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Resumen Admin II 2020
Resumen Admin II 2020
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Resumen
Administración II
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Tabla de contenido
UNIDAD I – TEORÍA ADMINISTRATIVA .......................................................................................... 3
GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed. CCCFG.
Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 1. ............................................. 3
GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed. Docencia.
Buenos Aires, Capítulo 13. ........................................................................................................ 7
SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1. .................. 8
STERLING, F. (2007). De las principales técnicas y enfoques en administración: un recorrido
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evolutivo desde la sociedad industrial a la sociedad de la información. Ciencia y Sociedad,
XXXII (1), 21-46. ......................................................................................................................... 9
UNIDAD II – FIJACIÓN DE OBJETIVOS .......................................................................................... 12
THOMPSON, A., GAMBLE, J., PETERAF, M. y STRICKLAND, A. (2010). "Administración
Estratégica. Teoría y casos" 18ª Ed. Mc Graw Hill. México. Capítulo 2. ................................. 12
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GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015) “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 3. Digitalizada. ............................................ 15
DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). "La Difícil Tarea de Fijar Objetivos
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Organizacionales". Artículo de la Cátedra............................................................................... 20
CHIAVENATO (2007) Introducción a la Teoría de la Administración. Cap. 10. Mc Graw Hill.
México. .................................................................................................................................... 22
UNIDAD III – ANÁLISIS DE MERCADO .......................................................................................... 22
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
MALLAR, MIGUEL ÁNGEL. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión eficiente.
Visión de futuro, 13 ................................................................................................................. 73
SERRA R., KASTICA E. (2004) Reestructurando empresas. Grupo Editorial Norma. Buenos
Aires. Cap. 2 y 5. ...................................................................................................................... 75
UNIDAD VII – PODER ................................................................................................................... 80
MINTZBERG, HENRY (1992). "El poder en las organizaciones". Ed. Ariel. España. Cap. 1, 2, 3,
4, 5, 7, 8, 14. ............................................................................................................................ 80
TAVELLA & GALÁN. "Sistema político de las organizaciones". Ficha de catedra. ..................... 84
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MORGAN, GARETH (2004). "Imágenes de la organización". Editorial Alfaomega. Cap. 6. ..... 87
UNIDAD VIII – GERENTE .............................................................................................................. 93
ROBBINS & COULTER (2010). "Administración". Ed. Pearson Educación. Octava Edición. Cap.
1. .............................................................................................................................................. 93
HELLRIEGEL Y SLOCUM (2002). "Administración". Ed. Thomson. Cap. 1. (P2-29). ................. 95
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MINTZBERG, HENRY (1995). “Perfeccionando la Función del Gerente”. Revista Alta gerencia.
Año IV Tomo VII. P. 209-232. .................................................................................................. 97
UNIDAD IX – RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................................... 100
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GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.3... ............................................................. 100
KLIKSBERG, B. & SEN A., (2007). Primero la gente. Barcelona: Temas. Cap.12. ................... 100
REMACHA, MARTA; ARGANDOÑA, ANTONIO, "Empresa y Objetivos de Desarrollo Sostenible:
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
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coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un
objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, a través
de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad.
(*) Desde la administración, Drucker define la organización como grupo humano, compuesto
por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. A diferencia de “sociedad”,
“comunidad” o “familia”, una organización está diseñada a propósito y está pensada para que
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dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un periodo considerable.
- Estructura: Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema.
- Integración psicosocial: alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema.
- Recursos Humanos: Los individuos que forman parte de una organización son
particularmente sensible al trato que reciben de ella.
- Grupos internos de poder: Toda organización conforma una variedad amplia de grupos
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Tipología Organizacional:
(*) De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en grandes, medianas y
pequeñas.
(*) Según su forma jurídica pueden ser, sociedad anónima, colectiva, en comandita simple o
por acciones, de responsabilidad limitada, asociación civil o sociedad de hecho.
(*) Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas en: sociedades con
fines de lucro y sociedades sin fines de lucro.
(*) En función de la actividad que realizan o el sector en el que se desempeñan. Encontramos
así, organizaciones en el área financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud,
industrial, etcétera.
(*) Según el ámbito geográfico en el que se desempeñan pueden ser, locales, nacionales,
transnacionales, regionales y globales.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
(*) Según la relación que tengan con su entorno pueden clasificarse en: organizaciones
adaptativas (que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-
respuesta) y las proactivas (son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan
ocurrir).
Concepciones de la organización
- Modelo Formal: Morgan lo define como metáfora mecanicista, se caracterizaban por ser
organizaciones cerradas al entorno, lo que de alguna manera era explicable dado que éste
podía considerarse estable, y además el foco principal esta puesto en el producto que
imponían en los mercados donde operaban.
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- Metáfora biológica: Se basa en una estructura organiza que toma a la organización como
organismo, se piensa en ella como un organismo vivo, dentro de un medioambiente del cual
depende para la satisfacción de sus necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto.
- Visión sistémica: Permite explicar el funcionamiento de estas, consiste en brindar la
posibilidad de analizar los distintos aspectos como parte de un todo interrelacionado.
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Empresa
Tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes para
crear riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de
beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad.
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Administración como disciplina
el mundo empresario.
- Economia: Los aportes de la economia son significativos tanto desde la perspectiva macro
como microeconómica. Desde la macro se explica el comportamiento de las variables que
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rigen las transacciones económicas y, por tanto, permiten interpretar el escenario en el que se
mueven las organizaciones, mientras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones
que relacionan precios y costos en relación con mercados y competidores.
- Sociología: Surge de Mayo y sus colaboradores descubren que la productividad no estaba
solo determinado por su capacidad física y por el estímulo económico sino por su capacidad
social. Otro aporte es el de Weber, el problema central de la organización radica en cómo
controlar el comportamiento individual de manera que se eleve al máximo la efectividad y la
eficiencia y, simultáneamente, se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esa
necesidad de control.
- Psicología: Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de allí la
preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del
comportamiento humano; el hombre administrativo, para Simón, decide de acuerdo con una
racionalidad limitada.
- Teoría general de sistemas: Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de
comprensión de los efectos sinérgicos, posibilito el desarrollo de modelos explicativos y sirvió
de base a nuevos desarrollos teóricos.
- Otros aportes: pueden mencionarse otras disciplinas que aportaron conceptos, la
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
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administración (Planeamiento, organización, mando, coordinación y control), y también los
llamados principios generales. Características: División del trabajo, especialización, jerarquía,
distribución de autoridad y responsabilidad, racionalismo.
(b) Escuela de las Relaciones Humanas: El fundador de esta teoría fue Elton Mayo, que inició
buscando descubrir las causas que limitaban la productividad, a partir de la medición de la
influencia de factores ambientales en la eficiencia de los operarios y del estudio de la
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productividad y de los accidentes de trabajo.
(c) Teoría de la burocracia y el estructuralismo: Weber fue el principal exponente de esta
corriente de pensamiento basado en la sociología de la dominación que proyecta un modelo
de organización y control social denominado Modelo Burocrático. Plantea que existen tres
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tipos puros de dominación legítima:
- De Carácter racional: Que descansa en la creencia en la legitimidad del orden establecido y
los derechos de mando de los llamados, por ese orden, a ejercer la autoridad.
- De carácter tradicional: Que descansa en la creencia de las tradiciones y en la legitimidad de
los señalados por esa tradición.
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ligada con esta último. Una teoría general debe incluir principios de organización que aseguren
una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede incluir principios que
aseguren una acción efectiva.
(f) Teoría de los sistemas: Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto
por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por límites
identificables de su ambiente. Características:
- Diferenciación interna.
- Totalidad.
- Limites.
- Jerarquía.
(g) Teoría de la contingencia: Destaca que las características de las organizaciones son
variables dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es característico de
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las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al segundo es evidente que todas las
organizaciones dependen de un tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus
objetivos.
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- La operaciones comerciales: junto con las anteriores, constituyen las actividades
fundamentales de una empresa.
- Las operaciones de seguridad: Tratan de la protección de los bienes y de las personas.
- Las operaciones de contabilidad: en un sentido restringido, comprenden las cuestiones de
control de inventario, registro, balance, costos y estadísticas.
- Las operaciones administrativas: Esta, a su vez, se descompone en previsión, organización,
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mando, coordinación y control.
* La previsión tiene como objetivo examinar el porvenir para formular previsiones a corto y
largo plazo.
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* La organización tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos necesarios para su
funcionamiento, tanto en lo referente a recursos físicos como a la dotación humana.
* A partir del mando se pondrá en funcionamiento el recurso humano y como tal es una
función que le compete a la dirección de la empresa y a los distintos estamentos de la línea
media.
* La coordinación es la acción tendiente a sincronizar las distintas actividades que se realizan
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en la empresa.
* Por último, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo con el
programa y los procedimientos adoptados y las órdenes dadas.
- Productividad: Concepto asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría
extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina.
- Eficiencia: La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima
utilizada, la eliminación del desperdicio o de simplificaciones en el proceso productivo.
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Se trata de construir empresas que sean capaces de reaccionar a la variabilidad de su ambiente
y anticipar sus modificaciones para transformarlas en oportunidades. Ello supone construir una
Flexibilidad estructural (entendida como la capacidad para moverse en escenarios alternativos,
aprovechando y creando oportunidades en su interior)
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De un medio predecible (Planificación a mediano y largo plazo) se pasó a otro que tenía a la
incertidumbre como característica principal.
- Diseño de estrategias.
- Cambios en las estructuras.
- Nuevos Roles en la dirección.
- Importancia del saber o conocimiento.
producto de los sistemas de planeamiento que incluían las instrucciones para desarrollar las
estrategias.
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Flexibilidad estructural: Es la necesidad de los nuevos modelos que las empresas deben
diseñar para operar en ambientes variables.
En el interior de las empresas se originan transformaciones como consecuencias del
aprendizaje social de los miembros de la organización.
En contextos predecibles con tendencias identificables existe a posibilidad de la planificación a
largo plazo, esto permite organizar las decisiones fragmentándolas y asignándolas a unidades
especializadas de la estructura, relativamente independiente y jerárquicamente subordinadas.
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Se determinan las funciones operativas de las unidades inferiores.
Las actividades de producción y su coordinación se encuentran separadas, la organización
asumirá una forma jerárquica vertical.
Este principio de organización comienza a cuestionarse cuando aparece la incertidumbre. Los
problemas que surgen por la estandarización se basan en que esta no puede dar respuestas a
situaciones totalmente inesperadas que se vuelven inmanejables.
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La empresa deberá agrupar sus decisiones productivas en unidades funcionales sin establecer
tareas fijas, con coordinación horizontal a partir de una unidad final, otorgando
responsabilidades y poder de iniciativa para la toma de un conjunto de decisiones productivas.
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En esta forma de estructura, la función de coordinación se incorpora al flujo de producción y
se centra en los procesos. Los ajustes se realizan entre las mismas unidades partiendo de la
unidad final.
SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1.
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Plantea que cinco “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones
inteligentes cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con
autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para
alcanzar sus mayores aspiraciones. Esas tecnologías, también conocidas como disciplinas, son:
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Dominio personal: Permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel de dominio
personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan.
Modelos mentales: Son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
Construcción de una visión compartidas: Capacidad para compartir una imagen del futuro que
se quiere crear para unir a la gente en torno a una identidad y aspiración común, es decir, que
propicien un compromiso genuino.
Aprendizaje en equipos: Comienza con el “dialogo”, la capacidad de los miembros del equipo
para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Implica
aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo.
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permite llegar al punto clave de la organización inteligente. Ámbito donde la gente descubre
como crear y modificar su realidad.
Disciplina Corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la
práctica.
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Ciencia y Sociedad, XXXII (1), 21-46.
La Administración como ciencia aplicada dio origen a las organizaciones lleva más de 100 años.
Desde entonces han surgido muchas y variadas escuelas, modos, técnicas, enfoques y modelos
directivos para manejar a la empresa.
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Toffler se apoya en la idea figurativa de las olas para su interpretación de las etapas evolutivas
que él establece en tres: La sociedad agraria, la sociedad industrial, y la sociedad de la
información (actual).
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El entrecruce de ambas olas trae consigo una turbulencia en los mercados que implican
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amenazas, pero también oportunidad.
La Revolución industrial es el evento socioeconómico que impulsa el cambio de la sociedad
agraria a la sociedad industrial. Con el desarrollo de máquinas a vapor más capaces, de la
industria textil, metalúrgica y siderúrgica después, se incrementó a la producción en masa y la
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mano de obra.
El éxito del proceso de industrialización dependía del desarrollo para manejar el crecimiento
industrial y la mano de obra.
Taylor y Fayol aportaron las primeras teorías y técnicas surgidas tendientes a manejar los
problemas derivados del proceso fabril.
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Hacia 1910/42 Gluck Plantea que la presupuestación fue la primera forma de planeamiento en
las empresas, cuyo enfoque era financiero.
En las décadas posteriores a 1920/30 los mercados empiezan a desarrollarse y a estructurarse
bajo el concepto de Comercio internacional, hasta la Segunda guerra mundial donde,
consecuentemente, este crecimiento se desacelera.
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Los desarrollos técnicos Post 2da guerra mundial: La estructura organizacional empieza a
hacerse compleja, los desarrollos técnicos y enfoques de las siguientes décadas estuvieron
orientados, básicamente, al manejo organizacional, al financiero y a la incipiente función de
Marketing.
El ambiente empresarial de los años ’50 y ‘60del siglo XX se caracterizó por: Expansión de la
industria, tendencia creciente de los mercados, éxito económico marcado por la eficiencia y la
producción continua dominaba el contexto socioeconómico empresarial.
Enfoque estratégico: La respuesta del pensamiento administrativo para manejar las rivalidades
competitivas y la complejidad del entorno, fue el enfoque estratégico.
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En 1970 surge el concepto de unidad estratégica de negocios (UEN) un enfoque que organiza
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los negocios en unidades independientes que manejan su propio mercado y con plena
capacidad de actuación en la toma de decisiones, aunque con lineamientos trazados por la
unidad corporativa.
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Esto provoco la desaceleración y estancamiento de los mercados de los ’70 hasta los ’80. La
volatilidad de la economia mundial, alta competitividad y transformación importante en la
tecnología, como principales actores, introducen en el ambiente empresarial lo que los
analistas denominan “Turbulencias”. La estrategia se constituye en el faro de guía de toda la
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actividad empresarial y las empresas se orientan hacia el mercado.
Globalización y tecnología: La década de los ’90 fue de grandes transformaciones a nivel del
comercio mundial y de la tecnología. Aparecen los hipermercados como una consecuencia del
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Surge un tipo de consumidor: el Prosumidor, concepto creado por Toffler para describir un
consumidor que forja mercados por ser altamente participativo en la cadena productor-
consumidor.
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El carácter integral y dinámico de las nuevas herramientas: Las nuevas herramientas creadas
por el pensamiento administrativo para la gerencia, se distinguen por su carácter integral y
dinámico.
Integral: Estas no se enfocan en un solo aspecto de la organización, sino que una misma
herramienta puede incorporar ambiente externo con factores internos.
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Dinámico: Su aplicación no es puntual, sino incorporada al proceso permanente de monitoreo
de variables de mercado y financieras para evaluación de performance.
FASE 1: Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita
adoptar, una misión describe el propósito de la compañía y un conjunto de valores para guiar
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Visión estratégica: Define las aspiraciones de los directivos de la empresa mediante una
panorámica del “Lugar a donde vamos”. Retrata el horizonte de negocios futuros de la
empresa. Una visión articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos
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los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.
Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal.
Una visión correcta debe comunicar lo que la organización quiere ser y ofrecer, un punto de
referencia para tomar decisiones estratégicas.
Formulación:
- Que sea grafica
- Vea al futuro con sentido de dirección
- Conserve un margen de maniobra
- Asegure Viabilidad
- Procure que sea fácil de recordar
- Que sea motivadora, inspiradora.
Se deberá evitar:
- Que sea ambigua o incompleta
- Que no se ate al presente.
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- Especificar las necesidades
- Identificar los grupos o clientes.
Los Valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que la
administración determina que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión.
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FASE 2: El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la misión y la visión en
objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos,
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cuantificables y contienen una fecha límite para su consecución. Establecer objetivos y
empleados como medidas de desempeño.
Establecer objetivos es un proceso descendiente que debe llegar hasta los niveles más bajos de
la organización. Esto significa que cada unidad organizacional debe encargarse del
establecimiento de metas de desempeño que apoyen el logro de los objetivos estratégicos y
financieros generales.
FASE 3: Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazo la administración.
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “Como”. A su vez, requiere la
participación de los administradores de todos los niveles. Es inseparable de una buena actitud
emprendedora.
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iniciar acciones para fortalecer su posición de mercado, obtener una ventaja competitiva, etc.
El encargado tiene al menos dos funciones: (a) Ver que las estrategias de niveles inferiores
estén bien concebidas, sean congruente y correspondan a la estrategia general. (B) Conseguir
la apropiación de los movimientos estratégicos importantes por parte de los ejecutivos
corporativos.
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funciones particulares dentro de un negocio. La función principal es agregar especificidad a las
estrategias de negocios de una compañía. La responsabilidad principal se delega a los
encargados de las funciones respectivas. Una estrategia dentro de cada unidad de negocios.
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4- Estrategias Operativas: Se refieren a las iniciativas y planeamientos para manejar unidades
operativas claves y específicas de importancia estratégica. Añaden detalles y acabados a las
estrategias funcionales y a la general de la empresa.
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FASE 4: Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es hacer que las cosas sucedan
con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios.
Se trata de convertir los planes estratégicos en acciones y resultados, los cuales deben
controlarse. Esto pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la organización,
motivar al personal, fortalecer las capacidades y competencias competitiva de la empresa.
El éxito de la buena ejecución de la estrategia depende de las habilidades y cooperación de los
administradores operativos que pueden impulsar los cambios necesarios en sus unidades
organizacionales y entregar buenos resultados de manera consistente.
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FASE 5: Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la
visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia
real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa.
Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión, misión, objetivos
o la estrategia o los métodos de ejecución de la estrategia.
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Orientación futura de la empresa
El principio de maximización del valor de la empresa como objetivo económico-financiero de
carácter genérico, es importante, desde el punto de vista de la dirección estratégica, definir
cuatro conceptos básicos que, también desde un punto de vista genérico, deben servir para
definir la orientación futura de la empresa y, en consecuencia, como una guía de actuación: la
visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos.
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La visión
básico de la empresa.
La visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y, por
consiguiente, marcaria la dirección a seguir por la empresa. Esta representación futura debe
reunir tres características esenciales:
Características básicas:
* Concisa.
* Clara.
* Orientada hacia el futuro.
* Estable.
* Desafiante.
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* Abstracta.
* Inspiradora.
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La misión
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- La definición del campo de actividad (distintos negocios en los que la empresa opera o puede
operar en el futuro).
- La identificación de las capacidades esenciales (que la empresa ha desarrollado o puede
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desarrollar en el futuro).
- Los valores, las creencias y la filosofía (La misión puede recoger también el sistema de
valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o
los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés).
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Los valores
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Los valores son definidos por la alta dirección; los valores elegidos tienden a reflejar los valores
personales del fundador. Es importante que haya una congruencia entre los valores
manifestados y el comportamiento real de la alta dirección.
El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace que
el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. La organización debe
desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos
estratégicos o retos empresariales. Los objetivos estratégicos bien definidos deberían
contener cuatro elementos esenciales: a) un atributo o característica que se pueda medir; b)
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Una escala sobre la que se pueda medir el atributo; c) Un nivel que debe ser conseguido, y; d)
Un plazo temporal para la consecución del objeto.
Criterios, según Hamel y Prahalad:
- Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
- sucesivos.
- Realistas (alcanzables).
- Desafiantes.
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El sistema de objetivos fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir
avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión; sirven de estímulo y
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motivación para plantear nuevos retos. Por otro lado, pueden servir de referencia para el
control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones.
competitivos o de las unidades de negocio, y los funcionales de acuerdo con los distintos
niveles de la estrategia
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los costes sociales que la misma genera y a la evaluación del campo de sus objetivos
definiendo el rol social que debe desarrollar. Del concepto de responsabilidad social cabe
destacar tres aspectos claves (Nieto):
a) Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación bilateral
entre accionistas y directivos en la que participan todos los grupos de interés.
b) Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica
la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.
c) Es de aplicación voluntaria.
La responsabilidad social aparece para sus críticos como un “autoimpuesto” que reduce sus
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excedentes. Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las
relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones
del entorno y, por lo tanto, hacerlas más sostenible.
Existen al menos tres áreas que integran el contenido que se suele asignar a dicha
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responsabilidad:
1) Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad de la empresa en cuanto a
la producción de bienes y servicios.
2) área de calidad de vida: Relacionada con cómo la empresa está desarrollando o
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degradando el nivel de vida general de la sociedad y qué hace para paliar las externalidades
negativas generadas.
3) Área de inversión o acción social: La empresa iría más allá de su actividad económica para
pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad utilizando sus
recursos financieros o humanos.
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Puede considerarse que los factores que influyen en las decisiones de la empresa acerca de la
responsabilidad social son de cuatro tipos: legales, políticos, competitivos y éticos.
a) Factores legales: Vienen determinadas por el respeto a las leyes y normas.
b) Factores políticos: Se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que
se relaciona la empresa, aquellos que han sido valorados como más relevantes.
Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la
responsabilidad social. Entre los grupos externos cabe destacar la importancia de los clientes.
c) Factores estratégicos o competitivos: permite mejorar la posición competitiva y crear valor,
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en contra de una idea más tradicional de que solamente genera costes innecesarios. Cinco son
los mecanismos básicos a través de los cuales la empresa puede generar valor.
