CONTABILIDAD PÚBLICA

UNIDAD Nº III
SISTEMA DE EVALUACION Y CONTROL
DE GESTION PÚBLICA

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 SEMANA 6

Introducción
Desde el año 2000 la Dirección de Presupuestos (DIPRES) inició la implementación
de un proceso de Presupuesto por Resultados, incorporando diferentes instrumentos
para contribuir con la información de desempeño de las instituciones públicas durante las
distintas etapas del ciclo presupuestario. Con ello se espera lograr mayores niveles de
transparencia en la gestión pública, y de forma regular y sistemática mejorar el análisis,
revisión, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación del presupuesto público, y
orientar la asignación y uso de los recursos al desempeño en la provisión de bienes y/o
servicios de las instituciones públicas a la ciudadanía y mejorar la calidad del gasto. En
este marco se instalan las Definiciones Estratégicas y los Indicadores de Desempeño.

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 Ideas fuerza
– Evaluar la gestión en el ámbito público difiere del privado, pues conceptualmente
la evaluación, tanto de los Programa Públicos como de la Gestión Pública, se inserta en
el marco teórico del análisis de políticas públicas, en la medida que persiga información
que tenga relevancia en la toma de decisiones políticos administrativas.
– La gestión pública en Chile ha sido influenciada por distintas corrientes, que, tras
la crisis de los años 80, puso en jaque el tradicional modelo burocrático bajo el cual se
organizaba el Estado. Lo que, entre otros efectos, derivó en la profesionalización de las
formas de hacer control.
– El sistema de Control de la Gestión de la administración pública chilena,
considera “evaluación ex ante” y “evaluación ex post”. La primera, busca mejorar las
competencias sectoriales en materia de formulación de programas públicos. La
segunda, pone su foco en evaluar ciertos ámbitos de los programas e instituciones, de
tal forma que sea posible emitir juicios evaluativos de cada uno de ellos y, a su vez,
éstos conformen un juicio global de desempeño.

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 Desarrollo
1.- DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.
Las definiciones estratégicas son una herramienta que entrega información sobre
los ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un
proceso de Planificación Estratégica1 o de un proceso más simple de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual. Estas
definiciones se incorporan en un formato, elaborado por DIPRES, denominado
“Formulario A1” que corresponde a un subconjunto de las definiciones estratégicas de
una Institución, que se enmarca en un proceso de formulación presupuestaria
En este contexto, la información de las “Definiciones Estratégicas” se enmarca en las
orientaciones gubernamentales y ministeriales, como se presenta en la siguiente figura
y, corresponden a: Misión, Objetivos Estratégicos ministeriales e institucionales,
Productos Estratégicos (bienes y/o servicios) y Usuarios, Beneficiarios o Clientes. Su
incorporación tiene por objeto apoyar los procesos de planificación y control de las
instituciones y, a partir de esto, orientar la gestión institucional hacia los resultados y
contribuir a la discusión del presupuesto de cada institución.
Modelo Conceptual para Proceso de Definiciones Estratégicas de un Servicio

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La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de
las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que debe recorrer en el futuro para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y logra la mayor eficiencia, eficacia y calidad de los
bienes y/o servicios que proveen”. Armijo, (2011)

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 A continuación, se incluye un glosario de términos considerados en la formulación
de Definiciones Estratégicas, específicamente en el “Formulario A1”, que corresponde al
documento que acompaña el proyecto de ley de presupuestos de cada institución del
Gobierno Central:
– Ley Orgánica o Decreto que la rige: Corresponde a las leyes o decretos que
norman el funcionamiento de la institución.
– Misión Institucional: Es una declaración que define el propósito o la razón de
ser de un Servicio y permite orientar las acciones hacia el logro de un resultado
esperado. De esta manera, la misión debe ser comprehensiva en cuanto a
identificar claramente los productos estratégicos (bienes y servicios) y los
clientes/usuarios/beneficiarios a los cuales se orientan dichas acciones. En este
sentido la misión debe incorporar claramente el QUÉ (¿qué hace el Servicio?,
¿cuál es su razón de ser?), CÓMO (¿cómo lo hace?), y PARA QUIÉN (¿para quién
dirige su quehacer?).
– Objetivos Estratégicos del Ministerio y/o Servicio Público: Corresponde a lo
establecido en las Definiciones Estratégicas Ministeriales de cada Ministerio,
acordadas con la Secretaría General de la Presidencia.
– Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos en el contexto de la
administración pública son la expresión de los diferentes resultados que se espera
que los Ministerios y sus Servicios dependientes alcancen en el mediano plazo (o
plazo mayor a un año).
Los objetivos estratégicos deben ser:
• Consistentes con la misión del Servicio, ya sea por los efectos o resultados
esperados al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos
productivos, etc.) o en sus clientes/ usuarios/ beneficiarios (mayor cobertura, calidad y/u
oportunidad del servicio, entre otros).
• Especificados en resultados o impacto deseados, susceptibles de revisar y
evaluar, señalando los medios para alcanzarlos.
• Factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.
– Productos (bienes y/o servicios): Corresponde a los bienes y servicios que la
institución entrega o provee a la ciudadanía y que permiten, a través de su
provisión, alcanzar su misión y objetivos estratégicos definidos.
Para identificar los productos, se sugiere considerar la siguiente definición. Producto
es el “principal bien o servicio que la institución proporciona a un usuario externo”. La
característica principal del producto es que la entidad es responsable de su generación y
provisión.

