Libro Modelo de Comunicación para Las Pymes

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ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

SANTA MARTA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Modelo de gestión de la comunicación como estrategica para la

competitividad de las PYMES de la ciudad de Santa Marta
GRUPO DE INVESTIGACIÓN
Comunicación y Sociedad
LINEA DE INVESTIGACIÓN
Comunicación estrategia
INVESTIGADOR PRINCIPAL
Claudia Margarita Mejía M.
SEMILLERO DE INVESTIGACIÓN:
Yainer Tabares
Maria Camila Piñeres
Santa Marta, Magdalena
2017 – 2018
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INDICE GENERAL
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema………………………………………………………
1.1 Formulación del problema……………………………………………………
2 Objetivos………………………………………………………………………..……
2.1 Objetivo general…………………………………………………………..……
2.2. Objetivos específicos…………………………………………………………
3. Justificación de la investigación…………………………………………….……
CAPÍTULO
II. MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes………………………………………………………………………
1.1. Estudios comunicación y competitividad empresarial……………..……

1.2. Estudios sobre modelos de gestión de la comunicación estratégica….
2. Fundamentos teóricos
2.1. Competitividad empresarial………………………………………………

2.1.1. Componentes claves de la competitividad organizacional….……
2.1.1.1 Filosofía empresarial…………………………………….……
2.1.1.1.1. Misión………………………………………….……
2.1.1.1.2. Visión………………………………………….……
2.1.1.1.3. Valores corporativos……………………………..…
2.1.1.1.4. Estrategias y objetivos corporativos……………….
2.1.1.1.5. Procesos y protocolos………………………….……
2.1.1.2 Gestión empresarial……………………………………………
2.1.1.2.1. Productividad…………………………………………
2.1.1.2.2. Eficiencia…………………………………………...…
2.1.1.2.3. Calidad……………………………………………...…
2.1.1.2.4. Liderazgo empresarial…………………………..…..
2.1.1. 2.5. Servicio al cliente……………………………………
2.1.1. 2.6. Conocimiento organizacional………………………
2.1.1. 2.7. Innovación empresarial………………………….…
2.1.1.3. Enfoques epistemológicos y teorías de competitividad….
2.1.1. 3.1 Teoría de la competitividad de Porter……………….
2.1.1 .3.2. Teoría de la competitividad sistémica………………
2.1.1. 3.3. Teoría de la competitividad de los intangibles…….
2.2. Comunicación estratégica como factor de competitividad……………

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2.2.1. La comunicación en el contexto de la complejidad…………………

2.2.2. La comunicación en la gestión organizacional………………………
2.2.3. La comunicación como paradigma de la nueva teoría estratégica…
2.2.4 La comunicación estratégica para la gestión de la competitividad…
2.2.5. Uso de las TICs como herramientas de la comunicación estratégica
2.2.6. Las redes sociales herramienta de la comunicación estratégica….
2.2.7. Modelos de comunicación…………………………
2.2.8.1 Comunicación interna………………………………………….
2.2.8.1.1. Alineación estratégica………………………………
2.2.8.1.2. Cultura Organizacional……………………………..
2.2.8.1.3. Compromiso Organizacional……………………….
2.2.8.1.4. Aprendizaje organizacional…………………………
2.2.8.1.5. Motivación…………………………………………….
2.2.8.2. Comunicación externa………………..……………………….
2.2.8.2.1. Imagen corporativa…………………………………..
2.2.8.2.2. Relacionamiento……………………………………..
2.2.8.2.3. Marca………………………………………………….
2.2.8.2.4. Notoriedad……………...…………………………….
2.2.8.2.5. Reputación…………..…………………………………….
2.2.8.3. Herramientas de comunicación………………………………….….
2.2.8.3.1. Herramientas de comunicación impresa……………….
2.2.8.3.2. Herramientas de comunicación audiovisual………..….
2.2.8.3.3. Herramientas de comunicación masiva………………..
2.2.8.3.4. Herramientas de comunicación interpersonal…...…….
2.2.8.3.5. Herramientas de comunicación en eventos………...…
2.2.8.3.6. Herramientas de comunicación virtual………………….
2.2.8.3.7. Herramientas de comunicación en redes sociales…....
CAPÍTULO
III. MARCO METODOLÓGICO
1. Enfoque epistemológico……………………………………………………………
2. Tipo de investigación…………………………………………………………….…
3. Diseño de la investigación…………………………………………………………
4. Población y muestra……………………………………………………………..…
5. Técnicas de recolección de datos……………………………………………...…
6. Validez del instrumento………………………….…………………………………
7. Técnicas estadísticas para el análisis de datos…………………………………
8. Procedimiento de la investigación. ………………………………………………
11
CONCLUSIONES……………………………………..……………………………... 11
RECOMENDACIONES……………………………….……………………………... 11
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………..………………………………... 11
4
ANEXOS………………………………………………….…………………………... 11
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INTRODUCCIÓN
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La implementación de un modelo de comunicación a escala de las Pymes
se hace un asunto estratégico en la medida en que contribuye con el propósito
contribuir con el mejoramiento y fortalecimiento de la competitividad de este sector
empresarial y por ende, con del desarrollo empresarial, social y económico de la
ciudad; teniendo como premisa que en la medida en que se desarrolle una
comunicación más eficiente, planeada a largo plazo, más integral y sistémica;
esas empresas fortalecerán sus procesos internos, su relacionamiento con
múltiples públicos, así como su identidad e imagen, en busca de la construcción
de una reputación altamente reconocida como patrimonio intangible altamente
valorado por las organizaciones en entornos competitivos.
A partir del estudio e identificación del estado actual y las tendencias de la
gestión de la comunicación en el sector empresarial conformado por las pequeñas
y medianas empresas (denominadas Pymes) de los principales ejes competitivos
de la ciudad de Santa Marta, se hace pertinente desarrollar propuestas sobre
posibles modelos de gestión de la comunicación que se ajusten a las
necesidades, falencias y expectativas requeridas para alcanzar mayor niveles de
competitividad en las pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Santa
Marta.
Los diferentes miradas y enfoques que sobre los modelos y metodologías
relacionados con la gestión de la comunicación, en el contexto del nuevo
paradigma estratégico, se vienen desarrollado en los entornos organizacionales;

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esta investigación pretende realizar una indagación profunda y de manera
comparativa sobre dichos enfoque comparándolos con las tendencias de gestión
de la comunicación evidenciadas en la primera fase para así proponer un modelo
a escala de este sector y de la ciudad que será implementado en un grupo de
empresas piloto, de tal manera que podamos medir la receptividad, aceptación e
impacto que tenga en los empresarios y gerentes que lideran estas empresas.
De esta manera, se busca llevar a la práctica las teorías de gestión
estratégica de la comunicación, adaptándolas a la realidad empresarial, social,
económica y cultural de la ciudad de tal manera que se aprovechen las fortalezas
de la actual gestión, se evidencien las posibles oportunidad de mejoramiento de la
competitividad y de neutralicen las debilidades frente a las potenciales amenazas
del entorno local, regional, nacional y global.
En ese sentido es fundamental consolidar un capital humano e intelectual
altamente competitivo mediante la construcción de una cultura organizacional
fundamentada en la alineación estratégica, la sinergia organizacional, el trabajo en
equipo, la orientación hacia la excelencia en la gestión empresarial y la
comunicación; lo cual se logra mediante un fuerte liderazgo empresarial.
Es así como la competitividad se ha convertido en un factor diferencial y en un
indicador de éxito, reputación y crecimiento no solo para una organización sino
también para un sector productivo, una ciudad, una región y un país, en lo que se
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ha denominado micro-competitividad, meso-competitividad y macro-
competitividad.
Por lo expuesto, se evidencia que cada vez se hace más importante estudiar
la incidencia de la comunicación estratégica como modelo de gestión para la
competitividad de por pequeños y medianos hoteles como uno de los más
importantes sectores productivos-económicos de la región y del país.
Es por ello que se hace importante formular la pregunta ¿Cuál es el modelo de
gestión de la comunicación estrategia más ajustado a las condiciones propias de
las Pymes en los sectores estratégicos para la competitividad regional y nacional
con el propósito de establecer un modelo de gestión a partir del análisis de los
diferentes enfoques de modelos, teorías y metodologías de gestión de la
comunicación para identificar las que mejor se adaptan a las condiciones y
necesidades organizacionales del sector de las Pymes en el contexto de la
competitividad empresarial. de Santa Marta.
Para las empresas la competitividad es hoy día el factor diferencial más
importante para su sostenibilidad a largo plazo; en la medida en sea capaz de
mantener ventajas comparativas eficiente y rentables para alcanzar, sostener y
mejorar su posición deseada en su entorno de influencia y con relación a otro
competidores. Es decir, ser la mejor opción por encima del resto de ofertas, al
menor costo posible.
Por lo tanto, competitividad empresarial no solo significa tener la capacidad
para alcanzar una posición superior y óptima frente a otros competidores de

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mismo sector; sino también tener la capacidad de sostenerse y crecer en
múltiples dimensiones , a pesar de las amenazas y cambios del entorno es
aspectos tanto tecnológicos, económicos, sociales, culturales, políticos y
ambientales, sin olvidar que esta competitividad es el resultado de la
interdependencia entre el dintorno empresarial y su relación con el entorno
inmediato, regional y global..
Porter (2009) reconocida autoridad en temas de estrategia empresarial
establece en su teoría de crecimiento económico que;
La verdadera riqueza se crea al nivel macroeconómico peor que no es
suficiente tener un entorno macro adecuado sino en la sofisticación de las
prácticas (tecnológicas y técnicas de gestión que proporcionan las
herramientas necesarias para el mejoramiento de la productividad. (Porter,
2003)
Por ello, la competitividad no solo implica indicadores tangibles de
resultados sino también el desarrollo de intangibles como el liderazgo visionario,
capital humano comprometido, pensamiento estratégico, alineamiento
organizacional, buena imagen, buena reputación, dialogo permanente con su
entorno, propiciar la creatividad y confianza.
Serna (2009), afirma que hoy día la habilidad gerencial obliga a tener
definidas las prioridades estratégicas, comunicándolas efectivamente a toda la
organización…una gestión transparente es un componente central de la

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competitividad organizacional, ya que ésta construye una imagen y una
reputación no copiable, lo que significa un valor intangible significativo como parte
del patrimonio empresarial.
A partir de los años 90, la comunicación estratégica incursiona de manera
notoria como estrategia novedosa factor competitivo de las organizaciones
modernas en el nuevo contexto de la sociedad del conocimiento, en un mundo
globalizado y cambiante, donde las nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación, así como la incursión de las redes sociales, transformó
radicalmente los modelos de relacionamiento, de intercambio de información y de
competitividad en todos los escenarios de la sociedad.
Los esfuerzos por mejorar la comunicación al interior de las organizaciones
para convertirlas en empresas innovadoras, cambiantes y propensas aprende, es
decir empresa inmersa dentro de los esquemas contemporáneos de la llamada
sociedad del conocimiento. (Drucker, 2003)
En este contexto, la gestión de la comunicación ha evolucionado de forma
vertiginosa, debido a que las organizaciones entendieron la importancia de
construir una relación sólida, confiable y eficaz con sus distintos grupos de
interés. Al respecto, (Torres y Pousa, 2008), afirman que las empresas que
trabajan la comunicación como un valor estratégico ganan en competitividad,
cuotas de mercado y afrontan con mayor ventaja las barreras para la
internacionalización punto.
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Es así como la comunicación ha adquirido una posición clave en el
direccionamiento y en la gestión empresarial, como un factor estratégico para
lograr altos estándares de competitividad, un posicionamiento diferencial en el
entorno y lo más importante, un sólido relacionamiento con todos sus grupos de
interés, como resultado de una imagen reconocida, confiable y creíble.
Por su parte, Pérez (2008), considera que se logra maximizar el nivel
competitivo, a través de la comunicación estratégica, la gestión del conocimiento,
la gestión del capital emocional y la creación de valor. La comunicación
estratégica es reconocida como un activo estratégico diferencial de las
organizaciones con relación a los parámetros de medición de su competitividad,
en la medida en que en un factor sujeto a la excelencia empresarial, el desarrollo
del capital humano y sus capacidades competitivas en factores como la
productividad, la eficiencia operacional, la gestión del conocimiento, innovación y
creatividad.
Estas posturas han sido asimiladas por las teorías competitivas y las
prácticas directivas del management orientadas hacia la construcción de sistemas
sociales en los cuales la comunicación es la estrategia clave para construir un
capital humano capaz de responder a los altos estándares mundiales, a los
cambios permanentes del entorno y a las exigencias cada vez mayores del
mercado.
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Chiavenato (2009), afirma que los bienes más valiosos para la
organizaciones con éxito son intangibles, como la competencia organizacional, e
conocimiento o knowhow tecnológico, la fidelidad y lealtad del cliente, la
motivación, la cultura corporativa, el comportamiento organizacional, las alianzas
estratégicas, entre otras.
La comunicación cobra importancia en el desarrollo de la mentalidad
competitiva empresarial, ya que esta sirve para dar notoriedad y posicionamiento a
las organizaciones, mientras que transmite y facilita la creación de claves
estratégicas, que aumentan la capacidad administrativa y operativa, así como una
cultura organizacional orientada hacia el aprendizaje, la calidad, eficiencia, el
servicio al cliente, entre otros..
De esta forma. la comunicación adquiere el nivel de estratégica en la
medida en que contribuye notoriamente en la competitividad de la organización,
en su adaptación a los cambios del entorno, facilitando el logro de los objetivos y
metas establecidas, la satisfacción las propias necesidades de todos sus grupos
de interés, coordina y controla las actividades, fomenta la motivación, compromiso,
co-responsabilidad y participación de sus integrantes, en un buen clima de trabajo.
Estas son palabras claves a tener en cuenta en el desarrollo de esta investigación
dado que a través de ella se incrementa la competitividad.

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La competitividad de las empresas es responsabilidad de sus líderes, de
las acciones que toman al interior de sus organizaciones, de la capacidad para
mantener y fortalecer su rentabilidad y participación en los mercados, con base en
las ventajas asociadas a sus productos o servicios. La competitividad a nivel de la
empresa requiere de la elevación de la productividad, con base en la innovación
tecnológica, la capacitación y las mejoras en la administración.

14
CAPITULO 2
MODELOS DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

15
En el ámbito de las pequeñas y mediana empresas, como uno de los más
importante y significativos sectores económicos en países emergentes en
Latinoamérica; son muchos los estudios que vienen desarrollándose en el campo
de la gestión de la comunicación, la imagen y la marca como elementos
diferenciadores para la construcción de ventajas competitivas sostenibles.
Para ello, es importante empezar por reconocer que entre otros factores, el
capital humano e intelectual juegan un papel fundamental como determinantes de
la competitividad de una organización o territorio; así como el papel que juega la
comunicación estratégica en su desarrollo de la competitividad organizacional,
desde el liderazgo de la alta dirección, la construcción de cultura organizacional, la
gestión administrativa operacional, las estrategias de mercadeo, hasta el
relacionamiento y proyección de una imagen y marca corporativa con una alta
reputación en el entorno y en el mercado internacional.
A partir de esta realidad, es inminente la necesidad de identificar modelos de
gestión de la comunicación que contribuyan en la competitividad del sector
empresarial de las Pymes de la ciudad de Santa Marta con lo que a su vez le
permita crear una imagen y reputación positiva de la ciudad y del sector
empresarial en los mercados inversionistas a nivel mundial.
Torres y Pausa (2008), aseguran que la comunicación y el relacionamiento, ,
debe ser valorada, como clave del éxito organizacional al mismo nivel de otros
16
parámetros mucho mejor interiorizados en nuestra cultura empresarial a la hora
de hablar de competitividad, entre ellos la productividad, los costes laborales y
la inversión en investigación, desarrollo e innovación.
La comunicación es un componente clave para la construcción de
conocimiento, competencias y capacidad productiva del capital humano en las
organizaciones al ser una estrategia de relacionamiento, alineación, articulación,
motivación y desarrollo organizacional. Torres y Pausa (2008),
Bartolli (1995) afirma que no es lo mismo una organización comunicante
que una comunicación organizada, esta afirmación contextualiza claramente la
realidad de la gestión de la comunicación en el sector de las pequeñas y medianas
empresas; ya que como lo evidenció la primera fase de este proyecto, la mayoría
de las Pymes gestionan su comunicación de manera improvisada, intuitiva,
espontánea y desarticulada, como una respuesta reactiva a la necesidad de
sobrevivencia, sostenibilidad y crecimiento y no como un plan metódico, integral,
proactivo y a largo plazo que involucre de manera holística todos los
componentes, públicos y herramientas de la comunicación, alineada
estratégicamente con las meta empresariales.
Por tanto, una organización comunicante no siempre logra el máximo de
efectividad e impacto mientras que una comunicación organizada y planeada
asegura la armonía, la alineación y la competitividad empresarial. Así lo advierte la
autora al decir que una de las necesidades básicas del universo empresarial y de
17
las organizaciones modernas es alcanzar un nivel óptimo de organización y de la
comunicación. A menudo se piensa que este es un proceso sencillo y natural, y
ello hace que los problemas subsiguientes no se aborden de forma global. En
efecto, tanto la organización como la comunicación presentan una aparente
paradoja: por un lado, parecen algo evidente; por otro, albergan una gran
complejidad
LA NUEVA TEORÍA ESTRATÉGICA COMO MODELO DE COMUNICACIÓN
Como nuevo paradigma de la gestión empresarial, la comunicación
estratégica ha llevado a las organizaciones a direccionar su estrategia a partir de
la construcción de una sólida reputación basada en una imagen de confianza y
credibilidad con sus diferentes grupos de interés, como son su clientes, sus
empleados, sus accionistas, la comunidad local y la sociedad global, siendo los
líderes empresariales quienes están llamados a incluirla como parte de su
planeación estratégica y ejercicio permanente.

18
CAPITULO
EL CONTEXTO EMPRESARIAL DE LAS PYMES DE SANTA MARTA
La ciudad de Santa Marta y su zona de influencia es reconocida por sus
atractivos recursos turísticos y naturales, por su historia y legado indígena, así
como por su posición geográfica privilegiada de playas y montañas, todas ellas
condiciones suficientes para lograr un alto índice de competitividad a nivel global.
La necesidad de enfocar en el estudio de la incidencia que tiene la
comunicación para la competitividad del sector turístico de la ciudad de Santa
Marta se desprende de la importancia que éste tiene en la economía local y el la
imagen de la ciudad, teniendo en cuenta su condición de distrito turística de
Colombia.
19
CAPITULO I
COMUNICACIÓN Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

20
Velázquez (2010) evidencia la importancia de la comunicación como
factores determinante de las ventajas competitivas de las empresas, proponiendo
un modelo de gestión a partir de la interrelación de las organizaciones con los
distintos grupos de interés con que interactúa lo que permite evaluar su gestión:
Grafico 5
Fuente: Modelo para evaluar la comunicación organizacional. Velázquez (2010)
Bustos (2010), presenta un estudio sobre Fortalecimiento de la cultura del
servicio y propuesta para el aumento de la competitividad, el cual tenía como
propósito identificar cómo la comunicación genera un mayor índice de

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competitividad. Esta investigación resalta el aumento de la competitividad a través
del mejoramiento y fortalecimiento de la comunicación del talento humano, a partir
de la relación entre competitividad y cultura organizacional.
La investigación es pertinente para el presente estudio ya que demuestra
cómo una buena comunicación del recurso humano genera confianza y seguridad
en el cliente el sector turístico, agiliza la resolución de problemas y la satisfacción
de necesidades y expectativas a partir de una relación basada en la comprensión
y amabilidad.
Gómez de la Fuente (2012) en su tesis Doctoral para la Universidad de
Santiago de Compostela titulada Auditoría de comunicación en las organizaciones
“Aplicación de un modelo en dos organizaciones del noreste de México, realiza un
estudio sobre los 5 vectores establecidos por Costa, con los múltiples dimensiones
propuesta por Liabaert (2005) en las que incluye la comunicación institucional,
comunicación sensible, comunicación para el reclutamiento, comunicación interna,
comunicación del producto, comunicación financiera, comunicación de influencia,
comunicación ambiental y de solidaridad, comunicación internacional,
comunicación local y de proximidad, comunicación de B to B

22
Gráfico 3
Fuente: Libaert (2005)
Por su parte, Gómez de la Fuente (2012), en su tesis doctoral en Comunicación de
la Universidad de Santiago de Compostela, denominado: Aplicación de un modelo
de comunicación en las organizaciones plantea un modelo a partir de los
paradigmas propios de la nueva era del conocimiento y de los intangibles como
son: la identidad, la cultura, la acción, la comunicación y la imagen.
Esta investigación de tipo no experimental, transeccional descriptiva, se
estructuró en tres fases: diseño, aplicación y análisis de las prácticas de
comunicación en las organizaciones, sus subsistemas en organizaciones privadas
y públicas para diseñar un modelo integral para la gestión de la comunicación en
las organizaciones.
La pertinencia de este estudio para la presente investigación radica en la
conceptualización de los cinco ejes estratégicos interrelacionados e interactuantes
conforman el sistema organizacional que determina una modelo de gestión que
enfoca la organización hacia la competitividad, la innovación, la diferenciación y la
sostenibilidad a largo plazo.
Por su parte, Arcila (2012), en su artículo Comunicación estratégica y
estrategias de comunicación para el direccionamiento de las organizaciones de la
Universidad de Pereira, describe un modelo de comunicación fundamentado en la

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propuesta de Capriotti en su libro Branding corporativo, en el cual destaca la
importancia de la comunicación en la gestión estratégica de los activos
intangibles.
Este estudio es pertinente para la presente investigación ya que evidencia
la importancia de la comunicación estratégica al interior de las organizaciones, en
la medida en que se gestiona como parte del direccionamiento estratégico al
interior de la organización permitiendo construir identidad, confianza y compromiso
en los empleados.
Carrilero (2012), realizó un estudio titulado “Análisis de un modelo de
diferenciación efectiva en base a la optimización de la lealtad de clientes en el
sector turístico”. El propósito de esta investigación consistió en profundizar en el
estudio referente al impacto que pueda tener sobre el cliente, la implementación
de una estrategia cliente céntrica en el hotel, aportando una visión teórica que
respalde las primeras interpretaciones de esta nueva filosofías de gestión sobre el
futuro desarrollo del mundo empresarial. La investigación fue de tipo mixta:
cualitativa y cuantitativa, con un diseño explicativo y trabajo de campo.
Para alcanzar el propósito de esta investigación se diseñaron dos
instrumentos, una entrevista y una encuesta dirigida a los usuarios finales de los
hoteles como lo son los clientes. Se empleó la metodología estadística para
resolver las hipótesis planteadas, centradas en el análisis casual, empleando el
modelo de covarianza. Como muestra para aplicar la entrevista, en la primera fase

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se realizaron cinco entrevistas en profundidad a cinco consumidores finales de
viajes y hoteles. Para la encuesta, esta estuvo dirigida hacia aquellas personas
que realizaron viaje contratado a través de un hotel (on line y tradicional),
recientemente. La encuesta estuvo compuesta por 67 ítems. Aplicada en papel,
vía email y en un site donde residía la misma. Con un nivel de confianza de 95%.
Los resultados obtenidos demuestran que la calidad on line ofertada por el
hotel con servicio personalizado en internet causa un efecto positivo en el valor
percibido por el cliente. La implementación de las TIC plantea nuevos retos y
situaciones para el sector turístico. Estos cambios afectan a proveedores,
intermediarios y consumidores finales de igual manera y establecerán nuevas
estructuras y planteamientos para el futuro.
El sector turístico está experimentando nuevos cambios causados en parte
por la globalización, por las transformaciones sociales y económicas que
demandan también cambios estructurales en el sector y en sus empresas. Por lo
que respecta al contexto seleccionado para este estudio, es oportuno señalar el
papel que juegan las nuevas tecnologías de la información y comunicación
durante los últimos años, ya que han originado un incremento de la competencia y
de nuevas maneras de la misma en la distribución de servicios turísticos.
El desarrollo tecnológico, y específicamente la aparición de internet como
canal alternativo en la distribución de servicios turísticos, da lugar a que una
filosofía cliente céntrica sea una estrategia competitiva para que los hoteles
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gestionen adecuadamente sus clientes y presenten una ventaja competitiva que
les permita mantenerse en un ambiente influenciado por las nuevas tecnologías de
comunicación e información. Por lo tanto, los gerentes de las empresas turísticas
deberían evaluar sus tecnologías de información y adaptar el contenido de sus
páginas web con el propósito de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Cuando los hoteles cuentan con una base de datos completa de sus
clientes, esto proporciona información de diferentes parámetros como: duración de
la estancia, época de viaje, uso de los servicios de restaurante, entre otros. Contar
con esta información permitiría realizar una oferta de productos para una próxima
visita.
Gómez de la fuente (2013) en su investigación titulada Auditoría de
comunicación en las organizaciones: “aplicación de un modelo en dos
organizaciones del noreste de México presenta un modelo de auditoria de la
comunicación integral denominado MACI cuyo propósito es propiciar la innovación
para la eficacia y la efectividad organizacional.
Esta investigación de tipo no experimental, descriptiva dio como resultado
un análisis y evaluación de los principales indicadores sobre las prácticas de
comunicación, el cual fue aplicado a una organización pública y otra privada
permitiendo identificar los principales conceptos para diseñar un modelo un
modelo de auditoría de la comunicación integral,

