UNIDAD 3

LA DIRECCIÓN
ESCOLAR:
LIDERAZGO Y GESTIÓN
Objetivos
• Comprender los supuestos teóricos del pensamiento contemporáneo sobre la
dirección escolar como modelo de la gestión educativa.
• Analizar la organización educativa desde la perspectiva de los modelos de liderazgos
en la gestión discutiendo los modelos emergentes de la sociología de las
organizaciones.
• Conocer y analizar las estrategias que construyen la materialización del liderazgo en
la organización educativa.

DIRECCIÓN ESCOLAR LIDERAZGO

GESTION EDUCATIVA
MODELOS

TIPOLOGIAS
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIAS
Contenido

1.1. Presentación de los conceptos dirección y gestión. .............................................. 3

1.2. ¿El rol directivo conduce, dirige o gestiona? ......................................................... 7
1.3. Estilos de Dirección en la Gestión........................................................................... 9
2. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS ............................................. 15
2.1. Introducción. ......................................................................................................... 15
2.2. Modelos de Liderazgo. .......................................................................................... 17
2.3. El liderazgo y la delegación de funciones. ............................................................ 19
2.4. La participación, la motivación y la recompensa. ................................................ 22
2.5. La integración vertical y horizontal. ..................................................................... 24
RESUMEN. ............................................................................................................................ 26
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 27
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
“...la escuela al ser un todo integrado y no una sumatoria de
partes necesita de un conductor natural, alguien que guíe a
los diferentes actores Este importante papel cumplen los
directivos (...) aquellos capaces de asumir el compromiso que
la transformación requiere (...). El nuevo modelo educativo
requiere del compromiso activo de los equipos de dirección en
el desafió movilizador que la autonomía implica” (Pérez y
Alonso Brá M. 1998:11).

1.1. Presentación de los conceptos dirección y gestión

La conformación de una nueva estructura social, donde el conocimiento es la variable más
importante en la explicación de las nuevas formas de organización social y económica que
van apareciendo, genera una transformación del actual rol y percepción de la educación.
Los cambios científicos y tecnológicos no han sido solamente cuantitativos sino cualitativos,
es decir, no sólo se ha producido mayor número de conocimientos y de técnicas, sino que
los nuevos conocimientos han conducido a una nueva visión del hombre y del universo.
La búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas dentro de una
concepción unificadora del mundo plantea la necesidad de revisar los esquemas
tradicionales de la educación, su misión, su metodología y, en general, toda la estructura
del sistema educativo. La situación descripta, interpela su modelo de gestión,
financiamiento, estructuras organizativas, etc., se hace necesaria una fuerte acción sobre la
cultura organizacional de las organizaciones educativas. La acción de las mismas se
transformará en la medida que esta cultura burocrática realice el esfuerzo de transformarse
hacia una dinámica ágil y de acción flexible a las políticas públicas que los gobiernos
elaboren en sus respectivos ámbitos para modernizar la acción educativa.
Es decir que se debe por un lado operar sobre la faz actitudinal (cultura organizacional)
motivando hacia un cambio en la modalidad de gestión y por el otro lado en el desarrollo
de capacidades y habilidades que modernicen la acción y permitan la viabilidad de
aplicación de una estrategia de desarrollo sostenido y sustentable. Podemos decir que las
instituciones educativas se ven afectada por el extraordinario dinamismo y complejidad de
los problemas que marcan su desarrollo en los últimos años, en los que se han visto
multiplicarse sus demandas, establecimientos, docentes, estudiantes y por qué no,
administradores o gestores que tienen la necesidad de enfrentarse a una coyuntura que
pone en crisis las modalidades tradicionales de relacionamiento con el Estado. En este
marco las políticas educativas, en toda su extensión, cobran especial significación para una
estrategia de mejoramiento de la calidad de las mismas.
Para Castells (1999) la educación es la principal inversión de infraestructura en la era de la
información, pero entiende que la reforma educativa no consiste sólo en mayor
escolarización o en introducir Internet en las escuelas; sino que esta reforma debe pensarse
como un proceso que plantee la formación de los formadores, tanto en los métodos
didácticos y de sus estrategias de enseñanza, como en el conocimiento especializado de la
posmodernidad y en la familiaridad con las nuevas herramientas tecnológicas que se han
incorporado a las prácticas sociales actuales.
Este proceso de reforma implica también una mejora sustancial en cuanto a la
remuneración y las condiciones de trabajo de los maestros y profesores; una profunda
reforma de su formación inicial y de su planificación de carrera que debe hacerse
necesariamente en consulta directa con sus organizaciones gremiales para producir un
efecto significativo sobre el conjunto del sistema modificando de esta manera el colectivo
profesional desde su cultura. Estas acciones deben configurarse en el marco de una política
de estado, una gestión de gobierno no alcanza a desplazar modelos culturales, más aún en
el caso de culturas que como hemos expresado están fuertemente arraigadas en este
“aparato ideológico” que el estado moderno ha utilizado en forma tan eficiente.
Esta crisis de la sociedad, con profundos cambios en la producción y la economía, en el
sentido de la nación y la democracia, sumado a los adelantos tecnológicos en el plano de la
información y las comunicaciones hacen que pierda sentido el valor de la educación tal
como la conocíamos hasta hace no mucho tiempo. Porque ese modelo educativo estaba
asentado en otros fundamentos, y fue pensado para otra realidad, para otro esquema de
relaciones sociales que ya no existe o que tiende a desaparecer.
La estrategia de crear un sistema educativo articulado en niveles correspondientes a las
edades de las personas y al lugar que cada sector social ocuparía en la jerarquía social marcó
el desarrollo de los sistemas educativos. Secuencialidad y jerarquización fueron las dos
categorías alrededor de las cuales se organizó la acción educativa escolar. El sistema
educativo se organizó en grados sucesivos asociados a determinadas edades. Asimismo, el
ascenso en los grados y los niveles implicaba el acceso a estadios cada vez más complejos
de comprensión de la realidad y a posiciones sociales de mayor prestigio y poder.
Con los cambios operados en los distintos planos de la sociedad, la crisis del sistema
educativo tradicional se manifiesta a través de la imposibilidad de mantener en vigencia
estas dos categorías. La secuencia clásica en el acceso al conocimiento está cuestionada
tanto por la necesidad del aprendizaje y la formación permanente como por la difusión de
información general sin discriminación de edades que efectúan los medios de comunicación
de masas; la jerarquización, a su vez, está cuestionada por el acceso universal a la
educación, la ruptura de los vínculos de autoridad y la disociación entre ascenso educativo
y ascenso social. Actualmente, la obtención de una titulación no garantiza de por sí la
movilidad o el ascenso social. Y tareas que antes eran consideradas de carácter más bien
operativo y accesible a partir de una formación primaria o secundaria, están siendo
cubiertas por personas con un nivel de educación cualitativamente superior (como es el
caso de los empleados bancarios, por ejemplo).
La educación tradicional, dentro de esta perspectiva, fue organizada para cumplir su función
de integración social; donde el desarrollo de la nacionalidad, la democracia y el mercado
eran incipientes comparados con el desarrollo que han adquirido en la actualidad. Era
preciso, entonces, enseñar las normas y los conocimientos necesarios para el desempeño
de las distintas actividades sociales, sean ellas de tipo productivo, político o social. Preparar
para el desempeño de roles fue la función básica de la educación planeada hacia fines del
siglo XIX. La contrapartida de esta función era la capacidad del sistema para incorporar a
cada uno en aquellos roles para los cuales había sido formado.
En el plano político, la educación fue el instrumento a través del cual operó la integración
política y la formación de la ciudadanía, lo cual implicaba la adhesión a la nación por encima
de cualquier otro vínculo, ya sea de tipo religioso, cultural o étnico.
En este sentido, lo propio de la formación del ciudadano en el período de construcción y
consolidación de los estados nacionales y la democracia fue el énfasis en los aspectos
simbólicos, en los rituales y en la autoridad con la cual fueron dotados los actores y las
instituciones encargadas de difundir las pautas de cohesión social, es decir, de aceptación
de las reglas de la disciplina social.
El énfasis puesto en estas cuestiones fue mayor en países como los Estados Unidos, o la
Argentina misma que sometidos a procesos de fuerte inmigración, intentaban por distintos
medios, y sobre todo mediante la educación, integrar una enorme masa de “recién
llegados” a esos territorios casi vacíos. Pero sucede que hoy, merced a los cambios
operados, las identidades políticas tradicionales pierden su solidez, tal como fueron
enseñadas. Las fronteras nacionales se diluyen y los espacios donde se ejerce la ciudadanía
tienden bien a ampliarse hacia una ciudadanía sin fronteras, bien a reducirse al ámbito local.
La actividad económica y las formas de organización de la producción tampoco son las
mismas, las cuales han alcanzado a pegar un salto cualitativo, además de cuantitativo. La
familia tampoco cumple como antes su papel socializador, sino que su influencia se ha ido
debilitando en este sentido. Nuevos roles y urgencias determinan una nueva forma de
relacionamiento entre sus miembros.
Los problemas comienzan a visualizarse en la medida que el desempleo erosiona la
capacidad de incorporar a las personas de acuerdo con la formación recibida; la formación
despersonalizada no atrae ni promueve el aprendizaje de las nuevas generaciones, que no
le ven sentido a una acción escolar desligada de pautas de vida donde están estimulados a
elegir permanentemente. Y los propios educadores no dominan los aspectos más dinámicos
de la cultura contemporánea y, en consecuencia, se ven superados en su capacidad
socializadora.
La escuela tradicional, como vimos, se definía básicamente por su carácter de institución de
socialización secundaria: suponía que el núcleo básico de la personalidad y de la
incorporación a la sociedad ya estaba adquirido y su función se concentraba en preparar
para la integración social, esto es, brindar información, conocimiento, valores, actitudes,
etc., cada vez más especializados, que correspondían al desempeño de roles sociales
relativamente estables y ordenados jerárquicamente. Actualmente, en cambio, la sociedad
y la economía exigen roles cambiantes y un desempeño que compromete el conjunto de la
personalidad y no sólo la competencia técnica, y porque las propias aspiraciones de los
ciudadanos demandan una atención más personalizada.
En este marco de actuación presentado, la dirección y gestión escolar se enmarca en un
escenario complejo e incierto; a partir del mismo presentamos una conceptualización de lo
que entendemos por gestión; algunos autores lo utilizan como sinónimo de ejecución. Se lo
considera como un conjunto de procesos relacionados con la toma de decisiones y la
ejecución de acciones. Otros, lo toman como sinónimo de administración en el sentido de
dar pasos conducentes a la consecución de una cosa. De esta manera se habla de gestionar
recursos materiales, gestionar recursos humanos.

