de los
procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos
deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La última fase es la del
proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un proceso vivo e
inteligente de mejora que se conseguirá a través de la creación de equipos de mantenimiento
de los procesos y sistemas.

Si se parte de que la Reingeniería considera «empezar con una organización nueva que
arranca de cero», se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son
discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo, que
permitirán atemperar a la organización a la altura de los mejores. Sin embargo, si los cambios
son continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo punto pero, la que
llega a través del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene
una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que llegó por saltos discretos.

Existen otras metodologías de mejora como el Kaisen, el Modelo Integral para la

Administración de Operaciones (I.M.O.N.), el Método General de Solución de Problemas, y
otros, pero como en cualquier menú, no hay selección correcta; simplemente se toman aquellas
opciones que parezcan más apropiadas a la empresa en su momento, dependiendo de las
circunstancias.

En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de mejora, pero desgraciadamente, los
resultados obtenidos han sido muy variados: van desde grandes éxitos hasta grandes fracasos.
Esto no quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras no. Las necesidades de la industria
obligan a realizar modificaciones en la aplicación de estas, lo que en ocasiones distorsiona su
verdadero fin. Es fundamental emplear una metodología que garantice el cambio correcto hacia
una real productividad.

Obstáculos a las mejoras

Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos
factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades.
Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están satisfechas
con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.
Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocéntricas.
Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que
conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.
Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de
seccionalismo.
Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
El desánimo, los celos y la envidia.
Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada
saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen «las persona dedicadas
únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y
los sindicalistas doctrinados».
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se
hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este
enemigo, no habrá progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cómicas: «Hemos visto
al enemigo, y el enemigo es nosotros».

Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso. La
profecía de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar por
caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben saber, conduce al
populismo. Muchas veces esto condiciona una frustración porque no se ha justificado el camino
a escoger en relación con las condiciones propias.

Productividad y Competitividad son dos términos sin los cuales no puede entenderse el mundo
manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en
una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en función de la
participación en el mercado.

Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
Precio (P): Medida universal.
Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos.
Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )
Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de la mejora continua hacia
una empresa eficiente, eficaz y competitiva.

BIBLIOGRAFÍA:

Aranas Pérez, Pilar. Criterios para evaluar técnica y económicamente la aplicación del sistema
de mejoras de gestión de la producción. Revista Estudios Empresariales No. 85, 1996.
Buscando el mejoramiento continuo. Revista Logística Aplicada No. 2, 1997. Cuba, Sociedad
cubana de logística.
Calidad. Noticias del ramo. Revista Manufactura No. 26, Agosto 1997.
Corporación Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad : Manual del consultor.
Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.
Cuesta Fernández, Felix. La reingeniería como resultado a la globalización de la economía.
Revista Alta Dirección No. 194, Julio – Agosto 1997.
El impacto de la Calidad Total en los resultados empresariales. Algunos problemas de
evaluación y medición. Revista Dirección y Organización No. 17, Enero – febrero 1996.
Espejel Pacheco, Arturo (1991). Guía para la instalación de un programa permanente de
mejoramiento de la productividad. Revista UPIICSA.
Espejel Pacheco, Arturo (1993). La productividad como un espiral de mejora continua. Revista
UPIICSA, Sept – Dic.
Folletos Gerenciales Año I. 1997 CETED.
Gálgano, Alberto. Calidad Total como herramienta para alcanzar el éxito empresarial. Revista
Horizonte Empresarial No. 2067, Feb 1996.
González Vázquez, Encarnación. Benchmarking : Cultura empresarial para el siglo XXI.
Universidad de Vigo.
Heinz, Heihrich. Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por
objetivos. Universidad de San Francisco.
Jaén Coll, Fernando Gustavo. Globalización, Reingeniería en el negocio ferial. Revista
Horizonte Empresarial No. 2068, Marzo 1996.
Lozano G, Oscar. Teoría de las restricciones. Revista Productividad, Octubre 1991.
Martínez H, Rogelio A. Gerencia en procesos de mejora. Revista Productividad, Octubre 1991.
Reingeniería en pequeñas y medianas empresas manufactureras en Japón. Revista UPIICSA,
Mayo – Agosto 1997.
SINTESIS BIOGRAFICA DEL AUTOR:
MSc. Ing. Marisol Pérez Campaña. Graduada de Ingeniería Industrial en la Universidad Central
de las Villas, Cuba, año 1986. Master en Gestión de la Producción, Profesora Auxiliar y Jefa del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín «Oscar Lucero Moya», con
16 años de experiencia en la docencia y las investigaciones.
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Etiquetas: benchmarking calidad y gestión de la calidad Cuba gestión empresarial herramientas

administrativas mejora continua productividad productividad empresarial reingeniería teoría
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CHICAGO
ICONTEC
Pérez Campaña Marisol. (2003, julio 29). Programas de mejora continua y calidad. Recuperado
de https://www.gestiopolis.com/programas-de-mejora-continua-y-calidad/
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Escrito por:
M
Marisol Pérez Campaña
Ingeniera Industrial, graduada de la Universidad Central de las Villas, Cuba (1986), Master en
Gestión de la Producción (1997), ha participado en diferentes eventos y forum científicos
efectuados en el país, hace parte del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad
de Holguín, doctorado en la temática del control de gestión aplicado a la gestión de la
producción.

