Tema 06: Gestión de inventarios de

manufactura
Definición de inventario
Un recurso físico que una forma tiene en stock con la intención de venderla o transformarla en un
estado mas valioso

Propósito de la gestión de inventario

Cuantas unidades para ordenar?

Cuando pedir? Descuento

La gestión de inventarios significa dar repuesta a dos preguntas de rigor: ¿Cuánto pedir? y
¿Cuándo pedir?

Clasificación del inventario

El inventario puede ser clasificado de acuerdo a distintas variantes:

1. La etapa productiva

2. El tipo de demanda

3. La clasificación por valor

4. Otras clasificaciones

Veamos cada una a continuación.

El inventario de acuerdo a la etapa productiva

De acuerdo a la etapa productiva existen cinco clasificaciones del inventario. Para cada una se
mencionan las distintas razones para contar con su existencia:

Tipo de inventario Motivo de la realización del inventario

Para obtener la ventaja de precio disponible en las materias

(1) Materias primas
primas de temporada.

(2) Trabajo en progreso Para equilibrar el flujo de producción.

(3) Componentes Cuando los componentes se compran en lugar de hacer.

 Tipo de inventario Motivo de la realización del inventario

preparados

(4) Residuos Son la eliminación de a granel.

(5) Productos
Yacen en almacenes en espera de ser despachos.
terminados

a. Inventario de materia prima. Es el primer tipo de inventario. Su propósito es lograr ventajas

en costes de acuerdo a compras por temporada relativas a dicha materia prima.

b. Una de las ventajas del “producto en proceso”, como segundo tipo de inventario, es que
permite balancear el flujo de producción.

c. Los “componentes listos para fabricar”, como tercer tipo de inventario, resultan ser una
opción para las empresas que prefieren comprar frente a la opción de fabricar las partes.

d. Los “residuos”, como cuarto tipo de inventario son materiales que resultan de materiales a
granel, o a veces resultan de órdenes de producción mal programadas en el uso de
materiales.

e. Finalmente, el quinto tipo de inventario son los bienes terminados, los cuales permanecen
en las bodegas o centros de distribución, listos para ser despachados.

Clasificación del inventario. El tipo de demanda

Con respecto al tipo de demanda involucrada, el inventario puede ser clasificado de acuerdo a la
demanda independiente o dependiente.

a) Productos con demanda independiente

Se dice de aquellos en donde la demanda de un artículo, por ejemplo un artículo que llamaremos
artículo 1, es completamente independiente de la demanda de otro artículo, por ejemplo el artículo
2.

En el caso de un almacén por departamentos, la demanda del producto “celular” es completamente

independiente del producto “televisor”, a menos que ambos formen parten de una promoción de
ventas.

En el caso de una bodega de materia prima de bienes comestibles, la demanda de un producto

lácteo es completamente independiente del producto bebida.

En el caso de una empresa de una agencia bancaria el servicio de remesas empresariales es

completamente independiente del servicio de pago de servicios básicos.

En función de lo anterior la demanda de Stockenings Units o Sku´s la determina el mercado por

medio de los pedidos que vienen directamente de nuestros clientes.

En el caso de los centros de distribución estos productos que se encuentran en stock, mediante la
operación de picking o extracción, están listos para su despacho, sin mediar operación de
transformación manufacturera alguna, a pesar que se podrían tener otras operaciones de valor
agregado, como se abordarán en el siguiente módulo.

Cabe mencionar que a los productos cuya demanda es independiente es aplicada la fórmula EOQ;
es decir la fórmula del lote económico de pedido.
b) Productos con demanda dependiente

Se dice de aquellos en donde la demanda de un artículo, por ejemplo un artículo que llamaremos
artículo 1, es en efecto dependiente de la demanda de otro artículo, por ejemplo el artículo 2.

En una empresa que manufactura bebidas, la demanda de envases depende de la demanda de

tapones para ensamblar a esos envases.

En una empresa comercial la demanda de góndolas depende de los artículos por ubicar en esas
góndolas, en función de la capacidad de tales góndolas.

En una empresa de servicio la demanda de platos y cubiertos dependerá del forecast de clientes
que se esperan recibir en un período de tiempo determinado.
En función de lo anterior la demanda de un tipo de Sku´s es requerida para producir, ensamblar,
distribuir o instalar los productos finales.

En los centros de distribución la demanda dependiente es utilizada para apoyar a las siguientes
operaciones de valor agregado:

Kitting

Es decir, el ensamblado de distintos artículos que van unificando un solo tipo de empaque.

Packaging

Cuando por ejemplo en una caja de corrugado se instalan divisiones por adoptar para proteger los
productos, o bien se necesita plástico para proteger una tarima de productos empacados, o bien
cintos de metal para proteger cada tarima.

Postponement

Cuando se cuenta con Sku´s los cuales se tienen en almacén para clientes que podrían haber
postergado la conversión de producto en proceso a producto terminado por razones diversas, tales
como la falta de otra materia, cambio de temporada, reducción de la demanda,etc.

La visibilidad de los productos que cuentan con una demanda dependiente nos permite apoyar la
visión comercial de una empresa, evitando las incómodas demoras en la entrega definitiva a los
consumidores.

Al comparar ambas demandas, la independiente versus la dependiente, surge la siguiente

información, útil al tomador de decisiones logísticas:

Materiales con demanda Materiales con demanda

Item
independiente dependiente

Fuente de la demanda Clientes de la empresa Ítems solicitados

Tipo de material Productos terminados WIP, materia prima, MRO

Método de estimación de Forecast o pronósticos Calculado

 Materiales con demanda Materiales con demanda
Item
independiente dependiente

la demanda pedidos de clientes

Método de planificación EOQ / ROP MRP

i. Con respecto al criterio de la fuente de la demanda, la independiente considera como

fuente a los clientes externos de la empresa; mientras que la fuente de inventario cuando
se trate de la demanda dependiente son los ítems solicitados.

ii. Con respecto al criterio tipo de material, cuando la demanda es independiente, la fuente
son los productos terminados; frente a la demanda dependiente, cuya fuente es la materia
prima, el producto en proceso o MRO, artículos para mantenimiento (Maitenance),
reparación (Repair) y operaciones (Operations).

iii. Con respecto al criterio Método de estimación de la demanda, la independiente considera

el forecast o pronóstico acerca del pedido de los clientes; mientras que la demanda
dependiente considera un método calculado, y que proviene del plan maestro de
producción.

iv. Con respecto al criterio Método de planificación de los inventarios, la demanda

independiente considera el módelo del lote económico de pedido (EOQ) y el punto de
reorden (Re Order Point); frente a la demanda dependiente, que considera la planeación
de requerimientos de materiales (MRP).

¿Cómo se aplica el MRP?

El MRP, Material Requeriment Planning o Planeación de los Requerimientos de los Materiales, es

un sistema de planeación de la producción y control de inventarios utilizado para administrar
procesos de manufactura, desde la época de 1960.
La mayoría de sistemas de MRP son sistemas basados mediante la aplicación de un software, a
pesar de que es posible también calcularlo manualmente.

Los aportes del MRP son los siguientes:

a. Reduce los niveles de inventario

b. Reduce la escasez de partes

c. Mejora la ejecución de embarques

d. Mejora el servicio al cliente

 e. Mejora la productividad

f. Simplifica y permite una programación exacta

g. Mejora el costeo de la compra de materiales

h. Mejora la programación de la producción

Existen dos versiones: MRP I y MRPII.

MRP I sirve para:

i. Conocer qué producir

 j. Conocer cuánto producir
k. Conocer cuándo producir

La versión de MRPII sirve para:

i. Programar la capacidad de la maquinaria

ii. Estimar el pronóstico de la demanda
iii. Trabajar en el aseguramiento de la calidad
iv. Brindar información al departamento de contabilidad y/o finanzas
v. Contar con información de la gestión avanzada de las líneas de materiales
vi. Brindar una gestión optimizada de las rutas y centros de trabajo
vii. Simular procesos productivos
viii. Brindar una ejecución automática de los pedidos realizados

En resúmen MRP puede ser utilizado para:

Ensamblar para almacenar

Producto compuesto por muchas partes.

Fabricar para almacenar

Productos fabricados por máquinas en lugar de ensamblados.

Ensamblar por pedido

Opción estándar que el cliente escoge.

Fabricaciones especiales

Bienes fabricados o ensamblados de acuerdo a especificaciones del cliente.

Fabricar por pedido

Bienes fabricados por máquinas sujeto a pedido.

Proceso

Industrias.

a. Ensamblar para almacenar, dado que un producto está compuesto por muchas partes.
b. Ensamblar por órdenes de pedido. Esta es una opción que el cliente puede escoger.
c. Make to order. Son bienes fabricados por máquinas sujetos a pedido.
d. Make to stock. Son productos fabricados por máquinas en lugar de ser ensamblados.
e. Fabricaciones especiales. Son bienes fabricados o ensamblados de acuerdo a
especificaciones del cliente.
f. Procesos. Son productos preparados para ser ensamblados en los procesos industriales

Para poder aplicar el MRP en la manufactura de un bien cuya demanda es dependiente, la

información que habrá que recolectar previamente proviene de:

a. El plan maestro de producción

Identifica la cantidad y la programación en el uso del tiempo acerca de una producción

planificada, tomando en cuenta la cantidad deseada por entregar, la programación de
tiempos, y el inventario que se tiene a la mano en términos de qué se tiene, cuándo se
necesita, cuánto se necesita producir.

b. La lista de materiales

Caracteriza la lista de componentes y las cantidades requeridas para producir o ensamblar

el producto.

Al producto por ensamblar le llamaremos el producto Padre, y a los componentes les

llamaremos productos Hijo.
 Se muestra por lo general una representación gráfica, la cual se llama “explosión de
necesidades”, y que representa al padre con el listado de hijos, y de cada uno la cantidad
exacta para construir el padre.

c. El registro de inventarios

Es un registro auxiliar que sirve para llevar el control de las existencias de materiales tanto
en unidades físicas como en valores monetarios.

Este registro puede ser mantenido bajo dos criterios distintos:

La clasificación por valor del inventario

La popularidad de los inventarios en una bodega sugiere la disposición espacial de los mismos de
acuerdo a sus niveles de rotación.

Existen diferentes modelos que son utilizados para clasificar los inventarios, cuyo propósito es
apoyar la toma de decisiones para su ubicación por popularidad en una bodega o centro de
distribución.

Uno de los modelos más conocido es la clasificación de los inventario por valor, llamado también
modelo A,B,C.
Este modelo fue preparado en 1951 por la empresa General Electric.

Clasificación del inventario:

Análisis ABC

Sistema de clasificación:

 Desarrollada en 1951 por H. Ford Dicky de General Electric.

 Sugirió que GE clasifique los artículos de acuerdo con el volumen de ventas relativo, los
flujos de efectivo, el tiempo de entrega o el costo de la acción.
 Inventario más importante del grupo A.
 Los bienes de menor impacto se colocan en el Grupo B y C, respectivamente.

Clasificación ABC

La filosofía del sistema ABC radica en que muchas veces cuesta más el control que lo que vale lo
controlado. Por esta razón sugiere clasificar según la importancia y consumo.

Requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo de tenerlo en inventario, por su
aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro del trabajo fundamental.
Generalmente un pequeño número de elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan
por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes.

Los que no son tan necesarios como los “A”, por costos, por utilidad y por el control que se ejerce
sobre ellos. Para la realización de pedidos debe calcularse la cantidad óptima de pedido.

C
Artículos que requieren poca inversión por ser de poca importancia en la elaboración del producto
final, requiriendo revisión sencilla sobre las existencias, pero que serán suficientes para lo
requerido finalmente.

Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por
debajo de los que debe mantener de existencia.

Sugiere una clasificación de los inventarios de acuerdo a su volumen de ventas, flujo de efectivo,
lead time o costos por faltantes.

El análisis A,B,C de inventarios utiliza el criterio de Pareto, el cual es un modelo matemático

desarrollado en el siglo diecinueve.

La filosofía en la que descansa este modelo radica en clasificar los artículos en un diagrama
trazado a manera de una asíntota ascendente.

A cada artículo se le ha asignado un código, generalmente numérico, para distinguirlo de los

demás por clasificar.

Se ubican todos los artículos en una tabla. Para cada uno se detalla la siguiente información:

i. El costo unitario de adquisición, “c” ($/ unidad)

ii. La cantidad (“Q”) anual utilizada de cada materia prima.

Se preparan otras columnas donde se calcula lo siguiente:

Ventas Ventas
Costo Porcentaje
Artículo anuales en anuales en Porcentaje Tipo
en $ acumulado
unidades $

8 15 3000 45000 41.3% 41.3% A

4 75 400 30000 27.5% 68.8% A

9 40 250 10000 9.2% 78.0% B

2 9 1000 9000 8.3% 86.2% B

 Ventas Ventas
Costo Porcentaje
Artículo anuales en anuales en Porcentaje Tipo
en $ acumulado
unidades $

3 5 1200 6000 5.5% 91.7% C

5 6 500 3000 2.8% 94.5% C

6 100 20 2000 1.8% 96.3% C

7 4 500 2000 1.8% 98.2% C

10 50 30 1500 1.4% 99.5% C

1 0.5 1000 500 0.5% 100.0% C

Total 109000 100.0%

i. El costo total incurrido (CT), que resulta al multiplicar “c” por “Q”, lo cual se traduce en
reportar las ventas anuales en unidades.

ii. El porcentaje que resulta al dividir “c” entre la sumatoria de del costo total incurrido.

iii. El porcentaje acumulado.

