PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

LINM92N 16/06/2022

Integrantes:
Cedillo Hidalgo Estefanny Natahely -1909
Chávez Muñoz Mayra Edith -1909
Mata López Thelma Natalí -1909
Salcido Maldonado Beatriz -1909010041
Sánchez Jaramillo Ricardo Emmanuel -1909

Unidad 1. LIC. Roberto Carlos Castañón Chacón

Introducción (de la unidad)

Desarrollo planificación del proyecto conceptos que estuvimos viendo

 PLANEACIÓN DEL PRODUCTO NUTRINUEZ
El proyecto consiste en el desarrollo de una idea innovadora desde cero hasta la
creación del producto final al consumidor. Se trata de una Crema de Nuez con
proteína, desarrollándose en la ciudad de Camargo Chihuahua, que
evidentemente también se realizará su comercialización.

ID Actividad Precedentes Tiempo

inmediatos (días)

1 Lluvia de ideas de emprendimiento   3

2 Selección de 5 ideas más viables 1 4
3 Junta de selección final 2 7
4 Diseño de Investigación de mercados cuantitativa 3 7
5 Aplicación de investigación cuantitativa 4 20
6 Resultados de investigación cuantitativa 5 7
7 Identificación de materia prima 7
8 Diseño de prototipo 15
9 Diseño de metodología de FOCUS GROUP 10
10 Invitación y confirmación de invitados para el Focus 9 15
Group
11 Aplicación de FOCUS GROUP 8, 10 7
12 Resultados del Focus Group 11 10
13 Búsqueda de proveedores 7 20
14 Propuesta de imagen y nombre de la empresa-producto 15
15 Selección de nombre y logotipo 14 5
16 Diseño de etiquetas 15 7
17 Realización de prototipo 8 30
18 Diseño de Focus Group 3
19 Aplicación de Focus Group 17 5
20 Resultados de Focus Group 19 7
21 Seleccionar proveedores 13 3
22 Costos de materia prima 21 5
23 Buscar inversionistas 30
24 Financiamiento de inversionistas 23 7
25 Plan de negocios 3 40
26 Búsqueda de localización de la fabrica 7
27 Selección de local 26 5
28 Firma de contrato por arrendamiento 27 3
29 Reclutamiento de personal 25 15
30 Selección de personal 29 10
 31 Compra de maquinaria y equipo 8 20
32 Instalación y acondicionamiento 27, 31 7
33 Búsqueda de puntos de venta 25 7
34 Fijar contrato con los mayoristas y minoristas 33 3
35 Catalogación de producto 18 15
36 Recibo de pedidos 35 5
37 Distribución y logística 36 5
38 Compra de metería prima 22 3
39 Capacitación 30 3
40 Arranque de operaciones 39 7
41 Encender el cocedor 40 7
42 Esperar que la temperatura sea la correcta 41 7
43 Esterilizar los frascos 40 7
44 Dejar secar los frascos 43 7
45 Tostar la nuez 42 7
46 Dejar reposar la nuez tostada 45 7
47 Integración de ingredientes para mezcla en molino 40 7
48 Verter la nuez a la mezcla 47 7
49 Encender el molino 48 7
50 Esperar la realización de la mezcla 49 7
51 Apagar el molino 50 7
52 Pasar al departamento de calidad 51 7
53 Dejar enfriar la cema de nuez 51 7
54 Realizar el proceso de envasado 53 7
55 Sellado y etiquetado 54 7
56 Departamento de calidad 55 7
57 Departamento empaquetado 56 7
58 Enviar producto final a almacén 57 7
59 Enviar a distribución y logística 58 7
60 Repartir a puntos de venta 59 7

También se desarrolló una red AEN para este problema y determinar qué actividad
precede de cual:
La realización para determinar nuestra ruta critica fue la siguiente:
1. Realizamos la actividad en Excel -----------------, en el que introducimos
nuestros datos, las actividades, las precedentes inmediatas y el tiempo,
esta inmediatamente nos arrojó nuestra ruta crítica y en cuantos días se
concluye el proyecto, a continuación, presentamos la terminación del
proyecto en seis meses.

