Tema 03 La Funcion de Produccion 2013

TEMA 3: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA -1-
TEMA 3: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
PARTE I. LA DECISIÓN
3.1. Introducción al concepto de decisión
3.2. El proceso de decisión
3.3. Tipos de decisiones
3.4. Enfoques en la toma de decisiones: decisión y racionalidad
3.5. La modelización y la Investigación Operativa
3.6. Ambientes de decisión
3.7. Herramientas para la toma de decisiones
3.8. Criterios de decisión en ambientes de incertidumbre
3.9. Teoría de juegos
PARTE II. LA PRODUCCIÓN
3.10. La actividad productiva: concepto y clases.
3.11 El sistema de producción en la empresa: concepto, elementos y relaciones.
3.12. Objetivos del sistema de producción: la productividad.
3.13. Clases de procesos productivos.
3.14. Relaciones del sistema productivo con otras áreas de la empresa.

3.1. INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE DECISIÓN
Los hombres se enfrentan continuamente a disyuntivas que tratan de resolver, viéndose

forzados a decidir. Reflexionando intuitivamente, concluiremos que, desde siempre, el periplo
vital de personas y organizaciones no es más que una cadena ininterrumpida de decisiones.
¿Qué se entiende por decisión?, que es el objeto material de nuestro estudio.
En una primera aproximación, identificaremos decisión con selección de una acción para
enfrentarnos a un problema. Ante cualquier circunstancia, el hombre puede seguir rutas
diversas, puede ejecutar más de una solución o posibilidad que le permita dar respuesta al
mismo. Para poder hablar con precisión de decisión es preciso entonces que nuestras posibles
vías de actuación sean, como mínimo, dos.
La decisión es más compleja. Se decide porque se persigue alguna meta. Nuestro rumbo estará
fijado por el interés en conseguir algunos objetivos, que se constituyen en el punto de guía de
nuestros actos. Nuestra decisión estará destinada así a colaborar en la mayor medida posible a
que se cumplan unos estándares de comportamiento.
Surge de esta forma la tercera nota explicativa de la decisión: influir en el tiempo venidero.
Toda decisión pretende lograr unas consecuencias en un horizonte temporal concreto. La
decisión trata de interferir en el futuro.
La decisión también obliga a implantar lo acordado. Decidir es actuar. Requiere el empleo de

recursos de los que se dispone en cantidades limitadas y cuya asignación concreta se efectuará
al implantar la decisión tomada. Es obvio que, si no se ejecuta, una elección jamás podrá servir
para resolver el problema planteado.
Llegamos así a una definición de decisión como agregación de las notas caracterizadoras:
Decisión es el proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que dé respuesta
a un problema y permita la consecución de unos objetivos establecidos.
3.2. EL PROCESO DE DECISIÓN
El decisor, de acuerdo con lo manifestado en el primer apartado, desea alcanzar unas metas. Al
perseguirlas, se le presenta habitualmente un amplio abanico de posibilidades.
Desde los tiempos más remotos, el hombre capta que no le es indiferente el camino que siga.
Según la táctica militar que adopte en la batalla, un general sabe que perderá o ganará la
contienda. El político sabe que aprobar una u otra medida legal influirá en su carrera personal
y en la comunidad social en que se encuentra de distinta forma. Un ciudadano duda entre
varias mujeres a las que cortejar pues de ello puede depender su felicidad o desdicha futura.
En un momento de crisis, la elección de una estrategia para afrontarla marcará el rumbo de
una empresa.
En suma, en cualquier ámbito, las personas y organizaciones enfrentan problemas y, muchas

veces, se reconocen incapaces de tomar una decisión con visos de éxito. Su incertidumbre de
ganancia o pérdida es absoluta. Y es que el hombre, si bien es dueño de sus actos presentes,
no puede dominar el futuro.
Se han formulado múltiples procesos de toma de decisiones. El que proponemos es el que

creemos más válido por contener los puntos indispensables del proceso. También hay que
anotar aquí que en muchos autores las variaciones son más de nomenclatura o de agrupación
que de fondo.
No hay proceso que sea universalmente aplicable. Cada decisor y situación tiene unas
características únicas que provocan una actuación distinta y una manera irreproducible de
hacer las cosas. Sin embargo, hay una serie de fases que se pueden entresacar por ser
consideradas mayoritariamente de importancia en la formulación de un adecuado proceso de
toma de decisiones. Para nosotros, las etapas fundamentales en un proceso decisorio son
siete. El esquema visual se representa en la figura 3.1.
Figura 3.1.: Proceso de decisión
Profundicemos en cada una de las etapas por separado.
 Percepción del problema
La producción de un hecho no deseado que perturba la marcha de un decisor hacia la

obtención de sus metas es el inicio que marca el arranque de un proceso de decisión. Es
necesario un hecho motivador que desencadene la ejecución de una toma de decisiones.
Hay varios factores determinantes en una adecuada realización de esta fase (D. Hellriegel y J.
W. Slocum jr., 1982, págs. 334-335). La posesión funcional de estas precondiciones de la toma
de decisiones se revela así insustituible en esta etapa prólogo. Entre los principales, podemos
citar cuatro:
1. La existencia real del problema, o sea, que se dé una separación entre la situación
presente y otra deseada. Este vacío es la causa que reclama la adopción de una decisión.
2. Un conocimiento de este vacío por el decisor. Para que el problema se perciba, además
de que la diferencia exista, debe llegar a conocimiento del decisor para que éste, una
vez consciente, pueda emprender las acciones precisas.
3. Motivación del decisor para reducir o anular la desviación acaecida. Además de

conocido, el decisor debe querer afrontar el problema. Éste puede concluir en un
desinterés por afrontar el problema, sufriendo las consecuencias de esta inacción.
4. Tener la capacidad de comprometer los recursos de todo tipo que se revelen

imprescindibles para acometer el problema con garantías. Si no disponemos de esta
posibilidad, el proceso se aborta ante la incapacidad de emprender las acciones precisas.
Un proceso de decisión puede así morir en su inicio.
Algunas discrepancias aparecen casi espontáneamente, siendo fácilmente detestables. Pero

otras son difíciles percibirlas ya que su identificación puede ser bastante laboriosa. De este
tipo sería la captación de oportunidades no explotadas en el entorno competitivo, de
modificaciones en los gustos de nuestros clientes, una estructura organizativa no idónea, u
otras parecidas.
En estas situaciones los problemas en su fase inicial (en que no son preocupantes), sin
embargo, permanecen larvados, manifestándose cuando su magnitud ha alcanzado
proporciones considerables.
Llegar a conocer todas estas situaciones obliga a que el decisor esté amplia y eficazmente
informado. La persecución de esta información extensa y pertinente obliga a inmovilizar
recursos de todo tipo, lo que no siempre se puede o se quiere hacer. De esta forma, posibles
decisiones no se adoptan por desconocimiento forzoso o debido a la no dedicación de recursos
existentes a esta tarea.
Es muy difícil llegar a precisar cuándo disponemos de la suficiente información para encarar el
problema con ciertos visos de eficacia final. Incluso si no existieran restricciones a la
recolección de información, es obvio que jamás dispondríamos de la totalidad de datos
pertinentes para un proceso de decisión. Nos movemos en el manejo de informaciones
limitadas. Pero esto no impide reconocer la fuerza de esta labor.
La recolección de información es una faceta habitualmente desatendida, lo que no deja de

parecer una temeridad. La consecución de información se ha revelado más definitiva cara a la
calidad de la acción a implantar que el ulterior tratamiento de la información.
 Definición del problema
La simple percepción y ganas de encarar el problema en su justa medida no es, ni mucho

menos, suficiente. Una vez alcanzados, es preciso identificar y definir el problema de manera
precisa. Para ello es necesario efectuar un análisis pormenorizado de la información disponible
de manera que se aprehendan el conjunto de características que definen al problema.
La definición de un problema es conseguir identificar plenamente la separación ocurrida. Esa

labor no está exenta de graves peligros a esquivar (G. P. Huber, 1984, págs. 27-29). Tres de
ellos son:
a) La tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta. Es ésta una

situación más frecuente de lo deseable. Planteado un problema, se intenta quemar etapas y
llegar a la selección en forma inmediata. Sin definir con exactitud la esencia del escollo
enfrentado, sin profundizar en su análisis y en la recolección de datos relacionados, sin poder
formular con suficiente conocimiento de causa la finalidad del proceso decisorio y sin generar
acciones, se salta a la etapa de elección de una solución a instrumentar.
b) La tendencia a concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. Decisiones hay de

muchas clases. Pero también se adoptan en una pluralidad de lugares. Hay múltiples centros
de decisión. Efectuar un proceso de decisión en un centro subalterno de la organización
requiere no olvidar que esa decisión es un fin en sí misma, pero que, al mismo tiempo,
conforma un peldaño de la pirámide global fines-medios de la organización.
Las perspectivas de una decisión son amplias y hay que inscribirla en una colaboración con el
resto de partes componentes o subsistemas de la organización.
c) La tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas. Remediar un síntoma y no la

causa que ha provocado esa manifestación podrá apaciguar momentáneamente las molestias
que ocasione. Pero, al mantenerse su origen real y más profundo, rebrotará con igual o más
fuerza en períodos posteriores.
Únicamente si el problema es pasajero o no significativo esta actuación aparecerá como eficaz.