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 Los productos (bienes y/o servicios) pueden corresponder a una definición agregada
de servicios, prestaciones o programas que la institución ofrece como respuestas para
atender a las necesidades de sus clientes/ usuarios/ beneficiarios, a través de los cuales
es posible alcanzar la misión y función principal del Servicio, conocidos como productos
estratégicos. No obstante, en caso de ser necesario, se pueden desagregar en dos
niveles, incorporando el detalle en subproductos y en productos específicos.
Los subproductos corresponden a una categoría del producto de similar función, que
permite desagregar el bien o servicio, en un segundo nivel.
Los productos específicos corresponden a una subcategoría del subproducto de
similar función, que permite desagregar el subproducto, en un siguiente nivel.
Por su parte, los productos estratégicos, subproductos, y/o productos específicos
podrían corresponder o estar vinculados a los programas que la institución define para
resolver un determinado proceso de provisión de bienes o servicios. Con el fin de realizar
una adecuada vinculación entre productos y programas, es necesario considerar los
siguientes conceptos:
A)Programa
Es un conjunto de actividades necesarias, integradas y articuladas para proveer ciertos
bienes y/o servicios (componentes), tendientes a lograr un propósito específico en una
población objetivo, de modo de resolver un problema que la afecta.
B)Programa Nuevo
Es aquel que presenta un nuevo propósito (resultado esperado del programa) y que
no ha recibido recursos anteriormente en la Ley de Presupuestos.
C)Oferta Programática
Se refiere al conjunto de programas o actividades, integradas y articuladas, a través
de las cuales la institución provee o entrega ciertos productos (bienes y/o servicios) a la
ciudadanía, las cuales son implementadas tanto por el propio servicio, como por
organismos colaboradores y que forman parte de los productos estratégicos,
subproductos o productos específicos de la institución.
En otro orden de cosas, los productos al corresponder a una definición agregada de
los bienes y servicios que provee la institución, es posible identificar para cada uno de
ellos los componentes del gasto directo requerido para su implementación.
Organismos Colaboradores
Corresponden a organizaciones públicas y/o privadas, co-ejecutoras, receptoras de
fondos públicos, que realizan prestaciones de manera directa o participan en fases

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iniciales, intermedias o finales del proceso de provisión de bienes y/o servicios de la
institución hacia sus usuarios y/o beneficiarios, considerados claves en el proceso.
Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios
Corresponde a usuarios externos, a quiénes están dirigidos los productos de la
institución, es decir, corresponden a quienes reciben los bienes y servicios provistos por
la institución.
2. INDICADORES DE DESEMPEÑO.
Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información
cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o
servicios) generados por cada institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro.
El Formulario H, elaborado por DIPRES, corresponde a un documento que incluye un
subconjunto de indicadores que cada institución selecciona de su sistema de información
para la gestión y que se enmarca en el proceso de formulación presupuestaria.
Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto incluyen una meta o
compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro de
las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con algunos
de los productos, subproductos o productos específicos (bienes o servicios) que ofrece
la Institución en su oferta programática, o tener un carácter más amplio de su quehacer
Un indicador se define como una expresión que establece una relación entre dos o
más variables que, comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta
o compromiso, permite evaluar el desempeño.
Los indicadores deben cubrir todos los aspectos relevantes de la gestión institucional
en base a las definiciones estratégicas presentadas en el Formulario A1, pero su número
no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.
Los indicadores de desempeño deben cumplir algunos requisitos básicos, que se
describen a continuación:
• Relevantes: Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de la
gestión, privilegiando los principales objetivos de la organización, pero su número no
puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.
• Pertinentes: deben referirse a los procesos relevantes y productos estratégicos de
la Institución, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus
objetivos estratégicos institucionales.
• Claros: Su estructura debe ser tal que la denominación sea clara, precisa y
autoexplicativa.

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 • Comparables: Los indicadores que se escojan para ser medidos, deben ser
comparables de un año a otro.
• Medibles: Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas
de información que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de
información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los Medios de
Verificación al momento de definir el indicador.
• Económico: La información que sirva de base para la elaboración de indicadores
de desempeño debe ser recolectada a un costo razonable.
• Confiable: los resultados deben ser independientes de quien efectúe la medición.
• De carácter público: Los indicadores que se comprometen en este formulario
deben ser públicos; esto es, conocidos y accesibles a todos los niveles y estamentos de
la institución, así como al público usuario y al resto de la administración pública.
• Simples y comprehensivos. Finalmente, respecto al número y calidad de los
indicadores, hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los
requerimientos de simplicidad y de comprehensividad.
Aspectos para la construcción de Indicadores
En el marco de los requisitos definidos para la elaboración de indicadores de
desempeño y con el objeto de optimizar dicho proceso y orientar las acciones para
avanzar en las mediciones, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener
en consideración y precisar los aspectos que se señalan a continuación:
1. Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar
el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, y por tanto comenzar a
medirse. Este momento dependerá de la naturaleza de los objetivos de gestión que se
pretende medir en los diferentes ámbitos de la gestión (Proceso/Producto/Resultado).
Esto es particularmente importante en el caso de productos estratégicos (bienes o
servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo y, por tanto, si bien es posible
identificar indicadores, éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, esta
identificación es útil para desarrollar los procesos necesarios para disponer de la
información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.
Asimismo, las mediciones pueden tener diferentes frecuencias, es decir su periodo de
medición puede ser, semestral, anual, bimensual, mensual, diario, etc.
2. Sentido de medición. Especial cuidado se debe tener respecto del sentido de
medición de cada indicador, definiendo con claridad si corresponde a mediciones de
sentido ascendente o descendente, de acuerdo con los objetivos de gestión que se
pretende medir. En particular, mediciones referidas a niveles de cobertura, focalización,

