Tesis Srta Amparo para Su Revisión Final1

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
TESIS
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO

LABORAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE
LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA, 2020.
Presentada por:
Bach. Amparo Rojas Medina
Para optar el Título Profesional de:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
CAJAMARCA - PERÚ
2022
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
La presente investigación hace referencia a la retención e identificación de trabajadores

para formar equipos de alto desempeño laboral en los gobiernos locales. En tal
propósito, el objetivo consistió en determinar la relación existente entre la gestión del
talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la Oficina
General de Administración (OGA) de la Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020.
El trabajo se enmarca dentro de la investigación cuantitativa y sus resultados obedecen a

un estudio descriptivo correlacional, para establecer la relación de las dimensiones
planificación, integración y desarrollo de la gestión del talento humano con el
desempeño laboral, situación que fue comprobada vía la prueba de las hipótesis
mediante la prueba del coeficiente de correlación de Pearson que es altamente
significativo (p < 0.01) a un nivel de confiabilidad del 95%. La población y muestra
estuvo conformada por 50 trabajadores de la OGA. Para el estudio se utilizaron las
encuestas para cada una de las variables y los instrumentos estuvieron constituidos por
cuestionarios según la escala de Likert, los mismos que nos permitieron medir el nivel
de gestión del talento humano y del desempeño laboral, cuya validez y confiabilidad fue
comprobada utilizando el software SPSS 26. En lo referente a los datos recolectados
fueron presentados y procesados para su análisis e interpretación usando el programa
estadístico SPSS 22.
Como resultados relevantes de la investigación se considera, según la percepción de los

trabajadores, que a ACEPTABLE gestión del talento humano que tienen los
administrativos de la OGA (48%), REGULAR es el desempeño laboral (60%). Por
consiguiente, se concluye que existe una relación directa altamente significativa de nivel
aceptable entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos de la municipalidad. En consecuencia, mejorar la gestión
del talento humano conlleva a incrementar el nivel de desempeño laboral.
Palabras clave: Gestión del talento humano, desempeño laboral.

ABSTRACT
This research refers to the retention and identification of workers to form high-
performance work teams in local governments. For this purpose, the objective was to
determine the relationship between the management of human talent and the job
performance of administrative workers of the General Administration Office (OGA) of
the Provincial Municipality of Cajamarca, 2020.
The work is part of quantitative research and its results are due to a descriptive
correlational study, to establish the relationship of the planning, integration and
development dimensions of human talent management with job performance, a situation
that was verified via the test of hypotheses using the Pearson correlation coefficient test,
which is highly significant (p < 0.01) at a 95% reliability level. The population and
sample consisted of 50 OGA workers. For the study, surveys were used for each of the
variables and the instruments were constituted by questionnaires according to the Likert
scale, the same ones that allowed us to measure the level of management of human
talent and work performance, whose validity and reliability was verified. using the
SPSS 26 software. Regarding the collected data, they were presented and processed for
analysis and interpretation using the SPSS 22 statistical program.
As relevant results of the investigation, it is considered, according to the perception of

the workers, that to ACCEPTABLE management of human talent that the
administrative staff of the OGA have (48%), REGULAR is the work performance
(60%). Therefore, it is concluded that there is a highly significant direct relationship of
an acceptable level between the management of human talent and the job performance
of the administrative workers of the municipality. Consequently, improving the
management of human talent leads to increasing the level of job performance.
Keywords: Human talent management, job performance.