* Creando intangibles valiosos como la legitimidad y la reputación o prestigio.
* Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características que son
positivamente valoradas por los clientes.
* Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba
redundando en su propia competitividad.
* Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando de esta
manera los costes de un comportamiento socialmente no responsable.
* Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas como personal
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cualificado o recursos financieros.
d) Factores éticos-morales: Esta vinculada con los valores y el comportamiento ético de la
empresa y sus propietarios y directivos, así como los valores de la sociedad en la que se
desenvuelve.
La ética empresarial
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Hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que
se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia y los valores de las personas
que forman parte de una organización.
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La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que
las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés: trabajadores, clientes,
proveedores, etc. Mas concretamente la ética se refiere a como las normas morales de las
personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa.
Weiss identifica cinco mitos o creencias no discutidas acerca de la ética empresarial y que
tienden a minimizar su importancia:
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o de pensar.
4) Las empresas que tienen una buena imagen corporativa, que llevan a cabo acuerdos juntos
y equitativos con los clientes y los empleados y que obtienen beneficios mediante medios
legítimos y legales, son éticas de hecho y no tienen que preocuparse de nada más.
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distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover mediante cursos
o seminarios de formación y entretenimiento específicos.
v) Respuestas consistentes: debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la
organización.
vi) Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia tanto desde el punto de vista del
procesos como del contenido.
vii) Revisión y adaptación: Dado que las circunstancia, el entorno, el personal o las posibles
situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del
código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias.
OM
DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). "La Difícil Tarea de Fijar
Objetivos Organizacionales". Artículo de la Cátedra.
Organización: Son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizados y
reconocidos por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de ciertos
propósitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio
.C
ambiente en el que se desenvuelven (Etkin).
Intenciones: Son aquellas que la organización y sus participantes están tratando de hacer.
Actividad: Es aquella que los agentes de la organización están realmente haciendo.
DD
Objetivos: Son las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y acciones que toma la
organización, los estados mentales que conducen a los individuos, o a los grupos de individuos
llamados ORGANIZACIONES, a hacer lo que hacen (Mintzberg)
Una organización está determinada por las características de las personas que en ella se
encuentren, por lo tanto, es necesario conocer cómo se comportan estas personas y que las
motiva.
FI
El comportamiento de una persona está influido por una escala de valores, que influyen sobre
el modo de comprender el mundo y sobre su manera de actuar. En base a estos valores
construirá una red compleja de intereses que intentaran satisfacer.
Intereses de función: Relacionados con el trabajo que uno hace. Son los intereses que uno
1° Teoría: Se considera que los distintos objetivos se combinan en una única función de
utilidad o preferencia que se maximiza.
2° Teoría: Los objetivos se tratan como restricciones, niveles mínimos a alcanzar, al tomar las
decisiones.
3° Teoría: Una vez conocido el espacio libre en el cual el decididor se puede mover, este
escoge un único objetivo para su maximización.
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4° Teoría: Los distintos objetivos son atendidos secuencial y jerárquicamente. Con el tiempo
solo se atienden los objetivos de todos aquellos agentes con influencia.
OM
unos objetivos comunes que no son los suyos propios. Cuando se benefician de la existencia de
la organización para poder lograr sus objetivos personales. Existe cuatro tipos:
.C
principal.
- De eficiencia: Significa obtener el máximo posible de cualquier objetivo que la
organización intente perseguir dado un nivel determinado de costos.
- De Control: Las organizaciones intentan controlar las fuerzas externas que influyen
DD
sobre su accionar. Pretenden ejercer algún control sobre su entorno. Se pueden
perseguir de 2 maneras: 1- Evitando que las fuerzas externas influyan en los objetivos
de la organización. 2- Controlando los objetivos de las demás organizaciones.
- De crecimiento: Toda organización experimentan fuertes presiones al crecimiento,
dado que: Permiten a los participantes obtener beneficios personales; Permite
LA
solucionar las tenciones internas; Ayuda a la organización a cumplir con sus otros tres
objetivos (Supervivencia, eficiencia y control).
El objetivo establecido debe estar en relación con la cadena de medios a fin, debe ser
un medio para alcanzar un objetivo superior.
2- Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones de
situaciones deseadas.
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- Umbral: Valor asociado o rango que debe alcanzar la variable dentro de la medida
definida anteriormente.
- Horizonte temporal: El tiempo en el cual se espera realizar el objetivo. (DD; MM;
AAAA)
Los objetivos pueden ser clasificados de distintas maneras. La que se considera de mayor
utilidad práctica es aquella que los divide en oficiales y reales.
OM
CHIAVENATO (2007) Introducción a la Teoría de la Administración. Cap. 10. Mc
Graw Hill. México.
Es el proceso por el cual rente y subordinado identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos
como guía para su actividad.
.C
Sistema en el que los objetivos específicos de desempeño se determinan en forma conjunta
por los subordinados y superiores. Se revisa en forma periódica el progreso y se conceden
premios en base a dicho proceso.
DD
Características:
1- Establecimiento conjunto de objetivos;
2- Establecimiento de objetivos para cada área, los cuales se interrelacionan;
3- Énfasis en el control y medición de resultados;
4- Continua evaluación, revisión, control y modificación de planes;
LA
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El concepto de entorno se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa como
organización (Mintzberg).
Entorno relevante: está formado por todos los factores externos que influyen sobre las
decisiones y los resultados de la empresa.
El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o negativas
(amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la
respuesta más adecuada en cada caso.
Suele definirse dos niveles en el análisis del entorno: el entorno general se refiere al medio
externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema
OM
socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno competitivo se refiere a la parte
del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el
sector industrial al que la empresa pertenece y con el mercado al que se dirige.
.C
DD
LA
Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que lo componen y su
FI
(a) Grado de estabilidad: El entorno puede ser estable o dinámico dependiendo de los
cambios, cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.
(b) Grado de complejidad: El entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los
factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren conocimientos.
(c) Grado de diversidad: Puede ser integrado o diverso según el número de variables que lo
componen.
(d) Grado de hostilidad: Puede ser favorable u hostil según cual sea la mayor o menor
velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de
la empresa.
En general puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno,
mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la empresa.
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OM
Análisis del ENTORNO GENERAL
.C
ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.
Sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por que unos son mas
competitivas que otros y porque algunas industrias dentro de cada país son mas competitivas
que otras. Trata de explicar como influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir
con empresas de otros países. Consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos:
(1) Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de
producción relevante y especializados que son escasos y difíciles de imitar por los
competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos.
(2) Condiciones de la demanda: Logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda
interior da a sus empresas un imagen mas clara o temprana de las nuevas necesidades de los
compradores.
(3) Sectores a fines y auxiliares: la presencia de otros sectores que proveen, colaboran o
prestan sus servicios al sector de referencia.
(4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales es un estimulo
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.C
Perfil estratégico del entorno
DD
Es una herramienta que tiene como objeto realizar un diagnostico del entorno general. La
elaboración de este perfil consta de dos fases. En la primera se elabora una lista de variables o
factores clave que se suelen agrupar en dimensiones. En la segunda, se trata de valorar el
impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa que se puedan identificar
las principales oportunidades y amenazas.
LA
Lederman sugiere que hay que tener en cuenta dos aspectos: la posibilidad de ocurrencia y la
magnitud del impacto en la empresa. De acuerdo con este criterio, las variables clave serían
aquellas que tienen un valor alto en ambos aspectos. Por otro lado, las mas peligrosas son las
que tienen baja probabilidad de ocurrir y alto impacto porque pueden pasar desapercibida
para los directivos y si se presentan pueden poner en riesgo a la empresa.
FI
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OM
.C
DD
El numero de variables a incluir puede ser muy elevado. Por este motivo, se suele ordenar
dichas variables en torno a un conjunto de dimensiones, agruparemos las variables en seis
dimensiones:
LA
- Dimensión político legal recoge las actuaciones de los gobiernos tanto en cuanto a sus
decisiones políticas como en lo que se refiere a las normas que regulan un país.
- Dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que
se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos.
- Dimensión demográfica recoge los principales cambios en la estructura de población y
FI
recogen variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, entre otras.
- Dimensión socio cultura recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa.
- Dimensión tecnológica aquí se puede incluir la inversión pública en I&D, el esfuerzo
tecnológico del país, la protección del conocimiento, etc.
El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla de interpretar que pone de
manifiesto dos cuestiones importantes:
a) Identificar las variables clave del entorno general; y
b) Evaluar el impacto que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa.
DISTRITOS INDUSTRIALES
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OM
La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a
partir de diversos factores:
(1) Aumento de la productividad facilidad de acceso a determinados recursos especializados
existentes en el distrito (proveedores, RR.HH. información, etc.)
(2) Estimulo a la innovación suelen percibir las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas
.C
tendencias de las tecnologías más rápidamente.
(3) Creación de nuevas empresas favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se
unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo.
DD
En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación,
por un lado, surgen relaciones de competencia directa, pero, por el otro, surgen relaciones
simbióticas que favorecen a todos los integrantes.
La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como
LA
El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes
fases:
(1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal,
alcance de los negocios y variables claves.
(2) Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse afectados o
que puedan influir.
(3) Describir el entorno identificando las tendencias actuales y los factores clave que pueden
afectar a las variables de interés.
(4) Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables
clave y explicar por qué ocurren y como se interrelacionan.
(5) Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo.
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(6) Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger
las principales variables.
(7) Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.
(8) Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes
que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las variables
clave.
(9) Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante
cada situación y así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las
posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgos aceptables.
OM
El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno,
pudiendo así definir mejor las estrategias. Este método presenta un conjunto de ventajas y de
limitaciones. Entre las ventajas podemos destacar su carácter participativo, lo que facilita el
aprendizaje en torno a la evolución del futuro; Permite incorporar detalles, especialmente
cualitativos, que no se tendrían en cuenta con métodos cuantitativos.
Entre las limitaciones podemos señalar que es un método difícil de gestionar de manera que
.C
si no se elaboran con rigor los escenarios pueden ser poco más que conjeturas imaginativas. Su
carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el comportamiento de las
variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores considerados u otras variables
debido a la percepción de las personas que los elaboran. Por otro lado, no garantiza el
DD
consenso dada la posibilidad de perspectivas divergentes entre los miembros de la dirección.
Método DELPHI
El concepto de entorno competitivo parece fácil de comprender, pero difícil de delimitar para
una empresa. Primero porque determina el ámbito que hay que analizar posteriormente para
identificar oportunidades, amenazas o factores clave de éxito. Segundo, porque una mala
delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen del análisis a empresas que
provienen de otros sectores o ámbitos pero que pueden competir directamente por algunos
clientes. Tercero, porque puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva.
¿Quiénes son los competidores? Son todas las empresas que ofrezcan productos sustantivos
entre sí. Existen dos criterios:
* El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el
conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la
elaboración de uno o varios productos.
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A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que nos van a
OM
ayudar a definir y delimitar el entorno competitivo:
.C
DD
LA
FI
Negocio de una empresa: Representa la selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender. Del mismo modo, una empresa puede
dedicarse a diferentes negocios pertenecientes a industrias distintas.
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OM
Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo
.C
grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén. Este concepto
tiene que ver con la definición del sector industrial desde el lado de la demanda.
DD
LA
FI
Otra cuestión relevante es la identificación de los competidores ya que son los principales
La definición del entorno competitivo y sus limites no está claro en la mayoría de las ocasiones.
Esto se debe:
1) Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias
industrias.
2) Los limites del entorno competitivo y, por lo tanto, los competidores cambian a lo largo del
tiempo.
3) Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales.
4) Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia
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El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y
amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para
obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria.
Modelo Estructura-conducta-resultados
OM
En este modelo teórico el termino estructura hace referencia a las características hace
referencia a las características de la industria, medida por factores como el numero de
vendedores y compradores, el grado de diferenciación de los productos, las barreras de
entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de integración vertical. La conducta
se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y practicas
legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la
.C
industria en su conjunto.
Numero de competidores y equilibrio entre ellos: este factor tiene que ver con el grado de
concentración de la industria, explica como se distribuye la cuota de mercado entre los
distintos competidores.
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OM
o Interrelaciones estratégicas: cuando existen relaciones entre distintos negocios de
una empresa que le obligan a continuar en todos ellos sin posibilidad de
abandonar ninguno.
o Barreras emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo
a pesar de los resultados negativos.
o Restricciones sociales y gubernamentales: hace referencia a presiones de tipo
social (huelgas, manifestaciones) o político (legislación, presión política) que
.C
dificultan el cese de actividad.
Estructura de costes de la empresa: Un mayor peso de los costes fijos sobre los variables
impulsa a la empresa a operar a plena capacidad para reducir sus costes medios.
DD
Diferenciación de productos: a medida que en una industria se de un mayor nivel de
diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce.
Costes de cambio de proveedor: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por
cambiar de proveedor.
Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la
industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda.
LA
Entrada de competidores potenciales: hacen referencia a las nuevas empresas que quieren
entrar en una industria. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir
depende de dos factores: las barreras de entrada y la reacción de los competidores
establecidos.
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OM
o Políticas gubernamentales: Favorable a las empresas establecidas.
En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas
en el mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas
oportunidades de rentabilidad.
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Agentes de frontera Con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de
la industria. Se trata de agentes como las administraciones publicas o similar que pueden
influir decisivamente en el nivel de rentabilidad.
OM
Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que
siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
.C
cual seria la forma mas adecuada para hacerles frente.
Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar sus comportamientos
actuales, prever su comportamiento futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones
DD
de la empresa y estudiar la actuación propia más adecuada.
Inteligencia competitiva Hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa
para analizar los competidores.
LA
Diagnostico interno
El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva.
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El análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas
áreas funcionales en que se divide. Las áreas funcionales son las distintas actividades
especializadas que toda empresa desarrolla. A esta forma de realizar el análisis interno se la
denomina análisis funcional y puede materializarse a través del perfil estratégico de la
empresa.
El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar
sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. El perfil de
la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables
internas. Consta de dos partes:
* Lista de variables: Son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento
OM
depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos.
* Valoración de las variables: Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección en
función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.
.C
situación, al permitir identificar cuales son las variables clave para el funcionamiento interno y
como se comportan cada una de ellas.
La cadena de valor
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que mas contribuyen a la
generación del valor total.
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OM
Las interrelaciones de la cadena de valor
.C
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta, sino de las
interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor y/o entre la
cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre si y/o entre la cadena de valor de la
DD
empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se
las denomina eslabones. Existen dos criterios:
* Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la
ejecución de otras actividades.
* Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación
entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.
LA
empresa con la de los proveedores o la de los clientes y se las denomina eslabones verticales.
Sistema de información En ambos casos juega un papel decisivo tanto de la propia empresa
como el de proveedores y/o clientes ya que se convierte en una variable clave para conseguir
tanto la optimización como la coordinación de actividades.
La teoría de recursos y capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las
empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado. En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a
disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.
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identificar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca con profundidad
su potencial para definir la estrategia. Segundo, evaluar estratégicamente sus recursos y
capacidades; y tercero conseguir los recursos que necesita, tanto interna como externamente
y explotar la dotación de recursos en el ámbito estratégico.
La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que
están disponibles. Ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de
agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa para competir. En un
primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las unidades básicas.
OM
Estos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que
controla la empresa. En segundo nivel, el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de
una empresa para llevar a cabo una actividad concreta e implica una combinación de recursos
y pautas o rutinas organizativas.
(a) Identificación de los recursos: Un recurso como el conjunto de factores o activos de los
.C
que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. El objetivo serio elaborar un
inventario de los recursos de la empresa.
Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más
fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los
DD
estados contables. Dentro de estos podemos encontrar activos físicos y financieros.
Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por
tanto, no tienen una existencia física. Dentro de estos podemos diferenciar entre
activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las
personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos
LA
primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión
específicos. Las segundas se vinculan mas a la actitud y valores de las personas como
puede ser la capacidad de gestionar cambios.
Para conseguir integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades, la
dirección puede recurrir a:
a. Mecanismos formales de coordinación: como normalización de tareas,
directivos integradores, etc.
b. Rutinas organizativas: se definen como patrones o modelos regulares y
predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.
(c) Medición de los intangibles: Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza
el termino capital intelectual que incluye todos los recursos basados en el
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.C
(a) Criterio para la obtención de la ventaja competitiva: se deben cumplir dos requisitos.
DD
i. Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los
competidores.
ii. Relevancia: hace referencia a su utilidad para competir en una determinada
industria, esta relacionado con alguno de sus factores clave de éxito.
(b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva: El valor estratégico de un
LA
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Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos
recursos y capacidades que la empresa posee permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los
que construir o formular la estrategia y los puntos débiles.
Tipos de actividad:
(*) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: Incluye desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes, conseguir recursos nuevos del exterior y adaptarlos a la
empresa.
(*) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: Mediante la
OM
utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha
por la empresa y la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición
de la empresa.
ANALISIS DAFO
.C
Es una herramienta para el análisis estratégico, tanto interno como externo al presentar de
forma conjunta las principales conclusiones que se derivan del mismo.
DD
El análisis DAFO puede hacerse al principio del proceso de análisis como una forma de
tormenta de ideas. Pero debería realizarse al final del proceso como una síntesis o resumen de
las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil estratégico, el
modelo de las cinco fuerzas, etc. De esta manera se consigue resumir los análisis interno y
externo proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa
para diseñar la estrategia.
LA
Además permite sensibilizar a la dirección acerca de las cuestiones clave que tiene que
abordar a la hora de elegir la estrategia. El análisis DAFO sugiere: aprovechar las
oportunidades, evitar sus amenazas, mantener y reforzar las fortalezas y corregir las
debilidades de la empresa. Es una herramienta estática que muestra la foto de la situación en
FI
un momento del tiempo pero que no aporta pistas acerca de la evolución pasada y posible
evolución futura del entorno o de la empresa.
UNIDAD IV – DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA
MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo.
Buenos Aires. Cap. 1 a 6.
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Coordinación en cinco
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo.
- Ajuste mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de Comunicación
informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
- Supervisión directa: Una persona coordina a otra dando órdenes. La organización tiende a
.C
recurrir a ella cuando sobrepasa su estado más simple.
La coordinación también puede lograrse por la “estandarización” a través de los estándares
que predeterminan lo que las personas hacen y así aseguran la coordinación- Existen 3 formas:
- Estandarización del proceso del trabajo: Son cuando los contenidos del trabajo están
DD
especificando o programados (Procedimientos a seguir).
- Estandarización de los resultados: (Producción) el resultado del trabajo esta especificado.
NO importa cómo se llaga al mismo.
-Estandarización de las habilidades (Destrezas): (Conocimientos) lo que se estandariza es el
trabajador. Cuando esta especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el
LA
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Bajo ciertas condiciones, una organización favorecería un mecanismo coordinador por sobre
otro.
(1) Núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo
relacionado con la producción de bienes y servicios. Los operarios realizan cuatro
OM
funciones: Aseguran los insumos; transforman esos insumos en producción;
Distribuyen la producción y; proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción.
(2) Cumbre estratégica: Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización. La cumbre estratégica esta encargada de
asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
.C
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tenga
poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: Supervisión
directa; Relación con el ambiente; desarrollo de la estrategia.
(3) Línea Media: Es la encargada de unir a la cumbre estratégica con el núcleo operativo
DD
por una cadena de gerentes con autoridad formal. La organización necesita toda esta
cadena de gerentes en la línea media en la medida que sea grande y confié en la
supervisión directa para la coordinación. El gerente de la línea media: Ejecuta tareas
en la corriente de supervisión directa; Recoge información retroalimentada; interviene
en la corriente de decisión; maneja condiciones fronterizas, y; formula la estrategia de
LA
su estructura.
(4) Tecnoestructura: Aquí encontramos a los analistas que sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Usan sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de
otros más efectivo. Cuanto más estandarizado sea la organización, más confía en su
tecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa.
FI
Estructura
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(-) Especialización horizontal: División del trabajo. Cuantas tareas diferentes están contenidas
en cada puesto. Alta especialización horizontal: Pocas tareas; Baja especialización horizontal:
muchas tareas.
(-) Especialización vertical: Separa el desempeño del trabajo de la administración de este. Alta
OM
especialización: poco control sobre su trabajo; Baja especialización.: mucho control sobre la
tarea que se realiza.
(-) Ampliación de tareas: En la ampliación horizontal de tareas, el trabajador se ocupa de una
amplia variedad de tareas en secuencias o intercambia periódicamente las tareas, siendo su
trabajo variado. Y cuando una tarea es verticalmente ampliada, el trabajador no solo ejecuta
más tareas, sino que también gana más control sobre ellas.
.C
DD
LA
FI
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Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte
de la organización que lo contiene.
OM
sistema de valores y las normas y los esquemas de comportamiento requeridos
por la sociedad, organización o grupo al que está entrando.
La capacitación es más importante donde las tareas son más complejas pues
involucran destrezas difíciles y conjunto de conocimientos sofisticados.
El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o
remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte
.C
lealtad a ella.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
Criterios para el agrupamiento
.C
Interdependencia de proceso: Relacionados con la especialización, que favorecen el
agrupamiento funcional.
Interdependencia de escala: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
DD
Interdependencia sociales: La gente prefiere ser agrupada con quien se lleva mejor.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba (se hace más grande) por:
(a) La estandarización de los tres tipos.
(b) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
(c) La necesidad de los empleados de autonomía y autorrealización.
