Portada

Universidad Nacional Autónoma de Honduras

Centro Universitario Regional Nor-Oriental

UNAH/CURNO

Asignatura

Gestión de Riesgos y Control Interno

Tema
Resumen de libro Koontz y Stephen P. Robbinson

Catedrático
Lic. Noe Owen

Presentado por:
Karen Yoselin Galeas Alonzo 20172230184

Lugar y Fecha:
Juticalpa, Olancho 26/09/2022
 Fundamentos de Control
El Dilema de un Gerente

Haier y Higher un juego de palabras entre el nombre de la empresa y el termino en ingles que
significa mas alto, es el lema del sitio web del grupo Haier que personifica los objetivos ambiciosos
de Zhang, director ejecutivo del grupo Haier qie Estados Unidos tiene a general electric Alemania a
mercedes benz y Japón a sony China un país en rápido crecimiento tiene todavía que producir un
competidor global comparable sin embargo más de 7000 millones de dólares en ventas anuales y 13
fábricas en el extranjero ubicadas en países como Italia Pakistán y Estados Unidos sang espera
cambiar esa situación con el grupo Haier sus objetivos son ganar Reconocimiento mundial
desarrollar la empresa hasta llegar a ser la primera marca global en China y estaré en la isla de los
500 empresas globales de fortune.

El grupo air inició en el 1984 como cuidado refrigerador factory cuando se fundó la empresa tenía
sólo un producto y 800 trabajadores. En la actualidad 30000 empleados fabrican alrededor de 13000
productos de 86 categorías distintas air es el fabricante número uno de aparatos electrodomésticos
en China ocupa el quinto lugar en ventas mundiales de estos aparatos por detrás de general electric
Whirlpool Electrolux y siemens. Si Haier se convierte en un participante global genuino, gran parte
del crédito será para Zhang. Zhang es considerado por muchos como el ejecutivo corporativo líder
de China. En noviembre de 2002 se convirtió en el primer hombre de negocios electo para formar
parte del Comité Central del Partido Comunista Chino, un triunfo político importante para este
ejecutivo de 54 años de edad con maestría en administración de empresas otorgada por la
Universidad de Ciencia y Tecnología de China. Ha sido descrito como “un líder de negocios muy
carismático y no sólo desde la perspectiva china. Está surgiendo como un líder de negocios globales”.
Una de las herramientas que Zhang planea usar para desarrollar la marca global de Haier son los
patrones de referencia. Él considera esta herramienta como un medio para garantizar que su
producto esté a la altura de los productos de su mejor competidor tome el lugar de Zhang. ¿Cómo
podría implementar los patrones de referencia en su organización al seguir su estrategia para crear
una marca global?

En el mercado global competitivo de hoy los gerentes desean que sus organizaciones logren niveles
altos de desempeño, y una manera de lograrlo es investigando las mejores prácticas que usan las
organizaciones exitosas. Al compararse a sí mismos con los mejores, los gerentes buscan brechas de
desempeño específicas y áreas para mejoraráreas donde se requieren mejores controles para el
trabajo que se lleva a cabo Zhang Ruimin entiende la importancia de los controles gerenciales. Sin
importar qué tan detallada sea la planeación, una decisión aún puede estar implementada de
manera deficiente si carece de un sistema de control satisfactorio. Este capítulo describe los
controles y cómo crear un sistema de control organizacional bien diseñado.

¿QUÉ ES EL CONTROL?

Tanto los espectadores como los funcionarios de la NASA se sintieron devastados con el trágico
accidente del trasbordador espacial Columbia acaecido en febrero de 2003. Las investigaciones de la
tragedia sugieren que los controles de seguridad organizacionales pueden no haber sido tan
minuciosos como deberían.2 Cuando encontraron problemas, los gerentes pudieron haberlos
desechado muy rápidamente considerándolos no amenazantes para la vida, y en esta situación la
decisión pudo haber conducido a consecuencias desastrosas. Aunque la mayoría de los gerentes no
enfrentarán consecuencias tan trágicas si ignoran los signos de que algo puede estar mal, la
situación sí señala la importancia del control.