En los demás supuestos, dilatará el diagnóstico correcto, pero no podrá evitarlo. El efecto
inevitable y menos trascendente será la pérdida de tiempo. Normalmente, se verá asistido por
un agravamiento del problema que perjudicará las actuaciones para hacerle frente.
 Definición de criterios de decisión
Conscientes de la necesidad de afrontar un problema, e identificado éste correctamente, hay

que solventar una cuestión importante antes de proceder a explicitar posibles respuestas. Ésta
se refiere a la enumeración de las perspectivas o bases en que justificar la ulterior selección.
Sabiendo a qué tipo de situación nos enfrentamos (fase 2), explicitaremos los puntos de vista
pertinentes al caso. Cada situación puede contemplarse bajo numerosos prismas. El decisor
tendrá que sintetizar en uno ó algunos criterios esa multiplicidad de aspectos.
El criterio podrá ser único o múltiple. El primero ha sido el tradicionalmente mayoritario en los
procesos de decisión. A través de una función económica que sintetizaba la información
existente, se buscaba el valor que optimizara esa modelización. La multiplicidad de criterios
radica en crear un conjunto de dos o más dimensiones representativas de las cuestiones más
relevantes del problema analizado y que contemple todos los aspectos indispensables para
alcanzar una solución suficientemente satisfactoria.
 Generación de acciones viables

En este proceso lógico que constituye el proceso de decisión, una vez constatada la aparición
de una situación problemática y analizada la información disponible sobre el tema, así como
las dimensiones bajo las que contemplarlo, el siguiente paso lo constituye la búsqueda de
acciones viables que den respuesta al mismo.
La finalidad primordial del proceso de decisión es cerrar el vacío producido entre la situación
real y la deseada. Esa separación hay que cubrirla con una respuesta adecuada al problema.
Las acciones viables son pues soluciones a un conflicto. Si bien es cierto que un problema bien
planteado está ya medio resuelto, no es menos exacto que la calidad de una decisión nunca
podrá exceder a la de la mejor de las acciones contempladas.
Dedicar atención a esta fase es absolutamente necesario. Recabar soluciones es a veces una
labor relativamente sencilla. Esto suele suceder siempre que la contemplación del problema
fundada en la experiencia, en procesos lógicos de pensamiento y en tratamiento de la
información accesible, es suficiente para sacar a la luz un conjunto de buenas acciones.
Se plantea otras veces la necesidad de incorporar al análisis niveles de pensamiento

inconscientes o intuitivos. Entonces hay que recurrir a las técnicas de creatividad como medio
auxiliar en la generación de acciones.
 Evaluación de acciones viables
Dispuesta convenientemente la vía de conocer las opciones razonables que pueden resolver
un problema, éstas deben ser valoradas para poder apreciar las fuerzas y debilidades que
presentan, las ventajas y desventajas que reportan.
La evaluación de las acciones puede diferir grandemente en la metodología a emplear.

Podemos basarnos prioritariamente en la intuición o la experiencia, o bien derivar hacia la
consecución de informaciones más objetivas.
Gran número de factores condicionan la utilización mayoritaria de un tipo u otro de

fundamento evaluador:
- La limitación de recursos que afronta el decisor. Aunque uno de los supuestos que asumía la
racionalidad perfecta al decidir era que el decisor no estaba restringido en su proceso de
elaboración de la decisión, ordinariamente se ve constreñido por escasez de alguna clase de
medios (humanos, temporales, financieros, etc.). Cuanto más forzado se encuentre, más
tendrá que acudir a la información apriorística.
- El acceso a la información pertinente. En ocasiones es extremadamente fácil recopilar

información. En otras, la cuestión se torna complicada (información inexistente o no
elaborada, información de circulación restringida, etc.). Cuanto menor sea la calidad de los
datos accesibles y más bloqueado su acceso, en mayor proporción nos circunscribiremos a la
opinión subjetiva.
- El tipo de información manejada. Hay problemas claramente orientados a su examen

numérico. Otros se prestan más al análisis no cifrado. Cuando se emplean varios criterios, nos
veremos forzados, con casi total seguridad al manejo y recopilación de señalizaciones de
ambos tipos. La elección de indicadores cualitativos y cuantitativos para medir las acciones en
los respectivos criterios se revela importante. Por norma, cuanta más proporción poseamos de
datos cuantitativos, más nos basaremos en información externa al decisor y/o su organización.
 Selección de las acciones viables
En esta etapa se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidades que plantea el
problema.
La gran diversidad de situaciones, finalidades y grados de conocimiento del medio ambiente

provocan que las técnicas de selección a emplear varíen notablemente según sea el caso
concreto estudiado. Las diferencias en esta fase son apreciables. En un bloque encontramos
las técnicas cuantitativas clásicas que permiten seleccionar una solución aplicando un
algoritmo de resolución. Este estereotipo lo integran todos los procedimientos de
investigación operativo.
En una segunda agrupación encontramos las técnicas no convencionales de ayuda a la decisión

que, aun suministrando una respuesta numérica, actúan como sugeridoras y no como
culminadoras. Aquí incluiríamos también aquellos problemas no fácilmente asimilables a
planteamientos matemáticos, en que las indicaciones serán aún más abiertas.
 Implantación y control
De este paso depende el éxito final al resolver un problema. Por correcta que sea la solución
elegida, no tendrá repercusión si no es ejecutada en la práctica.
Difícilmente se asociará popularmente más una fase del proceso de decisión con la decisión en
sí que con la tarea de ejecutar lo seleccionado.
Para casi todos nosotros, incluso de una manera intuitiva, se identifica a una persona indecisa
con la que no actúa. Indeciso no será aquel que no es capaz de culminar las seis primeras
fases, sino el que, habiendo efectuado ese recorrido, queda paralizado al llegar a la séptima.
La implantación exige adecuar las estructuras organizativas y asignar los medios necesarios
que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que implique ejecutar la acción
recomendada.
Culminar el proceso tiene una connotación de paso del plano de lo posible al de la realidad.
Desde que comienza el proceso, al constatar la existencia de un problema, vamos
abandonando paulatinamente los hechos directamente observables para concentrarnos en
forma creciente en construcciones abstractas, hasta el punto de llegar a referirnos únicamente
en la fase sexta a la visión modelizada del área de estudio.
El inicio de la última fase marca el retorno a nuestro punto de partida. El trasplante de la

prescripción efectuada se hace para subsanar las perturbaciones descubiertas y exige la
actuación en un ámbito real, contrastable.
Finalmente, los efectos del desarrollo práctico de la acción deben ser comparados a los
previstos. La existencia de eventuales divergencias constituye la aparición de una nueva
situación separada de un estado deseado, lo que reabre el proceso para obtener una decisión
ulterior que la corrija.
3.3. TIPOS DE DECISIONES
Los administradores toman una amplia variedad de decisiones y las formulan bajo unas
circunstancias no homogéneas. Los problemas presentados tendrán diferencias, no siempre
evidentes, en una serie de atributos.
Con ánimo generalizador, para incluir a todo tipo de decisiones, proponemos la siguiente
clasificación.
La tipología construida ciñe, de manera sucesiva, el posible campo de actuación de cualquier

decisor. De esta forma, distinguiremos las decisiones, en una primera instancia, según su
voluntariedad, en conscientes e inconscientes.
Observamos que algunas decisiones se toman sin querer. Esto ocurre, por ejemplo, con el
mantenimiento de unas constantes fisiológicas, o los actos reflejos. Otras, en cambio, implican
explícitamente los mecanismos conscientes de nuestro cerebro. Por ejemplo, el lector de estas
páginas estará decidiendo si seguir o no la lectura del presente texto, así como su juicio de
valor sobre el mismo.
Dentro de las decisiones conscientes o voluntarias, hay algunas que, por su poca importancia,
se toman sin apenas reflexión, son las irrelevantes (cruzar una calle, tomar un café, dar una
limosna). En el otro extremo, nos encontramos con las decisiones que consideramos de
relevancia.
En un tercer nivel, tendremos la diferenciación según el tiempo disponible. Existen decisiones

que, por distintos motivos (ausencia de tiempo y de recursos, entre otros), no permiten un
estudio detallado, serían las urgentes. También encontramos aquellas decisiones aplazables
consideradas importantes y en las que se dispone de un lapso temporal suficiente para aplicar
algún procedimiento racional y sistemático de selección. Estas últimas constituyen el objeto de
estudio de cualquier obra que incluya la toma de decisiones en organizaciones.
Aunque simple, el esquema clasificador que acabamos de emplear es plenamente eficaz para
delimitar nuestro campo de juego. A tenor de él, nuestro criterio diferenciador no será la
personalidad del decisor, la cuantía de la decisión o los objetivos perseguidos con la misma,
sino el tiempo y la afectación de recursos.
El tiempo, por una parte, pues todo problema de decisión, según explicaremos a continuación,
es un proceso, y, como tal, requiere un inevitable intervalo de tiempo si quiere ejecutarse en
forma conveniente. Identificación precisa del problema, recolección de datos, generación de
alternativas, modelización de la realidad, solución del modelo y ejecución de la elección, son
fases imprescindibles para alcanzar un dictamen con garantías, pero implican, necesariamente,
consumo temporal.
Se puede avanzar un paso más, y profundizar en un cuarto nivel. En este estado, consideramos
que el mejor parámetro discriminante es la estructura del problema. El grado de
estructuración del problema es un condicionante absoluto del tipo de tratamiento y decisión

que vamos a tomar.
Existen tres grandes tipos de problemas, según su forma de definición: estructurados,

semiestructurados y no estructurados.
Los problemas estructurados son los que presentan las siguientes características básicas:
- Todas las opciones son conocidas. Se supone que el decisor puede conocer, de forma
explícita o implícita, todas las posibles soluciones a un problema.
- Todas las consecuencias de las acciones son conocidas. El decisor dispone de suficiente
información como para poder evaluar con exactitud los resultados que se producirían
por la ejecución de cualquiera de las opciones conocidas.
- Las preferencias son claras y constantes. El decisor puede expresar sus objetivos de
manera nítida, estableciendo, en consecuencia, una jerarquía de prioridades a cubrir.
Además, estas preferencias no varían con el tiempo, se mantienen inalterables durante el

período de decisión considerado.
Los problemas no estructurados, por el contrario, presentan:
- una falta de definición precisa;