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satisfacción de usuarios, etc., corresponden a mediciones de sentido ascendente;
mientras que mediciones referidas a tiempos de respuesta a usuarios, porcentajes de
reclamos, errores o fallas en la provisión de bienes y/o servicios, etc., corresponden a
mediciones de sentido descendente.
3. Fuentes de información. Una vez identificado el ámbito en el que se debe elaborar
indicadores, es necesario también tener presente cual debería ser la forma de obtención
de la información para efectuar las mediciones.
En muchas oportunidades la información requerida para las mediciones constituye
información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de
gestión de la institución y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de
información que formen parte de sus actividades, ya sea a nivel censal o muestral,
recogidos como estadísticas, a través de formularios de postulación, encuestas, pautas
de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de
obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto los
mecanismos de recolección de información deberían ser diseñados o rediseñados con el
objeto de obtener las mediciones.
En otras oportunidades el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por
lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la
información a través de la aplicación de metodologías específicas. En estos casos, en
general, deben efectuarse estudios o evaluaciones y las mediciones no podrán obtenerse
a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la
periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable
identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a
lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.
Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una
metodología que mida razonablemente los efectos de un producto, o bien ésta sea lo
suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en
comparación con el monto del producto y/o los vacíos de información que pretende llenar
(los beneficios de obtenerla).
Teniendo en consideración los elementos anteriores, una propuesta de elaboración de
indicadores deberá permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos
adecuados, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de
información con los recursos técnicos y financieros.
Los aspectos que deben ser considerados en la formulación de indicadores de
desempeño para completar en el Formulario H, se detallan a continuación:

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 a) Nombre
Es una breve descripción que da cuenta del aspecto a medir. Su estructura debe ser
tal que la denominación sea clara, precisa y autoexplicativa. Debe indicar la periodicidad
de la medición.
b) Fórmula de Cálculo
Posterior a la definición del Indicador, se debe definir su fórmula que es la expresión
matemática que permite cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un
cierto período (anual, semestral, etc.), considerando variables que se relacionan
adecuadamente para este efecto.
c) Sentido de la Medición
Para cada indicador debe establecerse el sentido de su medición según el desempeño
esperado de sus resultados, esto es, se debe señalar si la medición del indicador
corresponde a valores esperados ascendentes o descendentes.
d) Nota Técnica
Corresponde a la descripción de la metodología para calcular los valores de numerador
y denominador, identificación de componentes y/o exclusiones, definición de siglas
señaladas en el nombre y/o fórmula de cálculo.
e) Objetivo de la Medición
Es una breve descripción del objetivo que se busca con la medición, su relación causal
entre el efecto deseado, esto es la mejora planificada en la provisión del producto (bien
o servicio) y el indicador definido para medirlo.
f) Dimensiones del Desempeño
Las dimensiones del desempeño de una institución que son factibles y relevantes de
medir a través de un indicador son su eficacia, eficiencia, economía y calidad del servicio.
Cada uno de los indicadores de la institución debe ser clasificado en alguna de las
dimensiones señaladas. En forma específica, cada uno de estos conceptos debe
entenderse como sigue:
Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en
qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin
considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista la claridad respecto de los
objetivos de la institución. Así, Servicios que producen un conjunto definido de
prestaciones, orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia
tales como cobertura de los programas, focalización, etc.

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 Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un
producto y los insumos o recursos que se utilizan para alcanzar ese nivel de producto.
En otros términos, se refiere a la ejecución de acciones, beneficios o prestaciones del
Servicio utilizando el mínimo de recursos posibles.
En el ámbito de los Servicios Públicos existen muchas aproximaciones a este
concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física
relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de acciones,
beneficios o prestaciones otorgadas, respecto del nivel de recursos utilizados (tales como
el gasto en bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias, etc.). Algunas
aproximaciones a este concepto son gasto por unidad de producto, producción respecto
de la dotación de personal, etc.
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y
servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos
incurridos por la institución.
Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para
generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión
institucional.
En el marco de la misión institucional, la administración de recursos exige siempre el
máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la
preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos propios.
Algunos indicadores de economía de una institución pueden ser su capacidad de
autofinanciamiento, su capacidad para ejecutar adecuadamente su presupuesto o su
nivel de recuperación de préstamos, entre otros.
Calidad de servicio. La calidad de servicio es una dimensión específica del concepto
de eficacia y se define como: la capacidad de la institución para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas de los(as) ciudadanos(as) usuarios(as)/ clientes/ beneficiarios(as)
referidas al cumplimiento de requisitos de los bienes y servicios públicos. Se ha relevado
como una dimensión en particular por la importancia que tiene para la ciudadanía la
provisión de bienes y servicios por parte del Estado.
Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad,
resolución de denuncias/reclamos, calidad del bien o servicio y satisfacción de
usuarios(as)/ clientes/ beneficiarios(as) a través de información de percepción de la
ciudadanía, de estándares objetivos de la calidad de servicio o una combinación de ellos.
Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas periódicas a los
usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto es