¿Qué es el control? Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben
participar en la función de control, aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta
que evalúan qué actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real

con la norma deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de tal
manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. El criterio que determina la
eficacia de un sistema de control es qué tanto facilita el logro de los objetivos. Cuanto más ayude a
los gerentes a lograr los objetivos de su organización, mejor será el sistema de control. En forma
ideal, a cada organización le gustaría lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia. ¿Significa esto que
los sistemas de control que usan las organizaciones son idénticos?

En otras palabras, ¿tendrían SAS Institute, Inc., Matsushita y BP los mismos tipos de sistemas de
control? Probablemente no. Se han identificado tres enfoques diferentes para diseñarlos sistemas
de control: de mercado, burocrático. El control de mercado es un enfoque hacia el control que
destaca el uso de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado para establecer las normas que se utilizan en el sistema de
control. Con el uso del control de mercado, las divisiones de una empresa se convierten con
frecuencia en centros de utilidades que se evalúan de acuerdo con el porcentaje del total de
utilidades

corporativas que cada uno aporta. Por ejemplo, en Matsushita, las diferentes divisiones (redes
audiovisuales y de comunicación, componentes y equipos, aparatos electrodomésticos y equipo
industrial) se evalúan según las utilidades que cada una genera otro enfoque para un sistema de
control es el control burocrático, que destaca la autoridad organizacional y se basa en normas
administrativas, reglamentaciones, procedimientos y políticas. BP es un buen ejemplo de control
burocrático. Aunque los gerentes de las diversas divisiones de BP tienen mucha autonomía y libertad
para dirigir sus unidades como crean conveniente, se espera que se apeguen en forma estricta a sus
presupuestos y permanezcan dentro de las directrices corporativas bajo el control de clan, los
valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias y otros aspectos de la
cultura de la organización regulan el comportamiento de los empleados. En tanto que el control
burocrático se basa en mecanismos jerárquicos estrictos, el control de clan depende del individuo y
del grupo (o clan) para identificar los comportamientos y las medidas de desempeño apropiados y
esperados. Por ejemplo, en SAS Institute, los individuos están muy conscientes de las expectativas
con relación al comportamiento laboral adecuado y a las normas de desempeño. La cultura
organizacional (a través de los valores compartidos, normas e historias sobre el fundador de la
empresa, Jim Goodnight) transmite individualmente a los empleados “lo que es importante aquí” y
“lo que no es importante”. En lugar de depender de controles administrativos prescritos, la cultura
del clan guía y controla a los empleados de SAS.

La mayoría de las organizaciones no depende por completo de uno solo de estos enfoques para
diseñar un sistema de control apropiado. En vez de eso, eligen destacar el control burocrático o el
control de clan, además de utilizar algunas medidas de control de mercado. La clave consiste en
diseñar un sistema de control apropiado que ayude a la organización a lograr sus objetivos con
eficiencia y eficacia

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL?

¿Por qué es tan importante el control? La planeación se lleva a cabo, una estructura organizacional
se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por
medio de un liderazgo eficaz aún así, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según
lo planeado ni de que los objetivos que los gerentes desean de hecho se estén logrando. Por lo
tanto, el control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única
forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si
no, las razones por las que no se están logrando. El valor de la función de control radica en su
relación con la planeación, el empowerment y la protección de los centros de trabajo.

Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. No obstante, sólo establecer objetivos o
hacer que los empleados acepten los objetivos que usted ha fijado no es una garantía de que se
hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Como dice la frase conocida: “Los
mejores planes establecidos a menudo fracasan”. Los gerentes eficaces necesitan efectuar un
seguimiento para tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando a

cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que sus objetivos se están logrando. En
realidad, dirigir es un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el vínculo decisivo
para la planeación (ver figura 18.1). Si los gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber
si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni qué acciones deben tomar en el futuro.