(d) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la
FI
jerarquía.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo (se hace más chica) por:
(a) La necesidad de estrechar supervisión directa.
(b) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
(c) La extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisadoras que
desempeñar.
(d) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para
consultas o consejos.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Control de desempeño: Su propósito es regular los resultados generales de una unidad dada.
Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la
organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada
unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
Planeamiento de la acción: Tiene por objetivo especificar los resultados de las acciones
concreta antes de que se realicen.
Diferencia del control de desempeño el planeamiento de la acción no necesariamente
OM
respeta la autonomía de la unidad.
Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas: algunas de las
acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de las unidades individuales, pero otras
pueden atravesar fronteras de unidades.
La formalización del comportamiento diseña la organización como un sistema integrado para
sus actividades rutinarias
.C
(b) Dispositivos de enlace: Serie de mecanismos utilizados para fomentar la
adaptación mutua entre y dentro de las unidades.
DD
(*) Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que
puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tareas y comisiones permanentes.
La organización puede designar a un gerente integrador, una posición de enlace con autoridad
formal. El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad
formal sobre el personal del departamento.
LA
(*) Posición de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para
coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecida
formalmente para encaminar la comunicación directamente dejando de lado los canales
verticales. (Poder Informal).
(*) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada
FI
para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comité permanente
es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne regularmente
para discutir temas de interés común.
(*) Estructuras matriciales: Donde la organización evita elegir una base de agrupamiento en
vez de otra. En lugar de eso, elige ambas; pero al hacerlo, la organización establece una
estructura de autoridad dual. Puede Distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una
forma permanente donde las interdependencias permaneces más o menos estables y así,
como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ella; y una forma cambiante, aplicada al
trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas
se desplazan frecuentemente.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
(4) Desenredando la descentralización.
.C
(a) Diseños de sistemas de toma de decisiones: Cuando todo el poder de toma de
decisiones descansa en un solo punto de la organización, se lo llama “Estructura
Centralizada”.
DD
En la medida en que el poder este dispersado entre mucha gente, se lo llama
“Estructura Descentralizada”.
(c) El poder va hacia los expertos, los especialistas del Staff de apoyo, en virtud de sus
conocimientos.
(d) El poder va a todos, en virtud de su participación como miembros de la organización.
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OM
TIPO B: Descentralización horizontal limitada (Selectiva) – BUROCRACIA MECANICA.
.C
como mecanismo coordinador, reduciendo también el poder de los gerentes de línea media,
particularmente en los niveles inferiores. Como resultado la estructura es centralizada en la
dimensión Vertical, el poder formal está concentrado en la cumbre estratégica. A causa de su
papel de formalizar el comportamiento los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algún
DD
poder informal, lo que significa Descentralización horizontal limitada es selectiva ya que los
analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalización de trabajo.
LA
FI
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
TIPO D: Descentralización vertical y horizontal selectica – ADHOCRACIA
.C
La coordinación tanto dentro como entre constelaciones es efectuada principalmente a través
de ajustes mutuo.
DD
LA
FI
El poder de decisión está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo, porque sus
miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado por la estandarización de destrezas.
La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder
descansar en la parte inferior de la jerarquía; y es fuertemente descentralizada en la
dimensión horizontal ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes
(operarios).
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
(5) Ajustando el diseño a la situación.
(a) Edad y dimensión:
.C
Hipótesis 2: “La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria”.
Hipótesis 3: “Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, más especializadas
sus tareas, más diferenciadas sus unidades y, más desarrollada su línea media”.
DD
Hipótesis 4: “Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades”.
Hipótesis 5: “Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
(b) Sistema técnico: El sistema técnico de una organización son instrumentos usados
en el núcleo operativo para transformar los insumos en productos. Pueden ser
regulador o no regulador (dependiendo si regula el comportamiento e impone el
LA
Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operario y
FI
más burocrática la estructura del núcleo operativo. El trabajo se vuelve más rutinario y
predecible. Puede ser especializado y formalizado más fácilmente. (Burocracia Mecánica).
Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado, más elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y
más profesional el staff de apoyo, mayo descentralización selectiva y mayor el uso de
dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese Staff. (Adhocracia)
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OM
(B) Complejidad: El ambiente puede variar de simple a complejo. Atendiendo a la simplicidad o
complejidad de la tarea que realizan. Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada
la estructura.
(C) Diversidad de mercado: Puede variar de integrado a diversificado conforme a la variedad
de clientes, productos y servicios o de zonas geográficas en que se comercializa. Cuanto más
diversificado el mercado, mayor la propensión a dividir las unidades con una base de
.C
agrupamiento por mercado.
(D) Hostilidad: El ambiente puede ser libera u hostil dependiendo de la competencia, las
relaciones de la organización con grupos externos y de la disponibilidad de recursos. La
DD
hostilidad extrema conduce a la centralización temporal de toda estructura.
Hipótesis 9: Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica será su estructura.
Hipótesis 10: Cuanto más compleja sea el entorno, más descentralizada será su estructura.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificado sean los mercados, mayor será la propensión para
dividirse en unidades basadas en el mercado. Se relaciona con las bases de agrupamiento.
Hipótesis 12: Cuanto más hostil el ambiente, más centralizada la estructura.
LA
(d) Poder: Los factores de poder ingresan al juego, pudiendo dificultar que las
empresas adopten las estructuras más convenientes de acuerdo con los factores
contingentes.
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo, más centralizada y formalizada será su
estructura.
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras
excesivamente centralizada.
Hipótesis 16: Las organizaciones a veces adoptar una estructura que sigue a la moda del
momento, pero su ambiente requiere de otra estructura.
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Las tecnologías son las herramientas técnicas y acciones que se emplean para transformar los
insumos organizaciones en productos. La tecnología es el proceso de producción de una
organización e incluye la maquinaria y procedimientos de trabajo. Las tecnologías al nivel de
las organizaciones son de dos tipos: De Manufactura y de Servicios.
OM
Tecnologías de Manufactura: Woodward desarrollo una escala y organizo las empresas de
acuerdo con la complejidad técnica de sus procesos de manufacturas.
La complejidad técnica representa la medida de mecanización de los procesos de
manufacturas. Una complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo se
desarrolla en máquinas.
.C
Existen tres grupos básicos de tecnologías:
- Producción unitaria y en pequeños lotes. (Orgánica).
- Producción masiva en grandes lotes.
- Procesos de producción continua. (Orgánica).
DD
Woodward comparó la relación estructura -tecnología con el éxito comercial de las empresas y
llego a la conclusión de que el éxito de ellas estaba asociado con tecnologías y estructuras
complementarias. Lo que significa que la estructura, la estrategia y la tecnología tiene que
estar en línea.
LA
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Las tecnologías de producción masiva producen la simplificación del puesto (Reduce el número
y la dificultad de las tareas) La consecuencia es trabajo aburrido y repetitivo que ofrece poca
satisfacción.
BASES DE AUTORIDAD: Una autoridad adecuada ofrece a los administradores el control que se
necesita para que funcione la forma burocrática de la organización. Weber identifico 3 tipos de
autoridad:
1- Autoridad racional-legal: Se basa en la creencia de los empleados en la legalidad de las
OM
reglas y el derecho de emitir ordenes de quienes están en puestos de autoridad.
2- Autoridad Tradicional: Es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de la
gente que ejerce la autoridad de estas tradiciones.
3- Autoridad Carismática: Se basa en la devoción al carácter ejemplar de un individuo y al
orden que este define.
-
-
.C
Formalización: Se refiere a reglas, procedimientos y documentación escrita.
Centralización: Se refiere al nivel de jerarquía con autoridad para la toma de
DD
decisiones.
- Complejidad: Se refiere tanto a la cantidad de niveles en la jerarquía (Complejidad
vertical) como a número de departamentos o puestos (Complejidad horizontal).
Tipos de actividades
Fayol sostenía que las operaciones que se realizan en toda empresa se pueden agrupar:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, administrativa.
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Drucker diferencia las actividades productoras de resultados en aquellas que generan ingresos
directamente, las que aportan resultados mensurables y las de información.
Entre las actividades que producen directamente ingresos y todo el trabajo necesario para que
se realice.
Las actividades que contribuyen a los resultados son aquellas que no originan ingresos, pero
que están relacionadas directamente con los resultados de toda la empresa.
Las actividades de información proporcionan un insumo que aporta tanto a las que producen
ingresos como a las que contribuyen a los resultados.
Las actividades de apoyo son insumo de las que producen resultados, en si mismas no originan
un producto; se diferencian las actividades de conciencia de las de asesoramiento y enseñanza.
OM
La actividades de conciencia son las que fijan normas, crean visión, controlan el rendimiento
comparándolo con las normas y exigen las áreas fundamentales; son funciones de la alta
dirección.
El segundo grupo de actividades de apoyo son las actividades de asesoramiento y enseñanza.
Estas son de servicio, nunca tienen que operar, su importancia radica en la influencia que
ejercen sobre la aptitud de otros para rendir y hacer.
.C
Por último, las actividades de higiene y mantenimiento que realizan el departamento médico,
el personal encargado de la limpieza o el servicio de vigilancia, entre otras.
Las actividades de la alta dirección son diferentes de las que corresponden a los otros grupos,
son multidimensionales son recurrentes pero intermitentes y plantean exigencias de distintas
DD
capacidades y personalidades.
Partes de la organización
El núcleo operativo comprende a los operarios que realizan el trabajo básico, relacionado en
forma directa con la elaboración de productos y/o servicios. Las funciones fundamentales de
LA
los operarios son: incorporación, transformación, y apoyo directo a las ocupaciones anteriores.
La cumbre estratégica se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga
los intereses de las personas que controlan. Tienen tres tipos de obligaciones: Supervisión;
gestión de las relaciones con el entorno; y corresponden al desarrollo de la estrategia de la
organización.
FI
Tipos de relaciones
Las relaciones tienen que permitir el fácil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un
lugar central de la unidad. La forma mas simple de estructurar una organización es la de tipo
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
lineal, que se caracteriza por establecer una relación directa y unidad de autoridad y
responsabilidad entre el superior y los subordinados. La comunicación es formal y las
decisiones están centralizadas en la alta dirección. Las relaciones de línea contribuyen en
forma directa a los objetivos de la organización.
Las relaciones de Staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los
principales objetivos de la organización; las decisiones se descentralizan en un mismo nivel
hacia los expertos que actúan para asesorar. Favorecen las innovaciones y la rápida adaptación
de la organización a los cambios, permiten una mayor especialización.
Las relaciones de línea son las que se manifiestan entre el superior y el subordinado, mientras
OM
las de staff son relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de línea
.C
DD
Los miembros del Staff tienen autoridad que les otorgan sus conocimientos. Las relaciones de
línea-staff permiten contar con conocimientos especializados que facilitan la innovación, al
mismo tiempo que se mantiene la unidad de mando.
LA
FI
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OM
.C
Hay dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias
permanecen mas o menos estables y, en consecuencia, también lo hacen las unidades y
DD
personas implicadas. Y otra variable orientada hacia el trabajo de proyectos en la que las
interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con
frecuencia.
(a) División del trabajo: Permite reducir el numero de objetos sobre los cuales deben aplicarse
la atención y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho
de los individuos y de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y trae como
consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes.
Mintzberg cuando se refiere a los tres parámetros para el diseño del puesto, diferencia la
FI
Formas de agrupamiento
El agrupamiento funcional favorece la especialización del trabajador, mientras que el
agrupamiento por mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rápida a
las demandas de consumo, es necesario tener en cuenta cuanto mas diversificado son los
mercados, mayor es la tendencia al agrupamiento sobre esa base.
Mintzberg propone cuatro criterios:
- Interdependencia en la corriente de trabajo: responden a las relaciones naturales entre
determinadas tareas.
- Interdependencia de procesos o funciones: están relacionadas con los procesos que se
utilizan en la corriente de trabajo.
- Interdependencia de escala: se relacionan con las economías de escalas; se tienen en cuenta
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
cuando es necesario formar grupos a fin de alcanzar el tamaño requerido para funcionar con
eficiencia.
- Interdependencias sociales: no tiene que ver con el trabajo a realizar, sino con las relaciones
sociales circundantes.
Ámbito de control
El control es menor cuanto mejor es la selección del personal que ingresa, si se trata de
personal profesional, o bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada.
Las empresas con amplios ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos (la
división vertical es menos compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con ámbitos de
OM
control reducidos poseen más niveles jerárquicos (son mas complejas en la dimensión
horizontal).
Autoridad
Fayol lo define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. La autoridad se
considera una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo,
subordinando las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros.
.C
Weber introduce una nueva dimensión al emplear la palabra poder para referirse a la
capacidad de inducir a la aceptación de las ordenes; legitimación, para definir la aceptación del
ejercicio del poder, y autoridad para indicar la combinación de ambas, es decir, cuando el
DD
poder es legitimado.
Factores de contingencia
(a) Ambiente: La organización se desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene
una relación dinámica y mutua permanente de mayor o menor grados, según sea su
naturaleza. El ambiente determina la incertidumbre y las restricciones de las organizaciones; la
LA
(-) El ambiente puede ser simple o complejo dependiendo de los conocimientos que se
requieran.
(-) El ambiente puede variar entre estable y dinámica dependiendo de la previsibilidad de los
cambios en el ambiente.
(-) El ambiente es hostil cuando la situación no favorece a la organización, porque se ve
afectada por la competencia.
(-) El mercado puede ser integrado o diversificados, es integrado cuando el producto o servicio
es único o la zona geográfica es una sola; es diversificado cuando la empresa atiende una
amplia gama de clientes con productos y servicios diferentes.
Las estructuras son más burocráticas cuando el ambiente es mas simple, estable; y mas
orgánicas, cuando este es complejo, dinámico y/u hostil.
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Tecnología
OM
El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema
técnico y las capacidades que se utilizan en una organización.
Mintzberg divide los sistemas técnicos en regulador y sofisticado. Los primeros son los que
afectan el trabajo de los operarios, controlando su tarea. Y serán sofisticados los más
complejos técnicamente, en general, requieren de conocimientos especializados,
particularmente en lo que hace al mantenimiento.
.C
Sostiene que cuando el sistema técnico es muy regulador, el trabajo operativo es mas
formalizado y, por lo tanto, la estructura del núcleo operativo mas burocrática; mientras que,
cuando el sistema técnico es sofisticado, afecta al staff de apoyo, porque requiere de
profesionales, originando un descentralización horizontal selectiva y un mayor uso de
DD
dispositivos de enlace para coordinar.
Poder
Esta definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia
voluntad, es la aptitud que tiene una persona de influir de la manera deseada en la conducta
de otro.
LA
FI
Poder externo: constituido por grupos que representan intereses especiales o generales del
publico en un sentido amplio.
Poder interno: constituido por los integrantes de la organización cumbre estratégica, directivo
de línea media, analistas de la tecnoestructura, personal de apoyo y la ideología.
Edad y tamaño
Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña, es necesario
considerar una serie de factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado,
complejidad y diversidad de la gama de productos, complejidad de la tecnología
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OM
.C
DD
LA
FI
centrados en la creacion tanto del producto como del mercado. Esta etapa esta caracterizada
por una estructura no definida, con asignacion de funciones y comunicaciones no formalizadas
y con una conduccion centralizada de tipo paternalistas; se produce lo que se llamo Crisis de
liderazgo.
La superacion de la crisis requiere que la empresa ingrese en la etapa de crecimiento a traves
de una direccion, que ejerza un agrupamiento funcional, establezca niveles jerarquicos,
comunicación formal y centralizacion decisioria en una gerencia profesional; alli se producira la
crisis de autonomia.
La siguiente etapa será la de creciente a traves de la delegacion, estructura descentralizada:
mayor responsabilidad, establecimientos de centros de resultados, y altos ejecutivos de la
oficina principal limitados a administrar por excepcion, Se produce la crisis de control.
Cuando se recupera el control se inicia la fase de crecimiento a traves de la coordinacion,
definida por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinacion. Gradualmente puede
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instalarse cierta desconfianza entre los administradores centrales y la linea; se crea entonces
una crisis de papeleo.
Cuando la organización es demasiado grande y compleja, se llevara a cabo la fase de
crecimiento a traves de la colaboracion. El nuevo modelo esta construido alrededor del
enfoque matricial donde los equipos integran a personas de distintas areas funcionales y los
expertos de la administracion central se reducen en numero y se combinan en equipos
interdisciplinarios, para asesorar a las unidades de campos. La crisis se puede resolver con un
una estructura habitual, para realizar el trabajo diario, y una estrcutura reflexiva para
estimular la opinion y el enriquesimiento personal.
Por lo tanto, la configuracion estructural no es una creacion tecnocratica de laboratorio, sino
OM
una respuesta apropiada a la particular realidad de cada organización.
.C
Estos requerimientos denominados especificaciones son: claridad, economia, direccion de la
vision, la comprension de la tarea y la del conjunto, la decision, la estabilidad y adaptabilidad,
y la perpetuacion y autorealizacion.
DD
Especificaiones en cinco
* Direccion de la vision: La estructura debe orientar la vision de las distintas unidades y de los
individuos hacia el rendimiento de toda la empresamás que hacia al trabajo de un area
determinada. Debe promover el trabajo orientado a los resultados mas que el especializado
como un fin autonomo.
* Comprension de la tarea: La tarea propia solo es comprensible si admite definicion, y en tal
LA
Estructura simple
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
del producto como del mercado y las actividades creativas relacionadas con producir y vender.
Es facil advertir la estructura de caparazon que menciona Drucker, donde el empresario actua
como centro pero cuando la empresa crece, ese caparazon se convierte en una limitacion.
OM
de control, ya que de hecho todos los empleados le reportan directamente.
La coordinacion se limita a la supervision directa y el control de las actividades
proviene de los clientes que actuan como realimentacion de informacion.
Por ej: negocio minorista.
(b) Condiciones para la estructura simple: Que los factores contingentes sean congruentes
con las caracteristicas que hemos descrito. El ambiente tiende a ser simple, ya que
.C
requiere ser comprendido por una sola persona; por la misma razon dicho ambiente es
dinamico; esa es la razon por la cual se requiere una forma organica, poco formalizada
y pequeña, que le permita ser agresiva e iinnovadora. El sistema tecnico es, a la vez, no
sofisticado y no regulador, no cuenta con sistemas de produccion en masa o por
DD
procesos que requieren soporte de un staff especializado y normalizacion de tareas. El
empresario tiende a ser autocratico.
(c) Fortalezas y debilidades: Las Fortalizas: la vision de la organización coincide con la del
empresario; el limitado tampaño permite que el empleado comprenda el negocio; y,
es economica ya que no requiere desarrollar un componente administrativo.
LA
Estructura Funcional
FI
Puede pensarse como una maquina diseñada para producir una variedad limitada de
productos o servicios. La forma funcional es ddefinida cuando se diferencia las actividades de
una empresa en tecnica, comerciales, financieras, contables y administrativas. Esta forma
coincide con la denominada “crecimiento a traves de la direccion. La estructura funcional
acompañara adecuadamente el crecimiento de tamañno de la empresa, siempre que se centre
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OM
una concentracion de poder informal a los analistas en virtud de su rol de
normalizadores del trabajo de los demas.
(b) Condiciones para la estructura funcional: Las organizaciones que adoptan la forma
funcional son por lo general maduras, lo suficientemente grandes como para tener un
volumen de trabajo operativo que justifique la estandarizacion de los procesos de
trabajo y, tambien, lo suficientemente antiguas como para que esos procedimientos y
.C
el conjunto de normas que las regulan se hayan formalizado. La forma funcional
resulta apta en un ambiente simple, cuando las caracteristicas del producto no
requieren conocimientos especializados lo que permite su produccion masiva. Las
empresas de produccion en masa son las formas funcionales mas caracteristicas, cuyo
DD
trabajo se ordena en una cadena a la que ingresan las materias primas que serán
procesadas por un sistema tecnico, casi siempre regular, ya que permite la rutinizacion
y formaliacion del trabajo
(c) Fortalezas y debilidades: Las ventajas son: logra mayor especializacion y productividad;
es economica para la poduccion de bienes y servicios; proporciona a los gerentes un
LA
Forma divisional
negocio autosuficiente, con todas las funciones de apoyo, mientras que en la sede de la
direccion corporativa se crea un staff para controlar las actividades y las finanzas de cada una
de las divisiones. Cada unidad de negocios tiene, además de las funciones centrales de
producción y comercialización, un conjunto completo de servicios de apoyo. Por lo tanto, cada
división adopta una estructura funcional, y la corporación divisional resulta ser, mas que una
forma integrada, una reunión de formas funcionales, cada una con el propósito de servir a un
mercado particular.
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delegacion de los directivos de la casa central a unos pocos gerentes que están al
mando de las divisiones. En general, la sede central concede una autonomia casi
completa a las divisiones para tomar sus propias decisiones, pero controla el
desempeño a traves de los resultados. La sede central no impone formalizacion ni
planificacion de actividades a las divisiones.
La parte fundamental de la forma divisional la constituye la linea media, y el éxito de
este tipo de estructura depende de la competencia de los gerentes de division. La
ubicación de los servicios de apoyo y de tecnoestructura pueden mantenerse reunidos
en la sede central o distribuidos en la divisiones.