Al diseñar la tabla, previo se ordenan los artículos desde el que representa el mayor costo total
hasta el menor costo total incurrido.

Ahora ya estamos preparados para bosquejar el gráfico de Pareto.

En el eje de las absisas se encuentra el inventario conformado por un juego de artículos en los
cuales se tiene particular interés por clasificar como A,B o C. Dado que ya se encuentran
ordenados, en el gráfico aparece de izquierda a derecha el articulo que va desde el valor mayor del
costo total, hasta el valor menor del costo total; o bien aparece una escala de cero a 100 por
ciento.

Por otro lado en el eje de las ordenadas se prepara una escala que va de 0% al 100%.

Una vez escaleados los ejes coordenados, se plotea para cada artículo un punto, que resulta de
identificar para cada uno su respectivo porcentaje acumulado.
Una vez ploteados todos los puntos, se unen mediante una curva suave, resultando finalmente el
gráfico de Pareto.

Seguiremos la siguiente política para identificar los artículos tipo A, B o C.

A: 20/80

En la tabla los artículos tipo “A” son aquellos cuyo porcentaje acumulado es menor o igual al 80%.
Estos son los artículos 8, 4 e incluso el 9, que de acuerdo a un enfoque diferente se había
clasificado como tipo B.

En el gráfico estos artículos resultan dado que al nivel del 80% de porcentaje acumulado se tira
desde este punto una horizontal que corte la curva de Pareto en un punto. Generalmente
representan el 20% de los artículos. Desde este punto tirar una vertical que corte el eje de las “x”.
Justo a la izquierda de este corte del eje “x” aparece la región de los artículos tipo “A”.

B: 50/15
En la tabla los artículos tipo “B” son aquellos cuyo porcentaje acumulado se encuentra entre 81% y
95%. Estos son los artículos 2, 3 e incluso 5, que de acuerdo a un enfoque diferente se había
clasificado como tipo C.

En el gráfico estos artículos resultan desde la recta vertical tirada para identificar los artículos tipo
“A”, hacia la derecha.

Para delimita la región donde se encuentran los inventarios tipo.

“B” tiraremos de nuevo otra recta horizontal, pero esta vez al nivel del 95% de porcentaje
acumulado. Al tocar la curva de Pareto tirar de nuevo una recta vertical que corte el eje de las “x”.

Aquí resulta la región de los inventario tipo “B”. Generalmente representan el 50% de los artículos.

C: 30/5

En la tabla los artículos tipo “C” son aquellos cuyo porcentaje acumulado se encuentra entre el
96% y 100%. Estos son los artículos 6,7,10 y 1.

En el gráfico estos artículos resultan desde la última recta vertical trazada hacia la derecha.
Generalmente representan el 30% de los artículos.

Otra clasificación: La valuación de los inventarios

La valuación de inventarios resulta ser una manera que le permite a una organización la
generación de valor para los Sku´s que constituyen el inventario, y que incluso llega a convertirse
en una estrategia que le permite competir en los mercados. Veamos a continuación algunos
métodos:
Reduciendo el tamaño del lote del inventario

En el ambiente de manufactura el producto en proceso puede convertirse en un cuello de botella

debido a una acumulación del inventario en el área de producción.

Existen entonces las condiciones que podrían disminuir la competencia de la organización debido a
que:

a. En el área de producción se cuenta con demasiada manipulación del producto en proceso.

b. Si existe una mala programación de la producción al final del turno o de la producción
misma, queda inventario remanente el cual deberá ser retornado a la bodega de
materiales.
c. Existe propensión a la accidentología, cuando hay demasiado inventario en proceso en la
maquinaria, en las mesas de trabajo o con arrume al piso.
d. Se disminuye la cubicación de aire por persona; es decir que se quita el oxigeno al
personal debido a tener mucho material por trabajar en el área de producción, lo que
genera es entonces una acumulación del bióxido de carbono, disminuyendo la
productividad del trabajador.
e. Demasiados rechazos. A veces existe demasiada variabilidad en los procesos productivos
a tal grado que se incrementan los rechazos. En lugar de deshacerse del producto
defectuoso algunas empresas lo almacena en una bodega.
¿Cuál es la solución? Reducir el tamaño del lote del producto en proceso. Veamos algunas
ventajas:
Ventajas

A. Con una revisión de la programación de entrega del inventario al área de producción se

producen mejoras en los tiempos de entrega a los clientes debido a que se trabaja
mediante el sistema “Push”. Es decir, se desarticula el cuello de botella produciendo
únicamente lo que se va a necesitar, lo cual sugiere revisar metódicamente a nivel interno
los conceptos de qué pedir, cuánto pedir y cuándo pedir de materiales.

B. Se baja el costo de mantener el inventario debido a que se deberá revisar por fuerza la
popularidad del inventario de bodega. Se tendría que clasificar por valor el inventario en la
bodega y tomar decisiones con respecto al inventario que menos rota; es decir, el
inventario tipo “C”.

C. Se reduce el espacio entre las operaciones en el área de producción. Se debe optimizar el

paso de materiales en el proceso productivo, incluso esto nos lleva a revisar la ubicación
de cada puesto de trabajo y el flujo de los materiales.

D. Se minimizan los defectos causados en el almacenaje.

 Estos pueden originarse por ejemplo al no respetar el número de niveles que sugiere el
proveedor de un artículo en particular al formarse estibas.

Otro defecto es que el inventario no cuadra debido a la acumulación de mucho inventario

en la bodega.

E. Aumenta la flexibilidad y la producción resulta ser más variada.

La programación de la producción puede cambiar debido a condiciones no manipulables de parte

de la gerencia de logística, tales como un cambio en la demanda que inminentemente sugiere un
cambio en las ordenes de pedido, o bien por una reacción de la competencia; o simplemente por
causales del proveedor.

En todo caso habría que tener una producción más flexible, lo que limita el nivel de producto en
proceso que se vaya a tener debido a un cambio en el producto terminado.

Por lo anterior será necesario reducir el tamaño del lote de producción.

Calculando el ciclo de tiempo para mejorar el

nivel de inventarios
A lo que nos lleva las condiciones planteadas es que como imperativo tendremos que calcular el
ciclo de tiempo para la producción de cada producto terminado o servicio que estemos brindando.

Que es el ciclo de tiempo?

Al lapso de tiempo desde que inicia la producción de un lote o una unidad hasta que finaliza se le llama
“corrida”.

El ciclo de tiempo es el lapso de tiempo entre dos corridas sucesivas. Es decir, el tiempo que dura una unidad
en ser producida.

Una idea es que si conocemos cuánto tarda una unidad en el proceso productivo, ya podemos programar la
cantidad de inventarios por necesitar para minimizar su existencia en el proceso productivo.

Error. Falta conocer a qué ritmo necesitamos funcionar para satisfacer la demanda de los clientes. Será
entonces necesario conocer el takt time del proceso.

¿Qué es el takt time?

Es el ritmo con que debe operar cada máquina, cada persona o combinación persona/ máquina en
el proceso productivo.

Takt es una palabra de origen alemán, y que significa “ritmo” o paso al que se debe producir para
estar en sincronía con la demanda del producto.

El takt time se calcula al dividir el tiempo disponible para la producción entre la demanda del cliente
en ese periodo de tiempo.

Por ejemplo, si tenemos 8 horas disponibles para la producción; esto es, 480 minutos disponibles,
y si tenemos una demanda de 120 unidades por día, el takt time sería equivalente a 4 minutos.

Esto sugiere regular las personas, las maquinarias o su combinación, para que cada unidad debe
terminarse en 4 minutos.
Esto ya depura nuestra manera de producir la cual ahora tiene el componente de la demanda.

Una idea es que si conocemos el Takt time, ya podemos programar la cantidad de inventarios por
necesitar para minimizar su existencia en el proceso productivo.

Error. Aún conociendo el Takt time del proceso nos

encontramos todavía con demasiado inventario en el
proceso productivo.

Será necesario aún analizar qué es lo que genera una acumulación del inventario en los procesos
productivos.

Usualmente en el cumplimiento de las metas existen restricciones que no permiten lograrlas.

Por ello será entonces estudiar la Teoría de las Restricciones, para poder dar respuesta a la
interrogante del porqué se poseen inventarios en exceso en los procesos productivos.

Tema 07: La teoria de las restricciones

La teoria de las restricciones

En las organizaciones de manufactura, comercio y servicio se pueden generan actividades que

disminuyen la productividad del negocio, y que disminuyen su rendimiento financiero.

El objetivo de todo negocio es hacer dinero, y los demás propósitos empresariales son solo medios
para alcanzar el objetivo primario. Tales propósitos pueden ser: la posibilidad de brindar más
empleo, la posibilidad de incrementar las ventas, la posibilidad de desarrollar tecnología.

En la década de los 80 el profesor Eliyahu Goldratt, físico, empresario y escritor, creó, desarrolló y
publicó su llamada “Teoría de las Restricciones” ( Teory Of Constraits, TOC ) con el propósito de
ayudar a las organizaciones a alcanzar la meta.
La meta se relaciona con el objetivo primario de todo negocio: hacer dinero.

Los demás propósitos empresariales son solo medios para alcanzar el objetivo primario. Tales
propósitos pueden ser: la posibilidad de brindar más empleo, la posibilidad de incrementar las
ventas, la posibilidad de desarrollar tecnología.

Según Goldratt, el objetivo de la compañia es hacer

Manufactura sincrónica
dinero, y los dem'as propósitos (proveer empleos,
hay que tener especial
incrementar ventas, desarrollar tecnología, etc.) son solo
cuidado en los inventarios
medios para alcanzar el objetivo primario.

Son las restricciones definidas como escollos o “cuellos de botella”, y son éstas las que no
permiten alcanzar el objetivo primario.

Goldratt, siendo físico y empresario se preguntó si acaso existía alguna relación entre las técnicas
utilizadas en la resolución de problemas científicos y las restricciones que él había encontrado a
nivel empresarial con las maquinarias, personas y políticas.

Para el caso, en programación matemática donde se aborda el método simplex, se define una
función objetivo. Dicha función es sujeta a restricciones.

De la misma forma a nivel empresarial una empresa lucrativa tiene el objetivo ganar más dinero,
sin embargo se presentan restricciones, y que no necesariamente provienen de dinero, sino de los
ocho desperdicios ya abordados o de restricciones que provienen de los eslabones logísticos, tales
como los proveedores o distribuidores.

Lo que estamos percibiendo es que las restricciones (TOC) hacen perder dinero. Conociendo la
peor restricción podemos entonces programar la producción.

TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.

TOC
La teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en
los 80's.

Siendo físico y empresario del software se preguntó si acaso existiría alguna

 relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas
científicos y los que él había encontrado en su trabajo con empresas.

TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa

y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

Esta lógica está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

Un sistema de maquinarias en serie es tán rápido como la máquina más lenta.

Un conjunto de personas que colaboran una después de otra, es tan rápido como la persona más
lenta.

Habrá que identificar el tiempo que restringe la producción, de aquí en adelante conocido como
Tiempo TOC o TOC time.

A nivel de procesos productivos la teoría de las restricciones sugiere la siguiente frase:

“Es mejor planear un proceso productivo con el TOC time

que con el Tack time”.

Hablaremos entonces de una empresa que brinda un “servicio sincrónico”; una empresa que tiene
un “comercio sincrónico”, o una empresa con “manufactura sincrónica”.

Diremos que la manufactura sincrónica es todo el proceso de producción trabajando juntos, en

forma sincrónica, para alcanzar los objetivos propuestos.
 Manufactura sincrónica: es todo el proceso de
Como aplicación Goldratt
producción trabajando junto en forma sincrónica
desarrolló su "teoría de las
para alcanzar objetivos propuestos. Hay una
restricciones" (theory of
coordinación lógica de todos los recursos de la
constraints), TOC, que se
empresa, entonces, nos localizamos en el
aplica en muchas áreas de la
desempeño total y no en forma de desempeño
empresa
localizado.

Hay una coordinación lógica de todos los recursos de la empresa, entonces nos focalizamos en el
desempeño total y no en forma del desempeño localizado.

A principios de los 80´s, no se controlaban sino únicamente programaban los recursos e

inventarios.

Tipos de restricciones

Muchas de las restricciones pueden provenir de variables externas, tales como la inflación, la
situación geopolítica de país, el efecto invernadero. Tales variables no son manipulables.

Sin embargo existen restricciones internas y que corresponden a variables manipulables. Estas
restricciones provienen de dos fuentes: las limitaciones físicas y las políticas.