Otra razón por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder a los
empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque temen que éstos
cometan algún error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo tanto muchos gerentes se
sienten tentados a hacer las cosas por sí mismos y evitan el empowerment. Sin embargo, esta
renuencia se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione
información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.

EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la comparación de
éste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son
las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el
progreso del desempeño.

Medición

Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener información sobre éste. Por lo
tanto, la primera etapa del control es la medición. Veamos cómo medimos y qué medimos. Cómo
medimos Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el
desempeño real son la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos. En el cuadro 18.2 se resumen las ventajas y las desventajas de cada enfoque.
( Conéctese a la Web y revise Q & A 18.3). Para la mayoría de los gerentes, el uso de una
combinación de enfoques aumenta tanto el número de fuentes de información como la probabilidad
de obtener información confiable qué medimos Lo que medimos es probablemente más importante
para el proceso de control que cómo medimos. ¿Por qué? La selección de los criterios erróneos
puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves.

Además, lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las personas tratarán

de sobresalir. Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por

ejemplo, como todos los gerentes, por definición, coordinan el trabajo de los demás, es posible
medir criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. La
mayoría de los gerentes también tienen presupuestos establecidos según los costos para su área de
responsabilidad. Por lo tanto, mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control
muy común. No obstante, cualquier sistema de control integral necesita reconocer la diversidad de
actividades que realizan los gerentes. Por ejemplo, un gerente de producción de una empresa
fabricante de comprimidos de papel podría usar medidas como la cantidad de comprimidos de papel
producidos por día y por hora de trabajo, la tasa de desperdicio o el porcentaje de productos
defectuosos devueltos por los clientes. Por otro lado, el gerente de una unidad administrativa de
una institución gubernamental podría usar el número de páginas de documentos procesadas al día,
el número de solicitudes de clientes procesadas por hora o el tiempo promedio requerido para
procesar el trabajo administrativo. Los gerentes de marketing usan con frecuencia medidas, como el
porcentaje del mercado ganado, el porcentaje en dólares por venta, el número de visitas a clientes
por vendedor o el número de clientes impactados mediante publicidad. La mayor parte de los
trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles y mensurables. Sin embargo,
cuando un indicador del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables, los gerentes
deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes,
son mejores que no tener estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una actividad es
importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.

Control Koontz
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona
estrechamente con la función de planear; de hecho, algunos autores sobre administración
consideran que estas funciones no pueden separarse, aunque es sensato distinguirlas
conceptualmente y por ello se analizan de manera independiente en las partes segunda y sexta del
libro; sin embargo, planear y controlar pueden considerarse como unas tijeras que no funcionan a
menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el
desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos.

Proceso de control básico

Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los

procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otra

cosa. El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye

tres pasos:

1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de estándares

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles, lógicamente el
primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin embargo, dado que éstos varían
en detalles y complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo, se
establecen estándares especiales. Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los
puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de
desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que
vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Existen muchos tipos de estándares, y entre los
mejores están las metas u objetivos verificables, como se analizó en la administración por objetivos.
Más adelante se profundizará sobre los estándares, en especial los que señalan desviaciones en
puntos clave.

Medición del desempeño

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares debería

hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran

y evitarlas mediante acciones apropiadas. El administrador que está alerta y tiene visión de futuro

puede, en ocasiones, predecir posibles desviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de

tal capacidad éstas deben descubrirse tan pronto como sea posible.

Corrección de desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que si el

desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores

saben con precisión dónde deben aplicarse las medidas correctivas en la asignación de los deberes

individuales o de grupo. La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse

como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones
gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas (ésta es una
puesta en práctica

del principio del cambio de rumbo en la navegación o evaluar planes derivados), o al ejercer su
función de organización a partir de la reasignación o aclaración de tareas; también pueden
corregirlas mediante la asignación de personal adicional, una mejor selección y capacitación de los
subordinados o, como última medida, el reajuste de personal, esto es, los despidos; otra forma es
corregir a partir de una mejor dirección, esto es, una mayor explicación de las tareas o mediante
técnicas de liderazgo más efectivas.

