Descripci6n

Este caso practico es de caracter obligatorio y, par tanto, evaluable. Se debe desarrollar
en grupo.

o Para la realizaci6n de esta actividad, primero deberas leer el documento "A Pain
in the Supply Chain (PSQ" para poder responder a las preguntas del caso.
Recuerda que este caso se realiza y entrega de forma grupal.
o Los grupos las formaran desde Direcci6n de Programa en coordinaci6n con el
profesor y se comunicara la composici6n de las mismos a las alumnos con la
antelaci6n suficiente.
o Es obligatorio que todos las miembros del grupo participen en la realizaci6n de
la actividad.
o Se solicitara al grupo que al finalizar la entrega de la actividad entreguen un
pequeno in dice con la exposici6n de lo que ha hecho cada miembro del grupo.

Planteamiento

En relaci6n con la lectura del caso "A Pain in the Supply Chain (PSC)":

Resumen de las companfas:

• Exceso Corporation
o Empresa fabricante
o Producto estrella: ClickZipPlus (Presentaciones de 2-4-8)
o Plantas de fabricaci6n: > = 14
o Equipo de trabajo:
• Foley Vinton: Gerente General
• Martin Wu:Jefe de ventas

• McKenna, Palash & Zweig Securities

o Andrea Valdini: Analista

• ValuMart
o Retailer
o Equipo de trabajo:
• Alice Dias: Compras

• Regency Brands
o Retailer nuevo
1. ldentifica cuales son los principales problemas a los que han de hacer frente
Exceso (fabricante) y ValuMart (retailer). Analiza que esta pasando en cada area
funcional de las dos empresas y si se estan resolviendo los problemas y objetivos
que tienen a nivel departamental.
Analisis Exceso (fabricante)
Objetivos
lncrementar precio de la
acci6n (mediante fuerte
incremento del nivel de
ventas).
·Gerencia General
Aprobaci6n del consejo de
administraci6n para
mejoras de fabricaci6n
(+productividad -castes+
ventas online).
Fabricar las productos (y las
piezas claves de cada uno)
Operaciones
en base a las estimaciones
de ventas.
Ventas Meta de 9% adicional al
Analisis y problematica
Las ventas no van acorde
con las proyecciones
brindadas par el equipo
(presentan anomalias).
Considera que par su
posici6n de liderazgo no
debe tener en cuenta las
amenazas y alertas, ni
comunicarlas al consejo de
administraci6n.
Tiempos muertos (sin
operaci6n de las maquinas)
Problemas en maquinaria
critica (cuello de botella de
fabricaci6n). Post mejoras
funciona al:
• 98% rendimiento
• 60% velocidad
optima
Deficiente control de
producci6n en base a
ventas reales (demanda) y
estimaciones.
Saturaci6n de canales de
distribuci6n.
 trimestre anterior (ventas Falta lograr incremento de
extremadamente ambiciosas ventas en 3% para alcanzar
debido a datos de la meta.
estimaci6n con anomalias). Acciones:
• Descuentos (4%,6%,9%)
• Condiciones flexibles
• Captaci6n de nuevas
cuentas
• Entregas a domicilio los
Domingos
• Cuota de participaci6n
en publicidad
• Regalos (entradas)