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Esta investigación es pertinente para el presente estudio, ya que permite
identificar una herramienta útil de medición de la gestión de la comunicación para
evidenciar si esta comunicación está incidiendo en un aumento de la competitiva
organizacional y del ambiente de trabajo
Savi y Pereira (2013), llevaron a cabo una investigación titulada “La
influencia de la promoción de ventas en la captación de clientes: un estudio en la
hotelería Catarinense”. Este estudio tuvo como propósito analizar la influencia en
la promoción de ventas en la captación de clientes en los medios de hospedaje de
Santa Catarina, Brasil. Para llevar a cabo este tratado, la investigación se
caracterizó de naturaleza exploratoria, descriptiva, determinándose también con
un estilo de abordaje mixto (cualitativo y cuantitativo).
El estudio de carácter cualitativo, contó con una muestra constituida por 13
medios de hospedaje y en la fase cualitativa se consideraron 52 medios para
responder. Importante destacar que todos los medios de hospedajes investigados
están afiliados a la Asociación Brasileña de la Industria Hotelera de Santa
Catarina.
La importancia de este estudio para la presente investigación radica en que
presenta los hallazgos arrojan la importancia de la comunicación para la
promoción de ventas, con el objetivo de aumentar la ocupación,
correspondiéndose esto con aquello que la teoría sugiere, como son las acciones
de corto plazo. Además de esto, la estrategia es considerada muy importante para

27
la captación de clientes, pues se configura como la base para aumentar la
ocupación durante los periodos de baja temporada.
Fontalvo (2013), en su artículo denominado El comercio electrónico como
recurso de competitividad para las Pymes de la Sierra Nevada de Santa Marta
como avance del proyecto Estrategias para la aplicación del comercio electrónico
como alternativa de negocio en las pymes de la Sierra Nevada de Santa Marta,
afirma que los medios electrónicos de comunicación se constituyen en una
alternativa para alcanzar mejores niveles de productividad y competitividad al
traspasar las fronteras geográficas, lo que aumenta la expectativa financiera y su
vínculo global con una sociedad intelectual.
Este estudio es pertinente para la presente investigación ya que identifica
las ventajas de la tecnología de la comunicación para la competitividad
empresarial como son: desaparece las barreras geográficas, crea redes globales,
facilita la intercomunicación, inversión menos costosa, la virtualidad, modelos
empresariales inclusivos de articulación operacional en la cadena de valor,
estabilidad financiera, información clara, precisa y permanente, retroalimentación
con los grupos de interés, bajo impacto ambiental, ecoimagen, sostenibilidad
empresarial.
Marin (2015), en su artículo titulado Comunicación Empresarial en las
pequeñas y medianas empresas (PYMES): percepción, conocimiento y actitud
como resultado de su investigación de tipo cuantitativa sobre el análisis de la

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importancia que las PYMES conceden a la comunicación en sus estrategias
empresariales, desarrollado en la Universidad de Cádiz, España.
Dicha investigación, identificó que a pesar de que las Pymes componen el
99% del tejido empresarial español, la comunicación es poco desarrollada,
debido en gran parte en la poca inversión de recursos en esa área y a la
presunción de que la inversión en asesorías y gestión de la comunicación es solo
para las grandes empresas. Sin embargo, la mayoría de empresas reconocen el
valor de la comunicación para la construcción de su marca y para la sostenibilidad
a largo plazo de la misma en un entorno altamente competitivo.
Esta investigación es de mucho valor para el presente estudio, ya que sirve
de referente importante para comparar el comportamiento de las empresas en un
país europeo con un sector económico como las Pymes que enfrente condiciones
del entorno global similares a las de este estudio y cuyas variables de medición se
acercan mucho a las propias, de tal manera que se pueden identificar similitudes y
diferencias desde la investigación.
2. MARCO TEORICO
2.1. Conceptualización de competitividad
“Ser Competitivo competencia es una de las fuerzas más poderosas
de la sociedad para avanzar en muchos ámbitos del esfuerzo
humano. El estudio de la competencia y de la creación de valor, en
su entera riqueza de matices, han acaparado mi atención durante

29
varias décadas. La competencia es generalizada, tanto si implica a
compañías que luchan por mercados, a países que se enfrentan a la
globalización o a organizaciones sociales que responden a
necesidades sociales. Toda organización precisa de una estrategia
para ofrecer valor superior a sus clientes.” (Porter, 2009)
En un entorno empresarial y organizacional hiper-competitivo como el
actual; la continua movilización en busca del mayor nivel de competitividad ha
evidenciado que no solo el producto o el servicio determinan una posición
competitiva sino que se hace necesario tener en cuenta que factores intangibles
estratégicos como la cultura organizacional, la comunicación, el capital humano, la
productividad desempeñan un papel determinante en la competitividad de la
empresa.
El concepto de competitividad viene desarrollándose desde las teorías de
la microeconomía y la administración estratégica con teóricos como Adam Smith y
Charles Darwin y nace de la idea de que todo individuo, organización o grupo
humano debe ocupar una posición óptima para obtener una ventaja frente a otros
en su entorno.
Con el paso del tiempo, la competitividad se ha convertido en un factor
determinante para lograr la supervivencia de una organización, en el afán
por obtener una posición privilegiada dentro de la respectiva cadena
productiva, cada empresa reúne esfuerzos para obtener ventajas que le

30
permitan sobresalir y marcar la diferencia entre sus competidores. Estas
ventajas son producto de la aplicación de estrategias previamente
estudiadas y estructuradas dentro de la compañía. (Cantillo, 2011)
Algunas definiciones de competitividad desde la perspectiva organizacional
de los mercados y la economía y de la industria son:
- Significa la capacidad de las empresas de un país dado para diseñar,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en
medio de la competencia con empresas de otros países (Alic, 1997).
- La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura
del sector industrial para diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos
logren formar un paquete más atractivo que el de productos similares ofrecidos
por los competidores: el juez final es el mercado (European Management
Forum, 1980).
- Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones
de calidad específicos, utilizando más eficientemente recursos que empresas o
industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto período de
tiempo (Haguenauer, 1990).
- Competitividad como la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. La competitividad incide en la forma de planear y desarrollar

31
cualquier iniciativa de negocios, lo que provoca obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario. (Cantillo, 2011)
Hoy día el concepto se aplica a las ciudades y las regiones como la estrategia
para alcanzar el bienestar social y económico de sus habitantes, así como una
mejor calidad de vida de todos los seres humanos que la conforman.
Porter (1998), estableció una teoría por medio de la cual configuró
los factores internos y externos que determinan la competitividad de una
determinada área territorial; teniendo en cuenta factores como capital
humano, ciencia, tecnología e innovación, fortaleza económica,
infraestructura, instituciones, gestión y finanzas públicas; estos factores
interactúan unos con otros en términos de fortalezas, equilibrios,
integralidad, diversidad y resiliencia
Velásquez (2010), afirma que la búsqueda de nuevas oportunidades de
negocios es una constante en los albores del nuevo milenio, es por eso que la
competitividad se define como la capacidad para ganar participación en los
mercados de forma sostenida y rentable.
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es
una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión. Por ello, Osorio
(20098) propone fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la empresa como un
todo, como en cada uno de sus empleados los siguientes elementos:

32
1. Flexibilidad y adaptación a los cambios
2. Reflexión y análisis
3. Ruptura de paradigmas
4. Cambio e innovación
5. Proactividad
6. Reestructuración, reorganización y rediseño
7. Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos y sistemas
8. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
9. Capacidad de aprendizaje
10. Orientación a resultados
11. Integración del pensamiento-acción
12. Valores compartidos
13. Comunicación abierta y fluida
14. Intercambio de información
15. Visión global
16. Trabajo en equipo
17. Empowerment
18. Liderazgo efectivo
19. Oportunidades de desarrollo
20. Fomento y desarrollo de competencias.
2.2. Dimensiones de la competitividad

33
2.2.1 Macro dimensión de competitividad - País o territorio
Desde la dimensión del macro entorno, la competitividad es la principal
meta económica de una nación para producir un alto nivel de vida para sus
ciudadanos. Porter (1998), denomina competitividad como la capacidad de
conseguir el bienestar, generar incrementos sostenidos en productividad, de
insertarse exitosamente en los mercados internacionales y por tanto, está
determinada por el nivel de productividad con la que una nación, región o clusters,
utilizan sus recursos naturales, humanos y de capital.
En ese sentido, la competitividad se asocia con el ingreso per cápita y el
crecimiento económico de un Estado, a partir de diversos indicadores que van
desde la balanza o desempeño comercial favorable, crecimiento de la
productividad, incremento del ingreso territorial, aumento de exportaciones, entre
otras. Este crecimiento de la productividad significa por tanto crecimiento del
ingreso real por habitante, el cual puede ser resultado de innovaciones
tecnológicas, mejoras en el capital humano o en el capital intelectual.
La competitividad territorial es el resultado de unidades productivas que lo
conforman, en este caso las organizaciones o empresas que generan ventajas
competitivas desde sus niveles de productividad, calidad, eficiencia operacional,
excelencia en el servicio, entre otras. Por ello, es importante tener en cuenta que
la competitividad no es más que la capacidad de una territorio de sostenerse,
obtener desarrollo económico y social para sus habitantes.

34
En la actualidad, debido a los fuertes cambios económicos, tecnológicos y
sociales generados por la globalización, este significado ha derivado en el
reconocimiento de que la competitividad no sólo se refiere al desempeño de
las empresas, sino que también se circunscribe al comportamiento de
países, regiones y ciudades; y que, más allá de la dotación de recursos, el
éxito competitivo de un territorio lo determinan las elecciones estratégicas y
la creación de capacidades sistémicas (Porter, 1998).
2.1.2. Meso dimensión de competitividad - Región o cluster
Porter (1998) desarrolla el concepto de cluster en su libro la ventaja
competitiva de las naciones, definiéndolo como un grupo de empresas
geográficamente próximas, interconectadas y asociadas, vinculadas por
características similares y complejidades comunes, aglomerándose en un sector
en particular.
Los cluster son reconocidos por ser agrupar las organizaciones, empresas o
negocios de un sector económico, así como sus proveedores y entidades afines a
su cadena de valor que interactúan en un determinado ámbito geográfico,
territorial, ya sea ciudad, zona, área, entre otras. Porter (2009) define los cluster
como concentraciones geográficas especializadas en un ámbito particular,
mientras que Ramos,

35
Abello y Rodríguez (2009), proponen que cluster es un conglomerado de
empresas interconectadas, ubicadas geográficamente en un sector similar y en
función de una demanda que pueden satisfacer en común, es decir de un mercado
compartido. Vera y Ganga (2007), concluyen que en un cluster se va
desarrollando relaciones entre empresas e instituciones involucradas, las cuales
pueden fomentar la competitividad
Para muchas economías en Latinoamérica, los cluster representan el eje
central de su estrategia competitiva de un país, en la medida en que muchos de
estos ellos evidencias un alto porcentaje de pequeñas y medianas empresas con
grandes necesidades de articulación para aumentar su fortaleza, productividad y
oportunidades de negocio para aumentar su valor competitivo y que mediante la
conformación de redes de negocio lograr articularse de una mejor manera con su
entorno.
Dichas empresas se hacen más propensas a la competitividad en la
medida en que hagan parte de sus respectivos clusters ya que estos estimulan las
condiciones propicias y adecuadas en el clima de negocios para la competitividad
en lo que se ha denominado el Diamante de Porter; estas condiciones implican:
- Mano de obra calificada e infraestructura
- Condiciones de la demanda en el mercado local.
- Industrias de apoyo relacionadas, incluyendo universidades, institutos de
investigación, entre otras.

36
- Estructura y estrategia empresarial
Desde el enfoque territorial de región (geográfica, política o económica), así
como de los denominados cluster económicos (sector de negocio, o aglomeración
industrial) la competitividad es analizada a partir de la comparación de dicha
región o cluster con otras de su misma especie en otra posición geográfica con
condiciones parecidas desde lo económico, social, cultural, tecnológico, entre
otros.
Markusen (1992) citado por Ramírez y De Aguas (2015) afirma que una
industria es competitiva en la medida en que evidencia en que:
- La productividad total de factores es igual o mayor que las de sus
competidores.
- Los costos unitarios promedio son iguales o menores que los de sus
competidores.
- Aumente su participación en el mercado de las exportaciones hacia un
mercado específico
- Su ventaja comparativa es revelada de acuerdo con la teoría de Porter (1990).
El nivel de meso entorno implica además del encadenamiento empresarial,
aspectos como la ecología, la tecnología, asuntos legales, laborales, sociales,
económicos, ambientales, así como aspectos meta dimensionales, entre ellos los
valores, la filosofía, la cultura, identidad, la cohesión y constitución social, la
responsabilidad social, la trascendencia, entre otros.

37
2.2.3. Dimensión micro entorno empresarial de la competitividad
Las características y condiciones intra e inter empresariales determinan
aspectos como la productividad, innovación y difusión tecnológica, la transferencia
de información y la organización industrial, así como su relación con otras
organizaciones de su misma especie.
A nivel microeconómico, se puede definir competitividad como la capacidad
de las empresas de vender más productos y/o servicios y de mantener o
aumentar su participación en el mercado, sin necesidad de sacrificar
utilidades. Para que realmente sea competitiva una empresa, el mercado en
que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y
razonablemente competido. (Hernández E., 2000) citado por Carrillo (2011).
En el contexto del micro entorno de la dimensión empresarial el concepto
de competitividad de acuerdo con Cepal (2006) citado por por Ramírez y De
Aguas (2015) se refiere a la capacidad de una empresa de mantener una posición
en el mercado lo que significa tener la capacidad de estar al mismo nivel o
superior a otros competidores o actores en la oferta de mercados mundiales, como
resultado de las siguientes características: productividad, eficiencia, calidad,
mejoramiento continuo, innovación, gestión empresarial y rentabilidad. Dichas
condiciones se producen en la medida en que el meso y macro entorno propicie
un ecosistema de calidad, un desarrollo sostenible, un incremento en las
actividades productivas.
38
De acuerdo McFetridge (1995), citado por Ramírez y De Aguas (2015) la
competitividad está asociada con rentabilidad, productividad, costos, valor
agregado, participación en el mercado, exportaciones, innovación tecnología,
calidad de los productos, entre otros; siendo la productividad el indicador más
utilizado para estimar la competitividad empresarial., ésta se define como la
medida o relación entre el volumen de producción y distintos factores como el
tiempo, calidad, costos, eficiencia, entre otros.
Al respecto, la OECD (1992) citado por Ramírez y De Aguas (2015)
determina como elementos que contribuyen con la competitividad, los siguientes
aspectos:
- Exitosa administración de los flujos de producción e inventarios de materia
prima y componentes.
- Exitosa integración de la planeación de mercado, actividades de I+D, diseño,
ingeniería y manufactura.
- Capacidad de combinar la I+D interna con la I+D del entorno (universidades,
centros de investigación y otras empresas.
- Capacidad para incorporar cambios en la demanda y evolución de mercados.
- Capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas dentro de la
cadena de valor
La competitividad en el ámbito organizacional implica el desarrollo de la
capacidad de producir valor mediante una gestión orientada al conocimiento, al
aprendizaje y desarrollo de competencias tangibles e intangibles. Araya Guzmán

39
(2004) afirma que la competitividad es un atributo o cualidad de las empresas, no
de los países que pueden convertir en el factor clave de la innovación y la
consolidación de una organización en un entorno globalizado.
A nivel organizacional se define como el fenómeno comercial y
económico, que debe agregar una concepción flexible de la
estrategia y de la organización, puntualmente de sus recursos
humanos. Por ello, a la visión ya aceptada de la competitividad se le
suma la competitividad organizacional, humana, compuesta por el
esfuerzo y el trabajo del capital humano, y la responsabilidad social
empresaria, un fenómeno que busca la constante creación de valor,
persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social (lerner, 2007) citado
por Carillo (2011).
Por lo anterior, se hace vital para una organización implementar una
estrategia enfocada a la competitividad como ejercicio clave de la administración y
la gestión empresarial para identificar la ventaja competitiva o valor distintivo que
identifique la marca corporativa como resultado de las capacidades centrales de la
organización. Robbins y Coulter (2005), afirman que estas capacidades centrales
llevan a una ventaja competitiva, ya que vienen de los activos y recursos de la
organización, eso que tiene y que la competencia le falta.

40
2.1.4.1. Filosofía empresarial
Se denomina filosofía empresarial a la directrices que establecen la
dinámica de gestión de una organización e identifica su esencia, su forma de ser
y actuar en lo que se denomina comportamiento organizacional empresa
constituyéndose en el eje fundamental de su cultural compartida para la
construcción de valor a largo plazo.
Se considera que es aquello esencial para alta dirección, por tanto debe
ser diferencial y perdurable de tal modo que implique principios básicos, valores y
pautas de actuación de lo que la organización desea proyectar a sus grupos de
interés y a la sociedad en general para cumplir con su visión empresarial.
Sainz de Vicuña (2008), destacan que la filosofía empresarial sirve para
transformar la organización, alinear su cultura corporativa con el propósito ultimo
de alcanzar la visión mediante los valores organizacionales y así ocupar un lugar
diferencial y exclusivo no solo en la mente de su mercado sino en todos los
estamentos de las sociedad.
Ante los grandes y permanentes desafíos que afrontan las organizaciones,
la filosofía empresarial manifiesta la forma en que la organización responde ante
los problemas, situaciones, amenazas y oportunidades para determinar así una
posición en el mercado, una percepción de su imagen y una reputación pública.

41
La filosofía empresarial concibe la forma de ser de una organización y
determina su cultura de trabajo en un marco de actuación en función de los
principios y valores que se postulan
Toda organización, no importa su tamaño o sector de negocio o estructura
operacional, tiene por naturaleza un eje central que sostiene y determina su
actuación, su manera de comportarse, su marco de gobernanza y su intención a
largo plazo.
La filosofía Corporativa de una organización puede estar condicionada por
la estructura organizativa que tenga la misma, ya que en función de la estructura:
al respecto, Caprioti (2009) señala que filosofía centralizada que establece líneas
directrices básicas para todos sus miembros lo que da una identidad unificada o
una filosofía descentralizada por unidades de negocio a partir de una filosofía
corporativa que establece una visión, misión, valores y principios genéricos que se
adaptan a las condiciones de cada unidad o división.
Villafañe. (2002), afirma que la filosofía empresarial está determinada por
los valores asumidos por la organización para su desenvolvimiento
productivo, las orientaciones estratégicas entendidas como los principios de
acción que rigen de manera genérica su actividad empresarial ( orientación
al servicio, a la tecnología, la innovación) y por último, las políticas de
gestión, es decir, la concreción de lo anterior en procedimiento de gestión

42
de todos las áreas funcionales (financiera, productiva, comercial) o formales
de comunicación e imagen) de la compañía.
Por tanto, la filosofía corporativa debe establecerse en función de tres
cuestionamientos fundamentales y nacidos de la esencia misma de su existir,
estas preguntas son: qué somos como organización, qué hacemos
operacionalmente, cómo lo hacemos para marcar la diferencia, y a donde
queremos llegar a largo plazo.
De acuerdo con lo anterior, se evidencia la importancia y el valor estratégico
de la filosofía empresarial como fundamento de la cultura y el comportamiento
organizacional y su efecto en el alineamiento organizacional, el clima de trabajo, la
identidad y la imagen pública.
Sainz de Vicuña (2008), destaca que la filosofía empresarial sirve para
transformar la organización, alinear su cultura corporativa con el propósito último
de alcanzar la visión mediante los valores organizacionales y así ocupar un lugar
diferencial y exclusivo, no solo en la mente del mercado sino en todos los
estamentos de la sociedad.
La comunicación juega un papel clave en la apropiación de la filosofía
empresarial por parte de todos los grupos de interés de la organización, en la
medida en que la dé a conocer, permita su comprensión y aprehensión como parte
del desempeño individual y su proyección al entorno.

43
Torres y Pousa (2008) afirman que la comunicación estratégica
aborda la comunicación de la filosofía empresarial tan necesaria
para centrar y dirigir el talento humano; así como para relacionar y
articular las actividades y procesos comunicativos con el entorno
para construir identidad, imagen y reputación.
La integración de estos procesos comunicacionales permite el
fortalecimiento y consolidación de la filosofía empresarial, entendiéndola como la
esencia misma de la organización, la cual le da sentido a los mecanismos
operacionales que de forma sinérgica intervienen en la competitividad mediante el
desarrollo de fortalezas y oportunidades que generen valor organizacional.
Según Pérez (2008) la filosofía empresarial es la clave del éxito
empresarial en la medida en que “es la capacidad que esta tiene para crear y
sostener una ventaja comparativa sustancial en comparación con sus empresas
competidoras”,
Es así como se concluye que la filosofía empresarial está condicionada por
la forma en la que dentro de esta se transmite y se comunica el concepto de si
misma, lo que le permite trazar, la ruta a corta, mediano y largo plazo para
alcanzar los objetivos estratégicos.
2.1.4.1.1. Misión
44
La misión define lo que hace una organización en cuanto a la actividad o
sector de negocio en el que desarrolla su operación y en relación a la satisfacción
de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. “La misión
corporativa permite a la organización establecer el marco de referencia de su
actuación para lograr sus objetivos, ya que contribuirá a determinar cuáles son sus
públicos estratégicos. (Capriotti, 2009).
El termino misión se asocia con el propósito, el fin, la meta y el sentido de
existir de una organización o razón de ser. Serna (2002) define la misión a partir
del propósito y el quehacer de la empresa en su respectivo sector de negocio al
que pertenece, la promesa de negocio con la que se compromete a cumplir las
necesidades y expectativas de sus grupos de interés en sus contextos específicos
para generar valor.
Por tanto, el enunciado de la misión es una declaración de una cómo
pretende cumplir ese propósito y llegar al destino expresado en la visión; por tanto
según Villafañe (2009): debe contener tres premisas básicas según la necesidad,
el valor y la diferencia que ofrece a su entorno.
La promulgación de la misión determina la alineación de todos los
miembros de la organización hacia una misma dirección colectiva, así como los
parámetros para tomar de decisiones acertadas en beneficio de la organización,
de manera que determine su distintivo empresarial. Para lograr este fin, la misión
debe ser conocida, comprendida y compartida por todos los miembros de la

45
organización, mediante una comunicación racional y emocional que construya
sentimientos y emociones de apropiación
2.1.2.4.1. Visión
La visión se interpreta desde el ideal empresarial a largo plazo, la
proyección aspiracional de una organización en determinado lapso de tiempo, es
decir, la proyección de la imagen organizacional en el futuro, la cual debe ser la
misma para todos lo que la conforman en lo que Porter (1998) ha denominado una
visión compartida; ya que solo así se logrará movilizar toda la complejidad
organizacional hacia e logro de este idea.
La visión corporativa es el objetivo final de cualquier entidad por tanto
moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar alcanzarla,
por ello no debe ser utópica ni eterna, sino por el contrario, alcanzable y
posible, pero tampoco fácil de conseguir en el tiempo y en el esfuerzo. La
visión corporativa debe ser un estímulo y una dirección a seguir para el
personal de la organización. (Capriotti, 2009).
La visión tiene un gran componente emocional, a diferencia de la misión
que tiene una dimensión más racional del compromiso y contribución empresarial;
la visión tiene un gran sentido aspiracional, también conocido como ambición
empresarial, la cual transmite pasión, compromiso, dedicación, entrega, reto,
desafío, convicción en el logro y sentido de contribución desde lo personal hasta lo
colectivo.
46
Porter (1998), afirma que la visión se interpreta desde el ideal empresarial
a largo plazo, es decir, la proyección de la imagen organizacional en el
futuro, la cual debe ser la misma para todos lo que la conforman en lo que
ha denominado una visión compartida
La visión también se relaciona con el marco de actuación empresarial, el
comportamiento colectivo y la toma de decisiones; en la medida en que todas ellas
determinan el ideal de empresa proyectado en el tiempo futuro; siendo un
determinante crítico de la orientación a la acción, al logro y del éxito esperado, por
tanto, la visión está más fundamentada en la creatividad, la innovación, la
resolución de problemas y la proactividad.
Para Serna (2009) la visión es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visión señala el rumbo, da la dirección; es la cadena o el
lazo que une, en las empresas, el presente con el futuro.
 Villafañe (2009) define la visión estratégica como una imagen compartida
por los miembros de la organización sobre lo que quieren ser y cómo llegar
a serlo, por tanto expresa propósito y dirección, por ello, es de vital
importancia no solo conceptualizarlas de manera correcta a partir de la
filosolfía empresarial sino además difundirla y compartirla con todos los
grupos de interés.
2.1.4.1.3. Valores corporativos

47
Los valores definen el marco de actuación de una organización, y
determinan la sentido de identidad y pertenencia de todos sus grupos de interés
con respecto a la trascendencia de la contribución individual y colectiva al entorno
inmediato, a la sociedad en la que opera y a la humanidad entera; propiciando un
comportamiento ético en lo personal, laboral y social a largo plazo y no solamente
a actuar por logros a corto plazo como cumplir metas, buscar buenos resultados,
interés personales
Villafañe (2009) define los valores compartidos como el conjunto de
creencias, conscientes pero no siempre identificadas que se convierten en
principios de comportamiento dentro de la organización (comportamiento
productivo o relacional) que son transmitidos a los nuevos miembros y que
constituyen una ideología corporativa.
Existen también creencias o presunciones que determinan de manera
implícita la conducta de los miembros de la organización en su manera de pensar
y percibir la realidad, aun cuando no sean expresados verbal y formalmente pero
que se evidencias en el comportamiento organizacional, tanto en la dimensión
funcional como actitudinal de forma inconsciente y que afecta la cultura y la
imagen empresarial en la medida en que no sea evidenciada y controlada.
El conjunto de valores definen lo que se ha denomina el carácter de la
organización, es decir, las características que identifican y diferencian la actuación
organizacional y proyectan una imagen coherente, transparente y duradera para

48
crear confianza y credibilidad con sus diferentes grupos de interés al interior de la
organización y en su entorno.
Los valores y principios contribuyen de esta manera a crear un ambiente
organizacional que estimula y promueve la eficiencia, la productividad, la armonía,
el equilibrio y la responsabilidad social. Por tanto, en la medida en que las
organizaciones, a través de su comportamiento ético y su sentido de
responsabilidad, logran mayores niveles de eficacia y productividad, deberán
compensar y reconocer el desempeño de su capital humano mediante una
retribución adecuada y un desarrollo que refuerce los conocimiento, las
habilidades y sus competencias, de tal manera que aumente el autoestima y
confianza tanto personal como profesional de manera equilibrada.
Robbins y Coulter (2009) señalan que la administración por valores es una
metodología de dirección en la que los valores sostienen y san sentido a la
organización, precediendo la cultura y los objetivos trazados; por tanto, sirven de
guía para las decisiones y acciones gerenciales, delinean el comportamiento de
los empleados, comunican lo que la organización espera de ellos e influyen en las
actividades de marketing y de imagen en el entorno.
De esta manera, los valores son una manera de fomentar el espíritu de
compromiso, trascendencia y responsabilidad en la actuación de cada miembro
de la organización y una manera de transformar el entorno liderando acciones de
cambio, de mejora y de sentido social.