Si el control de las compañías domésticas a menudo es difícil, lo es mucho más controlar ope-

raciones en diferentes países. Las distancias geográficas hacen que ciertos controles, como la
observación, sean muy complicados, a pesar del moderno servicio aéreo. Walmart, por ejemplo,
tiene operaciones en todo el mundo, y es difícil poder aplicar los mismos criterios de medición en
todas las tiendas. Los estándares de control deben ajustarse al ambiente local, las subsidiarias en
países

con mano de obra barata pueden tener menores presupuestos de costos que en lugares con una
fuerza de trabajo de alto costo, aunque es probable que la productividad de esa mano de obra
barata sea menor que la de otros países. Tratar de igualar los precios entre la casa matriz y las
subsidiarias, o entre éstas, puede distorsionar el panorama de la rentabilidad y el rendimiento sobre
la inversión; una distorsión similar puede ocurrir por fluctuaciones en la moneda entre los diversos
países, y la inflación errática o crónica hace difícil el establecimiento de estándares y la medición
respecto de ellos. En la función de control también deben considerarse otros factores; como se
señaló en el análisis del proceso de organizar, la estructura de la compañía debe facilitar esta
función. Las corporaciones multinacionales requieren una departamentalización diferente a la de las
empresas domésticas, y otra forma de ejercer el control es impedir que ocurran desviaciones
mediante la selección de gerentes competentes. Antes las corporaciones multinacionales enviaban a
administradores experimentados a dirigir sus subsidiarias en el extranjero; sin embargo,
recientemente seleccionan y capacitan administradores locales del país en el que operan, y los que
cuentan con habilidades especiales para la adaptación cultural pueden provenir de terceros países:
en algún momento el director ejecutivo de Volkswagen Estados Unidos no era alemán ni
estadounidense, sino canadiense. La forma en que se ejerce el control difiere entre países: en
Estados Unidos se trabaja para identificar la responsabilidad de las desviaciones de los estándares;
en general, en muchos países asiáticos los directivos tratan de encubrir a la persona que no cumple
las normas, ni siquiera se establecen los estándares de manera conmensurable. ¿Cómo, entonces,
puede ejercerse el control? En países como Japón, donde el trabajo en grupo es común, la presión
de los pares puede ser un medio muy efectivo para ejercer el control. En suma, el control (establecer
estándares, medir el desempeño y tomar acciones correctivas) debe ser lo bastante flexible para
considerar el ambiente organizacional y específico del pais.

Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking)

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o es-

perado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer el control mediante una
cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayoría de las
operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho de que tiene muchas más cosas que
hacer que observar personalmente el desempeño todo el día. El gerente debe establecer puntos de
atención especial y luego vigilarlos para asegurarse de que toda la operación procede según lo

planeado. Los puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de ser factores
limi-

tantes para la operación o mejores indicadores que otros factores respecto de si los planes están
funcionando. Con tales estándares los administradores pueden manejar un grupo mayor de su
bordinados y así aumentar su ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y la
mejoría de la comunicación. El principio de control de puntos clave, uno de los más importantes,
establece que el control efectivo requiere de la atención de aquellos factores decisivos para evaluar
el desempeño en relación con los planes. Otra forma de control es comparar el desempeño de la
compañía con el de otras a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

Tipos de estándares de puntos clave

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos
programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto pueden convertirse en un
estándar respecto del cual podría medirse el desempeño real o esperado; sin embargo, en la
práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes tipos:

1. Físicos.

2. De costos.

3. De capital.

4. De ingresos.

5. De programas.

6. Intangibles.

7. De metas.

8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico.

El control como sistema de realimentación

El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se encuentra en los
sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se autocontrolan mediante la realimentación
de información que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambios; en otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara el
desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.

En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que

opera en el termostato de los hogares. Este sistema coloca la función de control en una perspectiva
más compleja y realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer estándares, medir el
desempeño y corregir las desviaciones. Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta
medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para
llegar al desempeño deseado.