Restricciones debido a limitaciones físicas

Goldratt desarrolló un software para aportar criterios de manufactura sincrónica, es decir a nivel
industrial, y que programaba tareas de los procesos de fabricación, tomando en cuenta los
siguientes aspectos:

Las restricciones de las instalaciones:

Es decir, una distribución en planta mal diseñada, entre otros aspectos: espacio reducido para el
recibo y despacho de mercadería; una bodega muy alejada de estos patios; puestos de trabajo con
poca o nula aplicación de la ergonomía; oficinas poco iluminadas; instalaciones eléctricas con poco
o nulo mantenimiento; pisos donde transitan los clientes y el personal demasiado lisos,etc.

Restricciones de las maquinarias:

No existencia de un programa de mantenimiento preventivo; riesgos de accidentes en su
manipulación; velocidades de producción casi al limite superior; acumulación de polvo; no existe un
manual de uso; falta de partes, etc.

Restricciones de personal:

De poco a nulo entrenamiento, personal desmotivado; personal sin filosofía de calidad; personal
cansado; personal con malos criterios de selección; pero puede ser una persona cuyo ritmo de
trabajo sea más rápido que el promedio, cuyo ritmo tan excepcional afecta la labor del
departamento o de la línea de producción.

Si se mide la producción por tiempos estándares, podría este desempeño generar expectativas
ante la gerencia, y promover el ajuste de los tiempos estándares.

Las herramientas:

Se permite la oxidación de las mismas. Compradas sin tomar en cuenta un criterio ergonómico;
herramientas desgastadas; en cantidad son insuficientes para ser utilizadas al mismo tiempo por el
personal, etc.

Los materiales:

Al provenir de varios proveedores se cuentan con diferentes calidades para el mismo tipo de Sku;
cuando son perecederos, casi se ha llegado al límite de su fecha de vencimiento cuando se realizó
su compra; o bien , fueron comprados con fecha de vencimiento bastante larga aún, sin embargo
son utilizados casi finalizada esa fecha; cuando forman parte de una demanda dependiente para
elaborar un solo producto, pueden producir un producto defectuoso al ser ensamblados, etc.

Al ser consideradas algunas restricciones como las anteriores, el software preparado por Goldratt
permitía realizar mejoras radicales en medidas sustanciales como la nivelación del ritmo de
producción, lo que paralelamente reducía el inventario de productos en proceso, logrando
incrementar la cantidad de producto terminado por unidad de tiempo hacia la bodega de producto
terminado, y por lo tanto incrementando el nivel de servicio, tratando de lograr el objetivo primario
de la organización.

A esta manera de programar las operaciones se le llamó “Producción optimizada”.

Esto se llamó Tecnología de producción

optimizada, los programas eran simples lógicos y
su estructura se basaba en la separación de
operaciones de cuello de botella y de no
embotellamiento.
La estructura del software que preparó Goldratt se caracterizó en un principio Kaizen de mejora
contínua: separar lo útil de lo inútil; es decir, separar las operaciones sin cuello de botella de las
operaciones con cuello de botella.

Dentro de este análisis Goldratt enfoca la robotización a muy bajo alcance o parcial de la
producción.

En las empresas de servicio sería el equivalente a la automatización a muy baja escala o parcial de
los procesos de atención al cliente.

El hecho es que una línea robotizada o procesos internos con cero papeles o procesos resueltos
por un software que es aplicado por pocas personas o unidades, per se deberían provocar
rendimientos uniformes, es decir si funcionan al pleno, el resultado podría generar pocos defectos
de calidad, o bien los resultados podrían tenerse en un lapso de tiempo muy corto.

Automatización ¿la solución?

Una línea robotizada tiene rendimientos uniformes.

Más sin embargo puede ser esta línea robotizada o este software los causales de retrasos debido a
que se desbalancea el tiempo promedio de todo el proceso productivo, o bien en el caso de
empresas que atienden clientes, podría tenerse la generación de colas en la siguiente fase de
atención.

Restricciones debido a las políticas

Como parte de la cultura organizacional, las políticas son definidas como patrones de conducta
dictados por la gerencia, las cuales regulan el comportamiento de los empleados, y que pueden o
no brindarse por escrito.
Tales políticas deben prevenir al sistema de producción o al conjunto de maquinarias, puestos de
trabajo y de personas, de generar más restricciones de las que han sido registradas.

Existe sólo un modo de explotar las políticas que generan cuellos de botella: habrán que
reemplazarlas.

Goldratt involucra en estas restricciones de políticas algunas decisiones que guian al logro de
resultados en el proceso productivo, y que involucra a la gerencia misma o a la mano de obra
directa, como es el caso de las siguientes condiciones:

El tiempo programado de operación:

Puede afectar directamente la producción cuando se trate de manufactura pero también en las
empresas de servicio, por ejemplo al tener ya programado el mantenimiento de una maquinaria u
otro tipo de hardware. Aquí el personal ya está informado, pero si de improviso existe un anuncio
de dejar de operar una maquinaria, de dejar de operar una computadora, y no se tiene anunciado
el mantenimiento o un cambio a la producción misma o la cantidad de clientes por atender,
probablemente provocaría alguna incomodidad al personal.

Otro factor limitante a las políticas que generan no conformidad en el comportamiento del personal
son las huelgas del personal, afectando de nuevo la programación de las operaciones.

Así también los frecuentes cortes de energía provocados por un flujo discontinuo de la misma.

Fallas en el equipo:

Fallas por una sobrecarga de voltaje; fallas provocadas por la obsolescencia; fallas por cambio de
piezas hechizas, fallas por mala calidad de los materiales, etc.

Fuentes de pérdidas de horas de producción

Puesta a punto y ajustes:

Hay restricciones en producción debido a los ajustes de la maquinaria para que se encuentre lista
para realizar la producción. Generalmente pasa una situación semejante con el personal. Al nomás
inicia la jornada laboral, el empleado tarda en comenzar a atender los primeros clientes pues si el
servicio es apoyado por una computadora, debe existir un tiempo de espera para que encienda,
para que se cargue el software, etc.

A lo anterior se le conoce como “puesta a punto”. En una maquinaria habrá que realizar al principio
las primeras unidades producidas, probablemente para ajustar el calibre de la maquinaria.

En un banco es admirable cuando el operativo atiende al cliente exactamente con no más de 2

minutos después que la agencia abrió.

Por eso llamaremos “Proceso en estado estable” a la situación en donde ya pueden producirse la
cantidad solicitada al operar la maquinaria, o bien atender una tanda de clientes con toda
normalidad.
Lo que sucede es que el estado estable en muchas de nuestras organizaciones ni siquiera es
tomado en cuenta, ni siquiera es medido por indicador alguno.

Tiempos ocioso y paradas menores

Al utilizar una maquinaria suele considerarse el tiempo ocioso cuando a la misma se debe
enchufar, hacer limpieza, encender, operar, apagar, desenchufar; o bien son consideradas paradas
menores como esperar el cambio de calibre o alimentar la materia prima.

Al recurso humano también se le brindan concesiones, tales como un tiempo de descanso después
de un cierto tiempo de producción continua, tiempo por necesidades personales, tiempo para
comida, tiempo para recibir instrucciones de producción, etc.

Reducción de velocidad

Las pérdidas de velocidad de la maquinaria pueda deberse a fallas en la misma, sin embargo se
puede deber por una regulación a propósito de la velocidad debido a situaciones como falta de
demanda o cuellos de botella.

En el caso del recurso humano cuando el tiempo de operación debería ser rítmico, una pérdida de
velocidad pueda deberse a varios factores tales como sabotaje, cansancio, enfermedad, falta de
entrenamiento, materia prima defectuosa, maquinaria defectuosa, presencia física pero ausencia
mental,etc

Defectos del proceso

Las no conformidades en el proceso productivo puedan provenir de algunos factores tales como:
velocidad de producción muy alta, materia prima de mala calidad, falta de inspección del producto
en proceso o terminado, controles demasiado exigentes.

En el caso de las empresas de servicio acontece por ejemplo quejas provenientes del cliente cuya
causa obedece por un trabajador que no brinda información, formas difíciles de llenar, trabajador
no capacitado, etc.

Defectos de productos y retrabajos

Existen políticas que tratan con la no tolerancia con los defectos de producción y orientan al
personal a distinguir una conformidad de una no conformidad. A la vez orientan al personal acerca
de los retrabajos.

Un retrabajo es una condición que amerita un esfuerzo extra en términos de energía personal,
materiales extras, horas máquina adicionales, tiempo de procesamiento extra, con el propósito de
convertir una no conformidad a conformidad.

Las políticas acerca del tratamiento de retrabajos y defectos generalmente se tienen por escrito y
pueden encontrarse en manuales.

Por otro lado existen políticas acerca de retrabajos, defectos, y en el caso de empresas de servicio,
de manejo de quejas, que no se encuentran por escrito y su tratamiento queda de manera
discrecional al punto de vista de la persona o equipo que tiene lugar con tales condiciones.
Reglas de programación de la producción para
el manejo de las restricciones

eamos algunas reglas para programar la producción en empresas de manufactura y de servicio.

Para ejemplificar lo complejo que puede significar la programación de la producción, consideremos
las cuatro primeras reglas :

No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.

No solamente habrá que regular las salidas útiles o número de clientes atendidos por un individuo,
o por una sola maquinaria.

En un proceso donde múltiples unidades están siendo producidas o un número considerable de

clientes están siendo atendidos habrá que realizar un enfoque de toda el proceso productivo.

En lugar de enfocar solamente un centro de trabajo o un operativo, y que probablemente mejore la

producción por esa máquina o por ese operativo, habrá que enfocar y equilibrar el flujo donde es
transferido el producto en proceso o el flujo de clientes, que probablemente se encuentren
realizando cola para ser atendidos o las unidades en espera de ser procesadas.

El nivel de utilización de un recurso sin cuello de botella no se determina por su

propio potencial sino por alguna otra restricción del sistema.

Tocante al nivel de utilización brindada por una maquinaria o por una persona, deberemos recordar
que uno de sus componentes es la producción real.

A pesar de que la maquinaria o persona no representen un cuello de botella, sin embargo la

producción real se encuentra relacionada con la alimentación de materia prima o de información,
los cuales pueden provenir de un centro de producción o de una fuente de información que sí se
encuentra sujeta a alguna restricción de las anteriormente mencionadas.

La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

La activación corresponde simplememente a la operativización del activo, es decir al momento que

corresponde a comenzar a producir, dado que la maquinaria se encuentra encendida. O bien
sugiere un momento de verdad del servicio, en donde el operativo corresponde con la atención al
cliente.

En cambio la utilización corresponde a conocer con antelación los niveles de inventario que darán
soporte a la producción, así también de la velocidad con que debe ajustarse la maquinaria y de los
niveles de producción esperados. La utilización debe justificar incluso el cálculo del recurso
humano involucrado en la producción.

En las empresas de servicio la utilización corresponde a identificar la cantidad de clientes u

órdenes de pedido por procesar, la cantidad de operativos necesarios de acuerdo al nivel de
servicio estimado.

Una hora perdida en un cuellos de botella es una hora perdida para todo el sistema.

Algunos procesos productivos están preparados para identificar desde una consola ( una estación
central, que algunas veces se reconoce con la palabra “andon” ) los atascamientos o cuellos de
botella. El desatoramiento puede realizarse simplemente cuando el operativo a cargo puede desde
la computadora brindar las señales para volver a la producción normal.
Sin embargo en la mayoría de empresas estos cuellos de botella representan tiempos de no
producción.

En el caso de una línea de producción este atascamiento detiene el proceso de transformación.

Aguas arriba no puede continuar la inyección de materia prima; aguas abajo no están ingresando
los bienes a la bodega de producto terminado.

En las empresas de servicio, pasa igual. En una agencia bancaria se tienen habilitadas por lo
general varias cajas. En todas puede pasar todo tipo de clientes. No sea que llegue alguien a
remesar, y ya comienza la cola de clientes a aumentar, debido a un tiempo mucho mayor de
atención de atención en esa caja con respecto a las demás cajas.

Todas estas reglas de programación han considerado la aplicación de TOC time para volver el
proceso más fácil, más económico, más flexible.

Con las mejoras añadidas al proceso productivo en virtud de estas reglas de programación que
permiten manejar a favor del negocio las restricciones en los procesos productivos, surge la
siguiente pregunta: ¿ Al considerar el TOC time del proceso estamos llegando a la meta?

La respuesta a esta interrogante necesita recordar aquella frase acuñada por James Harrington,
que dice “Lo que no se mide no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede
mejorar”.

En pocas palabras necesitamos aplicar indicadores para conocer si estamos en la ruta correcta
para llegar a la meta.

El uso de indicadores en la teoría de

restricciones

Para medir el desempeño logístico del cumplimiento de la meta en los procesos productivos al
aplicar la teoría de las restricciones vemos incorporada la presencia de indicadores de gestión.

La medición de la meta se realizará a través de dos series de mediciones distintas: las mediciones
financieras y las mediciones operativas.

Mediciones Financieras de la meta

Son representadas por tres indicadores:

a. La utilidad neta (Un)

b. El retorno sobre la inversión (ROI)
c. El flujo de efectivo

Mediciones operativas

En la práctica las mediciones financieras no pueden utilizarse a nivel operativo. Se necesitasn otras
como las siguientes:
MEDICIONES FINANCIERAS

La demanda atendida:

Es la tasa a través de la cual el dinero es generado por el sistema, es decir por la conversión del
inventario en ventas.