49
Lo valores corporativos esta conformados por valores centrales que
representan la forma actuación en el contexto del negocio y valores relacionales
que gobiernan las orientaciones entre personas, ya sean de la organización o
personas externas. (Capriotti, 2009)
2.1.4.1.4. Estrategias y objetivos corporativos
Se entiende por estrategia corporativa al lineamiento directivo que rige la
planeación y la ejecución de todas las acciones encaminadas a cumplir la misión y
alcanzar la visión organizacional de manera macro global y que debe comunicarse
a toda la organización de manera efectiva para garantizar la coordinación e
integración de todas las actividades de manera sistémica y convergente hacia un
mismo fin. Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las
estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz.
(Martínez, 2005)
La estrategia corporativa es aquella que se define en la formulación
direccional de la organización para determinar en rumbo a tomar para alcanzar el
posicionamiento deseado en el entorno empresarial, definiendo así su ventaja
competitiva. Por su parte, las estrategias operativas son aquellas que determinan
las acciones misionales o funcionales en la cadena de valor, por tanto deben ir
alineadas con la estrategia corporativa; por tanto, debe estar articulada con los
objetivos direccionales y la visión global de la organización, con el propósito de

50
cumplir la promesa de negocio con los grupos de interés y sus principales
stakeholders añadiendo valor y asegurando la competitividad empresarial.
Por su parte, la estrategia competitiva, busca alcanzar una posición de éxito
en el entorno y en el mercado, adquiriendo una ventaja competitiva que asegure
su sostenibilidad, crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Mientras que la
estrategia operativa-táctico a nivel de los mandos medios y operativos se ocupa
dar dirección, sentido de contribución y cumplimiento a la dinámica empresarial en
sus diferentes áreas funcionales, operacionalizando la estrategia corporativa.
Sainz de Vicuña (2003) define las estrategias como las pautas de actuación
para cuando la empresa se ha marcado objetivos para su crecimiento,
mediante el desarrollo interno o desarrollo externo (alianzas, fusiones,
absorciones, etc.). Las estrategias operativas o funcionales deben
establecer los planes de acción de cada una de las áreas o departamentos
de la empresa.
Las estrategias están íntimamente relacionadas con las metas y los
objetivos organizacionales determinando en gran medida el enfoque y la definición
que de ellos se haga. Si las estrategias globales de la entidad no marcan objetivos
ambiciosos y que implican una apuesta hacia el futuro, se estará “comunicando”
que se debe “jugar sobre seguro, no arriesgarse e ir poco a poco”. (Capriotti,
2009).
51
Las estrategias corporativas ser parte de la reflexión estratégica del equipo
direccional o alta gerencia y responden a las acciones que de deben tomar a corto
(1 año o menos), mediano (3 a 5 años) y largo plazo (más de 15 años).
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operacionalizar las
estrategias a través de metas e indicadores de gestión y de impacto y de igual
forma poder medir el cumplimiento de estos, así como para llevar a cabo un
seguimiento al proceso y sus avances. Para que estos objetivos sean realmente
eficientes, Martínez (2007) propone los siguientes atributos:
- Mesurables o medibles
- Específicos y claros
- Apropiados y pertinentes
- Realistas y alcanzables
- Retadores pero factibles
- Oportunos
De esta manera, los objetivos actúan como agentes motivadores e
inspiradores que dan direccionalidad y sentido a la tarea de cada rol, así
como sentido de trascendencia, compromiso y esfuerzo a toda la
organización.
2.4.1.4. Procesos y protocolos

52
Se comprende por proceso al conjunto de acciones primarias o secundarias
que realiza una organización para transformar sus insumos en productos o
servicios de acuerdo con la promesa de negocio establecida a sus grupos de
interés y como parte, tanto del cumplimento de su misión y como del alcance de
su visión, mediante la alienación con las estrategias corporativas y competitivas,
no solo respecto a la satisfacción al cliente sino con relación a todos los grupos de
interés de la organización.
Existen tres tipos de procesos: los estratégicos que gestionan el
relacionamiento de la organización con sus grupos de interés y su entorno así
como hacia el mejoramiento y planificación a largo plazo; los procesos centrales o
claves que apuntan directamente al cumplimiento de la misión que son de gran
impacto en el resultado esperado por estar directamente relacionados con la
misión y los de soporte o de apoyo que aunque no responden directamente a la
misión, facilitan el cumplimiento de los objetivos centrales. Al respecto, Porter
(2008) señala que:
Es necesaria una visión macro de los procesos en función de las
actividades llevadas a cabo y descrita en un mapa de Procesos que es la
representación gráfica de las acciones articuladas que realiza la
organización, mostrando la relación entre ellas y sus relaciones con el
exterior.
53
Como resultado de los nuevos modelos de competitividad, Porter propone
el concepto de cadena de valor, asegurando que una organización actúa como
una cadena, en donde cada acción va articulada con otra de manera
interdependiente, agregando cada una valor al resultado final mediante “una serie
de etapas que van agregando valor para sus clientes y grupos de interés, de esta
manera crea y sostiene su ventaja competitiva.
Grafico 7
Mapa de procesos clave y de soporte (Porter, 2008)
2.1.4.2. Gestión empresarial
En un contexto de cambio acelerado, de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las empresas para brindar un servicio de calidad, elevar
los índices de productividad y lograr mayor eficiencia, es algo a lo que están

54
obligados los gerentes, adoptando modelos de planeación participativa,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad. (Osorio, 2008)
La gestión empresarial implica múltiples funciones en todos los niveles de la
organización con la intención final de alcanzar la visión, a partir de los objetivos,
las estrategias y metas establecidas; es por ello que se considera el arte de hacer
que las cosas ocurran mediante procesos relacionados con la dirección efectiva de
la organización, la organización eficiente de los recursos, la planificación metódica
de las estrategias y la medición de los resultados.
Entre los componentes de una gestión exitosa están la productividad, el
liderazgo gerencial, la eficiencia, la innovación, el servicio al cliente, la calidad, el
aprendizaje y conocimiento.
Porter (1987) afirma que la eficacia en la gestión empresarial consiste en
realizar actividades comparables mejor que al competencia y con una rentabilidad
superior a la media ya que los competidores son capaces de de copiar
rápidamente los métodos de gestión.
2.1.4.2.1. Productividad
El concepto de productividad es uno de los más utilizados en las
organizaciones modernas, ya que, permite medir no solo los resultados sino
también el desempeño organizacional en función de la competitividad esperada.

55
En un ambiente altamente competitivo, la gestión empresarial se enfoca
permanentemente en mejorar su nivel de productividad, como factor diferencial y
un índice de eficiencia en el desempeño empresarial y de su capital humano, por
tanto alcanzar grandes niveles de competitividad. Es así como, las organizaciones
que esperan lograr el éxito a nivel global buscan formas de aumentar su
productividad. (Robbins y Coulter, 2007)
En el entorno competitivo actual ninguna empresa puede permitirse ignorar
la creciente necesidad de mejorar la productividad, ni ningún empleado evadir su
responsabilidad en la consecución de tal objetivo. La mejora de la productividad no
es un trabajo de especialistas, únicamente basado en un programa a realizar en
un momento puntual, sino que por el contrario, debe formar parte del quehacer
diario de la empresa, ya que es un proceso continuo de mejora, tendente a una
utilización óptima de todos los recursos empleados en los procesos productivos,
mano de obra, equipos e instalaciones. (Anaya, 2007)
La productividad, se considera una de los componentes claves de la
gestión gerencial en la medida en que esta de determina en función con lo que
una organización desea la mayor cantidad de bienes o servicios producidos
efectivamente con la menor cantidad de insumos utilizados y por los ingresos
obtenidos.
La Competitividad puede asimilarse a la Excelencia asociada a la obtención
de las máximas cotas de: eficacia en la competitividad externa y eficiencia

56
en la competitividad interna. La competitividad es pues el proceso mediante
el cual la empresa genera valor agregado a través de aumentos en la
productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir
se mantiene en el mediano y largo plazo. (Osorio, 2008)
La productividad entendida como la combinación de las variables de
personas y operaciones, depende en gran medida de aspectos como
direccionamiento estratégico, cultura organización, comunicación efectiva,
conocimiento de los procesos, ambiente de trabajo, equipos cohesionados,
compromiso organizacional, así como de la tecnología y la infraestructura
adecuada.
Aguilera (2008) define productividad como la relación que existe entre los
bienes y servicio, resultado de la dinámica organizacional y uso óptimo de los
recursos involucrados reduciendo al máximo los errores, la duplicidad de
funciones, activas las dinámicas de operación de manera eficiente. En sentido, la
comunicación contribuye en la articulación de los procesos, optimización en el uso
de los recursos, la toma de decisiones, unifica los objetivos, reduce la
incertidumbre y las confusiones que llevan al error, a la duplicidad y al mal
ambiente laboral.
2.1.4.2.2 Eficiencia
Se define eficiencia como una medida de desempeño gerencial con
relación a la capacidad de la organización en función del cumplimiento de los

57
objetivos trazados, las decisiones estratégicas, los procesos de trabajo, el
desempeño laboral y el direccionamiento de las actividades.
El Diccionario Larousse explícitamente incluye en su definición tanto los
insumos utilizados como los resultados logrados; señala que la eficiencia consiste
en “la virtud para lograr algo. Relación existente entre el trabajo desarrollado, el
tiempo invertido, la inversión realizada en hacer algo y el resultado logrado.
Productividad” (Makote, 1999)
La eficiencia mide los resultados de un proceso bien realizado, al respecto
Ocampo (2011) define el término como el cumplimiento de los objetivos a través
del mejor método y el más económico, en relación con la satisfacción del cliente,
la calidad en el servicio y el precio, acorde con las expectativas del mercado y del
entorno.
La eficiencia proporciona una estructura operativa más competitiva y mayor
posibilidad de desarrollo y sostenibilidad tanto operativa como financiera para
desarrollar, diversificar e innovar en su oferta de negocio, logrando así un mayor
nivel de competitividad.
En la medida en que los procesos se realicen de la manera correcta se
logra mayor eficiencia que combinada con la efectividad, entendida esta como la
consecución de metas, maximiza los niveles de competitividad, sinergia y éxito
organizacional.
58
2.1.4.2.3 Calidad
En un mundo que vive en cambio permanente, de competitividad global, en
una economía orientada a la satisfacción total del cliente, la calidad es un factor
crítico de competitividad, ya que determina, en gran medida la imagen y
reputación empresarial en su entorno de influencia.
La calidad total ha sido reconocida como uno de los modelos de gestión
empresarial más implementados en las últimas décadas, gracias a su filosofía,
sus estrategias y sus prácticas, las cuales colocan la organización en una posición
de ventaja competitividad desde su dinámica operacional y desde su proyección
en el entorno. Osorio (2008) afirma que La calidad total no hace referencia sólo al
producto o servicio en sí, sino que es la mejora constante del aspecto
organizacional, integrando a todos sus miembros desde el gerente hasta el
trabajador del más bajo nivel jerárquico.
Udaondo, M. (1992) define gestión como el conjunto de caminos mediante
los cuales se consigue el objetivo, término que alude a dirección, gobierno y
coordinación de actividades. Igualmente señala que es el modo en que la
dirección planifica el futuro, implanta los programas y contraloría los resultados en
función de la calidad y la mejora permanente.
El termino calidad total es definido por la Corporación Calidad como una
cultura que contiene dos elementos básicos: unos valores, unos principios y unas
59
creencias que generan una forma distinta de encauzar una organización; unas
herramientas y unas metodologías que se aplican al trabajo cotidiano".
En Colombia, la calidad se certifica mediante la norma ISO 9000, los
siguientes indicadores de gestión: organización enfocada al cliente, liderazgo,
liderazgo y participación del personal, compromiso con las personas, enfoque
sistémico de la gestión de procesos, mejoramiento continuo, enfoque en
evidencias para la toma de decisiones, relaciones mutuamente benéficas.
Moreno-Luzón, (2001) señala que el modelo europeo tiene en cuenta un
grupo mayor de principios genéricos y específicos, lo que la hace mucho más
exigente, entre los específicos están:
- Atención al cliente
- Liderazgo y compromiso de la dirección
- Participación y compromiso de todos los miembros
- Cambio cultural
- Cooperación con clientes y proveedores
- Formación
- Administración basado en indicadores y sistemas de evaluación
- Diseño de procesos y productos
- Gestión de proceso
- Mejora continua de conocimientos, procesos, productos y servicios.
Y principios específicos como:

60
- Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa
- Objetivos y propósitos estratégicos de la empresa
- Visión compartida de los miembros de la organización
- Clima organizativo
- Aprendizaje organizativo
- Adecuadas compensaciones a los stakeholders
- Asignación de los medios necesarios
- Adecuadas compensaciones a los stakeholders
- Asignación de los medios necesarios
- Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia
La comunicación juega un papel fundamental en la gestión de la calidad,
por tanto debe articularse desde la alta dirección; de tal manera que
impacte todos los procesos y niveles organizacionales, mediante
estrategias como: gestión de procesos, gestión de relacionamiento, clima y
cultura organizacional, aprendizaje, participación y compromiso
organizacional, servicio al cliente, imagen y reputación de calidad. Al
respecto Ocampo (2011) señala que:
La gestión de calidad no se puede entender sin la gestión de
comunicación porque la comunicación es una herramienta
fundamental en el logro y difusión de la gestión empresarial en todos
sus órdenes. La comunicación, más allá de hacer visible los
esfuerzos por lograr la calidad total, puede contribuir en forma activa

61
y decidida al logro de estos objetivos mediante la aplicación de
estrategias de comunicación adecuadas a la misión, visión y entorno
de cada organización.
2.1.4.2.4 Liderazgo empresarial
Se define el liderazgo como la capacidad de dirigir, guiar, influir o
potencializar el comportamiento otros seres humanos para movilizarlos hacia una
meta, objetivo o acción esperada; por tanto, el término liderazgo implica una
interacción permanente entre personas.
Mejía (2016) argumenta que el líder requiere de componentes morales para
ejercer una influencia a su equipo, de tal manera que pueda elegir con inteligencia
para la consecución de los objetivos trazados; por tanto, no toda persona que
ocupa un cargo administrativo o realiza una gestión empresarial de manera
eficaz, evidencia habilidades de liderazgo pero si que una persona con liderazgo
ejerce una influencia en la gestión empresarial
El liderazgo gerencial asegura el éxito de la estrategia empresarial y por
ende, la competitividad organizacional, ya que articula y coordina las estrategias
con los responsables y los equipos de trabajo que las ejecutaran de manera
alienada con los objetivos direccionales, la misión, la visión y los valores
establecidos como parte de la filosofía empresarial.

62
Por tanto, la gestión y el desempeño orientado a la competitividad exigen un
rol de poder claramente definido en la organizacional, ya que sus resultados
dependerán en gran medida de las habilidades de estos líderes para influir,
movilizar, cohesionar, motivar y transformar la conducta de sus equipos de trabajo;
de tal manera que respondan a las exigencias y estándares globales de
competitividad empresarial.
Algunas de estas habilidades son: conocimientos, análisis de información,
resolución de conflictos, comunicación, pasión y compromiso, influencia, carisma,
inspiradores, manejo del riesgo y toma de decisión.
2.1.4.2.5 Servicio al cliente
Como parte de la sociedad cada vez más globalizada, interconectada e
hiper-comunicada y altamente competitiva, la nuevas tendencias del mercado
pasaron del tradicional concepto de cliente como consumidor pasivo de productos
o servicios, evolucionó hacia un cliente más activo, más exigente y ávido de
experiencias que satisfagan y superen sus expectativas. Necesidades, gustos,
intereses y hábitos de vida.
Zeithaml, Parasuraman y Berry (Grammatico, 2007) definen los siguientes
criterios que determinan la prestación del servicio al cliente
- Tangibilidad – infraestructura, recursos físicos
- Confiabilidad – capacidad
- Disposición – agilidad
63
- Competencia - habilidades, destrezas y conocimiento.
- Cortesía - comportamiento.
- Credibilidad
- Seguridad
- Accesabilidad
- Comunicación
- Percepción
En ese sentido se observa que la importancia de la comunicación en la
implementación de una cultura organizacional orientada hacia la excelencia en el
servicio, ya que como lo afirma Sicard (2009) define el servicio como un acto
eminentemente relacional afectivo, ya que depende en gran medida de la
atención, la amabilidad y la información, como factores determinantes para lograr
altos niveles de satisfacción de los clientes.
Por tanto, el servicio al cliente no es solo un proceso más en la dinámica
empresarial sino un elemento estratégico de la gestión y la cultura organizacional,
en la medida en que afecta directamente la imagen y la reputación de las
empresas.
Díaz (2007) establece interesantes ideas orientadas a estructurar y desarrollar
un servicio con calidad:
1. Preste atención al cliente con calidad y con su propio estilo.
2. Conozca a su cliente y genere una diferencia con actitud positiva.

64
3. Sea proactivo y comuníquese adecuadamente siendo un buen escucha.
4. Cuide su tono de voz, lenguaje y modales.
5. Aprenda de los reclamos y enfrente las crisis.
2.1.4.2.6 Conocimiento organizacional
En los actuales modelos de gestión empresarial se reconoce el valor de
conocimiento como capital intelectual y activo intangible de las organizaciones, por
tanto se planea, se estimula y se gerencia como uno de los factores estratégicos
de la organización.
Hoy día se reconoce que el aprendizaje, mejoramiento continuo y la
transferencia de conocimiento directamente relacionada con la productividad, la
calidad, la eficiencia operacional y crecimiento económico; razón por la cual cada
vez más ha adquirido un valor estratégico intangible para la creación de ventajas
competitivas.
Zapata Cantú (2004), define el conocimiento como la capacidad de
interpretar información desde su propia experiencia; de tal manera que la
información se convierte en el principal insumo para la construcción de
conocimiento que adquiere valor en la medida en que sea conocido, compartido y
comprendido por todos los actores de la organización.

65
Mientras que, Rebeil (2011) afirma que las economías basadas en el
conocimiento y la información identifican su valor en la medida en que aumenta la
inversión en gestión del conocimiento, los beneficios se incrementan; Naumann
(2005) afirma que el uso y la creación de conocimiento pueden incrementar la
capacidad de los factores tradicionales de producción (trabajo, capital y materia
prima, entre otros) e incluso pueden transformarlos en nuevos productos y
procesos; así como la demanda de empleados más calificados, el uso de nuevas
tecnologías.
De esta manera, las organizaciones se vuelven más eficientes al poner el
conocimiento como eje central de su desempeño, Davenport y Prusak (2001),
destacan que todas las organizaciones saludables generar y usan
conocimiento….sin conocimiento una organización no se podría organizar a sí
misma.
Por su parte, Drucker (2003), asevera que estamos en un periodo de
cambios, el giro desde las organizaciones basadas en la autoridad y el control,
fragmentada en departamentos y divisiones a organizaciones basadas en la
información, especialistas del conocimiento.
El conocimiento es también base del relacionamiento de las organizaciones
con su entorno, ya que en la medida en que haga un buen uso de la información
tiene mayor capacidad de interpretar las necesidades, expectativas, oportunidades
y amenazas de dicho entorno, desarrollando la capacidad de interpretar y

66
responder proactivamente a dichos factores. Davenport y Prusak (2001) así lo
afirman al referir que en la medida que las organizaciones interactúan con sus
entornos, absorben información, la convierten en conocimiento y llevan a cabo
acciones sobre la base de la combinación de ese conocimiento y de su
experiencia, valores y normas interna.
Rebeil (2011) define las acciones clave para la generación de conocimiento
organizacional entre las que menciona:
- Procesamiento de datos mediante repositorios
- Adquisición de nuevo conocimiento en el entorno
- Gobernanza del conocimiento mediante comités
- Comunicar el conocimiento en tres dimensiones (conocer, comprender y
compartir)
- Estimular espacios de conocimiento
- Medir el conocimiento a través de productos de mejoramiento continuo,
aprendizaje, capacidad de adaptación y reacción, proactividad,
empoderamiento, innovación, creatividad
- Determinar el capital intelectual (nivel de conocimiento producido), capital
estructural (nivel de conocimiento acumulado), capital relacional (Nivel de
conocimiento de sus grupos de interés y del entorno en general).
2.1.4.2.7 Innovación empresarial

67
La innovación es uno de los factores competitivo más reconocidos en la
actualidad, teniendo en cuenta la tendencia global al vertiginoso cambio en todos
los aspectos de la sociedad, por ello es considerada una actividad creativa, una
forma de conocimiento que estimula el cambio y el mejoramiento continuo en las
organizaciones y que puede implementarse en las diferentes áreas funcionales
como: operaciones, mercadeo, administración, talento humano, servicio al cliente,
logística, entre otros.
En el contexto del nuevo modelo de organizaciones inteligentes, en donde
el aprendizaje, el conocimiento, la creatividad y el cambio son altamente valorados
como parte de las competencias y habilidades que generan valor desde el capital
humano, por tanto incrementar la productividad y la competitividad empresarial.
Miles y Snow (1978) diferencian entre cuatro estrategias genéricas que
caracterizan a las empresas: Defensivas, Prospectivas, Analizadoras y
Reactivas. Las defensivas tienen un control limitado sobre los productos y
mercados donde actúan según el criterio de eficiencia; Las prospectivas
llevan a cabo un proceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos
productos y mercados, mediante una búsqueda permanente de
oportunidades en el marco de su competencia. Las analizadoras son una
simbiosis de las dos anteriores al actuar de un modo defensivo o
prospectivo según as unidades de negocio donde se encuentran y el
adecuado equilibrio eficiencia-innovación que requieren. Las reactivas no
presentan una estrategia genérica consistente, siendo impredecible e
inestable su conducta.
68
La innovación nació como una necesidad de dar respuesta a las
exigencias y cambios permanente del entorno; sin embargo, cada vez su
actuación se hace más proactiva en la medida en que no responde a condiciones
exógenas sin más bien propone cambios novedosos que transformas su entorno.
Hamel (2002) indica que aunque siempre se ha afirmado que las empresas
poseen tres tipos de capital: capital estructural, capital financiero, y capital
intelectual (capacidades e intangibles como marcas o patentes), existen tres
nuevas formas de capital que debemos desarrollar: Capital imaginativo, capital
emprendedor y capital de relaciones, es por ello se hace indispensable invertir en
las ideas, en los experimentos y en el talento.
2.1.3. Enfoques epistemológicos y teorías de competitividad
El término competitividad tiene múltiples acepciones de acuerdo con el
contexto epistemológico en el que se sitúe y las dimensiones de enfoque en el
que se pretenda analizar desde un macro entorno (estado o país), meso entorno
(región o cluster) hasta un micro entorno (empresas e individuos).
Desde el enfoque epistemológico de la economía el concepto se relaciona
con el valor agregado que se posee frente a otros de su mismo sector, así como
una balanza comercial positiva que asegure su sostenibilidad a lo largo del tiempo,
por tanto, es la capacidad de un país de alcanzar en forma sostenida altos índices
de crecimiento de su PIB per capita,

69
Desde el enfoque epistemológico de la administración, la competitividad se
determina desde tres aspectos; comparabilidad, productividad y dinámica.
En el primer aspecto se compara con otros de su misma naturaleza o razón
de negocio, en el segundo desde los aspectos financieros y en el tercero se
analiza desde el cambio, evolución y sostenibilidad en el tiempo. (Ramírez y
De Aguas, 2015).
Al respecto la Comisión especial para la Cámara de los Lores (1985) citado
en Ramírez y De Aguas (2015), afirma que una empresa es competitiva cuando
puede producir productos o servicios de calidad superior y a costos inferiores que
sus competidores. La competitividad es sinónimo de desempeño de rentabilidad
de una empresa en el largo plazo y de su capacidad para remunerar a sus
empleados y generar un mayor rendimiento a sus propietarios.
Desde el enfoque epistemológico de la política se afirma que la
competitividad en al capacidad de producir vienen y servicio que superen la
prueba de la competencia internacional mientras los ciudadanos gozan de un nivel
de vida creciente. (Consejo de Competitividad de los EE.UU, 1982) citado por
Ramírez y De Aguas (2015).
La competitividad ha sido un término asociado por naturaleza al ser humano
y su capacidad de sostenerse en su entorno, siendo superior a sus rivales y por
ende con mayor opción de lograr sus objetivos. El termino competitiva ha

70
adquirido cada vez más relevancia en la medida en que determina la política
económica de una nación, región, territorio o empresa, desde las dimensiones
macro, meso y micro del contexto en que se analice.
Al respecto Gracia (2008), afirma que:
Es un error pensar que la competencia entre las empresas es un fenómeno
alejado de nuestro entorno, y es aún más delicado creer que esto no afecta
nuestra vida diaria. Las empresas compiten, y aquellas que no logran
mantenerse en el mercado cierran, ello origina despido de trabajadores,
disminución de ingresos, de consumo y finalmente efectos directos sobre
los niveles de ganancia de otras empresas, y de la sociedad en general.
La competitividad aparece como un resultado del surgimiento de la
sociedad capitalista e industrial cuando aparecen las fábricas y la producción en
línea y la oferta masiva de productos. Este fenómeno se mantiene y toma auge
aun durante las guerras mundiales y las décadas de recesión económica. Es por
ello que en los años setenta y debido a la presión del mercado y de los cambios
económicos y sociales, las organizaciones empiezan a preocuparse por elevar los
niveles de calidad tanto de sus productos/servicios, como de sus procesos y su
desempeño en general.
Los cambios profundos de la economía internacional mostraron que la
competitividad y el crecimiento económico no se podían generar con esfuerzos
aislados al interior de cada una de las empresas, sino que debe ser el resultado de
71
la interacción eficiente en las distintas estructuras sociales, económicas y políticas
con las que interactúa. (Gracia, 2008),
La hipercompetitividad, la globalización, la apertura de mercados, las
nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, los concientización el
cuidado ambiental y la responsabilidad social empresarial, así como
consumidores cada vez más exigentes y activos; mostraron que la competitividad
era una compleja red de acciones y comportamientos cuyo fin último no era solo
posicionarse comercialmente y garantizar un alto volumen de ventas sino más
bien garantizar la sostenibilidad a largo plazo, la armonía, la confianza y la
reputación empresarial.
Entre los teóricos más reconocidos sobre competitividad en el sector
turísticos se destacan Crouch y Ritchie (1999,) quienes elaboraron el modelo de
competitividad de Calgary, en el establecen dos elementos clave de la
competitividad, tal y como lo explica Diéguez, I. y Gueimonde, A. (2011);
La ventaja comparativa (recursos endógenos) recursos del destino recursos
humanos, recursos físicos, conocimiento de los recursos, disponibilidad de
capital, infraestructura turística, recursos históricos y culturales y tamaño de
la economía) y la ventaja competitiva (recursos desplegados): capacidad de
utilizar esos recursos de manera eficaz a largo plazo -auditoría e inventario,
mantenimiento, crecimiento y desarrollo, eficiencia y eficacia.