“También se entiende en término de “gerencia”, en el ámbito

educativo se dirige a los directivos como responsables de
gestión escolar. Entonces, el proceso de institucionalización
de la escuela y su constitución como “eje de la
transformación”, conlleva inmediatamente a los directivos
como principales responsables de la transformación
educativa...” (Pérez y Alonso Brá 1998: 11).

Sobre la restitución de lo técnico a la gestión, descansa la toma de decisiones, aspecto clave

que hace a la gestión y que tiene por objeto construir una dicotomía con la “gestión
burocrática” entendida como cumplimiento de normas preestablecidas, rígidas, no
innovativa. Este sentido de inmovilidad que conlleva el modelo burocrático se enfrenta a la
gerencia que se construye como oposición, considerando como “gestión por resultados” y
entonces, a la centralidad dada a la “toma de decisiones”, se le suma la de implementación
y la de evaluación de las acciones... (Ibidem)
Frente a esto podemos concluir que la gestión representa un modo determinado de hacer,
lo que genera un estilo muchas veces personal, de producir cambios o generar estrategias
que permitan conducir una organización. Algunas características relevantes que intervienen
en las organizaciones educativas, tales como la comunicación, el liderazgo, la motivación y
la responsabilidad, son fundamentales para conocer los beneficios que trae a las
organizaciones la gestión de los recursos humanos, ya que es esta la que origina políticas
de integración y productividad de los actores involucrados, a la vez es el activo más
importante de cada organización.
Los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional surgen de la existencia de
esas características en cada gestor institucional y ejercen una influencia primordial en el
logro de la excelencia. Hoy en día vemos como las organizaciones cambian su forma de
influir en el personal ya que adoptan diversas técnicas de investigación y enfoques
estratégicos para el logro de los objetivos que los conduzca a la búsqueda de la
competitividad exigente en el mundo globalizado. Todo proceso organizacional se rige hacia
el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la
comunicación, por lo tanto, la comunicación es determinante en la dirección y el futuro de
la organización.
El recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos
recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes: debemos decir que el líder no lo
es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr los objetivos. El líder adquiere
estatus al lograr que el grupo o la comunidad a la que pertenecen logren sus metas,
distribuyendo el poder y la responsabilidad entre sus miembros, logrando el compromiso y
la cooperación de todos ellos y sobre todo poniendo a ese grupo en acción para alcanzar
con destrezas los objetivos acordados. De allí la importancia de conocer modelos y
tipologías de liderazgo aplicados a la organización educativa.

1.2. ¿El rol directivo conduce, dirige o gestiona?