Las empresas están utilizando el servicio al cliente como herramienta estratégica, lo cual ha
incrementado la importancia como medición operativa.

En este sentido debe existir una definición clara de los niveles de servicio que puede brindar el
inventario de bienes terminados

La demanda atendida son los bienes vendidos; esto es el inventario de bienes terminados; se
define así para evitar que el sistema siga produciendo con la idea de que la producción de bienes
representa las ventas reales. Esta medida incrementa los costos, los inventarios y consume
efectivo.

En inventario:

Es el dinero que se ha invertido en comprar cosas que se intenta vender.

Debe brindarse pronta respuesta a las consultas acerca de si hay existencias, en cuánto tiempo se
puede despachar e incluso adónde está el pedido despachado o porqué no llega el pedido.
Al contabilizarlo, algunas empresas consideran que el inventario se valora solamente con los
costos de los materiales, dejando de lado los costos de mano de obra y las horas de
funcionamiento del equipo. Este es un punto en donde no todos los analistas están de acuerdo.

Los gastos operativos

Es el dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda atendida.

Los gastos operativos incluyen los gastos de producción, que incluyen la mano de obra directa,
mano de obra indirecta, costos de venta de inventario, etc.

Al final Eliyahu Goldratt recomienda tratar las tres mediciones anteriores en forma simultánea, a tal
grado de seguir la siguiente recomendación:

Se deben tratar las tres “Incrementar la demanda atendida, de tal manera

mediciones en forma simultánea reducir el inventario  y el gasto
simultanea: operativo”.

En síntesis podemos concluir lo siguiente al respecto de la teoría de las restricciones:

Conclusiones

1. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

2. Conocer una empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido el hacerlo si
no se comprende de dónde surgen esos resultados ni porqué razón se obtuvieron los
mismos.

3. Para implementar un modelo de mejora con los tiempos TOC, se necesita el apoyo de los
gerentes de la empresa trabajando en equipo con todo su personal, tratando de
involucrarlos y cambiar el pensamiento de todos hacia el logro de la meta.

4. La única manera para mejorar el funcionamiento de una empresa según la teoría de las
restricciones es identificarlas y tratar de eliminarlas, indiferente si son internas o externas.

5. Al final la teoría de las restricciones es una filosofía basada en el pensamiento sistémico

para llegar a concretar la meta.

Lea, analice y seleccione la respuesta correcta, según corresponda.

1. Declare el siguiente postulado como Verdadero (V) o Falso (V): “La meta
de todo negocio es lograr clientes satisfechos”.
 Verdadero Falso
   
2. Dos restricciones debido a las limitaciones físicas son:

 a. Maquinaria e instalaciones físicas

 b. Recurso humano y subproductos

 c. Tiempos muertos y subproductos

 d. Despachos y reclamos
   
3. Dos decisiones que guian a las restricciones políticas son:

 a. Desperdicios y retrabajos

 b. Tiempo de máquina y recurso humano

 c. Tiempo programado de operación y defectos de proceso

 d. Todas las anteriores

 e. Ninguna de las anteriores
   
4. Declare como falso o verdadero el siguiente postulado:”Una regla de
programación de la producción es no equilibrar el flujo sino la capacidad”
Verdadero Falso
   
5. Dos mediciones financieras de la meta son:
 a. Roi y prueba ácida
 b. Relación cuentas por cobrar a cuentas por pagar y ROI
 c. Utilidad neta y ROI
 d. Utilidad neta y prueba ácida

Tema 08: Control de calidad y control

estadístico de procesos
Definición de calidad
Calidad, de acuerdo al consultor Philip Crosby, quien en la década de los años 50´s la definió
como:

“La conformidad con las especificaciones o cumplimiento de

los requisitos técnicos, logrando cero defectos”.

Según Crosby, la calidad trae como consecuencia la frase DIRFT: (Doing It Right the First Time),
es decir, “Hacer las cosas bien a la primera vez”.

Notemos que esta primera definición se encuentra desde el punto de vista del productor.

Un precursor de la Calidad fue Joseph Juran, cuyos aportes de calidad datan de la década de 1925
a 1935, y que brinda una definición de calidad centrada en el cliente:
 “La calidad consiste en aquellas características del producto
que se basan en las necesidades del cliente y que por eso
brindan satisfacción del producto”.

Aquí colegimos que la calidad de un bien o servicio se encuentra relacionada con la satisfacción
del consumidor, y esta satisfacción está directamente relacionada por el valor monetario que el
cliente está dispuesto a pagar por gozar del bien o servicio, lo cual nos lleva al concepto de Valor:
valor monetario pagado, pero también valor en el uso.

A pesar de que en esa época no se impartía aún en las universidades la carrera de marketing,
Jurán denota con su definición un pensamiento de calidad tipo clientecéntrico, es decir centrado en
el cliente.

Si nos ponemos a reflexionar debe existir una definición de calidad que unifique el punto de vista
del productor con el del cliente.

Hasta que en 1951 Juran declara una definición breve pero unificadora del concepto de calidad de
la siguiente manera:

“Ausencia de defectos, adecuando el producto a su uso”.

Desde esta época surgen otras definiciones de calidad. Una de ellas es la siguiente.
 “Calidad es el conjunto de propiedades de un producto o
servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades
implícitas y explícitas”.

Las primeras pueden orientarse a la percepción de orgullo, de imagen, de posición social, de

seguridad en sí mismo o sí misma.

Las segundas pueden estrechamente estar relacionadas con la funcionalidad que brinda
directamente la compra del bien o servicio.

Lo que podemos aquí es que calidad es excelencia, valor, requisitos, satisfacción.

Factores que afectan la calidad

La calidad puede ser afectada por factores diversos. Algunos de
ellos son:

El mercado

La libre competencia de la que gozan los bienes y servicios está regulada por los gustos y
preferencias de los consumidores, pero también por la agresividad de los competidores para
brindar más opciones a los clientes. El mercado dicta qué es calidad.

El dinero

La capacidad financiera que el cliente tenga para comprar un bien o servicio ofertado.

Lo anterior sugiere una competencia por precios, pero es pertinente aquí recordar una de las
veintidos leyes inmutables del marketing: la batalla en el mercado no es una batalla de precios,
sino una batalla de percepciones.

Algunas personas, por ejemplo, consideran que un producto o servicio caro es un producto o
servicio de calidad; y también un producto o servicio por debajo de los competidores es un bien o
servicio de baja calidad.

Percepciones como damos cuenta.

La administración

La calidad está justificada a nivel de empresa por una normativa que sugiere lo que se acepta y lo
que se rechaza. En algunas empresas mucha de esta normativa se encuentra estrictamente
regulada a través de protocolos, manuales, políticas, certificaciones.

En otras empresas la calidad es estipulada por la persona que promueve la producción o por el
operativo que atiende al cliente.

A nivel de gerencia de producción y de operaciones debe tenerse presente la variabilidad como

factor limitante de la calidad.

Las personas

Un trabajo en equipo, un personal que aplique la frase de hacer las cosas bien la primera vez, un
personal capacitado, puede mejorar sensiblemente la producción cero defectos.

Se aúnan también respecto a la calidad las destrezas psico motoras del personal, el cual para velar
por la calidad no necesita de supervisión estrecha para identicar una no conformidad en el proceso
productivo, pero también esta capacitado para hacerle frente a las situaciones adversas que
puedan presentarse al atender a los clientes. Las palabras que se conjugan aqui son personal
empoderado.

La motivación

Cuando el personal se encuentra motivado las cosas resultan más fáciles. Aquí la idea que surge
es que la calidad tiene estrecha relación con la calidad en el sentido de que el empleado, el
trabajador, se casa con su puesto de trabajo, y cuando siente una fuerza impulsora en la labor que
realiza tratando de hacer hoy las cosas mejor que ayer, y mañana mejor que hoy.

Los materiales

Si un mismo tipo de material proviene de varios proveedores definitivamente se genera variabilidad

provocada por factores diversos: colores, sabores, texturas, humedades, viscosidades, etc.

Y aquí podemos aplicar la siguiente frase:

“El enemigo público de la calidad es la variabilidad”.

Algunas organizaciones del sector industria, comercio o servicio cuentan en este sentido con pocos
proveedores, pero leales.

Debe atinarse por homologar aquellos proveedores que nos aseguren persistir en la cadena de
valor, pero que también nos haga competir a favor nuestro con otras cadenas de valor mediante la
apuesta por calidad.

Sistema de informacion gerencial

La plataforma tecnológica con que cuente la empresa se orienta para hacer competir al negocio o
para hacerlo quebrar.

Habrá que considerar si la compra de un software de control de calidad pueda resolver las tantas
devoluciones de las que una empresa podría aceptar como frecuentes, pero lo más importante es
que los sistemas informáticos deben brindar una trazabilidad desde la entrega y despacho del
producto terminado hasta la fuente de la materia prima como se identifica en la etiqueta de algunos
productos.

Las maquinas y equipo utilizado

El hardware debe garantizar la calidad a través de un programa de mantenimiento preventivo. A su

vez deben seguirse algunos principios de mejora continua tal como la limpieza del polvo antes y
después de su uso, cubrir el equipo después de su uso, e identificándole con una etiqueta técnica
que identifique la información de su fecha de compra, el programa de mantenimiento, el amperaje
recomendado para su uso, etc.

Suelen instalarse el uso de elementos poka yoke para el equipo, el cual previene la accidentología.

A su vez la calidad en el uso de equipo sugiere tenerlo no solamente apagado sino desenchufado
cuando no se esté utilizando.

Crecientes requisitos de los productos

Como la calidad es un factor que se orienta al mercado, una de las diez verdades del marketing es
que el cliente sabe más, se encuentra mejor informado, y por lo tanto ante la información que las
redes sociales brindan de un servicio o producto, y al visitar también los POS o puntos de venta, se
da cuenta de los beneficios que ofrecen los competidores. Y esto pone en marcha nuevas reglas
de juego para un producto o servicio dado que la calidad trasciende desde cero defectos a calidad
aumentada al agregar valor al bien o servicio de acuerdo a los nuevos requerimientos que debería
brindar.
En este sentido es de vital importancia manejar el mismo criterio con los eslabones logísticos: los
proveedores deben conocer que la calidad que manejamos viene directamente de los recursos que
ellos nos proveen.

Asimismo los distribuidores deben manejar muy bien la calidad que como empresa tratamos de
impulsar con nuestros bienes y/o servicios. La garantía e interés que ellos ponen en el despacho a
nuestros clientes asegura la calidad desde la fuente, con una entrega perfecta.

Las causas aleatorias y asignables de la

calidad

Una manera más directa para conocer los factores que afectan la calidad de un bien o servicio es
identificando las causas que generan la variabilidad. Existen causas aleatorias y causas asignables
que afectan la calidad. Veamos cada una.

Causas aleatorias que afectan la calidad

Son causas fortuitas, que ocurren al azar y se deben a la naturaleza

Causas
tecnológica, procesos o materiales. No son determinantes para que el
aleatorias
proceso salga bajo control.

Son causas fortuitas, es decir que ocurren al azar, y se deben a la naturaleza de fuerzas externas,
y que afectan las conformidades a tal grado de provocar defectos en el bien o el servicio por
prestar. Estas causas no son manipulables por la empresa.
Causas asignables de la calidad

Son causas imputables a la organización; es decir que pueden ser manipulables por la misma.

Pueden presentarse de manera esporádica, pero tienen un efecto pronunciado en el proceso a tal
grado de generarse defectos de calidad.

He de mencionar que si la organización opera bajo el sistema push, los defectos generados por
una persona, máquina o material en una línea de producción, se acumula sucesivamente hacia
adelante.

Aquí recordemos a Michael Porter al respecto de la cadena de valor.

La logística interna como actividad primaria debe brindar valor a manera de gradas hacia arriba.

Sin embargo cuando se generan defectos Michael Porter también señaló la presencia de la cadena
de costos.

En consecuencia la logística interna como actividad primaria genera bajo el sistema push y cuando
se generan defectos, costos a manera de gradas hacia arriba. Producto de lo anterior: clientes no
repetitivos, clientes que se fugan a la competencia, muchas devoluciones, pérdida de mercado.

Existen tres tipos de causas asignables: diferencia entre máquinas, diferencia entre
materiales, diferencia entre personas.

Veamos cada una de ellas.

Deficiencia entre maquinas:

Corresponde a la activación de la teoría de las restricciones en el caso de existir una máquina en

serie con otras.

Al existir una máquina más lenta con respecto a las demás se generan tiempos muertos, es decir
cuellos de botella, debido a la acumulación de inventario en proceso justo antes de la máquina en
cuestión.

Pero notemos también que con una máquina que opera más rápido que las demás se generan los
indeseados cuellos de botella, debido a la acumulación de inventario en proceso justo después de
la máquina en cuestión.

Si en un proceso productivo una parte de la producción es realizada con maquinaria artesanal u

obsoleta, y en otra parte del mismo proceso la producción es robotizada , entonces se producen
restricciones que dificultan el cumplimiento de un nivel de servicio determinado, o que pueden
provocar productos defectuosos, debido al juego obsolescencia- tecnología de punta.