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el resultado de procesar la información recibida a través de formularios o buzones de
sugerencias y reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempo de espera
en oficinas de atención de público o velocidad de respuesta ante cartas, llamadas o
reclamos por parte de los usuarios. Para efectos de los indicadores y metas
comprometidos a través de este formulario, podrán incorporarse indicadores relacionados
con mediciones que utilizan como fuente de información encuestas a los usuarios,
siempre y cuando éstas sean efectuadas por entes externos al Servicio.
Es importante destacar que la medición del desempeño está enfocada al resultado en
la entrega de productos estratégicos (bienes y/o servicios) al cliente/usuario/beneficiario.
La medición del desempeño global de la institución requiere el desarrollo de un conjunto
armónico y sistemático de indicadores y mediciones correspondientes a cada una de las
dimensiones o factores citados.
g) Ámbitos de Control
Los indicadores de desempeño pueden utilizarse para obtener información de
diferentes ámbitos necesarios de controlar en la implementación de políticas y programas
públicos. Los ámbitos de control que son factibles y relevantes de medir a través de un
indicador son los ámbitos de proceso, producto y resultado. En este último caso, el ámbito
puede clasificarse como resultado intermedio o final.
Existen preguntas claves en cada etapa del proceso productivo o ámbito de control,
que permiten definir indicadores, como se muestra en la siguiente Figura:
En forma específica, cada uno de estos conceptos debe entenderse como sigue:

1) Proceso. Se refiere a actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el

trabajo es realizado para elaborar los productos (bienes y/o servicios), incluyen
actividades o prácticas de trabajo tales como procedimientos de compra, procesos
tecnológicos y de administración financiera. Estos indicadores ayudan en la evaluación
de desempeño en áreas donde los productos o resultados son difíciles de medir.

2) Producto. Se refieren a los bienes y/o servicios producidos o entregados a los

clientes, usuarios o beneficiarios, como primer resultado de la acción de un programa e
idealmente considerando un cierto estándar de calidad. En este marco, la calidad de los
bienes y/o servicios entregados por el programa, la cobertura y la focalización lograda se
consideran mediciones en el ámbito de producto.

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 3) Resultado. Este tipo de indicador puede darse en dos niveles:

- Resultado Intermedio. Se refiere a los cambios en el comportamiento, estado, actitud

o certificación de los beneficiarios una vez que han recibido los bienes y/o servicios de
un programa o acción pública. Su importancia radica en que se espera que conduzcan a
los resultados finales y en consecuencia constituyen una aproximación a éstos.

-Resultado Final o Impacto. Son resultados a nivel del fin de los bienes y/o servicios
entregados e implican un mejoramiento en las condiciones de la población objetivo
atribuible exclusivamente a la entrega de éstos. En algunas oportunidades es difícil
realizar estas mediciones, principalmente, por la dificultad de aislar los efectos de otras
variables externas y/o porque muchos de estos efectos son de largo plazo.

h) Desagregación por sexo de los indicadores

Para cada indicador, cuyo producto estratégico aplique enfoque de género, se
deberá señalar si es pertinente una desagregación por sexo en su medición. Esto es, si
se mide el resultado de sus indicadores separadamente entre hombres y mujeres,
desagregando numerador y denominador. De ser así, se deberá presentar los resultados
del indicador por sexo y a nivel global. La formulación de indicadores desagregados por
sexo deberá tener en cuenta los aspectos metodológicos.

i) Desagregación por región de los indicadores

Para cada indicador se deberá señalar si es pertinente una desagregación por región
en su medición. Esto es, si se mide el resultado del indicador para cada una o algunas
de las regiones del país, desagregando numerador y denominador. De ser así, se deberá
informar los valores del indicador por región y a nivel global (país).

j) Producto Estratégico (bien y/o servicio) al que se vincula

En este apartado se debe señalar con cuál (o cuáles) producto(s) estratégico(s)

(bienes y/o servicios) señalados por la institución, en las Definiciones Estratégicas
(Formulario A1), se relaciona cada uno de los indicadores elaborados.

En el caso de aquellos productos vinculados a programas de la oferta programática

nuevos o evaluados por la Dirección de Presupuestos, se deberá incorporar aquellos
indicadores que, producto de dichas evaluaciones, sean pertinentes y relevantes para
medir el desempeño del producto estratégico, preferentemente indicadores a nivel de
Propósito del programa. En los casos en que un indicador corresponda a una medición

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transversal a la institución, abarcando a todos o más de un producto estratégico, éste
deberá ser definido como “Institucional”.

k) Datos de línea base y meta

Para definir la meta de cada indicador es necesario conocer el comportamiento

histórico o actual de la medición, estableciéndose la línea base con la información
disponible. Por ejemplo, los datos que permitió establecer la meta 2021, corresponde a
los valores alcanzados en 2017, 2018, 2019, marzo y junio 2020, así como la estimación
del año 2020.

