Administracion Estrategica en El Sector

Año 25 No.
4
Número especial, 2020
Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 25 Número especial 4, 2020, 206-221
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Administración estratégica en el sector salud

desde el enfoque organizacional
Sukier, Harold Bernardo*
Ramírez Molina, Ramineth Joselin**
Ramírez Molina, Reynier Israel***
Lay Raby, Nelson David****
Resumen
La investigación busca describir la administración estratégica en el sector salud
desde el enfoque organizacional. Con una metodología cuantitativa, de tipo descriptiva,
diseño no experimental transversal, utilizándose la técnica de la encuesta mediante
un cuestionario de 18 ítems, dirigido al personal administrativo de la población de
estudio, utilizando estadística descriptiva para el cálculo de medidas de tendencia
central. Los hallazgos evidencian ineficiencias en las fases del proceso estratégico. Se
concluye que las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, deben fortalecer las
estrategias relacionales para potenciar su actividad económica, flexibilizar la estructura
organizacional para aumentar la productividad, y fomentar la mejora continua a través
los sistemas de evaluación.
Palabras clave: administración estratégica; estrategia; enfoque organizacional;

sector salud.
Recibido: 10-08-20 Aceptado: 06-10-20

*
Profesor e Investigador Tiempo Completo escalafón Adjunto, del Departamento de Ciencias Empresariales
de la Universidad de la Costa, Barranquilla-Atlántico, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación:
Administración Social e Innomarket de la Universidad de la Costa. Email: hsukier@cuc.edu.co, ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-4565-1443
**
Miembro del Gremio de la Federación Médica Venezolana, COMEZU: 13068 / MPPS: 67775 – Zulia/
Venezuela. Coordinadora de Salud de la Fundación Villa Bernarda (FUNDAVIBE), Maracaibo-Zulia,
Venezuela. Email: fundavibesalud@gmail.com, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4531-0873
***
Profesor e Investigador Titular Tiempo Completo, del Departamento de Ciencias Empresariales de
la Universidad de la Costa, Barranquilla-Atlántico, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación:
Administración Social de la Universidad de la Costa. Email: rramirez13@cuc.edu.co, ORCID ID: https://orcid.
org/0000-0002-5073-5158
****
Profesor Full Time, Facultad de Educación y Ciencias Sociales, Universidad Andres Bello, Viña del Mar,
Chile. Email: nelson.lay@unab.cl, ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-8501-7570
206
pp. 206-221
_______________Revista Venezolana de Gerencia, Año 25 Numero especial 4, 2020
Strategic administration in the health sector:

from the organizational approach
Abstract
The research seeks to describe strategic management in the health sector from an
organizational perspective. Using a quantitative methodology, of a descriptive type, a
non-experimental cross-sectional design, using the survey technique through an 18-
item questionnaire, addressed to the administrative personnel of the study population,
using descriptive statistics to calculate measures of central tendency. The findings show
inefficiencies in the phases of the strategic process. It is concluded that Health Service
Provider Institutions should strengthen relational strategies to enhance their economic
activity, make the organizational structure more flexible to increase productivity and
promote continuous improvement through evaluation systems.
Key words: strategic management; strategy; organizational approach; health sector.
1. Introducción (2018); Villalobos y Ramírez (2018);