ÍNDICE
DEDICATORIA ……………………………………………………………………… ii
AGRADECIMIENTOS ……...……………………………………………………….
iii
RESUMEN ………………………………………………………………………….....
iv
ABSTRACT ……………………………………………………………………………
vi
ÍNDICE ………………………………………………………………………………… v
ÍNDICE DE TABLAS
……………………………………………………………… ..viii
ÍNDICE DE FIGURAS ……………………………………………………………..…
ix
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………….. x
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ………………...….. …… 12
1.1 Descripción de la realidad problemática ……………………………………. 12
1.2 Delimitación de la Investigación ……………………………………...…….. 15
1.3 Formulación del Problema ……………………………………………..……. 16
1.3.1 Problema principal ……………………………………………………… 16
1.3.2 Problemas secundarios …………………………………………………. 16
1.4 Objetivos de la investigación …………………………………………………. 16
1.3.1 Objetivo General………………………………………………………… 16
1.3.2 Objetivos Específicos ………………………………………………..… 16
1.5 Hipótesis y variables de la investigación ……………………………………… 17
1.5.1 Hipótesis General ……………………………………………………..… 17
1.5.2 Hipótesis Secundarias ………………………………………………....... 17
1.5.3 Variables de la investigación ………………...……………...…………. 17
1.6 Diseño de la investigación …………………………………………….……… 19
1.6.1 Tipo de Investigación …………………………………………………… 19
1.6.2 Nivel de Investigación ………………………………………………..… 19
1.6.3 Métodos de Investigación ……………………………………………… 19
1.7 Población y muestra de la investigación ………………………………….….. 20
1.7.1 Población ……………………………………………………………….. 20
1.7.2 Muestra ………………………………………………………………….. 20
1.8 Técnicas e instrumentos de recolección de datos …………………….………. 21
1.8.1 Técnicas ………………………………………………………………… 21
1.8.2 Instrumentos ……………………………………………………………. 22
1.9 Justificación, importancia de la investigación ……………...…………………. 22
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ………………………………………………….
2.1 Antecedentes de la investigación………………………………………………. 24
2.2 Bases teóricas ………………………………………….………………………. 27
2.3 Definición de tèrminos bàsicos ………………………………………………... 39
CAPÍTULO III: PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE RESULTADOS …………………………………………………………………...
41
3.1 Presentación de resultados ………………………………………………..…... 41
3.2 Análisis, interpretación y discusión de resultados …………………………….
41
3.3 Pruebas de hipótesis …………………………………………………………. 50
CONCLUSIONES ………………………………………………..…………………..
51
RECOMENDACIONES
……………………………………………………………. ...52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………………………………….…………….
54
ANEXOS ……………………………………………………………………………..
55
Anexo 1: Matriz de consistencia ………………………………………………………
56
Anexo 2: Ficha de observación …………………………………………………………
57
Anexo 3: Entrevista ……………………………………………………………………
58
Anexo 4: Cuestionario de gestión de talento humano …………………………………
59
Anexo 5: Cuestionario de desempeño laboral …………………………………...
……..62
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cuadro de operacionalización de variables …………………………………. 18