Promociones agresivas que

atraen a los minoristas
(venta entre clientes
mayoristas con mayor
descuento).
Toma de decisiones sin
considerar margen de
rentabilidad y estructura de
costos.
Espacios de ClickZipPlus
Actual - Productos bien reclamados por la
posicionados. competencia en puntos de
venta (expositores vacios).
Actual - Mantener e
incrementar el flujo de Ventas lentas/bajas en el
ventas en los canales canal minorista.
Marketing
minoristas.
Canales minoristas
Futuro - Lanzamiento de
quedaran saturados con
nuevo producto.
anteriores productos.
Canal online aun no
Futuro - Posicionamiento
reforzado. A la espera de la
de canal online.
inversion.
 Analisis ValuMart (retailer)
Debido a la falta de informaci6n correspondiente a los objetivos departamentales
particulares de ValuMart, asumimos objetivos departamentales generales para empresas
retail.
Objetivos
Operaciones / Lograr integraci6n en la red
Logfstica de empresas (principalmente
con proveedores y logistica)
para crear estrategias de
largo plaza y eliminar riesgos
de corto plaza.
Lograr una toma de
decisiones con enfoque
multidepartamental basado
en los objetivos de la
compania.
Compras /Ventas Reducci6n de costos de
(Alice Dfas) compra y minimizaci6n de
existencias.
Previsibilidad en el flujo
financiero de la compania.
POS y Cliente Contar con stock de
productos demandados.
Analisis y problematicas
La compania no parece
formar parte de una red de
empresas integrada que le
otorgue adaptabilidad al
entorno. Tampoco parece
poseer soluciones SCM.
Falta de comunicaci6n
interdepartamental en la
empresa.
lmprevisibilidad en la compra
de productos: Realiza el
pedido del ClickZipPlus
cuando sus locales no
poseen stock en lugar de
preverlo.
Dependencia del poder de
negociaci6n para establecer
precios de compra bajos.
Se asumen riesgos que
exceden al area. Por ejemplo:
intermediaci6n para obtener
ganancias.
Falta de dates que sustenten
la toma de decisiones.
Ejemplo: hip6tesis de
aumentar en 10% la venta de
ClickZipPlus otorgando
mayores descuentos.
Alice Dias parece no tener
informaci6n completa sabre
Exceso ni el mercado par lo
que ignora la saturaci6n del
mismo.
La empresa posee productos
sustitutos cuando encuentra
 Brindar facilidades para la
compra de estos o poseer
productos sustitutivos.
Satisfacer la experiencia del
cliente en todos las puntos
de venta.
faltantes de producci6n par
parte de determinados
fabricantes, de manera de
ofrecerle a sus clientes las
productos que necesitan.
Si ValuMart tuviese un
sistema integrado de sus
canales de venta podria
satisfacer la demanda del
cliente trayendo productos
desde otros locales o
facilitando la compra y envio
a traves de canales de venta
online.

2. lQue valoraci6n te merece el trabajo que desempef\an el director general (Foley

Vinton), la analista (Andrea Valdini) y el director de ventas de Exceso (Martin Wu),
y la directora de compras/ventas de ValuMart (Alice Dias)?

Valoraci6n Director General- Foley Vinton

Perfil
Foley Vinton es un CEO tradicional. Procura mantener una actitud optimista
frente a los board members y liderar el cumplimiento de los objetivos de
crecimiento en ventas para el af\o en curso con el objetivo de financiar la
operaci6n de la compaf\ia e incrementar el valor de las acciones.

Valoraci6n
• Mantiene una gerencia vertical donde no comparte informaci6n completa
con sus gerentes y carece de una estrategia competitiva multidisciplinaria
para conseguir metas de largo plazo.
• No acepta opiniones del equipo y no esta dispuesto a liderar un cambio. A
pesar del evidente problema que suponen los resultados a lo largo de la
cadena de suministro y del cual es consciente, prefiere evitarlo.
• Foley se centra en generar una mayor presi6n sobre el equi po de ventas,
incluso sin considerar problemas reales como: los costos, la subutilizaci6n
de la planta y la fuerte dependencia de los canales de distribuci6n.
• Su estilo de liderazgo puede llevar a la empresa a mantener estados
financieros s61idos en periodos de tiempo cortos. No obstante, su
estrategia esta lejos de ser efectiva para generar crecimiento sostenible en
el tiempo.
• Carece de planificaci6n y acepta acciones desesperadas que podrian dar
una mala senal al mercado (coma entregar las domingos y descuentos
agresivos).