Posteriormente, la meta establecida para el año 2021 corresponde al objetivo

cuantitativo que el Servicio se compromete a alcanzar de acuerdo con los recursos
presupuestarios y las capacidades técnicas para el período. La meta no sólo representa
un compromiso en términos del valor del indicador sino también respecto de su
numerador y denominador, los cuales deben ser adecuadamente estimados por la
Institución.

l) Medio de Verificación

La información requerida para la medición de los indicadores se obtiene a través de

instrumentos de recolección de los datos disponibles (encuestas, fichas, registros, otros).
Estos datos son almacenados en bases de datos u otros instrumentos y transformados
en información a través de mecanismos de sistematización tales como informes
consolidados, reportes, agregación de datos (subtotales por región, por mes, por
producto, etc. o cuadros resúmenes).

Los medios de verificación deberán permitir verificar y comprobar el nivel alcanzado

en cada indicador. Por lo tanto:

• Debe haber consistencia entre los valores informados en la aplicación web

dispuesta por DIPRES (para cada variable y para el valor final de cada indicador) y, los
documentos presentados. La existencia de diferencias o inconsistencias en esta
información impide verificar el cumplimiento de un indicador.
• La información presentada deberá permitir verificar los valores de las variables
(numerador y denominador) informados.

En el caso particular de mediciones basadas en encuestas, se deben incorporar como

medios de verificación, los siguientes documentos:

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 • Informe Elaborado por Externo al Servicio (que incluya ficha técnica con
información del estudio respecto de universo, muestra, nivel de precisión, tipo de
instrumento, fecha de terreno; Diseño metodológico; Resultados de Encuesta;
Conclusiones y Recomendaciones y Cuestionario aplicado).

3.- MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN PÚBLICA Y BALANCE DE GESTIÓN

INTEGRAL
El modelo de control de gestión, comenzó a implementarse en nuestro país a partir
del año 1998 junto con el proceso de Modernización del Estado. A través de los años, la
DIPRES, órgano encargado de su implementación, ha establecido diversas técnicas,
las que forman parte del actual Sistema de Evaluación y Control de Gestión, que
comprende todos los indicadores de evaluación y monitoreo de los programas e
instituciones públicas, que contribuyen a una mejor eficiencia y asignación de los
recursos públicos. A continuación se describen los principales :
1.- Evaluación Ex Ante de Diseño de Programas:
La DIPRES desde el año 2001, ha incorporado en la preparación y elaboración del
presupuesto la Evaluación Ex Ante de diseño de programas públicos, con el objeto de
contar con un conjunto de antecedentes básicos y relevantes para analizar la necesidad
y pertinencia del financiamiento de los mismos, así como para disponer de una visión
más general de la totalidad de iniciativas que los Servicios Públicos ejecutan para abordar
los problemas públicos que afectan a la ciudadanía.
La Ley Orgánica que creó el Ministerio de Desarrollo Social, (2012), le asigna a dicha
institución las funciones y atribuciones para realizar la Evaluación Ex Ante y pronunciarse
sobre los programas sociales nuevos o aquellos que planteen reformularse, como
también, colaborar en el seguimiento de la gestión e implementación de dichos
programas. Para todo el resto de los programas, dicha evaluación sigue siendo realizada
por la DIPRES y para estos efectos, se ha diferenciado a los Servicios Públicos que
ejecutan programas sociales y no sociales respectivamente, utilizando para ello, la
Clasificación Funcional del Gasto empleada para elaborar las estadísticas oficiales de las
finanzas públicas.
El objetivo de la Evaluación Ex Ante es determinar, entre otros aspectos relevantes, si
el programa cuenta con un diagnóstico riguroso que identifique el problema que pretende
abordar; objetivos claros y definidos; una correcta identificación de la población relevante;
e indicadores de desempeño que permitan su posterior evaluación y seguimiento. En
base a este análisis, se elabora un informe y se asigna una calificación, que se refiere
fundamentalmente a la conveniencia de implementar el diseño tal cual fue presentado.

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Este procedimiento además, facilita el posterior monitoreo de su desempeño, así como
llevar a cabo Evaluaciones Ex Post, basadas en los antecedentes de su formulación.
Calificación Proceso Evaluación Ex Ante de Diseño: La información obtenida del
proceso de evaluación ex ante a través de fichas específicas para los programas nuevos
y aquellos que se reformulan da origen a una calificación de DIPRES o MDS y un Reporte
(Informe) que sistematiza el resultado de dicha evaluación.
DIPRES para asignar la calificación, ha desarrollado una pauta estándar la cual se
aplica cuando un diseño es presentado por primera vez, así como también, después de
cada iteración ocurrida durante el proceso de asistencia técnica. Dicha pauta, considera
cinco pilares o dimensiones, aunque para la calificación sólo se evalúan las 4 primeras
en el caso de programas, a saber: Diagnóstico del problema; Población (focalización);
Objetivos y seguimiento; Estrategia y compo-nentes; y Uso de recursos. Para iniciativas
no se evalúan los pilares Diagnóstico del problema y Uso de recursos.
La calificación obtenida por el diseño de un programa o iniciativa, puede ser:•
Recomendado Favorablemente (RF): si obtuvo categoría suficiente en cada pilar de
laevaluación.• Objetado Técnicamente (OT): Si obtuvo categoría insuficiente en al menos
un pilar de laevaluación.• Falta Información (FI): si no cuenta con información suficiente
para ser evaluado.
2.- Evaluación Ex Post:
Desde el año 2000, Chile implementa un sistema de información de desempeño
con el objetivo de mejorar la toma de decisiones en el proceso presupuestario, la
asignación y el uso de los recursos públicos y, como consecuencia, la calidad del gasto
y la gestión pública. Aunque forman parte del Sistema de Evaluación y Control de
Gestión, las evaluaciones ex post de programas públicos comienzan a implementarse
experimentalmente desde 1997. Recién a partir del año 2003 se establece la
obligatoriedad de realizarlas, en el marco de lo indicado en el artículo 52 del DL N° 1.263
de 1975, Orgánico de Administración Financiera del Estado y su Reglamento, que le
otorga a DIPRES la facultad para efectuar evaluaciones de programas sociales, de
fomento productivo y de desarrollo institucional, y que están incluidos en los presupuestos
de los servicios públicos. La identificación y determinación de los programas a evaluar se
realiza mediante decretos del Ministerio de Hacienda, luego de un proceso de selección
que surge de propuestas de distintos actores del Comité Interministerial. Adicionalmente,
el Congreso Nacional puede complementar o sugerir nuevas evaluaciones durante la
tramitación de la Ley de Presupuestos, según sus prioridades o requerimientos que
surjan durante el proceso.
Para asegurar calidad y transparencia, el diseño inicial de los instrumentos de
evaluación requiere que sean: independientes, transparentes, técnicamente confiables,