Activity Time Pred 1 Pred 2

11 3    
12 4 11  
13 7 12  
14 7 13  
15 20 14  
16 7 15  
17 7  
18 15  
19 10  
1 10 15 19  
1 11 7 18 1 10
1 12 10 1 11  
1 13 20 17  
1 14 15  
1 15 5 1 14  
1 16 7 1 15  
1 17 30 18  
1 18 3  
1 19 5 1 17  
1 20 7 1 19  
1 21 3 1 13  
1 22 5 1 21  
1 23 30  
1 24 7 1 23  
1 25 40 13  
1 26 7  
1 27 5 1 26  
1 28 3 1 27  
1 29 15 1 25  
1 30 10 1 29  
1 31 20 18  
1 32 7 1 27 1 31
1 33 7 1 25  
1 34 3 1 33  
1 35 15 1 18  
1 36 5 1 35  
 1 37 5 1 36  
1 38 3 1 22  
1 39 3 1 30  
1 40 7 1 39  
1 41 7 1 40  
1 42 7 1 41  
1 43 7 1 40  
1 44 7 1 43  
1 45 7 1 42  
1 46 7 1 45  
1 47 7 1 40  
1 48 7 1 47  
1 49 7 1 48  
1 50 7 1 49  
1 51 7 1 50  
1 52 7 1 51  
1 53 7 1 51  
1 54 7 1 53  
1 55 7 1 54  
1 56 7 1 55  
1 57 7 1 56  
1 58 7 1 57  
1 59 7 1 58  
1 60 7 1 59  

En la tabla que se encuentra abajo, se muestra la ruta crítica, indicándonos con 0

y en color rojo, que esas son las actividades que componen la ruta critica y si
queremos hacer modificaciones las hagamos esencialmente en ellas.
Activity Early Start Early Finish Late Start Late Finish Slack
11 0 3 0 3 0
12 3 7 3 7 0
13 7 14 7 14 0
14 14 21 146 153 132
15 21 41 153 173 132
16 41 48 173 180 132
17 0 7 142 149 142
18 0 15 123 138 123
19 0 10 138 148 138
1 10 10 25 148 163 138
1 11 25 32 163 170 138
1 12 32 42 170 180 138
1 13 7 27 149 169 142
1 14 0 15 153 168 153
1 15 15 20 168 173 153
1 16 20 27 173 180 153
1 17 15 45 138 168 123
1 18 0 3 152 155 152
1 19 45 50 168 173 123
1 20 50 57 173 180 123
1 21 27 30 169 172 142
1 22 30 35 172 177 142
1 23 0 30 143 173 143
1 24 30 37 173 180 143
1 25 14 54 14 54 0
1 26 0 7 161 168 161
1 27 7 12 168 173 161
1 28 12 15 177 180 165
1 29 54 69 54 69 0
1 30 69 79 69 79 0
1 31 15 35 153 173 138
1 32 35 42 173 180 138
1 33 54 61 170 177 116
1 34 61 64 177 180 116
1 35 3 18 155 170 152
1 36 18 23 170 175 152
1 37 23 28 175 180 152
1 38 35 38 177 180 142
1 39 79 82 79 82 0
1 40 82 89 82 89 0
 1 41 89 96 152 159 63
1 42 96 103 159 166 63
1 43 89 96 166 173 77
1 44 96 103 173 180 77
1 45 103 110 166 173 63
1 46 110 117 173 180 63
1 47 89 96 89 96 0
1 48 96 103 96 103 0
1 49 103 110 103 110 0
1 50 110 117 110 117 0
1 51 117 124 117 124 0
1 52 124 131 173 180 49
1 53 124 131 124 131 0
1 54 131 138 131 138 0
1 55 138 145 138 145 0
1 56 145 152 145 152 0
1 57 152 159 152 159 0
1 58 159 166 159 166 0
1 59 166 173 166 173 0
1 60 173 180 173 180 0
  Project 180      

Como podemos observar en la tabla de arriba en Project, el proyecto concluye en

180 días que son 6 meses.

A continuación, se muestra la gráfica de Gantt del proyecto, que nos señala en las
líneas rojas la ruta critica y podemos observar de una forma más visual nuestra
ruta crítica.
 Gantt Chart

12
14
16
18
1 10
1 12
1 14
1 16
1 18
1 20
1 22
1 24
1 26
1 28
1 30
1 32
1 34
1 36
1 38
1 40
1 42
1 44
1 46
1 48
1 50
1 52
1 54
1 56
1 58
1 60
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Time