Va loraci6n Analista -Andrea

Valdini Perfil
La analista Andrea Valdini es la clasica auditora que visita la planta de
producci6n y se reune con el CEO de la empresa para conocer un poco mas de
la organizaci6n que consulta y recoger datos importantes sabre la operaci6n
del negocio.

Valoraci6n
• Realiza preguntas superficiales faciles de responder y que pueden contener
respuestas con informaci6n oculta, tal coma se ha demostrado en el caso.
De esta manera, recibe la informaci6n que el CEO quiere compartir y no
fuerza la conversaci6n para conocer informaci6n sensible de la operaci6n de
la planta. Esto lo atribuimos al hecho de no contar con el expertise necesario
para su funci6n.
• Si bien tiene coma funci6n el recojo de informaci6n y datos sabre la
operaci6n del negocio, la informaci6n que recaba es solo desde la mirada
del CEO, el cual persigue sus propios intereses y no las cruza con las
demas stakeholders de la organizaci6n.
• No complementa las datos recibidos de la empresa con un analisis de
mercado y de las canales de venta. Par otra pa rte, manti ene su vision
positiva de la empresa sin realizar un analisis exhaustivo que le permita
despejar las dudas originadas de su dialogo con el CEO.

Va loraci6n Director Ventas de Exceso - Martin Wu

Perfil
Martin Wu es un directivo muy trabajador y orientado a las objetivos. Parece
tener una buena relaci6n con sus equipos y conoce las problematicas del canal
de ventas de la empresa.

Valoraci6n
 • Consideramos que deberia ser mas firme en expresar sus opiniones y lograr
influenciar al CEO, comunicando mas claramente las riesgos de saturar el
canal de distribucion y que las clientes finales no compren sus productos.
• Falta de vision del cliente final.
• Falta de politicas de descuentos exclusivas para el canal mayorista.
• Se percibe coma un buen vendedor que se propuso alcanzar su cuota de
ventas a toda costa.
• lnvolucra a su equipo en las decisiones importantes par lo que genera
estrategias elaboradas en base al trabajo en equipo.
• Falta de comunicacion con otras partes interesadas (operaciones, logistica,
director general): sabia que el producto no llegaba al cliente final.
• Definicion de metas basado en un deficiente analisis de datos
(considerando anomalias), lo que llevo a una mala prevision de ventas.
• Toma de decisiones apresurada cediendo a la presi6n de llegar al objetivo de
ventas. Asume un riesgo muy grande con Regency dejando el Due Dilligence en
manos del vendedor y sin hacer un analisis mas pormenorizado.

Va loraci6n Directora de Compras/Ventas ValuMart - Alice Dias

Perfil
Alice es una directora de Compras/Ventas que tiene un exceso de confianza
para realizar negocios transaccionales, se enfoca mas en su ego que en analizar
mejor sus negociaciones y sesgadamente asume tener una lectura correcta del
mercado. Esto la ha llevado a asumir grandes riesgos en su gestion tomando
decisiones en solitario que impactan e involucran a otras areas de la compania.

Valoraci6n
• Toma decisiones sin considerar factores externos sobre las que no tiene
control. Asume altos niveles de riesgo debido al mayorvolumen de compras
(Compras 3K vs 1.8K historico de ventas del ultimo semestre).
• Falta de comunicacion con las demas areas de la empresa.
• Falta de analisis de escenarios que contemple posibles impactos en costos
y margenes de la empresa.

3. lQue recomendaciones harias al director general de Exceso?