Tabla 2: Distribución de la población ………………………………………………… 27
Tabla 3: Correlación entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral …41
Tabla 4: Relación entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral ….. 42
Tabla 5: Nivel de gestión del talento humano ……………………………………….. 43
Tabla 6: Relación entre la dimensión planificación de la gestión del talento humano.. 44
Tabla 7: Relación entre la dimensión integración de la gestión del talento humano … 45
Tabla 8: Relación entre la dimensión desarrollo de la gestión del talento humano ….. 46
Tabla 9: Nivel de desempeño laboral ………………………………………………… 46
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo típico de gestión del talento humano en relación al ciclo laboral de las
personas…………………………………………………………………….…………. 29
Figura 2: La gestión del desempeño laboral …………..……………………………… 37
Figura 3: Ciclo dinámico de gestión del desempeño laboral ……………………….... 38
Figura 4: Gestión del desempeño laboral por competencias……………………….…. 39
Figura 5: Gestión del talento humano en el desempeño laboral ……………………… 43
Figura 6: Nivel de gestión del talento humano ……………………………………….. 44
Figura 7: Nivel de desempeño laboral ……………………………………………….. 47
INTRODUCCIÓN
Hoy en día con la globalización presente en todos los sectores, la gestión del talento
humano es de vital importancia dentro de las organizaciones, sobre todo en las
entidades públicas para mejor el desempeño laboral. La gestión del talento humano hace
referencia al conjunto de procesos que una organización, a través de su departamento de
recursos humanos, pone en marcha para la atracción, captación e incorporación de
nuevos colaboradores, al igual que para la retención de los que ya son parte de dicha
organización. El desempeño laboral por otra parte, es el comportamiento del trabajador
en la búsqueda de los objetivos fijados por cada organización.
En el Perú, la gestión del talento humano en las entidades públicas cobra una especial
relevancia debido a que es una tarea en constante desarrollo y que, además, está
relacionada con las leyes laborales, la ética de los trabajadores y el conocimiento que
estos deben tener respecto a sus deberes y derechos. En tal sentido, el objetivo es
determinar un modelo de gestión del talento humano para mejorar el desempeño laboral
del personal administrativo, dado que un colaborador motivado y desempeñando sus
labores en equipo, representan los pilares fundamentales en las que instituciones
públicas exitosas sustentan sus logros. Por ello una de las razones para realizar el
estudio de la gestión del talento humano en la Municipalidad Provincial de Cajamarca,
es que se asume que el desempeño de los trabajadores administrativos no es alto en
cuanto al cumplimiento de los factores actitudinales y operativos, pues depende de las
buenas relaciones que debe primar al interior de la Oficina General de administración
(OGA).
En el presente trabajo, se presentan los resultados de una investigación que tiene como
propósito mostrar evidencia de la existencia de una relación estrecha entre la gestión del
talento humano y el desempeño laboral, para ello fue necesario describir y analizar cada
variable estudiada respecto a sus dimensiones e indicadores, para luego hallar la
correlación entre ambas. La metodología utilizada para llevar a efecto el estudio se basa
en una investigación de campo. En primer lugar, se aplicó un cuestionario para medir el
nivel de gestión del talento humano y luego un cuestionario para medir el desempeño de
los trabajadores administrativos.
Nuestro trabajo está estructurado en tres capítulos, los cuales están divididos de la
siguiente manera:
El primer capítulo está referido a la descripción de la realidad problemática, la
delimitación de nuestra investigación, formulación de los objetivos e hipótesis, el diseño
de la investigación, la población y muestra, así como las técnicas e instrumentos de
recolección de datos y la justificación e importancia de la investigación.
En el segundo capítulo se exhibe el marco teórico, cuyo contenido está orientado a

establecer los antecedentes internacionales y nacionales referidos al tema objeto de
estudio, así como las bases teóricas y la definición de los términos más relevantes
utilizados en nuestra investigación.
En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos a través de las encuestas

aplicadas a los trabajadores administrativos, así como su análisis e interpretación.
En la última parte del trabajo se establecen las conclusiones y recomendaciones, así

como las referencias bibliográficas empleadas en el estudio y los anexos respectivos.
Esperamos que el presente trabajo contribuya a una mejor conceptualización de la

gestión del talento humano por parte de los trabajadores administrativos y a una mejor
gestión de la Oficina General de Administración (OGA) de la Municipalidad Provincial
de Cajamarca.
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
En el mundo de hoy donde el proceso de la globalización y los cambios