David y David (2016), coinciden que las
La administración estratégica organizaciones utilizan la administración
está encaminada a la identificación y estratégica para adaptarse a los
generación de ventajas competitivas, desafíos de la dinámica global, puesto
en contextos de incertidumbre y que las actividades desarrolladas en
complejidad. David y David (2016), este proceso optimizan la generación de
establecen que es un método objetivo, valor y reducen el riesgo empresarial,
lógico y sistemático que posibilita la mediante el análisis de las amenazas,
efectiva toma de decisiones empresarial, estrategias de los competidores,
basada en información cuantitativa y adaptación al cambio, incremento de
cualitativa que minimiza las condiciones la productividad y comprensión de
de riesgo. Esta se despliega a través de las relaciones entre el desempeño y
la: a) formulación, b) implementación recompensas.
y c) evaluación de la estrategia. Para Un estudio realizado por la World
quienes investigan, la variable tiene por Health Organization (2017), revela
objeto generar acciones estratégicas que el sector salud a nivel mundial
encaminadas a promover el crecimiento enfrenta dificultades en materia de
de las organizaciones, mediante un cobertura, calidad de los servicios y
proceso sistemático y flexible orientado manejo eficiente de los recursos, para
al desarrollo de ventajas competitivas atender las exigencias de la población
que proporcionen valor, conciencia por factores como el crecimiento
ambiental y utilidad social. demográfico acelerado, migraciones,
Autores como Ansoff et al, (2018); propagación de enfermedades, altas
Mckenny et al, (2018); Kalipçi y Yay tasas de mortalidad y morbilidad. En este
• Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial- CompartirIgual 3.0 Unported.
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Sukier, Harold Bernardo; Ramírez Molina, Ramineth Joselin; Ramírez Molina, Reynier
Israel; Lay Raby, Nelson David
Administración estratégica en el sector salud desde el enfoque organizacional_______
sentido, la Organización Panamericana de seguimiento y evaluación para la