La definición por una concepción o por todas, tiene su decisiva influencia según las líneas
teóricas que les dé sustento, no es lo mismo procesarla desde el pensamiento sociológico,
desde una perspectiva psicológica, desde las teorías de la administración de empresas, o las
ciencias políticas, etc. Pero es necesario que el director inspire en aquellos con los que
trabaja, credibilidad, respeto y confiabilidad. “La función del director es la de crear un
conjunto más allá de las partes. Una institución no es la suma de las partes, sino ese todo
funcional armónico, comparándolo como un director de orquesta, necesita que los
diferentes instrumentos musicales se integren en un todo, que es la obra musical”
(Aguerrondo, 1997:110).
Como director no puede sacrificar ningún actor en detrimento de otros, ya que evidenciaría
una falta, una desarmonía en la ejecución. El liderazgo del director debe estar orientado a
la tarea y al apoyo socio –emocional, ninguna direccionalidad debe priorizar sobre la otra o
anularla, probablemente según la situación institucional y los momentos de las mismas
tendremos que orientarnos más a una, que a otra, por ejemplo, ante la muerte de un
familiar cercano de alguno de los actores perteneciente a la institución sería un desacierto,
“aquietar las aguas”, o tratar de armonizar la situación direccionando el enfoque sólo a la
tarea, en una suerte de obviar el estado emocional de la comunidad como si nada pasara.
El dar un tiempo a la contención de la situación seria lo aconsejable.
Lo que implica estar en una actitud empática con relación a los actores institucionales,
actitud que le permitirá un acercamiento o alejamiento de los mismos, según el grado de
madurez afectiva individual, colectiva y la eficiencia en el logro de sus tareas, para intervenir
direccionando su conducta o quehaceres. (Stoner; 1996:492) Otro rol importante de los
directores es el de definir indicadores y producir datos e informaciones indispensables para
la formulación de una política educacional coherente que promueva la calidad con equidad
independientemente de su situación socio económica. La política educacional debe
sustentarse sobre bases sólidas, reales, debe basarse en informaciones actualizadas a fin de
que sean adecuadas y permitan el monitoreo de sus metas.
Otra tarea es la de promover la capacitación de los directores, para que adquieran
competencias específicas a su función, para que puedan desempeñarse eficazmente, y en
ese marco se sometan a evaluaciones, y sea capaz de manejar los recursos humanos,
financieros y materiales, generando aquellos que no se les provee.
Un rol destacado del director es el de estar siempre preocupado por la formación
profesional de los docentes, con el fin de mejorar su desempeño y el trabajo en equipo. Por
ello busca promover la capacitación en servicio, la utilización de nuevos recursos
tecnológicos, el uso de nuevos métodos pedagógicos, o la aplicación de temas
transversales, en relación con el desarrollo de habilidades para la vida. También es
necesario tener capacidad como para intercambiar informaciones y comunicarse con el
nivel central, recibir orientaciones, compartir experiencias con otras instituciones que
permitan mejorar el trabajo y la gestión en las escuelas.
En relación con los padres y la comunidad creando instancias de comunicación y
participación; se convierte de este modo en un comunicador social y crea las condiciones
para que participen de la vida escolar y contribuyan al buen funcionamiento y a su efectivo
mejoramiento. Deben constituirse en agentes de cambio para constituir una gestión
democrática, basada en el trabajo participativo, de calidad y con equidad. “Por último el
director es el responsable de definir y hacer efectivo el currículo, que responda a las
demandas de su comunidad, para ello debe liderar el proceso colectivo, estimulando a los
docentes y favoreciendo un adecuado desempeño en la interacción profesor-alumno, para
el logro de aprendizajes significativos y efectivos” (Bravlavsky, 1992: 11).
El gran desafío para promover una escuela autónoma y flexible es la de delegar el poder
que necesitan la escuelas para desempeñarse como autónomas. Sin embargo, existe temor
por parte de las autoridades centrales por la pérdida de ese poder y las escuelas que a su
vez temen hacer uso del mismo frente a posibles amenazas de recibir algún tipo de sanción.
En realidad, el temor surge de ambos lados; lo que deberían comprender es que se trata es
de un cambio de trabajo mucho más noble y gratificante en términos de resultados, es más,
se gana un nuevo poder que es el de cambiar la sociedad, un poder responsable, donde
cada actor pueda sugerir, ejecutar, con el compromiso real de cada uno.

1.3. Estilos de Dirección en la Gestión

Presentamos ahora, ciertos estilos de gerentes, tratamos de dar cuenta de sus
características más relevantes, para ello cada estilo puede ser examinado con doce
variables, cuyas características expondremos en el gráfico N° 01 y Cuadro N° 01 a y b:
Gráfico N° 01: Estilos de gestión.
Alto interés por
Gestor de Calidad La Calidad asegura la supervivencia
la eficacia de
la gestión
Por Objetivos Hay que cumplir los objetivos

Relacionado Lo importante es llevarnos bien

Productor La producción ante todo Bajo interés por

la eficacia de
Separado Se hace lo que puede la gestión
Fuente: Elaboración propia en base a Sallenave (1994); Mura, Juliani (2014).

Cuadro N° 01 a: Características de modelos de gestión (primera parte).