72
La competitividad se puede aplicar desde distintos enfoques de la vida, se
puede aplicar a un amplio rango de entidades económicas, desde una nación,
hasta un producto o servicio determinado, pasando por una región, un municipio,
un sector económico, una corporación empresarial o una empresa individual.
Condiciones de los factores productivos. El éxito de la actividad turística
depende de un amplio abanico de factores productivos, como la existencia de
recursos humanos cualificados, tecnología disponible, condiciones geográficas,
localización, el papel del sector público, etc. (Cárdenas, 2011)
Hoy en día las organizaciones competitivas plantean factores más allá del
precio y de la innovación tecnológica; buscando nuevos modelos de gestión en
las que las empresas puedan competir a través de un procesos de alta calidad, un
equipo humano capacitado, entrenado y empoderado, excelente imagen,
reputación y prestigio, aspectos que le permitirán crear una relación sostenible y a
largo plazo con sus diferentes grupos de interés.
2.1.3.1 Teoría de la competitividad de Porter
Entre los modelos más reconocidos para la medición y evaluación de
competitividad de una industria, está el modelo de diamante de Porter (1998), el
cual propone cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado de segmento de mercado que propician el clima
favorable para la competitividad, como son: Gobierno, Industrias relacionadas,

73
estrategia, estructura y rivalidad empresarial; así como las condiciones de
demanda.
Cada una de estas fuerzas propicia o inhabilita las oportunidades o
amenazas en su interacción con el entorno, por tanto, el objetivo de la estrategia
competitiva siempre deberá ser el encontrar una posición en el mercado y en la
sociedad donde pueda protegerse de las fuerzas e ir más allá utilizándolas a su
favor para que esa posición sea superior a las de los demás actores del entorno.
Porter (1998), afirma que la estrategia competitiva es el conjunto de
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria y obtener así un importante rendimiento sobre
su inversión. Este objetivo se logra mediante una continua información de las
necesidades de sus clientes en cuanto a productos/servicios y procesos, por tanto
unos mejores conocimientos para enfocar con mayor precisión su actuación.
De acuerdo con la teoría propuesta por Porter (1990), la respuesta se
encuentra en cuatro atributos o dimensiones que de manera sinérgica determinan
la ventaja competitiva organizacional de un cluster; entendiendo este término con
un colectivo o grupo social ya sea empresarial, sectorial o territorial, estos cuatro
atributos son:
- Condiciones de los factores en lo que se refiere a la mano de obra
especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

74
- Condiciones de la demanda respecto a la naturaleza de la demanda interior de
los productos o servicios del sector.
- Sectores conexos y de apoyo respecto a la presencia o ausencia en la nación
de sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente
competitivos.
- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa respecto a las condiciones
vigentes en la nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías,
así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
Porter (1998), asegura que no es posible obtener ventaja competitiva
basada solo en uno o dos de estos factores, ya que resulta insostenible a
largo plazo debido a las cambiantes condiciones el entorno. Por tanto, se
define como insumos básicos para sostener el equilibrio de factores: el
capital humano e intelectual, los recursos físicos renovables y no
renovables, la infraestructura y la tecnología, el patrimonio y el capital
financiero, la innovación y el mejoramiento continuo.
La ventaja competitiva más significativa y sostenible se produce cuando la
empresa cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en
particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La
disponibilidad y calidad de los factores avanzados y especializados determina el
refinamiento y la complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede
alcanzarse y su ritmo de perfeccionamiento.

75
2.1.3.2. Teoría de la competitividad sistémica
A diferencia de la teoría de Porter y desde la perspectiva del enfoque
sistémico, Esse, HIllebrand y Meyer-Stamer (2004), proponen un modelo
integrado, articulado e interdependiente de los niveles analíticos micro de las
empresas, meso de la industria o sector de negocio, macro de las naciones o
territorios y meta a nivel global, determinan un entorno facilitador para la
construcción e ventajas competitivas en las organizaciones en el plano local,
regional, nacional y supranacional; de tal manera que la competitividad se
convierte en el resultado de la sinergia entre múltiples factores internos y externos
de las organizaciones.
Entre las características que determinan este enfoque sistémico son:
- Es integrador holístico que tiene en cuenta la interdependencia de las múltiples
dimensiones, creando un nivel superior denominado meta competencia
- No solamente tienen en cuenta los factores económicos sino también políticos,
sociales, tecnológicos, la innovación, etc.
- Es interactuante de manera compleja y dinámica entre los distintos actores,
variables y políticas, generando diversos escenarios

76
Gráfica 8
Fuente: Esse, HIllebrand y Meyer-Stamer (2004)
Esse, HIllebrand y Meyer-Stamer (2004), aseguran que la competitividad es
el resultado de una dimensión meta que fundamenta la trascendencia del marco
de actuación a través de escala de valores de contribución a la sociedad , así
como una dimensión macro que refiere el contexto económico, político, cultural,
social y tecnológico entre otros, una dimensión meso que conforma la interacción
de todos los actores conglomerados hacia una misma meta y un nivel micro que
implica la readecuación de las organizaciones para la consecución de eficiencia, ,
rapidez de reacción asegura la eficiencia, calidad, flexibilidad, rapidez de reacción
y las redes colaborativas.
2.1.3.3. Teoría de competitividad basada en la gestión de los intangibles.
En la nueva economía del conocimiento, los intangibles adquieren un valor
estratégico para la competitividad de las organizaciones en las que predomina la

77
información, la comunicación, el relacionamiento, la confianza y la reputación
como elementos clave para maximizar el potencial de las organizaciones. Al
respecto Pérez y Massoni (2008), afirma que se debe aquellos aspectos como la
diferenciación, gestión del conocimiento, gestión del capital emocional y la
creación de valor.
En cuanto a la gestión del capital emocional, se han convertido en sistemas
permanentes de evaluación, algo que toda persona u organización necesita. Así
entendidas las emociones, afectividad y racionalidad han dejado de ser formas
alternativas de reaccionar o de enfrentarse a los problemas, para constituir dos
aspectos complementarios de la conducta humana. Estas ideas han sido
asimiladas por las teorías competitivas y las prácticas directivas según el autor
citado en el párrafo anterior.
Pues bien, la corriente del management que propugna la gestión del capital
emocional vale decir que el conocimiento no es el único intangible que deben
gestionar las organizaciones, y que no menos importante es la utilización de las
sensaciones, sentimientos, percepciones y valores que motivan a la gente a
adoptar un comportamiento positivo y que configuran el capital emocional de una
empresa. (Pérez y Massoni, 2009)
2.1.4. Modelos de competitividad aplicados al sector de las Pymes
El sector de las Pymes se ha caracterizado históricamente por su alto nivel de
competencia, sin embargo es en el siglo XX cuando se hace más evidente y de

78
mayor auge el sector de los servicios servicio como la implementación de modelos
de gestión para la competitividad en el sector turístico.
2.1.4.1 Modelo Fordiano de competitividad en el sector turístico de las
Pymes
En los años 50 y 60 predominó el modelo de las grandes masas o modelo
Fordiano, el cual se caracterizaba por los rasgos propios de la era industrial y la
sociedad consumista donde lo importante era fomentar una alta demanda de
consumidores mediante ofertas a bajo costo y calidad media.
Según Carrilero (2001):
El inicio del crecimiento de la actividad turística hotelera se desarrolló sobre la
base de un modelo Fordiano o de masas, desarrollado en los años 50 y 60, que
atendía básicamente a una demanda de producto de sol y playa, que el sector
atendía con paquetes turísticos y de las Pymess a precios reducidos resultado de
la estandarización y economías de escala.
Durante las décadas siguientes, este sector de las Pymes fue predominante en
todas los contextos globales. Los años 70 y 80 el mercadeo turístico así como los
servicios y productos se apoyaban en modelos de gestión de consumo a gran
escala con grandes infraestructuras, operaciones y logística que respondían a una
alta capacidad de atención de masas en las que el turista (cliente) era una cifra
más en los indicadores de rentabilidad y utilidades del sector.

79
Este modelo tuvo su declive, a finales de los años 80 cuando se empezó a
evidenciar el deterioro en la calidad de los servicios, en la infraestructura hotelera
y en la poca innovación en las ofertas de servicios debido a la excesiva
masificación como consecuencia de las exageradas ofertas de precios, así como
con los altos daños al medio ambiente.
2.1.4.2. Modelo de las ventajas competitivas en el sector de las Pymes
Los años noventa trajo consigo el desgaste y saturación del mercado del sector
de las Pymes frente a este modelo Fordiano tradicional que alcanzó el máximo de
madurez y declive, lo que llevó al replanteamiento de la oferta hotelera y del
modelo de gestión del sector para recuperar la competitividad frente a novedosas
ofertas de ocio y entretenimiento.
Al mismo tiempo la sociedad enfrentaba grandes cambios de pensamiento,
evolucionando de la era industrial hacia la era del conocimiento donde la
tecnología de la información y la comunicación, el cuidado del medio ambiente y el
consumo responsable marcaron un nuevas tendencias en las expectativas y
necesidades del ser humano en sus distintas dimensiones, entre ellas, sus
actividades de ocio, descanso y sector de las Pymes.
Aguiló y Alegre (2004) afirman que el mercado turístico está cada vez más
segmentado en grupos de consumidores nuevos intereses y con necesidades
diferenciadas, así como nuevas tecnologías y formas de producción, estilos de
gestión y condiciones del entorno: aumentando la demanda de nuevas ofertas

80
de servicios de las Pymess más innovadoras, personalizadas de servicio
activas e individualizadas de sector de las Pymes.
Estas nuevas tendencias del sector de las Pymes más exigente en términos de
calidad, servicio, cuidado al medio ambiente, experiencias naturales y exóticas,
donde se evoluciona de lo masivo a lo personalizado por nichos de mercado cada
vez más específicos; entre otras, llevaron al sector a trabajar en nuevo modelos
competitivos con aseguren estos altos estándares.
Este nuevo contexto, significo un gran desafío para el sector turístico que no
solo debe competir en factores exógenos como precio, ofertas atractivas de
servicios y productos, entre otras; sino también y con mayor preponderancia en
aspectos organizacionales y operacionales fundamentadas en una cultura
organizacional basada en el trabajo en equipo, la orientación al servicio y la
calidad, construcción de una relación a largo plazo con todos los grupos de interés
para crea una imagen solidad y confiable que asegure una reputación sostenible
en el tiempo.
Así lo reafirma Carrilero (2011) al referirse a la competitividad de este entorno,
debe fundamentarse en aspectos que otorguen a la organización posiciones
ventajosas frente al resto y que le conduzcan a alcanzar una superioridad
capaz de asegurar su presencia en el mercado a largo plazo. De hecho, los
servicios catalogados como de experiencia o credibilidad (el caso de los
servicios turísticos), difícilmente pueden ser evaluados antes de su percepción

81
y en estos casos, las fuentes más idóneas para lograr ventajas competitivas
descansan en rasgos que involucran al conjunto de la organización más que en
las características ceñidas al servicio que se presta.
Es así como la influencia de la teoría competitiva de Porter llega al sector de
las Pymes, para hacerlo evolucionar del modelo fordiano basado en ventajas
comparativas con el mercado hacia un modelo basado en las ventajas
competitivas así como en las fortalezas propias del entorno organizacional
enfocadas a construir relaciones a largo plazo.
Carrilero (2001), afirma que: en la actualidad el relacionamiento es la piedra
angular para la sostenibilidad del sector:
Las grandes corporaciones hoteleras que se encuentran inmersas en redes
de alianzas con filiales, franquicias, empresas colaboradoras y
competidores, como en las pequeñas y medianas empresas turísticas que
necesitan urgentemente llegar a acuerdos de colaboración y/o asociación
para poder subsistir en un entorno cada vez más competitivo
2.1.4.3. Modelo de competitividad de Calgary para el sector de las Pymes
El modelo de competitividad de Calgary para el sector de las Pymes se
basa en los recursos endógenos como ventaja comparativa y los recursos
desplegados como ventaja competitiva. (Dwyer y Kim, 2003). Para los teóricos, los
recursos endógenos están conformados por: capital humano, físicos,

82
conocimiento, disponibilidad de capital, infraestructura turística, histórica y cultural,
así como el tamaño de la economía. Mientras que los recursos desplegados hacen
parte de la capacidad de utilizarlo de manera eficaz a largo plazo (auditoría e
inventario, mantenimiento, crecimiento y desarrollo y eficiencia y eficacia).
Dwyer y Kim (2003), afirman que existen tanto los recursos endógenos
como los desplegados están condicionados por influencias y presiones que surgen
fuera del sistema. Es así como identifican un macro entorno en los factores
económicos, tecnológicos, medioambientales, políticos, legales, socioculturales y
demográficos, así como un micro entorno que definen el entorno inmediato de la
organización entre ellos: residentes, empleados, medios de comunicación,
instituciones financieras, turistas, empresas turísticas, etc.
El modelo de Calgary se fundamenta en los recursos como factores de
atracción y de soporte, que unidos por una dirección de destino y una política de
planeación y desarrollo de ese destino, conforman la ventaja competitiva
sostenible, teniendo en cuenta los factores limitadores y amplificadores que
determinarán la sostenibilidad de los pillares de la competitividad anteriormente
nombrados.
La dificultad en la implementación del Modelo Calgary es que al ser un
modelo descriptivo requiere de mucha información que a menudo es difícil de
obtener, ya que muchas organizaciones del sector turístico no poseen bases de

83
datos, ni indicadores para medir los factores propuestos por el modelo, como se
evidencia en la siguiente figura:
Gráfico 9
Fuente: Bravo (2004).
2.1.4.6. Modelo de composición de la competitividad en el sector de las
Pymes
84
Hong (2009), define la competitividad del sector de las Pymes como “la
capacidad de un destino para crear, integrar y ofrecer experiencias turísticas
incluidos los productos de valor añadido y servicios considerados importantes por
los turistas, estas experiencias turísticas sostienen los recursos de un destino y
contribuyen a conservar una buena posición en el mercado con respecto a otros
competidores.
A partir de este postulado propone un modelo basado la precisión y
jerarquización de los factores y categorías de las variables según su impacto en
los resultados: así como la interacción entre las ventajas comparativas y las
ventajas competitivas.
Los resultados del estudio establecen que las ventajas comparativas
exógenas son el factor más importante (49,18%) para mejorar la
competitividad de un destino turístico y, más concretamente, los recursos
culturales y naturales. Otros factores importantes son las ventajas
competitivas (17,27%), la gestión del sector de las Pymes (12,01%), las
ventajas comparativas endógenas (10,62%) y las condiciones del entorno
mundial (6,03%). Las condiciones del entorno doméstico (4,89%) resultó
ser el factor de menor relevancia (Hong, 2009).
2.1.4.8. Modelo de competitividad de la gestión de los intangibles en el
sector de las Pymes.

85
Monfort,(1999) citado por Diéguez, I. y Gueimonde, A (2011), afirma que los
negocios del sector de las Pymes que han obtenido una competitividad
comparativamente superior han potenciado recursos intangibles tales como el
respeto al medio ambiente, la cualificación de los recursos humanos, la aplicación
inteligente de nuevas tecnologías, la imagen de marca, la reputación o la
especialización.
Monfort, resalta que el recurso humano es el foco central en el sector de
las Pymes en la medida en que este recurso se convierta en talento capaz de
identificar, interpretar y satisfacer las necesidades de los usuarios creando una
relación a largo plazo.
Por su parte, Rodríguez. (2005), en su artículo Reputación en la empresa
hotelera Española, determinó la potencialidad que la reputación presenta para
generar diferenciales de rentabilidad en el sector de las Pymes español. Los
resultados obtenidos confirman que aquellas empresas hoteleras españolas que
cuentan con un mayor stock de reputación presentan también superiores niveles
de rentabilidad.
En la actualidad, para las organizaciones es vital generar una empatía con sus
clientes; lo que representa un fuerte trabajo para aquellos que tiene un contacto
directo con los usuarios, a través del top of heart que se puede lograr, el cual
consiste en la conexión emocional que tiene el cliente con un el producto o
servicio.
86
Por ello, hoy día una empresa competitiva se caracteriza por ser cada vez
menos dependiente de sus recursos tangibles y cada vez más por su habilidad
para explotar activos intangibles, entre ellas sus propias capacidades, como
capital intelectual.
Al respecto, Rodríguez (2005), afirma que desde… toda organización
turística debe establecerse sobre el principio de que el mercado no es estático,
sino fuertemente cambiante. No es suficiente innovar productos o servicios para el
mercado, sino que éstos deben contener implícitamente un alto nivel de atención,
actitud y entrega por parte de quien hace el contacto con el cliente. Esto es, en
concreto, lo que podría llamarse servicio al cliente.
Los clientes sientan empatía con la organización prestadora de un servicio
turístico depende de la experiencia que tengan en un primer contacto con ella, lo
que presume que el encargado de atenderlo debe reunir unas características que
lo hagan apto para tal función; quien presta el servicio debe ser competente en
conocimientos, habilidades y destrezas, despertar credibilidad, disponer de
excelente comunicación y, en particular, poseer tolerancia para la comprensión de
las necesidades y expectativas de los clientes.
Ospino (2010,) en su artículo El direccionamiento estratégico basado en las
opiniones de los empleados, basado en un estudio realizado sobre el impacto de
la comunicación en la dirección estratégica señala que la estrategia proporciona,
dirección y cohesión a la empresa, para darle un sentido de propósito y de misión.

87
parte del concepto de estrategia como medio para la obtención de objetivos
mediante una planificación sistémica dando lugar al direccionamiento estratégico
para la toma de decisiones y la ejecución de la estrategia.
Ospino (2010) afirma que la estrategia proporciona, dirección y cohesión a la
empresa, para darle un sentido de propósito y de misión; añade, citando a
(Charles,1996) que el direccionamiento estratégico, por su parte, busca relacionar
a la empresa con su entorno para que pueda obtener éxito continuo y establezca
estrategias ofensivas ante las contingencias.
En el direccionamiento estratégico según Serna (2009), se resalta la claridad
que este proceso brinda a las organizaciones para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado, de allí la importancia que tienen los principios
corporativos, la visión y la misión de la empresa dentro de este proceso.
El estudio realizado por Ospino (2010), demuestra la importancia de
sensibilizar y comunicar los principios corporativos y la filosofía organizacional
ente los empleados, creando estrategias que tiendan a comprometer a los
empleados en su participación con el proceso de direccionamiento con el fin de
mantener una orientación coherente y pertinente, además de fomentar una cultura
de trabajo en equipo que promueva la colaboración y comunicación como bases
de la confianza y la productividad en los resultados.
2.1.4.9. Modelo de competitividad basado en las TICS en el sector de las
Pymes
88
El incursión de las nuevas las tecnologías de la información y comunicación
TICs en el sector turístico se ha convertido en una herramienta que permite
prestar un mejor servicio, optimizar los flujos de comunicación dentro y fuera de la
organización, alinear los procesos funcionales y generar una interacción mucho
más dinámica entre con los distintos grupos de interés. Estas nuevas formas de
relacionarse mediante herramientas digitales, transformando de manera inusual la
cadena de valor de la industria hotelera.
Las nuevas tecnologías han revolucionado el sistema socioeconómico
proporcionando soluciones más eficaces a los miembros de una
organización. Internet está creciendo rápidamente más que cualquier otra
tecnología en el mundo, este crecimiento ha dado lugar a una nueva visión
dentro de las organizaciones, tomando como eje principal el uso de esta
herramienta para abrir posibilidades que brinden fortalecimiento a los
negocios. (Fontalvo. 2013)
En Colombia, las empresas turísticas deben hacer un uso más eficiente de
las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para mejorar así su
competitividad frente a sus pares turísticos en la región, como lo han hecho otros
sectores productivos, que utilizan las TICS como factor competitivo, en
comparación con entidades que no utilizan.
Es por ello que se hace necesario implementar nuevos estrategias
competitivas en el sector turístico que den respuesta a los cambios en la

89
demanda, lo cual exige también cambios en los procesos de gestión, el uso de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación, modelos de cooperación
y desde relacionamiento y todos elementos diferenciadores que aportan
flexibilidad, capacidad y rapidez de respuesta, dentro de una estrategia dirigida a
satisfacer al consumidor, crear imagen, reputación y confianza en el mercado y en
el entorno.
El auge de las tecnologías de la comunicación representa un cambio en la
manera en que las organizaciones asumen su comunicación, lo que ha llevado a
crear nuevas estrategias competitivas para sus negocios. Igualmente se evidencia
en el uso de la comunicación en la construcción de una cultura organizacional
competitiva en su capital humano.
Por su parte, Benavides y Vanegas (2013), en su investigación documental
denominada Una aproximación a la competitividad y las tendencias del sector de
las Pymes en Colombia realizó un análisis de las cadenas productivas y las
cadenas de valor en el sector turístico e identificó que las oportunidades
tecnológicas y de innovación se presentan como herramientas fundamentales en
la competitividad turística, teniendo como propósito enlazarlo con la política
turística colombiana.
Este estudio es pertinente para la presente investigación, ya que analiza las
tendencias actuales de la competitividad en el sector de las Pymes como son: la
sinergia de las cadenas de valor, descentralización de las decisiones y las

90
oportunidades tecnológicas, se puede construir una mentalidad de cultura
competitiva en el sector turístico de las Pymes destacando la reputación de la
organización y presentando mejores calificación de rentabilidad.
2.1.4.10. Teoría de la gestión relacional como ventaja competitiva en el
sector de las Pymes
En el mundo de hoy cámbiate, global, con una alta competencia en ofertas
de productos y servicios se hace fundamental que las organizaciones desarrollen
una alta capacidad construir relaciones sólidas, permanentes y duraderas para su
sostenibilidad y crecimiento; convirtiéndose en una ventaja competitiva
diferenciadora y sostenible que fundamenta una estrategia basada en la
comunicación y el dialogo con todos los grupos de interés para construir
confianza, armonía y reputación organizacional.
El logro de una sólida ventaja competitiva pasa por encontrar algún rasgo
diferenciador que sea susceptible de mantenerse a lo largo del tiempo. La
estrategia relacional busca la satisfacción de los clientes a largo plazo para
entablar relaciones de intercambio estables con ellos, permitiendo así
obtener una cartera de clientes fieles (Suárez L., Vázquez R., Díaz A.M.,
2007)
Es por esto que hoy por hoy la fidelidad del mercado y las decisiones de
compra o recompra frente a una marca no solo depende de una buena oferta o
de un precio competitivo, sino con mucho más valor, de la totalidad de

91
experiencia, es decir el conjunto de interacciones con todos los componentes de la
organización desde la publicidad, el mercadeo, la venta, la atención, el soporte, el
seguimiento y la posventa.
Esto significa que el relacionamiento es un proceso de gestión que
involucra todos los elementos organizacionales desde las personas, los procesos,
los recursos, la infraestructura, articulados por una misión empresarial y una visión
que determine su estrategia.
2.2. La comunicación estratégica como factor de competitividad
2.2.1- La comunicación en el contexto de la complejidad
La era del conocimiento y su emergente teoría de la complejidad Morín
(2003), se consolida en el siglo XX como un paradigma transformador del
pensamiento positivista industrial predominante en el siglo XX. Esta teoría propone
configurar un nuevo campo de estudio a partir de las interacciones
multidimensionales de cuatro polos sistémicos: el sistema genético, el cerebro, el
sistema sociocultural, y el ecosistema. Esto define al hombre como un ser
humano complejo en el que los distintos sistemas interactúan permanentemente
creando un auto equilibrio que se regula mediante feedbacks. (Morín, 2008)
En el contexto de la complejidad emerge la comunicación estratégica como
propuesta de la nueva teoría estratégica planteada por Pérez (2008) en la cual el
hombre es un ser estratégico por naturaleza, en la medida en que está en