Imagen del encabezado cortesía de toehk en Flickr

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Cómo mejorar un plan de producción de tu empresa
El objetivo de toda empresa es conseguir una mejora constante de su productividad, entendida
como el cociente entre los resultados y los recursos que ha utilizado para conseguirlos. Para
lograrlo, se necesita un intenso trabajo previo que se plasma en el Plan de Producción de la
Empresa.

“Los sistemas básicos para planificar y controlar los procesos de producción, abordan el
problema de la ordenación del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente
los objetivos marcados.”

Gracias a las herramientas que ofrece el Lean Manufacturing y la Industria 4.0, es mucho más
fácil tener los datos fundamentales para controlar la producción, a través, por ejemplo, de un
Software MES (Manufacturing Execution System). Algunas de las variables susceptibles de
desarrollar en este Plan son las siguientes:

Calcular el rendimiento de las líneas y de los tiempos improductivos. Esto permite conocer los
errores para poder corregirlos.
Identificar los retrasos en las líneas para equilibrar las operaciones.
Detectar y eliminar aquellas operaciones sin valor añadido.
Desarrollar técnicas para involucrar al personal y crear equipos de liderazgo
Conocer cuánto material es necesario para una producción dada
Revisar la maquinaria, saber si es necesario modernizarla o reparar algún mal funcionamiento.

Ciclo de producción de una empresa

El Ciclo de Producción comienza en el mismo momento en el que se inicia el proceso
productivo y finaliza cuando el producto (o servicio, dependiendo de la empresa) se pone en el
mercado. La definición más clásica es que se trata del tiempo durante el que una empresa,
vista como unidad de producción, mide los costes y los ingresos.

Dada la gran variedad existente en la industria, los ciclos no son homogéneos. Algunos pueden
ser anuales, pero lo más común son periodos más cortos, semanales o mensuales. Luego,
basta con multiplicar para obtener el balance cada año.

Uno de los desafíos a los que se enfrenta un Plan de Producción es intentar reducir la duración
de estos procesos. Al hacerlos más cortos, la empresa gana en productividad y necesita
consumir menos recursos.

Plan de viabilidad de una empresa

El Ciclo de Producción comienza en el mismo momento en el que se inicia el proceso
productivo y finaliza cuando el producto (o servicio, dependiendo de la empresa) se pone en el
mercado. La definición más clásica es que se trata del tiempo durante el que una empresa,
vista como unidad de producción, mide los costes y los ingresos.

Dada la gran variedad existente en la industria, los ciclos no son homogéneos. Algunos pueden
ser anuales, pero lo más común son periodos más cortos, semanales o mensuales. Luego,
basta con multiplicar para obtener el balance cada año.

Uno de los desafíos a los que se enfrenta un Plan de Producción es intentar reducir la duración
de estos procesos. Al hacerlos más cortos, la empresa gana en productividad y necesita
consumir menos recursos.

Plan de viabilidad de una empresa

Un Plan de Viabilidad mal proyectado (o peor, la falta de uno), puede llevar a una empresa a no
ser viable en poco tiempo. Es necesario por lo tanto evaluar de manera realista todos los
aspectos que afectan al negocio. Así, hay que tener en cuenta la demanda estimada de lo que
se desea producir, el coste previsto de todo lo relativo al proceso productivo (materiales,
maquinaria, recursos humanos, logística…) y calcular los aspectos económicos del proyecto.

Dada la gran variedad de industrias, no existe un único modelo de Plan de Viabilidad de

empresa. Sin embargo, hay unas líneas generales que casi todas comparten:

Presentación del Proyecto: ¿Qué producto o servicio queremos introducir en el mercado?.

Análisis del Mercado: ¿A quién va dirigido? ?¿Qué producir?, ¿qué producto o servicio
queremos introducir en el mercado?.¿Hay demanda suficiente? ¿A qué competencia se
enfrenta?
Plan maestro de Producción: ¿Cómo se fabrica el producto? Inversión necesaria y análisis de
las diferentes vías para obtenerla: ¿Qué inversión hace falta? ¿Créditos, subvenciones, capital
societario?
Recursos Humanos: ¿Qué equipo humano se necesita?
Plan de Operaciones: ¿Qué operaciones son necesarias para el proceso productivo?
Plan económico de costes-beneficios a corto, medio y largo plazo: ¿Plazo para obtener
ganancias?
Puesta en Marcha.
“Un Plan de Viabilidad funciona también como una simulación con datos reales de los distintos
escenarios con los que pueda enfrentarse la empresa”

Además, el Plan de Empresa es una herramienta de comunicación y marketing del proyecto

empresarial, especialmente útil en la búsqueda de socios, colaboradores, inversores o para
solicitar ayudas públicas o privadas. Para la puesta en marcha de la iniciativa empresarial, es
preciso analizar determinados elementos que responden tradicionalmente a una serie de
preguntas, básicamente las siguientes:

Optimizar eficiencia

El principal objetivo de los planes de producción es maximizar su eficiencia. La competitividad

existente hoy en día hace necesario que las estructuras internas vayan mejorando
continuamente para no perder posiciones en el mercado global.