Mando Separado Productor Relacionado
"Se hace lo que se "La producción ante "Lo importante es
puede" todo" llevarnos bien"
 Es muy difícil definir los El ejecutivo productor Se cumplen en la medida
objetivos e implantar un fija claros los objetivos que no se tenga que
sistema de gestión basado y los impone a su presionar a la gente. Es más
Objetivos
en ellos. equipo. Las cosas se importante cuidar el clima.
hacen como se
mandan.
No existen canales claros Es vertical, los
Es la base y pilar de
de comunicación, no se subordinados no son interacción humana. Las
practica un sistema, ni se escuchados, es el jefe personas son escuchadas y
Comunicación canaliza la información. quien comunica lo que atendidas. Hay una
Las personas obtienen la los trabajadores
preocupación por atender
información donde necesitan saber. las consideraciones de los
pueden. trabajadores.
Se dan en forma general, Son claras, precisas, Se dan con lujo de detalles
poco claras y sin definir los tajantes, sin lugar a y con paciencia. El modo se
puntos importantes. dudas. realiza en forma de
Instrucciones
"padre", trata de que todos
comprendan, lo qué deben
hacer y cómo hacerlo.
En la organización hay La gente no debe Considera claros los
problemas y hay que plantear problemas, problemas porque hacen
aprender a convivir con los que lo hacen son peligrar las buenas
ellos, es muy difícil darle considerados relaciones. Si él se ve
solución. insubordinados y involucrado personalmente
Problemas
revoltosos. En esta se siente culpable, y trata
organización no hay de ayudar a que se
problemas si la gente solucionen absorbiendo
cumple como debe. responsabilidades que no le
corresponden.
No hay normas claras y El ejecutivo productor Se enfoca en sentido
cada cual cumple de pone las normas claras paternalista, las personas
acuerdo con sus y todos saben a qué cumplen si el jefe llena sus
Disciplina
posibilidades e atenerse. No se necesidades, aspiraciones
interpretaciones del permiten discrepancias humanas, etc.
deber. con el sistema.
Siempre los hubo y los Hay que prevenir que Estos son humanos, se
Los Errores habrá. Cada persona se repitan, ejerciendo comprenden subsanan y no
comete errores y lo mejor una disciplina fuerte,
 es no meterse a no se aceptan las fallas, se hace mayores problemas
considerarlo. a las personas se les de ello.
paga por hacer las
cosas bien.
No hay un método claro, Se realiza con el Queda librado a la
las cosas se van haciendo objetivo de buscar responsabilidad personal y
Control con la buena voluntad de fallas y culpables, se al esfuerzo del jefe por no
unos cuantos. controlan los números perder detalle y controlar
y las cifras. que las cosas salgan bien.
No se reconoce la labor de No se da un El ejecutivo relacionado se
las personas, el trabajador reconocimiento preocupa de su gente,
es un sufrido del sistema positivo. Las personas dialoga y reconoce los
por lo que no se ve deben cumplir para eso esfuerzos para que las
Reconocimiento
motivado ni estimulado. se les paga. Se da un cosas se hagan con calidad.
reconocimiento
negativo, resaltando
fallas y errores.
Concepto de Las personas son No hay confianza en el La gente hace las cosas lo
naturaleza importantes para cambiar equipo. El ejecutivo mejor posible, el éxito
humana nada. productor piensa: "Si radica en no defraudarlos
no fuera por mi, las como jefe, y ayudarlos a
cosas no se harían vivir en armonía dentro de
nunca". la organización.
Calidad No es posible controlar Debe exigirse y Interesa más la calidad en la
bien la calidad por falta de controlarse, hay que relación que la calidad en el
medios y posibilidades. En hacer las cosas bien y trabajo. La calidad en el
esta organización no se de primera. Se les paga producto o trabajo se
puede hablar mucho de por hacer las cosas controla normalmente.
calidad, rendimiento o bien, y si no lo hacen a
productividad es difícil su la calle.
puesta en marcha.
Participación Las personas no participan Las personas tienen Es bueno escuchar a la
ni están interesadas en que cumplir órdenes y gente y que se reúnan a
hacerlo, todo viene objetivos. Se les paga discutir unos temas, pero
decidido de arriba. Cada por trabajar y no para no se considera a la
uno tiene su función en la pensar. participación como
organización. sistema.
Formación Alguna vez, un directivo se Se imparten cursos Dentro de lo posible y si el
lo toma como cosa propia, cuando es necesario, presupuesto lo permite,
no para el resto del siempre que no dicta algunos cursos.
personal. afecten el ritmo de
trabajo y producción.
La formación humana
no se considera.
Fuente: Elaboración propia en base a Sallenave (1994); Mura, Juliani (2014).
Cuadro N° 01 b: Características de modelos de gestión (segunda parte).
Gestor de Calidad:
Por objetivos:
"La Calidad asegura la
"hay que cumplir los objetivos"
supervivencia"
Los objetivos se redactan
contando con los directivos,
Si bien los objetivos existen no es
Objetivos mandos y trabajadores. Los
el énfasis en este estilo de mando.
objetivos claros son la base para
obtener resultados.
Se considera muy importante, se
Hay una preocupación clara por realizan reuniones para chequear
mantener buenos canales necesidades y se crean canales
comunicacionales, dentro de los institucionales. Cada persona debe
Comunicación departamentos (horizontales), y tener información para realizar su
entre mandos y subordinados trabajo con eficacia. La
(verticales), procurándose el comunicación debe ser sencilla,
equilibrio entre ambos. concisa, práctica y no debe dejar
lugar a dudas.
Se dan en forma precisa. Se
Estas son claras y precisas y se redactan documentos y
espera que las personas puedan procedimientos para que las
expresar sus dudas y comentarios personas sepan qué deben hacer y
Instrucciones
para llegar a una compenetración cómo. Los métodos de autocontrol
y aceptación de se implantan como sistema,
responsabilidades. ayudando a que las cosas se hagan
bien desde el principio.
Estos existen, deben ser Si bien siempre hay problemas,
Problemas conocidos, aceptados y tienen que casi siempre son generados por el
resolverse con la participación de cambio y la evolución.
 los involucrados los cuales pueden
aportar sugerencias de valor.
Los trabajadores a todo nivel se
han formado, se comunican,
Nace del espíritu del equipo y la
Disciplina cooperan, colaboran y la disciplina
cooperación.
es propia de las personas. Si hay
problemas éstas lo solucionarán.
Los errores de la no - calidad y la
Estos son humanos, lo importante
no - conformidad se previenen,
es conocerlos, comprenderlos y
Los Errores pero en caso de que aparezcan se
tomarlos como enseñanza para
toman medidas para que no se
que no se repitan.
repitan.
Existen métodos específicos para
controlar la producción, gastos,
Si bien existen métodos de control
personal y se aplican. La calidad
Control cada persona está mentalizada y
también se controla
entrenada para auto controlarse.
metódicamente, el control es
parte de la eficacia del sistema.
Se dice lo que está mal y lo que
El ejecutivo de este estilo pone está bien. El mando valora las
especial atención en el ideas, motiva a sus colaboradores
reconocimiento positivo. Estas reconociendo sus aportes. Dentro
Reconocimiento
acciones no quitan que se del sistema de participación los
marquen errores y se busquen trabajadores, reciben premios,
soluciones. felicitaciones y reconocimiento de
forma sistemática.
Las personas ponen su mejor
Concepto de La gente es buena y bien
buena voluntad. Es necesario
naturaleza entrenada aporta lo mejor para sí
motivarlas, incentivarlas y
humana mismo y para la empresa.
conducirlas.
Esta se toma en serio, existen
métodos específicos y se ponen en
La Calidad integrada ya lleva
Calidad práctica por el departamento
algunos años.
especializado, el que se encarga de
mantener los sistemas al día.
Las personas participan mucho, Las personas participan por
Participación hay constantes reuniones de sistemas, reuniéndose,
coordinación en los cuales se resolviendo problemas, aportando
 discuten los problemas de la sugerencias. La participación es el
empresa. Se valoran las ideas secreto del éxito de la
personales, los aportes, las organización. La participación es
sugerencias. El mando está real y práctica.
involucrado en este proceso.
Dentro de los objetivos de la
Hay planes anuales de formación
empresa se encuentra la
que contemplan aspectos técnicos
formación. Hay un responsable y
Formación y humanos. Cuesta mucho formar
una planificación que responde a
un buen equipo de trabajo a través
las necesidades que los mandos
de la formación se mantiene vivo.
manifiestan.
Fuente: Elaboración propia en base a Sallenave (1994); Mura, Juliani (2014).

Es importante como ya expresamos anteriormente que para modificar la cultura de

gestión dentro de una organización debemos modificar la concepción de pasar de ser jefe
a ser líder, de allí la importancia de estudia estas diferencias y las tipologías del caso.

Cuadro N° 02: Diferencias entre Jefe y Líder.