tecnológicos, han modificado la forma en que interactúan los países y las personas,
la función del talento humano y el desempeño laboral, constituyen un gran desafío
en los escenarios competitivos modernos y son inevitables para una organización
pública o privada, orientada al cumplimiento de sus objetivos y metas.
En tal propósito, Martínez (2017) plantea que la Gestión del Talento Humano no es
y no puede ser ajena a tales transformaciones por lo que las organizaciones se han
visto en la necesidad de mejorar sus prácticas, haciéndolas más eficientes y
alineadas a los objetivos estratégicos de la organización, pero sin dejar de
considerar la influencia del entorno. Tal planteamiento no hace sino revalorar el
factor humano y comprender que su desarrollo y competitividad es la base del
proceso de generación de valor. Al respecto, Newstrom (2018) define la Gestión del
Talento Humano como: “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos,
incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño” (p.23).
Según Marco, Loguzzo y Fedi (2016, p.12), “en el ámbito internacional, la Gestión
del Talento Humano para el sector público es una de las áreas que ha sufrido más
modificaciones en años recientes, cuando se denominaba Administración de
Recursos Humanos”. Para Castillo (2018), las grandes líneas de cambio de la
Gestión de Recursos Humanos en el sector público están ligadas con: la flexibilidad
del régimen de empleo relacionada con las modalidades contractuales, la
orientación al rendimiento de las políticas de recursos humanos, la
profesionalización de los directivos, la reorganización de la función de recursos
humanos y la implantación de un nuevo modelo de relaciones laborales para
mejorar las condiciones de trabajo.
Batet (2017), menciona que: “En Latinoamérica, hace algunas décadas atrás se
creía que mejorar las condiciones laborales del trabajador público era simplemente
aumentar sus ingresos monetarios, sin tener en consideración otras variables que
influyen o son determinantes en su desempeño laboral” (p.21). Sobre el particular,
Chiavenato (2016), sostiene que: “El desempeño laboral se define como las
acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para
el logro de los objetivos de la organización” (p.11). En efecto, el autor afirma que
un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una
organización.
En el Perú, según Montoya (2019), los Gobiernos Locales tienen una limitada
capacidad de Gestión de sus Recursos Humanos, explicada por la coexistencia de
distintos regímenes laborales, la falta de un marco legal apropiado y de políticas
institucionales que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita para atender
las diferentes necesidades de sus trabajadores con el fin de mejorar su desempeño
laboral, tratan de estandarizar todos los aspectos críticos de una apropiada gestión.
Ello se expresa de acuerdo al autor, en una inadecuada determinación de los perfiles
de puestos y el número óptimo de profesionales requeridos para cada perfil, lo que
se ve exacerbado por inadecuados procesos de reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal. Sin embargo, para muchos responsables de la
Gestión de los Recursos Humanos de los Gobiernos Locales en el país, parece
ignorarse.
Para Montoya (2015), los problemas anteriormente descritos se potencian por la

ausencia de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias y, de
políticas de desarrollo de capacidades, que mejoren el desempeño laboral y, por
ende, la gestión administrativa, ya sea porque las autoridades no valoran la gestión
del personal o porque la entidad no cuenta con gestores capaces de organizar la
dirección del Talento Humano en sus instituciones. A esto habría que agregarle la
ausencia de una política de promoción, motivación y retribución, deficiente clima
laboral, inexistencia de un modelo de capacitación y evaluación del desempeño,
entre otras.
De otra parte, como producto de la observación continua en la Oficina General de

Administración (OGA) el año pasado y, de una entrevista on line al director de la
Oficina General de Gestión de Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial
de Cajamarca, se estableció que el nivel de gestión no es el adecuado, razón por la
cual los usuarios internos se sienten inconformes y manifiestan continuamente sus
quejas por el servicio que se presta, cuyo desempeño laboral al parecer es
ineficiente. Esto se explica, por un lado, por el inapropiado proceso de captación
del nuevo personal que ingresó a laborar (reclutamiento, selección e inducción), el
mismo que incumple lo normado y, por otro, que los servidores administrativos que
ingresaron en anteriores gestiones, lo hicieron sin reunir el perfil ocupacional
requerido.
Respecto a lo expresado, se ha podido confirmar mediante el análisis documental

del actual Reglamento de Organización y Funciones, que los funcionarios de la
oficina de recursos humanos, sólo participan en el proceso de captación de
personal como integrantes de una comisión de “concurso”, pues según el artículo
91º, entre sus funciones están el de “Integrar la comisión del proceso de selección y
reclutamiento de personal, de acuerdo a las etapas establecidas por ley” (inciso l),
así como el de “Dirigir el proceso de formulación del manual de perfiles de puestos,
utilizando la metodología para la elaboración de perfiles de puestos determinados
por SERVIR” (inciso e); sin embargo, ninguna de estas funciones se cumplen en la
práctica, dando pie al clientelaje político y la recomendación. Sumado a lo anterior,
no existe una metodología de evaluación del desempeño laboral, ni mucho menos
de una política de desarrollo profesional, lo cual incide directamente en la calidad
del servicio.
Por lo tanto, de mantenerse la situación problemática identificada es posible que no