- datos incompletos y equívocos, y
- se modifican con el tiempo por la influencia de personas o grupos.
Los problemas semiestructurados son una situación intermedia. No suponemos que

conocemos toda la información, ni ésta es totalmente precisa, ni las preferencias de los
intervinientes en el proceso son constantes y coherentes, pero podemos establecer las
consecuencias de las acciones de forma completa, permitiendo utilizar un procedimiento para
su resolución aproximada.
Éstas son las situaciones a las que hay que aplicar la metodología y las técnicas de ayuda a la
decisión. Las situaciones estructuradas son resueltas mediante la aplicación de métodos
optimizadores, y los problemas no estructurados deben ser acometidos mediante la
realización de sistemas expertos.
Figura 3.2. Tipología de las decisiones

 Decisiones programadas y no programadas
La tipología más fecunda y reconocida corresponde, sin duda, a Herbert Simon. Haciendo uso
de la terminología de computadores, distinguió dos grupos de decisiones: programadas y no
programadas.
Decisiones programadas son aquellas que se adoptan para encarar hechos, situaciones o
problemas ya familiares. Ya han ocurrido antes y su nueva aparición es algo previsto. Las
decisiones no programadas enfrentan dilemas ya conocidos, planteando una problemática
inusual, ajena, cuando menos parcialmente, a lo ya experimentado.
Esta diferenciación tiene varias derivaciones importantes:
- Las dos clases de decisión son una simplificación. En la realidad la mayor parte de las
decisiones tienen algún grado de repetición y de novedad. Reflejan así los puntos extremos de
un continuo. Lo que sí es verificable es que cuanto más alto se encuentre un directivo en la
pirámide administrativa tomará una mayor proporción de decisiones no programadas, y
viceversa.
- Cada tipo de decisión se asocia con un medio ambiente típico. Las primeras son
representativas de ambientes estables. Las no programadas abundan en entornos dinámicos y
más complejos. Según se modifique la proporción de decisiones de ambas categorías en una
empresa, la estructura de la organización y otras actuaciones directivas deberán acomodarse a
dicho ambiente.
- Los métodos empleados para afrontar un tipo u otro de decisiones son esencialmente
distintos. Las decisiones programadas son abordables correctamente a través de hábitos,
planes de uso permanente o técnicas optimizadoras. Las decisiones no programadas exigen
buen juicio, creatividad, experiencia, intuición, métodos de ayuda a la decisión y sistemas
expertos.
3.4. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES: DECISIÓN Y RACIONALIDAD
Lo primero que observamos, al enfrentarnos al término racionalidad, es la pluralidad de

sentidos con que se emplea, tanto en el orden teórico como en el práctico.
El término racional es utilizado, en el ámbito económico y social, para designar la manera más
sencilla y económica de lograr determinados objetivos con el mínimo esfuerzo. Esta
conceptualización es totalmente coherente con la del vocablo decisión. Se ve que hay una
armonía, una síntesis, entre las definiciones de decisión y racionalidad.
¿Qué sucede cuando intentamos trasladar esas dos definiciones unívocas al campo real?
Ocurre que las dos visiones complementarias se vuelven antagónicas. ¿Cuál es la causa de este
fenómeno?
El modelo racional asume unas hipótesis muy restrictivas, con objeto de hacerse invulnerable a
cualquier tipo de críticas sobre la bondad de sus resultados. Los axiomas que sostienen el
modelo garantizan que la decisión adoptada es la mejor, sin lugar a discusión.
Cuando la elección que se le plantea al decisor se formula en términos de elegir una acción de
entre un conjunto de posibles opciones, cuyas consecuencias son conocidas de forma cierta o
en términos probabilísticos, la teoría de la decisión clásica resuelve el problema aplicando una
técnica que determine el valor extremo (máximo o mínimo) buscado.
La derivación a que nos llevaba la teoría de la decisión clásica, basada en la racionalidad

absoluta, era: hay un óptimo, luego es forzoso implantar la decisión que conduce al mismo. Si
hay una acción que es «la mejor», ésta es la que hay que adoptar. Cualquier desviación de esta
conducta conduciría al decisor a procedimientos que resultarían absurdos o incoherentes.
El esfuerzo de todos los investigadores de la Teoría de la Decisión se centró en desarrollar

instrumentos totalmente racionales para la toma de decisiones que desembocó en que se
pudiera disponer de una voluminosa «Caja de herramientas y técnicas» de gran fiabilidad y
variedad.
Figura 3.3: Diferencias entre racionalidad perfecta y limitada
En el camino se olvidó por parte de los investigadores algo realmente importante. Cualquier
modelo es una representación simplificada y representativa de la realidad. El modelo racional
incumple claramente esta condición, por lo que su valor debe ser discutido.
La realidad que intenta representar el modelo racional es inventada, no existe. El modelo

intenta fijar una forma ideal en que deberían ser hechas las decisiones, sin tener para nada en
cuenta cómo se toman en la realidad.
Mientras la realidad económica y social está definida por variables numerosas; poco precisas;
individualmente consideradas, poco significativas; heterogéneas; cualitativas o cuantitativas, y
continuas o discontinuas; el instrumental de que disponía el estudioso de los fenómenos
económicos exigía a éste variables con las características opuestas.
Frente a la realidad ideal inexistente y la racionalidad perfecta o absoluta, surge la necesidad

de desarrollar un modelo de racionalidad limitada que sirva para representar adecuadamente
la realidad y la forma en que decide habitualmente el decisor. Las grandes diferencias de
enfoque y contenido entre la racionalidad perfecta y limitada se han recogido en el Figura 3.3
3.5. LA MODELIZACIÓN Y LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA
Un modelo es una representación simplificada de una parte de la realidad.
El principal objetivo de un método es permitir una mejor compresión y descripción de la parte

de la realidad que representa. Los modelos se pueden clasificar:
1. OBJETIVOS Y SUBJETIVOS: en ocasiones intervienen sucesos no experimentales

objetivamente, no existen métodos formales, por lo que han de ser informales, subjetivos y
basarse en la intuición.
2. ANALÍTICOS: han de ser resueltos; sirven para obtener soluciones. Entre los modelos
analíticos se encuentran los modelos de optimización, que permiten determinar los valores
que han de darse a la variable de modo que se maximice o minimice otra variable que se tiene
como objetivo.
3. DE SIMULACIÓN: son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera,

para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación (modelos descriptivos).
4. ESTÁTICOS Y DINÁMICOS: los primeros no incorporan la variable tiempo, mientras que los
segundos la usan como parámetro fundamental.
5. DETERMINISTAS: conocidos con certeza todos los datos de la realidad.
6. PROBABILÍSTICOS: cuando uno o varios datos se conocen en términos de probabilidad.
Entre las formas más empleadas por los manuales clásicos para representar los problemas de
toma de decisiones se encuentran las matrices de decisión y los árboles de decisión.
3.6. AMBIENTES DE DECISIÓN
El nivel de información determina el tipo de ambiente de decisión. Se distinguen los siguientes:
a) CERTEZA: el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza.
b) RIESGO: el decisor no sabe qué estados de la naturaleza se presentarán, pero si conoce

cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.
c) INCERTIDUMBRE ESTRUCTURADA: se conocen los estados de la naturaleza pero no la

probabilidad de cada uno de ellos.
d) INCERTIDUMBRE NO ESTRUCTURADA: no se conocen los posibles estados de la naturaleza.
Cuanto mayor sea la información, menor será la incertidumbre.
Proceso de aprendizaje: proceso de consecución de información que permite pasar de un

ambiente a otro.
3.7. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
 Matrices de decisión.
Es un Figura de doble entrada formando diversas columnas que representan los diferentes
estados de la naturaleza (o sucesos posibles) y una serie de filas con las posibles actuaciones o
alternativas. En la intersección de las filas y las columnas se detallan los desenlaces o
resultados.
 Estrategias, actividades, alternativas o cursos de acción (Ei) son las variables

controlables.
 Estados de la naturaleza (Nj) son las variables no controlables por el decisor.
 Desenlaces o resultados (Dij) es la conjunción de una determinada estrategia (Ei) y un
 estado de la naturaleza (Nj). Pueden ser determinados por estimaciones y
predicciones, a través de la observación o recurriendo a un análisis de las relaciones
que han ocurrido en el pasado.
 Predicciones de la probabilidad (Pj) son estimaciones de ocurrencia de cada uno de los
estados de la naturaleza.
Figura 3.4: Matriz de decisión
 Árboles de decisión
Es un sistema de representación del proceso decisional en el que se reflejan las posibles

alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa
según cual sea el estado de la naturaleza que se presente.
Todo árbol consta de nudos y ramas. Los nudos, también llamados vértices representan
situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisión (nudos decisionales, representados
por cuadrados), o el decisor se enfrenta a diversos estados de la naturaleza (nudos aleatorios,
representados por círculos). Las ramas, también denominadas aristas, que parten de los nudos
decisionales representan las alternativas de decisión; y las que parten de los nudos aleatorios
representan los distintos sucesos o estados de la naturaleza.
La incorporación a los árboles de decisión de las probabilidades asociadas a los distintos

estados de la naturaleza mediante el análisis bayesiano resulta muy útil. Con ello se realiza una
valoración de las diferentes alternativas y se puede utilizar el criterio de la esperanza
matemática.
Figura 3.5: El árbol de decisión
3.8. CRITERIOS DE DECISIÓN
Tomar decisiones es tanto más sencillo cuanto mayor sea la información de que se dispone. Si
se conoce por ejemplo la demanda de un determinado modelo de automóvil, se podrá decidir
construir un lote del mismo número de automóviles. Si en cambio la demanda puede ser
100.000 o 200.000 automóviles, se dice que los distintos niveles de demanda son los distintos
estados de la naturaleza.
El nivel de información determina el ambiente de decisión: se habla de ambiente de certeza