de la Salud (2017), menciona que en toma de decisiones.
Latinoamérica, este sector presenta
un panorama similar a lo que ocurre 2. Administración estratégica:
globalmente, pero en los últimos años aproximación teórica
las problemáticas políticas y sociales se
han incrementado, originando mayores La administración estratégica
dificultades. posibilita a las organizaciones identificar
El Ministerio de Salud y Protección y generar ventajas competitivas, para
Social (2018), establece en el documento un desempeño superior y rentabilidad
de rendición de cuentas al Estado económica sostenida. Por esta razón,
que las Instituciones Prestadoras de las organizaciones están llamadas a
Servicios de Salud (IPS) en Colombia, formular, implementar y evaluar su
presentan falencias relacionadas con estrategia, considerando aspectos como:
el manejo de costos de operación, características, necesidades e intereses,
calidad en la prestación de los servicios, procesos y contexto en donde operan, en
infraestructura, dotación y formación atención a su naturaleza y tamaño, por
del talento humano. Causados por la ello, es necesario estudiar e identificar
falta de concienciación de los directivos los problemas que se desarrollan en las
sobre la importancia y aportes de la diferentes fases de este proceso.
administración estratégica; originando La estrategia proviene del campo
escasez de personal con formación militar y su significado está asociado
gerencial, ineficiencia en los procesos en la jerarquía militar, a quien dirige
de negociación con los grupos de interés un grupo de personas adiestradas
y dificultad en la previsión de eventos para lograr objetivos. En lo académico,
futuros. autores como Neumann y Morgenstern
Entendiendo estas problemáticas, (1944), mediante la teoría del juego
se realiza este estudio con el propósito introdujeron el término relacionándolo
de describir la administración estratégica a un plan y posibles escenarios de
en el sector salud desde el enfoque ejecución. En administración, autores
organizacional, de acuerdo a una como Harrison (1987) y Wernerfelt
metodología cuantitativa, de tipo (1989), asociaron el vocablo, al patrón
descriptiva, diseño no experimental de conducta o plan que incluye metas y
transversal, utilizándose la técnica de políticas de la organización, coherentes
la encuesta mediante un cuestionario, a las acciones a cumplir. Mientras
dirigido al personal administrativo de que Andrews y David (1987), afiliaron
la población de estudio, utilizando el significado a la adaptación de los
estadística descriptiva para el cálculo recursos de la organización a un entorno
de medidas de tendencia central. a cambiante y complejo.
fin de viabilizar la formulación eficaz El estudio de la estrategia
de acciones orientadas generación empresarial en su etapa inicial centra
de valor y sustentabilidad financiera, su atención en el conjunto de acciones
diseño e implementación de un sistema que se requieren para la consecución de
integrado de información para el resultados superiores. Drucker (1954),
direccionamiento y control estratégico, indica que los gerentes deben conocer los
así como la concepción de una cultura recursos necesarios para la ejecución de
208 • Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial- CompartirIgual 3.0 Unported.
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un plan y en caso de no disponer de ellos, Guerras y Navas, 2002; Wei et al, 2014;
trazar alternativas para su consecución, Villalobos et al, 2019; Ramírez et al,
Chandler (1962), establece que la 2019). La tercera se origina al integrar
estructura organizacional debe estar de forma sistémica los planteamientos
alineada a la estrategia para conseguir de la escuela racional y organizativa
los propósitos deseados, para Learned (Ronda‐Pupo y Guerras‐Martin, 2012).
et al, (1965), es un modelo en donde el En este orden de ideas, la
directivo con sus habilidades y destrezas administración estratégica ha ido
consigue resultados organizacionales, evolucionando con aportes de autores
mientras que Ansoff (1965), basa sus como Porter (2008), Porter (2011) y
planteamientos, en cómo disponer Porter y Reinhardt (2007), quienes
de los recursos para potencializar la introdujeron una forma novedosa de
competitividad. analizar la estrategia empresarial
En la década de 1970, la economía mediante el concepto de ventaja
a nivel mundial sufre una desaceleración competitiva, asimismo, desarrolló el
después de un largo ciclo de crecimiento, modelo de la cadena de valor para
producto del término de la segunda estudiar las formas en que la empresa
guerra mundial, que hizo surgir un debe implementar modificaciones en
ambiente competitivo en las diferentes las actividades, para agregar valor a los
industrias (Preble, 2005), puesto que la productos.
oferta de bienes superaba a la demanda Autores como Penrose
en las principales economías. Por ello, la (1959), Teece (1982) y Fong (2011),
administración estratégica se enfocó en incorporaron al estudio de la estrategia
los cambios del entorno y fortalecimiento el análisis de los recursos y capacidades
de competencias para enfrentarse a los organizacionales, para identificar y
competidores (Miller y Camp, 1985). valorar habilidades y recursos que
Estos acontecimientos dieron poseen o pueden acceder a través de las
origen a dos corrientes de pensamiento, partes interesadas, para ser dinámicas,
la escuela racional y organizativa, competitivas y perdurables en el tiempo.
propiciando una tercera escuela Håkansson y Snehota (2006), plantearon
denominada integradora (Ansoff, 1991; el enfoque de red, como un mecanismo
Ansoff, 1994; Mintzberg, 1994; Goold et para que las organizaciones accedieran
al, 1998). La primera centra su atención a recursos mediante la interacción
en la formulación de estrategias eficaces, que se genera por los procesos de
teniendo en cuenta circunstancias del intercambio entre estas, con el propósito
entorno, contexto de la organización y de generar redes en contextos en donde
objetivos económicos, esbozados para el comportamiento del mercado es
la creación de valor (Terreberry, 1968; condicionado por un número limitado de
Heslin y Ochoa, 2008; Mahsud et al, empresas.
2018). El estudio de la administración
La segunda analiza cómo se estratégica ha emigrado desde los
toman decisiones estratégicas, teniendo recursos y capacidades tangibles, a
en cuenta la influencia de las relaciones una serie de aspectos que tienen otra
de poder y el impacto de estas en las naturaleza, y que se manifiestan en
partes interesadas (Hannan y Freeman, distintos conocimientos (Nonaka, 1994;
1977; Mintzberg, 1978; Farjoun, 2002; Hernández-Malpica et al, 2015; Ríos et
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al, 2019; Annía et al, 2019; Ríos et al, mediante la misión, visión y objetivos, con
2020), como tecnologías, procesos de el propósito de generar valor. Asimismo,
información, inteligencia de mercado está compromete e integra a todos
y otras formas de organización. los colaboradores de la organización
Convirtiéndose en un desafío para para desempeñar funciones de forma
la administración estratégica ante la idónea, respondiendo a la complejidad
necesidad de poder sintetizar estos y cambios del entorno en momentos de
factores, para comprender, analizar, turbulencia, mediante el desarrollo de
formular y proponer estrategias ventajas competitivas que posibiliten la
coherentes a los desafíos del mercado. sostenibilidad corporativa.
En este sentido, Tonysheva y De acuerdo con las propiedades
Chumlyakova (2016), Edwards (2018), de la administración estratégica,
Ghali y Habeeb (2018), establecen que desde las aproximaciones teóricas
este proceso se despliega mediante antes referidas, estas se orientan por
actividades como: análisis de los elementos como la turbulencia, recursos
recursos y capacidades, diagnóstico del y capacidades, conducta, conocimiento,
micro y macro ambiente, establecimiento generación de valor y comportamiento
de la cadena de valor y determinación social, que permiten el entendimiento de
de la misión y visión para la fijación de la estrategia mejorando las acciones que
objetivos a corto y largo plazo. Para desarrolla la gerencia, para potencializar
quienes investigan, esta variable se la dinámica organizacional minimizando
encarga de planear y gestionar acciones costos de errores y aprovechando las
en todos los procesos de la organización, oportunidades en el mercado (cuadro 1).
Cuadro 1
Propiedades de la administración estratégica desde las
aproximaciones teóricas
Propiedades de la administración
Aproximaciones teóricas
estratégica
Turbulencia. Terreberry (1968).
Recursos y capacidades. Teece (1982).
Conducta. Wernerfelt (1989).
Conocimiento. Nonaka (1994).
Generación de valor. Porter (2008).
Fuente: elaboración propia (2020).
2.1 Administración a las organizaciones conocer cómo