Dos potentes herramientas para conseguir esta optimización son el Lean Manufacturing y la
metodología Six Sigma. Gracias a esta última, se pueden recolectar todos los datos que
facilitan la obtención de mejores resultados y la reducción de riesgos.

El Lean, por su parte, con su software de gestión que conduce a la la industria inteligente del
futuro, es perfecto para minimizar los desperdicios y reducir los costes y los tiempos.

Automatización de las tareas

Desde la Revolución Industrial la automatización de las tareas productivas ha sido uno de las
formas más utilizadas para mejorar la productividad. Ahora, con las Nuevas Tecnologías de la
Información y el Internet de las Cosas, este proceso va un paso más allá.

La nueva Industria 4.0 no solo trata la automatización en el antiguo sentido de maquinaria

productiva, sino que engloba todos los campos empresariales.

“La industria 4.0 está ya suponiendo una nueva revolución al aprovechar la computación en la
nube, la integración de los datos y todos los avances tecnológicos aplicables a los sistemas de
producción y fabricación”

Asimismo, el desarrollo futuro de campos como la robótica, la realidad aumentada , el Big Data
o la sensórica, hará que la optimización de la producción ligada a la automatización alcance
niveles no conocidos hasta hoy.

Por todas estas razones, la automatización es un punto fundamental a la hora de presentar el

Plan de Producción de una empresa.

Formación de empleados

A pesar de la importancia de la automatización, los empleados siguen siendo la base principal

del proceso productivo. Por tal motivo, es necesario tener previsto un plan de formación, que,
de manera continua, consiga que la plantilla esté al día tecnológica y metodológicamente.

Algunos de los puntos que suelen aparecer en estos planes de formación son:

Entrenamientos formales (individuales o corporativos)

Coaching y mentores de empleados
Participación en conferencias
Entrenamiento en el trabajo
Rotación de trabajo
Motivación y reconocimiento

PRODUCTIVIDAD <=> TRABAJADORES MOTIVADOS Y SATISFECHOS

Muchas veces se olvida la importancia del elemento humano al elaborar los planes de
producción de las empresas. Sin embargo, está sobradamente demostrado que la satisfacción
y la motivación de los trabajadores repercuten de manera directa en la productividad.

Frente al reduccionismo en el que, a veces, se cae, esta motivación no tiene solo que estar
basada en lo económico. Cierto es que una correcta retribución contribuye a que la implicación
con la empresa sea mayor, pero también hay que tener en cuenta otro tipo de fortalecer los
vínculos entre trabajadores y la compañía.
Se pueden señalar unos pilares fundamentales en los que se basa esta sinergia:

Bienestar laboral: Aparte del salario, en esto influyen factores como el ambiente de trabajo, la
flexibilidad de las condiciones laborales o una política de formación que contribuya a posibles
ascensos.
Engagement: Es el compromiso existente entre el trabajador y la empresa.
Autorealización: Un reconocimiento de que el trabajo está bien hecho crea satisfacción en el
trabajador, lo que ayuda a que se sienta importante como parte de la empresa.
Delegar tareas

Delegar algunas tareas es fundamental en cualquier estructura empresarial. Es algo que cuesta
trabajo a muchos de los que ocupan posiciones de liderazgo, que intentan tener bajo control
cada paso dado en la compañía. De acuerdo a la revista Forbes, los principales problemas a la
hora de delegar son cuatro:

1. Objetivos claros

En ocasiones, la falta de información sobre las tareas que se delegan provoca dudas entre los
que han sido elegidos para realizarlas. Por esto, cuanto más concreto sea el encargo, habrá
mayores posibilidades de que todo vaya bien.

2. Responsabilidad delimitada

La responsabilidad no de delega. De esta forma, tiene que haber un jefe de cada proyecto que
la asuma y reparta las funciones para que el trabajo sea lo más efectivo posible. .

3. Tiempo

Poner un límite de tiempo claro ayuda para que los empleados se organicen mejor. Decir
“urgente” o “rápido” no es de gran ayuda, siendo mejor señalar una fecha límite exacta.

4. Comunicación

La comunicación es, quizás, el aspecto más importante a la hora de delegar. Todos los demás
puntos se relacionan con ella. No debe haber ambigüedades, ni asuntos que no queden claros.
Es importante aclarar todas las dudas que surjan, generando confianza para que los
trabajadores las presentes. Es mejor una pregunta de más, que un trabajo mal hecho que
tenga que ser repetido.

¿Qué precio tiene nuestro software?