cuando se conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza; y de ambiente de riesgo
cuando el decisor no sabe qué estados de la naturaleza se presentarán. Un caso particular de
ambiente de riesgo es cuando al menos se conocen los posibles estados de la naturaleza y la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos, ello permite utilizar el Teorema de Bayes.
Entre los principales criterios de decisión en un entorno de incertidumbre se encuentran:
1. Criterio de Laplace, también llamado racionalista o de igual verosimilitud. Parte del

postulado de Bayes, según el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de
los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que uno tenga más probabilidades que
otros. Por ello, se calcula la media aritmética de los resultados que se puedan derivar de cada
una de las decisiones y se elige aquella a la que corresponda un resultado medio más elevado.
2. Criterio optimista, es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que
fuera la estrategia que eligiera el estado que se presentará sería el más favorable para ella. Por
ello, a este criterio se le denomina también maxi-max: se determina cual es el resultado más
elevado que puede alcanzarse con cada estrategia y, posteriormente se elige el más elevado.
3. Criterio Pesimista, o criterio de Wald, es el que seguiría una persona que pensara que
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado de que se presentaría sería el menos
favorable para ella. En consecuencia al valorar las distintas estrategias se comparan los peores
resultados de cada una de ellas y se elegirá el valor más alto entre todas ellas.
4. Criterio de optimismo parcial de Hurwicz, este criterio es un compromiso entre los dos
anteriores, utiliza un coeficiente de optimismo α, comprendido entre 0 y 1, y de su
complemento a la unidad que es el coeficiente de pesimismo (1- α). El mejor valor de cada
estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo y el peor de los resultados con el de
pesimismo, se elegirá aquella estrategia que sume el mayor valor resultante de la suma de
ambos.
5. Criterio de Savage o mínimo pesar, este criterio lo siguen quienes tienen aversión a
arrepentirse o equivocarse. Para decidir hay que construir una matriz de arrepentimiento,
formada por los valores de lo que se deja de ganar por no elegir la mejor estrategia, al valorar
las estrategias se consideran los mayores arrepentimientos de cada una de ellas y se elegirá
aquella a la que corresponde el valor más bajo.
A la hora de decidir entre varias estrategias conviene determinar si existen estrategias

dominadas, una estrategia domina a otra cuando sus resultados son más favorables cualquiera
que sea el estado de la naturaleza que se presente. Por lo tanto las estrategias dominadas se
pueden eliminar a priori reduciendo el grupo de estrategias entre las que se decidirá.
3.9. TEORÍA DE JUEGOS
En el mundo real los resultados que obtiene cada empresa dependen no sólo de su decisión
sino de las decisiones de las competidoras antagonistas. El problema para el empresario, por
tanto, implica una elección estratégica que puede ser analizada con las técnicas de la Teoría de
Juegos. Los laureados con el premio Nobel John C.Harsanyi, Reinhart Selten y John Nash1
desarrollaron los planteamientos de la Teoría de Juegos en su origen propuesta por Von
Neumann y Oskar Morgenstern
Los juegos con dos jugadores se suelen representar con una matriz de pagos en la que las filas
son las alternativas de A y las columnas las del rival B. Si el juego es de suma cero lo que gana
un rival es precisamente lo que pierde el otro jugador.
En la Figura 3.6 se muestra la matriz de un juego bipersonal con los resultados de la

competencia entre dos almacenes de ropa que se reparten las ventas del mercado de una
1
Este es el protagonista de la película “Una mente maravillosa”
ciudad, les llamaremos ALMACENES CORTE y ALMACENES INGLÉS. De cara a la campaña de

verano las empresas pueden optar por varias alternativas:
a) hacer una fuerte campaña publicitaria, lo que sólo le daría un buen resultado en el caso de
que el rival no hiciera lo mismo. Es decir quien hace mucha publicidad en solitario atrae a la
mayor parte de los clientes (750.000 euros de ganancia para el que la hace y una pérdida de –
250.000 para quien no hizo campaña). Si ambos rivales hacen campaña publicitaria el
resultado sería de cero para ambos rivales
b) no hacer campaña publicitaria de forma pactada con el rival con lo que ambas empresas
ganan 500.000 euros.
Figura 3.6: Matriz de pagos de los Almacenes Corte y Almacenes Inglés
Parece sensato pensar que es fácil el pacto entre ambas empresas con lo que ambas ganan
500.000 euros.
Sin embargo, a la hora de adoptar la decisión por los dos rivales podemos razonar de la
siguiente forma: el director de los Almacenes Corte pensará: "si Almacenes Inglés no hace
publicidad, a nosotros lo que más nos conviene es traicionar el acuerdo (ganaremos 750.000)”,
“pero si ellos son los primeros en traicionarnos, a nosotros también nos convendrá hacerlo
(pues ganaremos 0 que es mejor que perder –250.000)”.
De análoga forma pensará el director de Almacenes Corte, con lo que es probable que también
traicione el acuerdo.
Por lo tanto, la única jugada estable de tal matriz es la casilla A1B1 es decir la coincidencia de
que ambas empresas hagan publicidad traicionando el acuerdo.
Un problema clásico analizado desde la teoría de juegos es el llamado DILEMA DEL

PRISIONERO. Se puede enunciar de la siguiente forma: dos delincuentes son detenidos y
encerrados en celdas de aislamiento de forma que no pueden comunicarse entre ellos. El
alguacil sospecha que han participado en el robo del banco, delito cuya pena es diez años de
cárcel, pero no tiene pruebas. Sólo tiene pruebas y puede culparles de un delito menor,
tenencia ilícita de armas, cuyo castigo es de dos años de cárcel. Promete a cada uno de ellos
que reducirá su condena a la mitad si proporciona las pruebas para culpar al otro del robo del
banco. Las alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matriz de
pagos. La estrategia "lealtad" consiste en permanecer en silencio y no proporcionar pruebas
para acusar al compañero.
Llamaremos "traición" a la estrategia alternativa. En la siguiente figura se muestran los

resultados para cada preso siendo el primer valor correspondiente a la condena del preso A y
el 2º valor de cada celdilla para el preso B.
Figura 3.7: Dilema del prisionero (años de cárcel)
Igualmente se puede transformar la matriz en una matriz de preferencias de cada preso:
Figura 3.8: Dilema del prisionero (preferencias de cada individuo)
La aplicación de la estrategia maximín conduce en este juego a un resultado subóptimo. Al no