Series1 Critical Activity Noncritical Activity Slack

Después de haber realizado nuestras actividades y haber determinado nuestra

ruta crítica, quisimos realizar unos cambios y analizar esas actividades de que se
están generando mucho tiempo y que realmente se pueden modificar o realizar de
una mejor manera sin perder muchos bienes, tiempo o incluso dinero. Entonces
realizamos lo siguiente con las actividades que componen la ruta crítica.
Actividades ruta critica Tiempo Reducción ¿Por qué?
5 meses
1.- Lluvia de ideas de 3 3 Dura el mismo tiempo
emprendimiento
2.- Selección de ideas más 4 3 Porque hubo mucha
viables diferencia de votos
3.- Junta de selección final 7 6 Realizamos las juntas
de manera online
25.- Plan de negocios 40 35 Se trabajo más horas al
día
29.-Reclutamiento de 15 10 Aumentamos los medios
personal de comunicación
30.-Selección de personal 10 6 Se contrato un
Outsourcing
39.- Capacitación 3 3 Dura el mismo tiempo
40.-Arranque de 7 6 Consideramos un día
operaciones menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
47.-Integración de 7 6 Consideramos un día
ingredientes para mezcla menos ya que tenemos
en molino pensado aun reducirlo a
menos tiempo
48.- Verter la nuez a la 7 6 Consideramos un día
mezcla menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
49.- Encender el molino 7 6 Consideramos un día
menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
50.- Esperar la realización 7 6 Consideramos un día
de la mezcla menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
51.- Apagar el molino 7 6 Consideramos un día
menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
53.- Dejar enfiar la crema 7 6 Consideramos un día
de nuez menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
54.-Realizar el proceso de 7 6 Consideramos un día
 envasado menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
55.- Sellado y etiquetado 7 6 Consideramos un día
menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
56.- Departamento de 7 6 Consideramos un día
calidad menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
57.- Departamento de 7 6 Consideramos un día
empaquetado menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
58.- Enviar producto final a 7 6 Consideramos un día
almacén menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
59.- Enviar a distribución y 7 6 Consideramos un día
logística menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
60.- Repartir a puntos de 7 6 Consideramos un día
venta menos ya que tenemos
pensado aun reducirlo a
menos tiempo
180 = 6 150
meses

En la tabla mostrada anteriormente podemos observar que la disminución fue de

30 días, modificando y ocupando así solamente 150 días que corresponden a 5
meses, para la ejecución del proyecto. Esto nos permite, mantener un mejor
control y saber que estrategias determinar para lograrlo en un limite de tiempo
menor.

Libro1 Mantequilla
de nuez.xlsx

Balanced ScoredCard
¿Qué es? Un modelo de gestión que permite traducir la estrategia de la empresa
en una serie de objetivos relacionados entre sí, que son medidos a través de
diferentes indicadores y que se encuentran vinculados a unos planes de acción
concretos, que van a posibilitar que el comportamiento de los miembros de una
organización se encuentre totalmente alineado hacia la consecución de sus
verdaderos objetivos.
Un sistema de gestión que va más allá de la óptica financiera con la que los
directivos tradicionalmente evalúan sus empresas. Su fundamento radica en que
atendiendo únicamente a los aspectos financieros, las empresas olvidan todos los
activos intangibles que componen las mismas, como pueden ser las relaciones
con clientes, las capacidades y habilidades de los empleados, productos y
servicios innovadores, etc. lo que les conduce a dejar de lado importantes
oportunidades de creación de valor.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de
la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos
globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los
elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia.

 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.

Beneficios

 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en

función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán
medir y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que
todos los miembros tengan conocimiento de su función con miras al
cumplimiento de las metas.

Desventajas
  No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización
debe crear el suyo.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que
propone.

¿Cómo se mide?

 La perspectiva del cliente: aquí la pregunta clave es: ¿cómo nos ven los
clientes? El Balanced Scorecard exige contar con indicadores específicos
que reflejen los factores que son importantes para los clientes, los que se
suele agrupar en cuatro categorías: tiempo, calidad, desempeño y servicio.
Las empresas deben proponerse metas para cada una de estas y
traducirlas en indicadores específicos.
 La perspectiva interna de la organización: se trata de responder a la
pregunta: ¿en qué debemos ser los mejores? Aquí el enfoque de los
ejecutivos debe ir por el lado de las operaciones internas claves que
permitan satisfacer las necesidades de los clientes. Las mediciones
internas deben provenir de los procesos que impactan más en la
satisfacción del cliente: los factores que afectan los tiempos de ciclo, la
calidad, las habilidades de los trabajadores y la productividad.
 La perspectiva de innovación y aprendizaje: esto implica responder a:
¿se puede seguir mejorando y creando valor? Las empresas deben realizar
mejoras continuas a sus productos y procesos existentes e introducir
productos totalmente nuevos con mayores capacidades. El valor de una
empresa mejora con el incremento de su capacidad para innovar, mejorar y
aprender. Sólo a través de su capacidad para lanzar nuevos productos,
crear más valor para los clientes y mejorar continuamente las eficiencias
operacionales la empresa puede penetrar nuevos mercados y aumentar sus
ingresos y márgenes. Y todos estos factores también debe medirlos y
establecer indicadores.
 La perspectiva financiera: ¿Cómo nos vemos ante los accionistas? Es la
pregunta que debe responder esta perspectiva planteada por el Balanced
Scorecard. Las metas financieras se relacionan con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor para el accionista. 
Conclusión: de lo que vimos general