estratégica desde el enfoque las decisiones afectan a las personas
organizacional: aportes y grupos de influencia, por esta razón
teóricos las empresas deben indagar sobre los
intereses y expectativas de las partes
La administración estratégica interesadas para evitar conflictos
desde el enfoque organizacional permite que perturben la competitividad en
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el mercado. En este sentido, estudia conseguir privilegio con diversos agentes

la toma de decisiones estratégicas, externos, que posibiliten la consecución
teniendo en cuenta las relaciones de de resultados a través de la creación de
poder y grupos de interés. Esta ideología, valor recíproca (Quintero et al, 2019);
se centra en los problemas que surgen criterios de adecuación, factibilidad y
por la interacción de diferentes grupos aceptabilidad orientados a establecer
humanos en el proceso estratégico parámetros para la evaluación y elección
(Hannan y Freeman, 1977; Mintzberg, de la estrategia (Nakatsuka, 2017).
1978; Farjoun, 2002; Guerras y Navas, El criterio de adecuación evalúa
2002), a través del desarrollo de las fases la consistencia de la estrategia
(a) formulación, (b) implementación y (c) seleccionada respecto a los objetivos
evaluación de la estrategia. fijados y diagnóstico interno y externo
Las organizaciones en este realizado. Mientras que el criterio de
proceso estratégico deben considerar factibilidad determina recursos que se
factores organizativos como las partes necesitan para la puesta en marcha de
interesadas y responsabilidad social la estrategia. Por último, el criterio de
corporativa en la definición de la misión y aceptabilidad establece la admisión de la
objetivos organizacionales, adecuación, estrategia elegida por parte de los grupos
factibilidad y aceptabilidad y estrategias de interés (Razak y Hidayat, 2016). La
relacionales en la formulación de la implantación de la estrategia, se enfoca
estrategia, el diseño organizativo, en las dificultades que se presentan
liderazgo y cambio organizativo en por los cambios organizacionales que
la implementación de la estrategia y son necesarios para la ejecución de la
sistemas de control estratégico y cultura estrategia, por ello, factores como el
organizativa en la fase de evaluación de diseño de la estructura organizativa,
la estrategia, para la creación de valor y liderazgo y cultura organizacional
sostenibilidad en el tiempo. deben ser manejados cuidadosamente
La formulación de la estrategia para evitar dificultades en esta fase del
utiliza la identificación de los intereses proceso (Ramírez et al, 2018b; Ramírez
colectivos e individuales de las partes et al, 2018; Nase y Arkesteijn, 2018;
interesadas, para evitar que entren en Nagoev et al, 2020; Ramírez et al, 2020).
conflicto y aumente el riesgo de afectar La oportunidad de mejora en esta
los objetivos estratégicos, mediante la fase, radica en el diseño de estructuras
búsqueda de ventajas competitivas con planas y flexibles que promuevan la
acciones que respondan a la lógica del agilidad e innovación en los procesos
poder relacional para la creación de valor estratégicos (García-Samper et al, 2017;
y sostenibilidad organizacional (Höglund Peralta-Miranda et al, 2020). La cultura
et al, 2018; Juntunen et al, 2019). organizacional establece valores y
Para ello, tiene en cuenta la normas que moldean la conducta de los
responsabilidad social corporativa para miembros de una organización hacia una
generar activos intangibles como la determinada acción como la innovación
reputación o legitimidad ante la sociedad, y competitividad. Las organizaciones
que potencien la competitividad requieren de un liderazgo gerencial
(Ramírez et al,, 2018a; Agius y Martín, capaz de identificar necesidades de
2002; Ferreira y Fernandes, 2017); los colaboradores para potenciarlos
estrategias relacionales, encaminadas a y establecer una visión estratégica
211
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orientada a hacia la sostenibilidad El sistema de evaluación