Diferencia entre personas

Un trabajo en equipo presume la correspondencia de los esfuerzos personales para la ejecución de

una labor.

Si el trabajo total se divide de acuerdo a la cantidad de ejecutante, entonces una sola persona del
departamento productivo o de la oficina que tenga un retraso en la ejecución de su labor, tiende a
ser el cuello de botella.

Cabe mencionar que el retraso debe ser medido y analizado.

El cansancio, el desvelo, los problemas personales, afectan la productividad del empleado.

La idea es balancear las destrezas sicomotoras del personal, con el propósito último de cumplir con
un programa de producción o de atender a los consumidores.

Todo comienza en los criterios de selección de personal que se tengan para elegir al mejor
candidato de acuerdo al puesto desempeñado.

Luego sigue la capacitación y/o entrenamiento del personal; posterior un estudio de tiempos y de
movimientos.

Medir el desempeño individual y luego en equipo es una tarea que debe sincrónicamente llevarse
de acuerdo a cambios en los estándares laborales o bien de la compra de tecnología.

La diferencia entre personas entonces se vuelve un estudio recurrente en la planta o en la oficina y

que puede generar también alguna variabilidad en cuanto a desperdicios tales como tiempo de
producción o no conformidades en el nivel de servicio.

Diferencia entre materiales

Los materiales comprados a diferentes proveedores afectan la calidad del producto terminado, ya
sea a favor o en contra de su aceptación por parte del mercado de consumo.

Para una empresa que no invierta en logística, le será muy difícil realizar la trazabilidad para
determinar la persona u organización que tiene la responsabilidad a favor o en contra de la calidad
del producto terminado.

En la actualidad algunas organizaciones con algún certificado de calidad solicitan a sus

proveedores que detallen hasta el lugar geográfico de donde proceden las materias primas o
bienes que son adquiridos.

La idea es contar con una garantía de calidad para disminuir los rechazos de los consumidores al
comprar un bien tangible, o bien para disminuir las quejas o reclamos al momento de recibir un
servicio.

En función de lo anterior es llegar a homologar a los proveedores tomando en cuenta uno de los
factores de competencia en los mercados, cual es la calidad. Y tiene razón la premisa: “pocos
proveedores, pero leales”.

Por cierto que al ser aprobado este requerimiento por ambos, la empresa y su proveedor, a esto se
le conoce como “calidad concertada”.

Al interior de una empresa orientada hacia el logro de la meta, la calidad debe ser una fuerza
impulsora de mejora continua provocada para todos los miembros de la organización.

En función de lo anterior se manejó el concepto de calidad total.

Los fundamentos de este concepto es que la calidad definitivamente requiere voluntad de las
personas, dado que la empresa es un sistema, un conjunto de engranajes: si falla algo en un
departamento funcional, repercute en otro y/o de manera sistemática en toda la organización. Los
problemas de un área afectan a las otras.

Por eso es que haciendo bien las cosas la primera vez, sugiere que la calidad es más barata que
un trabajo mal hecho.

Pero habrá que tomar en cuenta que la calidad está en relación directa de la capacidad de hacer
las cosas de parte de las personas o por la tecnología disponible.

Lo anterior sugiere que las personas desean trabajar con calidad si y solo si disponen de los
elementos para ello.

Un trabajador que quiera pero no pueda se convierte en una fuente potencial de no conformidades
en la organización.

Por lo anterior la empresa que desee competir por calidad debe brindar la oportunidad a sus
empleados de realizar la labor con los elementos hardware, software y materiales que permitan
traducir las estrategias en acciones. En consecuencia la mejora ha de empezar desde la dirección.

El propósito de cada una de las personas sepa distinguir a su nivel la diferencia entre una
conformidad y una no conformidad.

"Jidoka" significa autónomo. La responsabilidad de cada asociado

para ofrecer calidad a los clientes.
¿Que es
Jidoka?
 Entrenamiento intensivo de motivación.
 Información explicada.

En Japón se acuñó el concepto de “Jidoka”, como sugerente de que cada trabajador es autónomo
para tomar decisiones de calidad, siempre y cuando se encuentran alineadas con los protocolos de
la organización, tratando de promover la entrega de conformidades a los consumidores.

Jidoka amerita una intensa motivación y entrenamiento del personal.

Jidoka también es un término aplicado a la tecnología, cuando en una línea de producción los
controles automáticos al detectar un producto defectuoso, el control automático lo separan de la
producción para no continuar con su procesamiento.

Al realizar su labor, el empleado debe tener muy claro que la calidad representa la conformidad con
las especificaciones establecidas, tratando de generar cero defectos.

Enfoque basado en el producto:

 Control de la variabilidad
 Cero defectos

Ventajas:

 Fácil de medir
 Estandarizable
 Orientada a la eficacia interna

Inconvenientes:

 Se puede perder de vista el cliente.

 En los servicios requiere flexibilidad

Las ventajas que se lograr con este enfoque es que la calidad de acuerdo a la tecnología
disponible o a los controles visuales ya abordados, relativamente es fácil de medir, de tal forma que
frente a la producción de un producto o servicio puede ser estandarizable, con el propósito de
promover la eficiencia interna.

Sin embargo muchas veces cuando son solo cartas, listas checables u otro elemento de control los
que hay que atender, se puede perder de vista muchas veces al cliente, máxime cuando se trate
de los servicios, los cuales requieren de cierto grado de flexibilidad.

Ahora vemos que la orientación hacia la calidad se manifiesta desde el interior de la organización
hacia afuera de la misma, y que se dirige desde el aprovisionamiento hasta la distribución de los
bienes y servicios.

A fin de mantener o mejorar la calidad de los bienes y servicios que una empresa brinda a los
consumidores se pueden utilizar dos técnicas:
  El aseguramiento de calidad
 El control de calidad

El aseguramiento de calidad es el proceso orientado y enfocado en la prevención de defectos.

Definiciones de garantía de calidad

 Seguro de calidad: esta orientado al proceso y se enfoca en la prevención de defectos

 Seguro de calidad: es un conjunto de actividades para asegurar la calidad en los procesos
por los cuales se desarrollan los productos.

Esta técnica es un juego de actividades para asegurar la calidad en los procesos, a través de los
cuales los bienes y servicios son desarrollados.

Definición de control de calidad

El control de calidad, por otro lado está orientado a los procesos y/o productos, a tal grado que se
enfoca hacia la identificación de defectos.

Definición de control de calidad

 Control de calidad: Esta orientado al producto y se enfoca en la identificación de defectos.

 Control de calidad: Es un conjunto de actividades para garantizar la calidad de los
productos. Las actividades se centran en identificar defectos en los productos reales
producidos.

Esta técnica es un juego de actividades que permiten confrontar lo producido con las
especificaciones técnicas, y como tal tiene autoridad y jerarquía en la toma de decisiones hasta
poder parar una producción ya puesta en marcha, o sugerir algunas medidas para tomar
decisiones de los defectos generados en un lote de productos ya terminados.

Control de calidad es entonces definida como :

 1. “Un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios cuya calidad
satisfacen los requisitos de los consumidores”.

“Son todos los mecanismos, acciones y herramientas que se realizan para

Control
detectar la presencia de defectos, con el propósito de alcanzar las
de
conformidades establecidas por la gerencia, para brindar productos y
calidad
servicios que satisfagan los requerimientos de los clientes”. (Tawfik, Louis)

2. Una segunda definición es que son todos los mecanismos

Acciones y herramientas que se realizan para detectar la presencia de defectos, con el

propósito de a alcanzar las conformidades establecidas por la gerencia, para brindar
productos y servicios que satisfagan los requerimientos de los clientes.

Estas definiciones nos muestran dos elementos presentes en el control de calidad:

Conformidad: prescripciones que permiten cumplir con las especificaciones técnicas que le dan
valor a un producto o servicio.

Defecto: no conformidad de un producto en alguna de sus especificaciones técnicas debido a;

defecto critico (peligro de utilización), mayor (falla normal del producto) o menos (efecto de bajo
impacto)

Una conformidad es una prescripción que permite cumplir con las especificaciones técnicas que le
dan valor a un producto.

Un defecto es una no conformidad de un producto o servicio en alguna de sus especificaciones

técnicas debido a tres condiciones distintas:

Un defecto critico

Es un producto que genera peligro en su utilización.

Un defecto mayor

Es un producto con una falla anormal en su utilización.

Un defecto menor

Es un producto con un efecto de bajo impacto en su utilización.

En consecuencia tendremos que ver algunos efectos esperados del control de calidad.
Efectos esperados del control de calidad

Muchas empresas logran buenos resultados utilizando la técnica de control de calidad.

Algunos métodos al haberlo aplicado:

 Se mejora la uniformidad del producto vendido o servicio prestado.

 Se bajan los costes de producción de un bien terminado o cliente atendido
 Se disminuye la tasa de rechazo o el nivel de quejas y reclamos.
 El rendimiento puede ser mejorado
 Hay una disminución de los retrabajos y se disminuye el coste de los mismo
 Se reducen las inspecciones
 Se mejora la imagen corporativa
 La organización se perfila hacia procesos más esbeltos.

Control estadístico de calidad

Cuando una empresa piensa en control de calidad, las acciones deben ser tomadas en base a
hechos.

Por ejemplo, cuando se realizan investigaciones de mercado o focus groups para conocer los
requerimientos de los clientes, las conclusiones no deben ser generadas por opiniones sesgadas
por una parte de la población, o bien por una idea muy personal del responsable de control de
calidad.

Tomar las acciones en base a los hechos significa lo siguiente:

1. Colectar los datos que representen correctamente las características del problema.
2. Analizar apropiadamente los datos
3. Obtener el panorama completo del problema que no fue distorsionado.

Una vez han sido tomadas dichas acciones los datos deben ser estadísticamente procesados para
su análisis.

Herramientas estadísticas de control de calidad

La técnica estadística la cual es utilizada para producir bienes y servicios para el logro de clientes
satisfechos se conoce como Control Estadístico de Calidad.

Existen diversas técnicas en el control de calidad utilizadas por las plantas de producción o por las
empresas de servicios.

Debido a que son muy reconocidas y utilizadas aún, veremos las antiguas siete herramientas. Dos
de ellas serán reforzadas con ejemplos numéricos.

A continuación veamos cada una de ellas.

Las siete herramientas de control estadístico de calidad

1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama causa – efecto
3. El histograma
4. Las listas chequéales
5. El diagrama de dispersión
6. El grafico de líneas.
7. La carta de control

El diagrama de Pareto

Los ítems que provocan fallas o no conformidades son arreglados de mayor a menor frecuencia en
un gráfico de barras. Posterior es trazado un gráfico de líneas que representa su frecuencia
acumulada mediante un punto generalmente por encima de cada barra.

El controlador de calidad podrá identificar cuál es el defecto que mayormente está afectando la
calidad y posterior los respectivos impactos a la calidad por parte de cada ítem.

Los ítems que afectan prioritariamente a la calidad se conocen como pocos vitales, a los cuales
habrá que dar prioridad en su tratamiento.

Los ítems restantes afectan la calidad en menor grado. A estos se les conoce como muchos
triviales.

Así que el diagrama de Pareto sugiere la separación de los pocos vitales de los muchos triviales.
Esto se realiza considerando la regla 80/20.

La interpretación es la siguiente: el 80% de los problemas de calidad está provocado por el 20% de
los ítems que generan defectos.

El 20% de los problemas de calidad viene dado por el 80% de los ítems restantes.

El punto de separación entre los pocos vitales y los muchos triviales será entonces el nivel del
80%.

A continuación veamos el siguiente ejercicio.

Al realizar la actividad de picking en un centro de distribución (CD), el picador al velar por la calidad
en el despacho, rechazó la salida de un lote de prendas textiles del CD debido a que se
presentaron, según él, 10 defectos de calidad. La gerencia de fulfillment solicita un diagrama de
Pareto donde se pueda apreciar el mayor problema de calidad y tomar decisiones acerca de si
dicho lote se perfila en la ruta de distribución planificada para el siguiente día o se realiza la
devolución de las prendas textiles a su proveedor.

El procedimiento para preparar un diagrama de Pareto es el siguiente:

Al ser separados los Items de mayor a menor

Al ser separados los ítems de mayor a menor se ubican en una tabla, en la cual se escribe su
frecuencia de aparición en el proceso productivo.

Se suman la frecuencia de los defectos y se calcula

Se suman la frecuencia de los defectos y se calcula su frecuencia acumulada detallada en

porcentaje.

Defecto Frecuencia % % Acumulado

Punta reventada 138 22.3 22.3

Tela cocida, hilo de otro tipo 110 17.8 40.1

 Defecto Frecuencia % % Acumulado

Tela fruncida 93 15.0 55.1

Tela manchada 71 11.4 66.5

Puntada saltada 42 6.8 73.3

Tela con hoyos 42 6.8 80.1

Costura abierta 41 6.6 86.7

Orilla con hoyos 33 5.3 92

Hilos en tela 27 4.3 96.3

Puntada desalineada 24 3.7 100.0

Se prepara un grafico con 3 ejes coordenados

Se prepara un gráfico con tres ejes coordenados: un eje X y dos ejes Y.