(b) Condiciones para la estructura funcional:Para que la forma divisional sea idonea, su
OM
entorno no debe ser muy complejo ni dinamico, por eso, debemos incorporar al
analisis otra dimension, que es la diversidad del mercado. Para la creacion de unidades
autonomas, es necesario que existan mercados o productos diferentes, ademas, se
debera considerar si cada division puede alcanzar la dimension necesaria como para
funcionar eficientemente. Una de las causas del surgimiento de este tipo de
estructuras puede ser la estrategia de diversificacion; o bien, responde a un problema
.C
de tamaño que se inicia en las estructuras funcionales cuando superan el tamaño en
que son eficaces y se convierten en una entidad inmanejable; al igual que el tamaño, la
edad esta relacionada con la forma divisional, con el transcurso del tiempo aparecen
nuevos competidores que obligana a la direccion a buscar nuevas oportunidades de
DD
negocio. Otro elemento a considerar para determinar la factibilidad es su sistema
tecnico, la division solo es posible cuando el sistema tecnico de la organización puede
ser eficientemente separado, formando segmentos, uno para cada division.
(c) Fortalezas y debilidades: Las ventajas son: fomenta la asignacion eficiente del capital
reduciendo los riesgos de la concentracion en un solo producto de mercado; concentra
LA
innovacion;
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Analisis comparativo
OM
.C
DD
LA
UNIDAD V – CONFIGURACIÓN DE LA
ESTRUCTURA
FI
Hipótesis de configuración: Los parámetros de diseños deben tener una consistencia interna.
Hipótesis de congruencia: Cuando los parámetros se ajustan a los factores contingentes.
Las organizaciones experimentan las cinco tendencias, en la medida en que las condiciones
favorecen a una por encima de la otra.
La cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización. Esto se logra cuando se
confía en la supervisión directa para la coordinación. Emerge la configuración llamada
ESTRUCTURA SIMPLE.
La Tecnoestructura ejerce una tendencia hacia la estandarización de procesos de trabajo, esto
equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. Emerge la
configuración llamada BUROCRACIA MECÁNICA.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
ADHOCRACIA.
.C
DD
LA
Estructura simple
tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división de trabajo floja, mínima diferenciación
entre sus unidades, y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta
formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación, y los dispositivos de enlace.
Es por sobre todo orgánica.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
Burocracia mecánica
.C
comportamiento emerge como parámetro clave.
En la línea media totalmente desarrollada y diferenciada, tiene 3 tareas principales: Manejar
las perturbaciones entre trabajadores; Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la
DD
tecnoestructura; Apoyar las corrientes verticales, agregar la información retroalimentada hacia
arriba.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada, emerge como la parte clave de la
estructura. La burocracia mecánica es la que enfatiza con mas fuerza la division del trabajo y la
diferenciación de unidades, en todas sus formas. El poder formal reside en la cima, los únicos
que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la
LA
Burocracia profesional
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
El profesional tiene dos tareas básicas: Clasificar la necesidad de clientes en términos de una
contingencia, lo que indica que programa estándar usar; y aplicar o ejecutar ese programa.
El núcleo operativo es la parte clave y la única otra parte que esta totalmente elaborada es el
staff de apoyo. La tecnoestructura y la línea media no están muy elaboradas.
Es una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal. La estructura administrativa confía en gran parte en el ajuste mutuo para la
coordinación. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño importantes en la línea
media.
El núcleo operativo es dominado por profesionales que usan procedimientos difíciles de
aprender. Esto significa un ambiente complejo y estable, es el factor situacional principal. El
OM
sistema técnico no puede ser altamente regulador, sofisticado, ni automatizado sino por
conocimientos. Por ejemplo: Hospitales o Universidades.
.C
DD
Forma divisional
Es una organización integrada por unidades llamadas divisiones y por una administración
central. Confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las
divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos.
LA
Adhocracia
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OM
.C
DD
- Adhocracia operativa: Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus
clientes. Un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos
y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Como resultado, puede no
molestarse siquiera en distinguir sus niveles medios de su núcleo operativos. Su
LA
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PADILLA MELÉNDEZ, ANTONIO Y DEL ÁGUILA OBRA, ANA ROSA, (2003) "La
evolución de las formas organizativas. De la estructura simple a la organización
OM
en red y virtual", Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, Vol. 9, N° 3, pp. 69-94 ISSN: 1135-2523.
.C
compuesta en su mayor parte por especialistas que marcarán el rumbo y la disciplina necesaria
en su trabajo mediante retroinformación organizada.
La organización lateral referido al diseño de los puestos de trabajo y procesos, como un
mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en distintas unidades organizativas
DD
mediante la descentralización de la toma de decisiones.
La organización hipertexto como una estructura adecuada para la generación de
conocimientos dentro de la organización, y que está formada por diversos niveles o contextos
que son el sistema empresa o estrato burocrático.
La organización horizontal el trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocios o
LA
flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados con las
necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en
los resultados de las tres partes interesadas.
La organización federal es un tipo de organización para el que el federalismo es mas que una
estructura política o un sistema; se podría considerar como un modelo similar a la red estable,
FI
es una extensión del diseño divisional basado en el producto, ya que se basa en la coalición de
cuasi empresas.
La organización en trébol hace referencia a una organización formada por la alta dirección y
por tres tipos de fuerzas de trabajo: el núcleo de la organización, las empresas subcontratadas
y la fuerza de trabajo flexible. En este tipo de organizaciones, el núcleo central esta muy
profesionalizado y lo forma un reducido número de personas que realizan casi la totalidad del
trabajo, tienen dedicación compleja y su cualificación y compromiso con la empresa son muy
elevados, siendo directivos esenciales y trabajadores muy cualificados.
Organización en Red
Representa una forma de coordinar las actividades a partir de un proceso de division del
trabajo por el que la organización va a ser una especialista y va a tener sus capacidades y
competencias como el núcleo central de su estructura. Los tipos de organizaciones en re son:
(a) Red inter: es lo mas parecido a las empresas tradicionales, y en ella las distintas unidades
de la empresa funcionan de forma bastante autónoma y sin demasiados recursos externos,
aunque reciben presiones del mercado con la expectativa de estimular la innovación y la
competitividad.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
(b) Red estable: existen viarias empresas vinculadas alrededor de una empresa núcleo que
proporciona a otras empresas una parte importante de sus imputs y outputs, reservando para
si su principal competencia.
(c) Red dinámica: la empresa núcleo se convierte en un bróker, funcionando como un
especialista en relaciones, un gerente institucional de redes entre una multitud de compañías
que intercambian actividades especializadas.
Organización virtual
Existe una organización central que desempeña algunas funciones criticas y el resto de las
funciones externas a esta área central son realizadas por empleados temporales o por otras
OM
empresas con las que la organización central ha formado alianzas, relaciones que se
mantienen únicamente mientras sean productivas y beneficiosas.
Por tanto, podemos definir la organización virtual como un conjunto disperso
geográficamente, y temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades organizativas u
organizaciones completas dependientes mediante uniones electrónicas con el objeto de
completar un proceso productivos.
.C
DD
LA
FI
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UNIDAD VI – CULTURA
GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed.
CCCFG. Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 3 (3.1.; 3.3).
Desde la perspectiva clásica, organizar significaba dotar a una empresa de todos los elementos
OM
para su funcionamiento; provistos los recursos materiales necesarios, debe disponerse del
personal para desempeñar las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misión de la
empresa.
Desde una perspectiva actual, la función de organización comprende no solo la dotación del
personal, sino también la forma en que se asignarán tareas a cada gerente, como se
coordinarán dichas tareas, y por último, cual es la manera en que esas tareas deberán llevarse
a cabo.
.C
Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro del cual se realizan las
actividades y tienen lugar las relaciones entre los participantes.
Desde una perspectiva mas amplia podemos advertir que la función de organizar va más allá
DD
de la disposición de una dotación de personal y de la asignación de tareas. Se tendrá que tener
claro el propósito deliberado y también considerar otros recursos como la tecnología
disponible.
LA
FI
(*) Estrategia: Determina cual es el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos
propuestos.
(*) Estructura: Forma en que se dividen las tareas entre el personal y en que dichas tareas
serán coordinadas.
(*) Procesos: Representan la secuencia de actividades necesarias para transformar un insumo
en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concepto de cadena de valor de Porter.
(*) Gente: La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al personal en el
lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencia.
(*) Tecnología: Permitirá la transformación de los insumos en productos o servicios, pero
también la logística de entrada y de salida, la concreción de las operaciones de venta y los
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
A medida que la empresa crece, se hace necesario dividir las tareas para aprovechar los
beneficios de la especialización.
Visión vertical: En esta visión subyace el concepto de autoridad como elemento control de las
tareas de los empleados; la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autoridad
decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la asignación de autoridad
surge el concepto de jerarquía que marca los distintos niveles desde la autoridad máxima a los
OM
niveles inferiores. La jerarquía está asociada al principio de unidad de mando que postula que
cada subordinado tiene un solo jefe.
Visión horizontal: Esta asociada a otro principio clásico de organización, la division del trabajo
que tiene como propósito reducir el número de actividades sobre las cuales el empleado debe
aplicar su atención y su esfuerzo.
Visión de los procesos: La idea de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que
.C
atraviesa los limites funcionales de las áreas y los departamentos que intervienen. La revisión
de un proceso supone romper los compartimientos estancos de las áreas funcionales, que la
atención se centrará en las actividades, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene
DD
eliminar, cambiar o mejorar.
Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los
interesas de las personas que la controlan.
Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza
estratégica y el núcleo operativo.
Núcleo operativo: Comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades
relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los
insumos, transformándolos en productos terminados, distribuyendo los mismos y
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Según este autor las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos de:
Autoridad Formal: representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama ya que
solo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones.
OM
Flujos regulados: indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas.
Comunicación informal: Se canaliza a través de las redes de comunicación informal, es decir,
de las relaciones espontaneas entre los miembros.
Constelaciones de trabajo: los miembros de la organización suelen integrar grupos de trabajo
basados en relaciones horizontales.
Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la
.C
toma de decisiones.
Los procesos
Los procesos parecen carecer de un diseño deliberado que atienda a los criterios de
efectividad, eficiencia, calidad y, en términos más generales, de creación de valor.
La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio para el cliente y ello puede
LA
lograrse: Aumentando el valor del producto mediante la adición; Mantener el valor del
producto o del servicio, pero reducir el precio; aumentar el beneficio y reducir el precio
simultáneamente.
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OM
Este modelo se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de
las expectativas de sus stakeholders (Clientes, proveedores, accionistas, etc.)
Este nuevo tipo de organización enfocada a los procesos, contiene a la anterior forma de
organización estructural, sumándole el concepto del agregado de valor para un destinatario y
exige atender, no solo a los factores internos del sistema sino también los requerimientos de
dicha producción de valor.
.C
La Reingeniería de procesos se apoya en el cambio que va desde una consideración estática,
orientada a las estructuras, hacia una nueva orientada a la dinámica y a los flujos que crean
valor.
DD
Los procesos
Se define al proceso como una unidad en si que cumple un objetivo completo, un ciclo de
actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno.
escrituración, etc.)
4 – Output: Son de dos tipos
a) Bienes: Tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de
su consumo.
b) Servicios: Intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son
simultáneos.
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OM
.C
Arquitectura de procesos
DD
Se debe distinguir:
1. Procesos del negocio: Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades
concretas de los clientes. Además, los procesos del negocio pueden clasificarse en:
a) Procesos directivos o estratégicos: Aquellos a través de los cuales una empresa, o una
dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen y controlan recursos.
Proporcionan el direccionamiento a los demás procesos, es decir indican como estos se deben
LA
negocio. También se los llama procesos secundarios. Estos son procesos que no están ligados
directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos
operativos lleguen a buen fin.
Mapa de procesos
Une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones y los muestra en una visión
de conjunto. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto
ámbito.
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OM
predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo para asegurar la calidad.
Etapas
.C
producto de factores internos.
Etapa 2 – Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno: Esto se
llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
organización.
DD
Etapa 3 – Selección de los procesos clave: Una vez establecido el listado de todos los procesos,
deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave.
Etapa 4 – Nombrar al responsable del proceso: Se debe nombrar un responsable o propietario
que contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los
objetivos estratégicos.
LA
Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas: Elegido el proceso,
hay que verificar de que manera este da respuesta a los objetivos estratégicos, y si no es así,
habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.
Etapa 6 – Corrección de los problemas: A partir de los resultados de la etapa anterior, se
considerarán las posibilidades reales de solución de problemas de forma viable para la
FI
organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que
mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de
aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.
Etapa 7 – Establecimiento de indicadores: Los procesos deben ser evaluados periódicamente
partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de
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las tareas que se desempeñan dentro de una empresa con algún criterio determinado que nos
indique cuales son parecidas o que apuntan mas o menos a los mismos objetivos.
OM
criterio de departamentalizar por funciones implicará la sistemática subdivisión de cada tarea
en subtareas mas simple con lo que se logrará, supuestamente, mayor eficiencia, dado que
estará trabajándose para lograr mayor especialización en cada área.
Si bien la departamentalización por funciones alcanza mayor especialización y eficiencia,
genera problemas de coordinación.
Esta departamentalización responde directamente al modelo del pensamiento mecánico, tiene
.C
como objetivo hacer que el mecanismo de organización funcione.
Delegar: es un proceso a través del cual una persona cede o deriva una o mas tareas en otra
persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad
que esa función exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir
con lo que se les ha delegado dentro de los límites establecidos.
La delegación y la responsabilidad
Cuando se delega debe conservarse la responsabilidad de controlar, revisar, registrar y definir
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lo delegado. Podemos distinguir dos tipos de responsabilidad: parcial y total: la gran diferencia
radica en que la responsabilidad parcial se enfoca en tareas, la responsabilidad termina cuando
la tarea esta cumplida. En cambio, la responsabilidad total se enfoca en objetivos.
Descentralizar y centralizar
Descentralizar es delegar la toma de decisiones, mientras que centralizar es concentrarlas. La
centralización supone que el empresario concentra la totalidad de las decisiones, mientras que
sus subordinados se limitan a ejecutar los programas y las acciones preestablecidas
Diferenciación estructural
A – Diferenciación vertical: La diferenciación estructural se divide en vertical y horizontal. La
OM
diferenciación estructural vertical es la medida formada por el numero de niveles de gerentes.
Una organización plana en la que un grupo grande de subordinados reporta a un único
superior es una organización que cuenta con un bajo grado de diferenciación vertical. Esta
organización tendrá un alto grado de diferenciación si, con el mismo tamaño, cuenta con
distintos niveles de gerentes con diferente autoridad formal. Pasar de una estructura
“alargada” a una estructura “plana” implicaría reducir la diferenciación estructural vertical ya
.C
que el elevado número de niveles jerárquicos dificulta la comunicación fluida, genera
burocracia y obstaculiza la toma de decisiones rápida y permanente.
DD
LA
Los controles son elementos de la estructura que cuando están configurados de una manera
muy diferente en cada una de las áreas generan diferenciación estructural horizontal.
Integración estructural
Autoridad de línea
Cuando hablamos de líneas nos referimos a las líneas de mando. El esquema de autoridad de
línea es el esquema de las estructuras clásicas y puede observarse en la organización militar
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
donde los oficiales al mando de una compañía ejercen autoridad de línea sobre los suboficiales
y éstos a su vez ejercen autoridad de línea sobre la tropa formada por soldados.
OM
.C
Autoridad funcional
El esquema de autoridad funcional vulnera uno de los principios clásicos: la unidad de mando.
Este principio sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funciones, debe recibir
DD
órdenes de un único jefe. La autoridad funcional existe cuando una persona depende a la vez
de dos o más superiores.
LA
FI
Staff
El staff es asesor de la línea y puede ser un individuo o una unidad. En general, el staff no tiene
autoridad sobre la línea. El staff puede tener autoridad sobre la línea convirtiéndose en
autoridad funcional.
Capítulo 5
La estrategia
Podemos definir la estrategia a partir de cuatro elementos:
- La estrategia es una percepción. Una visión. La visión que el numero uno tiene del futuro de
la empresa.
- La estrategia es un posicionamiento. Una posición. Un lugar a ser ocupado en la mente del
consumidor.
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- La estrategia es un plan. ¿Cuál es el plan a seguir para cumplir los objetivos? ¿Cuáles son los
pasos? ¿Cuáles son las etapas?
- La estrategia es un patrón integrado de comportamiento. No solo es la idea de cuál será la
dirección a seguir, sino el enfoque elegido para hacerlo.
Formación de la estrategia
Existía una diferenciación conceptual entre “formulación” y la “implementación” de la
estrategia. La primera tenia que ver con utilizar un conjunto de herramientas y modelos que
permitían a los estrategas de la empresa definir cual seria la estrategia a seguir en el corto,
mediano y largo plazo. Las decisiones estratégicas que consistían en determinar el
OM
posicionamiento, el ámbito producto-mercado y el enfoque de la empresa iban formulándose
para que luego fueran implementadas por el resto de la organización.
.C
DD
La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda
la organización. Aunque la estrategia se forme en la mente del numero uno, es toda la
organización la que la implementa. Por tal motivo, las estructuras de las empresas deben estar
LA
preparadas para ser parte de ese proceso dinámico y no lineal de formación de la estrategia.
Cultura
Es un generador invisible de energía que hace posible el desarrollo de las estrategias, las
estructuras y los sistemas de la empresa en general. En el nivel mas profundo, la cultura puede
FI
pensarse como un grupo complejo de valores y creencias esenciales que se manifiestan en los
sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje de la organización.
La cultura es un grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una
empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se
enfrentan cotidianamente. Es el modelo, consciente o inconsciente, que los integrantes de la
empresa tienen en cuenta para saber como se hacen las cosas en el interior de la organización.
Interacción estrategia-estructura-cultura
La estructura es la herramienta de que dispone el numero uno para manejar y moldear la
cultura de la empresa, cultura que, en última instancia, será la más solida condición para que
una estrategia pueda llevarse a cabo.
La estructura, la cultura y la estrategia se influyen mutuamente. Aunque el numero uno de la
empresa sea quien defina un enfoque estratégico y a partir de allí se forme una estrategia que
intente influir sobre la cultura y la estructura de la empresa, estas dos, a su vez, se influirán
recíprocamente e incluso de ellas dependerá que la estrategia funciones o no. En general,
estamos mas preparados para reconocer causas y efectos lineales y unidireccionales.
Estructuras de redes quiere decir, con frecuencia, pensar y organizar la empresa en varias
direcciones simultaneas.
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UNIDAD VII – PODER
MINTZBERG, HENRY (1992). "El poder en las organizaciones". Ed. Ariel. España.
Cap. 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 14.
.C
Poder: Capacidad para afectar (causar efecto en…) el comportamiento de la organización o de
las personas (Mintzberg).
Un objetivo operativo es un objetivo que se puede expresar de tal forma que es posible medir
DD
su grado de cumplimiento.
Un agente / Un objetivo
La teoría económica consideraba a la organización como equivalente a su
director, solo sobrevivían las rentables, solo uno tomaba las decisiones y tenían
un solo objetivo: La búsqueda del beneficio.
LA
través de un solo agente, el jefe. Este agente reconciliaba todos los objetivos en
una única función de preferencia que luego se maximizaba.
Barnard introdujo la TEORÍA DEL EQUILIBRIO en que a todos los agentes involucrados en el
funcionamiento de la organización se les debía ofrecer incentivos como
compensación a sus contribuciones, entonces los participantes aceptaban
los objetivos de la organización a cambio de un precio.
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llamados agentes con influencia buscan el control de las decisiones. La empresa es un sistema
y en estos los participantes tienen basicamente tres opciones de comportamiento:
- Quedarse en el sistema y contribuir de la forma esperada, “Callar y obedecer”, lo que se
llama lealtad.
- Marcharse, lo que se llama la opcion Salida.
- Quedarse y tratar de cambiar el sistema, “mejor luchar antes que rendirse”, la opcion voz
.C
(agente con influencia).
los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que se perseguirán.
* Los altos directivos,
* Los operarios,
* Los directivos por debajo del director,
* Los analistas de la tecnoestructura,
FI
* El personal de asistencia,
* La ideologia.
Los agentes externos son aquellos que no pertenecen a la planilla de la organización pero que
utilizan sus fuentes de influencia con el proposito de afectar el comportamiento de los
empleados.
* Los Propietarios,
* Los asociados (proporcionan los recursos a la organización),
* Las asociaciones de empleados (Sindicatos y asociaciones profesionales),
* Los distintos publicos se los puede dividir en grupos generales como las familias, gurpos con
intereses y el gobierno;
* Los directores (coalicion formal, formado por agentes pertenecientes a alguna de las cuatro
categorias anteriores).
Los propietarios
Crearon en un principio la organización, proporcionaron el capital inicial para que la
organización empezará a funcionar. Hay cinco grupos distintos de propiedad:
* Personal (una o mas personas la poseen personalmente)
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Los asociados
Son los que proveen a la organización de los medios económicos que necesita para funcionar.
OM
Se pueden depender de ellos en: 1. La adquisición de recursos, 2. La coalición de sus
productos, 3. La adquisición de capital, 4. La adquisición de factores productivos y 5. La
adquisición de fuerzas de trabajo.
Para poder ejercer influencia, lo anteriormente numerado deber ser esencial y no de fácil
sustitución. Los distintos asociados pueden ser: Proveedores, clientes, socios y competidores.
.C
Las asociaciones de empleados
Los empleados a menudo pueden ejercer influencia desde afuera de la organización lo hacen a
través de dos tipos de asociaciones: 1. Los sindicatos (representan a los trabajadores menos
cualificados) y, 2. Las asociaciones profesionales (representan a los empleados mas preparados
DD
y al personal experto).
Los públicos
La sociedad tiene derecho de preocuparse por todas y cada una de las organizaciones, tratan
por lo general de controlar las externalidades generadas por la organización. Se las puede
agrupar en tres:
LA
- Los defensores del interés público (pueden ser diarios, profesores, amigos, etc.)