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oportunos y eficientes en su relación de costos con los resultados esperados. Ello se
hace operativo mediante la contratación de consultores externos al sector público
(consultoras, universidades, paneles de expertos; seleccionados mediante licitación o
concurso público). En algunos casos, y más específicamente desde 2019, hay
evaluaciones que son realizadas directamente por profesionales de DIPRES con la
colaboración y validación de uno o más profesionales externos al sector público, que
resguardan la independencia del proceso evaluativo. Los informes finales de las
evaluaciones son enviados al Congreso Nacional, apoyando así parte del proceso de
discusión presupuestaria anual, y son publicados en la página web de DIPRES.
Una vez finalizadas las evaluaciones, en el caso de aquellos programas que no
son clasificados en “Buen Desempeño”, se definen y acuerdan compromisos,
conjuntamente entre el Servicio respectivo y la DIPRES. Ello permite convertir en
acciones concretas de mejoramiento las principales falencias identificadas y reflejadas
en las recomendaciones emitidas por el equipo evaluador.
Forman parte del Sistema de Evaluación Ex Post un conjunto de instrumentos que han
sido creados gradualmente ante la necesidad de abordar distintas áreas, focos de
evaluación y enfoques metodológicos. De esta manera, las líneas de evaluación vigentes
son:
EVALUACIÓN DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES (EPG)
Instrumento que evalúa la consistencia del diseño del programa, aspectos de su
organización y gestión, y sus resultados a nivel de producto y de objetivos finales. Utiliza
para ello la metodología de Marco Lógico y la información existente que administra el
programa evaluado o información secundaria proveniente de otras fuentes; solo en casos
en que sea necesario se realizan estudios complementarios para generar nueva
información u ordenar la existente.
Las evaluaciones son realizadas por Paneles de Evaluación, constituidos por tres
o cuatro profesionales independientes seleccionados a través de concurso público. La
duración máxima es de ocho meses, período en que se requiere que el Panel de
Evaluación focalice, analice y evalúe, previo a emitir sus juicios evaluativos globales, los
siguientes ámbitos de evaluación:
• Diseño: permite verificar la validez inicial y actual del problema identificado (diagnóstico)
y de la estrategia de intervención de cada programa con la cual busca solucionar dicho
problema.
• Implementación: permite identificar las brechas entre el diseño teórico del programa, su
puesta en marcha y su operación. Se refiere al análisis de focalización de la población
beneficiaria, así como también de la organización y los procesos necesarios para obtener
los resultados esperados.

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• Eficiencia: relaciona la producción física de los bienes o servicios del programa con el
costo de producirlos; su foco está puesto, particularmente, en los procesos productivos.
• Resultados: verifica los resultados a nivel de propósito, y eventualmente de fin,
relacionados con los cambios en la situación de los beneficiarios como efecto de la
entrega de los bienes o servicios del programa.
EVALUACIÓN FOCALIZADA DE ÁMBITO (EFA)
Se trata de evaluaciones más acotadas, que permiten una mejor oportunidad en
la entrega de los resultados. Se focalizan en ámbitos específicos del desempeño de los
programas, considerando cada evaluación uno o dos de los siguientes ámbitos:
• Costos: profundiza sobre la eficiencia con que se produce un determinado bien o
servicio.
• Implementación: considera la focalización en relación a cumplimientos de criterios
formales y en términos de si el bien o servicio está llegando a las personas que debiera
llegar; identifica brechas existentes entre el diseño teórico del programa y su puesta en
marcha y operación.
• Diseño de la Estrategia: constata y actualiza la pertinencia teórica y magnitud del
diagnóstico que justifica el programa, y analiza y evalúa la estrategia del programa.
Actualmente estas evaluaciones son desarrolladas por los profesionales de los
Departamentos de Evaluación y de Revisión del Gasto Público de la DIPRES. En estos
casos, el trabajo cuenta con la colaboración y validación de un evaluador externo,
seleccionado del Registro de Expertos en Evaluación de Programas e Instituciones
Públicas, considerando su experticia y perfil profesional. También pueden participar de
estas evaluaciones profesionales contratados específicamente, mediante un estudio
complementario, para analizar un tema de especialidad.
EVALUACIÓN DEL GASTO INSTITUCIONAL (EGI)
Línea de evaluación cuyo objeto de estudio es el diseño y la gestión de una institución,
focalizando en los resultados y el uso de recursos en la provisión de sus productos
estratégicos. Se utiliza para el análisis información secundaria e información generada
por la propia institución y, en los casos que es necesario, se realizan estudios
complementarios.
EVALUACIÓN DE IMPACTO (EI)
Línea que genera evidencia causal rigurosa, a través de metodologías experimentales o
cuasi-experimentales, que permiten evaluar resultados intermedios y finales de un
programa o política pública. A partir de 2018 se reformuló la línea de Evaluación de
Impacto (EI), incorporando dos mecanismos diferentes de selección de programas.