(Noboa-Auz et al, 2020). estratégico, es una herramienta
Al realizar cambios organizativos organizativa que permite comparar el
cuando se modifica la estrategia (Sukier desempeño alcanzado con los objetivos
et al, 2017), se presentan dificultades propuestos, para retroalimentar y
en la puesta en marcha de la estrategia generar acciones de mejoramiento
(Patria et al, 2019), por esta razón, es continuo (Adán y Rodríguez, 2012).
necesario que se generen ineficiencias Asimismo, a través de la medición
en esta fase para identificar los del desempeño evalúa el desempeño
desajustes con la estructura organizativa individual y examina el progreso
y solventarlos. La ventaja competitiva alcanzado, para ello, se seleccionan
tiene relación con aspectos organizativos criterios cuantitativos y cualitativos
como el liderazgo y cambio organizativo, acordes al tamaño, industria, y filosofía
que con factores económicos como gerencial.
el producto o mercado (Bianchi et al, En este sentido, la medición ayuda
2019). Por ello, las organizaciones a los líderes a examinar y moldear la
deben ser flexibles, con capacidad de conducta de los colaboradores hacia el
gestionar efectivamente los recursos mejoramiento continuo y la generación
para desarrollar ventajas competitivas de valor, lo cual termina convirtiéndose
(Hietala et al, 2019). en un mecanismo de control empresarial
La evaluación de la estrategia (Sukier et al, 2020). Ante los aportes
permite a las organizaciones estimar el teóricos de la administración estratégica
impacto de los propósitos estratégicos en desde el enfoque organizacional, se
los intereses colectivos e individuales de puede decir que tanto la formulación,
los grupos de interés (Bottero et al, 2019). implementación y evaluación de la
Los métodos de valoración deben ser lo estrategia, buscan beneficiar intereses
suficientemente flexibles para ajustarse colectivos e individuales de las
a cambios de forma oportuna y de esta partes interesadas, disminuyendo la
manera evitar complicaciones futuras. generación de dificultades y conflictos
Para ello, es necesario comprender que afecten a la organización (cuadro 2).
que las estrategias organizacionales Según plantea Coll y Micó (2019), estas
están sujetas a modificaciones, por los etapas de la planificación estratégica,
cambios constantes que se generan en se pueden concentrar en: investigación,
el entorno (Sukier et al, 2018). planificación, ejecución y evaluación.
Cuadro 2
Aportes teóricos de la administración estratégica desde el
enfoque organizacional
Administración estratégica desde el
Aportes teóricos
enfoque organizacional
Identificación de los intereses colectivos e individuales de las

partes interesadas, para evitar conflicto y aumente el riesgo de Formulación de la estrategia.
afectar objetivos estratégicos.
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Cont... Cuadro 2
Dificultades que se presentan por los cambios organizacionales
necesarios para la ejecución de la estrategia, que de no ser Implementación de la estrategia.
manejados correctamente pueden generar dificultades.
Monitoreo del impacto de los objetivos estratégicos en los
intereses colectivos e individuales de las partes interesadas,
Evaluación de la estrategia.
para evitar conflictos que afecten a la organización.
3. Consideraciones la variable administración estratégica