- Los gobiernos (porque representan en ultima instancia la autoridad legítima de la sociedad y
además establecen normas a las cuales las organizaciones deben atenerse en su
funcionamiento).
- Los grupos de interés especiales (son grupos organizadores, ajenos al gobierno, pueden
FI
actuar de acuerdo con intereses privados o pueden tomar por su cuenta la representación).
Medios de influencias
La forma de influir puede ser:
* Regular (que se da con frecuencia) o episódica (se presentan por única vez)
* General (dirigida a todas las organizaciones de un determinado tipo) o concentrada
(concentrada en una organización en concreto).
* Constructiva (Provoca que las organizaciones hagan algo nuevo) u Obstructiva (bloquean la
realización de una actividad ya existente).
* Formal (Ejercida a través de los canales formales) o informales.
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Coalición externa dominada
Cuando un solo agente externo con influencia tiene todo el poder en el entorno de la
organización. Como el poder de este agente puede ser directo, concentrado y personal, puede
tener acceso al personal, a los máximos directivos de la organización y reunir suficiente poder
como para reemplazar a los directivos o para bloquear cualquiera de sus decisiones. En
consecuencia, pueden también controlar la coalición interna.
.C
Coalición externa dividida
Cuando el poder en la coalición externa se divide entre distintos agentes con influencia, la
organización recibe presiones en distintas direcciones. Cuando el numero de agentes externo
DD
con interés conflictivos aumenta a mas de dos, la coalición externa se mantiene dividida si
ningún agente domina a los demás y todos mantienen algún poder sobre la organización.
Sistema de control
El sistema de control personal incluye aquellos medios de influencia mediante los cuales el
director ejecutivo y los demás directivos intervienen directamente en el trabajo de sus
empleados para controlar su comportamiento.
FI
El sistema de control burocrático incluye aquellos medios de influencia mediante los cuales la
organización impone estándares a sus empleados.
Coalición interna burocrática: Cuando dominan los controles burocráticos en los sistemas de
autoridad. El sistema de ideología tiende a ser excluido y se desalienta al sistema de habilidad,
aunque los controles personales pueden reforzar los controles burocráticos a niveles mas altos
y el sistema de política en forma débil permanece para exportar ciertos aspectos de la
autoridad y corregir deficiencias. Tiende a concentrar el poder formal en los niveles superiores
de la jerarquía (verticalmente descentralizada). Los analistas de la tecnoestructura obtienen
influencia allí donde funcione el sistema para ello diseñado. Además, tiene forma limitada y
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calificaciones y conocimientos técnicos son los que tienen el poder. El sistema de autoridad es
débil, por lo que el terreno se convierte en un lugar de todo tipo de juegos políticos.
Puede ser descentralizada vertical y horizontalmente, el poder para tomar decisiones fluye
hacia los niveles inferiores de la jerarquía de autoridad y hacia los profesionales del núcleo
operativo, se vuelven burocracias profesionales. En cambio, a veces puede ser con
descentralización horizontal y vertical selectiva, porque los expertos se encuentran en distintos
.C
niveles de la jerarquía; en este caso es típica la adhocracia.
- Político.
- Directivo.
- Ejecutivo.
Las decisiones políticas establecen reglas a utilizar en el planeamiento que fijan las reglas a
Teoría del equilibrio organizacional Cada participante o grupo dentro de una organización
recibe incentivos a cambio de los cuales realiza contribuciones. Cada participante continuará
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su contribución en la medida que los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores.
El grado de satisfacción puede expresarse como la diferencia entre el valor obtenido y el valor
de aspiración. Según el grado de satisfacción del valor, los participantes pueden:
a. Si las aspiraciones están muy por encima del valor obtenido aparece la frustración, acción
política o deserción.
b. Si hay tensión o cambios en el ambiente externo, entra en acción el sistema directivo para
innovar creando planes.
c. Si hay satisfacción o conformismo se aceptan los procedimientos vigentes y la ejecución
continua.
OM
Actividad política en las organizaciones
Mintzberg dice que la actividad política en las organizaciones se describe en términos de
juegos de poder, guiando por las reglas que pueden ser explicitas o implícitas, claras o vagas y
estables o de cambio continuo.
Morgan analiza en base a los intereses individuales y grupales, los conflictos entre ellos y la
política como el medio de resolución de estos.
.C
Los intereses son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras inclinaciones que conducen
a una persona a actuar en una dirección en vez de otra.
Los conflictos pueden ser personal, interpersonal o entre coaliciones rivales. Siempre el origen
DD
de estos proviene de las diferencias de intereses.
El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en ultima
instancia. Se puede definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra
forma no lo habría hecho. Las bases del poder, es decir, como se ejerce, son:
* Poder coercitivo (Control del castigo).
LA
Fuentes de poder
FI
Estas nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases del poder, según Robbins hay cuatro
fuentes:
1. La posición; 3. La experiencia;
2. Las características personales. 4. Oportunidad de recibir y obstaculizar la información.
La coalición externa (CE) formada por los agentes externos con influencia sobre la
organización. Puede ser CE Dominada, CE Dividida y CE Pasiva.
La coalición interna (CI) formada por los empleados, los directivos, los gerentes, los operarios,
los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo. La forma de ejercer el control es
mediante dos sistemas distintos:
- Sistema de control personal: en este el director ejecutivo interviene directamente en el
trabajo de sus empleados.
- Sistema de control burocrático: La organización impone estándares a sus empleados a
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Las configuraciones de poder
.C
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LA
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Meritocracia: Esta configuración responde a la burocracia profesional. Los expertos del núcleo
operativo y algunas veces el personal de apoyo son los que detentan el poder. Su trabajo
difícilmente puede ser controlado por el sistema administrativo, ni en forma personal ni
burocrática. La coalición externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son
pacificaos por los agentes internos calificados. Existen dos tipos de Meritocracias, las que se
relacionan directamente con las estructuras de las burocracias profesionales o las que se
OM
relacionan con las adhocracias, con la diferencia que en estas ultimas el trabajo esta menos
estandarizado. Una tecnología o sistema técnico complejo es suficiente para que aparezca esta
configuración.
.C
sistema de influencia. El sistema administrativo traduce la voluntad del sistema político a
través de la estandarización de normas. La coalición interna fuertemente cohesionada
neutraliza la coalición externa o pacifica su influencia. El sistema de objetivos está dado por la
DD
misión que todos comparten
Organización Política: Es dominada por la actividad política. Los conflictos de intereses pueden
aparecer en la coalición externa que se encuentra dividida o en la coalición interna que esta
politizada o pueden confrontarse entre ambos. En las arenas políticas el conflicto dominante,
en otros casos el conflicto puede ser moderado pero persistente, lo que se llama alianza
LA
Cap. 6.
La organización puede ser muy autoritarias o democrática, ya que son como sistemas políticos
que deben encontrar un cierto orden y dirección entre gente con diversidades y conflicto de
intereses.
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OM
Organizaciones como sistemas de actividad política
Idea de Aristóteles: La política resulta de una diversidad de intereses y esta diversidad crea una
tensión que deberá resolverse mediante la negociación y otros procesos de construcción de
coalición y mutua influencia.
en vez de otra.
.C
deseos, expectativas y otra orientación que conducen a una persona a actuar en una dirección
Las organizaciones son coaliciones y están hechos de coaliciones, cada una de ellas tienen que
LA
establecer algún tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembros.
Los conflictos surgen cuando los intereses chocan. Pueden ser personales, interpersonales,
entre grupos o coaliciones.
Algunas veces los conflictos generados pueden ser bastantes explícitos mientras que otros
FI
El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en última
instancia. Implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no
habría hecho. Existen distintos tipos de autoridad:
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Fuentes de Poder
OM
.C
DD
Estructura de referencia
Las organizaciones pueden entenderse como mini-estados donde la relación entre individuo y
sociedad es paralela a la relación entre individuo y organización.
Se denomina organización pluralista a aquellas en las que hay muchos intereses, conflictos y
LA
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OM
.C
DD
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¿Qué es un Gerente?
Un gerente es quien trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas de la organización, ayuda a los demás a hacer su trabajo y
OM
conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o grupo o
que supervisan a una sola persona.
Podemos observar tres niveles de gerentes:
* Los directivos: Son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la
organización y determinan planes y metas para la organización entera.
* Gerente Medios: Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y tiene puestos como
.C
gerente de planta, gerentes regionales, etc.
* Gerente de primera línea: Dirigen el trabajo de aquellas personas que se ocupan directa o
indirectamente de la producción o de creación de los productos de la organización.
DD
¿Qué es la Administración?
La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
- La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión.
- La eficacia significa completar las actividades para conseguir las metas de la organización.
LA
Funciones administrativas
FI
Los gerentes realizan ciertas actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y
eficiente el trabajo de los demás. Desempeñan cuatro funciones básicas:
* Planeación: Consiste en definir las metas, fijar las estrategias para alcanzarlas y trazar los
planes para integrar y coordinar las actividades.
* Organización: Consiste en determinar que tareas hay que hacer, quien las hace, como se
agrupan quien rinde cuentas a quien, y donde se toman las decisiones.
* Dirección: Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos
mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse del
comportamiento de los empleados.
* Control: Consiste en vigilar, comparar y corregir el desempeño real con las metas fijadas
anteriormente.
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OM
.C
DD
LA
FI
Habilidades administrativas
Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que
caracterizan su trabajo. Se pueden observar tres tipos de habilidades básicas:
1. Habilidades técnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo especializado, son
mas importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan
directamente con los empleados que hacen el trabajo.
2. Habilidades de trato personal: Consiste en la capacidad de trabajar bien con las personas
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tanto individual como grupalmente. Estas habilidades también son importantes en todos los
niveles de la administración.
3. Habilidades conceptuales: Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar
situaciones abstractas y complicadas. Son mas importantes en los niveles administrativos
superiores.
OM
Una competencia es una combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que coadyuvan (ayudar a la consecución de…) la eficiencia personal.
Las competencias gerenciales son un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos
y actitudes que necesita una persona para su eficiencia.
¿Qué es un gerente?
Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos,
.C
financieros y de información para lograr los objetivos de la organización.
Ámbito de la administración
Las diferencias entre las labores administrativas radica en el ámbito de actividades.
DD
Los gerentes funcionales supervisan empleados que dominan determinado campo de
operación como contabilidad, recursos humanos, etc. Por lo general son los jefes de algún
departamento con mucha experiencia y conocimiento técnico en los campos que supervisan.
Los gerentes generales son responsables de operaciones de unidades mas complejas y pueden
supervisar a los gerentes funcionales. Deben contar con un amplio espectro de competencias
bien desarrolladas para desempeñarse en su labor.
LA
- Dirección: Supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los
objetivos de la organización.
- Control: Es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el
desempeño y emprende acciones correctivas.
Niveles gerenciales
Las grandes organizaciones poseen mas de un nivel gerencial con diversos objetivos, tareas,
responsabilidades y autonomía. Así podemos mencionar los siguientes:
* Gerente de primera línea: Son responsables directos de la producción de bienes y servicios.
* Gerente de mando intermedio: Deben ocuparse de coordinar las actividades de los
empleados.
* Gerente de primer nivel: Son los encargados de formular los objetivos, las políticas y las
estrategias de toda la organización. Deben responder con rapidez a las crisis que puedan
generar problemas.
* Gerente de pequeñas empresas: Estos (son por lo general sus fundadores o dueños) asumen
toda la carga.
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Competencias Gerenciales
Definimos las competencias gerenciales como una combinación de los conocimientos,
destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
1. Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente
información para entenderse con los demás. Resulta ser esencial para el desempeño
administrativo y comprende: comunicación informal, comunicación formal y negociación.
2. Competencia para la planeación y la administración: Comprende decidir que tareas hay que
realizar, determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarla a cabo
y luego, supervisar la evolución para asegurarse que se haga. Esta competencia comprende:
OM
Recopilar y analizar información y resolver problemas, planear y organizar proyectos,
administrar el tiempo y presupuestar y administrar las finanzas, entre otras.
3. Competencia en el trabajo en equipo: Es llevar a cabo tareas con grupos pequeños de
personas responsables en conjunto y cuya labor es independiente. Los gerentes de las
empresas que recurren a los equipos se vuelven más eficaces si: Planean los equipos
adecuadamente; crean un entorno de apoyo al equipo, manejan las dinámicas del equipo en
.C
forma apropiada.
4. Competencia en la acción estratégica: Es mantener la misión y los valores generales de la
organización y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estén
alineados, lo cual comprende: Entender la industria, comprender la organización, adoptar
DD
medidas estratégicas.
5. Competencia para la globalización: Realizar la labor administrativa de una organización
recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de diversos países y
sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Esta competencia se refleja en:
conocimiento y comprensión culturales, apertura y sensibilidad cultural.
LA
Reestructuración de la organización
Estas formas de reestructuración se acompañan de un redimensionamiento (Downsizing). Es
el proceso de reducir el tamaño de una empresa suspendiendo en forma temporal a los
trabajadores y jubilándolos con anticipación. Los objetivos principales son: reducir costros;
estimular la descentralización y acelerar la toma de decisiones; disminuir la burocracia y
La globalización es el paso de una empresa local a una que fabrica y vende productos por todo
el mundo. Los pasos son los siguientes: primero exportar bienes para su venta en mercados
extranjeros y, después fabricar dichos bienes en el exterior.
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OM
El marco de la función
.C
Es entendido como el conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo. Se lo puede
demostrar a través de tres componentes:
- El propósito: o sea aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad
DD
que se supone tendrá que administrar.
- La perspectiva: Es un enfoque general para la administración de la unidad, incluyendo
nociones tales como visión y cultura.
- La posición: Son ubicaciones especificas para la unidad en su medio ambiente y formas
especificas de hacer su trabajo.
LA
FI
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OM
* Un marco autoseleccionado pero impreciso ofrece al gerente una gran amplitud para
maniobrar. Estilo oportunista.
* Tener un marco impreciso pero impuesto ofrecería escasa ayuda, corriéndose el riesgo de
.C
provocar un estilo pasivo.
* El marco definido elegido por el gerente presenta una tenencia determinado de estilo
gerencial, algunas veces utópico.
* El marco definido que se impone provoca un estilo accionado.
DD
El marco se manifiesta como un conjunto de temas corrientes, de hecho, todo lo que le
competa al gerente. El marco y los temas se manifiestan en el programa más tangible, la
distribución específica del tiempo gerencial día por día (aquí incluye implícitamente la
determinación de las prioridades entre los temas).
LA
El núcleo en el contexto
El contexto se dividirá en tres áreas rotuladas:
- Por dentro: Se refiere al resto de la organización, otros miembros y otras unidades con
quien el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tienen autoridad formal.
- Adentro: Se refiere a la unidad que es administrada por el gerente, para representar su
FI
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OM
.C
DD
La administración en tres niveles
Son los comportamientos reales que asume los gerentes para llevar a cabo sus tareas.
de sus unidades:
- Desarrollar sistemas: utiliza la información para controlar los comportamientos de las
personas.
- Diseñar estructuras: al establecer responsabilidades y definir la autoridad jerárquica,
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- El rol de enlace: Los gerentes han demostrado ser conectores externos tanto como lideres
interno. Es un defensor de su influencia fuera de la unidad y también un receptor de una gran
parte de la influencia ejercida desde afuera.
Aquellos gerentes que dejan que la influencia externa pase hacia adentro con demasiada
liberta son aptos para hacerle perder los estribos a la gente. Y quienes bloquean toda
influencia son aptos para separar a sus unidades de la realidad. Hay que lograr un cierto
equilibrio.
OM
instrumentalmente a través de su propio compromiso directo en la acción. Por lo tanto,
decimos que los gerentes son focos de acción.
Hacer dentro implica proyectos y problemas. Mucho “hacer” tiene que ver con cambiar a la
unidad en sí, desde el punto de vista proactivo y reactivo. Los gerentes respaldan el cambio
para explotar las oportunidades de sus unidades, manejan los problemas o resolver crisis.
Hacer fuera tiene lugar en términos de transacción y negociación.
.C
Administrar con estilo
La labor gerencial varía según las necesidades de un trabajo particular y el enfoque de su
titular, en especial. Cada gerente destaca aspectos de distintas formas. Todo esto determinaría
DD
lo que llamamos estilo gerencial. Vemos claramente que los estilos gerenciales son en función
de la personalidad de cada individuo que ocupe el cargo, el contexto en el cual está inserto y
las relaciones entre los componentes del trabajo. Podemos mencionar dos enfoques:
- Estilo cerebral: Va desde el núcleo hacia afuera (deductivo), a medida que el marco
concebido se implementa por medio de la planificación que se vale de la información para
orientar a la gente a que cumpla su cometido.
LA
- Estilo del Discernimiento: Va desde la superficie externa hasta el núcleo interno (inductivo).
Los gerentes actúan para planeas. Intentan cosas para ganar experiencia, conservan lo que
funciona, y luego, al interpretar los resultados, van desarrollando gradualmente su entorno.
FI
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la
empresa”. 5ta edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.3...
KLIKSBERG, B. & SEN A., (2007). Primero la gente. Barcelona: Temas. Cap.12.
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- 1er Falla ética: El estado abandono su misión de proteger el interés colectivo en campos
estratégicos se dejó a la “autorregulación” de los actores económicos.
“La visión ideológica de la economia que sostiene que la desregulación siempre es la mejor
política nos ha llevado a los problemas del sistema financiero. Esta visión sobrevaloro el
OM
mercado, infravaloro el papel del estado y devaluó la dignidad del trabajo”
.C
corporativo mostraron una total insensibilidad a la posible ira de los ciudadanos”.
últimos años. Durante décadas la única responsabilidad de la empresa privada era generar
beneficios a sus dueños, y que solo debía rendirles cuentas a ellos (etapa “Narcisista”).
En economías cada vez mas concentradas, los impactos de las decisiones y acciones de las
empresas líderes en los mercados recaen sobre toda la sociedad. Y, surgió la era de la
“empresa Filantrópica” la empresa se transforma en un actor activo en campos como el de la
FI
cultura.
En el siglo XXI fuerzas históricas emergentes exigen que las empresas vayan más a allá. Que
produzca una ruptura paradigmática con las visiones anteriores y se transforme en la empresa
con una alta Responsabilidad social empresarial.
Cuando los ciudadanos piden RSE solicitan que las empresas desempeñen:
a. Políticas de personal que respeten los derechos de los integrantes de la empresa, y
favorezcan su desarrollo: La RSE trata de asegurar condiciones dignas de trabajo,
remuneraciones justas, posibilidades de avance, capacitación, la eliminación de las
discriminaciones de género, equilibrio familia-empresa.
b. Transparencia y buen gobierno corporativo: La información debe ser publica y continua los
órganos de dirección deben tener idoneidad y ser controlables, se deben eliminar los conflictos
de intereses.
c. Juego limpio con el consumidor: Productos de buena calidad, precios razonables, productos
saludables.
d. Políticas activas de protección del medio ambiente.
e. Integración a los grandes temas que hacen el bienestar común.
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Las expectativas es que la empresa privada colabore con las políticas públicas, en alianzas
estratégicas con ellas y la sociedad civil, en el enfrentamiento de cuestiones esenciales para el
interés colectivo. No se pide que reemplace a la política publica que en una democracia tiene
la obligación de garantizar a todos: educación, salud, trabajo e inclusión, sino que sea un aliado
creativo y constante de ella.
OM
Los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) configuran el marco a través del cual los países
podrán dirigir sus esfuerzos a poner fin a la pobreza en todas sus formas, reducir la
desigualdad y luchar contra el cambio climático.
Se centra en dos objetivos principales: en primer lugar, como construir una economia
ecológica con la que lograr el desarrollo sostenible y acabar con la pobreza y, en segundo
lugar, como mejorar la coordinación internacional para el desarrollo sostenible.
.C
Los ODS dan continuidad a las aspiraciones, incorporando una serie de mejoras dirigidas a
facilitar su implementación y su logro. Estas mejoras son: representatividad; universalidad;
diversalidad; concepción mas ambicioso e integrado; dimensión social; implementación y
DD
colaboración.
A pesar de que los ODS no son jurídicamente obligatorios, los estados quedan comprometidos
a través de la firma de la resolución de la ONU, a movilizar los medios necesarios para su
implementación.
LA
FI
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- Mejora del desempeño: optimizan la competitividad y el rendimiento de las empresas.
- Anticipación: Adoptar de manera proactiva será una manera de preparar a la empresa para
responder tanto a los requisitos gubernamentales como a los de los grupos de interés.
- Alineamiento: Definen un propósito compartido, un marco de acción común y una sinergia
con otras instituciones. Podrán abordar los retos económicos, sociales y ambientales que
afectan tanto a unos como a otros.
.C
- Comunicación: Facilita la comparabilidad, la consistencia y la comprensión de los datos
recogidos y, con esto, las decisiones de los grupos de interés y las relaciones con los mismos.
Ello ofrece importantes oportunidades para dar visibilidad a las iniciativas de la compañía, así
como para mejorar su reputación y reconocimiento social.
DD
Integración de los ODS en la estrategia empresarial (SDG COMPASS)
SDG COMPASS traduce los ODS al ámbito empresarial y ofrece una serie de pasos para que
pueda incorporar la sostenibilidad a su estrategia. La guía presenta cinco pasos que ayudan a
las empresas a entender, gestionar y medir su contribución a los ODS.
LA
1. Entender los ODS: Conocer en qué consiste cada uno de los objetivos y cuales son sus metas
correspondientes.