92
constante diálogo e interrelación con su entorno y dintorno para sobrevivir,
sostenerse y crecer hasta ocupar las mejor posición con respecto a su entorno.
El ser humano es consecuencia de la complejidad, que constituyen un
proceso interrelacionado en todos su aspectos lógicos, biológicos,
psicológicos, sociológicos y culturales….El lenguaje se dio en el ser
humano debido a su evolución biológica, en la que el cuerpo se fue
desarrollando y adaptando a las condiciones o exigencias de su entorno,
pero también debido a la cultura, en su relacionamiento con el otro, por eso
pretender estudiar al sujeto desde una sola perspectiva supone un error
para el paradigma emergente de la complejidad. (Pérez, 2008)
Con relación a esta posición, Morín (2004), afirma que la organización como
organismo viviente, se auto-organiza, y realiza su auto-producción. Al mismo
tiempo, realiza la auto-eco-organización y la auto-eco-producción. Este concepto
complejo merece ser elucidado. La empresa está ubicada en un ambiente exterior
que se encuentra, él mismo, integrado en un sistema eco-organizado o eco-
sistema.
En ese sentido el concepto de organización puede definirse como un
sistema complejo dinámico, multidimensional, interactuante, interdependiente y
sinérgico, en constante evolución y tendencia al cambio pero también propenso a
la entropía como desgaste natural o consecuencia de la desarmonía o el caos de
su contexto o configuración, esto es:

93
Etimológicamente, la palabra contexto proviene del verbo latino contexere,
que significa “tejer”, “entretejer”, “entrelazar”. Los hilos tejidos y
entrelazados forman una textura, la cual también es una contextura. En
sentido figurado, se entiende por contextura una cierta configuración, esto
es, una determinada organización. Por extensión, se entiende por el
contexto de algo una estructura dentro de la cual figura una entidad o
evento que sin el contexto resultaría ininteligible. Motta (2006)
La complejidad entonces se da en un entorno cada vez más cambiante,
fluido, volátil e incierto; en donde la gestión de comunicación como estrategia
implica una gran capacidad de adaptación, pro-actividad, innovación y creatividad
para dar respuestas a las necesidades y expectativas que surgen constantemente
en ese entorno.
La gestión entendida como el realizar acciones con un sentido lógico y
metódico para obtener los mejores resultados en términos de eficiencia,
rentabilidad, calidad y productividad; surge de la necesidad de ordenar la
complejidad organizacional mediante la creación de significados comunes que
clarifiquen, dirijan y jerarquicen los comportamientos hacia un objetivo compartido
El moderno concepto de la gestión estratégica puede ser visto desde tres
de los principios del pensamiento complejo como son la recursividad, lo dialógico y
lo hologramático; entendiendo la recursividad como la capacidad creativa,
innovadora y resolutiva de problemas en lo que Morín (1994), denomina la unión

94
de nociones antagónicas en continua interacción; lo dialógico como la dialéctica
creadora de significados que dan sentido a la gestión y lo holo-gramático en la
medida en que la estratégica debe tener la capacidad holística de articular las
partes con el todo y el todo con sus parte de manera sistémica.
Esta definición podría claramente aplicarse a la gestión estrategia de la
comunicación en la medida en que esta desempeña el rol de creadora de tejido
articulado de los grupos sociales para la conformación de sistemas armónicos y
alineados con múltiples y complejas relaciones internas y externas que dan como
resultado un conjunto, unidad con un sentido, un imaginario y un comportamiento
compartido.
2.2.2. La comunicación en la gestión organizacional
En las últimas tres décadas, en las que la gestión de los intangibles, el
conocimiento y la complejidad transformando los modelos de comunicación en las
organizaciones; para convertirla en una estrategia discursiva crítica que permite la
construcción de significados comunes y desarrolla la capacidad de relacionarse
con su entorno en múltiples dimensiones, de manera proactiva, flexible y
sistémica.
La teoría de la complejidad centra la interpretación del conocimiento no
como una reproducción simple de datos a partir de la realidad sino como una
creación propia, original y genuina de la misma; lo que se evidencia en la gestión
estratégica de la comunicación en la medida en que se entienda la gestión el

95
hacer o la creación de una idea comunicacional que se hace realidad a través una
acción original, diferencial y calculada, a partir de la interpretación y
transformación transversal de una realidad multidimensional (social, económico,
político, cultural, emocional, ambiental, etc.), es decir no plana, no fragmentada.
En ese sentido, Navarro, L. y Sandoval, R. (2008), afirman que la
comunicación se propone como un proceso abierto e incluyente de participación,
deliberación, controversia, expresión, narración, competencia y conflicto entre
seres humanos alrededor de asuntos de interés colectivo.
El nuevo paradigma de la comunicación estratégica parte del hecho de que
la comunicación es acción y la estrategia es la elección de la acción certera para
lograr los objetivos y la supervivencia en un mundo complejo donde el enfoque
holístico, relacional y creativo le da sentido a la acción contribuyendo con el logro
de los objetivos, la sostenibilidad a largo plazo y la construcción de valor
organizacional
Al respecto Pérez. R. y Massoni, S. (2009), proponen que toda estrategia
de comunicación debe aspirar a transformar la realidad (física y social) pero
esa realidad no es tan objetiva ni tan exterior sino que está reconstruida en
nuestra mente y condicionada por las visiones del mundo que nos
proporcionan las teorías, modelos y paradigmas en que hemos sido
educados.
96
La nueva teoría estratégica se evidencia en la gestión de la comunicación
cuando el comunicador es capaz de analizar e interpretar los fenómenos de la
sociedad contemporánea desde sus múltiples dimensiones y semánticas; así
como de estudiar los procesos (operacionales, técnicos, simbólicos, discursivos,
económico-políticos, culturales, ambientales, tecnológicos) que determinan los
grupos sociales y transformarlos para construir identidad, de sentido social,
opinión pública, valores y comportamientos sociales.
Los complejos entornos que rodean la actividad organizacional, sumado a
las tendencias globales generarán cada vez mayor presión sobre los procesos de
negocio y la toma de decisiones; ya que, gran parte de estas decisiones
gerenciales se centrarán en problemáticas sociales, económicas, políticas
ambientales y de reputación.
Hoy en día el valor se crea donde se produce una alianza duradera y
sostenible; por lo cual, las empresas tendrán que trabajar en crear escenarios de,
relacionamiento, diálogo e interacción de doble vía, basados en la confianza,
credibilidad y buena reputación, a través de acciones comunicativas altamente
efectivas.
En este contexto la comunicación estratégica organizacional implica el
direccionamiento de políticas del más alto nivel en torno a la gestión de
comunicación como factor crítico de éxito en los nuevos modelos
organizacionales. Por ello, es una exigencia para los profesionales de la

97
comunicación, asumir su desempeño fundamentado en lo estratégico de su rol en
las organizaciones.
Al respecto Scheinsohn (2009) define 4 niveles estructurales y jerárquicos que
determinan y marcan el enfoque en la gestión de la comunicación estratégica en
una determinada organización:
 Nivel estratégico: Define los objetivos comunicacionales a partir de la visión.
 Nivel logístico: Orienta la producción recursos comunicacionales
 Nivel táctico: se ocupa de los medios para alcanzar los fines estratégicos
 Nivel técnico: comprende las maniobras operacionales de la comunicación.
El pensamiento estratégico juega un papel fundamental en el diseño, la
planeación, la ejecución, control y medición de las estrategias de comunicación, a
partir del análisis sistémico del dintorno y entorno desde sus múltiples
dimensiones e interconexiones, en cuales la construcción de una identidad
organizacional, la gestión integral de la imagen, la reputación y confianza social
se convierten en factores clave de éxito para la competitividad empresarial.
En ese sentido, las nuevas plataformas tecnológicas de información y
comunicación permiten avanzar en una comunicación uno a uno e inmediata
generando una opinión pública, así como la construcción de comunidades por
afinidad; en las cuales se privilegia la interacción empresa- cliente, organización-

98
público, dejando de lado esos mensajes unidireccionales de tiempo atrás, donde
se obviaba el diálogo y el relacionamiento.
2.2.3. La comunicación como fundamento de la nueva teoría estratégica
En este contexto del pensamiento complejo, la comunicación estratégica
emerge como la nueva teoría estratégica cuya revaloración la resignifica con un
sentido estratégico clave para la construcción y consolidación del entretejido
humano y organizacional; desde lo multidimensional esto implica y la
interdisciplinariedad para entender al ser humano; por tanto su evolución debe ser
estudiada desde todos los aspectos que intervienen. .
Pérez. R. y Massoni, S. (2009), definen la comunicación estratégica como
un enfoque de la comunicación social que propone una nueva teoría de la
estratégica para abordar la comunicación como fenómeno histórico, complejo,
situacional y fluido
Scheinsohn (2009), afirma que la comunicación estratégica es un modelo
que en el que la comunicación da viabilidad a la interactividad donde interviene
procesos de significación, ya sean éstos en empresas o en cualquier otro sujeto
social”
En resumen, la comunicación estratégica puede ser resumida en tres partes
que se muestran de la siguiente manera: la empresa posee un conjunto de
recursos con demasiado significado., sus públicos causan diversas impresiones
dependiendo de la interpretación que cada uno tenga ,te un buen manejo de los
99
recursos hace posible incidir de manera positiva en sus públicos. (Scheinsohn,
2009).
Garrido (2004), sostiene que la comunicación estratégica está destinada al
largo plazo, donde se deben cumplir objetivos de una empresa y a la vez generar
una imagen y respaldar una marca para conseguir una permanencia en el tiempo,
para crear redes de mensajes que den coherencia a la organización sin olvidar a
quién va dirigidos los mensajes.
Picazo y Evadista (2003). añaden que la comunicación estratégica tiene por
objetivo, además de crear y fortalecer la imagen corporativa, la de contribuir a la
diferenciación y lograr el posicionamiento para crear la ventaja competitiva de la
organización.
Otros autores como Tironi y Cavallo (2001).definen a la comunicación
estratégica como “una práctica que emerge con la maduración que experimenta el
campo de las comunicaciones en la modernización de las sociedades cuyo
objetivo es convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno en una
relación armoniosa y positiva desde el punto de sus intereses y objetivos”
Nosnik (1991) define a la comunicación estratégica como una forma de
pensar sistémico en cualquier nivel, ya sea persona, grupal y social; que concibe
el proceso de la comunicación como un sistema para lo cual se da una
interdependencia de todas las partes que la integran.

100
Esto es, la comunicación estratégica es importante para las empresas ya que
participa en el diseño de planes estratégico que buscan el cumplimiento de
objetivos a través de sus acciones a realizar por cada uno de los miembros de la
empresa.
Pérez, (2008), afirma que el ser humano es consecuencia, de sus
decisiones, las cuales constituyen un proceso interrelacionado en todos su
aspectos lógicos, biológicos, psicológicos, sociológicos y culturales que lo
rodean. Es así como, la estrategia permite al hombre significar los procesos
selectivos mediante los cuales la selección natural retiene aquellos
comportamientos que maximizan el nivel de supervivencia.
Esta nueva teoría propone un hombre estratégico, que evoluciona porque
es un sistema abierto, un sistema es abierto cuando los intercambios con su
entorno no están prohibidos”, bajo esta afirmación se entiende que el hombre está
orientado para asumir objetivos cambiantes, lo que les capacita para la adaptación
y supervivencias en entornos también cambiantes. Entonces las decisiones de los
seres vivos dependen frecuentemente de estímulos, y en este punto es donde se
hace el primer acercamiento con la estrategia.
Por tanto, Se trata de una teoría menos geométrica y más
hermenéutica, menos lineal y más compleja, menos racional y más
relacional, más dialogante que dialéctica, una teoría refundada desde la
comunicación. Más allá de esa evolución biológica el paradigma emergente

101
pretende integrar, a lo biológico y psicológico, la dimensión sociocultural, y
por eso acude a la multi - dimensionalidad.(FISEC. 2013)
La nueva teoría estratégica interpreta a Morín (1990) cuando propone
configurar un nuevo campo de estudio, que él define a partir de las interacciones
entre cuatro polos sistémicos: el sistema genético, el cerebro, el sistema
sociocultural, y el ecosistema. Esto define al hombre como un ser humano
complejo en el que los distintos sistemas interactúan permanentemente creando
un auto equilibrio que se regula mediante feedbacks.
Esta premisa se sustenta en tres capacidades propias del ser humano, la
capacidad de pensar y comunicarse, la de anticiparse, y las de elegir entre
alternativas de acción, lo que lo convierten en un ser estratégico. Es así como el
hombre evoluciona en su comunicación, paso a paso a una unión indisoluble entre
la comunicación y la estrategia.
La constante interacción del hombre con su entorno evidencia es una de
las premisa fundamentales de la nueva teoría estratégica, como nuevo paradigma.
Donde el ser humano estratégico deja de ser un ser racional para es un ser
relacional, condicionado por esas mismas relaciones. Es en el ámbito de esas
relaciones con el mundo y con los otros hombres donde los seres humanos
“construimos” nuestros significados y somos capaces de auto concebirnos no
como una estructura cognitiva privada, sino como un discurso sobre el ser humano
y como un discurso acerca del yo.

102
La evolución biológica y cultural del hombre dio paso al lenguaje, gracias al
aumento del cerebro y gracias a la interacción con el medio y con la realidad el
hombre desarrollo el lenguaje, aunque se podría decir que los animales también
tuvieron esa evolución, hay un punto importante que los diferencia del ser
humano. “El hombre añadió a los programas computacionales biológico la
ambigüedad, la interpretación y el sentido junto a la señal apareció el signo”.
Entre los principales postulados definidos por sus principales referentes
Pérez, A. Pérez y Massoni, S. (2009), están:
 Rescata al ser humano como gestor y eje central de la estrategia. El sujeto
de la estrategia es el ser humano relacional más que racional. Un ser
integral y complejo no reduccionista, ni etiquetado ni categorizado.
 Concibe la estrategia como una ciencia de la relación y de la articulación
social, como un acto dialogante, negociador, cooperativo y consensual;
dejando de verse como la ciencia de la dialéctica, del enfrentamiento y del
conflicto.
 Asume la estrategia como un acto complejo y relacional a partir de la
comunicación y su fin es ayudar a las organizaciones a articulares con sus
interlocutores para lograr objetivos comunes.
 Evoluciona los mapas mentales de lo fragmentado lineal a lo complejo
holístico, donde las metodologías aplicadas son menos planificables a largo
plazo, matriciales y cuantitativas para hacerse más flexibles, adaptables,

103
cambiantes en el corto plazo, multidisciplinares y llegando incluso a ser
caóticas en búsqueda del cambio constante.
 Concibe la adaptabilidad, la flexibilidad y la fluidez como un axiomas de la
estrategia y de la gestión.
 Define la organización no como un ente productivo sino un colectivo con
significación compartida, lo que abre otros ámbitos de gestión y acción, no
solo al empresarial (económico/productivo).
 La estrategia adquiere un sentido superior como campo de conocimiento
que integra los entornos y no como método de resolución de conflictos
para la obtención de beneficios puramente económicos.
Lo anterior se ratifica con conceptos de otros referentes como Martin
Barbero (2004), quien sugiere la posibilidad de que la comunicación sea un lugar
estratégico desde el que pensar la sociedad; así mismo Manucci (2004) afirma
que diseñar estrategia es diseñar significados, mientras que Barloewen (2001),
menciona que la civilización mundial del siglo XXI no debe tener un carácter
dogmático, sino aspirar al dialogo. No debe ser centralizada sino intercultural, en
todos los campos de la vida.
Es así como la nueva teoría estratégica parte de la afirmación de que toda
teoría cuyo objeto de estudio es el ser humano debe empezar por reconocerlo
como actor que intervienen con su mente y su voluntad para transformar la
realidad interior y exterior que construye un mundo mental y relacional, un mundo

104
de significados que sólo se puede entender a partir de la comunicación de los
aspectos físicos, intrapersonales, interpersonales y culturales de las relaciones
Bajo esta afirmación Pérez (2008), propone un hombre capaz de adaptarse
y sobrevivir en entornos cambiantes para lograr su objetivo, lo que evidencia el
instinto natural del ser humano hacia la estratégica; entendiendo por estrategia,
los procesos selectivos mediante los cuales el hombre maximiza su capacidad de
sobrevivencia.
El hombre entonces se visualiza más como un ser relacional que como un
ser racional, en la medida en que está condicionado por sus relaciones con el
mundo a través de la comunicación por medio de la cual construye significados
que dan sentido a su existir.; es en esa capacidad simbólica en donde de
evidencia la complejidad, la multi-dimensionalidad y del ser humano estratégico
cuando lograr producir una determinada reacción en otros y de anticiparse al
futuro para elegir entre múltiples alternativas de acción, todas ellas propiedades
que la convierten en un ser no solo simbólico sino también estratégico.
Es así como la comunicación se ha venido posicionando en el nuevo siglo
como la estrategia competitiva de mayor valor intangible para las organizaciones
actuales orientadas a la innovación, al aprendizaje y a la construcción de marcas
confiables y reconocidas, a través de un modelo de gestión sinérgico que
construye capital intangible desde el ser humano, el conocimiento su capital
intangible, entre ellos su identidad, imagen, reputación y prestigio.

105
2.2.4. La comunicación estratégica como modelo gestión para la
competitividad
La comunicación cobra un significativo valor en el desarrollo de la
mentalidad competitiva empresarial, en la medida en que construya notoriedad y
posicionamiento a las organizaciones. La comunicación transmite y facilita la
creación de claves estratégicas, que aumentan la capacidad competitiva y asegura
el logro de los objetivos organizacionales.
La gestión de la dirección estratégica para la competitividad debe ser vista
como una convergencia sistémica de todos los elementos organizacionales, por lo
que diferentes teóricos han propuesto modelos de direccionamiento basados en
la comunicación y en la generación de estrategias comunicativas para la empresa.
Al respecto, Scheinsohn (2009), propone un modelo que en el que la
comunicación da viabilidad a la estrategia en tres dimensiones. Menciona un
sistema en donde ubica a la organización, un supra sistema que sería el entorno o
medio ambiente inmediato de la organización y un microsistema en donde ubica
dentro del entorno organizacional.

106
Gráfico13.
Modelo de Comunicación Estratégica de Scheinsohn
Fuente: Scheinsohn, D, Pág. 102 Comunicación estratégica, (2009)
El modelo de Scheinsohn define una multidimensionalidad organizacional
en donde existen una serie de flujos de comunicación con los diferentes públicos
de la organización a través de múltiples canales que hacen posible procesos
adecuados para interacción y la articulación de estos públicos con los objetivos
estratégicos; logrando así una intervención en la gestión y el direccionamiento
organizacional.
Los procesos de comunicación que se llevan a cabo al interior de las
organizaciones, de acuerdo a una estructura formal y organizada, que brinda las
herramientas necesarias para obtener un mayor nivel competitivo.
Entendemos por comunicación la construcción de significados compartidos
entre sujetos o actores, a través del intercambio de mensajes y acciones,
en un entorno en común que los cobija. Comunicación para el desarrollo

107
son aquellos intercambios cuyo propósito es potenciar los procesos, el logro
de sus objetivos y la significación social y colectiva de éstos. (Scheinsohn,
2009)
La comunicación aumenta la competitividad de la organización ya que
facilita la consecución de sus objetivos y metas establecidas, así como la
adaptación a los cambios del entorno, la satisfacción de las propias necesidades
y la de los participantes; alinea, coordina y controla las actividades, incita la
motivación, el compromiso, responsabilidad, implicación y participación de sus
integrantes y un buen clima integrador de trabajo. Todas estas palabras son clave
para tener en cuenta en el desarrollo de esta investigación dado que a través de
ellas se impacta e incrementa la competitividad.
La competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor
del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad
está en función de la calidad de los productos (de la que a su vez depende el
precio) y de la eficiencia productiva. Por otro lado, la competitividad se presenta en
industrias específicas y no en todos los sectores de un país.
Se medirá el impacto que tiene la comunicación en la construcción de cultura
competitiva, en cuanto al servicio al cliente que ofrece el hotel de la ciudad de
Santa Marta, teniendo en cuenta que “La competitividad se vincula a la capacidad
de conseguir el bienestar y por lo tanto está determinada por el nivel de

108
productividad con el que una nación y región, utilizan sus recursos naturales,
humanos y de capital como lo afirma el autor Porter (2008)
2.2.5. Las nuevas tecnologías y las redes sociales como herramientas de la
comunicación estratégica
Uno de los grandes hitos históricos de finales de siglo, sin duda, ha sido el
desarrollo vertiginoso de las tecnologías de la información y comunicación en la
sociedad, lo que permitió crear un nuevo espacio virtual de interacción y
relacionamiento de fácil acceso, ágil, inmediato y a bajo costo.
A principios de los años 80, Porter y Millar (1985), empezaron a reconocer
la importancia de las emergentes tecnologías de la información y de la
comunicación en la creación de valor organizacional y de ventaja competitiva; ya
que gracias a la evolución, desarrollo y auge de las TICs, hoy día es innegable y
altamente reconocida el impacto que han tenido en la redefinición de la manera
de competir de las empresas.
Así lo señala, Carrilero (2011), al citar a Porter en su afirmación respecto a
la importancia de las tecnologías de la información y de la comunicación como un
recurso en toda la cadena de valor organización, teniendo en cuenta que y el uso
de las TIC hacen parte de proceso activo de la gestión y operación en todas las
fases de la cadena.
109
El uso de las nuevas tecnologías de información y de las comunicaciones -
TICs-, constituye una herramienta clave de éxito para mejorar la toma de
decisiones estratégicas, la articulación organizacional y el desempeño
operativo que permita alcanzar un nivel competitivo en el sector de las
Pymes, de acuerdo con estándares mundiales Carrilero (2011)
La tecnología por tanto se convierte en una herramienta clave para
transmisión de información y procesos de comunicación de doble vía en áreas
como servicio al cliente, mercadeo, publicidad, captura de datos, inteligencia de
negocios, comercialización, articulación de procesos, alineación de objetivos,
compromiso organizacional, sentido de pertenencia, armonía y clima de trabajo,
construcción de imagen, reputación y confiabilidad.
A través del proceso de innovación las TIC transforman la creación y
aplicación económica del conocimiento. En este programa la empresa
tradicional se ve abocada a gestionar de forma eficaz gran número de
“intangibles” que crean valor añadido y valorizan su valor comercial. (Torres
y Pousa, 2008).
Pero la tecnología por si sola no genera estrategia, ya que es básicamente
una herramienta o un canal que dependerá del adecuado uso y valor que se le
otorgue para aportar o no al logro de la estrategia empresarial. Por ello, es
indispensable involucrar al capital humano que factor diferenciador frente al uso de
la tecnología como ventaja competitiva

110
En ese sentido, Cabrera y Cabrera (2001), resaltan la importancia de la
actuación humana en el uso de las TICs:
Que un sistema de información consiga los resultados esperados
dependerá de la compatibilidad de estos requisitos con la conducta de la
cultura de la organización. Es decir, la tecnología y la conducta deben estar
alineadas. Por tanto, la cultura organización y la gestión empresarial junto
con la infraestructura de redes y la visión estratégica constituyen los tres
pilares fundamentales del modelo de competitividad de las organizaciones
actuales.
Grafico 10
Fuente Cabrera A. y Cabrera E. (2001) La gestión de las personas, clave en la implantación de las
nuevas tecnologías de la información. Economía Industrial. Nº 339

111
2.2.6. Uso de las TICs como herramienta de la comunicación estratégica en
el sector de las Pymes.
El sector de las Pymes, al igual que todos los sectores de la sociedad se
han visto altamente impactados por el uso de la tecnología a tal punto que
prescindir de ellas significa dejar de existir como organización y como parte de un
mercado.
La tecnología a llevado a un nuevo modelo de interrelación y conexión con el
cliente final del sector de las Pymes, que por obvias razones no se encuentra
cerca del área de influencia del núcleo turístico. Por tanto, las TICs se convierten
en la mejor herramienta para crear una imagen, mercadearla, venderla y asegurar
fidelidad y reputación a nivel global.
Claver, Molina y Pereira (2006), afirman que las TIC juegan un papel
determinante como factor clave de éxito en el sector de las Pymes en la actualidad
y se está convirtiendo en un recurso vital para el desarrollo del negocio de las
Pymes. El uso de las tecnologías en el sector turístico es una herramienta que
permite prestar un mejor servicio, optimizar los flujos de comunicación dentro y
fuera de la organización, alinear los procesos funcionales y generar una
interacción mucho más dinámica entre con los distintos grupos de interés.
La tecnología en el sector del sector de las Pymes han significado grandes
beneficios para las organizaciones en la medida en que evidencian en una rápida

112
y amplia visibilización de las marcas turísticas, una mayor facilidad de acceso a
las ofertas y promociones, más bajos costos en las acciones mercadeo y
comercialización, mejor y más rápida prestación de servicios y de infraestrucutra,
entre otros.
Las nuevas tecnologías han revolucionado el sistema socioeconómico
proporcionando soluciones más eficaces a los miembros de una
organización. Internet está creciendo rápidamente más que cualquier otra
tecnología en el mundo, este crecimiento ha dado lugar a una nueva visión
dentro de las organizaciones, tomando como eje principal el uso de esta
herramienta para abrir posibilidades que brinden fortalecimiento a los
negocios. (Fontalvo. Chile, p. 17)
El papel de la tecnología ha significado una valiosa herramienta para la
construcción de valor organizacional intangible desde la comunicación gracias la
alta interactividad, acceso a conversaciones, seguimiento a la reputación, rapidez
de los mensajes (tiempo real), facilidad de acceso, costos accesibles, flexibilidad,
versatilidad pero sobretodo la viralidad y capacidad de propagación logrando una
contribución de alto impacto en distintas aspectos claves del sector, entre ellos:
 La contribución de la tecnología al crecimiento del sector de las
Pymes, bajo diversas ópticas, tanto por proporcionar una mayor
disponibilidad de tiempo libre para los viajes o por la reducción de los
costes.
113
 La tecnología como creadora de experiencias turísticas, a través de
facilitar temperaturas, condiciones físicas y atracciones.
 La tecnología como protectora de la experiencia turística,
desarrollando sistemas que incrementen la seguridad física de los
turistas y la propia conservación de los productos y destinos
turísticos.
 La tecnología como potenciadora de la experiencia turística,
favoreciendo el mínimo esfuerzo por parte de los consumidores para
poder disfrutar de los atractivos turísticos o facilitando la reducción
del tiempo necesario para realizar los desplazamientos entre los
lugares de origen y destinos de los viajeros.
 La tecnología como foco principal de la experiencia turística, cuando
la motivación del consumidor está relacionada con cierta forma por
aspectos directamente vinculados con el desarrollo tecnológico o
determinados eventos sobre el mismo.
 La tecnología como herramienta de la industria turística,
proporcionando productividad, eficiencia y mejorando los niveles de
satisfacción del consumidor.
 La tecnología como destructora de la experiencia turística, como por
ejemplo, la degradación de atractivos turísticos naturales hasta la
sustitución de los viajes como consecuencia de los simulaciones
realizadas a través realizadas a través de la tecnología.