Control preventivo o anticipativo

La demora en el proceso de control administrativo muestra que, para que el control sea efectivo,
debe enfocarse en el futuro. Pone de manifiesto el problema de utilizar sólo la realimentación de los
resultados de un sistema y su medición como medio de control, muestra la deficiencia de los datos
históricos, como los que se reciben de los reportes de contabilidad. Una de las dificultades de los
datos históricos es que, por ejemplo, dicen a los administradores en noviembre que perdieron
dinero en octubre (o hasta en septiembre) por algo que se hizo en julio: en el momento en que se
conoce, esa información es sólo un hecho histórico interesante y angustiante lo que los
administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de corrección anticipativa que les
diga, a tiempo para tomar la acción correctiva, que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo
ahora. La realimentación de los resultados de un sistema no es lo bastante buena para el control: es
apenas un poco más que un post mórtem y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado. En
la práctica se ignora el control dirigido hacia el futuro, sobre todo porque los administra- dores
dependen mucho de los datos contables y estadísticos para propósitos de control. Se puede estar
seguro de que en ausencia de cualquier medio de previsión a futuro, la referencia a la historia (sobre
el cuestionable supuesto de que lo que ocurrió en el pasado es un prólogo) se admite mejor que
ninguna referencia. Corrección anticipativa en los sistemas humanos Hay muchos ejemplos de
sistemas de corrección anticipativa en los sistemas humanos: un conductor que quisiera mantener
una velocidad constante al subir una colina, casi nunca esperaría que el velocímetro indicara una
caída de la velocidad antes de soltar el acelerador; antes bien, al saber que la colina supone una
variable perturbadora del sistema, el conductor la corregiría al oprimir el acelerador antes de que la
velocidad disminuyera. De igual modo, un cazador siempre apuntará delante del vuelo de un pato
para compensar el lapso entre el disparo y el blanco esperado.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o
informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes
establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de
la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para
lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros
funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en
conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones
que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que
interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa" (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso
que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su
repetición". (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a
realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación
de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que
la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta
función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se
puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede
afectar el proceso de planeación.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que
son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye
la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información
oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo
cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se
puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las
políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo
las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los
controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que
puedan hacerse correcciones.

Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una
organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los
departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de
la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el
inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o
proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta
manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

La función administrativa de control es la medición y la corrección del desempeño en las actividades

de los subordinados para asegurarse de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados
para alcanzarlos se están llevando a cabo.

El proceso básico de control implica tres etapas:

1) Establecimiento de estándares,
 2) Medición del desempeño en comparación con esos estándares, 3) Corrección de desviaciones
respecto a estándares y planes.

1. Establecimiento de estándares: los estándares son criterios de desempeño, son los puntos
elegidos en un programa total de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño que
proporcionan a los 107 administradores indicadores respecto a como funcionan las actividades, sin
que observen toda la ejecución de los planes.

2. Medición del desempeño: esta etapa es medir o evaluar el desempeño en comparación con los
estándares. La medición del desempeño debe basarse en una observación hacia delante, para
permitir detectar las desviaciones antes de su ocurrencia real y para poder evitarlas emprendiendo
acciones apropiadas. En ausencia de esa habilidad es necesario identificar las desviaciones tan
pronto como sea posible.

3. Corrección de las desviaciones: si los estándares se elaboran para reflejar la estructura de

organización y se mide el desempeño en estos términos, se vuelve expedita la corrección de
desviaciones negativas puesto que, el administrador sabe en donde deben aplicarse las medidas
correctivas en la asignación de actividades individuales o grupales.
Bibliografias

- Administracion de Stephen P. Robbins y Mary Coutler, 8 ediccion

- Administracion una perspectiva global y empresarial de Harold Koontz –
- http://www.geocities.ws/academia_entorno/fda5.pdf
- https://www.juntadeandalucia.es/averroes/centros-tic/14002984/helvia/aula/archivos/
repositorio/1500/1663/html/web/jose_pablo/frabicacion.htm