2. Priorizar: Los ODS serán igualmente relevantes para la organización y de que ésta no tendrá
la misma capacidad de influencia sobre ellos, se emplaza a la empresa a evaluar su impacto
para definir las áreas de actuación prioritarias.
FI
3. Establecer objetivos: la alta dirección se compromete con el desarrollo sostenible, mejore así
el desempeño de la organización, promueva las prioridades compartidas y, en ultimo termino,
alcance los ODS.
4. Integrar: Incorporar las metas de desarrollo sostenible en todas las funciones de la empresa.
5. Informar y comunicar: comunicar los grupos de interés la incorporación de los ODS en su
Que implicaciones tiene para las personas, el sector privado y el planeta y de que manera las
empresas puedan integrarlos en su estrategia y contribuir a su consecución.
1 - Fin de la pobreza.
2 – Hambre cero.
3 – Salud y bienestar.
4 – Educación de calidad.
5 – Igualdad de genero.
6 – Agua limpia y saneamiento.
7 – Energía asequible y no contaminante.
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Los ODS a través de la responsabilidad social corporativa
Responsabilidad social corporativa facilita el hecho de abordar retos sociales, económicos y
ambientales al tiempo que ofrece a la empresa diversas herramientas de gestión que le
permiten avanzar en el cumplimiento de los objetivos.
Se construyen como una iniciativa para ampliar el enfoque responsable de las empresas, para
.C
tratar de ir más allá de los problemas locales, ser mas ambicioso y buscar soluciones a los retos
del planeta. Es decir, que son una herramienta de las RSC y no la responsabilidad empresarial
en sí misma.
La responsabilidad social corporativa permitirá avanzar en el cumplimiento de los ODS
DD
aprovechando las estructuras ya existentes, al tiempo que estos suponen una oportunidad
para que la función de la RSC ponga en valor su contribución a la misión empresarial.
UNIDAD X – CREATIVIDAD
LA
hemisferio derecho se adquiere una mayor gama de opciones, y se rompe con el modelo de los
reflejos condicionados por el pasado.
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Consecuentemente, resulta necesario para lograr una actitud creativa que permita poner en
marcha el sistema, efectuar una abstracción de la realidad, es decir del contexto circundante y
desenvolverse dentro de un ambiente propicio para la creatividad, ya que el contexto
permanentemente saboteara la actitud creativa porque siempre impone juicios de valor con
efectos destructores.
Tipos de bloqueos
Bloqueos cognoscitivos: se trata en general de las dificultades con algunas actitudes
intelectuales que impiden hallar nuevas soluciones; dentro de este tipo de bloqueos los
llamados de sujeción funcional determinan que las soluciones propuestas por os individuos
OM
están influidas de modo decisivo por sus experiencias anteriores relacionadas con el tema.
Bloqueos emocionales: comprenden todas las angustias individuales, los temores, las
inseguridades que impiden al individuo actuar de un modo creativo.
Bloqueos culturales: Se incluyen a todas aquellas normas normas y valores que en un proceso
de socialización altamente complejo se van trasmitiendo a través de los años y que se
conservan a través de un sistema de sanciones y controles sociales.
.C
Bloqueos que surgen de la interacción en grupos
Una cosa es la creatividad individual: los estímulos, las motivaciones, los bloqueos, la fluidez, la
personalidad. Otra cosa es la creatividad dentro de una organización en general: las normas,
DD
los premios, las sanciones, el control, las libertades para crear, la cultura, etc. Pero una
dimensión aparte la ocupa la creatividad dentro de pequeños grupos.
Generación de alternativas
Para una generación creativa existen distintos tipos de pensamientos:
El pensamientos convergente es el que tiende directamente al objetivo y la generación de
ideas confluye siempre hacia la meta prefijada; en contraposición a este existe el pensamiento
divergente que implica generar alternativas sobre otros objetivos, o sea fuera del objetivo
propuesto, de manera que combinando las diferentes alternativas surgidas tengamos una o
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OM
B. Técnicas auxiliares: Las técnicas a continuación son recursos metodológicos que ayudan a
superar la situación.
- Relaciones forzadas: consisten en forzar la relación entre dos o mas ideas para obtener otras
nuevas. Esta técnica será especialmente efectiva cuando se trate de perfeccionar un objeto
determinado.
- Verbos manipulativos: esta técnica se basa en una lista de control compuesta por nueve
.C
verbos que implican cierta modificación. Se trata de aplicar estos verbos a cada una de las
ideas para obtener nuevas.
- Análisis de categorías: Esta técnica propone identificar posibles categorías entre las ideas y
luego dedicarse a cada una de las categorías en particular
DD
- Biónica: esta técnica sostiene que el hombre, observando alguna de las ingeniosas
invenciones de la naturaleza, puede imitarla imaginativamente. La biónica requiere
conocimientos profundos de algunos conceptos. Pero en algunos casos, puede ser tomada en
cuenta para emplearla, aunque no sea en forma simplificada.
- Fish pool: es una forma especial de brainstorming. Su mecanismo requiere la existencia de
LA
dos. En una primera etapa, el “grupo A” genera ideas mientras es observado por el “grupo B”;
posteriormente el “grupo B” generará ideas y el “grupo A” observará. Este mecanismo
posibilita la realimentación entre los dos grupos, que producirán ideas tomando como base lo
ya observado.
- Técnica de MOLIERE: consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstorming a un
FI
participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando, ya que a menudo
tienen puntos de vista inesperados e interesantes.
La teoría de la sinéctica sostiene que: la eficacia creativa de las personas puede aumentarse
notablemente si se les hace comprender los procesos psicológicos que se ponen en
funcionamiento.
El proceso de la sinéctica incluye dos aspectos básicos:
- Volver conocido lo extraño, y
- Volver extraño lo conocido.
Para esto se han identificado cuatro mecanismo, todos de carácter metafórico, que son:
La analogía personal, la analogía directa, la analogía simbólica, y la analogía fantástica.
De bono introduce un nuevo sistema relacionado con el tratamiento de cada “tipo de
pensamiento” por separado.
El concepto de De Bono se trata de permitirle a la persona abocarse a un tipo de pensamiento
por vez. El “ponerse determinado sombrero” implica asumir y actuar bajo el rol establecido
por dicho sombrero.
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El método de De Bono nos da herramientas como para enfocarnos claramente en cada tipo de
pensamiento. En síntesis, nos da la oportunidad de actuar diferentes roles.
OM
MARGUERITIS LAURA y SANTANGELO ANDREA (2005). "Las Técnicas de
Creatividad. Un Enfoque sobre su Utilidad". Artículo de la Cátedra.
Técnicas de creatividad
.C
Método que permite el entrenamiento creativo. Permite seguir un orden establecido para
lograr un objetivo deseado y por el otro, ayudar a desarmar los caminos del pensamiento
vertical habitual.
Quien utilice estas técnicas debe definir cuál es su objetivo y con qué fin se va a usar esa
DD
técnica.
orden cronológico en que han aparecido. No se indican quien ha formulado cada una. Una vez
terminada esta etapa se pasa a una de evaluación de las ideas.
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: al momento de la generación: generar la
mayor cantidad de ideas posibles sin importar su calidad, ni criticar ni halagar ideas, libre
imaginación, se permite la utilización y transformación de las ideas de los demás. Al momento
FI
de la evaluación: analizar puntos fuertes y débiles de cada idea, estar atentos a los aspectos
novedosos de las opciones, no perder la orientación al objetivo inicial.
* Utilidad: Permite la generación de gran cantidad de ideas (importa mas la cantidad que la
calidad) permite romper los bloqueos.
Uso de analogías
* Concepto: Se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la
lógica o características de otro objeto, concepto o situación diferentes.
* Metodología:
Analogías directas: se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones.
Analogías personales: Se describe el hecho o problemas en primera persona, identificándose o
cumpliendo el rol de los integrantes y componentes del problema.
Analogías simbólicas: Se intenta describir el problema con una imagen global que, partiendo
de la estética, lo muestre desde otro punto de vista.
Analogías fantásticas: Se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones
restrictivas, para luego devolverlo al mundo concreto con nuevas ideas.
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: Familiar lo extraño; hacer extraño lo familiar
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Sombrero blanco: Implica neutralidad, y conducta objetiva. Enunciados neutrales. No se apoya
ningún punto de vista.
Sombrero rojo: emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No necesita justificación se
expresa sin razones o fundamentos.
Sombrero negro: Abarca los aspectos negativos, pesimista, juicio crítico.
Sombrero amarillo: Es optimista e involucra los aspectos positivos. Pensamiento constructivo.
.C
Sombrero verde: Indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas.
Sombrero azul: Se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento.
Ejerce control indica cuando cambiar de sombrero. Evalúa las prioridades y enumera las
restricciones.
DD
* Consignas fundamentales y aspectos distintivos: es necesario referirse a los sombreros por su
calor y nunca por su función.
* Utilidad: Permite decodificar ideas para analizarlas desde distintos puntos de vistas, tipos de
pensamientos y roles. El pensar se transforma en un juego en vez de ser una situación de
presión y condicionamiento. Permite estudiar una idea, desmenuzarla y analizarla a fondo.
LA
Relaciones forzadas
* Concepto: Consiste en relacionar nuestros problemas o tema principal con características
surgidas de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que
permitan desarrollar soluciones originales.
* Metodología: Armar una matriz de tres columnas: Conceptos y elementos estímulos;
FI
Matrices combinatorias
* Concepto: Consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas. No
se utilizan elementos estímulos. Se trabaja específicamente con las características de nuestro
problema.
* Metodología: Se debe construir una matriz cuyas columnas estarán constituidas por
componentes materiales o elementos que forman nuestros problema o producto.
Las filas de la matriz enumeran las distintas características o formas de realizar los
componentes anteriormente nombrados. Se busca examinar cada intersección entre columnas
y filas para detectar nuevas ideas.
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Enfoques creativos
Desarrollar fluidez: generar muchas ideas, no quedarse con una única respuesta.
Ser flexible: Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y que
OM
no habían sido tenido en cuenta.
.C
ORDOÑEZ DE PABLOS, P; PARREÑO FERNANDEZ, J. (2005). “Aprendizaje
DD
organizativo y gestión del conocimiento un análisis dinámico del conocimiento de
la empresa". Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la empresa,
Vol.11, N 1, pp.165-177.
LA
Es esencial examinar los flujos de capital, es decir, los flujos internos de capital intelectual y la
transformación de capital intelectual en capital financiera.
La gestión del conocimiento se lo define como la función que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con
su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales. Los niveles y formas de
conocimiento son:
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El capital humano es componente esencial del capital intelectual, puesto que es una fuente de
DD
cambio organizativo, innovación y aprendizaje. A medida que las personas aprenden, crean
conocimiento que constituye potencialmente una base para el aprendizaje a nivel
organizativo.
El Capital relacional representa la capacidad de la organización para transferir y utilizar el
conocimiento tanto interno como externamente.
LA
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OM
.C
La socialización es un proceso donde se comparte experiencia, generando como resultado
conocimiento tácito. Los individuos pueden adquirir conocimiento tácito directamente de
DD
otros individuos sin necesidad de emplear el lenguaje puesto que la clave para la adquisición
de conocimiento tácito es la experiencia.
La Externalización hace referencia al proceso de articulación del conocimiento tácito en
conocimiento explicito, lo cual puede suceder en cualquiera de los cuatro niveles de la
dimensión ontológica. El conocimiento tácito se convierte en explicito, adoptando la forma de
LA
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Este proceso se inicia a través del
dialogo o la reflexión colectiva.
La Internalización es el proceso de conversión de conocimiento tácito es conocimiento
explicito. Este proceso es importante no solo para facilitar la transferencia de conocimiento
sino también para su expansión y mejora. La interacción entre el conocimiento explicito se
FI
denomina reflexión.
La combinación consisten en integrar diferentes partes del conocimiento explicito mediante el
intercambio de información, pudiendo generar nuevas formas de conocimiento articulado.
Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes entre sí, sino que
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
Creatividad y la innovación
Creatividad: Es la capacidad de generar, de forma deliberada o automática, nuevas maneras
de desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una situación.
Innovación: Se produce cuando, a través del nuevo enfoque derivado de la creatividad, se
consigue resultados originales y aplicables. No se puede innovar sin ser creativo, aunque
puede ser creativo y no innovar.
.C
Relevancia de la creatividad en la organización
Las necesidades que impulsan a las organizaciones a desarrollar creatividad e innovación son:
1. Lograr ventajas competitivas.
DD
2. Anticipar el futuro.
3. Desarrollar un pensamiento estratégico.
4. Responder al cambio como constante.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
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creatividad. Algunos autores agrupan estos bloqueos según las fuentes de las que
provengan:
* Bloqueos cognitivos: Son aquellos generados por la experiencia, rutinas,
ideas dominantes y la percepción, que imponen sus diferentes modelos mentales.
* Bloqueos emocionales: son individuales, producto de la personalidad y las
vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del ámbito privado o
.C
laboral.
* Bloqueos culturales: Propios de los significados comunes, de los valores,
normas y costumbres de cada organización, sociedad, país o región.
DD
Tipos de creatividad
Según Hicks existen cuatro tipos de creatividad.
Innovación: Implica la generación de algo completamente nuevo que significa la ruptura total
con el conocimiento tradicional.
Síntesis: Absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al
LA
Elementos de la creatividad
FI
Para llegar a tener una organización innovadora se debe trabajar sobre dos ejes:
1. Personalidad creativa: La persona creativa suele ser: inquisitiva, inconforme con el status
quo, inteligente, no resulta estimulada por la lógica y la racionalidad, no tiene impedimentos
psicológicos es original, contradictorio, libre y trabajadora.
2. Clima creativo: La organización debe propiciar un clima adecuado para que favorezca la
creatividad. Maneras de generarlos:
- Lograr la aceptación del cambio como constante.
- Estimular ideas.
- Permitir la interacción.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
- Tolerar el fracaso.
- Asignar a cada persona trabajos desafiantes.
- Establecer objetivos claros.
- Una vez definido el objetivo, darle a la gente la libertas y autonomía necesaria para
encontrar los medios para lograr el fin.
- Ofrecer reconocimiento a los empleados.
La creatividad debe desarrollarse y utilizarse como: una actitud, una aptitud y una
herramienta.
OM
UNIDAD XI – PROCESO DE DECISIÓN
GOMEZ VALENTE, R.; ELICALDE M.F.; SANTANGELO, M.A. (2010) "La acción de
decidir". Artículo de la cátedra.
.C
Selección: Elegir un curso de acción entre varias alternativas.
Decidir: Proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas y finalmente se
DD
relaciona una y solo una (Proceso decisorio)
Alternativas
El decididor o bien:
a) Busca mantener el estado actual de las cosas y supone que el simple fluir del
acontecimiento dejado a si mismo lo destruirá, entonces interviene para que esto no suceda.
FI
b) Desea un estado desigual en el futuro, y sabe que el simple fluir de los acontecimientos,
dejados a si mismo, no le permitirá alcanzarlo y por ello interviene.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que
tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz
de calcular con precisión y completamente racional.
La teoría descriptiva de la decisión, trata de explicar el comportamiento de quien toma
decisiones en situaciones reales, con información imperfecta.
Racionalidad: Capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio
de maximizar para satisfacer algún objetivo o finalidad.
OM
Racionalidad limitada: incertidumbre, dificultad para determinar todas las alternativas
posibles, imposibilidad de analizarlas a todas.
Proceso decisorio
.C
decisión. Búsqueda de problemas u oportunidades de decisión, identificación de los criterios
de decisión y ponderación de dichos criterios.
2. Análisis de diseño: Se investiga, despliegan y analizan los posibles cursos de acción. No se
evalúan, solo se enumera.
DD
3. Elección: actividad mediante la cual se les asigna a las alternativas un valor, a fin de elegir la
que reporte una mayor satisfacción. Se evalúan las alternativas diseñadas en el paso anterior y
se selecciona la que será llevada adelante.
establecer cuáles son los objetivos en la organización y que existe un acuerdo previo sobre
premisas de decisión.
2. Búsqueda de alternativas: Desarrollo de las diferentes alternativas de decisión.
3. Evaluación de alternativas: Una ve determinadas las alternativas que correspondan, el
FI
siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de la meta.
4. Elección de una alternativa: es decir la toma de una decisión.
Según Robbins establece que cada vez que un administrador tome una decisión (explicita o
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Cualidades personales
Son aquellas que favorecen a los administradores a la hora de decidir:
* Experiencia: Produce cierto grado de buen juicio, pero apoyarse en la experiencia como guía
para acciones futuras puede ser riesgosa.
Si una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente
por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de su éxito o fracasos, la experiencia puede
ser útil como la base del análisis de la decisión.
OM
decisiones.
* Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera mas
amplia, aun de ver problemas que otros pasan por alto. Es capaz de desarrollar alternativas
originales.
.C
* Experimentación: Una modalidad obvia para decidir entre alternativas, consisten en probar
una de ellas para ver que sucede. La técnica experimental es muy costosa, pero muchas
decisiones son imposibles de tomar sin antes confirma mediante la experimentación el mejor
DD
curso de acción.
Tipos de problemas
Estructuradas: Pueden ser perfectamente definidos pues sus principales variables son
conocidas.
No estructuradas: No pueden ser claramente definidos pues una o mas de sus variables se
desconocen o no pueden determinarse con algún grado de confianza.
FI
Tipos de decisiones
reglas de decisión para manejarlas, de tal modo que no debe tratárselas de nuevo cada
vez que se presentan. Responden a problemas estructurados. (Por lo general, nivel
inferior de la organización.)
Decisiones no programadas: No existe ningún método preciso para manejar el
problema, porque este no ha surgido antes, o porque su naturaleza o estructura es
compleja, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida.
Responden a problemas no estructurados. (por lo general, nivel superior de la
organización.)
b) En función del horizonte temporal del decisor:
Decisiones a corto plazo
Decisiones a mediano plazo
Decisiones a largo plazo
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OM
probabilidad de que la situación cambie o no. Resulta imposible evaluar interacciones
entre diversas variables.
.C
Modelos matemáticos
DD
Proporcionan soluciones lógicas y racionales a los problemas empresariales. Los modelos
matemáticos permiten tratan tanto problemas estructurados como no estructurados,
ofreciendo las siguientes ventajas:
- Posibilitan descubrir y entender los hechos de una situación.
- Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no aparecerían en la
LA
descripción verbal.
- Permiten tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales
simultáneamente.
- Son susceptibles de ampliación por etapas e incluyen factores abandonados
- Utilizan técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
FI
¿Cómo se toman las decisiones en condición de certeza? Todo lo que es necesario hacer es
seleccionar aquella alternativa que proporciona el valor más alto de satisfacción en función al
objetivo fijado. La dificultad practica surge cuando el número de alternativas es enorme y se
complejiza la labor de estudiarlas dada la racionalidad limitada del decididor.
Método para la toma de decisiones en condición de riesgo: El criterio para tomar deberá
basarse en todos los resultados posibles de cada alternativa o resultado seleccionados por
alguna regla. (Esperanza matemática; Análisis marginal; análisis costo/beneficio)
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Proceso decisorio
Es un conjunto de actos de enunciados posibles, que el decididor debería alcanzar para legar a
la selección de una alternativa, manteniendo una determinada coherencia a través de axiomas
prefijados y del desarrollo organizado de la reflexión.
OM
* Análisis de la situación: Es el planteo de un problema, la existencia de una brecha entre el
universo futuro imaginado sin su intervención y el deseado futuro. Esta etapa define dos
elementos principales del proceso: El sistema objetivo o universo relevante y el sistema sujeto
o decisor.
* Conformación de los elementos del proceso decisorio: Se plantean las alternativas, las
variables no controlables, los niveles, grado o valores, las probabilidades, las restricciones, los
resultados, el horizonte de planeamiento, el criterio de decisión y el ámbito donde se
.C
encuentra el decididor. Será necesario un proceso de retroalimentación. Este proceso queda
condicionado por:
- Restricciones de tiempo o económicos que impidan la indagación extensiva y detallista.
DD
- El criterio del decididor respecto a la conveniencia o no de dicha indagación.
El decisor es el sistema sujeto; es quien busca modificar el universo, pretendiendo que este
adopte otro estado modificando la situación actual hacia una situación futura deseada.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
La visión del mundo del decisor esta condicionada por sus preferencias, percepciones,
contexto, circunstancias, etc.
Proceso perceptivo: En el acto perceptivo, el cerebro registra datos e interpreta las
impresiones de los sentidos.
En la percepción, la respuesta al estimulo viene siempre reestructurado, existe un feedback, de
tal modo que un mismo fenómeno observado y percibido por distintas personas reciben
respuestas distintas y es interpretado por cada una de ellas de diferentes maneras.
OM
Es importante reconocer que el decididor está inmerso en un universo que no conoce en su
totalidad. Solo percibe una parte de éste (universo percibido); además, dentro de la parte que
percibe habrá información que cree relevante o irrelevante para la decisión que tenga que
enfrentar (Universo relevante).
El objetivo es un futuro estado de una variable del universo que un decisor pretende obtener.
Es siempre subjetivo e inherente a un decisor, pudiendo o no, varias personas tener el mismo
objetivo.
.C
Características de los objetivos:
- Se corporizan a través de una variable del universo.
DD
- Poseen operadores, que pueden ser de rango (alcanzar un nivel mayor de, menor de, entre
ciertos umbrales) de optimización (Maximizar o minimizar el nivel) o de punto (un valor
especifico buscado)
* Verticalmente: A través de una jerarquía de objetivos dende unos son los medios para
alcanzar a otros.