sólo subsista el descontento o aumente la percepción negativa de los usuarios, sino
que se incumpla con los objetivos y metas institucionales como siempre ha
sucedido. Frente a ello, se hace necesario analizar el comportamiento de la variable
gestión del talento humano en relación al desempeño laboral de la OGA, para que
sea la oficina de recursos humanos la que, mediante un modelo de gestión de
talento humano, capacite y oriente al personal administrativo, mejore su actitud
laboral y mida su desempeño laboral; así como incremente su productividad. Estas
son entre otras, las razones que nos ha motivado para la realización del presente
trabajo.
Entre las principales limitaciones que presenta la investigación tenemos:

- La confiabilidad de los datos, se refiere a la veracidad de los mismos, ya que esto
se explica por tratarse de un trabajo con un componente subjetivo muy importante
como es el desempeño laboral.
- La disponibilidad de la información por parte de la Oficina General de

Administración (OGA), debido a la falta de cooperación del personal de esta
dependencia, pues es muy renuente a proporcionar información. Para superar este
problema se ha recurrido al apoyo de la Gerencia Municipal, ya que se le ha
convencido que el propósito de la encuesta solo tiene fines académicos y que,
además, el trabajo una vez culminado se le hará llegar a su despacho.
- El diseño a aplicarse, que no es experimental, limitará establecer relación causa-

efecto y solo se establecerá relación entre las dos variables.
- La recolección de los datos dado a que no se puede efectuar en forma presencial,

se ha recurrido a la vía on line, para lo cual previamente se tuvo que recurrir a la
comunicación por wasap solicitando su consentimiento confirmando su número
telefónico y correo electrónico.
En consecuencia, se espera que los aportes contenidos en nuestra investigación

sirvan para que los trabajadores de la OGA, sean más competitivos y productivos,
que entiendan cuáles son sus funciones, los procedimientos que deben seguir, las
políticas institucionales que están llamados a respetar, los objetivos que deben
cumplir y los resultados a obtener.
1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Delimitación Espacial
La presente investigación se desarrollará en la Oficina General de Administración

(OGA), órgano de apoyo de la Municipalidad Provincial de Cajamarca (ver
organigrama estructural en la sección anexos), lugar donde se recopiló los datos
para su procesamiento, presentación y análisis respectivo.
1.2.2. Delimitación Social
Los roles sociales involucrados en el presente trabajo de investigación son: La

investigadora, el asesor y el jurado.
1.2.3. Delimitación Temporal

De acuerdo al cronograma de actividades establecido, el tiempo destinado para la
elaboración del trabajo de investigación (plan y desarrollo de la tesis), se estimó en
4 meses. Desde el mes de septiembre al mes de diciembre de 2020, por considerar
el periodo más adecuado para el cumplimiento de los objetivos planteados.
1.2.4. Delimitación Conceptual
Como marco conceptual del trabajo de investigación se indica a las variables de

estudio: Gestión del talento humano y el desempeño laboral.
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.3.1. Problema Principal
¿De qué manera la gestión del talento humano se relaciona con el desempeño
laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Cajamarca, 2020?
1.3.2. Problemas Secundarios
- ¿De qué manera la planificación en la gestión del talento humano se relaciona con
el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad
Provincial de Cajamarca, 2020?
- ¿De qué manera la integración en la gestión del talento humano se relaciona con
- ¿De qué manera el desarrollo en la gestión del talento humano se relaciona en el

desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Objetivo General

Determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano y el
Provincial de Cajamarca, 2020.
1.4.2. Objetivos Específicos

- Determinar la relación que existe entre la planificación de la gestión del talento
humano y el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la
Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020.
- Determinar la relación que existe entre la integración de la gestión del talento

- Determinar la relación que existe entre el desarrollo de la gestión del talento