En el eje X se disponen cada ítem de producto defectuoso. De izquierda a derecha aparecen los
ítems ya ordenados en la tabla previo preparada.

Desde cada ítem se levantará una barra, para dibujar un histograma, por lo tanto debe existir un
espacio en el eje X entre cada uno de ellos; por ejemplo de un centímetro por cada ítem.
En el eje Y izquierdo aparece el numero de defectos

En el eje Y izquierdo aparece el número de defectos. La escala corresponde al total de los defectos
de calidad, representada por la suma de cada defecto.

En el eje Y derecho aparece una escala de porcentajes

En el eje Y derecho aparece una escala de porcentajes.

Para poder ubicar el valor de 100% vea el eje Y izquierdo.

A partir del total del número de defectos tire una recta horizontal que corta el eje Y derecho.

Justo en el punto de corte ese será el valor de 100%.

Ahora en el Y derecho realice 10 particiones con distancias iguales. El eje Y derecho se habrá
escaleado de 10% en 10%.

Una vez dibujado el histograma ubiquemos en cada barra

Una vez dibujado el histograma ubiquemos en cada barra un punto que corresponde al porcentaje
acumulado reportado en la tabla.

El punto se traza arriba del punto medio de cada barra, o bien en una línea vertical tirada desde el
vértice superior derecho de cada barra.

Para el primer ítem por ejemplo busquemos en la tabla su frecuencia acumulada, luego vayamos al
gráfico y tracemos una línea guía justo en el centro de la primera barra.

El valor de la frecuencia acumulada para el primer ítem da el valor del porcentaje que iremos a
buscar en el eje Y derecho del gráfico.

Ubiquemos luego el punto respectivo para cada barra, y posterior tracemos una línea suave a
manera de una curva ascendente, la cual recibe el nombre de curva de Pareto.

Una vez trazada la curva de Pareto busquemos en eje Y derecho

Una vez trazada la curva de Pareto busquemos el eje Y derecho. Al nivel del 80% tiremos una
recta horizontal hasta cortar la curva de Pareto.

Las barras que se encuentras a su izquierda demarca

Las barras que se encuentren a su izquierda demarca la región de los pocos vitales.
Las barras incluyendo la barra donde penetró la vertical demarca la región de los muchos triviales.

La primera barra de izquierda a derecha de los pocos.

La primera barra de izquierda a derecha de los pocos vitales sugiere el defecto de calidad al que
debe priorizarse una atención inmediata.

El diagrama causa-efecto

Es un instrumento de búsqueda y representación de las relaciones entre las causas, que son el
origen del problema tratado, y los efectos, que son el resultado de la activación de tales causas.

 Sirve para representar todas las posibles causas de un problema.

  Determinar las causas principales
 Atacar el fatalismo.

Aplicación

 Deben realizarse todas las causas posibles.

 Se realiza en grupo
 Requiere creatividad, experiencia y objetividad
 Antes y/o después de la recogida de datos

Evitar

 Pretender conocerlas causas a priori

 Ser rígidos al establecer categorías de causas
 Quedarse solo con las causas mas evidentes

Para poder aplicar la herramienta deben analizarse todas las causas posibles. Generalmente se
realiza en grupo y requiere creatividad, experiencia y objetividad.

Esta herramienta se conoce también como la técnica de las 4M´s pues como generadores de
defectos de calidad encontramos la Maquinaria, la Mano de obra, los Métodos de trabajo y los
Materiales.

Otros enfoques permiten agregar M´s adicionales tales como factores externos, Mediciones y hasta
la Motivación del personal, y le llaman técnica de las 5M´s, 6M´s o 7M´s.

Cada M va mostrada como línea oblícua , a manera de hueso grande sobre la línea dorsal que va
directamente a enfocar el efecto.

En cada línea oblícua se muestran líneas horizontales, a manera de huesos pequeños que van
ajustados a los huesos grandes y que sugieren subcategorías para cada M involucrada.

Veamos un ejemplo a continuación.

El histograma
Es un instrumento de representación gráfica del reparto de valores obtenidos de un fenómeno
variable.

Sirve entonces para representar la dispersión de un proceso.

El objetivo de su diseño es para comprobar visualmente las variaciones de un dato numérico.

Se aplica después de la recogida de datos para orientar el análisis de causas.

Hay que evitar, utilizar pocos datos, considerarlo solo para representación y no para análisis, y
confundir con diagramas de Pareto.

Para su diseño habrá que evitar utilizar pocos datos, de tal forma que su diseño obedecerá a
considerarlo como representación y no para análisis, para no confundirlo con el análisis de Pareto.
La lista checable u hoja de verificación

Es una tabla o diagrama la cual muestra la distribución de las características de un bien o servicio
en términos de un parámetro.

Sirve para enmarcar un fenómeno, basándose en datos objetivos.

Se aplica cuando las empresas trabajan con una administración por objetivos., de forma clara y
sencilla, indica forma y duración, y al inicio y al final de una proyecto de mejora.

Hay que evitar hacer juicios a priori sobre el problema, perderse en detalles y olvidar datos
históricos.

Mediante una forma clara, se identifica la duración del parámetro por estudiar. Se aplica al principio
y al final de un proceso de mejora continua, tratando de evitar el hacer prejuicios sobre el problema
que pueda evidenciarse.

No habrá que perderse los detalles del registro de la información, ni tampoco habrá que olvidarse
el registro de los datos históricos al relatar algunas situaciones que pudieron haber sucedido.

El diagrama de correlación o dispersión

Es un par de ítems que en forma de puntos participan en un gráfico, de tal manera de tratar de
identificar su relación.

En el diagrama causa- efecto las relaciones pueden ser conocidas; igual en el diagrama de
dispersión, yeso se realiza a través del patrón que se muestra y que incluso puede ser calculado a
través del llamado coeficiente de correlación.

Este diagrama sirve para verificar causas; para medir y definir las relaciones entre tal par de ítems
o variables.
Sirve para:

Verificar causas, definir y medir las relaciones entre dos variables

Aplicación:
Definición de variables, recogida de datos (al menos 20 pares), representación gráfica,
interpretación.

Evitar:

Extraer conclusiones con pocos datos, recoger datos que mezclen los factores de estratificación.

Se aplica para la identificar en un juego de medidas la dependencia entre las variables cuando al
menos se recojan al menos 20 pares de datos, que mediante una representación gráfica son
sujetos a interpretación.

La sugerencia es evitar extrae conclusiones con pocos datos graficados.

El gráfico de líneas

Las líneas son dibujadas entre puntos adyacentes de transición.

Este gráfico se utiliza para identificar la variación en el tiempo de un juego de datos colectados.

También se utiliza para administrar el trabajo realizado en una organización, cuando los datos
correspondientes a una situación específica sean ingresados día a día, e incluso se puede
identificar si el comportamiento de la línea se manifiesta con una tendencia normal o anormal.
Este comportamiento puede identificarse trazando una línea central que permita separar los puntos
en dos regiones, una por encima y otra por debajo de la línea central.

Cuando en un gráfico de líneas se dibuja una línea central y se identifica el comportamiento de sus
puntos hasta llegar al punto límite, es decir el último graficado, se habrá preparado entonces un
diagrama de gestión.

Carta de control

El gráfico de líneas en el cual la línea central es dibujada, pero también son trazadas líneas limites,
justo en la región de arriba, y en la región de abajo, entonces habremos preparado una carta de
control.

La línea que se encuentra arriba de la línea central se conoce como límite superior de control; la
que se encuentra bajo la línea central se conoce como límite inferior de control.

Así, cuando los puntos dibujados caen por debajo del límite superior y por encima del límite inferior
de control, se dice que el proceso se encuentra bajo control.

Si un punto se sale afuera de los limites el proceso se ha salido de control.

Deberán entonces buscar las causas que generaron dicho comportamiento e identificar si son
causas aleatorias o asignables.

Esto nos permite comprender que una carta de control nos sirve para determinar la variabilidad de
un fenómeno en el tiempo, y saber si se encuentra bajo control estadístico de la calidad.

Existen varios tipos de cartas de control:

1. Carta x Barra r
2. Carta P de artículos defectuosos
3. Carta C
4. Carta U

Su aplicación es variada ya que puede permitir el registro de valores de un proceso en un orden

cronológico.

Entiendo que el desempeño del proceso se realiza en el marco de límites que tengan una
variabilidad natural.

Notemos que nosotros podemos forzar un proceso para regular su variabilidad.

La idea es realizar un análisis de la variación natural del proceso, evitando considerar la carta de
control como un simple registro de datos en el tiempo.

Veamos a continuación el diseño de una carta de control tipo P para artículos defectuosos.

Al final aparecerá la llamada carta de control de calidad o diagrama de control, y se muestran

nueve puntos que se salen de los límites de control. Con un punto que se salga el proceso se
encuentra fuera de control, y se necesitarán ajustar las condiciones de la maquinaria o de la
participación del recurso humano para volver a las conformidades.

A continuación el ejemplo.

Lea, analice y seleccione la respuesta correcta, según corresponda.

1. Dado el siguiente caso responda la alternativa que para usted es la adecuada.

En una planta de manufactura se produjo un incendio en una máquina, que
deterioró la calidad del producto en proceso.
El incendio en la maquinaria ¿es una causa asignable o aleatoria?.
Causa asignable Causa aleatoria
   
2. Dado el siguiente caso responda la alternativa que para usted es la adecuada.
Una marca de vehículo afrontó el siguiente percance. Su manufactura se realizó
en Europa con el propósito de funcionar en clima frío. La producción fue
catalogada por la gerencia de operaciones como una producción cero defectos
cuando se comercializó en territorio Europeo.
Una empresa Salvadoreña importó esta marca pero el vehículo se quedaba
continuamente durante la marcha. Los mecánicos de un taller en El Salvador
tildaron la marca como de mala calidad pues el radiador no estaba diseñado
para el clima del país. ¿La no conformidad del vehículo en territorio
Salvadoreño debe ser considerada por el proveedor como asignable o
aleatoria?.
Asignable Aleatoria
   
3. Dado el siguiente caso responda la alternativa que para usted es la adecuada.
En una investigación de mercado cuyo objetivo era recolectar la percepción de
los consumidores con respecto a la compra de servicios por contrato del
producto celular de una marca específica, se consultó al entrevistado porqué
compra la marca.
Un gran porcentaje contestó la opción de que era un producto de calidad.
Al analizar la respuesta, para usted lo anterior debe significar lo siguiente:
 a. El precio es adecuado

 b. Tiene múltiples aplicaciones

 c. Tiene muchos más Gb. de internet asignados

 d. Posee radio, lámpara y otros accesorios

 e. Más llamadas ilimitadas

 f. Solo (a) es la correcta

 g. Las opciones (a) y (e) son correctas

 h. Las opciones (a), (b) y (e) son correctas

 i. Ninguna opción es la correcta

 j. Las opciones de la (a) a la (e) son correctas

   
4. Declare el siguiente postulado como Verdadero o Falso.
 “Un error en la prestación de un servicio puede ser pasado por alto por el jefe
de operaciones de una empresa a fin de comercializarlo y transformar a este
servicio en un producto de calidad a tal grado de lograr una ventaja
competitiva para el negocio”.
Verdadero Falso
   
5. Declare el siguiente postulado como Verdadero o Falso.
“La carta de control especifica si un proceso se encuentra bajo control
estadístico de calidad mediante la identificación de los pocos vitales y los
muchos triviales”.
Verdadero Falso
   
6. Declare el siguiente postulado como Verdadero o Falso.
“Un gráfico de líneas me puede servir para construir una carta de control”.
Verdadero Falso

Tema 09: Indicadores de gestión de

manufactura y operaciones
Indicadores de gestión de manufactura y
operaciones

Los indicadores de gestión o KPI´s (Key Performance Indicators) es un juego de medidas que una
organización utiliza para calibrar o comparar su ejecución en términos del cumplimiento de sus
metas estratégicas y operativas.

Definición de "Key Performance Indicators - KPI" (Indicadores Clave de

Rendimiento)
¿Qué Un conjunto de medidas cuantificables que una empresa o industria utiliza
son para medir o comparar el desempeño en términos de alcanzar sus metas
KPI? estratégicas y operacionales. Los KPI varían entre las empresas y las
industrias, dependiendo de sus prrioridades o criterios de desempeño.
También se conoce como "Key Success Indicators (KSI)".
Los KPI´s varían entre empresa y empresa, dependiendo de sus prioridades o criterios de
desempeño. Los KPI´s son referidos también como los Indicadores Claves de Éxito o KSI´s (Key
Success Indicators).

La pregunta que surge en el contexto de la logística es ¿KPI´s para qué?.

 La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital

importancia para la implementación de procesos productivos, dado que permiten la
ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de
viabilidad de procesos.
 La productividad se define como la eficiencia de un sistema de productivo y la cantidad de
insumos utilizados.
 Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan
recursos, pues todos están susceptibles de funcionar como un indicador de gestión
tradicional.

Un sistema de producción discrimina los distintos tipos de producción existentes, que van desde la
producción continua hasta la producción por proyectos.