Conflictos de objetivos:
Justamente porque el decisor se desempeña en distintos ámbitos de actuación en que posee
intereses y valores distintos. Se pueden ver tres tipos de conflictos de objetivos:
FI
* Conflicto interpersonales.
* Conflictos interorganizacionales.
* Conflictos intraorganizacionales.
Las alternativas son variables controlables por el decisor. Sera los distintos caminos que posee
el decisor para alcanzar sus objetivos, lo que deberán definirse en un lapso y rango dado de
valores.
Las variables es una expresión de descripción de un elemento que le interesa al decisor que
forme parte del universo en el cual se ve inmerso; cuya definición es independiente del valor
que pueda asumir. Estas pueden ser:
- Controlables.
- No controlables.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Evento es una transformación originada por fenómenos naturales o bien por una acción no
deliberada de un decisor.
Acto-evento cuando un segundo decisor realiza una acción deliberada, un acto dirigido
específicamente hacia el decisor, tanto a favor (cooperativo) o en contra (competitivo) de sus
objetivos.
Las restricciones son todo lo que restringe, impide que una variable adopte todos los
OM
componentes posibles.
Los resultados también llamados consecuencias, implican los grados de obtención de los
objetivos en la intersección de las alternativas con sus correspondientes universos en los
.C
estados de las variables no controlables asociadas.
Características de los resultados: son objetivos por que deben ser ajenas a las expectativas y/o
deseo propios del decisor. Además, son futuros, pues ninguno de los resultados es real en el
DD
presente sino que son resultados esperados en el futuro.
A
Actividades de apoyo de la cadena de valor
Actividades de apoyo de la cadena de valor: estas son las que no forman parte directamente
del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el
FI
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
Servicio de postventa: agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del
producto mediante la aplicación de garantías.
Adhocracia Administrativa
La adhocracia es una estructura orgánica, que se destaca por:
Una baja formalización de comportamiento.
.C
Alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal.
Tendencia en agrupar a los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos,
pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su
trabajo.
DD
Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo.
La innovación significa romper con los esquemas establecidos, así la organización innovadora
no puede confiar con ninguna forma de estandarización para su coordinación.
La adhocracia administrativa se distingue de la operativa porque se sirve a sí misma en vez de
LA
Adhocracia Operativa
El término "Adhocracia" es un neologismo creado por Alvin Toffler, para marcar la oposición
con la burocracia. Mientras que la burocracia se maneja con rutinas, la adhocracia acorta y
simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular: de allí la palabra que le da
FI
- en forma creativa - marca una gran diferencia con la forma en que lo enfrenta la burocracia
profesional.
Naturalmente, su ambiente es dinámico y complejo a la vez. Por ello, se nutre de profesionales
y delega poder selectivamente hacia ellos para resolver las situaciones que surgen. La
complejidad y necesidad de creatividad hace que se formen equipos multidisciplinarios,
apareciendo las posiciones de enlace.
Su gran distinción con su hermana, la adhocracia administrativa, es su cliente: mientras que la
adhocracia operativa innova para terceros, la administrativa innova para sí misma.
Administración
Sistema de conocimientos fundamentados cuyo objeto de estudio es el análisis de las
organizaciones y la administración de estas en el sentido de conducción, proceso y gestión de
recursos.
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Administración Estratégica
Guerras y Navas enuncian que el análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la
organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de tal forma que
permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente
formulación de la estrategia, una vez definidos los fines, objetivos y metas de la empresa.
Este proceso de evaluación sistemática de la organización, define los objetivos a largo plazo,
identifica metas y objetivos, desarrollando estrategias para alcanzarlos y localizando los
recursos para realizarlos. Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma
de decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a
OM
los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.
Ambiente complejo
La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
comprensión del trabajo que ha de hacerse.
Se cree que afecta a la descentralización.
.C
Ambiente estable
Es el conjunto de factores del entorno externo e interno (ambiente) que logran ser predecibles
para la organización. Por lo tanto, esta sabe cómo tratar con ellos. Que el ambiente tenga
DD
variaciones no implica que esté sea dinámico (inestable), sino que mientras se pueda predecir,
se lo sigue considerando estable.
Análisis DAFO
La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-
Oportunidades. constituye una de las herramientas principales del análisis estratégico, cuyo
LA
Aprendizaje en Equipo
Disciplina que contempla la desestructuración en el pensamiento individual de un grupo de
personas, generando un aprendizaje grupal a través del diálogo, en post del desarrollo de los
objetivos del equipo.
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Autocracia
Responde a una estructura simple u organización empresarial. Es un sistema de gobierno, que
concentra el poder en una sola figura, sin someterse a ningún tipo de limitación y con la
facultad de promulgar y modificar leyes a su voluntad. En general esta configuración es
OM
pequeña y joven, posee un ambiente dinámico, su limitada entrada en el mercado provoca que
la coalición externa no tenga influencia en ella. En cuanto a los objetivos son impuestos por el
centro de poder, ya que no se presenta otro centro de decisión. Los EJEMPLOS más claros de
un régimen autocrático son las monarquías absolutas o dictaduras de cualquier tipo de
ideologías.
.C
Barreras de entrada absolutas
DD
Son aquellas que son imposibles de superar, independientemente de los recursos que tenga
una empresa, salvo en casos excepcionales. El caso más típico sería el de aquellas industrias en
las que se requiere una concesión administrativa para operar, como por ejemplo las cadenas
de televisión, administración de loterías o farmacias.
Dentro de aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, son las
barreras que pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa,
aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Bases de poder
FI
Indican lo que una persona tiene y otorga poder. Las bases son el sustento de lo que podemos
controlar o dominar permitiéndonos modificar y alterar el comportamiento de otra u otras
personas para conseguir un fin determinado. Se pueden diferenciar en cuatro; poder
coercitivo, poder de premio, poder persuasivo y poder de conocimiento.
Burocracia mecánica
La burocracia mecánica es un tipo de estructura organizativa típico en aquellas organizaciones
en las cuales se realizan trabajos repetitivos y sencillos, lo cual permite que los procesos de
trabajos estén bastante normalizados. Por ello, se destaca en ella la alta formalización, así
como la descentralización horizontal limitada, donde el poder fluye de la cumbre estratégica a
los tecnócratas, quienes usan el poder recibido para la definición de las reglas y estándares.
Estas organizaciones funcionan naturalmente en ambientes estables y simples. Por lo general,
se trata de organización antiguas y grandes, ambos elementos que colaboran a la
formalización de comportamientos, tal como indican las hipótesis de Mintzberg.
Burocracia profesional
Es una configuración estructural con un fuerte núcleo operativo profesional, el cual posee una
gran autonomía para realizar su trabajo. Apela a que sus miembros se capaciten
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C
Cadena de valor
OM
Es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus fuentes de ventajas competitivas. Identifica las actividades primarias que crean
valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Combina internamente todas las
actividades que desempeña una compañía y permite una asignación de ganancias. Para
confeccionarla, se deben listar y distinguir las actividades primarias o básicas, de las
secundarias o de apoyo y valorizarlas, y así se tendrá la estructura de costos.
.C
Capacidades de la empresa
La capacidad de una empresa es definida por Guerras y Navas como la habilidad de esta para
llevar a cabo una actividad concreta, lo cual implica una combinación de recursos y rutinas
DD
organizativas. Estas capacidades pueden ser entendidas como competencias o habilidades
colectivas de la organización. El análisis de dichas capacidades permite visualizar, entre otras
cuestiones, en qué mercados la empresa será más o menos competitiva.
Coalición
Es un conjunto de individuos que se reúnen con el objetivo de alcanzar metas específicas, que
LA
tienen como fin general influenciar algún comportamiento de la organización y así satisfacer
sus necesidades. Estos individuos pueden encontrarse dentro de la organización o fuera de
ella.
Coalición externa
FI
Está formada por grupos que se encuentran fuera de la organización. Puede influenciar a la
misma de distinta forma, a través de los cuatro agentes, estos son:
- Los propietarios
- Los asociados
- Asociaciones de empleados
- Los distintos públicos que rodean a la organización
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OM
mitos que comparten los integrantes de la organización.
Está se remontan a la fundación de la organización y a su/sus fundador/es, a medida que se
desarrolla y establece la organización, se empiezan a fijar valores a través de acciones; a su
vez, se crean historias y anécdotas (llamados mitos) sobre sucesos importantes o sobre líderes
del pasado; las historias, costumbres y valores van creando tradiciones en la misma
organización, la cual con el paso del tiempo termina transformándose en una ideología.
.C
Una vez que la organización cuenta con una ideología, los individuos que la integran se
encuentran identificados con la misma, esto lo logra mediante distintos mecanismos de
identificación con los cuales se busca satisfacer el nivel de lealtad que necesita la empresa.
A su vez a los individuos que la integran se les suele llamar miembros.
DD
Coalición interna personalizada
Es aquella donde el poder sobre las personas se concentra en la jerarquía de autoridad
absoluta. Es el director ejecutivo el que toma todas las decisiones estratégicas y controla la
ejecución de estas, manteniendo un vínculo cercano con el núcleo operativo de la organización
para ello. El director prefiere no tener que delegar autoridad a expertos, ni realizar estándares
LA
que limiten el control de este, por este motivo el sistema de habilidad tiende a ser débil, al
igual que el sistema burocrático. En cuanto a su sistema de ideología se dice que es compatible
con el control personal cuando la misma apoya al líder y a sus ideas. Es una coalición vertical y
horizontalmente centralizada.
FI
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Competidores existentes
Los competidores existentes son aquellos que se encuentran en el entorno especifico y a
través de sus decisiones pueden afectar a la organización. Los mismos ofrecen o cubren la
misma necesidad, se dirigen a los mismos clientes y son peligrosas para la organización, ya
que, pueden quitarles parte de su clientela. Tanto como a la organización le afectan las
decisiones de sus competidores, a los mismos les afectan las decisiones de la organización
(Relación Multilateral).
Competidores Potenciales
Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria, puede decirse
OM
que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de
atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en
condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso contrario.
Conexiones
Son las relaciones entre los polos, las cuales forman parte de los elementos de la organización
en red. Pueden ser de orden burocráticas, operativos, cultural o informativas. También pueden
.C
ser o no homogéneas y/o formalizadas.
Configuración de poder
Según Mintzberg a partir de la combinación de los distintos agentes de las coaliciones interna y
DD
externa, los medios y sistemas de influencia que utilizan, los tipos de coalición que forman y un
determinado sistema de objetivos se determina en las organizaciones el tipo de configuración
de poder.
Existen seis tipos de formaciones que se reproducen en los diferentes momentos de las
organizaciones. Sin embargo, no todas logran pasar por los seis tipos, ya que no todas se
LA
Configuración estructural
Es la combinación de mecanismos coordinadores, parámetros de diseño y factores
situacionales. La relación entre estos da lugar a cinco grandes tendencias que son: Estructura
FI
Contexto organizacional
Se denomina contexto organizacional al conjunto de situaciones o fenómenos exteriores al
sistema los cuales influyen y afectan a éste al producirse una modificación de sus atributos.
Según Richard Hall, el ambiente impone restricciones o facilita el funcionamiento del sistema.
El contexto organizacional puede diferenciarse en inmediato o mediato. El primero tiene una
relación más estrecha y directa con el sistema donde los cambios de uno afectan
inmediatamente al otro, en cambio el ambiente mediato no posee una relación tan estrecha o
directa con el sistema ya que el mismo es común a todos los sistemas en donde los factores
pueden ser del tipo social, cultural, económico, político, etc. Los cambios en el ambiente
general influyen en el inmediato y por medio de éste, en el sistema al que nos referimos.
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D
Dimensión Demográfica del Entorno
La dimensión demográfica es una de las variables que incluye la herramienta del perfil
estratégico al momento de analizar el entorno general.
Esta variable aglomera aspectos claves de la población, en la cual se encuentra inmersa la
organización, que son potencialmente influyentes en el desempeño de esta, como la
esperanza de vida, la tasa de natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad
étnica y los movimientos de emigración-inmigración, entre otras.
OM
Para el análisis del entorno general se utiliza como herramienta el perfil estratégico del
entorno. La primera etapa para la elaboración de este perfil consiste en elaborar una lista de
variables o factores clave que se agrupan en dimensiones. Es en este contexto que ubicamos a
la dimensión económica del entorno.
Dentro de la dimensión económica, que es aquella que afecta a la naturaleza y dirección del
sistema económico en el que se desenvuelve la empresa, encontramos indicadores tales como
.C
la tendencia creciente o decreciente del PBI, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de
desempleo, renta disponible, tipo de cambio de la moneda, etc. Además, podrían incluirse
variables de un contexto más global, como podrían ser los mercados financieros
DD
internacionales, las barreras al comercio internacional o el papel de los nuevos países
emergentes, entre otras.
Recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman parte de
la sociedad en la que se enmarca la organización. Pueden recoger variables tales como los
hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel de educación, la existencia de grupos
religiosos diferenciados, los cambios en los modelos familiares, la igualdad/desigualdad social
en la distribución de la riqueza, el papel de la mujer en la economía o el estado de salud de la
Dispositivos de enlace
Son instrumentos que se utilizan para complementar a los mecanismos de coordinación
cuando estos no son suficientes. De tal forma, se debe volver al ajuste mutuo y la
comunicación informal aplicadas a estos instrumentos. Los dispositivos de enlace pudiendo ser
estos simples o complejos, formales e informales grupales e individuales, etc.
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OM
DISTRITO INDUSTRIAL
Grupo numeroso de empresas e instituciones a fines, relacionadas con una misma actividad
económica y localizadas en un entorno geográfico determinado.
Divisional
Modelo estructural definido por Mintzberg, caracterizado por contar con dos partes: unidades
.C
-llamadas divisiones- y por una unidad central -el cuartel general. Confía en la base de
mercado para la agrupación de estas unidades. Cada división corresponde a un mercado en
particular y se le delegan los poderes necesarios para tomar sus propias decisiones. Cada
DD
unidad funciona de manera autónoma funcionando como un solo sistema integrado, aunque
todas las divisiones están interrelacionadas bajo una misma estrategia organizacional. La clave
para el funcionamiento de la estructura divisional es la estandarización de resultados, el
cuartel general mediante el control de desempeño evalúa que cada unidad obtenga los
resultados preestablecidos. Se caracteriza por un ambiente diversificado, generalmente son
organizaciones grandes y antiguas.
LA
Dominio Personal
Es el arte del aprendizaje y crecimiento personal, que no es más que abordar la vida de manera
creativa, como mirar dónde estamos y el potencial de dónde quisiéramos estar. En la medida
en que una persona busque crecer y mejorar su dominio personal garantizará el éxito de la
FI
organización y su felicidad individual. Esta disciplina debe verse como una más en la
organización para no caer en excesos, debe ser practicada y fundamentada en la visión
principalmente. Es esa diferencia entre la realidad y la visión la que nos mantiene activos y
genera esa ‘tensión creativa’, no emocional que puede llevar a la desesperación y acorta la
SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1.
E
Efecto Turbulencia
Es un conjunto de variables que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los
sucesos con relación al pasado, generando una combinación de mercados estancados y
crecientes. En este ámbito, se pueden percibir tanto amenazas como oportunidades,
dependiendo de la visión de la organización y de la flexibilidad de esta para poder adaptarse a
los cambios.
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Encasillamiento
El encasillamiento es un proceso que le permite a la Burocracia Profesional separar sus
variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos,
que en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus
pares, la centrará en perfeccionar sus destrezas. Este proceso crea una equivalencia en su
estructura entre la base de agrupamiento funcional y divisional.
Entorno
Conjunto de agentes externos a la organización. Ya sean jurídicos, políticos, sociales,
económicos, tecnológicos, de la competencia, etc. que afectan a su supervivencia,
OM
mantenimiento u desarrollo y provoca en ella una determinada respuesta en sus propios
agentes internos.
Entorno Competitivo
Se refiere a la parte del entorno más próximo a la actividad de la empresa. Es el sistema
dinámico en el que la empresa compite. Está formado por competidores, clientes y
proveedores.
.C
El análisis tiene cuatro preguntas cruciales: ¿Qué empresas son nuestros competidores?
¿Cuáles son los límites de la industria? ¿Cuál es la estructura de la industria? ¿Cuáles son las
principales dominantes de la competencia? Sus respuestas ayudarán a la empresa a definir su
DD
estrategia competitiva.
Entorno general
Se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir,
derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
LA
Entorno Relevante
Está formado por todos los factores que influyen sobre las decisiones y los resultados de la
empresa.
Escenario
FI
Especialización de la tarea
Hace referencia al contenido del cargo y al poder de decisión que posee quien ocupa el cargo
sobre el diseño de este.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o alcance y
hace referencia a cuantas tareas diferentes están contenidas en cada una y como es de ancha
o angosta cada una de estas tareas (especialización horizontal de tareas).
La segunda dimensión de la especialización se relaciona con la profundidad, con el control
sobre el trabajo (especialización vertical de tareas).
Estrategia
Estrategia: esta palabra responde a cómo voy a lograr algo, en la mayoría de los casos, un
objetivo. Como dice Thompson, idear una estrategia implica resolver una serie de "cómo":
cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales,
OM
cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, etc.
La estrategia es un plan que se piensa, se plantea, se desarrolla y luego se verifica. Esto quiere
decir, que implica muchas tomas de decisiones. Aquí se elige entre muchas opciones, y se
decide cuál es la más viable para la organización.
La estrategia es mejor hacerla en grupo, los administradores se unen para encontrar la mejor
manera de que la organización, de la que son parte, logre todo lo que se planea.
Estructura
.C
Son los roles o posiciones oficiales que forman parte de un sistema. Constituye el marco
formal que necesita una organización para operar como un sistema complejo y supone un
DD
organigrama, objetivos, descripción de los procedimientos y relaciones entre unidades y de
estos con las dependencias externas.
Estructura Horizontal
Es aquella en la cual se eliminan la mayoría de los puestos intermedios, generando un
contacto directo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo (vendedores, empleados de
LA
producción).
Una empresa de estructura horizontal posee pocos gerentes, e incluso ninguno, ya que el
enfoque de esta organización es empoderar a sus miembros y remover cualquier barrera entre
los niveles altos y bajos de la organización. Los valores clave de una empresa horizontal son la
colaboración y el intercambio de ideas.
FI
Estructura matricial
La estructura matricial se caracteriza por contar con ambas bases de agrupamiento
conviviendo, tanto de mercado como por función. Esto lleva a contar con autoridad dual,
donde un mismo empleado debe responder a su jefe de mercado y a su jefe de función. Por lo
tanto esta estructura se debe adaptar a organizaciones en las que sus miembros estén
preparados para poder resolver sus conflictos a través de la negociación informal, ya que no
hay autoridad formal a la cual puedan recurrir, deban coordinar sus interdependencias, sus
destrezas deben estar bien desarrolladas y puedan enfrentarse a la ambigüedad.
En el texto se mencionan dos tipos de estructura matriciales; una forma permanente y la
forma cambiante, la primera hace referencia a las que se mantienen estables con el tiempo, y
la segunda habla de que son las que se usan para trabajos de proyecto, como los proyectos no
siempre son los mismos, estas también tienden a cambiar.
Estas estructuras son usadas especialmente para ambientes dinámicos, cuando el grado de
predictibilidad es bastante bajo; y para los complejos, en los que se requiere del conocimiento
de sus diferentes miembros a la hora de enfrentarse a este.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Estructura Simple
Es una configuración estructural que se caracteriza por una cumbre estratégica poderosa, que
centraliza el poder, dentro de una estructura notoriamente orgánica. Abunda la comunicación
informal, escasean las reglas, y encontramos una mínima diferenciación entre sus unidades.
Lo primordial para coordinar es la supervisión directa.
¿En qué ambiente suele encontrarse? En un ambiente simple pero dinámico: las dos
características juntas permiten que una única persona concentre en sí todo el poder decisorio,
logrando tomar decisiones rápidas. Si fuera complejo, sería imposible que un sólo sujeto
comprendiera cabalmente el asunto. La hostilidad del ambiente suele favorecer su generación,
dado que se refuerza la necesidad de un líder poderoso y de medidas rápidas. El sistema
OM
técnico tiende a ser no sofisticado.
Estructura vertical
La estructura vertical también llamada organización lineal, es una manera de ver como se
distribuye el poder y las tareas dentro de la organización. En este tipo de estructura la
autoridad se coloca en la cima del organigrama, seguida por los subordinados, quienes
.C
responden a una unidad de mando ya que sobre ellos solo existe un jefe de quien reciben
ordenes, lo mismo sucede con las comunicaciones, estas se efectúan únicamente a través de
las líneas existentes en el organigrama, de forma descendente para las órdenes y ascendentes
para las respuestas. Es muy común en este tipo de estructura que se forme una configuración
DD
piramidal, lo que quiere decir es que a medida que nos elevamos en el nivel jerárquico
disminuye el número de cargos. Este tipo de organización es la más utilizada, ya que, su
estructura es simple, es de fácil implantación y comprensión y presenta una delimitación nítida
y clara de las responsabilidades.
LA
F
Forma Conglomerada
La forma conglomerada es una estructura divisional pura. Cuando la organización se expande
en nuevos mercados o adquiere otras empresas con menos consideración, se mueve hacia esta
FI
forma en la que cada división sirve a sus propios mercados. Aquí no hay interdependencias
importantes entre las divisiones, salvo la unión de recursos.
Front-end/black-end
Es un modelo mixto que combina aspectos de la forma de negocios simples y la forma
divisional. Se distingue de otras formas a través de las divisiones de actividades entre las
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
finales o pantallas organizadas por clientes y la parte organizada por productos o tecnología.