metodológicas de la con las dimensiones: a) formulación, b)
investigación implementación y, c) evaluación de la
estrategia; y los indicadores: a) grupos
La investigación se realizó desde de interés, responsabilidad social
la perspectiva positivista a través del corporativa, estrategias relacionales y
paradigma cuantitativo, con la finalidad adecuación, factibilidad y aceptabilidad;
de asegurar la precisión y el rigor b) diseño organizativo, liderazgo y cultura
certificó del estudio, utilizando el método organizativa y, c) sistemas de evaluación
descriptivo para observar el fenómeno, estratégico y medición del desempeño;
es decir, el enfoque racional en el obtenidos a partir del constructo teórico
proceso de administración estratégica, generado por la revisión de la literatura.
en la realidad organizacional, mediante La población de estudio
un diseño no experimental, transeccional estuvo constituida por treinta y dos
de campo, puesto que la variable se (32) Instituciones Prestadoras de
observó sin ser manipulada en tiempo y Servicios de Salud (IPS) que fueron
espacio real (Bernal, 2016; Hernández encontradas en la base de datos del
et al, 2014). Superintendencia Nacional de Salud
Para la recolección de información (2018). Para determinar la muestra se
se utilizó como técnica la encuesta, utilizó el muestreo no probabilístico por
aplicando como instrumento un conveniencia y se incorporaron criterios
cuestionario de veinticuatro ítems, de inclusión como: IPS privadas con más
redactados de manera cerrada mediante de cinco (5) años en el mercado, situación
una escala de medición tipo Likert que redujo la muestra a veinticuatro
con cinco alternativas de respuestas (24) unidades de servicios misionales.
(siempre, casi siempre, a veces, casi Como informantes se identificaron a
nunca y nunca); que fue sometido los gerentes y personal administrativo
a una prueba piloto, mediante el de estas instituciones que tienen como
juicio de diez expertos y validado a objeto social la prestación de servicios
través de la medida de consistencia de salud, el cual se encuentra regulado
interna “coeficiente alfa de Cronbach”, por el Sistema Obligatorio de Garantía
presentando un índice de confiabilidad de Calidad (SOGC).
de 0,91 (Bernal, 2016). Para el diseño del Para efectos de evaluación y
instrumento se tomó en consideración análisis de la información se desarrolló
213
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un baremo que permite calificar el cuatro categorías (alto cumplimiento,

comportamiento de las dimensiones, con cumplimiento moderado, bajo
el propósito de establecer la valoración cumplimiento y muy bajo cumplimiento).
cuantitativa de los promedios aritméticos Para esta finalidad se empleó la siguiente
obtenidos; para lo cual se establecieron fórmula: IB = (V-v) / Nº Cat (1) (tabla 1).
Tabla 1
Baremo ponderado para la categorización de los resultados
Categoría Rango
Alto cumplimiento. 4,01 ≤ x ≤ 5,00
Moderado cumplimiento. 3,01 ≤ x < 4,00
Bajo cumplimiento. 2,01 ≤ x < 3,00
Muy bajo cumplimiento. 1,00 ≤ x < 2,00
4. Administración la variable de forma individual, a través

estratégica desde el enfoque de las dimensiones: a) formulación
organizacional en el sector de la estrategia, b) implementación
salud: Resultados de la estrategia y, c) evaluación de
la estrategia, a partir de estadística
La administración estratégica descriptiva mediante el cálculo de
desde el enfoque organizacional en el medidas de tendencia central (tabla 2).
sector salud, fue abordada considerando
Tabla 2
Administración estratégica desde el enfoque organizacional
Medidas de tendencia central y variabilidad
Desviación
Indicador Moda Mediana Media
estándar
Formulación de la estrategia. 3 3.00 2.8 0.73
Implementación de la estrategia. 3 3.00 3.1 0.89
Evaluación de la estrategia. 2 2.00 1.9 0.97
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En la variable administración organizativa, lo cual coincide con los