La pregunta anterior tiene tres respuestas que se encuentran relacionadas con los sistemas de
producción.

RESPUTAS

1. La primer respuesta refiere que la existencia de indicadores de gestión en un sistema de

producción es de vital importancia para la implementación de procesos productivos, dado
que permiten la ejecución de ciclos de mejora continua , además de funcionar como
parámetros de viabilidad de los procesos.
2. La segunda respuesta tiene que ver con el concepto de productividad de un sistema
productivo.

La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción; es decir, el

cociente entre el resultado de un sistema productivo y la cantidad de insumos utilizados.

Precisamente son los indicadores de gestión los que permiten calcular los resultados del
sistema productivo.

3. La tercer respuesta relaciona la existencia de índices de productividad como indicadores

de gestión.

Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como recursos

existen. La idea es discriminar un indicador de gestión que se mantenga como tradicional a
nivel de empresa.
Los indicadores como veremos ofrecen más aplicaciones. Una de ellas es que su conocimiento
permite identificar el retraso de los sistemas productivos. Como ejemplo veamos la falla de un
equipo.

Las medidas de resultado se retrasan, el fracaso es un buen ejemplo:

 Normalmente la misma pieza de equipo no falla día tras día.

 Tomar una bomba por ejemplo.
 Digamos que la bomba falla en promedio una vez cada 8 meses
 Si mejoramos si fiabilidad en un 50% ahora fallara cada 12 meses
 Tienes que esperar al menos 12 meses para ver la mejora

Típicamente hablando, una pieza del equipo no falla día tras día de operación. No se presenta su
falla de esa manera. A veces es de facto.

Tomemos como ejemplo una bomba para impulsar líquidos de un nivel a otro.

Digamos que la bomba falla en promedio cada 8 meses. ¿Cómo se dieron cuenta?. Pudieron
haberse tomado mediciones.

Uno de los personajes que se han considerado como precursores en la revisión de procesos es
James Harrington.

Según él: “Lo que no se mide no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede
mejorar”.

Volviendo al caso de la bomba, si mejoramos su confiabilidad en 50% podemos ahora retrasar la

falla, por ejemplo ya no cada 8 sino cada 12 meses.

En consecuencia un indicador de fallas como el anterior sirve para promover el retardo de entrada
de fallas al poner en marcha un equipo, debido a un uso frecuente de sus partes.

Lo que podemos deducir es que los KPI´s promueven el cambio.

Su conocimiento y divulgación guían a los miembros de la organización a realizar hoy las cosas
mejoras que ayer y mañana mejor que hoy.
Cuidadosamente seleccionados, los KPI´s identifican precisamente dónde tomar acción para
mejorar el desempeño corporativo.

Sin embargo, esa selección de lo que se debe medir queda evidenciada mediante verdaderas
estrategias que buscan descubrir problemas que se encuentran ocultos en los procesos
productivos a través de controles visuales.

Control visual de las operaciones para sugerir

indicadores de gestión
Veamos algunos principios que permiten mejorar el desempeño logístico de los procesos
productivos.

Mantener el control visual mediante la limpieza al realizar las operaciones

físicas. El programa de las 5´s

El programa de las 5´S comprende una serie de actividades que permiten eliminar los desperdicios
que sirven como fuentes de error, defectos y perjuicios en los centros de trabajo. Consiste en la
aplicación de 5 actividades a manera de gradas, cada una comienza con la letra “S”.

1. Seiri. Separar lo útil de lo inútil, tratando de mantener lo que es estrictamente necesario.

2. Seiton. Ordenar lo útil aplicando la normativa “un lugar para cada cosa, cada cosa en su
lugar”. Deberá tomarse decisión con respecto a lo inútil: reciclarlo, donarlo o tirarlo.
3. Seiso. Limpieza, dado que solo tenemos cosas útiles. El proceso de limpieza actúa como
una forma de inspección, y que expone condiciones anormales antes del fallo del equipo, y
que pueden afectar la calidad de lo producido o causar fallos en la maquinaria.

Una cosa que habrá que tomar en cuenta es la sensibilización del recurso humano con
respecto al equipo que maneja.

La gente que interactúa día a día con la tecnología puede identificar cambios en el uso de
la misma debido a: cambios de temperatura, sonidos extraños, etc.

4. Seiketsu. Promover una microcultura con el personal a tal grado del desarrollo de
sistemas y procedimientos que permitan mantener y monitorear las primeras 3´s.
5. Shitsuke. Síntoma de la autodisciplina. Habrá que mantener un lugar de trabajo
estabilizado sugiere una tarea ardua enfocada en la mejora continua

El principio - 5´S que comprenden una serie de actividades para eliminar los
Limpiarlo, hacer residuos que contribuyen a errores, defectos y lesiones en los lugares
visual de trabajo.

Las 5´S son - Seiri (Clasificación), Seiton (Enderezar), Seiso (Shine),

Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener)

Seiri - Organizar - Clasificar los elementos y mantener sólo lo que se

necesita mientras se elimina lo que no es.

Seiton - Orderliness - Un lugar para todo y todo en su lugar.

Seiso - Limpieza - El proceso de limpieza actúa como una forma de

inspección que expone condiciones anormales y pre-fallas que
podrían dañar la calidad o causar fallas en la máquina.

Seiketsu - Crear reglas - Desarrollar sistemas y procedimientos para

mantener y monitorear las primeras 3´S (Seiri, Seiton y Seiso)

Shitsuke - Autodisciplina - Mantener un lugar de trabajo estabilizado

es un proceso continuo de mejora continua.
Los sistemas de control visual

Estos se refieren a mejorar el flujo donde se en verdad se agrega valor a la mercancía o al cliente a
quien se está prestando el servicio, y esto se puede realizar de la siguiente forma:

1. Contando con algún mecanismo de comunicación en el ambiente laboral que permita al

operativo o supervisor cómo el trabajo debería ser realizado en función de alguna
desviación del estándar que el mismo operativo pueda corregir.

He de mencionar que la palabra clave aquí es empoderamiento. No será necesaria una

supervisión demasiado estrecha para que el operativo conozca mientras se realiza la tarea
si se está saliendo de control o no.

2. Habrá que operativizar algún mecanismo de información justo a tiempo para asegurar la
ejecución más rápida en la realización de operaciones y de los procesos.
3. Estar integrado dentro de los procesos y de un trabajo que genere valor agregado permite
estar capacitado para ver el proceso, el equipo, el inventario o la información que está
siendo ejecutada por un operativo e inmediatamente comparar la tarea con un estándar y
rescatar alguna desviación en tiempo real, no cuando la labor ya pasó, con el propósito de
cumplir con la meta.
4. Las cartas o gráficos deben ser propuestas para compartir y comunicar una labor bien
ejecutada.

Cualquier dispositivo de comunicación utilizado en el entorno

de trabajo que indique de un vistazo cómo debe realizarse el
trabajo y si se está desviando del estándar.

Se refiere al diseño de información just-in-time de todos los

tipos para asegurar la ejecución rápida y adecuada de
Los sistemas de control operaciones y procesos.
visual se refieren a
mejorar el flujo de valor
añadido: Control visual Integrado en el proceso de trabajo de valor agregado, poder
significa: mirar el proceso, pieza de equipo, inventario o información o
en el trabajador realizando un trabajo e inmediatamente ver
el estándar que se utiliza para realizar la tarea y si hay una
desviación de la estándar.

Los gráficos de gestión visual deben permitir la comunicación

y el compartir.

Mantener un control visual que permiten mejorar el desempeño logístico de

los procesos productivos.

Los mejores indicadores visuales son aquellos con los que se cuenta justo en el lugar de trabajo, y
donde se manifiestan cuando las condiciones cambian y alertan incluso mediante el uso de
sonidos, colores, y hacen sensibilizar al ejecutante de cualquier desviación referida al estándar.

Un sistema de control visual bien desarrollado incrementa la productividad en el trabajo, de tal

forma de mejorar la seguridad en la labor, promoviendo medidas a bajo coste y generalmente
empodera al ejecutante de mayor control sobre su ambiente de trabajo.
Al respecto de la manifestación de indicadores, todos deben ser entendidos por toda la
organización, no solo por el operativo.

Es importante proveer un manual de indicadores donde se visualice el significado, cálculo e

interpretación de cada KPI o indicador.

Será responsabilidad de la gerencia de logística, de producción u operaciones la divulgación de los

indicadores en un tablero que permita su comparación de periodo a periodo a manera de un tablero
o cuadro de medición del desempeño.

El tablero de indicadores, también conocido como cuadro de medición del desempeño, es una
herramienta de divulgación visual que permite encauzar los esfuerzos de un empleado o
departamento productivo hacia el cumplimiento de la visión corporativa mediante el uso de
indicadores de gestión.

Los mejores indicadores visuales están justo en el lugar de

trabajo, donde pueden saltar hacia usted y claramente indicados
por el sonido, la vista, y sentir el estándar y cualquier desviación
Manténgalo visual a de la norma.
través de la tecnología
y los sistemas Un sistema de control visual bien desarrollado aumenta la
humanos: productividad, reduce los defectos y los errores, ayuda a los
plazos de entrega, facilita la comunicación, mejora la seguridad,
reduce los costos y generalmente da a los trabajadores más
control sobre su entorno.

El tablero de indicadores logísticos

Este cuadro o tablero de indicadores debe ser diseñado para el usuario con el propósito de hacer
reflexionar acerca de quiénes somos y qué hacemos, cómo sabemos al lugar que queremos llegar,
dónde queremos ir y cómo podemos llegar.

Cuadro de medición de desempeño, debe ser diseñado para el usuario:

 Alcance mas practico que académico

 Entrenamiento sobre el lenguaje (terminología)
 Actualizaciones requeridas (mediciones periódicas)
 Definir responsable de su monitorio
 Reuniones de análisis de informacion
 Puede hacerse de forma sencilla en un pizarrón, periódico mural o en una hoja de Excel

Por lo tanto el tablero de indicadores amerita en su elaboración contar con los siguientes criterios
de calidad:
 a. Su alcance es más práctico que académico.
b. Debe existir un entrenamiento al usuario acerca del lenguaje utilizado explicando la
terminología utilizada en cada indicador.
c. Es necesario mantener las actualizaciones requeridas debido a una medición periódica de
los indicadores de gestión.
d. Por lo tanto habrá que definir un responsable del monitoreo y actualización del tablero de
indicadores.
e. Si el propósito es la mejora continua, lo más saludable en un negocio que disponga de un
tablero de indicadores de gestión es la búsqueda de reuniones de análisis de información
en donde se muestre la evolución histórica de una variable crítica.

Según el cuadro de mando integral reportado por la metodología Dupont.

Se reportan los indicadores logísticos a través de un tablero que sugiere cuatro tipos distintos:
indicadores financieros, indicadores de calidad, indicadores de productividad e indicadores de
tiempo.

Fuentes de información de los indicadores

La información en la que se apoyan los indicadores proviene de fuentes internas o externas.

Los llamados KPI´s (Key Performance Indicators) son preparados mediante fuentes internas, de
acuerdo al día a día de la logística empresarial.

Algunas organizaciones recurren a postular sus indicadores en función de fuentes de información

externas mediante indicadores que son publicados a través de un Benchmark de las mejores
prácticas logísticas regionales o internacionales, de acuerdo al sector en el que se compite.

Punto de referencia

El objetivo de ambos Benchmarking y KPI es ayudar en la gestión de la mejora del negocio.

Característica KPIs Punto de referencia

Seguimiento del progreso y Brechas de identidad en el nivel

Propósito
eficacia de la gestión de desempeño actual

Expectativa razonable de
Frecuencia Uno-de / infrecuente
cambio

Fuente de datos Sistemas internos Fuentes externas

Nivel de control De inmediato a corto plazo A largo plazo

Número de parámetros
Uno de pocos Muchos
de influencia

Exactitud Interesado en la tendencia Interesado en valor absoluto

Conjunto, basado en
Objetivos Sin objetivos
objetivos
Otras organizaciones en el afán de lograr ventajas competitivas sostenibles y de acuerdo a su
complejidad, podrían registrar indicadores que provengan de fuentes internas, y posterior
compararlos con los indicadores de clase mundial.

Al final, el objetivo buscado con tanto con los KPI´s o los indicadores resultantes de un
benchmarking, será asistir en mejorar la administración de un negocio.

A continuación veamos el radio de acción o alcance de los indicadores de acuerdo a siete

características distintas.

Los indicadores de acuerdo al propósito:

Los KPI´s monitorean el progreso y la efectividad de la administración.

Se justifican al contar con un registro de las desviaciones históricas que permite cotejar la
activación de la toma de decisiones gerenciales, y por lo tanto medir literalmente a una
administración en términos de los resultados obtenidos.

Los indicadores tipo benchmark identifican un registro de las desviaciones presentes de los niveles
de ejecución de las variables implicadas. Las desviaciones pueden deberse a la variación de
algunas variables del entorno mundial de los negocios.

Los indicadores de acuerdo con su frecuencia:

Los KPI´s permiten ver un panorama desde que comenzaron a editarse hasta el presente,
justificando expectativas razonables en cuanto a la ocurrencia de cambios que sugieren mejorar o
empeorar lo que miden, con una frecuencia de su edición previamente conocida.