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Por un lado, está el Fondo de Evaluación de Impacto, que consiste en un concurso
público para que académicos propongan programas a evaluar, según su factibilidad
técnica y la potencial relevancia del programa para la política pública. Por otro lado, están
las evaluaciones de programas piloto, seleccionados por el equipo de DIPRES en base
a información provista por la evaluación ex ante de programas nuevos, realizada por
DIPRES y MDSyF, a su factibilidad técnica para ser evaluado y a su valor e importancia
para la política pública.
REVISIÓN DE GASTO (RG)
Sobre la base de antecedentes e información existente, se revisa la implementación
efectiva de programas y/o la gestión de instituciones o bien mecanismos de ejecución del
gasto utilizados por distintas instituciones. El énfasis de estas revisiones está puesto en
mejorar la eficiencia del gasto público, considerando, entre otros aspectos, la descripción
de la operación, los costos asociados y la caracterización de las poblaciones atendidas.
La Dirección de Presupuestos identificará los programas, instituciones y modalidades de
gasto objeto de revisión conforme a los criterios de orden presupuestario que esta
determine.
EVALUACIÓN SECTORIAL (ES)
Nueva línea de evaluación que surge el año 2020. Es un instrumento de análisis
comprensivo de evaluación de políticas públicas, que da cuenta de cómo diferentes
programas o iniciativas, y otras definiciones institucionales, contribuyen conjuntamente
para lograr un resultado a nivel superior o de política. Requiere de una mirada integral
del conjunto de componentes, programas o elementos que interactúan, con la finalidad
de resolver un problema de carácter colectivo y de una valoración más integral de todo
el ciclo de la acción gubernamental: desde sus procesos decisionales de nivel superior
(estratégico), hasta la implementación, el seguimiento y evaluación, mejora continua, y
los efectos en la población (productos, resultados intermedios e impactos).
3.- Los Mecanismos de Incentivo de Remuneraciones:
Corresponden a instrumentos de apoyo a la gestión de los Servicios Públicos,
establecidos a través de diferentes leyes y normativas, cuyo objetivo es mejorar la gestión
de las instituciones mediante el pago de un incremento de remuneraciones ligados al
cumplimiento de objetivos y metas. Entre los principales mecanismos se encuentran el
Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), las Metas de Eficiencia Institucional
(MEI) y la Ley Médica.
Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los servicios públicos
tienen su origen en la Ley N°19.553 de 1998, y asocian el cumplimiento de objetivos de
gestión a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios. Desde 2014, los PMG
cubrirán un total de 194 instituciones y más de 87 mil funcionarios, formando parte de

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uno de los mecanismos de incentivo de remuneraciones de tipo institucional más
importante aplicado en la administración pública de nuestro país. A partir de 2012 el
incentivo monetario corresponde a 7,6% de las remuneraciones si la institución alcanzó
un grado de cumplimiento igual o superior al 90% de los objetivos anuales
comprometidos, y de un 3,8% si dicho cumplimiento fuere igual o superior a 75% e inferior
a 90%.
La institucionalidad del PMG define un Comité Triministerial -integrado por los
ministros de Interior, Hacienda y Secretaría General de la Presidencia- que tiene como
funciones principales aprobar y evaluar los compromisos de los servicios. La Dirección
de Presupuestos cumple función de Secretaría Técnica.
4.- Balance de Gestión Integral (BGI)
El Balance de Gestión Integral es un instrumento técnico de carácter público mediante
el cual una institución presenta los resultados anuales de su gestión. Su importancia está
en que es un instrumento de cuenta pública. Éste se presenta al Congreso Nacional, y
es la forma en que la Institución da a conocer sus principales logros.
El Balance de Gestión Integral (BGI) tiene como propósito informar acerca de los
objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios en forma de cuenta pública al
Congreso Nacional. De conformidad con lo dispuesto en el decreto de Hacienda N°47 de
1999 y sus modificaciones y el artículo 52 del DL N° 1263, los servicios e instituciones
públicas regidos por el Título II de la Ley N° 18.575 deben presentar anualmente el
Balance de Gestión Integral.
Los Balances son elaborados por los propios Servicios Públicos en el marco de las
instrucciones que para estos efectos define el Ministerio de Hacienda, a través de la
Dirección de Presupuestos.

Los principales aspectos que comprende este balance institucional son:

i) Presentación de las definiciones estratégicas y de los resultados más relevantes de

la institución,

ii) Identificación de la institución en aspectos tales como; estructura organizacional,

dotación, principales productos,

iii) Resultados de la gestión incluyendo informe de desempeño, de gestión financiera,

de recursos humanos,

iv) Desafíos para el año siguiente, entre otros aspectos.