114
2.2.7. Las redes sociales y la comunicación estratégica
En el nuevo contexto de la cooperación empresarial como estratégica clave
para el fortalecimiento y sostenibilidad a largo plazo; las TICs juegan un papel
fundamental mediante la construcción de redes en la construcción de relaciones
sinérgicas para compartir información, recursos, conocimiento, mercados y
tecnologías en los nuevos esquemas como: alianzas estratégicas, joint ventures,
asociaciones, coworking, networking, entre otros.
Amit y Zott (2001), citado Cabrera A. y Cabrera E. (2001), por señalan que
tradicionalmente, los investigadores de redes con experiencia en la teoría de la
organización o sociología se han centrado en las implicaciones de las estructuras
de las redes en la creación de valor. La configuración de la red en términos de
densidad y centralidad.
115
 GGGrafico 11
Fuente Cabrera A. y Cabrera E. (2001) La gestión de las personas
La cooperación inter-organizacional como parte del modelo estratégico para
la creación de clúster, utiliza las nuevas tecnologías y las redes sociales para de
ofrecer grandes oportunidades de consolidación y crecimiento, también previene y

116
minimiza las amenazas en la medida en que minimiza los riesgos, comparte la
información y el aprendizaje, apalanca los negocios, reduce de costos y tiempo.
2.2.8. Conceptos asociados a la comunicación estratégica para la
competitividad
2.2.8.1. Comunicación interna
La comunicación interna está conformada por el conjunto de procesos y
flujos comunicacionales que realizan constantemente dentro de las
organizaciones, como parte de la dinámica organizacional de manera formal o
informal y que pueden beneficiar o afectar el desempeño y la productividad
dependiendo de la manera en que se ejecuten todos sus componentes.
La comunicación interna está íntimamente relacionada con el
comportamiento organizacional, entendido como las pautas de actuación cotidiana
de los miembros que la componen. La comunicación actúa como un agente
articulador de la dinámica organizacional entre los altos niveles y bajos niveles
jerárquicos, entre unidades funcionales y entre los seres humanos que en ellas se
encuentran.
Según Vértice, P (2008).. la comunicación interna puede realizarse de
manera formal o informal diferenciándose en que la primera esta ceñida a
aspectos laborales únicamente y debe cumplir con unas normas y procedimientos,

117
mientras que la segunda a pesar de que está referida a aspectos de la empresa
no utiliza canales oficiales.
De acuerdo con el grado de interacción esta comunicación se desarrolla de

manera directa entre seres humanos no importa su nivel jerárquico o áreas
funcional, mientras que la comunicación indirecta cuando se utilizan herramientas,
medios y canales que intervienen en el flujo comunicacional.
Ocampo (2011) define los procesos de la comunicación interna como flujos

direccionales entre los diferentes públicos, cada una de ellas obedece a una razón
de ser, la comunicación de las directrices empresariales, la participación en las
decisiones y la interacción entre áreas.
Ellas son: la comunicación descendente desde la alta gerencia a la base

cuyos mensajes se enfocan en tres propósitos, cumplimiento de directrices,
identidad con la filosofía empresarial, conocimiento de procesos.
La comunicación ascendente desde la base organizacional hacia las

directrices con el fin de dar a conocer la realidad de la organización y tiene como
propósito estimular la participación y el clima laboral favorable. Finalmente, la
comunicación horizontal entre áreas funcionales y tienen como propósito articular
la funcionabilidad entre áreas, unidades de negocio, equipos de trabajo y entre
personas.
2.2.8.1. Alineación estratégica
La alineación estratégica es un modelo de comunicación de la gestión empresarial
que permite agilizar los flujos de información para responder a la necesidad de
implementar una visión compartida y articular la estrategia corporativa con los objetivos
tácticos y operacionales, en toda la organización, de manera transversal, de tal manera

118
que se logre el cumplimiento de las metas trazadas, aumentando la competitividad
empresarial.
La estrategia utilizada por este modelo comunicacional se basa en la
comunicación en cascada o comunicación descendente, la cual permite escalonar
el proceso desde la alta gerencia hasta la base de la estructura operacional,
adecuando el mensaje a las expectativas y condiciones propias de cada nivel,
jerarquizando los objetivos desde los estratégico, a los tácticos y los operativos;
para así simplificar la ejecución de la estrategia.
El alineamiento estratégico además fortalece el sentido de pertenencia y
compromiso en la medida en que cada individuo de la organización se siente
participe y co-responsable de los resultados, una vez los conoce, los comprende y
los comparte. De esta manera, la comunicación se convierte en un instrumento
estratégico de la organización, cuando sus prioridades están alineadas con el foco
estratégico del negocio
La alineación organizacional es definida como un “proceso de mercadeo
corporativo que se centra en el cliente interno, el cual a partir del conocimiento y
comprensión de la misión, visión, objetivos, estrategias y metas de la organización
se compromete con sus logros y, por tanto, en la construcción de la competitividad
de la empresa” (Serna, 2007).
El alineamiento debe realizarse en cuatro procesos o momentos que a manera de
espiral van fortaleciendo y aumentando el nivel de alineamiento, ellos son; la planeación o

119
formulación estratégico operacionalización a través de los equipos de trabajo, difusión
que implica los flujos de información y comunicación y finalmente la evaluación de los
resultados. En cuanto a la comunicación se habla de tres tipos de alineamiento ellos son:
vertical, horizontal y organizacional.
Manotoa López, 2007), señala que “el alineamiento organizacional es una
herramienta versátil que permite a los líderes de toda organización dirigir sus esfuerzos a
la consecución de un fin común. Este proceso es interactivo ya que la dirección general es
quien marca las metas generales para la empresa donde establece prioridades y las
unidades inferiores determinan los planes que se deben llevar a cabo para la ejecución de
las metas establecidas”.
2.2.8.2. Cultura organizacional
En el contexto de la nueva sociedad del conocimiento aparece la cultura
organizacional como un factor clave de las organizaciones en la medida en que
permite definir e implantar valores y conductas en las personas que hacen parte
de ellas a partir de símbolos y significado colectivos sobre los cuales, se
interpretan y orientas sus acciones.
Serna (1992), define cultura corporativa como las transformaciones que
generan comportamientos; que consolidan o modifican valores institucionales;
crean costumbres, prácticas, procedimientos, normas y conductas entre los
miembros de la corporación.
120
El termino cultura organizacional es una de las definiciones más diversas en
el campo empresarial, dependiendo del enfoque desde que se observe. Mitnzberg
(1984) define el término como la asunción por parte de los miembros de la
organización de una particular forma de conducirse, que la diferencia de otras,
junto con los objetos materiales de la organización, como resultado de la
construcción de significados con los que todos se identifican.
Rebeil (2011) por su parte señala que cultura organizacional es un conjunto
de creencias y de valores compartido s que proporciona un marco común de
referencia, a partir del cual las personas que pertenecen a una organización tienen
una concepción más o menos homogénea de la realidad y por tanto, un patrón
similar de comportamientos ante situaciones específicas.
De esta manera, se entiende la cultura como el resultado de un aprendizaje
permanente formal e informal que se da permanentemente en la organización a
partir de los principios, valores, creencias, las normas, las actitudes, las
conductas, los comportamientos, la manera de comunicarse, el estilo de
relacionamiento, los modelos de liderazgo, las tradiciones, mitos y legados dados
a través de la historia, así como manera de interactuar con el entorno.
Costa (2007) describe la cultura organizacional como la suma intrínseca del
ser y su forma, autoexpresada en el conjunto de rasgos particulares que
diferencian a un ser de todos los demás. La idea de identidad supone la idea de

121
verdad, o de autenticidad, puesto que identidad significa, sobre todo idéntico a sí
mismo.
Los valores empresariales determinan la cultura organizacional en la
medida en que se manifiestan en las formas de actuación ante los diferentes
circunstancias ya sea amenazas, conflictos o crisis o ya sea en oportunidades,
cambios, crecimiento como resultado de la gestión del capital humano.
Garrido (2001) afirma que la cultura organizacional provee estabilidad a las
estructuras de comportamiento de los sujetos, al señalarles cuál es su rol y al
definir cómo deben comportarse con relación a la organización y su cargo. De
esta manera ayuda a reducir los espacios de incertidumbre, definiendo el marco
de actuación, desarrollo y autonomía
La cultura es en gran medida el resultado de un proceso comunicacional, ya
que esta es transmitida mediante acciones de información, interacción y
retroalimentación, a través de diversos medios, ya sean orales, escritos,
audiovisuales, virtuales o interpersonales, definiendo patrones de conducta
cooperativos, competitivos o conflictivos.
Villafañe (2002) señala que los comportamientos constituyen el nivel más
visible y también más cambiantes de la cultura organizacional, en la medida en
que están determinadas por manifestaciones que expresan una forma de ser
colectiva, más allá de la voluntad misma de que sean comunicadas, muy al
contrario, la mayor parte de esas manifestaciones o comportamientos explícitos

122
son hechos observables pero sin voluntad comunicativa alguna, son cosas como
entorno físico, conducta no verbal, imagine personas, normas y políticas.
Crear una cultura productiva, de la calidad o de competitividad dependen
de la misión y de la estrategia de cada empresa; así, por ejemplo, la calidad o la
competitividad no van a significar lo mismo en empresas cuya posición en el
mercado sea distinta mediante el "conocimiento y compromiso" (Handy, 1976,
citado por Saunders, 1991).
La cultura organizacional tiene un alto valor estratégico al ser irreproducible
y al aportar sentido particular a la organización y a la gestión empresarial con el
propósito de lograr los objetivos, así como los valores compartidos aún en los
casos en que unos mensajes y otros se contradigan al presentarse como la cultura
ideal y la cultura real.
Ramírez (1998) señala que dentro de los factores de la cultura con relación
a los "resultados clave" (integración de los recursos, eficiencia en su utilización,
satisfacción de sus clientes, utilización del talento, logros en el aprendizaje y toma
de acción) se cuentan la capacidad de cambio, el conflicto, los valores, la
motivación y la moral, la innovación y el trabajo en equipo la comunicación juega
un papel fundamental en la motivación ya que de ella depende en gran medida la
capacidad de identificar los factores de motivación que más inciden en el
comportamiento del ser humano mediante proceso de retroalimentación.

123
Aguilera (2008) propone como los funciones direccionales de la cultura
organizacional están:
- Definir los limites
- Dar sentido de identidad
- Establecer interés comunes
- Socializar y direccionar al trabajador
- Coordinar toda la organización
- Unificar las reglas de juego
- Generar dinámicas productivas
Por tanto, los aspectos más visibles de la cultura son el comportamiento, las
creencias y las interrelaciones que de ella emanan y se adecuan a la realidad
propia de cada organización, en donde las creencias actúan como normas y
políticas que determinan esta actuación.
2.2.8.3. Compromiso Organizacional
El compromiso organizacional es resultado de un proceso comunicacional
de alineación y una construcción de cultura organizacional compartida que
desarrolla y fortalece el capital humano como uno de los pilares de la
competitividad y el éxito empresarial; en la medida en que identifica a cada
miembro de la organización con su filosofía y estrategias diferenciales en cuanto a
la lealtad, orgullo y afiliación racional y emocional.

124
Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional es el
sentimiento y la comprensión del pasado y del presente de la organización, como
también la comprensión y compartimiento de los objetivos de la organización por
todos sus participantes; por su parte, Robbins, (1998) define el compromiso
organizacional como un estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organización, desde un compromiso personal con el trabajo específico de uno,
hasta un alto compromiso con la organización propia.
El compromiso organizacional trae como resultado un algo grado de
participación, empoderamiento y co-responsabilidad de cada uno de los miembros
de la organización; asegurando la estabilidad laboral, la satisfacción en el clima
organizacional y un permanente desarrollo humano, en beneficio de sus
habilidades, conocimiento y competitividad.
Por otro lado, Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la
fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con una
organización y Hellriegel, (1999) define el compromiso organizacional como la
intensidad de la participación de un empleado y su identificación con la
organización. Este se caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los
valores de la organización, la disposición a realizar un esfuerzo importante en
beneficio de la organización y el deseo de pertenecer a la organización.

125
El compromiso organizacional se fundamenta entre dimensiones del ser
humano: el afectivo, el racional y el normativo. Meyer y Allen citados por (Arias,
2001) afirman que la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la
necesidad y el deber de pertenecer y permanecer en la organización.
El compromiso afectivo se relaciona con las sentimientos y emociones que
construyen los individuos con a partir de la percepción de satisfacción de sus
necesidades y expectativas psicológicas, produciendo un alto nivel de orgullo,
pertenencia, fidelidad y lealtad con la organización.
El compromiso racional se relaciona con el conocimiento e identificación
con el concepto organizacional, la filosofía empresarial, su misión, valores,
políticas; así como el reconocimiento de su estilo de operación y dirección
administrativa, financieros, operacional, así como todos los elementos que
tangibles e intangibles que la identifican y la diferencias de otras organizaciones;
de esta manera el individuo, se siente vinculado físicamente desde lo económico,
laboral, comercial, social y cultural.
El compromiso normativo está ligado a los valores, creencias, políticas y
reglamentos dando un marco de actuación con sentido ético y moral a la
organización que es aceptada por sus miembros en la medida en que se
identifican y fundamentan su conducta en este marco, de manera congruente y
coherente. Este compromiso desarrolla un poderoso sentido lealtad y
permanencia, una marca institucional.

126
La comunicación tienen grandes implicaciones en la construcción del
compromiso organizacional, en la medida en que transmite emociones y
sentimientos que la ligan a ella, así como toda la información racional y normativa
requerida para que cada individuo adopte este compromiso como parte de su
quehacer cotidiano y la imagen que refleja den su entorno.
2.2.8.4. Aprendizaje organizacional
En el nuevo contexto de la sociedad del conocimiento, el aprendizaje
organizacional adquiere un valor estratégico que responde a la globalización del
conocimiento mediante los avances tecnológicos, a las necesidades del ser
humano por desarrollarse en todas sus dimensiones y capacidad de reacción y
adaptación a los cambios tanto al interior como en el entorno, lo que obliga a
buscar nuevos y mejores estrategias y herramientas de desempeño.
Es así, como el aprendizaje se convierte en un modelo de gestión
empresarial haciendo parte de la planeación estratégica y el direccionamiento,
alineado a la filosofía, cultura organizacional y procesos operacionales en
constante búsqueda de la competitividad.
Senge (1992), el aprendizaje organizacional radica en la comprensión
global de la organización y de las relaciones entre sus partes componentes;
enmarca su concepción en una perspectiva sistémica y se da en dos formas, una
para resolver problemas otra para establecer modelos mentales de mejoramiento
y crecimiento.
127
El aprendizaje en las organizaciones tiene como propósito establecer
modelos mentales compartidos que determinen el quehacer de una manera
diferencial y superior a otras organizaciones de tal manera que se construya
capital intelectual en lo que se ha denominado knowhow o conocimiento
organizacional.
Robbins (2004) distingue el aprendizaje desde una perspectiva psicológica,
como cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que se produce
como consecuencia de una experiencia y modifica su comportamiento
desarrollando nuevas formas de actuación.
Esta concepción del aprendizaje implica creación de capacidades y
habilidades internas que permite a la organización adaptarse al entorno, resolver
problemas, enfrenar situaciones difíciles y proponer nuevas ideas de manera
creativa e innovadora.
El aprendizaje es un proceso continuo, permanente y sistémico en el que la
comunicación actúa como una estrategia de intercambio de conocimiento que a
manera muldimensional permite al individuo aprender de múltiples maneras y
condiciones. De esta manera, el aprendizaje responde al saber qué, saber cómo,
saber con quién, saber para qué, haciendo del aprendizaje un proceso holístico
convergente.
Este aprendizaje se convierte en valor organizacional en la medida en que
esté alineado con las macro estrategias direccionales enfocadas hacia el logro de
128
las metas y en función con competitividad empresarial, convirtiéndose en un factor
clave de éxito para el desempeño de la organización.
2.2.8.4. Motivación
A partir de las teorías administrativas y modelos organizacionales basados
en el factor humano como factor clave para en el desempeño empresarial, el
concepto de motivación emerge como uno de los componentes claves de estas
teorías y modelos.
Robbins y Coulter (2005) definen la motivación como el deseo de un
individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos propuestos,
condicionado por la capacidad de esfuerzo en satisfacer necesidades individuales
o colectivas, en este caso, organizacionales con el fin de lograr el máximo de
excelencia y logro en función de su competitividad.
Desde el enfoque del capital humano como fuente de competitividad, se
afirma que los seres humanos necesitan por naturaleza del reconocimiento y
autoestima para lograr altos niveles de productividad, compromiso y entusiasmo
en su desempeño. Estos reconocimientos pueden ser de tipo sicológico,
sociológico, económico y estructural.
Al respecto, Aguilera (2008) señala que la comunicación ha evolucionado
de desde los tradicionales modelos instructivos unidireccionales propios de la era
industrial hacia una comunicación mucho más motivacional y participativa en la

129
era de la información para llegar a la comunicación proactiva, cuyo fin es estimular
y potencializar la creatividad, innovación y la responsabilidad.
A partir de las teorías tradicionales sobre motivación como la jerarquía de
la necesidades de Maslow, las teorías X y Y, la teoría de la motivación e higiene,
entre otras; todas ellas enmarcadas en modelos de gestión empresarial basados
en factores financieros y económicos.
En los más reciente modelos de gestión empresarial emergen nuevos
enfoques sobre la motivación como es la teoría de las tres necesidades, en la cual
se afirma que el logro, el poder y pertenencia constituyen hoy por hoy los factores
que más influyen en la motivación, mientras que la teoría de fijación de metas en
la que los objetivos y las metas retadoras movilizan intensamente la acción;, la
teoría del reforzamiento en el cual se la motivación depende en gran medida de
factores y condiciones que refuerza o desestimulan la motivación de manera
extrínseca, y finalmente, la teoría de las expectativas en la cual se afirma que la
motivación está ligada al efecto que causará los resultados obtenidos en términos
de reconocimiento, beneficios y recompensas personales así como de la
contribución y de impacto colectivo en el entorno.
Rebeil (2011) afirma que la motivación es un aspecto central de la
estrategia organizacional, ya que en esencia las organizaciones están
conformadas por seres humanos y toda su complejidad, en el comunicación es un

130
factor determinarte paral disminuir la incertidumbre, concientizar la contribución y
la trascendencia, facilita la retroalimentación y estimular el reconocimiento.
Es así como las estrategias de comunicación interna se fundamentan en
gran medida en contenidos emocionales y motivacionales que contribuyan con el
fortalecimiento de la motivación como factor determinante de la productividad y el
compromiso organizacionales. Blanchard (2007) afirma que los empleados de hoy
en día más que salarios buscan lugares donde sean escuchados, tengan
participación, y así puedan desarrollar sus habilidades al máximo. Una
comunicación efectiva puede generar clientes internos estimulados y un ambiente
de motivación flexible que permita a los empleados dar lo mejor de sí; en decir que
si se les mantiene bien comunicados y se les permite usar su inteligencia, ayudan
a mejorar costos y aumentar la productividad”
La comunican estratégica siendo cada vez más relacional y dialogante ha
abierto un importante escenario de motivación a partir de la construcción de
entretejidos humanos que no solo fortalecen la motivación sino que además
facilitan un ambiente colectivo donde la motivación se comparte de manera
simbiótica y grupal.
2.2.9. Comunicación interna
La comunicación externa como modelo de gestión empresarial
tradicionalmente adoptado por las organizaciones, tiene como fin, optimizar el

131
relacionamiento y la imagen institucional con el fin de asegurar la consolidación
de su imagen en la sociedad y el favoritismo de sus marcas en el mercado.
Capriotti (2009) afirma que la comunicación externa está relacionada con
todo el comportamiento de lao organización “hacia fuera” y con los diferentes
públicos con los que se relaciona y puede ser de carácter comercial e Institucional
mientras que Aguilera (2008) señala que surge de la necesidad de
interrelacionarse con los públicos externos, teniendo en cuenta los cambios
continuos y rápidos ocurridos por las diversas fuerzas de presión del entorno.
Es así como se hace de vital importancia construir relaciones armónicas
armonía con los distintos grupos sociales que en el entorno inmediato inciden en
la construcción de una buena reputación pública, confianza y credibilidad con sus
grupos de interés, sus públicos objetivo y con la sociedad en general.
Trelles (2001) menciona que se deben considerar a los clientes, comunidad
local, gobierno central, gobierno local, instituciones educativas, proveedores de
bienes y servicios, grupos financieros, medios de comunicación social, otras
instituciones del entorno, competencia, entre otros
La comunicación comercial tiene como propósito fortalecer y estimular los
procesos transaccionales con sus mercados activos de consumidores o con los
potenciales, así como con aquellos que intervienen en este proceso ya sea como
intermediarios, influenciadores o activadores. Esta comunicación tiene dos

132
componentes, la comunicación de marcas de productos o servicios y la
comunicación de la marca corporativa que la respalda.
Aguilera (2008) explica que la comunicación comercial comprende las
relaciones comunicativas que deben establecerse con los clientes, proveedores, la
competencia y los medios de comunicación; de allí, se desprende la comunicación
publicitaria, los eventos y actividades de relaciones públicas y diferentes formatos
de carácter masivo.
La comunicación institucional está conformada por las acciones de carácter
social, cultural, política, entre otras que realiza la organización con su entorno y
como sujeto de una sociedad. Esta comunicación se enfoca en la construcción de
opinión pública sobre cuestiones de interés colectivo, obtener la favorabilidad de la
sociedad y liderar causas sociales como acto de responsabilidad social que le
garanticen su sobrevivencia a corto plazo y su éxito empresarial.
Aguilera (2008) describe la comunicación institucional como la
comunicación pública de ls organizaciones que establece las relaciones formales
con grupos de interés en el sector público, sector académico, sector social, sector
diplomático, las ongs, los gremios y las comunidades y las sociedades en general
y tiene como fin, asegurar la aceptación de carácter normativo, ético, social,
cultural y comunitario
Por su parte, (Lozada, 1998) define a la comunicación institucional como: el
conjunto de relaciones que se extiende a todos los ámbitos de interacción

133
organizacional y que se desarrolla como expresión oficial e intencional de la
institución –en calidad de actor reconocible de los procesos de comunicación- a
través de la integración de todos los medios a su alcance para facilitar su propio
funcionamiento interno y favorecer la creación de una determinada Imagen Pública
que resulte de la difusión de una personalidad definida en congruencia con su
propia realidad, sus expectativas y objetivos, con las percepciones de sus
miembros y las demandas del entorno.
Entre los objetivos la gestión de la comunicación externa se encuentran
principalmente: construir de imagen corporativa, desarrollar relaciones duraderas y
confiables con sus públicos, desarrollar marcas comerciales altamente y asegurar
su notoriedad y reconocimiento público, consolidar una reputación favorable y
sólida en la opinión pública.
2.2.9.1. Imagen corporativa
En las organizaciones modernas el concepto de imagen corporativa es
considerado el eje estratégico de las organizaciones, ya que de ella depende en
gran medida la reputación, confianza y credibilidad en el entorno, lo que está
fuertemente ligado con su competitividad empresarial.
Garrido (2002) define la imagen corporativa como “la construcción mental
evolutiva que se aloja en el consiente y subconsciente de los públicos, que
tenderá a determinar sus actitudes y opiniones respecto a la organización”;
mientras que Villafañe (2002), uno de los autores con mayor experiencia en el
134
campo de la imagen describe la Imagen de una empresa como “el resultado
interactivo que un amplio conjunto de comportamientos de aquella, producen en la
mente de sus públicos”.
Lo anterior significa que todo aquello que hace parte del ser organizacional,
en sus múltiples dimensiones, ya sea tangible o intangible, contribuye e incide en
la formación conceptual de la imagen corporativa en los individuos que directa o
indirectamente se relacionan con dicha organización
Costa (2003) añade que imagen es un término polisémico que ha causado
confusión y su utilización en el marco organizacional ha ido cobrando la
importancia que se merece, ya que es uno de los intangibles más codiciados y a
su vez más temido, la construcción que la sociedad haga acerca de la imagen de
una organización puede ser la catapulta al estrellato o su declive a la derrota. Por
eso la importancia de manejar una comunicación estratégica
Es así como la imagen adquiere un sentido estratégico y por tanto, debe
hacer parte de la planeación y dirección de más alto nivel, de tal manera que todas
las acciones tanto administrativas, operacionales, de mercadeo y
comunicacionales esté orientadas a consolidar la imagen trazada desde el más
alto nivel directivo.
Es responsabilidad de la empresa procurar crear una imagen unificada y
alineada con la que desea y necesita tener; y en todo caso, intentar que
exista coherencia y sinergia entre las imágenes aisladas, presentes en el

135
mercado de sus públicos. Esta descripción permite concluir, considerando a
la empresa como un solo cuerpo, que es la imagen corporativa la que está
grabada en el entorno empresarial que le rodea. (Pizzolante, 2006)
La imagen de una empresa es un instrumento estratégico de primer orden y
un valor diferenciado y duradero que se acumula en la memoria social. Es decir
que a partir de la imagen se derivan beneficios que le permiten diferenciarse de
las demás, así ofrezca los mismo productos o servicios. De esta manera, agrega
un valor duradero a todo cuanto hace la empresa, lo que realiza y comunica, logra
permanecer en el tiempo y la memoria social de manera perdurable. (Trelles,
Meriño, & Espinosa, 2005)
La imagen corporativa no se limita solo a una representación visual a través
de iconos, signos, combinaciones cromáticas, sonoras y demás percepciones
sensoriales; más allá de esto representa un concepto, una representación mental,
cognitiva del ser organizacional, en el cual se todos los elementos intervienen de
manera holística y sistémica, es decir, en un todo que se forma en la mente de los
públicos.
Al respecto, Scheinsohn (2009) señala que la imagen corporativa no es una
cualidad inherente a la empresa, sino una lectura pública que de ella se hace. Por
tanto, no debe ser entendida como un efecto, netamente visual, ya que
compromete a la totalidad de los comportamientos de la empresa.