estratégica desde el enfoque planteamientos de García-Samper et al,
organizacional, la dimensión formulación (2017), que establecen las dificultades
de la estratégica; el valor promedio que tienen las empresas para diseñar
obtenido fue de 2,8 con una desviación estructuras planas y flexibles que agilicen
estándar de 0,73 puntos; revelando e innoven los procesos estratégicos,
un bajo cumplimiento de esta fase en asimismo, las organizaciones necesitan
las IPS, debido a que factores como líderes capaces de potenciar a los
la responsabilidad social corporativa, colaboradores hacia la consecución de
estrategias relacionales y criterios de resultados estratégicos que impacten
adecuación, factibilidad y aceptabilidad positivamente a las partes interesadas.
para la evaluación y elección de la Por otra parte, Sukier et al, (2017),
estrategia, se ejecutan de forma mencionan que los cambios organizativos
incipiente en estas organizaciones; generan dificultades cuando se modifica
discrepando con los señalamientos la estrategia, por ello, las organizaciones
de Höglund et al, (2018), los cuales deben ser flexibles, con capacidad de
mencionan que la identificación de los gestionar efectivamente los recursos
intereses colectivos e individuales de para desarrollar ventajas competitivas.
las partes interesadas es vital, para En la dimensión evaluación de
evitar que entren en conflicto y aumente la estrategia el promedio fue de 1,9
el riesgo de afectar los objetivos con una dispersión de 0,97 puntos,
estratégicos. indicando muy bajo cumplimiento de
Por su parte, Agius y Martín (2002), esta etapa, debido a que los sistemas
indican que la responsabilidad social de evaluación estratégicos y la medición
corporativa genera activos intangibles del desempeño prestan dificultades
como la reputación ante la sociedad para que dificultan la adaptación eficaz a los
maximizar la competitividad. Asimismo, cambios del mercado, situación que
Quintero et al, (2019) consideran que es conducente con los planteamientos
las estrategias relacionales, posibilitan de Adán y Rodríguez (2012), quienes
la creación de valor interactivo consideran que los sistemas de
para la organización. Nakatsuka evaluación estratégicos permiten
(2017) establece que los criterios de establecer el desempeño organizacional
adecuación, factibilidad y aceptabilidad respecto a los objetivos formulados,
evalúan la consistencia de la estrategia para retroalimentar y fomentar el
seleccionada, determinan los recursos mejoramiento continuo, asimismo Sukier
que se necesitan para la puesta en et al, (2020), consideran que a través de
marcha y establecen como esta afecta a la medición del desempeño se desarrolla
los grupos de interés. una cultura estratégica de valores
La dimensión implementación de y normas que moldean la conducta
la estrategia obtuvo un promedio de de los colaboradores hacia acciones
3,1 con una dispersión de 0,89 puntos, como la innovación, competitividad
evidenciado un bajo cumplimiento. De y sostenibilidad, lo cual potencia el
acuerdo a la información suministrada, desempeño organizacional.
existen dificultades en la puesta en Al contrastar los resultados
marcha de la estrategia en lo que respecta del enfoque organizacional con el
al diseño organizativo, liderazgo y cultura enfoque racional se observa que
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las IPS presentan deficiencias en la puesta en marcha de la estrategia