EL JEFE EL LIDER
La autoridad es un privilegio de mando. La autoridad es un privilegio de servicio.
Empuja al grupo. Va al frente.
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad
Cree que es suficiente una investidura para Se legitima por argumento y credenciales
legitimarse propias.
Impone Subyuga, consensua.
Inspira miedo, se le teme, se le sonríe de Inspira confianza, genera entusiasmo, da
frente se le critica de espalda poder a su gente.
Busca culpables cuando hay errores. Comprende el error, forma, enseña.
Asigna deberes Asigna responsabilidades
Hace del trabajo una carga, un fastidio. Hace del trabajo una autorrealización.
Maneja a la gente, Prepara a la gente para tomar decisiones.
Promueve el grupo sano, la eficacia,
Promueve el individualismo, la competencia.
motiva, da vida al grupo
Desarrolla quizás trabajadores Desarrolla gente y personas
extraordinarios. extraordinarias
Fuente: Elaboración propia en base a Sallenave (1994); Mura, Juliani (2014).
Trabajo de autoevaluación y consolidación de aprendizajes N° 01 - Unidad N° 02:

a) ¿Cuáles son las diferencias entre Dirección y Gestión en el marco de una unidad
educativa?
b) Describir las características de los modelos de gestión presentados indicando
cuales son los indicadores que puede elaborar el observador en cada uno de ellos.
c) ¿Cómo diferenciamos el jefe del líder o viceversa?

2. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

2.1. Introducción
Los líderes de la organización son quienes forman opinión, promueven la creación de una
visión compartida y de este modo, generan adhesión, pertenencia y motivación. Dentro de
la gestión de una escuela el director tiene actualmente un gran desafío: encarar la gestión
institucional de manera integral, consciente, transformadora y participativa. Como vemos
el perfil de conducción para la nueva escuela plantea la necesidad de superar y resignificar
funciones.
El proceso de liderar y dirigir es un proceso indivisible e integral por el cual una o más
personas orientan, conducen y movilizan a otras para que identifiquen con claridad las
metas y objetivos que deben asegurarse para el logro del fin y de la misión de la
Organización y, consecuentemente, la propia satisfacción de sus miembros. Dentro de este
marco el director para ser líder debe ser: educador, animador pedagógico, informador y
comunicador y gestor de recursos.
 El primer componente del liderazgo es el poder, esto implica lograr ver en un líder
de una organización el control que tiene sobre el resto de los miembros, tanto
dentro como fuera de la empresa (contexto interno y externo), para que se puedan
lograr los objetivos de la misma. Este poder puede ser ejercido en dos formas:
utilizando el sistema de premios, para que la persona pueda aumentar la
satisfacción de sus necesidades o como castigo, o sea, para reducir la satisfacción
de las necesidades de una persona. Mientras los miembros del grupo crean que el
líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos, lo sostendrán en
esa posición, siempre y cuando sientan que este les está dando más de lo que ellos
aportan. Es por ello que todo líder debe ser útil a sus seguidores, o no será líder.
 El segundo componente es un entendimiento fundamental de las personas, ello
implica que el líder debe conocer la teoría de la motivación, y debe ser capaz de
aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones.
 El tercer componente del liderazgo es la habilidad que tienen de inspirar a los
seguidores para aplicar todas sus capacidades y habilidades a un proyecto, es decir
a la concreción de los resultados esperados por la empresa.
 El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el clima
que crea.
Un líder a partir de la forma de relacionarse con los empleados, o miembros de su grupo
puede influir positiva o negativamente en la motivación. De todo esto podemos concluir
que el principio fundamental del liderazgo es que las personas tienden a seguir a aquellos
que, en su opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más
comprendan las motivaciones de sus subordinados y cómo operan estas motivaciones en el
cumplimiento de sus resultados, tendrán mayores probabilidades de ser eficaces como
líderes.
El liderazgo se caracteriza por movilizar y aprovechar la inteligencia que está instalada en la
institución. Quién asume esa función articula, equilibra y cataliza las potencialidades que
tiene la gente de su propia organización, al mismo tiempo que aprende del entorno. Esto
se llama liderazgo de servicio. Su punto central no es que los demás sirvan al líder, sino que
el líder le sirva a la gente. Se trata de una relación significativa entre una función requerida
por una comunidad y quién encarna ese rol (Kliksberg, 1994).
En las escuelas relacionadas con procesos de gestión enmarcados en la Calidad Total o la
Mejora Continua se propulsa un sistema de gerenciamiento integral, en el cual el líder de la
Organización tiene que poseer una visión generalista de la Organización, y debe buscar en
sus empleados, es decir en los recursos humanos de la misma su desarrollo. Los líderes de
la organización son quienes forman opinión, promueven la creación de una visión
compartida y, de este modo, generan adhesión, pertenencia y motivación. (Fainstein,
1998).
Dentro de este marco, el directivo, o en nuestro caso el director o equipo directivo, pasa a
ser simultáneamente:
✓ educador: facilita la puesta en marcha de estrategias diversas ante problemas
diferentes, estimulando el desarrollo de las capacidades y talentos de la
comunidad educativa.
✓ Animador pedagógico: motiva, incita a la acción de los actores educativos,
relacionando los intereses individuales con los institucionales. Fomenta el trabajo
 en equipo, articulando permanentemente personas con acciones, objetivos y
estrategias.
✓ Informador y comunicador: promueve la creación e implementación de canales
de comunicación, como murales, carteleras, boletines periódicos, documentos,
eslogan, emblemas, folletos. Favorece también la comunicación cara a cara y
organiza encuentros grupales.
✓ Gestor de recursos: los reparte de modo tal de satisfacer las demandas más
urgentes y en relación con el proyecto de la escuela. Indaga sobre las nuevas
posibilidades de obtención, haciendo partícipe a la comunidad de las necesidades
de la escuela.