136
Por su parte, Costa (2003) añade que la imagen corporativa no está en el
entorno físico, sino en la memoria latente de los individuos y en el imaginario
colectivo mientras que Pizzolante (2006) señala “cuando me refiero al entorno,
hablo de aquello que circunda o rodea a la empresa como un solo cuerpo, espacio
donde se forma la imagen corporativa”.
La imagen corporativa debe ser parte de la gestión empresarial ya que todo
lo que en la organización suceda impactará positiva o negativamente esta imagen.
Por tanto, se hace fundamental que se incluya en la planeación estratégica, así
como en la estrategia de comunicación, de tal manera que genere valor
organizacional y contribuya en la competitividad empresarial.
La gestión de los atributos de identidad de una organización y su
comunicación a sus públicos tiene como objetivo prioritario: lograr la identificación,
diferenciación y preferencia de la organización, al respecto Capriotti (2009) afirma
que:
Debido a la situación existente en el entorno general y competitivo, uno de
los problemas más importantes para las organizaciones es que los públicos
tienen dificultades para identificar y diferenciar los productos, servicios y
organizaciones existentes en un mercado o sector de actividad. Por esta
razón, la Imagen Corporativa (los atributos que los públicos asocian a una
organización) adquiere una importancia fundamental, creando valor para la
entidad y estableciéndose como un activo intangible estratégico de la

137
misma. La existencia de una buena Imagen Corporativa en los públicos
permitirá a la organización Capriotti (2009)
La construcción de imagen impica un proceso comunicacional de
construcción, en la que se debe tener en cuenta múltiples estrategias desde la
creación de imagen, el sostenimiento y crecimiento de esta imagen hasta el
manejo de crisis, rediseño y cambio en casos extremos. Es por ello que se hace
importante clasificar las diversas imágenes que hacen parte de este proceso.
Liabert (2005) distingue las siguientes fases de la imagen:
- Imagen real: la más cercana al ser organizacional y a su identidad
- Imagen percibida: aquella que se refleja en la opinión pública
- Imagen deseada: aquella que se busca en función con los objetivos
estratégicos
- Imagen posible: aquella que depende de las limitaciones del mercado y
de los competidores
2.2.9.2. Relacionamiento
En el contexto de la comunicación estratégica, las relación públicas
adquieren un valor estratégico en el relacionamiento empresarial con sus distintos
públicos, como medio para construir vínculos sólidos y duraderos que faciliten las
alianzas, procesos colaboración, cooperación inter-empresarial, co-
rresponsabilidad y fidelidad en todos los contextos.

138
Eduard Berneys, considerado como uno de los pioneros de las relaciones
públicas modernas, define las relaciones públicas como “un campo de actividad
que tiene que ver con la interacción entre un grupo, un individuo, una idea u otra
unidad, con los públicos de los que depende; concibiendo a las relaciones públicas
como una función asesora en comunicación”, Bernays (1990),
Por su parte, Venturino (2011) propone el término relacionamiento como el
nuevo enfoque de las relaciones públicas cuyo fin debe ser influir en la
construcción de la opinión pública a través de una comunicación relacional:
Las relaciones públicas son una actividad que emplea la comunicación para
gestionar el relacionamiento de una organización con sus públicos. Las
relaciones públicas son una función corporativa cuyo objetivo es coordinar
la relación con los públicos estratégicos, asegurando su respaldo y velando
por la reputación positiva de la organización. (Venturino, 2011)
A partir de una comunicación de doble vía, también denominada face to
face, debido a que se realiza de manera interpersonal, utilizando para ello la forma
más natural y más poderosa de la comunicación como es la relación e
interactuación entre seres humanos, siendo esta la manera más compleja y más
completa acción comunicativa de acercamiento y vinculación humana, en lo que la
comunicación estratégica determina como comunicación simbiótica o relacional.
Grunig y Hunt (2000) centran las relaciones públicas en la dirección y
gestión de comunicación entre una organización y sus públicos desde la

139
bidireccionalidad, como un fenómeno complejo, que va más allá de una relación
lineal de emisor-receptor, sino que la comunicación deben ser bidireccional. Y que
el feedback y la devolución del público son elementos importantes en las
relaciones públicas, ya que su presencia es cada vez mayor en los procesos
comunicativos.
Tradicionalmente, las relaciones públicas se han enfocado a la
comunicación de marketing como función comercial para aumentar ventas,
expandir mercados, posicionar marcas con el fin de asegurar la sostenibilidad
financiera, el crecimiento económico y los márgenes de utilidad; sin embargo, se
hace evidente que cada vez más, las relaciones públicas contribuye de igual
manera con las estrategias de comunicación institucional y comunicación interna.
Al repecto Wilcox (2006) señala que las relaciones públicas están
íntimamente relacionadas con el marketing en la media en que construyen una
relación de fidelidad y confianza, por lo tanto las actividades de relaciones públicas
pueden contribuir de manera significativa a alcanzar los objetivos estratégicos del
marketing.
Sin embargo, para hacer de las relaciones públicas una acción realmente
estratégica, es necesario que se realicen de manera planeación directiva y que
sus objetivos tengan implicaciones corporativas de alto impacto en función de la
competitividad, la reputación y la construcción de una marca sólida; al respecto
Cutlip, Center y Broom, G. (2006) aportan que las relaciones públicas son el
140
esfuerzo planeado para influenciar la opinión mediante el buen carácter y la
ejecución responsable, basados en una comunicación de dos direcciones
mutuamente satisfactorias"
En ese sentido, la gestión de las relaciones públicas implica una acción
multidimensional con el entorno y dintorno empresarial que requiere un gran
despliegue de actividades interrelacionadas con un mismo fin. Gruning (2000),
indica que las relaciones públicas, son una parte de un sistema complejo y su
posición se sitúa en un papel límite, ya que son el canal de relación entre una
organización y los públicos y actúan interna y externamente.
Es por esto que se hace necesario incluir las acciones de relacionamiento
con la gestión empresarial de tal manera que se articule administrativamente con
los distintos grupos de interés internos para luego construir relaciones de alto nivel
con sus diferentes públicos.
Marston (1992) afirma que las relaciones públicas constituyen la función
administrativa que evalúa las aptitudes del público, identifica las políticas y los
procedimientos de una organización con el interés público, y ejecuta un programa
de acción y comunicación para ganar la comprensión y aceptación del público”,
mientras que Stanton, Walker y Etzel,(2004) señalan que las relaciones públicas
como una herramienta de administración destinada a influir favorablemente en las
actitudes hacia la organización, sus productos y sus políticas.

141
La función táctica de las relaciones públicas lleva al planteamiento de
acciones específicas enfocadas a las estrategias de mercadeo, a las estrategias
de cliente interno y las estrategias de imagen corporativa con el entorno; utilizando
para ello espacios de interrelación con sus públicos, que para ser efectivas
deberán ser cada vez más orientadas por prácticas transparente, éticas y
socialmente responsables para obtener favorabilidad y aceptación de la sociedad.
Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz (2004), afirman que las relaciones
públicas son acciones que persiguen construir buenas relaciones con los
consumidores a partir de una publicidad favorable, la creación de una buena
imagen corporativa y evitando rumores, artículos periodísticos o acontecimientos
desfavorables.
El propósito fundamental de las relaciones públicas es construir vínculos
sólidos, duraderos y poderosos de beneficio mutuo con sus diferentes públicos, en
el nuevo contexto de los modelos colaborativos y cooperativos que exige la
sociedad global para lograr mayores niveles de competitividad.
Cutlip, Center y Broom (2006), afirman que las relaciones públicas son
una función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente
beneficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su éxito o
fracaso.
Las Relaciones Públicas, entendidas como función directiva, son un
proceso de comunicación estratégica que construye relaciones mutuamente

142
beneficiosas entre las organizaciones y los públicos, de los que depende su éxito
o fracaso. De esta forma, son vistas como un proceso sistemático, continuo y
cíclico, dirigido a la resolución de problemas u oportunidades en las
organizaciones y su entorno por medio de la comunicación. Dicho proceso de
relaciones públicas consta de cuatro etapas (RACE): investigación, planificación,
comunicación y evaluación. El éxito de los programas de relaciones públicas.
depende de la planificación estratégica, una hoja de ruta que nos ayuda a
conseguir unos objetivos determinados, y no improvisar.
2.2.9.3. Marca
El concepto de marca ha tenido múltiples interpretaciones en el mundo
empresarial y en otros contextos, debido a que en gran medida ha venido
experimentando significativos cambios en el que hacer organizacional; desde la
dimensión más técnico e instrumentales del diseño, pasando por la
administrativo-comercial hasta los más elevados a nivel estratégico y direccional a
largo plazo, relacionado con el posicionamiento, la fidelización y las alianzas.
Costa, (2004) describe este proceso afirmando que el concepto de marca
tiene muchos significados, los cuales hacen que sea interpretado como una
entidad multifacética. En su proceso de evolución, la marca empezó siendo
un signo (antigüedad), después fue un discurso (edad media), luego un
sistema memorístico(economía industrial), hasta convertirse hoy en un
fenómeno complejo (economía de la información, cultura de servicio,
sociedad del conocimiento) que incluye al mismo tiempo las

143
anteriores concepciones (símbolo, discurso, sistema de memoria) y
muchas otras cosas más: objetos de deseo y de seducción; sujetos de
seguridad; fetiches; espejos idealizados.
Por su parte, Kotler (2004) enfatiza en el enfoque comercial de la marca,
cuyo objetivo fundamental es asegurar la recordación y la influencia en la
decisión de compra del mercado objetivo y del consumidor final, por lo que plantea
la siguiente definición comercial de la marca ;“Es un nombre, símbolo o diseño, o
una combinación de ellos, cuyo propósito es diferencial los bienes o
servicios de un fabricante o grupo de fabricantes, y diferenciarlos del resto de los
productos y servicios de otros competidores”.
Al respecto, Temporal y Lee (2003) señalan que las marcas juega un papel
fundamental en las estrategias comerciales y de mercadeo ya que inciden en la
percepción de los consumidores porque:
 Son opciones claras y definidas: para que la gente pueda elegir
 Facilitan la recordación de la marca luego de la experiencia previa
 Simplifican el proceso de decisión de compra
 Agilizan la toma de decisiones.
 Aseguran la certidumbre de calidad diferenciada
 Generan confianza en la compra de una marca reconocida
 Disminuyen el riesgo de una mala elección
 Son una forma de expresión propia

144
 Aportan un componente emocional a su relación con los productos
La marca es hoy por hoy, mucho más que un activador comercial y un
componente de la gestión de mercadeo, para convertirse en un factor estratégico
de la gestión empresarial, en donde la comunicación determina las acciones para
llevar esa marca a un nivel superior de reconocimiento público y favorabilidad no
solo en la decisión de compra sino de opinión pública incidiendo en los nivles de
competitividad.
La marca como activo estratégico vende, perdura y crea valor
organizacional. Las marcas valen, por tanto, la construcción de marcas, como lo
saben las compañías en la actualidad, generan patrimonio tangible y no tangible.,
en lo que se denomina valor de marca, también llamado goodwill. Arnold (1993).
A partir de este de valor de marca y entendiendo el impacto estratégico de
la marca, en las últimas décadas se ha venido implementando el concepto de
gestión de marca, conocido como brandging, palabra anglicana que proviene de la
palabra brand o marca. El término de branding, es empleado por Homs (2004),
para describir todo lo relacionado con “el desarrollo de las marcas, la generación
de valor a través de éstas y la forma en que se consolida su identidad. Por su
parte el branding estratégico se enfoca en el fortalecimiento del potencial
competitivo de las marcas”.
Esta novedosa gestión de la marca implica un proceso integrado y
sistémico de construcción de marca, en el cual toda la organización contribuye y

145
afecta y que inicia en el diseño conceptual y físico de la marca, la planeación de
la estrategia e implementación de la marca con en el mercado, así como la
elaboración, ejecución, mantenimiento y medición de la estrategia de
comunicación mediante múltiples herramientas.
Kotler y Keller (2006) indica que las asociaciones de marca
pueden descomponerse en atributos, beneficios y actitudes. Este autor
propone también la medición de la congruencia entre las distintas
asociaciones para una marca dada y el apalancamiento de asociaciones
secundarias relativas a la empresa (reputación, credibilidad.), país de origen,
canales de distribución (precio, asesoramiento, calidad, servicio.), evento y
existencia de un portavoz célebre o prescriptor del producto o servicio.
2.2.9.4. Notoriedad
En el contexto de la comunicación externa, la notoriedad juega
un importante papel en la media en que asegura el reconocimiento de la
organización desde su imagen corporativa y sus marcas asociadas,
generando opinión positiva e identificación diferencial en un entorno social y
de mercadeo global altamente competitivo.
Lambin, (2004) considera la notoriedad como la toma de conciencia
por parte del mercado sobre una organización y sus marca, es decir la
presencia de la marca en la mente de un ser humano. La notoriedad
permite identificar una organización o marca de producto

146
detalladamente, para luego proponerla, elegirla o utilizarla. La
respuesta cognitiva, remite al área del conocimiento, es decir, al
conjunto de informaciones y creencias que puede tener un individuo o
grupo de personas.
La notoriedad tiene mucho que ver con aspectos ligados al
conocimiento y recordación desde lo cognitivo pero también desde lo
emocional, como resultado de los impactos de comunicación recibidos así
como de las experiencias directas o indirectas que recibe el público, ya sea
de la organización o de otras fuentes.
Garrido (2000) afirma que la notoriedad es un índice que mide
el grado de conocimiento que el público tiene respecto a la existencia
de la empresa, así como su reconocimiento y prestigio frente a
aspectos específicos como innovación, producción o conducta global;
por tanto los estudios centrados en la medición de este índice tienden
a mensurar la penetración, reconocimiento y memorización que el
nombre o los datos significantes de la empresa haya podido generar
en sus públicos y en la sociedad global.
En ese sentido, la comunicación se evidencia como la estrategia para
generar y activas los estímulos que permiten transmitir estas informaciones y
producir estas creencias, mediante múltiples medios para divulgar los
atributos y beneficios de la organización y su promesa de negocio a través

147
de su portafolio de productos o servicios, así como de las experiencias de
uso propias, o no, con la misma.
Estos factores actúan sobre el comportamiento humano mediante la
creación, mejora o reforzamiento de sus actitudes, ya que la comunicación y
la publicidad son medios para transferir el concepto simbólico a través de la
asociación de la organización y sus productos o servicios con la
representación simbólica del mismo (Saavedra, et. al, 2008).
Para entender la notoriedad de Marca como generadora de valor, se
debe considerar que forma parte de los cuatro aspectos esenciales para que
el entorno otorgue valor a una marca (Aaker y Joachimsthaler, 2000),
conjuntamente con la calidad percibida, el nivel de confianza y la riqueza de
las asociaciones de su imagen.
La notoriedad está conformadas por dos componentes: el afectivo
(sentimientos o emociones) y el cognoscitivo (procesamiento consiente de la
información recibida). En la literatura académica existen muchas formas de
medir estos componentes.
La notoriedad está formada por dos componentes: la recordación de
marca (Brand Recall) y el reconocimiento de marca (Brand Recongnition),
por ello, su medición se puede realizar según los siguientes distintos tipos o
niveles, que según Lambin (2004) son:
 Conocimiento: la marca precede y conduce a la necesidad.

148
 El consumidor reconoce la marca y determina la necesidad
 Las marcas que más se recuerdan son las que tienen mayor
participación en la inversión publicitaria del sector.
 Recordación (recalls): la necesidad de repetir
 Reconocimiento (top of the mid):
La conciencia o notoriedad organizacional está determinada por estos
dos componentes fundamentales, los cuales influyen en los procesos de
memorización e impregnación mental sujeto. El reconocimiento
organizacional marca permite identificar estímulos previamente percibidos y
conceptos mentes ya establecidos mientras que la recordación exige de un
mayor esfuerzo, ya que se refiere a la capacidad de restaurar la información
previamente procesada en la mente, sin la presencia del estímulo anterior.
La información sobre la marca almacenada en la memoria a largo
plazo ha de ser recuperada para que se produzca el fenómeno de la
conciencia o notoriedad.
Libaert (2014) define cuatro tipos de notoriedad:
- Notoriedad espontánea: la empresa es mencionada naturalmente
- Notoriedad “top of mind”: la empresa es mencionada de manera espontánea y
en primer lugar
- Notoriedad sugerida: la empresa es conocida al mencionarse

149
- Notoriedad calificada: la empresa es calificada y conceptualizada
2.2.9.5. Reputación
La reputación es considerada en los entornos empresariales y en la
sociedad en general como uno de los valores estratégicos más poderosos
para ocupar un lugar de liderazgo y reconocimiento a nivel global, no solo
como consecuencia del enorme despliegue de una comunicación cada vez
más viral e interconectada alrededor del mundo, que hace imposible no ser
visibilizado y monitoreado de manera permanente; sino además y sobre todo
porque en una sociedad y un mercado cada vez más exigente
Villafañe (2004) define la dimensión conceptual de la reputación como
“la consecuencia de una relación eficaz y comprometida con los
stakeholders de la empresa; mientras que, a nivel funcional, identifica a la
reputación como parte de la consolidación de la imagen corporativa de esa
empresa”.
Rebeil (2011) por su parte señala que el objetivo final del proceso
comunicacional desarrollado por las organizaciones está la búsqueda de la
opinión pública favorable, el equilibrio entre los objetivos de la organización
y del público con el cual interactúa.
Por tanto, las organizaciones se ven necesariamente obligadas a
gestionar una comunicación transparente, coherente y responsable que

150
construya y fortalezca la opinión pública frente a su imagen, de tal manera
que pueda asegurar una total confianza y credibilidad frente a sus grupos de
interés.
La opinión pública juega un papel fundamental en la formación y
consolidación de la reputación empresarial; al respecto Lange (1998) afirma que
la opinión pública resulta de la interacción entre los individuos, por tanto se puede
explicar no solo por sus acciones u opiniones previas, sino por las informaciones
de influencia, lo que debe tomarse en consideración para tener una concepción de
la realidad que antes no existía.
Scott Meyer, señala que la relación entre la empresa y sus
stakeholders pasa por tres estadios progresivos de implicación: la primera
imagen es que la gente tiene de la organización; su resultado es el
conocimiento por parte del público de dicha organización; la segunda es la
construcción que hacen los públicos de un sistema de creencias acerca de la
empresa; y la tercera es la relación entre los stakeholders y la empresa
culmina en una experiencia por parte de aquellos.
Villafañe (2004) define una reputación de alto nivel mediante diez
conceptos claves que debe evidenciar en su actuación:
1. Internacionalizada
2. Líder
3. Calidad de oferta comercial

151
4. Ética
5. Rentable
6. Emocionalmente atractiva para empleados y mercado laboral
7. Responsable antes que altruista
8. Dialogante con una gran habilidad relacional
9. Innovadora
10. Reconocida por organismos de certificación y admirada por sus
competidores.
152
2.2.9. Herramientas de comunicación
El proceso comunicacional nace de la configuración estratégica de
objetivos, públicos y mensajes orientados hacia la competitividad como fin último
de la excelencia empresarial, se hacen reales y tangibles a través de
herramientas, soporte y dispositivos comunicacionales que Ocampo (2011) define
como las técnicas o herramientas utilizadas durante el proceso, a través del cual la
se quiere divulgar una serie de contenidos o mensaje a los diferentes grupos de
interés o públicos objetivo de la estrategia.
Capriotti (2009) señala que la selección de acciones y técnicas consiste en
elegir aquella combinación de actividades, y dentro de cada acción, los
medios y soportes que se consideren más adecuados para lograr el mayor
alcance e impacto en los públicos de la organización. La elección de las
diferentes actividades y medios nos permitirán enviar el mensaje o los
mensajes definidos previamente a los públicos que hemos seleccionado.
Las herramientas de comunicación hacen parte del nivel táctico de la
estrategia de comunicación, en el cual se operacionaliza y activa la estrategia,
implementando múltiples acciones a través de formatos y dispositivos que
posteriormente permiten ser medidas, evaluadas y ajustadas o reenfocadas de
acuerdo con los resultados obtenidos.

153
Garrido (2000) afirma que la estrategia de comunicación adquiere estado de
acción a través de los instrumentos y soportes entrelazados en un mix de medios
convergente y sinérgico que confiere un sentido de totalidad eficiente a los
objetivos estratégicos, mientras que Costa (2001) señala que la acción de
comunicar implica el uso de herramientas que de implican una experiencia para el
individuo, experiencia puede ser sutil o potente, memorable o volátil, por tanto las
herramientas escogidas determinan de manera estratégica el impacto deseado.
Dichas herramienta determinan a su vez, la gestión comunicacional en
aspectos como formatos, cronogramas, presupuestos, los recursos humanos,
financieros, tecnológicos, logísticos; así como los indicadores de medición de
resultados tanto de gestión como de impacto
Liabert (2014) define estas herramientas como el conjunto de instrumentos
que a través de diversos medios o canales que mediante la coordinación y la
adaptación estratégicamente definidas busca lograr los objetivos propuestos, en
los públicos y con los mensajes correctos, de manera eficiente, efectiva y rentable.
Existen múltiples herramientas de comunicación que se adecuan con los
mix de medios o canales por los cuales pueden fluir hacia los diferentes públicos,
y que deben ser escogidos de acuerdo con las características y condiciones de
dichos públicos, con el alcance y cubrimiento requerido y con las posibilidades
económicas para activarlas.

154
Costa (2007) clasifica las diversas herramientas de comunicación de
acuerdo con los medios o canales por los cuales son accionadas, ellos son los
“medios naturales y los medios artificiales”, los primeros tienen que ver con los
medios directos de transferencia, en la medida en que es un proceso interpersonal
sin interferencias, a partir del diálogo y la interacción entre seres humanos;
mientras que los segundos tienen que ver con los medios masivos o tecnológicos
cuya capacidad de amplificación puede llegar a ser inclusive global.
Por su parte Garrido (2000) define una serie de categorías de las
herramientas en función del nivel de impacto, cubrimiento y personalización en la
entrega del mensaje, ellos son: macro media, micro media, contacto personal.
2.2.9.1. Herramientas de comunicación impresa
Los medios impresos son los más tradicionalmente utilizados, luego de la
comunicación interpersonal. Nace a partir de la aparición de técnicas de
impresión y evolucionó al ritmo del desarrollo industrial y tecnológico.
Boni (2008) menciona que los medios impresos tienen la capacidad de
dirigirse selectivamente a determinadas audiencias y lograr la máxima exposición
del producto. Entre los medios de comunicación impresos destacan los diarios
informativos o prensa diaria, que son publicaciones en papel, de tirada diaria o
periódica, destinadas principalmente a difundir información o noticias.
Estos medios cuentas con una gran diversidad de formatos que determinan
sus características físicas de tamaño, tipografía, cromática, peso, características

155
de impresión que afectan directa o indirectamente con la efectividad del mensaje y
el logro de los objetivos.
Ocampo (2011) señala que estos medios hacen que el lector realice
su proceso de comunicación a su propio ritmo, por lo qtanto controla el fjujo
de comunicación. La información contenida es permanente, requiere
participación directa y activa del receptor aunque de difícil retroalimentación
para el emisor.
2.2.9.2. Herramientas de comunicación audiovisual
Los medios audiovisuales nacen como resultado de los avances
tecnológicos de la comunicación con la invención de dispositivos de convergencia
audio, visual y el movimiento los cuales activan el sentido de la visa y el oigo,
generando una experiencia multisensorial de gran impacto perceptivo y cognitivo.
Entre los formatos que hacen parte de estos medios están los videos, la
televisión, el cine, los CDs más recientemente, los spots o video via youtube y
otros disositivos.
González Monclús (2008), define los medios audiovisuales como los
medios técnicos que nos permiten agrandar nuestras capacidades visuales
y auditivas. Mentes el uso de Medios audiovisuales. Por tanto, ir los medios
audiovisuales permiten ampliar las capacidades propias de los sentidos de

156
la vista y el oído. Amplían estos sentidos en sus dimensiones espaciales y
tempo.
2.2.9.3. Herramientas de comunicación masiva
Los medios masivos han sido tradicionalmente, los más utilizados en las
estrategias de comunicación debido al gran impacto y cubrimiento que conllevan,
especialmente, en estrategias de comunicación de marca o institucionales, al ser
medios de acceso público y abierto para grandes audiencias, en su mayoría
difícilmente segmentadas-
Roiz (2002) afirma que este medio está dirigido a grandes grupos de
personas, sin definir exactamente a los receptores de forma individual, “canales
artificiales que el hombre ha creado para llevar sus mensajes a auditorios
representativos, Los medios masivos son “canales artificiales que el hombre ha
creado para llevar sus mensajes a auditorios representativos.
Los medios masivos hacen parte de lo que Garrido (2011) ha definido como
los medios de más alto costo de producción y colocación hace que su inversión
sea limitada e igualmente, que implica su acceso y el margen de desperdicio que
por lo general se da en la relación público objetivo y audiencia del medio.
2.2.9.4. Herramientas de comunicación interpersonal

157
La acción comunicativa directa implica una conversación fluida de doble vía
en la cual está involucrada la organización con sus públicos de manera directa,
dialogante, simbiótica, entremezclada; en la cual, no solo se involucran técnicas
orales y auditivas, sino también el lenguaje no verbal de la percepción, de lo
gesticular, en tonicidad y en todo lo semántico y semiológico que vaya implícita;
por ello es considerada la más natural y potente de todas las herramientas de
comunicación, en la media en que crea fuertes vínculos.
Trelles (2001) se define la comunicación interpersonal como el encuentro
cara a cara entre dos personas que sostienen una relación de interdependencia a
través de un intercambio de mensajes que proceden de señales tanto verbales
como no verbales. Así, la comunicación, como fundamento de la interacción
social, es el principio básico de las relaciones sociales.
2.2.9.5. Herramientas de comunicación en eventos
Los eventos o actos comunicativos son aquellos que resultan provocación
de espacios o escenarios comunicacionales como estrategia de comunicación es
una de las más antiguas herramientas comunicacionales del ser humano, teniendo
en cuenta que por naturaleza el hombre es un ser social y en ese contexto, el
hombre alcanza grandes niveles de vinculación y entendimiento en estos
escenarios, los cuales puede ser reducidos o complejos, dependiendo del público
y de las intenciones comunicacionales.