Precio de
GeinforERP
Ejemplo plan de producción
Como hemos señalado, un Plan de Producción tiene como objetivo detallar cómo se van a
fabricar los productos, optimizando al máximo la capacidad para producir. Para ello, hay que
tener presente con qué recursos se cuenta, materiales y humanos.

Gracias al software de gestión, los datos necesarios para elaborar el Plan van a estar al
alcance de manera rápida y en tiempo real.

En líneas generales, se han usado dos herramientas para recoger estos datos y para planificar
todo el proceso productivo.

MRP I (Material Requirements Planning):

Responde a las preguntas ¿Qué?, ¿Cuánto?, y ¿Cómo?. Es perfecto para planificar los
materiales, gestionando los stocks para la producción. Igualmente, calcula cuando es necesario
efectuar pedidos a los proveedores y la cantidad de material que se necesita para una
producción dada.

MRP II:

Una evolución del anterior. No solo realiza las funciones detalladas, sino que se ocupa también
de aspectos como la mano de obra o la maquinaria.

Ejemplo de contenidos de un Plan de Producción

Proceso de fabricación

En este apartado se describe el proceso de fabricación de cada producto incluido en el Plan de

Producción. Dentro de esta descripción se detallan los materiales necesarios, dónde
conseguirlos, su transporte y almacenamiento. También se incluye cómo es el proceso de
fabricación y toda la logística posterior hasta que llega al cliente.

Es importante identificar cada parte del proceso y señalar si estas se realizan todas dentro de
la empresa o hay alguna que se va a encargar a una subcontrata.

Instalaciones, equipos y personal

En este punto se detallan las necesidades de personal y de espacio que se van a necesitar. En
esto se incluye la maquinaria a utilizar, así como la formación que deben tener los trabajadores
que vayan a manejarlas.

Si, como se decía antes, alguna parte del proceso se va a encargar a alguna empresa
subcontratada, también hay que saber que características técnicas tiene para que se adecue a
lo que se busca
Capacidad de producción

Calcular de la manera más precisa posible la capacidad de producción que se va a tener es

uno de los puntos críticos a la hora de elaborar el Plan productivo. Hay que tener en cuenta la
flexibilidad que se puede ofrecer a la hora de que aparezcan posibles aspectos imprevistos,
como un aumento de la demanda en un momento dado.

Proveedores

Este apartado se encarga de investigar qué proveedores son los que más van a interesar a la
empresa. En general, se intenta no depender demasiado de uno en concreto y tener opciones
disponibles ante cualquier eventualidad.

Aspectos legales

En el caso de que hay patentes o licencias de fabricación implicadas, se debe detallar las
condiciones que presentan. Normalmente es el equipo legal el que se encarga de esta tarea.

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Programa 5S´s para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad en los puestos de
trabajo

5S´s program for continuous improvement, quality and productivity in the workplaces

Edgar Alexander Piñero epinero@utm.edu.ec

Universidad Técnica de Manabí, Ecuador
Fe Esperanza Vivas Vivas fvivas@utm.edu.ec
Universidad Técnica de Manabí, Ecuador
Lilian Kaviria Flores de Valga Iflores@utm.edu.ec
Universidad Técnica de Manabí, Ecuador
Programa 5S´s para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad en los puestos de
trabajo

Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, vol. VI, núm. 20, pp. 99-110, 2018

Universidad de Carabobo

Recepción: 01 Abril 2018

Aprobación: 25 Junio 2018

Resumen:
El objetivo de esta investigación es realizar un estudio de la metodología 5S, para la mejora
continua de la calidad y productividad en los puestos de trabajo. 5S proviene de los términos
japonés de los cinco elementos básicos del sistema: Seiri (selección), Seiton (sistematización),
Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina). El tipo de investigación
realizada fue documental, en el cual permitió estudiar las reflexiones de diferentes autores en el
contexto internacional para evidenciar la expansión y la importancia de la aplicación de las 5S
en diferentes países, además de revisar los principales beneficios de su implementación en
Latinoamérica, destacando la Cooperación Técnica Internacional de la Organización The
Association for Overseas Technical Cooperation and Sustainable Partnerships (AOTS) de
Japón, en alianza con la Federación Latinoamericana de Asociaciones de AOTS (FELAAS),
que agrupa a 8 países de la región entre los que se mencionan Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Paraguay, Perú, México y Venezuela. AOTS ha sido fundamental en el proceso de capacitación
de profesionales y presidentes de empresas de Latinoamérica en Japón, permitiendo la
transferencia de conocimientos de los maestros y corporaciones japonesas, en la mejora de
una cultura de la calidad en las empresas, facilitadores, docentes universitarios, investigadores
y consultores de la región. En Latinoamérica y en el caso de Ecuador, representa una prioridad
su promoción y recomendaciones de iniciar y consolidar las experiencias de las 5S para lograr
el compromiso del mejoramiento continuo de la calidad, la productividad en los puestos de
trabajo, así como también alcanzar incrementar la competitividad, al generar productos y
servicios de calidad.
Palabras clave:
5S, Calidad, Productividad, Lean Manufacturing, Mejoramiento Continuo.