las diferentes fases del proceso se generan ineficiencias producto de
estratégico, existe predominancia en estructuras piramidales y complejas
el enfoque organizacional, puesto que hacen los procesos más lentos e
que todos los elementos analizados improductivos, así como la carencia
tienen un bajo cumplimiento, es de líderes visionarios que identifiquen
decir, se realizan de forma ineficiente las necesidades de los clientes
en estas organizaciones; situación internos y externos para crear vínculos
contraria se presenta con el enfoque de fidelización que consoliden la
racional, debido que este presenta sostenibilidad de estas organizaciones,
algunos inconvenientes en la fase de generando cambios organizacionales
implementación en lo que respecta orientados a la creación de experiencias
a la adecuación de la estrategia a la que vinculen emocionalmente a las
estructura y contrariedades en la fase de partes interesadas con los servicios
control en lo que respecta a la evaluación ofertados.
y seguimiento de la estrategia. En la fase de evaluación
estratégica las IPS muestran
5. Conclusiones dificultades en los sistemas de
evaluación estratégicos, debido a la
Las IPS, en la fase de formulación inflexibilidad y escasa retroalimentación
de la estrategia, deben fortalecer existente, lo cual dificulta la solución de
factores como la responsabilidad problemas relacionados con la gestión
social corporativa, mediante tecnológica, marketing, talento humano
actividades que vigoricen el vínculo y financiera, asimismo, los líderes no
con las partes interesadas a través utilizan la medición del desempeño
acciones encaminadas a satisfacer para moldear e influir en la conducta
las necesidades de la sociedad en de los colaboradores; orientándolos
materia de atención y prevención de hacia la generación de valor mediante
enfermedades, mediante servicios más acciones de innovación que optimicen la
eficientes. Asimismo, deben fortalecer prestación de los servicios.
las estrategias relacionales con las
diferentes industrias para potenciar Referencias bibliográficas
su actividad económica a través del
intercambio de productos y servicios Adán, J., y Rodríguez, O. (2012).
tecnológicos. Evaluación del grado de orientación
Es necesario que estas a lo imprevisto del sistema de control
organizaciones establezcan criterios de estratégico en la empresa. Técnica
administrativa, 11(50), 3.
adecuación, factibilidad y aceptabilidad
para evaluar la consistencia, recursos Agius, J., y Martín, L. (2002). La
y aceptabilidad de la estrategia por los responsabilidad social de la empresa.
grupos de interés, lo cual le va a permitir Perpectivas desde la dirección
mejorar la imagen y posicionamiento en estratégica de la empresa. Revista
el mercado. del Instituto de Estudios Económicos,
4(1), 263-276.
En lo que respecta a la
implementación de la estrategia en las Andrews, K., y David, D. (1987). The
IPS, se identificó que al momento de concept of corporate strategy.
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Homewood, IL: Irwin. Vivat Academia, Revista de

Comunicación, 147, 125-138. www.
Annía, M., Villalobos, J. V., Ramírez, R. vivatacademia.net/index.php/
I., y Martínez-González, Y (2019). vivat/article/view/1147
Capacidades dinámicas frente a la
incertidumbre: una mirada desde David, F., y David, F. (2016). Strategic
la gestión universitaria. Revista management: a competitive
Venezolana de Gerencia, 24(88), advantage approach, concepts and
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Año 25 No.

Administración estratégica en el sector salud

Palabras clave: administración estratégica; estrategia; enfoque organizacional;

Recibido: 10-08-20 Aceptado: 06-10-20

Strategic administration in the health sector:

Key words: strategic management; strategy; organizational approach; health sector.

1. Introducción (2018); Villalobos y Ramírez (2018);

sentido, la Organización Panamericana de seguimiento y evaluación para la

Fuente: elaboración propia (2020).

2.1 Administración a las organizaciones conocer cómo

el mercado. En este sentido, estudia conseguir privilegio con diversos agentes

orientada a hacia la sostenibilidad El sistema de evaluación

Identificación de los intereses colectivos e individuales de las

Fuente: elaboración propia (2020).

3. Consideraciones la variable administración estratégica

un baremo que permite calificar el cuatro categorías (alto cumplimiento,

Alto cumplimiento. 4,01 ≤ x ≤ 5,00

Moderado cumplimiento. 3,01 ≤ x < 4,00

Bajo cumplimiento. 2,01 ≤ x < 3,00

Muy bajo cumplimiento. 1,00 ≤ x < 2,00

Fuente: elaboración propia (2020).

4. Administración la variable de forma individual, a través

Implementación de la estrategia. 3 3.00 3.1 0.89

Evaluación de la estrategia. 2 2.00 1.9 0.97

Fuente: elaboración propia (2020).

En la variable administración organizativa, lo cual coincide con los

las IPS presentan deficiencias en la puesta en marcha de la estrategia

Homewood, IL: Irwin. Vivat Academia, Revista de

parenting theory. Long Range Accountability y Management, 34(4),

Mintzberg, H. (1994). Rethinking strategic decision in the field of business and

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