2.2. Modelos de Liderazgo

Las personas responden mucho más a las estructuras vinculares concretas en las que están
insertas, y a las creencias y valores que comparten, que a cualquier sistema normativo o
conceptual abstracto. Por eso, el modelo de gestión en una organización requiere un estilo
de liderazgo activo que promueva, acompañe y oriente el cambio en la dirección buscada.
Refleja por sí mismo la importancia del liderazgo para hacer posible el cambio del sistema
educativo. Incorporar una “cultura democrática” en la escuela implica, desde la gestión,
crear medios para que:
 Se respeten los puntos de vista del otro: del director hacia los docentes, de los
docentes hacia los alumnos, y viceversa;
 todos los docentes y alumnos puedan tener igualdad de oportunidades de opinión
y de asumir responsabilidades y tareas;
 se establezcan con claridad los acuerdos y se intenten superar con el mayor
consenso las controversias;
 circule la información de modo que todos los participantes puedan tener acceso a
ella;
 se adopten estrategias de funcionamiento compartidas;
 se realice el seguimiento permanente para conocer la marcha del proyecto con
total libertad;
 se generen experiencias que fomenten el trabajo en equipo.
Liderar no es lo mismo que dirigir. Aunque hay estrechos vínculos entre ambos conceptos.
Puede decirse que dirigir es ocupar y ejercer cargos directivos o de conducción en una
organización, siendo o no, líder. En cambio, “cuando hablamos de liderazgo nos referimos
al proceso en que una o más personas ayudan a conducir y movilizar a otras personas en
una determinada dirección” (Disandro, Almirón Basetti; 1995: 08). La función de dirección
implica planificar, asignar recursos y responsabilidades, organizar a las personas, controlar,
solucionar problemas. La función distintiva de los líderes es orientar en el camino, generar
sentido de equipo y motivar e inspirar a las personas.
La dirección es ante todo un hecho normativo y organizativo. “El liderazgo es un fenómeno
cultural que se debe analizar dentro de un contexto cultural, político y socioeconómico
particular” (ídem). La autoridad es delegada, y por lo tanto es ejercida por mandato. El
liderazgo sólo existe en tanto sea reconocido y avalado por sus seguidores. La función
directiva es ante todo mantener lo existente, garantizando la estabilidad y el buen
funcionamiento institucional.
Los líderes son necesarios para lograr el cambio y la innovación. Una dirección sin liderazgo
puede administrar, pero no puede impulsar un proceso de cambio en la organización.
Porque la dirección está centrada en la resolución de los problemas del presente, mientras
que el liderazgo es esencialmente una proyección hacia el futuro.
Dentro de la gestión, el Director de una Unidad Educativa en la actualidad tiene un desafío
muy importante, debe realizar principalmente un cambio de rol, se traduce en un directivo
que delega tareas, que es menos administrador y más líder. De esta forma, el director puede
invertir mejor su tiempo en encarar la gestión institucional de manera:
 Integral,
 consciente,
 transformadora,
 participativa.
Dentro de las diversas clasificaciones del estilo de liderazgo, veamos la sugerida por
Bourgeois y Brodwin (1984)1, se adapta al Sistema Educativo, vincula tanto a la planificación
como a la puesta en marcha de las estrategias. Los autores mencionados, reconocen cinco
modelos de liderazgo:
a. El modelo directivo. Básicamente se caracteriza por la formulación de la
estrategia en el macro nivel, siendo ésta transmitida hacia los niveles
administrativos inferiores con las instrucciones necesarias para ponerla en
marcha.

1
Adaptado de CINDA (1995).
 b. El modelo del cambio organizacional. Bajo esta concepción, la planificación
estratégica también es concebida en el nivel jerárquico de la cúspide, pero la
organización es modificada para ponerla en marcha, especialmente en lo que
concierne a la estructura organizacional.
c. El modelo colaborativo. Este enfoque incorpora a algunos de los directivos
de menor nivel jerárquico a la formulación de la estrategia, con el fin de
asegurar el compromiso con las decisiones estratégicas adoptadas en la
puesta en marcha posterior.
d. El modelo cultural. En este caso, además de los niveles jerárquicos más
altos, también participan los niveles directivos estructurales y aun algunos
de los miembros que se encuentran en el micro nivel. De esta manera se trata
de lograr un compromiso amplio con las metas fijadas, que debiera reflejarse
en la puesta en marcha de las decisiones tomadas durante la fase de
planificación.
e. El modelo de crecimiento. El propósito que persigue esta concepción es el
de desarrollar una cultura participativa, en la que todos los niveles puedan
tomar parte libremente en la formulación de la estrategia y su puesta en
marcha, limitándose la cúspide jerárquica a un rol eminentemente
orientador y de coordinación.
Las categorías de análisis propuestas se encuentran estructuradas en orden creciente de
participación y estos estilos de liderazgo, naturalmente, tienen diferente impacto sobre los
miembros de la organización.
Los autores de esta clasificación también señalan que no se puede sostener que un estilo
de liderazgo sea superior a otro, más bien es posible señalar que determinados estilos
resultan más apropiados en ciertos tipos de organización. Además, también puede
visualizarse que, en la actualidad, coexisten varios de los estilos descritos, los que
dependen, entre otros, de la tradición de la unidad educativa; de su status jurídico público
o privado; de las funciones prioritarias que realizan y del tiempo de funcionamiento que
llevan.