1.5 HIPÓTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 Hipòtesis General
La gestión del talento humano se relaciona significativamente con el desempeño

laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Cajamarca, 2020.
1.5.2 Hipótesis Secundarias
- La planificación de la gestión del talento humano se relaciona significativamente

con el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad
- La integración de la gestión del talento humano se relaciona significativamente

con el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad
- El desarrollo de la gestión del talento humano se relaciona significativamente con

1.5.3 Variables de la investigación
Variable Independiente: Gestión del Talento Humano
Variable dependiente: Desempeño laboral
1.5.3.1 Operacionalización de las variables

En la tabla 1 se presenta el cuadro de operacionalización de las variables
(independiente y dependiente), su definición conceptual y operacional; así como,
sus dimensiones e indicadores respectivas.
Tabla 1
Cuadro de operacionalización de variables
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN
DIMENSIONES INDICADORES
INDEPENDIENTE CONCEPTUAL OPERACIONAL
Programas de gestión del personal
“Es el conjunto de políticas y prácticas Planificación del talento humano
GESTION DEL TALENTO “Es un enfoque estratégico de dirección Documentos del análisis de puestos
necesarias para dirigir los aspectos de
HUMANO
los cargos gerenciales relacionados con cuyo objetivo es generar valor a la Tipos y medios utilizados de reclutamiento del personal
las personas o recursos, incluidos institución, a través de la planificación, Integración del talento humano Programa de selección de personal
reclutamiento, selección, capacitación, integración y desarrollo del talento Programa de inducción del personal
recompensas y evaluación de humano para la obtención de los
Programa de capacitación del personal
desempeño” (Chiavenato, 2016, p.53) resultados” (Aguilar, 2017, p.57)
Desarrollo del talento humano Programa de desarrollo profesional
Plan de motivación del personal
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN
DIMENSIONES INDICADORES
DEPENDIENTE CONCEPTUAL OPERACIONAL
“Es el comportamiento del evaluado en “El desempeño laboral es el valor que Factores actitudinales
DESEMPEÑO LABORAL
la búsqueda de los objetivos fijados. se espera aportar a la organización - Orientación a resultados - Actitudes favorables (logros) y desfavorables (dificultades)
Constituye la estrategia individual para mediante los factores actitudinales y - Satisfacción laboral - Reconocimiento y estímulo
lograr los objetivos deseados” operativos en los diferentes episodios - Compromiso - Identificación con la institución
(Chiavenato, 2016, p.39) conductuales que un individuo lleva a - Criterio e iniciativa - Resolución de conflictos y toma de decisiones
cabo en un periodo de tiempo” (López, - Responsabilidad del personal - Cumplimento en el trabajo y cuidado del patrimonio
2016, p.54)
Factores operativos
- Conocimiento del cargo - Experiencia en el cargo, capacitación y errores cometidos

- Calidad del trabajo - Percepción del nivel de calidad del trabajo
- Relaciones interpersonales y cooperación - Comunicación con sus compañeros y trabajo en equipo
- Productividad laboral - Eficiencia, eficacia y cumplimiento de las metas del trabajador
1.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación según su carácter o enfoque es cuantitativo. Al respecto

Hernández (2019) menciona que: “Usa la recolección de datos para probar hipótesis,
con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (p.4). En función del propósito es aplicada, ya que se
trata de un tipo de investigación orientada a resolver objetivamente los problemas de la
Gestión del Talento Humano y del desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Cajamarca.
1.6.2 Nivel de Investigación
El nivel de investigación es descriptivo-correlacional, debido a que consistió en

describir la realidad problemática de la Oficina General de Administración (OGA), así
como determinar el grado de relación que existe entre las dos variables de estudio,
según Hernández (2019, p.108), “los estudios descriptivos tienen como finalidad
especificar propiedades y características de conceptos, fenómenos, variables o hechos
en un contexto determinado”. Asimismo, Hernández (2019, p.81), señala” Los
estudios correlacionales al evaluar el grado de asociación entre dos o más variables,
miden cada una de ellas (presuntamente relacionadas) y, después, cuantifican y
analizan la vinculación. Tales correlaciones se sustentan en hipótesis sometidas a
prueba”.
1.6.3 Métodos de Investigación
El método de investigación es empírico (observación y medición), ya que posibilita