Este modelo consiste en funciones que son compañías separadas, medibles por sus resultados
y coordinadas a través de mutuos intereses.
G
Globalización
La globalización puede entenderse de forma general como la creciente interdependencia entre
países, culturas y sociedades. La Real Academia de la Lengua (RAE) define el término como la
OM
“tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales”.
Según Stiglitz, la globalización es la integración más estrecha de los países y los pueblos del
mundo producida por la reducción de los costos de transporte y comunicación y el
desmantelamiento de las barreras artificiales a los flujos de bienes, servicios y capitales,
conocimientos (en menor grado) y personas a través de las fronteras.
.C
Grupo de interés
Conjunto de personas que persiguen un interés en común, el cual puede ser distinto al que
persigue la organización, de tal manera que pueden estar relacionados directa o
DD
indirectamente con ella.
Pueden considerarse grupos de interés de una empresa a los empleados, clientes,
proveedores, organizaciones de defensa de derechos, accionistas, etc.
Grupo Estratégico
Porter define a un grupo estratégico como el conjunto de empresas en un sector industrial que
LA
H
Hipótesis de configuración
Cuando hablamos estructurar organizaciones van a surgir dos hipótesis, la primera será la
Hipótesis de congruencia
La estructura interna de la organización requiere una consistencia interna entre los parámetros
de diseño y los factores situacionales o contingentes.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
I
Identidad de la empresa
Conocer la identidad de la empresa sirve para determinar el tipo y las características
fundamentales que posee una empresa, es un análisis que permite conocer mejor los rasgos
que la definen a ésta y ayuda a entender el soporte estratégico fundamental para su actuación
competitiva.
Esta definición general presenta ciertas características como la edad (adolescente,
desarrollada, madura y anémica), tamaño (pequeña, mediana o grande), campo de actividad
OM
(combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa), tipo de propiedad
(pública o privada), ámbito geográfico (local, regional, nacional, multinacional) y estructura
jurídica ( sociedad anónima, cooperativas, de responsabilidad limitada, etc.).
.C
Algunos de los impulsores del cambio pueden ser: evolución de la industria, Globalización
creciente, cambios tecnológicos, cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los
clientes, políticas gubernamentales, movimientos empresariales, cambios en industrias
adyacentes.
DD
Incertidumbre
A partir de la década del 70 las organizaciones pasaron de un medio caracterizado por la
predictibilidad, que permitía planificar a mediano y largo plazo, a otro donde la incertidumbre
en los mercados es la principal característica. La crisis surgida a mediados de los 70 provocó
que se pasara de una economía de demanda a una de oferta, quedando entonces la iniciativa
LA
GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed. Docencia. Buenos
FI
Industria
Es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a
todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Es similar al sector industrial
Influencia
Capacidad de mando que tiene una persona que generará efectos en otra u otras haciendo
que esta/s alteren su forma de proceder o su manera de pensar.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
L
La organización virtual
Es un nuevo modelo de organización en el cual un área central realiza algunas de las funciones
más importantes y en las que es más eficiente, mientras que las actividades restantes son
subcontratadas, y pone en práctica alianzas o estrategias de cooperación con otras empresas.
Además, posee dos condiciones estructurales: que exista dispersión geográfica de las unidades
y que su proceso productivo sea realizado con la ayuda de las TIC.
Entonces, sus características son: dispersión espacial, alianzas estratégicas, virtualización de
sus límites, subcontratación, uso intensivo de las TIC y concentración en las actividades
OM
fundamentales. Por ejemplo: Netflix, Mercado Libre.
M
Mecanismos de coordinación
Los mecanismos de coordinación son herramientas socio-administrativas de las
.C
organizaciones, utilizadas para generar coherencia en las actividades y tareas realizadas en
ellas, que tienen nacimiento a partir de la combinación de la naturaleza de estas actividades y
tareas, la caracterización del ambiente de la organización y el sistema técnico de la misma,
como principales determinantes de aquellos. Los mecanismos de coordinación pueden ser
DD
utilizados para coordinar el trabajo ya sea de una parte de la organización, de dos o más partes
interrelacionadas, o en algunos casos, de la organización en su totalidad.
Cinco mecanismos de coordinación básicos: ajuste mutuo; supervisión directa; estandarización
de procesos de trabajo; estandarización de resultados de trabajo; estandarización de
habilidades y destrezas.
LA
Mercado
Se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que
utilicen.
FI
Meritocracia
Responde a la estructura de la burocracia profesional. Los expertos del núcleo operativo y
algunas veces el personal de apoyo con la participación del gerente y de los administradores
forman parte de la coalición interna, son los que detentan el poder. Los profesionales son los
que ejercen el poder en base a sus conocimientos dominando la coalición interna.
La coalición externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son pacificados
por los agentes internos calificados. Solo las acciones de los profesionales pueden tener
poderes considerables que, en lugar de usarlo para controlar la coalición externa, se asocian
con la interna y entonces la primera es pasiva. Puede haberlas en burocracias profesionales y
en ciertas condiciones también en adhocracias, con la diferencia que en éstas últimas el
trabajo está menos estandarizado. Una tecnología compleja es suficiente para que aparezca
esta configuración.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Método Delphi
Técnica prospectiva para la construcción de escenarios que consiste en la recolección de
opiniones en forma sistemática y anónima de un grupo de expertos acerca de la ocurrencia o
no de determinados hechos en el futuro y sus probabilidades.
Métodos Prospectivos
Se caracterizan por plantear una visión global del futuro, dar importancia especial a los
aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas
y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones
tomadas en el presente y adoptar, por tanto, una actitud activa y creativa frente al futuro.
OM
Misión
Una declaración de misión describe el propósito y negocio actual de la empresa en un
lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad. La misma debe
responder a las preguntas "¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?¿Por qué estamos aquí?".
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, su esencia y por lo que se justifica
su existencia, y por ende, es específica para cada una y determina su individualidad.
.C
Lo ideal para una declaración de misión, es que la misma: identifique los productos y servicios
de la empresa, así como los grupos de clientes o mercados que busca atender; especifique las
necesidades del comprador que pretende satisfacer; use un enfoque agradable a sus clientes y
DD
otorgue a la empresa su propia identidad.
Junto con la visión y los valores, la misión constituye el primer paso del proceso de
elaboración y ejecución de la estrategia. Se puede decir que la misión es el camino que
recorrerá la empresa para hacer realidad su visión, la cual debe ser congruente con los valores
de esta.
LA
Misionera
La estructura misionera o misionaria fue propuesta por Mintzberg en donde su base es la
socialización y la ideología, es decir que se construye alrededor de una misión inspiradora y
aglutinadora y un conjunto de normas y creencias. En este tipo de estructuras no hay
especialización ni burocratización y posee poca formalización lo que es una desventaja ya que
FI
la tarea individual no resulta clara. Se caracteriza por una minina diferenciación jerárquica con
gran descentralización y también un alto grado de adoctrinamiento.
En cuanto al medio ambiente y el sistema técnico donde se desenvuelven estas
organizaciones no puede ser muy complejo, puesto que ello implicaría la necesidad de
Modelo de Porter
Conocido como modelo de las cinco fuerzas, es una herramienta para el análisis del entorno
competitivo. Porter establece que el atractivo de una industria está determinado por la acción
de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención
de mayores beneficios. Estas fuerzas son: la rivalidad entre competidores, la entrada de
competidores potenciales, la amenaza de productos sustituto y el poder de negociación tanto
de proveedores como de clientes.
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Modelos Mentales
Los modelos mentales son mecanismos de la mente de una persona o animal que explica el
mundo real, conforman representaciones internas de una realidad externa, condicionada por
la genética del individuo, su cultura, su historia personal y su lenguaje.
N
Negocio de la empresa
Representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes
OM
que quiere atender. Distintas empresas pueden definir su negocio en una misma industria de
manera diferente o, del mismo modo, una empresa puede dedicarse a diferentes negocios
pertenecientes a industrias distintas
.C
flexibilidad a la organización sin perder la eficiencia.
Algunas de las formas organizativas analizadas en el texto de Padilla Meléndez y Del Águila,
son: adhocracia, organización post-industrial; organización basada en la información;
DD
organización lateral; organización hipertexto; organización horizontal; organización federal;
organización trébol; organización en red; organización virtual.
O
LA
OBJETIVO DE CONTROL
Debido a que las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno que está formado
por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la
organización, pero que al ser externas escapan de su control, intentaran controlar estas
fuerzas externas para evitar que limiten su accionar identificando las influencias positivas,
FI
oportunidades, o las influencias negativas, amenazas, que ejercen distintos factores sobre el
éxito de la empresa, y así obtener la respuesta más adecuada para cada caso. Por lo que, con
este objetivo, las organizaciones, pretenden ejercer algún control sobre entorno.
Objetivo de sistema
Objetivo de supervivencia
Es uno de los 4 objetivos propios de los sistemas, que se denominan así por que atraviesan a
todas las organizaciones en algún momento de su historia; en la que los integrantes de la
organización se reúnen en torno a un objetivo para mantenerla en funcionamiento.
Consiste en movilizar los recursos de la organización para lograr su subsistencia. Se piensa
como una restricción porque no permite llevar a cabo otros objetivos cuando la seguridad de
la organización está en juego. Esto involucra tanto a la pérdida de trabajo del recurso humano
como así la disolución de todo un sistema de inversiones materiales y psíquicas y la
evaporación de una ideología.
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Objetivo financiero
Meta de desempeño determinada en un lapso temporal, específica y cuantificable, basada en
el aspecto financiero de la organización.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son metas de desempeño global y amplio, situados a largo plazo y
relacionados con la organización como una totalidad. La finalidad de los objetivos estratégicos
es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el
rendimiento de una organización.
Se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión y especificar el rumbo de la
OM
organización planteado en la visión.
Estos objetivos buscan establecer determinadas metas y resultados que la empresa espera
alcanzar, se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su
posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.
Organización
Constituye un sistema sociotécnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la
.C
realización de fines específicos.
Organización en red
LA
u organizaciones. Este modelo organizativo establece una comunicación fluida entre sus partes
componentes.
La organización en red se puede clasificar en "red interna", "red estable" o "red dinámica".
Puede hallarse información de cada subtipo en el glosario
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Organización federal
Es un tipo de organización introducido por Handy (1989,1992), caracterizado principalmente
por el federalismo, lo cual conlleva a la descentralización. en consecuencia, la organización se
descompone en pequeñas unidades, que podrán estar más cerca del mercado y reaccionar
más deprisa ante los cambios, que ofrecen oportunidades para la innovación. Además, se basa
en la coalición de cuasi empresas. Éstas se agrupan debido a que pueden funcionar mejor
estando unidas que separadas.
Organización Hipertexto
Es una estructura organizativa en red, la cual se basa en el aprendizaje organizacional y el
OM
conocimiento. La misma es capaz de crear nuevas formas de relación e interactuar
electrónicamente a través de las redes, tanto internamente con y entre sus miembros, como
externamente con su entorno.
Organización horizontal
Esta organización busca romper el paradigma de la búsqueda de la excelencia funcional y
propone, en cambio, cederla en pos de la mejora e innovación en beneficio del cliente y en una
.C
gestión horizontal. En dicha organización, el trabajo se organiza el flujo de negocios que
vinculan las actividades de los empleados con las capacidades y necesidades de los
proveedores y clientes, y de este modo consiguen mejores resultados para todas las partes
DD
involucradas.
Organización Instrumental
Es una de las configuraciones de poder que se da en una organización caracterizada por la
combinación entre una coalición externa de tipo dominada y una coalición interna burocrática.
LA
Una vez que la organización crece (y con ella sus mercados y actividades), el propietario
(agente externo con influencia) comienza a tener el control de la coalición interna a través de
normas y procedimientos que la hacen burocrática. El trabajo comienza a hacerse rutinario, y
por lo tanto conlleva a la burocratización, sobre todo en empresas grandes y antiguas.
Ejemplos de esta son los bancos, los hospitales y la administración pública.
FI
Organización inteligente
La organización inteligente es un concepto que intenta destruir la ilusión de que el mundo está
compuesto de fuerzas separadas y desconectadas. Tiene como base el aprendizaje adaptativo
y generativo para el dominio y desarrollo pleno de sus cinco disciplinas básicas (pensamiento
Organización Lateral
En la organización lateral, en lugar de trabajar dando órdenes y por medio de la supervisión
directa, los gerentes actúan en una capacidad de enlace y negociación, coordinando el trabajo
lateralmente entre los distintos grupos y entre estos y las unidades funcionales.
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Organización Postindustrial
Es definida por Huber en 1984 y refiere a una organización cuya estructura y procesos más
logre adaptarse al entorno, en este caso, que logre adaptarse a la sociedad posindustrial, en la
que hay un constante caos e indeterminación. Así las organizaciones posindustriales deberían
caracterizarse por ser - o tratar de ser- lo más flexibles que puedan, respondiendo a esta
heterogeneidad y desorganización del ambiente.
Organización virtual
Es un nuevo modelo de organización en el cual un área central realiza algunas de las funciones
más importantes y en las que es más eficiente, mientras que las actividades restantes son
OM
subcontratadas, y pone en práctica alianzas o estrategias de cooperación con otras empresas.
Además, posee dos condiciones estructurales: que exista dispersión geográfica de las unidades
y que su proceso productivo sea realizado con la ayuda de las TIC.
P .C
DD
Paradigma
Un paradigma según Kuhn es: "Un modelo o patrón aceptado, ejemplos aceptados de la
práctica científica actual, que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y
proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes
particulares de la investigación científica".
LA
James Hunter afirma que es "Un conjunto de reglas y disposiciones que hace dos cosas: 1)
establece o define límites. 2) indica Cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito".
Su alcance y contenido se relacionan con una concepción de la organización y las formas en
que se aborda la realidad. Un cambio de paradigma se da simplemente cuando existe un
nuevo conjunto de reglas.
FI
Pensamiento Estratégico
El texto “cambio de paradigmas”, Gilli, define al pensamiento estratégico como una actividad
de síntesis, que abarca la intuición y la creatividad. El pensamiento estratégico produce una
visión integrada de la empresa, pero a veces no puede transmitirse a planes y a concepciones
perfectas.
Hay dos tipos de pensamiento estratégico, el pensamiento estratégico individual, que incluye
la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras, y el
pensamiento estratégico de empresa que es la coordinación de mentes creativas dentro de
una perspectiva común que permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explotar los
muchos desafíos del futuro, tanto previsibles, como imprevisibles.
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico nos lleva a la comprensión del funcionamiento del sistema al cual se
está estudiando mediante la observación de las interrelaciones a diferencia del enfoque
analítico donde sólo nos provee de un conocimiento. Según la teoría planteada por Peter
Sengue (libro La Quinta Disciplina), ésta es una herramienta fundamental para el conocimiento
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
de las organizaciones, dado a que son sistemas complejos en los que se establecen relaciones
de causa y efecto donde se pueden cometer más errores y fragmentar la realidad.
OM
Perfil estratégico del entorno:
Es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general.
Consta de 2 fases: En la primera se debe elaborar un listado de variables que suelen agruparse
en dimensiones. En la segunda, se trata de valorar el impacto de cada factor clave en la
actuación de la empresa, con el objetivo de identificar las principales oportunidades y
amenazas.
.C
Poder de negociación de los proveedores
Es la capacidad de los proveedores de imponer condiciones en las transacciones que realizan
con las empresas de la industria.
DD
Polos
Son elementos conectores que forman parte de la estructura de la organización en red. Dichas
conexiones pueden ser de orden burocrático (respecto a órdenes, estándares y procesos
compartidos), económico (transacciones materiales y monetarias), operativo (trabajo, toma de
LA
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Productos complementarios
En mercadotecnia y microeconomía, un bien complementario es un bien que depende de otro
y éste, a su vez, depende del primero. Debido a esta relación, cuando sube el precio de uno de
los bienes disminuye la demanda del otro.
Un producto se considera complementario de otro cuando el cliente valora más este último si
se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo.
Productos sustitutivos
Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de
los clientes que los que ofrece la industria. Estos deben ser contemplados como los que
OM
desempeñan la misma función desde el punto de vista de los clientes, independientemente del
tipo de industria de la que se trate.
Cuantos más productos sustitutos tiene una industria, su grado de atractivo tiende a decrecer,
al igual que las expectativas de rentas superiores.
R
Racionalidad
.C
La racionalidad es la capacidad que tiene cada integrante para pensar, evaluar y entender, de
DD
modo que logre adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar,
está por sí misma es compleja y puede abarcar múltiples aspectos. Como está ligada a los
medios, métodos y procesos con los cuales la organización considera que alcanzará
determinados fines o resultados, una organización es racional si se escogen los medios más
eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque sólo se tienen en cuenta los objetivos
organizacionales y no los individuales. Está directamente relacionada con el concepto de
LA
eficiencia, porque uno como decididor trata de ser racional para lograr la mayor eficiencia
posible.
Recursos Humanos
El término Recursos Humanos hace referencia a todas aquellas personas que forman parte de
FI
necesario, sino también en crear una estructura organizativa ideal para la empresa, conseguir
que los empleados estén capacitados para desarrollar sus labores y crear un ambiente de
trabajo motivador con el que todos los empleados estén a gusto con sus puestos.
Recursos Intangibles
Los podemos definir también recursos abstractos, los cuales no pueden contabilizarse.
Podemos distinguir dos tipos de recursos intangibles, no humanos; estos pueden ser
tecnológicos (podemos mencionar a aquellos que permite la creación de productos o servicios)
u organizativos (podemos mencionar la marca, el prestigio, entre otras) y humanos, no se
refiere a la persona en sí, sino a su capacidad, lealtad, compromiso.
Recursos Tangibles
Los recursos son factores o activos que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia.
Cuando hablamos de recursos tangibles hacemos referencia a aquellos que tienen existencia
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física y normalmente son más fáciles de identificar y medir a través de la información que
proporcionan estados contables. Dentro de estos recursos podemos distinguir entre los activos
físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades,
derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.)
S
Sistema
Un sistema es un conjunto de subsistemas interrelacionados en forma compleja orientadas
OM
hacia el logro de un fin común. Estos subsistemas son interdependientes y complementarios.
Interdependientes porque afectan a todos los demás en mayor o menor medida, y
complementarios porque un subsistema hace algo distinto al resto, pero necesario para el
logro de objetivos del sistema.
Sistema Cerrado
Es una configuración de poder que se da por la interacción de los agentes internos y externos,
.C
cuando los agentes externos, como los propietarios, se encuentran dispersos dependen más
de la organización que la organización de ellos y ya no tienen el control de las decisiones de la
organización, por lo que el poder recae sobre los administradores que a través de un sistema
DD
de influencia burocrática tratan de cumplir los objetivos para ellos.
T
Tecnología
LA
La tecnología proviene del griego TEKNE (Técnica, oficio) y LOGÍA (ciencia, conocimiento).
Según Thompson la tecnología puede definirse como el conocimiento utilizable para
transformar elementos (materiales y /o simbólicos) en bienes y servicios. En la tecnología
podemos asociar 2 variables: la aplicación del conocimiento y la transformación de elementos
a través del conocimiento.
FI
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
Teletrabajo (HomeWork)
El teletrabajo es un modo de organización laboral que se realiza a distancia mediante las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en el domicilio del trabajador o en otro,
siempre que sea ajeno al empleador. Aporta ventajas específicas para las organizaciones que
lo aplican, para los teletrabajadores, su entorno familiar y la sociedad en su conjunto.
Principios mínimos: voluntariedad, igualdad respecto de los trabajadores presenciales,
OM
aplicabilidad de la libertad sindical y requerimientos de prevención en materia de seguridad e
higiene.
Teoría administrativa
Es el conjunto organizado de ideas que sirven para explicar el fenómeno de la administración,
a partir de la observación, la experiencia y el razonamiento lógico, especialmente si se siguen
las pautas de una disciplina científica (reglas y principios de una ciencia).
.C
Teoría general de sistemas
La teoría de sistemas o teoría general de sistemas (TGS) es el estudio interdisciplinario de los
sistemas en general. Su propósito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en
DD
cualquier nivel en todos los campos de la investigación
Kast y Rosenzweig definen a un sistema como el conjunto de objetos o elementos reunidos y
con una relación entre sí de forma organizada y unitaria. Se compone por dos o más
componentes o subsistemas los cuales persiguen alguna finalidad en común, delineado por
límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental. La teoría general de los
LA
sistemas se encarga de diferenciar etapas en las cuales se divide o separa cada una de las
partes para, mediante su análisis, generar un correcto “funcionamiento del todo”.
V
FI
Valores
Los valores se refieren a las creencias, características y normas conductuales que se espera del
personal para cuando realiza negocios de la empresa y de esta manera, permiten guiar a la
misma a la consecución de su visión y misión. Algunos ejemplos de valores de una compañía
son aquellos que se relacionan con el espíritu empresarial, cuidado y respeto a los clientes,
vínculos sanos entre compañeros, innovación, entre otras. Las empresas suelen definir entre
cuatro a ocho valores cuyos directivos pueden o no cumplir con las prácticas de estas.
Visión
La visión explicita hacia dónde se va a dirigir la organización a largo plazo, siendo algo
alcanzable para que los integrantes de esta entiendan el camino que decidieron tomar los
directivos y de esta manera decidan dirigir sus esfuerzos individuales hacia un mismo fin, por
lo cual cumple un papel motivador para el total de la organización.
Visión compartida
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a
futuro. Es por ello por lo que es el sueño más preciado a largo plazo. Para poder definir la
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN II
OM
.C
DD
LA
FI
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