El Balance de Gestión Integral (BGI) tiene por objetivo principal informar acerca de los
objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios como cuenta pública al

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Congreso Nacional. Adicionalmente, es un instrumento que contribuye a otros procesos
de análisis y evaluación institucional.
o Elementos del Balance de Gestión Integral (BGI).

El BGI es un reporte de gestión, el cual está establecido en un formato tipo para todas
las instituciones. El formato tipo tiene los siguientes contenidos:
- Carta del director o Jefe de Servicio: ésta es una breve presentación de la
gestión institucional, del año anterior en la que se señalan las circunstancias, factores
internos y externos que afectaron la gestión y lo que se proponen para el año.
- Identificación de la Institución: es la información relevante que permite
identificar a la institución ante la opinión pública, los analistas, el Congreso y otros.
Esta información incluye; leyes y normativas que rigen a la institución, organigrama,
definiciones estratégicas, distribución geográfica de las oficinas, recursos humanos y los
recursos financieros.
- Resultados de la Gestión: es la presentación de los resultados del año
anterior, incluye; cuenta pública de los resultados, cumplimiento de los compromisos
específicos, avances en procesos de gestión, proyectos de ley de inversión y las
transferencias.
- Desafíos año en curso: se presentan las principales tareas que se propone
efectuar la institución el año siguiente al del Balance, las que deben ser consistentes con
los recursos que dispondrá en el presupuesto para ese mismo año.
o Participantes en la elaboración del Balance de Gestión Integral, y sus funciones
- Servicios Públicos: el BGI es elaborado por los servicios públicos de acuerdo
a las instrucciones elaboradas y entregadas por el Ministerio de Hacienda.
- Ministerio Secretaría General de la Presidencia: las instrucciones para la
elaboración del BGI es enviada en forma conjunta por el Ministerio de Hacienda y la
Secretaría General de la Presidencia, siendo esta última quien efectúa la revisión de la
información entregada por los servicios en materia de su competencia.
- Ministerio de Hacienda: la DIPRES es la responsable de las definiciones
técnicas yoperativas relacionadas con el BGI, también del envío al Congreso Nacional.
Es la encargada de la elaboración del formato estándar, instructivo y guía metodológica,
apoyo técnico, revisión y recepción final del BGI.
- Congreso Nacional: es el organismo encargado de la recepción del BGI por
parte de cada Institución.
-

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 o Diseño Operativo del BGI.

El diseño operativo del BGI tiene tres etapas:

1. Envío de Formato Básico: el formato es enviado a cada servicio junto con el
instructivo y una guía metodológica para la elaboración. También se realizan
reuniones técnicas con el Ministerio de Hacienda.
2. Elaboración de los BGI por cada servicio y presentación al Ministerio de
Hacienda: la elaboración del BGI se realiza con la base de documentos y el
apoyo técnico mencionado en el punto anterior. Luego, el BGI es enviado a la
Dirección de Presupuestos.
3. Revisión de los BGI y envió al Congreso Nacional: los BGI enviados por cada
servicio son revisados por el departamento de presupuesto y gestión de la
Dirección de Presupuestos, y el Ministerio de Secretaria General de la
Presidencia encargado de la programación gubernamental. Luego de
revisados e incorporadas las observaciones del documento que contiene el
BGI, éste es enviado al Congreso Nacional por la Dirección de Presupuestos.
o Desarrollo del BGI.

La aplicación del BGI ha sido un importante avance para las instituciones, sobre todo
en los últimos cinco años, entre los que se pueden mencionar:
– La evolución que ha sufrido el BGI en las instituciones es óptima, en sus inicios no
tenía una adecuada inserción, pero con el tiempo esto fue cambiando, lo que ha permitido
que éste sea un instrumento para la toma de decisiones, además de ser un aporte para
la competencia y la gestión institucional.
– La Dirección de Presupuesto, también aportó al desarrollo del BGI, ya que mediante
la creación formal de una unidad técnica apoya las instituciones para el uso del BGI,
también ha incorporado las definiciones estratégicas institucionales.
La elaboración del BGI proviene de la aplicación de otros instrumentos y
procedimientos de trabajo, éstos son el Sistema de Control de Gestión y la Administración
Financiera. Esto ha apoyado la generación de competencias en la elaboración del BGI.
o Retroalimentación

La información del BGI proporciona información muy importante para la evaluación de

la ejecución presupuestaria, además ha experimentado un importante mejoramiento en
la calidad de la gestión. A la vez este informe es utilizado pro el Ministerio de Hacienda
para evaluar los programas e instituciones. Por último, es un importante aporte para los

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indicadores de gestión y los objetivos comprometidos, ya que se puede realizar un
seguimiento de la información proporcionada por el BGI de éstos.

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 Conclusión
El nuevo modelo producto de la Modernización de Estado, produjo el cambio de
foco en la gestión de las instituciones públicas, priorizando la eficacia en la provisión
de los bienes y servicios a los clientes o beneficiarios por sobre la eficiencia interna,
para lo cual fue necesario avanzar en la identificación y medición de los resultados de
dicha gestión en la población beneficiaria de las políticas y programas públicos.

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 Bibliografía

1. Armijo, M. (2011). Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector

Público. Publicaciones ILPES. Serie Manuales, N°69. 2011. Santiago: Naciones Unidas.
2. DIPRES (2021). Guía Metodológica Definiciones Estratégicas e Indicadores de
Desempeñoaño 2021. Dirección de Presupuestos.

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