revelar las relaciones esenciales y las características fundamentales del objeto de
estudio, mediante procedimientos prácticos (estadísticos). También conlleva a efectuar
el análisis preliminar de la información, así como verificar y comprobar las
concepciones teóricas. El método de la medición se desarrolla con el objetivo de
obtener la información numérica y la propiedad que se va a medir, la unidad y el
instrumento de medición, así como los resultados que se pretenden alcanzar.
1.6.4 Diseño de Investigación
Es no experimental (transversal). Su diseño es no experimental, toda vez que el estudio

se realizará en base al análisis de la información obtenida sin manipular
deliberadamente las variables y es de corte transeccional o transversal porque la
aplicación de los instrumentos se realizará en un solo momento.
El esquema del diseño se muestra a continuación:
O1
M r
O2
Dónde:
M: Muestra de investigación
O1: Observación de la variable independiente: Gestión del Talento Humano
O2: Observación de la variable dependiente: Desempeño Laboral
r : Coeficiente de correlación entre variables.
1.7 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1 Población
La población en estudio está conformada por 50 servidores que laboran en la OGA en

condición de personal nombrado en las unidades de Contabilidad, Logística y Servicios
Generales, Tesorería, Informática y Sistemas y, atención al ciudadano, los mismos que
se distribuyen de la siguiente manera:
Tabla 2
Distribución de la población
Unidades de la Oficina General de Administración (OGA) Cantidad
Unidad de Contabilidad 10
Unidad de Logística y Servicios Generales 15
Unidad de Tesorería 12
Unidad de Informática y Sistemas 08
Atención al Ciudadano 05
TOTAL 50
Fuente: Oficina de Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial de Cajamarca (2020)
1.7.2 Muestra
La muestra está conformada por la misma población, dado a que el tamaño de la
población es pequeña.
1.8 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCIÓN DE DATOS
1.8.1 Técnicas
Las técnicas utilizadas en la presente investigación son la observación, análisis
documental, entrevista y encuesta. La observación se utiliza para identificar los
problemas en los procesos o dimensiones a investigar, en las variables Gestión del
Talento Humano y desempeño laboral. El análisis documental se utiliza para
determinar las funciones del personal según el MOF y el ROF vigente. La entrevista se
utiliza para determinar el nivel de gestión administrativa en la Oficina General de
Recursos Humanos y se aplicará al director de la oficina. La encuesta se utiliza para
determinar las dimensiones de la variable dependiente y medir sus indicadores, se
aplicará a los servidores de la Oficina General de Administración.
1.8.2 Instrumentos
Los instrumentos utilizados son la guía de observación que servirá para identificar,
mediante un estudio preliminar, los procesos de la gestión del Talento Humano y del
desempeño laboral, cuyos indicadores son los más relevantes. Igualmente se utilizará el
cuestionario (escala de Likert), el mismo que estará estructurado por dimensiones y
cuyos indicadores serán los que orienten a la elaboración del contenido de las
preguntas para su posterior análisis, siguiendo un procedimiento definido para tal fin.
Este cuestionario para su validez y confiabilidad se hará a través del Software SPSS
26, mediante la prueba de ANOVA y el Alfa de Cronbach.
Para el análisis de los datos cuantitativos se utiliza los métodos estadísticos para
describir, resumir y comparar los datos. El análisis puede variar en función de los tipos
de datos que se recopilen. En tal propósito, el analizar los datos cuantitativos permite
que los resultados de la evaluación sean más comprensibles, rápidos y fáciles
(estadística descriptiva). En cuanto a la técnica a usarse está la visualización de datos
que es la que resulta más fácil a través de un gráfico y resulta útil para entender los
datos de forma rápida y simplificada.
El instrumento utilizado es el software SPSS26 que es un formato para un análisis
completo; vale decir, es utilizado para realizar la captura y análisis de datos, así como,
para crear tablas y gráficas. Este programa estadístico facilita crear un archivo de datos
en una forma estructurada y también, organizar una base de datos que puede ser
analizada con diversas técnicas estadísticas.
El procedimiento para el análisis de los datos sigue la siguiente secuencia:
- Describir el tratamiento estadístico de los datos a través de tablas, figuras y diagramas