Abstract:
The objective of this research is to carry out a study of the 5S methodology, for the continuous
improvement of the quality and productivity in the job’s positions. 5S comes from the Japanese
terms of the five basic elements of the system: Seiri (selection), Seiton (systematization), Seiso
(cleaning), Seiketsu (normalization) and Shitsuke (self-discipline). The type of research carried
out was documentary, in which it allowed studying the reflections of different authors in the
international context to demonstrate the expansion and importance of the application of 5S in
different countries, in addition to reviewing the main benefits of its implementation in the
different countries in Latin America. Highlighting the International Technical Cooperation of the
Organization The Association for Overseas Technical Cooperation and Sustainable
Partnerships (AOTS) of Japan, in partnership with the Latin American Federation of
Associations of AOTS (FELAAS), which brings together 8 countries in the region among which
are mentioned Argentina, Bolivia, Brazil, Chile, Paraguay, Peru, Mexico and Venezuela. AOTS
has been fundamental in the process of training professionals and presidents of Latin American
companies in Japan, allowing the transfer of knowledge of Japanese teachers and corporations,
in the improvement of a culture of quality in companies, facilitators, university professors,
researchers and consultants in the region. In Latin America and in the case of Ecuador, its
promotion and recommendations to initiate and consolidate the experiences of the 5S to
achieve the commitment of the continuous improvement of quality, productivity in the workplace,
as well as to increase the competitiveness, by generating quality products and services.
INTRODUCCIÓN

Keywords:
5S, Quality, Productivity, Lean Manufacturing, Continuous Improvement.

INTRODUCCIÓN

En el contexto Internacional y en Latinoamérica, las empresas incorporan en su planificación

estratégica y anual, objetivos relacionados al mejoramiento continuo de la calidad y la
productividad, con el propósito de alcanzar mejores niveles de competitividad en el mercado.
Japón se ha convertido en punto de referencia de caso de estudio, desde inicio de la década de
los años 80, por el surgimiento de un nuevo modelo de administrar las empresas, orientado a
una cultura de la calidad, comprometidos en todos los niveles gerenciales y operativos con la
satisfacción total de sus clientes.

Es bien conocida la evolución, luego de la 2da guerra mundial, de la cultura de calidad

japonesa y de sus productos a nivel mundial, y de la influencia del pensamiento de W. Edwards
Deming desde 1951, quien les enseño a los japoneses que para el logro de la satisfacción del
cliente es necesario la constancia de propósito y el liderazgo para el trabajo en equipo en todos
los niveles de la organización, Deming (1989). Hablar de productos japoneses es sinónimo de
calidad, siendo además una de las principales economías del mundo. El éxito del Control Total
de la Calidad en las Industrias Japonesas, se inicia y se logra es con educación continua para
todos los trabajadores de la empresa, Ishikawa (1985).

Es de mencionar, que, para la mejora continua de la calidad, la productividad y la

competitividad en las organizaciones japonesas, existen unas características fundamentales
para el éxito de la gestión empresarial que se deben resaltar de sus directivos, gerentes y
trabajadores: la constancia, dedicación, organización y disciplina para el logro de sus metas.

La aplicación de las técnicas japonesas constituye una excelente oportunidad de benchmarking

de buenas prácticas en gestión, para la mejora de la calidad y la productividad en las industrias
latinoamericanas.

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, inicio su aplicación en la filosofía de gestión de la

calidad en las industrias japonesas en las décadas de los 50, 60 y 70, originalmente conocida
con el nombre Toyota Production System (TPS), en su traducción al español Sistema de
Producción Toyota, por ser sus creadores, a través del liderazgo y coordinación de Taiichi
Ohno, quien llegó a convertirse en un alto ejecutivo del grupo Toyota. Son diferentes las
técnicas empleadas en la filosofía de gestión del TPS para la gerencia de la mejora continua
(Kaizen) de la calidad y la productividad en el sitio o puestos de trabajo (Gemba), y en todo el
proceso de Monodzukuri (Fabricación). Entre las técnicas del TPS se encuentran 5S, Just In
Time, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, Muda, Andon, Mieruka, Mantenimiento Autónomo y Control
Visual, Círculos de Controles de Calidad, Herramientas Básicas y Administrativas de la Calidad
y Metodología del Ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Acción (PHVA). Estas técnicas son
aplicadas no solamente en el sector automotriz sino también en los diferentes sectores
industriales, incluyendo las organizaciones del sector servicio.

Lean Manufacturing comprende un conjunto de herramientas y prácticas que, cuando se

implementan correctamente y totalmente, ayudan a mejorar el rendimiento del sistema
organizacional (Omogbai & Salonitis, 2017). Es un modelo de gestión basado en producir
bienes y servicios ajustados a la demanda asegurando la calidad de sus productos, con la
máxima rapidez y al mínimo costo de trabajo posible (Manzano & Gisbert, 2016).