conocer la decisión del otro preso, la estrategia más segura es traicionar. Si ambos traicionan,
el resultado para ambos es peor que si ambos hubieran elegido la lealtad.
El dilema del prisionero, tal como lo hemos descrito, es un juego de suma no nula, bipersonal,
biestratégico y simétrico. Fue formalizado y analizado por primera vez por A. W. Tucker en
1950. Es posiblemente el juego más conocido y estudiado en la teoría de juegos. En base a él
se han elaborado multitud de variaciones, muchas de ellas basadas en la repetición del juego y
en el diseño de estrategias reactivas.
Con este juego se demuestra contundentemente que las teorías del economista clásico Adam
Smith (1723-1790) no eran correctas, cuando afirmaba que el Estado debía abstenerse de
intervenir en la economía pues cuando los hombres actuaban libremente en la búsqueda de su
propio interés, había una mano invisible que convertía sus esfuerzos en beneficios para todos.
Está claro que ambos presos en la búsqueda de su propio beneficio (traicionando) están
consiguiendo el peor resultado posible para todos.
Existe una abundante literatura sobre teoría de juegos con múltiples variaciones, juegos de
suma nula o no nula, variados protocolos o reglas del juego, variaciones en el orden de
intervención de los jugadores, juegos de jugada única o que se repiten cierto número de veces,
la información de que se disponen en cada.
PARTE II. LA PRODUCCIÓN
3.10. LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA: CONCEPTO Y CLASES
Para comenzar el estudio del subsistema productivo de la empresa creemos oportuno repasar
algunos conceptos económicos, ya conocidos, pero fundamentales para comprender la
verdadera naturaleza de la actividad productiva en el ámbito empresarial. Siguiendo al
profesor Ballestero (1971) vamos a hacer hincapié en conceptos tales como valores, valores
económicos, bienes, bienes económicos, bienes escasos, bienes libres y servicios.
Valores: Son cualidades que poseen las cosas que nos rodean. Ejemplos: la belleza, la
juventud, la santidad, la inocencia, el heroísmo, etc. Comprende, tanto objetos como actos y
procesos valiosos, porque en ellos se dan, de alguna manera, aquellas cualidades que los seres
humanos apreciamos como valiosas.
Valores económicos: Son una categoría particular de valores, que definimos como aquellos
que pueden ser objeto de intercambio o transacción y que generalmente se miden con arreglo
al patrón dinero.
Bienes: Son los objetos que soportan valores en general.
Bienes económicos: Los objetos que tienen valor económico. Los bienes económicos a su vez
pueden ser:
- materiales: tienen entidad física, son reales, tangibles: Ejemplo: un automóvil, una casa o
una joya, ..
- inmateriales, como una patente o unos derechos de autor.
Servicios: Igualmente, se entiende por servicios, aquellos actos y procesos que poseen un valor
económico. Ejemplo: el asesoramiento de un abogado, el diagnóstico de un médico, la puesta
a punto de nuestro automóvil, etc. Son, pues, actos que son retribuidos, porque es de
aceptación general que esas actividades que ciertas personas realizan para nosotros tienen un
valor económico.
Bienes libres: Frente a los bienes económicos, existen en cambio los bienes libres, que son
aquellos de los cuales se pueden disponer sin limitación alguna y sin contraprestación. Son, por
su propia naturaleza, superabundantes, pero también relativos, ya que lo que es bien libre en
un lugar o momento dado, no tiene por qué serlo en otro (siendo, en tal caso, bien
económico). Por ejemplo, la arena en el desierto es un bien libre, pero en la ciudad es un bien
económico, que tiene un valor dado. El aire, que ha sido el ejemplo más convencional de bien
libre, parece que cada vez lo vaya siendo menos, sobre todo el aire puro: su escasez, de hecho,
le va confiriendo un cierto valor económico a los pocos reductos que van quedando y que
constituyen un reclamo importante en la promoción de ciertos bienes y servicios, como
viviendas residenciales, colegios, vacaciones, excursiones, etc.
El concepto de escasez antes mencionado nos permite enlazar con la última definición de
estos conceptos previos: se trata de los bienes escasos, que como su nombre indica son
limitados -poco abundantes-, y generalmente bienes económicos, pero sólo en tanto en
cuanto puedan ser objeto de intercambio, ya que si no, su mera escasez no los convierte en
económicos. Por ejemplo, un título nobiliario, un premio científico o un cargo político son
bienes ciertamente muy escasos, pero no son económicos ya que no pueden ser adquiridos
por cualquiera como resultado de una transacción.
Recordados y puntualizados los anteriores conceptos, podemos abordar con mayor precisión
el estudio de la actividad productiva, y como primera noción importante el concepto de
producción.
Producir es transformar bienes y servicios en otros bienes y servicios, con la evidente intención
de ganar valor en el proceso productivo, es decir, de obtener como resultado de dicho proceso
algo que valga más que todo aquello que hemos sacrificado para obtenerlo. Desde esta
perspectiva producir es, pues, sinónimo de crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes,
esto es, la aptitud de los mismos para satisfacer necesidades humanas.
Es muy importante puntualizar que producir es algo más que simplemente transformar, y que
transformar será producir en tanto que sea intencional y que se dé aumento de valor o
utilidad. Así, por ejemplo, convertir la madera en muebles, el trigo en harina y la harina en pan
es producir en el sentido de transformar: se ha dado un cambio intencionado en la naturaleza
y aspecto físico de esos objetos y también (y esto es lo importante desde el punto de vista
económico) un aumento del valor o utilidad de esos bienes, resultante del proceso de
transformación, utilidad que no existía o era inferior en los elementos primitivos.
Por otra parte, si se considera el concepto de valor asociado a los bienes, existen muchas fases
en el proceso de creación y de acercamiento de los mismos al consumidor que aumentan su
valor y, por tanto, resulta evidente que la actividad productiva no se reduce a la simple
transformación física. Por ejemplo, una manzana aún sucia y polvorienta en el árbol en que
creció en una región agrícola tiene muchísimo menos valor que esa misma manzana
delicadamente presentada en un restaurante de lujo o en el escaparate de una frutería a
muchos kilómetros de distancia.
Para llegar a cualquiera de esos lugares ha sido necesario recolectarla, lavarla, inspeccionarla y
seleccionarla por su tamaño y calidad, transportarla y almacenarla bajo determinadas
condiciones de refrigeración, humedad, higiene, etc., ofrecerla a la venta en el mercado
mayorista y, finalmente, presentarla en la tienda o servirla en el restaurante, cuidando de
ofrecerla en el marco adecuado.
Pero lo fundamental es que el valor de ese mismo bien -la manzana- ha variado
espectacularmente a lo largo de esa sucesión de actividades. El valor de un bien no es, pues,
sólo su valor intrínseco, sino que la mayoría de las veces el valor viene dado
fundamentalmente por las circunstancias en que el bien se presenta.
Todas las actividades antes mencionadas, necesarias para proporcionar al bien un marco de
circunstancias más favorable que el primitivo, esto es, un mayor valor al presentarlo en
condiciones distintas, pero donde es más susceptible de satisfacer necesidades, son

actividades económicas productivas.
Siguiendo al profesor Tarragó (1986) el concepto de producción tiene un doble significado:
a) Producción en sentido genérico, económico o amplio es la actividad económica global que

desarrolla un sistema o agente económico por la que se crea un valor susceptible de
transacción.
b) Producción en sentido especifico, técnico-económico o estricto es la etapa concreta de la

actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación del nuevo
valor, a partir de unos elementos o factores de entrada (inputs o insumos) en un conjunto de
productos o elementos de salida (outputs).
Pero en Economía también se utiliza el término producción en un tercer sentido:
c) Producción como el resultado del proceso productivo, esto es, la cantidad de output o salidas
obtenida de un proceso de producción en un espacio de tiempo dado. Así, hablamos de la
producción anual de trigo de un país o de una región, de la producción mensual de una
factoría, etc. En este tercer sentido, siempre hay que relacionar la cantidad de producción a un
periodo temporal de referencia, hablando de producción horaria, producción diaria,
producción semanal, mensual o anual.
En resumen, puede concluirse que el concepto de actividad productiva más propio de la

economía es el sentido amplio o genérico del término producción, que se puede definir como:
“Un variado conjunto de operaciones que tienen como finalidad aumentar la capacidad de los
bienes para satisfacer necesidades, esto es, aumentar su utilidad o valor”. Por eso, se puede
hablar de tres tipos de actividades “productivas” que acrecientan la utilidad o el valor de los
bienes:
1. Transformación de la materia: trigo en harina, de esto se ocupan la industria, la agricultura y

la minería. Se trata de utilidad física.
2. El transporte y distribución de bienes: normalmente los bienes se encuentran en un lugar

distinto al que ocupan los consumidores y hay que situarlos en los centros deconsumo. Se
trata de utilidad espacial.
3. El almacenamiento de bienes: no solo hay que transportarlos, sino almacenarlos para que
estén a disposición de los consumidores en el tiempo oportuno. Se trata de utilidad temporal.
A este respecto recordemos, en relación al concepto de empresa, cómo la creación de valor

era una característica consustancial a la naturaleza económica de la empresa, su función
esencial y la que le da un sentido a su existencia.
En este sentido, las clases de actividades productivas se corresponden con la tipología de las
empresas según la naturaleza de la actividad económica que desarrollan, agrupadas en
empresas o actividades del sector primario, empresas o actividades del sector secundario y
empresas o actividades del sector terciario.
3.11. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA: CONCEPTO, ELEMENTOS Y RELACIONES
Dentro del sistema global que es la empresa, el desarrollo de la actividad productiva en

sentido especifico corresponde al llamado subsistema de producción: éste está compuesto por
un conjunto de elementos y procesos que interactúan con la finalidad y función específica de
transformar factores en productos (Harding, 1982).
El subsistema de producción se ocupa de todos los planes, decisiones, actividades y controles

que permiten el proceso de conversión de las entradas (factores) en salidas (productos). El
subsistema de producción es en sí un verdadero sistema, que se compone de subsistemas y de
elementos (explotaciones, procesos, talleres, secciones de trabajo, máquinas y herramientas,
etc.) y que participa de la actividad de otros subsistemas de la empresa (aprovisionamiento,
personal, comercial, financiero y administrativo).
Podemos representar el subsistema de producción con arreglo al esquema de Bueno, Cruz y

Durán (1989) (Fig. 3.9).
Figura 3.9: El sistema económico transforma inputs en outputs (Subsistema productivo)
Los elementos del sistema se agrupan en la relación representada por el esquema:
input  proceso  output.
Vamos a analizar más detenidamente los elementos componentes del mismo.
Así, de diversas fuentes de aprovisionamiento (entendidas de forma amplia, esto es, tanto
externas como internas) la empresa obtiene los factores productivos necesarios para la
actividad de transformación.
Los factores de producción podemos definirlos como aquellos elementos, sean o no bienes y
servicios, que intervienen en el proceso productivo de modo variable o susceptible de
variación y cuya alteración ocasiona modificaciones en el resultado de dicho proceso
(Ballestero, 1971).
Los factores de producción incluyen bienes y servicios de naturaleza económica y otros que no
lo son, por ejemplo, el aire, el sol o el agua de lluvia en la producción agrícola. Algunos factores
son controlables, como la cantidad de materia prima o energía aplicada a un proceso, pero
otros factores no lo son, como, por ejemplo, el clima o la situación sociolaboral de un sector
industrial determinado.
Las formas más usuales de clasificar a los factores productivos son dos:
a) Según su naturaleza, hablamos de factor mano de obra, factor energía, factor materia
prima, factor maquinaria, etc.
b) Según su variabilidad, hablamos de:

- Factores fijos, que son aquellos cuyas cantidades no pueden variarse en un plazo corto
de tiempo, como edificios e instalaciones, mano de obra especializada, personal
directivo, etc., bien sea por limitaciones técnicas, económicas, financieras, jurídicas o
sociales.
- Factores variables, que son los que pueden aplicarse al proceso productivo en
diferentes cantidades a corto plazo.
Hay que señalar, no obstante, que los factores fijos lo son sólo a corto plazo, ya que a largo
plazo todos los factores son variables, puesto que la empresa puede eliminar las limitaciones
que impedían su alteración. Así, a largo plazo, la empresa desarrolla un proceso de adaptación
al mercado, por el cual modifica las cantidades de factores productivos utilizados, mano de
obra, maquinaria, instalaciones productivas, etc., para conseguir una mayor eficiencia.
La actividad productiva, consiste pues, en combinar los distintos factores para obtener un
producto, combinación que se realiza siguiendo unas determinadas fórmulas o recetas, esto
es, según una técnica de producción determinada. Una técnica de producción es una serie de
instrucciones que especifican el conjunto de factores que hay que combinar, las cantidades de
los mismos, su lugar exacto en el proceso productivo y las operaciones que en cada momento
del proceso es necesario aplicar y desarrollar para obtener el resultado deseado.
Para producir cualquier bien existen multitud de recetas o técnicas disponibles: unas emplean
más cantidad de un factor que de otro, o bien emplean un factor en lugar de otro –como
maquinaria en lugar de mano de obra- o son más lentas o más rápidas. Pero es indudable que
puede obtenerse un mismo producto -de la misma calidad y cantidad- empleando
combinaciones muy diferentes entre sí de factores productivos.
Esto significa que hay diferentes técnicas o recetas de producción y que unas serán eficaces o
más convenientes o más adecuadas en unas circunstancias que en otras. El conjunto de las
diferentes técnicas de producción aplicables a una actividad productiva determinada es lo que
conocemos como tecnología.
La tecnología es el resultado de la investigación científica y de la experiencia, aplicadas a la

utilización práctica en el campo de la industria. La tecnología para una empresa comprende
tanto la disponibilidad de unas instalaciones (factores fijos) como los procesos o
procedimientos industriales necesarios para obtener los productos. La tecnología implica tanto
a los bienes físicos (máquinas) como a los conocimientos (instrucciones) necesarios para
utilizarlos adecuadamente, combinándolos con los demás factores de producción.
Las salidas del sistema de producción son los outputs o productos, esto es, los bienes y
servicios que como resultado de la combinación productiva obtiene la empresa, bienes y
servicios capaces de satisfacer unas necesidades sentidas por el mercado y que el subsistema
comercial de la empresa se encargaría de situar en el mismo, el lugar y momentos oportunos.
Los productos poseen una serie de características de calidad, que dependen de todo el
conjunto de factores de producción empleados en su obtención y de la técnica aplicada.
Por lo expuesto, podemos definir la función de producción en sentido estricto como “la
expresión de las relaciones técnicas que describen el sistema productivo de una empresa”, o
dicho de otro modo “la expresión matemática que relaciona las cantidades de factores
empleados con la cantidad de producto obtenido, según una técnica determinada”.
Determinar funciones de producción es extremadamente complejo, ya que implica identificar

todas las dependencias entre el resultado del proceso -productos- y los factores empleados, lo
que en la práctica resulta imposible. Para que una función de producción pudiera decirse que
es precisa debería reflejar todos los factores que intervienen en la producción del bien -
conocidos y desconocidos, controlables y no controlables-, así como la naturaleza real de las
relaciones entre los factores y el producto logrado.
La función de producción, pues, es la relación que nos dice para un determinado estado de la
tecnología la cantidad de producto que se puede obtener con las diferentes combinaciones de
cantidades de factores productivos utilizados:
P = f (x1, x2,...,xn)
siendo P la cantidad de un bien producida durante un cierto periodo de tiempo, y x1, x2, …, xn,
las cantidades de los diferentes factores productivos utilizados.
3.12 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN: LA PRODUCTIVIDAD
Hemos indicado que la dirección de la producción tiene por misión la toma de decisiones en el
subsistema productivo, con la finalidad de conseguir los objetivos asignados al respecto. Estos
objetivos pueden medirse, en primer lugar, bajo los términos de eficacia y eficiencia. La
eficacia mide las salidas y sus realizaciones, pero no tiene en cuenta los factores empleados
para su obtención. Por su parte la eficiencia compara las salidas con las entradas, es decir, el
producto conseguido con respecto a los medios necesarios para conseguirlo.
Siguiendo a Bueno, Cruz y Durán (1992), la eficiencia del subsistema de producción se puede
medir tanto desde una perspectiva técnica como económica. Desde un punto de vista técnico
la eficiencia será:
Las magnitudes anteriores vienen expresadas en unidades físicas. Lógicamente, el consumo de

factores será mayor que el producto útil obtenido, debido a la normal existencia de defectos,
mermas o roturas de los materiales. En caso extremo, este cociente sería igual a 1 si estos
desperdicios no se produjesen; de ahí que el sistema será más eficiente cuando exista el
menor nivel de despilfarro posible de recursos, es decir, cuanto más se acerque el ratio a 1.
Desde un punto de vista económico, la eficiencia se mide por el siguiente cociente:
Se trata de que el valor del producto en el mercado supere el coste de los factores utilizados.
El sistema tiende a buscar la mayor eficiencia económica posible mediante la información

proveniente del mercado y de los costes de producción, la cual representa la clásica conducta
de optimización. Conducta que define el objetivo tradicional del sistema:
Este objetivo tradicional de la eficiencia ha tenido algunas críticas. En este sentido, Fernández
y Fernández (1988) indican que este enfoque se basa en reducir al máximo los recursos
utilizados para alcanzar una determinada producción. Es ésta una actuación típica de las
empresas con alto volumen de producción, que tratan de aumentar la eficiencia de sus
factores productivos, para lograr una ventaja competitiva reduciendo costes y así mantener o
incrementar su cuota de mercado. Esta posición es sostenible cuando se compite vía reducción
de costes, pero no es la única posible.
Existen empresas con cuotas de mercado muy reducidas que obtienen cifras de rentabilidad
muy elevadas, por ejemplo a través de la diferenciación (introduciendo sistemáticamente
nuevos productos u ofreciendo una calidad superior). En estos casos, la anticipación al medio
es la que proporciona la ventaja competitiva, relegando los costes a un segundo plano. Los
sistemas productivos de muchas de estas empresas deben ser flexibles y adaptativos, lo que
les origina dosis elevadas de ineficiencia. La rentabilidad que puede obtenerse es, con todo,
elevada, ya que los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior por esa dosis de
originalidad que poseen los productos.
 La productividad
Es un concepto directamente relacionado con los objetivos de la dirección de la producción.

Para Tarragó Sabaté (1989), la productividad hace referencia a la capacidad productiva
característica de un determinado factor o, más propiamente, de una determinada
combinación de factores. En sentido estricto, la productividad es un concepto eminentemente
técnico, que puede hacer referencia a productividades específicas, es decir, de determinados
factores singulares (tales como la mano de obra o la maquinaria), o a productividades globales
de un taller e incluso de una explotación o factoría.
De forma más específica, podemos decir que, en principio, la medida de la productividad

adopta una visión física. No obstante, dado que existen dificultades para medir ciertos
elementos físicos, al poder conseguirse productos muy diferentes, no susceptibles de medición

homogénea, y debido a que la diversidad de los factores aumenta sin cesar, cada vez se
emplea más el término de productividad desde una perspectiva monetaria. En este caso, la
productividad será la relación entre el valor de la producción obtenida y el valor de los factores
empleados, por lo que sería equiparable al concepto de eficiencia. Un análisis más
pormenorizado de la medida de la productividad puede verse en Fernández y Vázquez (1994).
Siguiendo a Fernández Sánchez (1993), diremos, en primer lugar, que el estudio de la

productividad está directamente relacionado con el estudio de los costes, siendo en realidad
ambos un único problema. Una reducción de costes puede conducir a cualquiera de estas dos
situaciones:
1. Disminución del precio de los outputs, lo que provocará, normalmente, un incremento en

las ventas, repercutiendo en la mejora de los beneficios.
2. Manteniendo constante el precio de venta, la disminución de los costes origina un
incremento en el margen unitario y por ende del beneficio.
De otro lado, ante un aumento en el precio de los insumos, la productividad, junto a una
subida de los precios de la oferta de la empresa, es la única herramienta que tiene una
compañía para compensar los efectos de los aumentos de los costes.
Debido a ellos, los cambios de la productividad tienen una considerable influencia en

numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el
aumento en los niveles de vida, la mejora en la balanza de pagos, el control de la inflación, etc.
Paralelamente, no hay que confundir los conceptos de productividad (en su vertiente técnica o
física) y rentabilidad. Se puede conseguir una mejor rentabilidad aumentando el precio de los
productos (cuando el mercado admite y absorbe tales subidas), sin modificaciones, o incluso
disminuciones de la productividad. El caso contrario también se puede dar, una productividad
elevada no siempre va acompañada de altos beneficios, puesto que si los bienes y/o servicios
que se producen no son demandados, habrá que pensar (como un potencial camino) en
reducir los precios para incentivar la demanda.
Otra cuestión que no siempre se tiene en cuenta es que la productividad está relacionada con
todas las funciones de la empresa, y no sólo con el departamento o función de producción, de
ahí que si no se tiene en cuenta esta premisa (y existe un compromiso de la alta dirección al
respecto), difícilmente se aumentarán los niveles del concepto que estamos analizando.
Finalmente señalar, como un posible error, el hecho de que en los ratios de productividad no
se suele incorporar el factor tiempo. Sabemos que el tiempo es también un bien económico y
la producción necesita de él. Dos bienes, fabricados empleando los mismos inputs y a través de
procesos productivos con características más o menos similares, pueden corresponderse con
índices de productividad similares. Ahora bien, si uno ha tardado mucho más tiempo en su
elaboración que el otro, estará disponible para los clientes con un mayor retraso, lo que podría
tener repercusiones económicas.
En otro orden de ideas, las medidas para aumentar la productividad pueden tener carácter de
a largo y a corto plazo (Fernández Pirla, 1981). Las medidas a largo plazo suponen una
renovación de los medios de que dispone la empresa en sus actividades; tal sucede con la
renovación de equipos industriales o con el cambio de dimensión de la misma. Tales medidas
requieren que, con frecuencia, la empresa acuda al mundo exterior, bien obteniendo la debida
asistencia técnica o los medios financieros que necesita. Las medidas a corto plazo se refieren
a un mejor aprovechamiento de los recursos existentes, que persiguen un aumento en la
productividad sin alterar la estructura de la empresa. Un adecuado estudio de tiempos y de
movimientos, una redistribución del personal y una mejora en general en los métodos
utilizados pueden contribuir a los aumentos de productividad deseados.
Con referencia a los factores que afectan a la productividad, se han realizado muchas
clasificaciones al respecto. Nosotros vamos a seguir el análisis de Schroeder (1992), por lo
exhaustivo que resulta:
FACTORES EXTERNOS:
- Política de inversión del gobierno.
- Regulaciones del gobierno.
- Competencia de los negocios.
- Demanda de los clientes.
CAPACIDAD E INVENTARIO:
- Planificación de la capacidad.
- Inventarios.
- Compras.
PRODUCTO:
- Investigación y desarrollo.
- Diversidad de productos.
- Ingeniería del valor.
PROCESO:
- Selección del proceso.
- Automatización.
- Flujo del proceso.
- Distribución en planta.
FUERZA DE TRABAJO:
- Selección y colocación.
- Entrenamiento.
- Diseño del trabajo.
- Estructura de la organización.
- Supervisión.
- Recompensas.
- Metas (Dirección por Objetivos).
- Sindicatos.
Como se observa, es un listado amplio de factores que provienen tanto de dentro de la