2.3. El liderazgo y la delegación de funciones

El liderazgo y la delegación de funciones requieren ser ejercido en toda la jerarquía
administrativa para el logro de los objetivos institucionales. En tanto el liderazgo se refiere
a la influencia desplegada sobre las personas para que lleven a cabo determinadas
actividades, la delegación concierne a la dirección formal para que las personas específicas
desarrollen estas actividades. Aunque cualquier ejecutivo que se encuentre en una posición
jerárquica le permita delegar tareas, su habilidad para hacer efectiva dicha delegación,
depende en gran medida de sus habilidades y destrezas de liderazgo.
Por otra parte, la delegación se conceptualiza como la asignación formal de autoridad a los
individuos, para que lleven a cabo actividades específicas. En la delegación no
necesariamente interviene la influencia de quien delega. No obstante, la delegación de
funciones, sin liderazgo, tiende a ser poco efectiva.
Los subordinados generalmente buscan en sus superiores inspiración para realizar sus
tareas; la expresión de su compromiso con los objetivos y con las estrategias institucionales
y, confianza en el futuro, todo lo cual tendrá un efecto sobre la motivación para desarrollar
sus funciones. Por la importancia que tienen las decisiones que se toman durante la gestión
estratégica, el liderazgo ejercido en la cúspide de la jerarquía organizacional requiere de la
manifestación clara del compromiso con dichas decisiones, junto con proporcionar la
inspiración necesaria para llevar a cabo las diferentes tareas y la confianza en el futuro
institucional. Lo anterior, a la vez, se asocia con la determinación de que los niveles
operativos sean exitosos en la implementación de los planes estratégicos.
Aunque las consideraciones expuestas puedan aparecer como obvias; en la práctica, el
proceso de liderazgo es muy complejo. Wright y Taylor (citados por Greenley, 1989)
sugieren un esquema de análisis de las destrezas de liderazgo en una organización en tres
niveles, que resulta perfectamente aplicable al caso del Sistema Educativo.
Concretamente proponen destrezas en el micro-nivel, el nivel estructural y el macro-nivel:
a) Liderazgo en el micro-nivel. En una institución educativa, el micro-nivel puede ser
conceptualizado desde el docente en el aula, el director o un coordinador de ciclo.
En este nivel el liderazgo comprende las capacidades para reunir información, de
influir sobre las personas y manejar las emociones. En el contexto de la gestión
estratégica, la información se refiere al conocimiento que tiene el superior o el
“conductor” del proceso de enseñanza aprendizaje en el primer caso y, en los
demás citados, acerca de cuán bien se encuentra cada uno de los involucrados en
las tareas institucionales, comprende las demandas de la planificación estratégica,
está al tanto del avance en el desarrollo de los planes formulados y proporciona la
retroinformación necesaria acerca del desempeño a los ejecutores de las tareas.
Las destrezas de influir sobre los demás, están constituidas por el conjunto de
capacidades para lograr que cada miembro del grupo de trabajo logre niveles
satisfactorios de desempeño personal. Entre estas se puede citar la habilidad para
reconocer oportunamente un trabajo bien realizado y para cuestionar aquel que
no se encuentre en la dirección correcta; la de explicar cuidadosamente los
 objetivos que desean alcanzarse y las tareas que es necesario ejecutar para
lograrlos; la de dar órdenes directas y lograr que éstas sean aceptadas, etc. En
suma, el liderazgo es un rol que ha de ser asumido, que implica derechos y
obligaciones para quien lo sustenta. (CINDA, 1995)
El manejo de las emociones es tal vez el aspecto más complejo en este nivel, pues
por una parte, el liderazgo consiste en elevar los niveles emocionales para lograr
un mayor entusiasmo y compromiso con las exigencias de la gestión estratégica y
por otra, en evitar que dichos requerimientos se transformen en frustración,
resentimiento, o temor para enfrentar las dificultades implícitas en el logro de los
objetivos.
b) Liderazgo en el nivel estructural. Este nivel de las estructuras formales se puede
identificar, con los niveles de gobierno y administración del sistema educativo, se
preocupa de coordinar y articular el micronivel. Es posible reconocer dos tipos de
interacción con los encargados del micronivel, unas breves y simples y las otras,
mucho más complejas y distribuidas en el tiempo. Así, por ejemplo, la realización
de gestiones administrativas podría constituirse en una interacción del primer tipo;
en cambio, la puesta en marcha de un Proyecto Curricular Institucional o la
definición de un diseño de PEI (Proyecto Educativo Institucional), se inscribe en el
segundo tipo de interacción, en el nivel del Sistema Educativo, la implementación
de la reforma educativa se ubica en este segundo tipo.
Mientras las interacciones del primer tipo requieren de relativamente poca
preparación y son más bien informales, las del segundo, exigen una cuidadosa
planificación y tienen un carácter más formal. Así, en las instituciones más
complejas, las interacciones que corresponden a la segunda categoría requerirán
de la generación de planes, programas, proyectos, comisiones, realización de
jornadas, seminarios o talleres para concretar metas a mediano y largo plazo
detallando las responsabilidades individuales e institucionales.
c) Liderazgo en el macronivel. Este nivel está constituido por las máximas
autoridades directivas (Ministros, Presidente de Consejos, Supervisores, Rectores,
etc.). El liderazgo en este nivel ha sido denominado como "el estilo de liderazgo"
de la organización.
Como se mencionó anteriormente, la delegación se concibe como la asignación de
autoridad formal a las personas, para que desarrollen actividades específicas. La
autoridad es delegada a través de la estructura jerárquica y en el caso de la gestión
estratégica, va a operar por medio de las unidades estratégicas.
 En el ámbito de la educación, estas unidades son las instituciones educativas, las
direcciones de nivel, el nivel supervisivo, etc., según corresponda, cuyos máximos
responsables delegan la autoridad para poner en marcha las estrategias de
docencia, administración y gestión institucional para la consecución de las metas
respectivas. Análogamente, al interior de cada una de estas unidades, se delegan
las estrategias operativas para el logro de los objetivos que les corresponden, en
los docentes.
A medida que la autoridad se delega hacia los niveles jerárquicos inferiores, su
aceptación se asocia a la responsabilidad de ejecutar acciones y dar cuenta de su
realización. Por responsabilidad, habitualmente se entienden las obligaciones que
tiene cada miembro de una organización como consecuencia de la autoridad que
le ha sido delegada. En otros términos, la persona en quien se ha delegado, no
sólo tiene el derecho de ejecutar una acción, sino que tiene la obligación de llevarla
a cabo. Pero además, quienes toman decisiones que les han sido delegadas, no
sólo tienen que ejecutar las acciones consecuentes, sino que deben dar cuenta a
su organización de los resultados que logren. La responsabilidad por los logros
alcanzados también implica que los individuos pueden ser evaluados por sus
superiores, lo que forma parte del control de gestión.
Por consiguiente, en tanto la delegación se relaciona con la dirección formal, el
liderazgo se relaciona con una influencia menos formal. No obstante, ambos
procesos se desarrollan durante la gestión estratégica. La delegación proporciona
la estructura a través de la cual los recursos humanos pueden ser conducidos
durante la gestión y el liderazgo juega un papel fundamental de consolidación para
que la gestión de dichos recursos pueda ser sostenida en el tiempo.

2.4. La participación, la motivación y la recompensa

La primera debiera tener lugar en los procesos administrativos, desde la planificación hasta
el control de gestión y su relación con el liderazgo ya fue descrita en los diferentes modelos
de liderazgo. Asociada a ella se encuentra la motivación por el desempeño de las funciones,
a fin de lograr los objetivos planificados y, las recompensas, que debieran resultar
proporcionales a una efectiva participación.
La participación puede ser analizada en términos de grado y dirección (Greenley, 1989) y
constituye un elemento central en la gestión del cambio. El grado de participación explica
la medida en que los individuos tienen la posibilidad de involucrarse en la gestión; depende
por una parte de la forma en que la autoridad es delegada y, por otra, de la influencia real
que tiene la participación.
Es necesario distinguir entre la participación real y pseudo - participación. La primera se
produce cuando las personas tienen un espacio definido para involucrarse y tomar
decisiones. En cambio, bajo las condiciones de la pseudo participación, los individuos sólo
sirven de consultores cuyas opiniones no son plenamente incorporadas a la toma de
decisiones. Es bastante frecuente que en el sector educativo existan organismos colegiados,
los que de acuerdo a las normativas vigentes, tienen todas las atribuciones para la toma de
decisiones. Sin embargo, muchas veces ocurre, que dichos organismos se transformen en
meras instancias consultivas de decisiones, que se toman informalmente.
La dirección de la participación expresa las áreas formales de la gestión estratégica, en las
que los integrantes de la organización se encuentran autorizados a participar. Aunque ya
se ha discutido la importancia de la participación amplia, ésta encontrará mayores o
menores restricciones según su estructura organizacional. Mientras mayor sea el número
de administradores en la estructura organizacional, tanto más se dificultará la participación.
No obstante, el esfuerzo para superar dichas limitaciones debiera ser comparado con la
ventaja que se obtiene de una participación amplia.
Entre las recomendaciones que suelen darse para lograr una mayor participación en una
organización compleja, se encuentran las propuestas por Dickson (1983) y pueden
expresarse en los siguientes términos:
a) Proveer instancias de encuentro entre los ejecutivos para proporcionar una mayor
oportunidad de interacción entre ellos.
b) Establecer un sistema de comunicación formal de doble vía, desde los niveles
superiores de la estructura hacia los inferiores v viceversa, para dar a conocer y
difundir las diferentes opiniones y puntos de vista.
c) Permitir que los individuos tengan una influencia real en la formulación de las
estrategias y en su puesta en marcha.
d) Proporcionar los medios para que los ejecutivos en los diferentes niveles puedan
ejercer una verdadera influencia, tanto en relación con su posición personal, como
con respecto de la autoridad delegada. Por una parte, se encuentra la jerarquía
administrativa formal generalmente transitoria y, por otra, liderazgos de distintos
tipos que hace que las autoridades pasen a ser "primus inter pares" en ciertos
procesos, dificultando la participación.
El concepto de motivación es difícil de definir y ha sido utilizado en diferentes contextos
teóricos. No obstante, pareciera que existe un cierto consenso en considerar, de un modo
general, que la motivación es "todo aquello que impulsa a la persona a actuar en
determinada forma o, por lo menos, que da origen a una propensión hacia un
comportamiento específico" (Chiavenato; 1988: 57).
Este impulso puede surgir internamente en el individuo a través de un proceso cognitivo, o
bien, puede provenir del ambiente que lo rodea. La participación y el desempeño de un
individuo en una organización parecen depender de tres fuerzas básicas que actúan en su
interior:
a) los objetivos personales, esto es, la fuerza del deseo de lograr determinados
objetivos, lo que se traduce en sus expectativas;
b) la relación estimada entre su productividad, y eficacia;
c) la habilidad del sujeto para influir en su propio nivel de productividad.
Al igual que en la participación, la motivación del personal debe ser lograda tanto durante
la formulación de la estrategia como en la fase de puesta en marcha. En el marco de la
gestión estratégica, la planificación proporciona los factores contextuales generales para la
consecución de las metas, en tanto, el liderazgo, la delegación y la participación activan la
motivación hacia el desempeño. Aunque la motivación de cada individuo se encuentra
fuertemente basada en la necesidad del desempeño eficaz de sus funciones, por el valor
intrínseco que éstas poseen, su motivación también se verá influida por las recompensas
tangibles o intangibles.