La metodología de las 5S es parte de las técnicas del Sistema de Gestión de la Producción o

Lean Manufacturing, cada una de las técnicas se interrelacionan en el proceso de la mejora
continua, en cada uno de los puestos de trabajos. El logro de los resultados depende del
liderazgo de la alta gerencia, y de la participación y compromiso de todo el equipo humano de
la organización.

El objetivo de esta investigación es realizar un estudio de la metodología 5S, para la mejora

continua de la calidad y productividad en los puestos de trabajo, 5S proviene de los términos
japonés de los cinco elementos básicos del sistema: Seiri (selección), Seiton (sistematización),
Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina).
El tipo de investigación realizada fue documental, en el cual permitió estudiar las reflexiones de
diferentes autores en el contexto internacional para evidenciar la expansión y la importancia de
la aplicación de las 5S en diferentes países, además de revisar los principales beneficios de su
implementación en los diferentes países de Latinoamérica. A partir de dos procesos de
capacitación en Gestión de la Calidad Total y en Gerencia de la Producción 5S/Kaizen en
Osaka y en Nagoya Japón, se comparte el aprendizaje en la aplicación del programa 5S en las
visitas a más de 15 organizaciones e instituciones japonesas entre la que se destacan dos
plantas de Toyota, Fabrica Denso del Grupo Toyota, Mitsubishi Electric, Fábrica de Avex Co
Ltd, TanakaTec, Centro de Gestión de Fabricación de la Universidad de Osaka, Grupo
Panasonic, Kubota, Yasakawa (Mecatrónica) y Sumitomo Electric. Capacitación otorgada por la
organización The Association for Overseas Technical Cooperation and Sustainable
Partnerships (AOTS), Japan.

Estos programas de capacitación han sido posible, gracias a la cooperación internacional de

AOTS de Japón y en trabajo conjunto con la Federación Latinoamericana de Asociaciones de
AOTS (FELAAS), que agrupa a las siguientes asociaciones de ex becarios formados en Japón:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú, México y Venezuela. Es de mencionar que
actualmente se encuentra en proyecto la creación AOTS Ecuador.

Marco Conceptual de las 5S

En japonés kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que

involucra a todas las personas tanto gerentes como trabajadores. Aunque los mejoramientos
bajo kaizen son pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados favorables a
través del tiempo, (Imai, 1998), para Masaaki Imai la filosofía kaizen se convirtió en la clave de
la ventaja competitiva japonesa. las 5S tienen como fin lograr un mayor orden, eficiencia, y
disciplina en el lugar de trabajo (Gemba). Las 5S se derivan de las palabras japonesas Seiri ,
Seiton, Seiso. Seiketsu y Shitsuke. Masaaki (1998).

El nombre de la metodología de las 5S, proviene de los términos japonés de los cinco
elementos básicos del sistema: Seiri (selección), Seiton (sistematización), Seiso (limpieza),
Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina). Seiri (seleccionar). Seleccionar lo
necesario y eliminar lo que no lo es. Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada
cosa. Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas. Seiketsu
(estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. Shitsuke (autodisciplina).
Convertir las 4S en una forma natural de actuar, creando hábitos en los todos los integrantes
de la organización para una cultura de la calidad.

Las 5S “no son una moda” ni el “programa” del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por
tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento (Masaaki, 1998).

Aunque el término fue acuñado en 1980 por Takashi Osada (Gapp, Fisher & Kobayashi, 2008;
Ho, 1999); la herramienta 5S se origina en la filosofía japonesa (Falkowski & Kitowski, 2013),
surgió después de la Segunda Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad
(Michalska & Szewieczek, 2007).

La mejora continua es una de las tareas más importantes para los ingenieros de gestión y
producción de una organización; ya sea una gran empresa o una pequeña, la gerencia se
esforzará por mejorar el proceso, para aumentar la producción o para aumentar el nivel de
seguridad y salud en el trabajo (Pacana & Woźny, 2016). Una de las cuestiones más
importantes de cualquier organización es tratar de que los empleados laboren en un mejor
ambiente de trabajo para hacerlos sentir bien y obtener más compromiso para hacer sus
proyectos, maximizando con esto los beneficios (Sujatha & Prahlada, 2014).

La metodología 5S, se refiere a un concepto de negocio en el que el objetivo es minimizar la

cantidad de tiempo y recursos utilizados en los procesos de fabricación y otras actividades de
una empresa, y su énfasis está en eliminar todas las formas de desperdicio (Anvari, Zulkifli &
Yusuff, 2011).

Las 5S son una herramienta mundialmente conocida implantada inicialmente en las industrias
japonesas, gracias al impacto y cambio que generan tanto en las empresas como en las
personas que la desarrollan; se centran en potenciar el aprendizaje de las personas que
trabajan en las organizaciones gracias a su simplicidad y agilidad por realizar pequeños
cambios y mejoras con el fin de experimentar y aprender con ellas (Aldavert, Vidal, Lorente &
Aldavert, 2016). El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para
que haya calidad se requiere antes que todo este organizado, en orden, limpieza y disciplina
(Gutiérrez, 2014).