empresa como de fuera; respecto de los externos decir que son incontrolables, en un grado
muy elevado, por parte de la empresa, mientras que los internos, el resto, deben ser los que
intenten desarrollar y mejorar continuamente la compañía en general y no sólo el
departamento de producción.
Otros aspectos, directamente relacionados con el concepto de productividad serían los de

tipificación y estandarización o normalización.
 La tipificación se refiere a la unificación de productos, buscando el que sean uniformes en

temas de tamaños, colores, envases, etc.
 El segundo término (estandarización), se refiere a la unificación no de los productos, sino,
más bien, de los procesos y componentes de los productos.
Según Tarragó Sabaté (1989), con esto se pretende:
- Reducir el número de operaciones o tareas constitutivas de un determinado proceso.

- Procurar que esta reducción elimine las tareas y operaciones que se realizaban de forma
menos conveniente.
- Establecer un patrón de referencia para la programación rigurosa y sistemática de tareas y
actividades.
- Facilitar el control de actividades a desarrollar.
La tipificación facilita la estandarización en los procesos por las siguientes causas:
1. Al disminuir la variedad de los productos, puede aumentar el tamaño de las series de

fabricación y, como consecuencia, surgir economías de escala.
2. Permite la utilización de tecnología más avanzada al trabajar a gran escala y hacerla
rentable.
3. Mejora la productividad del factor humano por la especialización del mismo.
4. Facilita la gestión de stocks al reducir la variedad del mismo, al tiempo que, al adquirir los
componentes en grandes cantidades, se pueden conseguir descuentos por volumen de
compra.
5. La calidad de los productos puede aumentar y es normalmente homogénea.
Desde un punto de vista de marketing, la tipificación puede ser contraproducente porque

requiere mercados poco exigentes en diversidad y variedad de productos, cuestión esta que
cada vez es más infrecuente. En resumen, con la tipificación se consiguen reducir los precios y
aumentar la calidad (factores positivos para el marketing), pero la gama de los productos
queda reducida (desventaja para las actividades de comercialización).
3.13. CLASES DE PROCESOS PRODUCTIVOS
Se entiende por proceso productivo al procedimiento de transformación de unos elementos

determinados en un producto específico, transformación que se efectúa mediante una
actividad humana determinada, utilizando determinados instrumentos de trabajo (máquinas,
herramientas, instalaciones).
La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen en

buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseño del sistema físico de
producción. La tipología de los procesos productivos es bastante amplia, ya que existen
diversos criterios con arreglo a los cuales es posible clasificarlos. Vamos a ver algunos de ellos.
a) Según la extensión temporal del proceso:
1. Producción continua: es aquel tipo de proceso en el cual la conversión de factores en

productos se realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. En caso de haber detenciones,
las paradas son extremadamente costosas, ya que pueden dañar a los propios elementos del
sistema. Como ejemplos de este tipo de procesos tenemos las refinerías, los altos hornos, la
producción de cemento, cerveza, aluminio, etc.
También se incluyen en esta categoría los procesos productivos masivos de fabricación en

cadena, que representan un flujo continuo de entradas-salidas, siempre que la cadena esté
en funcionamiento. En este caso, las exigencias de continuidad no son tanto de carácter
técnico - técnicamente, es posible detener el proceso- como económico, las elevadas
inmovilizaciones aconsejan un uso continuo y una consiguientemente rápida amortización de
este tipo de instalaciones. Ejemplos: automóviles, electrodomésticos, etc.
2. Producción intermitente: es aquella que no requiere continuidad por causa de la naturaleza

del proceso de producción. Es la forma de producir bienes no tipificados, como buques,
edificios, obras públicas, etc. La interrupción del proceso no plantea problemas de orden
técnico, aunque sí económico.
b) Según la gama de productos obtenida:
1. Producción simple: consiste en la obtención de un único producto de características

homogéneas, como, por ejemplo, trigo, cemento o cerveza. En la realidad práctica es poco
frecuente la producción simple estricta, ya que muchos procesos productivos aparentemente
simples dan como resultado no sólo los productos para los que fueron diseñados, sino
también algunos subproductos. Pero cuando la importancia relativa de los subproductos en
relación al valor total de la producción es pequeña, el proceso se considera simple.
2. Producción múltiple: se caracteriza por la obtención de varios productos diferenciados o

productos y subproductos dignos de consideración, que pueden ser o no técnicamente
interdependientes entre sí. A su vez, la producción múltiple puede ser:
2.1. Producción múltiple independiente, que consiste en la unión de varios procesos

técnicamente separados, por lo que puede decirse que no es más que la suma de
procesos de producción simples o explotaciones monoproductoras.
2.2. Producción múltiple compuesta o conjunta, que consta de varios procesos

técnicamente interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen
varios productos o productos y subproductos. Un ejemplo de este tipo de proceso es el
refinado de crudos, del que se obtiene keroseno, gasolina de diversos octanajes, fuel-oil,
alquitranes, disolventes, etc.
2.3. Producción múltiple alternativa, que es aquella en la cual, de un mismo proceso

productivo, se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando
su fabricación en el tiempo, como una forma de optimizar la utilización y asignación de
equipos productivos, herramientas y personal. Como ejemplos, pueden citarse la
confección, la fabricación de automóviles, la de juguetes, etc.
c) Según la configuración del proceso productivo:
1. Producción por talleres: los talleres son unidades técnicas de carácter funcional, esto es,
especializadas en la realización de tareas homogéneas. En este tipo de procesos, el bien se
desplaza de un taller a otro, según el tipo de operaciones que, en cada fase del proceso de
elaboración, requiera. Esto significa que un mismo bien puede pasar en su proceso de
transformación más de una vez por un mismo taller, ya que puede requerir, en varias
ocasiones, la realización de determinadas operaciones homogéneas que corresponden al
mismo taller. Así, si durante la elaboración de un determinado bien es necesario efectuar
tres soldaduras en tres momentos distintos del proceso, el bien tendrá que pasar tres veces
por el único taller de soldadura. Son ejemplos de este tipo de procesos las reparaciones, y, en
general, la manufactura de bienes que se atiene a procedimientos de fabricación artesanales.
2. Producción en cadena: es aquella en la cual los elementos que componen el proceso

productivo -máquinas, herramientas y puestos de trabajo- están ordenados supeditados a la
secuencia lógica de operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiera. El bien
se desplaza a lo largo de la cadena durante el proceso de transformación. Lo que significa
que, a diferencia del sistema de talleres, donde hay un taller de cada clase de tareas, en el
sistema de cadena pueden existir tantas unidades puestos de trabajo y máquinas--
encargadas de realizar una tarea como veces sea requerida dicha operación a lo largo del
proceso productivo. Siguiendo con el ejemplo anterior, en el sistema de cadena, si el bien
objeto de transformación requiere la realización en el mismo de tres soldaduras en tres
momentos distintos, existirán a lo largo de la cadena tres unidades de soldadura situadas en
los puntos correspondientes a la realización de dicha operación. En este tipo de
configuración productiva, lógicamente, las máquinas y las tareas son altamente
especializadas. Es un ejemplo típico de producción en cadena la fabricación de automóviles.
3. Producción en posición fija: es aquel tipo de proceso en el cual el bien objeto de

transformación no se desplaza durante el proceso de fabricación, sino que son las máquinas
y los operarios los que van hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Son
ejemplos de este tipo de configuración la fabricación de buques de gran tonelaje, la
construcción de edificios, etc.
d) Según la forma en que se satisface la demanda:
1. Producción para el mercado o para almacén: la empresa, en función de sus expectativas de

venta, formuladas en base a su conocimiento del mercado, decide individualmente qué
productos fabricar, de qué calidades, en qué cantidad, así como el momento en que los vaya a
realizar. La producción para el mercado tiene, pues, su origen en una iniciativa de la propia
empresa que de sus observaciones del mercado detecta necesidades insatisfechas y, de
acuerdo con sus capacidades, decide satisfacerlas mediante la producción de bienes y
servicios. A su vez, puede ser:
1.1. En masa o a granel, en que se produce de forma continua cantidades grandes e

indeterminadas (cemento, cerveza, etc.).
1.2. En series o lotes, en que se producen de forma alternativa cantidades (series o lotes)
limitadas (juguetes, automóviles, etc.).
2. Producción sobre pedido o por encargo: la empresa produce a partir de pedidos firmes, de
acuerdo con las especifcaciones del cliente, que es quien decide acerca de la cantidad, calidad
y momento en que desea el producto. Tiene, por tanto, su origen en los pedidos de los
clientes, por lo que el grado de autonomía y libertad de la empresa en la determinación de las
condiciones en que va a producir es inferior al caso anterior, en el cual la empresa decidía casi
sin condicionamientos externos. Son ejemplos de este tipo de producción la construcción, la
fabricación de buques, la confección a medida, las reparaciones, la producción de envases, etc.
En la realidad práctica, suelen darse numerosas coincidencias entre los tipos de producción
resultantes de los diferentes criterios clasificatorios. Así, suele ocurrir que la producción
continua frecuentemente sea también múltiple, en cadena y para el mercado, mientras que la
producción intermitente coincida más con la producción simple, por talleres o de posición fija
y sobre pedido.
Por tanto, a tenor de las coincidencias descritas, la producción para el mercado (PPM) y la
“producción sobre pedido (PSP) son los dos tipos de procesos y sistemas productivos más
representativos, pues aúnan la mayoría de los elementos significativos en el análisis de los
procesos de producción. Esto hace necesario un estudio más detenido de las características de
ambos, ya que suponen formas de organización de las actividades productiva y comercial de la
empresa, esencialmente diferentes, que afectan a la estructura y funcionamiento de todo el
sistema empresarial. Las principales diferencias entre ambas aparecen en la Figura: 3.10.
Figura: 3.10: Diferencias entre Producción para el mercado y Producción sobre pedido
Producción para el mercado Producción sobre pedido
Origen Expectativas de la empresa Pedidos de los clientes
Distribución en
En cadena Por talleres o de posición fija
planta
Gran cantidad de herramientas y