2.5. La integración vertical y horizontal

La integración y comunicación son aspectos que impregnan todos los procesos de gestión.
Durante la implementación de los planes, las estrategias organizacionales de alguna manera
se fragmentan, a medida que se busca el logro de los propósitos a través de las estrategias
operativas. Al incentivarse la delegación y la participación se contribuye a una mayor
fragmentación de las actividades. Aunque el liderazgo puede aportar a la consolidación de
estas acciones fragmentadas en un esfuerzo unificador, es necesario, de todas maneras,
poner en marcha un proceso de integración, tanto vertical como horizontal. Ambos
incluyen tres componentes: la coordinación, la resolución de conflictos y la comunicación.
En la coordinación juega un papel importante la estructura organizacional, que puede
facilitar u obstaculizar la integración, particularmente en las estructuras complejas.
Por otro lado, la comunicación se entenderá en este análisis como la transferencia de
información por distintos canales, en ambos sentidos.
a. La integración vertical dice relación con el proceso de consolidación de la gestión
estratégica a través de la jerarquía ejecutiva. El enfoque de la gestión estratégica
tiene un alto componente de coordinación en todos sus procesos. En efecto, en
cada nivel de la jerarquía es necesaria la coordinación de las estrategias y los
objetivos, tanto con los del nivel jerárquico superior como con los del nivel inferior.
 El propósito central de la coordinación es producir la articulación en las interfaces
entre los diferentes niveles.
Por otro lado, se procura que la estructura organizacional sea construida de
manera tal que facilite los procesos de coordinación y comunicación, por un lado,
y por otro, que la posibilidad de vinculación de los ejecutivos con los objetivos y
estrategias permita reducir la posibilidad de conflicto. La estructura organizacional
explícita y formaliza la cadena de mando, constituyendo el referente para la
delegación y proporcionando la base para la coordinación y la explicitación de los
canales formales de comunicación.
A través de la jerarquía, en forma descendente, se comunican las expectativas
institucionales y en forma ascendente, se recogen las expectativas personales, así
como los logros alcanzados por la gestión.
b. La integración horizontal se produce al interior de los distintos niveles de gestión
estratégica. Aunque la integración en este nivel suele ser un centro de atención
durante la etapa de planificación, la mayor responsabilidad para el logro de la
integración se produce durante la ejecución de los planes estratégicos.
En esta última fase la integración debiera producirse como consecuencia de la
planificación. Sin embargo, los problemas de coordinación y los conflictos se
expresan en términos de comportamiento, derivados principalmente en parte de
los valores y las expectativas de los ejecutivos, a pesar de las buenas intenciones
que puedan tener. Si se trata del sistema educativo con muchas unidades, el nivel
de conflicto puede producirse cuando varias de estas unidades compiten por los
mismos recursos, bajo condiciones de una administración centralizada.
En este caso a través de la asignación de recursos centralizada, pueden perderse
de vista los objetivos institucionales y proporcionar ventajas comparativas a una
de las unidades en desmedro de la otra. Se produce entonces desmotivación en la
unidad desfavorecida, generando problemas de coordinación y, eventualmente,
conflictos, que atentan contra la consecución de las metas institucionales.
No obstante, la planificación estratégica permite abordar el tipo de problemas
mencionados a través del escrutinio interno de las fortalezas y debilidades, la
identificación de las oportunidades y amenazas, la formulación de estrategias para
las unidades funcionales y el control de gestión.
Trabajo de autoevaluación y consolidación de aprendizajes N° 02 - Unidad N° 02:

a) ¿Cómo construimos el concepto de líder en la Administración y Gestión en la

Educación de acuerdo con lo expuesto en este apartado?
b) Describir los modelos de liderazgo presentados.
c) Analizar una escuela o unidad educativa describiendo el modelo de gestión, las
características de conducción y liderazgo en la misma usando lo expuesto a lo largo
de esta unidad.

RESUMEN
A lo largo de la unidad hemos abordado dos conceptos básicos: la gestión de las unidades
educativas y los mecanismos de conducción de los procesos administrativos que se pueden
percibir en las mismas a partir de los aportes de las disciplinas que abordaron
diacrónicamente el estudio de estas organizaciones especiales, en este recorrido fuimos
construyendo un pensamiento complejo en el manejo y reflexión sobre la gestión educativa,
objeto de nuestro estudio, identificando los diversos modelos que se pusieron a disposición
desde la producción de conocimiento en las últimas décadas.
Luego revisamos los enfoques aplicados a las formas de ejercicio del liderazgo que permite
obtener mejores resultados en los modelos de gestión analizados, abordamos las
distinciones entre jefe y líder tratando de delimitarlos como conceptos distintos,
identificando las características propias en las organizaciones educativas en Latinoamérica,
si bien no deja de considerar las tradiciones del pensamiento de la administración en
general revela las atipicidades que las misma poseen.
Finalmente abordamos un recorrido por diversos tópicos de la aplicación de los modelos de
liderazgo identificando la delegación de funciones en los diferentes niveles del Sistema
Educativo como herramienta de gestión; la participación, la motivación y la recompensa
planteadas como requerimientos que reconocen la importancia del recurso humano en los
cambios y gestión de las organizaciones; finalmente, y en este mismo sentido, la integración
y la comunicación como herramientas en la aplicación de los modelos de gestión y su
liderazgo.
En sí mismas, volvemos a reflexionar que no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni
peores, sino más bien estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratégicas
propias de la organización, sus modelos de gestión y los liderazgos que se ejercen en un
momento determinado.
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