La metodología 5S es una herramienta que trata de establecer y estandarizar una serie de

rutinas de orden y limpieza en el puesto de trabajo (Manzano & Gisbert, 2016); se utiliza para
configurar y mantener la calidad del entorno de trabajo en una organización (Ghodrati &Zulkifli,
2012). 5S es la metodología de creación y mantenimiento de un lugar de trabajo bien
organizado, limpio, de alta eficacia y de alta calidad (Shaikh, et al, 2015).

El método 5S es una herramienta para mejorar continuamente los procesos de gestión bajo el
enfoque de manufactura esbelta, cuya tarea es crear un ambiente de trabajo altamente
eficiente, limpio y ergonómico (Falkowski & Kitowski, 2013). Las 5S es una metodología que
permite organizar el lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las condiciones
estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo (Gutiérrez, 2014).

Se considera que es una de las prácticas operativas que muestran los mejores resultados en
estudios de manufactura de clase mundial (Moriones, Bello & Merino, 2010). Es un programa
de trabajo que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías
en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel
individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos, y la
productividad (Rey, 2005). Dicha organización puede organizar y gestionar empresas que
requieren menos espacio, esfuerzo humano, tiempo, calidad y capital para fabricar productos
con menos defectos y hacer un lugar de trabajo bien ordenado, disciplinado y limpio (Chapman,
2005).

Las 5S tiene por objetivo realizar cambios ágiles y rápidos con una visión a largo plazo, en la
que participan activamente todas las personas de la organización para idear e implementar sus
mejoras (Aldavert, Vidal, Lorente & Aldavert, 2016). Exigen un compromiso total por parte de la
línea jerárquica para provocar un cambio en los comportamientos y actitudes del personal
implicado a todos los niveles (Rey, 2005). Es ampliamente aceptado que, para la
implementación exitosa de la metodología 5S, el compromiso de la alta dirección es de gran
importancia (Alefari, Salonitis & Xu, 2017). La implementación efectiva del método 5S es
responsabilidad de la dirección y de todo el equipo de empleados (Falkowski & Kitowski, 2013).

La implementación de la metodología 5S requiere organización y seguridad del proceso de

trabajo, marcado, etiquetado apropiado del lugar de trabajo, auditorías para establecer el
trabajo en curso y mantener las actividades mejoradas (Filip & Marascu-Klein, 2015). La
implementación debe llevarse a cabo después de una formación previa y concienciar al
personal de la validez y eficacia del método utilizado; la introducción del principio 5S se puede
comparar con el Ciclo de Mejora PDCA (Plan, Do, Control, Act) (Falkowski & Kitowski, 2013). El
método de las 5S trata de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y entorno laboral seguro
(Faulí, Ruano, Latorre & Ballestar, 2013).

Las 5S representa una metodología de aplicación industrial de origen japonés, tienen éxito en
otros países porque son herramientas que han mostrado su efectividad. Estas metodologías
relacionadas con la gestión de actividades de operaciones, poco tienen que ver con factores
culturales, pues la forma de dirigir una empresa no es cuestión de nacionalidades, es asunto de
mentalidad (Romero-Cruz, López-Muñoz, Méndez-Hernández & Pintor-Tuxpan, 2016).

Los cinco elementos que componen el método 5S deben ser implementados en la empresa en
el orden correcto y en el momento adecuado (Pacana & Woźny, 2016).

La 5S puede representarse como un sistema que posibilita la creación de las condiciones

necesarias para la implementación de nuevas soluciones técnicas; se basa en ideas
innovadoras, la optimización del espacio de trabajo y el proceso de producción se realizan
también; adopta un enfoque sistemático que implica el trabajo en equipo, incluyendo la
participación de todos los empleados, y se centra en la aplicación total de la organización y la
adaptación del espacio de trabajo (Vorkapić, Ćoćkalo, Đorđević & Bešić, 2017).

5S crea un ambiente para estandarizar el trabajo, y proporcionar mejores condiciones de

trabajo, mejorar la calidad, se centra en la eliminación de los residuos, proporcionar seguridad
a los trabajadores, mantener el lugar de trabajo limpio, mantener los estándares, garantizar que
todos los sigan y hacer 5S como cultura para la organización (Kaushik, Khatak & Kaloniya,
2015).
Diversos autores señalan que, la clave del éxito de la metodología 5S es la formación (Ghodrati
& Zulkifli, 2012); su aplicación no es posible sin una formación adecuada y los empleados no
serían capaces cumplir los estándares del 5S (Ho, 1999b). Al estudiar la metodología 5S,
Shaikh, et al. (2015), aseguran que esta técnica es muy útil y beneficiosa en la organización
industrial, y que mediante la implementación de 5S, se podría mejorar la calidad, la
productividad y la eficiencia de la organización industrial, también tiene un efecto positivo en el
rendimiento general.