Pocas herramientas y gran cantidad
Inmovilizado pocos equipos diversos y
de equipos muy especializados
polivalentes
Elevado (gran cantidad de stock de Pequeño (no stock de materiales

Capital circulante
materiales y proa terminados) y pro. terminados)
Altamente especializados, máxima Menos especializados, personal

Personal y tareas
división del trabajo polivalente y versátil
Elevado, máximo, constante

Pequeño, variable a tenor de la
Grado de ocupación (necesidad de amortizar grandes
cartera de pedidos
inversiones)
Duración del
Breve y repetitiva Larga y singular
proceso productivo
Bajos, mínimos (dimensionamiento

Costes unitarios Elevados
y ocupación óptimos)
Estándar, calidad uniforme, para Singular, muy diferenciado,

Características de
mercados amplios, precios mercado reducido, precio
los productos
competitivos elevado
Características del
Masivo, desconocido, cliente-tipo Individualizado, conocido
cliente
En cualquier caso, serán el tipo de productos a fabricar y las cantidades requeridas (demanda),
así como las limitaciones -técnicas, financieras, organizativas y humanas- de la empresa las que
determinen el tipo de proceso productivo y la dimensión o tamaño más adecuados.
3.14. RELACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO CON OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA
Tal como se expuso en el 2º tema, la visión sistémica de la empresa lleva consigo, desde un
punto de vista teórico y también de la praxis, su división en una serie de subsistemas
funcionales directamente interrelacionados entre sí.
Dentro de éstos, nos interesa observar qué ocurre con el subsistema de producción al
considerarlo no aisladamente, sino dentro del sistema empresarial y en relación con otros
subsistemas fundamentales. Para entender la complejidad de este subsistema, y su relación
con otros, podemos basarnos en Riggs (1977), cuando hace referencia a las funciones de una
empresa industrial:
1. La manufactura. La función básica de un sistema de producción es lograr resultados. La

ingeniería industrial se encarga de la programación de la producción, las normas de ejecución,
las mejoras en los métodos, el control de calidad, la disposición en la planta y el manejo de
materiales. La ingeniería en planta se ocupa de la construcción y mantenimiento de la planta,
el diseño de herramientas y equipo y otros problemas de naturaleza mecánica. hidráulica. o
eléctrica.
2. El personal. La contratación y el entrenamiento del personal necesario para operar en

producción es responsabilidad tradicional del departamento de recursos humanos.
3. El desarrollo del producto. Aquí intervendría el departamento de investigación y desarrollo.

Las labores de diseño varían desde una investigación que busca nuevos productos básicos,
hasta el desarrollo de otros afines y la utilización económica de los productos de desperdicio.
4. Marketing. Muchas de las ideas para la creación de productos se originan a través de las
demandas del mercado. Los pronósticos de ventas y las estimaciones de la naturaleza de
futuras demandas tienen como objeto auxiliar a otras funciones directivas. El contacto con los
clientes de la empresa suministra retroalimentación sobre la calidad esperada del producto, su
cantidad v el diseño concreto del mismo.
5. Finanzas. Aquí se incluye la revisión de presupuestos para las diversas áreas de operaciones,
la evaluación de las inversiones propuestas para los medios de producción y la preparación de
informes financieros.
6. Compras. En un sentido limitado, el departamento de compras se dedica a la adquisición de

material de fuentes externas; pero la ejecución de esta función básica implica la investigación
de la confiabilidad de los proveedores, la determinación de qué materiales son necesarios, la
coordinación de las entregas con los programas de producción y la búsqueda de nuevos
materiales y procesos.
Como se observa, el subsistema productivo precisa de otras áreas funcionales para desarrollar
su actividad. Además de esta circunstancia, hay que tener en cuenta que éstas tienen sus
propios intereses que, en ocasiones, están enfrentados con los restantes. En este sentido,
merece una especial atención lo que acontece entre producción y marketing. Así, por ejemplo,
a producción le es más interesante fabricar productos con características homogéneas (porque
facilita el proceso productivo y permite unos controles de calidad más fiables, entre otros
motivos) y a marketing crear una variedad en la oferta comercial (porque ayuda a las ventas al
adaptarse a mayores sectores de mercado).
Otro ejemplo sería el tema de la localización de la plantas industriales y de los almacenes: para
marketing es más interesante que estén cerca de los puntos de venta (sobre todo los
almacenes), pues facilita su actividad, mientras que para producción puede resultar más
aprovechable el que, tanto plantas como almacenes, se encuentren geográficamente cercanos,
por razones de operatividad.
Todas estas cuestiones de coordinación entre marketing y producción se podrían resumir en la

figura 3.11, atribuible a Lockyer (1988). A medida que aumenta la conjunción entre estas dos
áreas, la probabilidad de éxito empresarial aumenta, y viceversa, cuando no existe esta
interacción, la viabilidad general del sistema empresa disminuye.
Figura 3.11: Relaciones entre producción y marketing

Tema 03 La Funcion de Produccion 2013

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 03 La Funcion de Produccion 2013

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 3: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA -1-

TEMA 3: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

3.1. Introducción al concepto de decisión

3.2. El proceso de decisión

3.3. Tipos de decisiones

3.4. Enfoques en la toma de decisiones: decisión y racionalidad

3.5. La modelización y la Investigación Operativa

3.6. Ambientes de decisión

3.7. Herramientas para la toma de decisiones

3.8. Criterios de decisión en ambientes de incertidumbre

3.9. Teoría de juegos

PARTE II. LA PRODUCCIÓN

3.10. La actividad productiva: concepto y clases.

3.11 El sistema de producción en la empresa: concepto, elementos y relaciones.

3.12. Objetivos del sistema de producción: la productividad.

3.13. Clases de procesos productivos.

3.14. Relaciones del sistema productivo con otras áreas de la empresa.

3.1. INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE DECISIÓN

Los hombres se enfrentan continuamente a disyuntivas que tratan de resolver, viéndose

¿Qué se entiende por decisión?, que es el objeto material de nuestro estudio.

La decisión también obliga a implantar lo acordado. Decidir es actuar. Requiere el empleo de

3.2. EL PROCESO DE DECISIÓN

En suma, en cualquier ámbito, las personas y organizaciones enfrentan problemas y, muchas

Se han formulado múltiples procesos de toma de decisiones. El que proponemos es el que

Figura 3.1.: Proceso de decisión

Profundicemos en cada una de las etapas por separado.

 Percepción del problema

La producción de un hecho no deseado que perturba la marcha de un decisor hacia la

3. Motivación del decisor para reducir o anular la desviación acaecida. Además de

4. Tener la capacidad de comprometer los recursos de todo tipo que se revelen

Algunas discrepancias aparecen casi espontáneamente, siendo fácilmente detestables. Pero

La recolección de información es una faceta habitualmente desatendida, lo que no deja de

 Definición del problema

La simple percepción y ganas de encarar el problema en su justa medida no es, ni mucho

La definición de un problema es conseguir identificar plenamente la separación ocurrida. Esa

a) La tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta. Es ésta una

b) La tendencia a concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. Decisiones hay de

c) La tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas. Remediar un síntoma y no la

Únicamente si el problema es pasajero o no significativo esta actuación aparecerá como eficaz.

 Definición de criterios de decisión

Conscientes de la necesidad de afrontar un problema, e identificado éste correctamente, hay

 Generación de acciones viables

Se plantea otras veces la necesidad de incorporar al análisis niveles de pensamiento

 Evaluación de acciones viables

La evaluación de las acciones puede diferir grandemente en la metodología a emplear.

Gran número de factores condicionan la utilización mayoritaria de un tipo u otro de

- El acceso a la información pertinente. En ocasiones es extremadamente fácil recopilar

- El tipo de información manejada. Hay problemas claramente orientados a su examen

 Selección de las acciones viables

La gran diversidad de situaciones, finalidades y grados de conocimiento del medio ambiente

En una segunda agrupación encontramos las técnicas no convencionales de ayuda a la decisión

El inicio de la última fase marca el retorno a nuestro punto de partida. El trasplante de la

3.3. TIPOS DE DECISIONES

La tipología construida ciñe, de manera sucesiva, el posible campo de actuación de cualquier

En un tercer nivel, tendremos la diferenciación según el tiempo disponible. Existen decisiones

estructuración del problema es un condicionante absoluto del tipo de tratamiento y decisión

Existen tres grandes tipos de problemas, según su forma de definición: estructurados,

Además, estas preferencias no varían con el tiempo, se mantienen inalterables durante el

Los problemas no estructurados, por el contrario, presentan:

- una falta de definición precisa;

Los problemas semiestructurados son una situación intermedia. No suponemos que

Figura 3.2. Tipología de las decisiones