Los indicadores tipo benchmark se manifiestan por el contrario de manera infrecuente, y a veces
aislada, con respecto a otros indicadores que se espera su publicación.

Los indicadores de acuerdo a la fuente de datos:

Los KPI´s tienen como fuentes de datos todos aquellos sistemas internos que amerite conocer de
ellos alguna retroalimentación con el propósito de controlar costos, velocidad, calidad u otra
variable cuyos resultados resultan ser críticos para el negocio.

Los indicadores tipo benchmark poseen datos provenientes de fuentes externas, generalmente
publicadas en la nube o en links específicos y que son compartidos mediante algún compromiso
previo con la entidad responsable de su publicación.

Los indicadores de acuerdo a su nivel de control del horizonte de

tiempo
Los KPI´s calculados obedecen a un control inmediato de las variables que intervienen; es decir
que sus resultados pueden ser controlados a corto plazo.
Los indicadores tipo benchmark sugieren un control histórico de las variables que intervienen en su
edición; es decir que el control obedece a condiciones que han influido sobre tales variables a largo
plazo.

Los indicadores de acuerdo al numero de parámetros de

influencia:
Los KPI´s generalmente se encuentran en función de una o algunas variables por manipular a
través de una fórmula matemática.

Los indicadores tipo benchmark, sin embargo, operan bajo el criterio de muchas variables
involucradas en su fórmula.

Los indicadores de acuerdo a su exactitud

Los KPI´s se encuentran enfocando el curso actual de las operaciones en la planta u organización.

El interés de los indicadores tipo benchmark se encuentra en valores absolutos. Es decir, que su
cálculo no corresponde a dos periodos consecutivos de análisis.

Los indicadores de acuerdo a la meta fijada:

Los KPI´s se encuentran fijados de acuerdo a una meta que resulta encontrarse en función de los
objetivos establecidos.

Sin embargo en los indicadores tipo benchmark, la meta no existe, pues los resultados compartidos
provienen no de una sino de muchas organizaciones del mismo sector.

Los KPI´s comparados al mismo tiempo con

indicadores tipo benchmark

Si contamos con un cuadro resumen donde se consignan tanto KPI´s e indicadores tipo
benchmark, se puede tener una mejor perspectiva del nivel de competencia que posee nuestra
empresa al realizar un análisis global de los indicadores participantes.

Supongamos una planta manufacturera que mide el desempeño logístico a través de distintos
indicadores de gestión.
 El tipo de medida se orienta a calcular el retraso de un
resultado específico. El indicador será medido a través del
llamado “Indicador de costo”.

Elijamos el indicador número tres que se calcula al dividir el costo de mantenimiento entre el costo
total de manufactura.

Al disponer de la información del indicador tipo benchmark, y dado que ya se realizó el cálculo del
respectivo KPI, podemos compararnos ahora con las empresas de la competencia a través del
cumplimiento de la meta sugerida a través de un indicador de clase mundial.
En el caso del indicador número tres se encuentra sugerido como excelente, si acaso nuestro KPI
reporta valores porcentuales menores al 10%, pero como normal, si acaso se encontrase entre un
10% a un 15%.

Tipos de KPI´s
Los indicadores logísticos pueden ser clasificados de acuerdo a su radio de acción en cuatro tipos
distintos: Kpi´s de proceso, kpi´s de entradas, kpi´s de salidas y kpi´s principales.

KPI´s de procesos

Miden la eficiencia o productividad de los procesos de negocio.

Un proceso de negocio es la entrega de un pedido. Un kpi de proceso es el número de días de la

entrega de un pedido.

Mida la eficiencia o productividad de un proceso de negocio.

KPIs de proceso
Ejemplos: Días para entregar un pedido.

KPI´s de entrada

Miden el flujo de capital y de recursos invertidos y/o utilizados para la generación de resultados de
un negocio.

Ejemplos de Kpi´s de entrada pueden ser el capital invertido en investigación y desarrollo; el capital
disponible para el entrenamiento del persona; la calidad medida respecto a la materia prima.

Medir activos y recursos invertidos o utilizados para generar resultados

empresariales.
KPI de
entrada
Ejemplos: Dólares gastados en investigación y desarrollo, financiamiento
para capacitación de empleados, calidad de materias primas.

KPI´s de salida

Miden los resultados financieros y no financieros de las actividades de un negocio.

Medir los resultados financieros y no financieros de las actividades

KPI de empresariales.
salida
Ejemplos: Ingresos, número de clientes adquiridos.
Ejemplos de kpi´s de salida pueden ser los ingresos netos al final del ejercicio o bien la cantidad de
nuevos clientes ganados.

KPI´s principales

Miden las actividades que tienen un efecto significativo sobre el futuro desempeño corporativo.

Conducen la selección y realización de los indicadores de salida, y funcionan como predictores del
éxito o fracaso corporativo.

Medir las actividades que tienen un efecto significativo en el rendimiento

futuro.
KPI
principales
Impulsar el desempeño de la medida de resultado, siendo predictor de
éxito o fracaso.

Dimensiones de KPI´s según el cuadro de

mando integral
Según el cuadro de mando integral, como sugiere la metodología Dupont, se reportan los KPI´s a
través de un tablero que sugiere cuatro dimensiones distintas de KPI´s: indicadores financieros o
de rentabilidad, indicadores de calidad, indicadores de productividad e indicadores de tiempo.

DIMENCIONES DEL KPI

Productividad

Mide la producción de los empleados (unidades / transacciones / ventas / valor), los niveles de tiempo de
actividad y cómo los empleados usan su relación tiempo-ventas-activos, ingresos de nuevos clientes y ventas
en proceso.

Calidad

Mide la capacidad de cumplir y / o superar los requisitos y las expectativas de los clientes.

Rentabilidad

Miden la efectividad global de la organización para la generación de beneficios, que pueden ser incluso la
contribución a la rentabilidad que proviene de los segmentos de mercado, de los clientes o de la participación
de la empresa en el mercado.

Tiempo
Miden el tiempo, reportado en horas, días, semanas o meses en el cual las tareas de los empleados se
completan de acuerdo a lo programado por la gerencia.

KPI´s financieros o de rentabilidad

Miden la efectividad global de la organización para la generación de beneficios, que pueden ser
incluso la contribución a la rentabilidad que proviene de los segmentos de mercado, de los clientes
o de la participación de la empresa en el mercado.

EJEMPLOS DE INDICADORES FINANCIEROS PUEDEN SER:

Gastos logísticos

Podemos aquí enfocar los desembolsos que realice la organización en términos del pago del
pasivo laboral, pago referido a las telecomunicaciones, alquileres,etc.

Rentabilidad logística

Es la diferencia entre las ventas netas y los gastos logísticos

Rendimiento sobre los activos logísticos

Relación entre la utilidad logística neta y los activos logísticos.

Rotación de activos logísticos

Relación entre las ventas netas y los activos logísticos.

Coste de capital inveritido en la logística

Mide el retorno mínimo que habrá que entregar a las fuentes de capital

Relación costo logístico a ventas

Mide el margen que resulta al dividir el coste logístico involucrado entre la venta realizada.
Valor económico agregado

Es la diferencia entre la utilidad de operación logística después de impuestos y la multiplicatoria del

capital por el coste de capital.

Esta es una medida cuantitativa del negocio para conocer si se está generando valor a los
consumidores.

KPI´s de calidad

Miden la capacidad del negocio para lograr o superar las expectativas y los requerimientos de los
consumidores.

Ejemplos de indicadores de calidad son los siguientes:

Nivel de satisfacción del cliente

Cuantifica la satisfacción de los consumidores mediante el fillrate cuyo numerador equivale al

inventario despachado, y cuyo denominador equivale al inventario ordenado.

Calidad en la rotación del inventario de un producto terminado

Se calcula al dividir el inventario actual del producto entre el inventario promedio del producto
almacenado durante 30 días.

Indice de la calidad de las devoluciones

Se calcula mediante la relación entre las devoluciones de un producto, reportadas en valores, con
respecto a las ventas brutas del producto, también reportadas en valores.

KPI´s de productividad

Miden el esfuerzo de las salidas útiles que realiza la organización para aprovechar de manera
efectiva los activos disponibles tales como recursos humanos, maquinaria e instalaciones, entre
otros activos.

La productividad se manifiesta en términos de las ventas de acuerdo a la producción realizada,

pero también en términos de la utilización del tiempo de los empleados, de la relación que guardan
las ventas con los activos disponibles, del impacto que generan a los ingresos totales la cartera de
nuevos clientes, o bien las ventas reportadas de acuerdo al portafolio de productos o servicios
disponibles.
Exactitud del acomodo en una bodega

Es la relación entre el área que ocuparía un producto por almacenar con respecto al área total que
se dispone para almacenar dicho producto.

Bodega Espacio utilizado (m^2) Espacio disponible (m^2) % Utilizado

A 172 200 86

B 205 200 103

C 100 200 50

Cumplimiento de la preparación de un pedido

Sea una bodega o centro de distribución que dispone del software Warehouse Management
System (WMS), para la administración de sus inventarios.

El indicador de exactitud en la preparación de pedidos, llamado también el porcentaje de pedidos

preparados sin daños, se calcula al dividir la cantidad de unidades reales extraidas y empacadas
en bodega, entre la cantidad de unidades teóricas que se encuentran disponibles por extraer y
posterior empacar de acuerdo al WMS.

Cant. pedidos Cant. total de % Cumplimiento de prep. de

Bodega
preparados pedidos pedido

A 47 75 63

B 75 75 100

C 16 75 21

Exactitud en el despacho del pedido

Sea una bodega o centro de distribución que dispone del software Warehouse Management
System (WMS), para la administración de sus inventarios.

El indicador de los pedidos despachados sin errores se calcula al dividir la cantidad de unidades
reales despachadas en el pedido, entre la cantidad de unidades teóricas que se encuentran
disponibles por despachar de acuerdo al WMS.
 Cant. de pedidos Cant. de pedidos %Cumplimiento de pedidos
Bodega
despachados solicitados despachados

A 365 500 73

B 498 500 100

C 289 500 58

Inventario disponible en la bodega

Sea una bodega o centro de distribución que dispone del software Warehouse Management
System (WMS), para la administración de sus inventarios.

El indicador del inventario disponible de un producto en bodega se calcula al dividir la cantidad de

artículos solicitados de ese producto entre la cantidad de unidades teóricas que se encuentran
disponibles por despachar de acuerdo al WMS.

Cant. de pedidos Cant. de art. % Inventario

Bodega
solicitados disponibles disponible

A 956 1000 96

B 875 1000 88

C 555 1000 56

KPI´s de tiempo

Miden el tiempo, reportado en horas, días, semanas o meses en el cual las tareas de los
empleados se completan de acuerdo a lo programado por la gerencia.

Ciclo de un pedido en un almacen

Se calcula al restar de la fecha de despacho de la mercadería, la fecha en la que fue realizado el

pedido.
Tiempo promedio del picking

En una bodega o centro de distribución uno de los procesos más caros es la extracción de
artículos.

Llamaremos TD a la sumatoria total de la duración del proceso de picking, y se calcula mediante la

siguiente fórmula:

TD = Tmc+Trp+Tar ; donde:

Tmc = tiempo para caminar o manejar dentro del CD

Trp = tiempo para recoger los productos

Tar = tiempo de actividades restantes (obtener la lista de surtido, obtener contenedor vacío,etc)

TD = sumatoria del tiempo total de desplazamiento

El tiempo promedio de picking se calcula al dividir la sumatoria del tiempo total de desplazamiento
entre el número total de artículos extraídos.

Cumplimiento a tiempo del despacho

Se calcula al dividir el número de despachos cumplidos a tiempo entre el número total de

despachos requeridos por los clientes.
Ciclo de carga de la mercancía por transportar

Se calcula al dividir las toneladas métricas cargadas al contenedor entre el tiempo que tomó la
fuerza laboral en cargar la mercadería
Lea, analice y seleccione la respuesta correcta, según corresponda.

1. Los Kpi´s sirven para:

 a. Medir la productividad

 b. Medir la pérdidas en el mercado

 c. Controlar a los ocho desperdicios

 d. Identificar la logística prospectiva

   
2. Cuatro son los indicadores proporcionados por el enfoque Dupont. Dos
tipos de ellos son:
 a. Productividad y logística inversa

 b. Desperdicios y despachos

 c. Calidad y deseperdicios

 d. Productividad y calidad

 e. Todas las anteriores
   
3. Un tipo de KPI de acuerdo a su radio de acción es:

 a. Entradas

 b. Sistemas de control

 c. Retroalimentación

 d. Subproducción
  e. Productos en proceso
   
4. Un indicador de calidad es:

 a. Nivel de satisfacción de clientes

 b. Cero desperdicios

 c. Valor económico agregado

 d. (a) y (b) son correctos

 e. (b) y (c) son correctos

 f. Ninguna de las anteriores
   
5. Un indicador financiero es:
 a. Valor económico agregado
 b. Número de devoluciones
 c. Número de proveedores que entregan a tiempo la mercadería
 d. Número de distribuidores que reciben a tiempo la mercadería