El Programa de las 5S, en el Contexto Internacional

En el contexto internacional se puede evidenciar la importancia que ha tomado las 5S, varios
investigadores e instituciones se han dedicado a estudiar esta metodología y evaluar su
implementación, los siguientes son los casos de estudios: Romero-Cruz, López-Muñoz,
Méndez-Hernández & Pintor-Tuxpan (2016) en México, Hernández, Camargo & Martínez
(2015), de Colombia, Faulí, Ruano, Latorre & Ballestar (2013) de Valencia en España.

Bayo-Moriones, Bello-Pintado & Merino-Díaz de Cerio (2010), realizan estudios en España.

Otros estudios de casos que reportan la implementación de la metodología 5S en la literatura,

incluyen a Suárez-Barraza & Ramis-Pujol (2012), En una multinacional en México; Rojarsra &
Qureshi (2013), en una PyME’s; Pasale & Bagi (2013), en una empresa fabricante de partes
mecanizadas para el sector automotor; Patel & Thakkar (2014), en la industria de manufactura
de cerámicas; en un estudio realizado por Antosz & Stadnicka (2017) en Polonia; Sakouhi &
Nadeau (2016), reportan un estudio de caso realizado en Canadá, donde realizaron entrevistas
individuales a veinticuatro empleados durante dos meses, documentando la percepción de los
trabajadores acerca de su entorno de trabajo.

La cooperación técnica y de colaboración con la organización AOTS de Japón con los

diferentes países que agrupa FELAAS, en los últimos años en Latinoamérica se han diseñado
los Premios Nacionales 5S en Argentina, Perú y México, estos modelos de premios
representan las referencias en las mejores prácticas para la creación y desarrollo del modelo
de cultura de la calidad en las empresas de los países de la región.

El Comité Prêmio Nacional 5S Perú (2016), considera que la cultura de la calidad basada en la
implantación del programa 5S, permitirá que las organizaciones peruanas que implementen el
programa 5S, puedan promover con éxito la mejora continua, y mantener con el tiempo,
considerando que las 5S constituyen la base sólida para crear y sostener organizaciones de
calidad de clase mundial.

La metodología de las 5S se enfoca en una organización de puestos y lugares de trabajo

eficientes y metodologías de trabajo estandarizadas. Favorece la visualización de
anormalidades y facilita la eliminación de actividades que no agregan valor (MUDA), mejorando
la calidad, la productividad y la seguridad laboral. Comité Premio Nacional 5S Argentina (2016).
CONCLUSIONES

En Latinoamérica existen en algunos países con la experiencia de los Premios Nacional 5S es

el caso de Argentina, Perú y México, estos premios 5S cuentan con el respaldo The
Association for Overseas Technical Cooperation and Sustainable Partnerships (AOTS), Japan.
Estos programas de capacitación para los profesionales de Latinoamérica en temas de
gerencia de la producción, kaizen, calidad y productividad entre otros, han sido posible, gracias
a la cooperación internacional de AOTS de Japón y en trabajo conjunto con la Federación
Latinoamericana de Asociaciones de AOTS (FELAAS), que agrupa a las siguientes
asociaciones de ex becarios formados en Japón: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay,
Perú, México y Venezuela. Es de mencionar que actualmente se encuentra en proyecto la
creación AOTS Ecuador.

La cooperación técnica y de colaboración con la organización AOTS de Japón con los

diferentes países que agrupa FELAAS en Latinoamérica, ha sido fundamental en el proceso
transferencias de conocimientos de los maestros y corporaciones japonesas, en la mejora de
una cultura de la calidad en las empresas, facilitadores, docentes universitarios, investigadores
y consultores de la región.

En el contexto internacional y en Latinoamérica, se puede evidenciar el interés en el tema de

las 5S, y en su implantación, como primer paso en la búsqueda de la excelencia empresarial.

En el caso de Ecuador, representa una prioridad su promoción y recomendaciones de iniciar y

consolidar las experiencias de las 5S para lograr el compromiso del mejoramiento continuo de
la calidad, la productividad en los puestos de trabajo, con un mejor ambiente laboral con
seguridad y salud laboral. Así como también alcanzar incrementar la competitividad al generar
productos y servicios de calidad.

En la visita en diferentes empresas en Japón, se pudo constatar que la filosofía de calidad que
iniciaron a partir del año 1951, tiene como referencia las enseñanzas del Dr. Deming, tal fue el
agradecimiento que el premio más importante a la calidad en el país nipón lleva el nombre de
Deming. Para la mejora continua de la calidad, la productividad y la competitividad en las
organizaciones japonesas, existen unas características fundamentales para el éxito de la
gestión empresarial que se deben resaltarse de sus directivos, gerentes y trabajadores: la
constancia, dedicación, organización y disciplina para el logro de sus metas.

La metodología de las 5S es parte de las técnicas del Sistema de Gestión de la Producción o

Lean Manufacturing, cada una de las técnicas se interrelacionan en el proceso de la mejora
continua, en cada uno de los puestos de trabajos. El logro de los resultados depende del
liderazgo de la alta gerencia, y de la participación y compromiso de todo el equipo humano de
la organización.

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