Con el fin de generar soluciones de largo plazo que permitan un crecimiento sostenible de la
companfa y resolver los problemas estructurales en la cadena de suministro, se proponen las
siguientes recomendaciones:
Recomendaciones Estrategicas

1. El CEO debe tomar consciencia de las problemas que posee la compafiia y promover
cambios en la cultura corporativa para lograr una empresa mas horizontal y
transparente.
2. Realizar un analisis integral de la cadena de suministro para identificar oportunidades
de mejora que brinden visibilidad y control considerando factores internos y externos.
3. La toma de decisiones deberia ser resultado de una estrategia unificada par un equipo
multidisciplinario en el que hace parte: Marketing/Ventas, Finanzas y Operaciones.
Elaborar un proceso de toma de decisiones basadas en data (organizacion data driven).
4. Mayor integracion y colaboracion con la red de empresas para asegurar la
competitividad de la red. Estrechar relaciones con las retailers con el fin de incentivar
fidelidad a la marca y satisfacer al cliente final.

Recomendaciones Tacticas

1. El CEO debe tomar consciencia de los problemas que posee la compafifa y promover
cambios en la cultura corporativa para lograr una empresa mas horizontal y
tra nsparente.
• Acompanamiento de coach para el equipo gerencial.
• Estrategia de management Bottom-up. Desarrollar iniciativas de desarrollo de las
empleados que construyan una cultura proactiva de mejoras en las procesos.
2. Analisis integral de la cadena de suministro para identificar oportunidades de mejora
que brinden visibilidad y control considerando factores intemosy extemos.
• lmplementar una herramienta de ERP a lo largo de la cadena de suministros que
permita control sabre:
o lnventarios del Retailer.
o 6rdenes de compra de todos las distribuidores en tiempo real.
o Control de produccion.
o Control de calidad.
o Analisis de proveedores.
• Inversion en ingeniera de procesos con el fin de solucionar problemas de
produccion puntuales y para el desarrollo de mejoras en el proceso de produccion y
de calidad.
• lmplementar la metodologia Lean Manufacturing con el fin de utilizar la capacidad
total de la planta (hoy esta al 60% de su velocidad optima) y elevar su productividad
en torno a la evolucion de las ventas.
• lntegrar el sistema de produccion "just-in- time" con el fin de reducir costos fijos.
• Diversificar canales de Distribucion:
o lncrementar ventas en nuevos canales, coma canal online.
o Crear su propio canal de distribucion a traves del e-commerce.

3. La toma de decisiones deberfa ser resultado de una estrategia unificada par un

equipo multidisciplinario en el que hace parte: Marketing/Ventas, Finanzas y
Operaciones. Elaborar un proceso de toma de decisiones basadas en data
(organizaci6n data driven).
 • Definici6n de objetivos estrategicos que alineen a los objetivos de cada uno de los
equipos para trabajar en un fin comun con monitoreo peri6dico.
• Creaci6n de Balanced Scorecard que permita tener un seguimiento de los objetivos
de la empresa para detectar y accionar proactivamente en caso de problemas.
• Realizar estudios de mercado que permitan conocer mejor el comportamiento del
consumidor y de los competidores (Segmentaci6n de clientes).
• Estrategias de promoci6n enfocadas a incentivar la compra del consumidor final:
o Campanas publicitarias de reconocimiento de marca.
o Descuentos y promociones en el precio de venta final del producto (Hoy se
beneficia el retailer).
• lmplementar herramientas de Business Intelligence que permitan generar
previsiones de ventas respaldadas con datos reales del mercado.
• lmplementar capacitaciones a su fuerza de ventas para alineamiento de impactos en
la cuenta de resultados.

4. Mayor integraci6n y colaboraci6n con la red de empresas para asegurar la

competitividad de la red. Estrechar relaciones con los retailers con el fin de incentivar
fidelidad a la marca y satisfaceral cliente final.
• Alianzas estrategicas con:
o Proveedores de materia prima para obtener tarifas competitivas en el
mercado y lograr reducci6n de castes.
o Clientes/Empresas que esten interesadas en los productos de Exceso.
o Expansiones a otras regiones con aliados estrategicos, asi coma busqueda
de crecimiento inorganico.
• Lograr ubicaciones estrategicas de los productos de Exceso en los puntos de venta,
cerca de otros relacionados.