158
Ocampo (2011) define evento como un suceso o acontecimiento planeado,
a través del cual se estable y mantiene un entendimiento mutuo entre una
organización y su grupos de interé…el valor primordial de los
acontecimientos se centra en la posibilidad de contacto directo, sin
intermediarios y en un marco idóneo para consolidar las relaciones
interpersonales que generan credibilidad y confianza consolidando así la
reputación corporativa.
Los eventos se han convertido en una de las más efectivas herramientas de
comunicación, ya que es reconocida como comunicación cara a cara, en vivo, una
comunicación experiencial de alto impacto sensorial, con la más alta posibilidad
retroalimentación inmediata, al ser esta verbal o no verbal, activa o pasiva,
intencional o no intencional.
Torrents, R. (2005), lo define como una experiencia, un acto en vivo
organizado en función de los intereses de una empresa o una marca
comercial, con e l fin de trasladar un mensaje a un público determinado
para provocar una respuesta o actitud,
2.2.9.6. Herramientas de comunicación virtual
Durante las últimas tres décadas, las nuevas tecnologías de comunicación
e información, has revolucionado los modelos de comunicación en la sociedad y
en las organizaciones; en la medida en que la acción comunicacional se hizo
inmediata, globlal, altamente interactiva y de fácil acceso. Estas simples

159
características implican una transformación total del paradigma comunicacional del
ser humano, ya que lo lleva a un nivel de hiper-conectividad, con la posibilidad de
tener acceso a un incontable mundo de información y relacionamiento, saliendo de
lo local, del fragmentado a lo global, complejo, hiper-vinculado.
Libaert (2014) menciona a las herramientas digitales como instrumento de
comunicaciones idóneo para optimizar el envío de mensajes que permitan un flujo
directo con los diferentes destinatarios, por ello según los datos arrojados, una
amplia mayoría de los encuestados prefiere recibir información de forma directa a
través.
De esta manera, internet ha facilitado el desarrollo de nuevas estrategias de
comunicación y relacionamiento a través de espacios de interacción virtual,
haciéndose cada vez más común las transacciones, creación de nuevos
mercados, expansión de negocios, fidelización y otro tipo de acciones
competitivas.
Martínez y Solano (2003) sostienen que la comunicación virtual es el
proceso mediante el cual se crea, intercambia y comparte información en entornos
digitales generados por los sistemas computacionales que son producto del
advenimiento tecnológico, bajo tres elementos básicos: espacio, tiempo,
conectividad y valor; que engranados entre sí le dan sentido al acto comunicativo.
La red mundial de datos –internet como el medio digitales por estrategia
de comunicación se ha convertido en poco tiempo en una herramienta de

160
indispensable para las organizaciones. Stuart y Jones (2004) citado por Caprioti
(2012) destacan el hecho de que Internet puede “cubrir un amplio abanico de
funciones, tales como servir de medio publicitario persuasivo, como medio de
educar o informar, como forma de comunicar e interactuar, como medio de
construir y mantener relaciones o simplemente como fuente de entretenimiento”.
Los medios virtuales han desarrollado novedosas herramientas digitales
así como nuevas formas de lenguaje y diseño y de gestión de la comunicación en
las organizaciones como son las páginas web, intranet, extranets, eboletins.
mailing, blogs, y cada vez más creativos y novedosos formatos para establecer
sistemas de comunicación con sus público, potencializando al máximo este
medio.
Sin embargo Celaya (2008) reconoce que “sorprendentemente, la mayoría
de las empresas gestiona el proceso de rediseño de su sitio web corporativo como
un simple trámite administrativo, cuando debería considerarse una de las
decisiones estratégicas más importantes de la empresa”,
La interactividad en los medios virtuales ha sido uno de los grande factores
diferenciales en los nuevos modelos de comunicación y ha ido evolucionando
desde lo que se ha denominado web 1.0 en el cual el nivel de interactividad es
muy bajo o casi nulo hasta los más desarrollados esquemas de interactividad en lo
que se ha llamado web 3.0 cuyo nivel de accesibilidad y de interactividad es casi
que total no solo con relación a los contenidos sino a los dispositivos utilizado.
161
Capriotti (2012) describe esta evolución la web desde la 1.0 que no
facilitaba la posibilidadde que cualquier persona se convirtiera en emisor, ya
que eran necesarios unos conocimientos técnicos bastante avanzados para
crear una página web y mantenerla…, hasta la irrupción y, sobre todo,
“explosión” de herramientas colaborativas (Blogger, YouTube, Flicker,
Twitter, las diferentes redes sociales con Facebook y My Space a la
cabeza, etc.) la posibilidad de convertirse en “emisor” y tener voz en el
ciberespacio de forma estable y continuada era relativamente dificultosa.
2.2.9.7. Herramientas de comunicación en redes sociales
El auge de las nuevas tecnologías de información, así como el desarrollo y
sofisticación de los dispositivos de comunicación, cada vez más convergentes ha
traído consigo un vertiginoso auge de novedosas plataformas virtuales y de
nuevos modelos de comunicación a partir del concepto de redes sociales, las
cuales permiten conectar, comunicar y compartir contenidos de texto, imagen,
audio y videos que se van agrupando por afinidad de intereses temáticos,
geográficos, demográficos, conformándose así comunidades virtuales
Celaya (2008), afirma que Las redes sociales son lugares en Internet donde
las personas publican y comparten todo tipo de información, personal y
profesional, con terceras personas, conocidos y absolutos desconocidos que se
transmite de manera viral e interactiva. El concepto de redes tiene su origen en la
teoría de de los seis grados desarrollada por el sociólogo Duncan Watts (2003) en
162
la cual comprueba que todos los seres humanos que hacen parte de la sociedad
global, están vinculados directa o indirectamente a manera de entretejido en el
cual cada individuo actúa como un nodo o punto de enlace. La teoría afirma que
entre un nodo y otro solamente se hay seis pasos o contactos previos para
alcanzarlo, esto debido a los avances tecnológicos que permite una conectividad
global, inmediata, interactiva pero sobre todo viral, es decir, con un grado de
exponencial casi que instantánea.
Según Celaya (2008), existen tres clasificaciones principales de redes
sociales: redes profesionales, redes generalistas, redes especializadas; de estas
últimas nacen novedosas estrategias de relacionamiento virtual como el
denominado “networking”, basado en modelos de colaboración y cooperación
profesional y empresarial, lo que permite la construcción e una amplia lista de
contactos profesionales e intercambios no solo comerciales sino de alianzas
sinérgicas de mutuo beneficio.
Las empresas tienen una enorme posibilidad de hacer de las redes
sociales una poderosa herramienta de comunicación estratégica que potencialice
su imagen corporativa, de marca así como su relacionamiento con múltiples
públicos contribuyendo de manera significativa con las nuevas formas de
competitividad empresarial que exige un entorno social donde las herramientas
virtuales se han convertido en elemento esencial de ser humano.

163
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. ENFOQUE EPISTÉMICO DE LA INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta el enfoque social y humano de la comunicación estratégica y
su carácter propositivo constructivista, esta investigación se perfila desde el
paradigma cualitativo, cuyo fin último será la co-creación de un modelo de
comunicación ajustada a la realidad, necesidades y expectativas del sector
empresarial constituido por las pequeñas y medianas empresas de la ciudad de
Santa Marta.
En ese sentido la metodología de investigación más apropiada para el dieño de
modelos y estrategias comunicacionales se encuentra en la denominada
investigación enactiva o investigación acción como modelo de cambio social, cuyo
factor comunicacional, conversacional juega un papel fundamental para el logro de
los objetivos trazados.
Es por ello que, tanto referentes teóricos como investigadores en el campo de la
comunicación vienen trabajando desde diferentes países vienen trabajando desde
esta postura, con el objetivo de innovar en las metodologías y herramientas hasta
ahora utilizadas dentro de su ejercicio de investigación.
La investigación en acción como modelo de investigación propia del paradigma
cualitativo, se caracteriza por articular el enfoque experimental de la ciencia social

164
con la acción social que busca responder a los principales problemas de un
determinado grupo poblacional. Lewis (1944) argumentó su importancia en cuanto
a que podía lograr de manera simultánea avances teóricos y cambios sociales.
Elliott (1993), uno de los principales representantes de la investigación-
acción la define como el estudio de una situación social, con el fin de mejorar la
calidad de acción dentro de la misma” entendiendo este proceso como “una
reflexión sobre las acciones humana y las situaciones sociales, con el objetivo de
ampliar la compresión (diagnóstico) y modificar la situación actual”.
En ese sentido, la investigación-acción se constituye en un modelo teórico-
práctico que articula tanto las disciplinas tradicionales de la investigación con la
intervención en terreno con el propósito de evaluar y documentar de manera
continua procesos de transformación en entornos sociales. Kemmis (1984) afirma
que la investigación-acción es una ciencia crítica en la medida en que:
“no solo se constituye en una ciencia práctica y moral, sino también en una
ciencia crítica es una forma de indagación autoreflexiva realizada por
quienes participan en las situaciones sociales para mejorar la racionalidad y
la justicia de sus prácticas, su comprensión sobre las mismas y las
instituciones en que estas prácticas se realizan”
Este proceso articula de manera dinámica la investigación, la acción y la formación
para generar desde los tres componentes nuevo conocimiento y comprensión; tal
y como le propone Bartolomé (1986) al asegurar que la investigación-acción no es

165
ni investigación ni acción, ni la intersección de las dos, sino un blucle recursivo y
retroactivo de las dos”.
De esta manera la investigación-acción se caracteriza por ser proceso de
aprendizaje sistemático, participativo, colaborativo, constructivista, autocrítico,
interpretativa y en continua dinámica evolutiva (espiral ascendente); que se realiza
en cuatro pasos cíclicos progresivos de: planificación, acción, observación y
reflexión, mediante el registro, recopilación, análisis de juicios, impresiones,
reacciones y registros de reflexiones, conversaciones y aprendizaje.
2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación enactiva en la comunicación propone un abordaje
transdisciplnario y de diversidad de saberes que integra a todos los actores co-
relacionados en torno al objeto de investigación; que mediante diversos pasos,
técnicas y herramientas propicia encuentros conversacionales que lleven a la

166
producción de conocimientos propios del problema situacional en cuanto a tiempo,
espacio territorial, necesidades y expectativas.
Al respecto, Massoni, (2003) afirma que “la teoría de la comunicación estratégica
provee un modelo comunicacional que formaliza a la comunicación como
encuentro en la diversidad, un cambio social conversacional que enactúa.”
A partir de este término, se identifica la comunicación como un activador
conversacional micro-macro social que permite el análisis y la operacionalidad
comunicacional. Massoni (2003) define la investigación enactiva en la
comunicación como “una serie de algoritmos fluidos, mapas dinámicos,
reconfiguraciones que se van desplegando en los territorios, a partir de
metodologías propias de la especificidad comunicacional”.
Este dialogo de saberes, actúa como un eje articulador que conlleva el
reconocimiento de que todos los actores involucrados aportan en la construcción
de las soluciones y respuestas desde su propio conocimiento, ya sea este de
carácter académico-científico o de carácter puramente empírico- experiencial; a
partir de los cuales se construye la matriz de datos de cada investigación.
De acuerdo con los diferentes tipos de metodologías de la investigación
científica propuestas por Bunge (1989) y Samaja (1994) las cuales pueden
ajustarse a la comunicación estratégica, se pueden clasificar las siguientes:

167
 Investigación exploratoria en comunicación: busca conseguir una visión
aproximativa de una determinada realidad. Se realiza cuando el fenómeno
comunicacional es nuevo, poco explorado o hay pocos recursos para
realizar un trabajo más profundo
 Investigación descriptiva en comunicación: Describe características de los
fenómenos comunicacionales, medianet criterios sistemáticos que
evidencien estructuras o comportamientos.
 Investigación explicativa en comunicación: Describe orígenes o causas de
los fenómenos comunicacionales, con el objetivo de conocer porqués, las
relaciones causales o de las condiciones en que se producen.
Desde las nueva teoría de la comunicación estratégica propone
incluir en la clásica tipología de investigación, una nueva categoría
denominada de investigación enactiva en comunicación, cuyo
implementación se acerca más a las necesidades propias de la
comunicación como disciplina científica. En ese sentido, Massoni (2015)
afirma que este tipo de investigación busca analizar la multidimensionalidad
del fenómeno comunicacional para operar transformaciones en
configuraciones actuales de las modalidades de vinculación
intersubjetividad. Su objetivo es propiciar el encuentro en la diversidad
como un cambio social conversacional que enactúa. Así es como la

168
investigación en comunicación estratégica no busca describir, ni explicar
sino comunicar.
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
A partir de la referencia teórica de Massoni (2015) quien define la
investigación enactiva en comunicación como una posición metodológica de la
comunicación estratégica que utiliza metodologías, técnicas y herramientas con
rigor científico y particulares que estimula, mediante encuentros conversacionales,
procesos de cambio y transformación social.
La metodología aplicada inicia con un primer momento de encuentro de
saberes disponibles en la situación que aborda la investigación con la finalidad de
diseñar la estrategia comunicacional en un segundo momento mediante el
reconocimiento y articulación de estos saberes desde las alteridades
El proceso metodolgíco de análisis y prescripción de realiza mediante las
Marcas de Racionalidad Comunicacional (MRC), técnica que se usa tanto para el
diagnóstico como para la ejecución los diseños, utilizando guías y mapas
Entre las herramientas propias de la investigación enactiva en comunicación
La metodología propuesta por Massoni (2015) incluye los siguientes momentos:
1. Traducir el problema en acción transformadora – Versión Técnica

comunicacional
169
2. Reconocer y jerarquizar los actores

3. Diseñar el mapa de actores
4. Caracterización de actores mediante matrices socio-culturales (MS) en tono
al problema
5. Investigación de campo mediante encuentros conversacionales,
experienciales (reuniones, talleres, actividades sociales)
6. Sistematización de resultados mediante la aplicación de instrumentos
como: matrices de datos, test de jerarquía de actores y competencias, test
de fotoproblemas, dispositivos audiovisuales, test de modos y formas de
comunicación, test de articulaciones y modalidades del vínculo, test de
transposición temporal.
7. Definición del árbol de soluciones (AS)
8. Vincular MS con posibles soluciones por actores y acciones
comunicacionales
9. Diseñar la estrategia de comunicación (acción comunicativa) a partir de las
marcas de racionalidad, dimensiones comunicacionales, ejes y tonos de
comunicación, dispositivos y encuentros.
10. Diseño del plan operativo inicial de la estrategia comunicacional
4. POBLACIÓN Y MUESTRA
En el caso de la investigación enactiva, la población se determina por
aquellos actores sociales multidisciplinares que desde intervienen en fenómeno
comunicacional y que, desde sus propios saberes, participan y colaboran en la
co-creación del árbol de soluciones mediante el diseño de estrategias de
comunicación.
170
Para esta investigación, se ha seleccionado como población de estudio, las
pequeñas y medianas empresas de los principales ejes estratégicos de desarrollo
empresarial, económico y social de Santa Marta.
En cuanto a la muestra, se escoge tres empresas con las cuales se puede
aplicar la metodología de la investigación enactiva, identificando los actores que
en cada una de ellas interactúa.
Muestra de estudio
Unidad de Informantes
Pymes seleccionadas Dueños / Directivos Empleados Clientes Total
Sub total
Total
Fuente: Elaboración propia (2017)

171
5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas e instrumentos que se utilizan en la investigación enactiva en
comunicación se encuentra:
 Versión técnica del problema – VTC
 Matriz socio-cultural de actores
 Árbol de soluciones
 Plan operativo
7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
172
8. SISTEMATIZACIÓN DE DATOS
173
174
175
176
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta la propuesta de modelo teórico-práctico de la
comunicación estratégica en la gestión para de los pequeñas y medianas hoteles
de la ciudad de Santa Marta, con base en los resultados obtenidos, los análisis,
conclusiones y recomendaciones, de tal manera que contribuya significativamente
con el mejoramiento de la competitividad empresarial.
Propuesta estratégica del Modelo de Comunicación
La gestión de la comunicación estratégica debe ser un proceso articulado,
sistémico y holístico, donde se tenga en cuenta todos los componentes, públicos y
herramientas que intervienen en la comunicación de manera equilibrada y
sincrónica para lograr un mayor impacto en todos los grupos de interés de las
empresas.
Este proceso debe ser el resultado de un plan de comunicación planeado y
alineado con los objetivos empresariales, siendo mucho más proactiva y
visionaria. Para ello se requiere de un diagnóstico permanente y preventivo de las
condiciones comunicacionales de la empresa, para lo cual se propone utilizar
técnicas y herramientas de diagnóstico desde una perspectiva de gestión.

177
Demostrado durante todo el proceso de investigación, el hecho de que es
necesario que los empresarios y gerentes de los pequeñas y medianas empresas
asuman la comunicación como un rol crítico de su empresa, por lo cual debe
tenerse en cuenta en la inversión de valor, de tal manera que se facilite la
implementación de las estrategias, mediante acciones y herramientas efectivas.
Fundamentación teórica de los lineamientos
A partir de las teorías expuestas, entendemos la comunicación estratégica
desde teoría de la complejidad (Morin, 2008) propia de los entornos empresariales
y las teorías de la competitividad (Porter, 2009) que sustenta los factores críticos
que determinan la sostenibilidad, el crecimiento y el éxito empresarial en contextos
altamente competitivos y exigentes.
Tomando en consideración aspectos de la comunicación estratégica como es
el enfoque sistémico, articulador, multidimensional, fluido y relacional propuesto
por Pérez y Massoni (2009) y los modelos de gestión de la comunicación
estratégica de Scheinsohn. (2009), Manucci (2004), Liabert (2006); así como, los
modelos gerenciales de alieamiento orgnizacional de Serna (2007), del
conocimiento y aprendizaje de Senge (2006), de la marca y la notoriedad de
Kotler (200); se propone un lineamiento práctico y ajustado a las características
propias de las pequeñas y medianas empresas, con las siguiente características y
componentes
178
Fuente: elaboración propia (2017)
Operatividad de los lineamientos:
Los lineamientos que se proponen están conformado por 4 dimensiones que
interactúan de manera cohesionada, convergente y sistémica como un todo en
donde cada dimensión interactúa con las otras, construyendo un entramado
armónico y sinérgico que hace posible el fortalecimiento de la competitividad:
Para que la gestión de la comunicación estratégica sea coherente y efectiva
debe ser el resultado de un proceso que inicie desde la esencia misma de la
organización, es decir desde su filosofía empresarial y se consolide a través de los

179
modelos de gestión de tal manera que el punto de partida sea una identidad total
con la filosofía propia de cada empresa y se proyecte en una imagen sólida,
reconocida y respetada por sus grupos de interés; es decir, una reputación
altamente favorable que asegure el liderazgo y el posicionamiento, no solo en en
entorno local sino global.
El lineamiento teórico práctico que propone la presente investigación, se
orienta hacia un enfoque integrado, holístico, convergente y proactivo de todos los
elementos propios de la comunicación estratégica; de tal manera que se puedan
integrar con los modelos gerenciales orientados a la alta competitividad
empresarial, involucrando todos los grupos de interés que intervienen en el éxito y
sostenibilidad organizacional.
Teniendo en cuenta las características de los pequeños y medianos
hoteles, en cuanto a que son empresas en su mayoría en proceso de
estabilización y crecimiento; en los cuales la estructura organizacional es simple
con el fin de minimizar la carga salarial y lograr el máximo de rentabilidad como
estrategia se supervivencia en un entorno altamente competido. Lo anterior
significa que los procesos comunicacionales están a cargo del dueño,
emprendedor o gerente; por tanto el modelo de comunicación debe integrarse a la
ejecución gerencial de manera estructurada, clara y práctica pero con una mirada
proactiva y holística.
180
Como punto de partida de este lineamiento se propone la definición clara y
precisa de la filosofía empresarial orientada a la competitividad, se constituya en
el fundamento de un marco referencial de todas las actuaciones, comportamientos
e interrelaciones de una empresa en su dintorno y entorno de influencia y con sus
múltiples grupos de interés, marcando así un diferencial y un factor determinante
de su competitividad.
Esta filosofía empresarial se ve proyectada y hecha realidad en la gestión
empresarial, en el estilo gerencial y en el liderazgo de sus directivos; quienes
tienen la responsabilidad de definir las estrategias de comunicación integrada e
implementarla como componente clave de un modelo de gestión orientado a la
competitividad empresarial, la sostenibilidad y la generación de valor
De esta articulación entre la filosofía empresarial y la gestión orientada a la
comunicación estratégica se desprenden todas las acciones dirigidas a sus grupos
de interés clasificados en 4 grandes sectores: comunidad, clientes, empleados y
aliados, los cuales agrupan públicos segmentados, de acuerdo con los intereses
propios de la organización y con el fin último de asegurar una identidad clara y
sólida que asegure alienación, compromiso y motivación; una reputación
altamente positiva, una notoriedad altamente reconocida en sus públicos y
finalmente un relacionamiento duradero y confiable con sus grupos de interés, de
tal forma que sean aliados claves para alcanzar un alto nivel de competitividad
asegurando así su crecimiento y su éxito empresarial.

181
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ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

Modelo de gestión de la comunicación como estrategica para la

Santa Marta, Magdalena

1.1. Estudios comunicación y competitividad empresarial……………..……

2.1. Competitividad empresarial………………………………………………

2.2. Comunicación estratégica como factor de competitividad……………

2.2.1. La comunicación en el contexto de la complejidad…………………

La implementación de un modelo de comunicación a escala de las Pymes

se hace un asunto estratégico en la medida en que contribuye con el propósito

contribuir con el mejoramiento y fortalecimiento de la competitividad de este sector

empresarial y por ende, con del desarrollo empresarial, social y económico de la

ciudad; teniendo como premisa que en la medida en que se desarrolle una

comunicación más eficiente, planeada a largo plazo, más integral y sistémica;

esas empresas fortalecerán sus procesos internos, su relacionamiento con

múltiples públicos, así como su identidad e imagen, en busca de la construcción

de una reputación altamente reconocida como patrimonio intangible altamente

valorado por las organizaciones en entornos competitivos.

A partir del estudio e identificación del estado actual y las tendencias de la

gestión de la comunicación en el sector empresarial conformado por las pequeñas

y medianas empresas (denominadas Pymes) de los principales ejes competitivos

de la ciudad de Santa Marta, se hace pertinente desarrollar propuestas sobre

posibles modelos de gestión de la comunicación que se ajusten a las

necesidades, falencias y expectativas requeridas para alcanzar mayor niveles de

competitividad en las pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Santa

Los diferentes miradas y enfoques que sobre los modelos y metodologías

relacionados con la gestión de la comunicación, en el contexto del nuevo

paradigma estratégico, se vienen desarrollado en los entornos organizacionales;

esta investigación pretende realizar una indagación profunda y de manera

comparativa sobre dichos enfoque comparándolos con las tendencias de gestión

de la comunicación evidenciadas en la primera fase para así proponer un modelo

a escala de este sector y de la ciudad que será implementado en un grupo de

empresas piloto, de tal manera que podamos medir la receptividad, aceptación e

De esta manera, se busca llevar a la práctica las teorías de gestión

estratégica de la comunicación, adaptándolas a la realidad empresarial, social,

económica y cultural de la ciudad de tal manera que se aprovechen las fortalezas

de la actual gestión, se evidencien las posibles oportunidad de mejoramiento de la

competitividad y de neutralicen las debilidades frente a las potenciales amenazas

del entorno local, regional, nacional y global.

En ese sentido es fundamental consolidar un capital humano e intelectual

altamente competitivo mediante la construcción de una cultura organizacional

fundamentada en la alineación estratégica, la sinergia organizacional, el trabajo en

equipo, la orientación hacia la excelencia en la gestión empresarial y la

comunicación; lo cual se logra mediante un fuerte liderazgo empresarial.

Es así como la competitividad se ha convertido en un factor diferencial y en un

indicador de éxito, reputación y crecimiento no solo para una organización sino

ha denominado micro-competitividad, meso-competitividad y macro-

la incidencia de la comunicación estratégica como modelo de gestión para la

competitividad de por pequeños y medianos hoteles como uno de los más

importantes sectores productivos-económicos de la región y del país.

Es por ello que se hace importante formular la pregunta ¿Cuál es el modelo de

gestión de la comunicación estrategia más ajustado a las condiciones propias de

las Pymes en los sectores estratégicos para la competitividad regional y nacional

con el propósito de establecer un modelo de gestión a partir del análisis de los

diferentes enfoques de modelos, teorías y metodologías de gestión de la

comunicación para identificar las que mejor se adaptan a las condiciones y

necesidades organizacionales del sector de las Pymes en el contexto de la

competitividad empresarial. de Santa Marta.

Para las empresas la competitividad es hoy día el factor diferencial más

importante para su sostenibilidad a largo plazo; en la medida en sea capaz de

mantener ventajas comparativas eficiente y rentables para alcanzar, sostener y

mejorar su posición deseada en su entorno de influencia y con relación a otro