generados por el análisis de datos
- Describir datos, valores, puntuación y distribución de frecuencias para cada variable
- El diseño de investigación utilizado indica el tipo de análisis requerido para la

determinación de la hipótesis general y específicas.
1.9 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.9.1 Justificación de la Investigación
A continuación, se exponen las razones por las cuales se quiere realizar la presente
investigación. En tal propósito, se explica a continuación la conveniencia y los
beneficios que se esperan obtener con el conocimiento obtenido.
El presente estudio se justifica desde el punto de vista teórico, práctico, meodológico y

social. En el plano teórico, nuestro trabajo contribuye al conocimiento del área de
estudio, en la medida que aplica los conceptos de gestión del talento humano y
desempeño laboral al ámbito público municipal, para precisar su relación según la
fundamentación teórica analizada en la gestión administrativa. En tal razón, nuestra
investigación se enfocará a analizar las dimensiones e indicadores de cada variable, así
el presente trabajo permitirá mostrar la correlación de la planificación, integración y
desarrollo de la gestión del talento humano en los factores actitudinales y operativos
del desempeño laboral.
En el aspecto práctico, los resultados de la presente investigación permitirán plantear

estrategias que posibiliten mejorar el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la Oficina General de Administración (OGA), mediante una
apropiada planificación, integración y desarrollo del talento humano, y obtener así un
personal más calificado, lo cual servirá como modelo para otros gobiernos locales del
país. En el aspecto metodológico, se formula una nueva técnica para el conocimiento,
lo cual es muy útil para la transformación del actual nivel de desempeño laboral.
Finalmente, en el nivel social, esta investigación propiciará a que los trabajadores de la

OGA brinden una gestión administrativa moderna con trasparencia y eficiencia, y por
consiguiente, posibiliten una mejor atención y satisfacción a los usuarios tanto internos
como externos.
1.9.2 Importancia de la Investigación
Esta investigación es importante porque analiza el tema de la relación de la gestión del

talento humano y el desempeño laboral administrativo en el sector público, ya que, en
la mayoría de los casos, los estudios se orientan a la empresa. Para el caso de los
gobiernos locales y más específicamente, para la Municipalidad Provincial de
Cajamarca ¿Por qué se requiere relacionar ambas variables? Para determinar cómo se
comporta la variable independiente conociendo el comportamiento de la variable
dependiente.
En tal razón, la gestión del talento humano en los gobiernos locales ha cambiado
drásticamente a lo largo de los años; anteriormente, las dependencias no estaban tan
sobredimensionadas como ahora, ya que estaban enfocadas más a cumplir funciones
específicas y no en función de la gestión por procesos, Es más, los organismos públicos
comienzan a entender el impacto positivo de contar con un equipo de servidores
calificados, comprometidos e involucrados con las metas de la institución.
Por consiguiente, hoy en día las instituciones públicas son conscientes de la

importancia de contratar a personal, según el potencial y no solamente según la
experiencia, para así proporcionar la formación adecuada y ejecutar programas de
gestión del personal, selección, inducción, capacitación, desarrollo profesional y de
motivación, entre otros, para abordar el rendimiento y el desarrollo de sus habilidades.
Con la gestión del talento humano o capital humano se obtendrán mejores resultados
de la municipalidad con la colaboración de cada uno de los empleados administrativos,
de manera que se logre la ejecución de la estrategia, logrando un balance entre el
desarrollo profesional de los colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas
organizacionales.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente sección se expondrá una breve reseña de las más relevantes

investigaciones que se relacionan con el tema de investigación y, que nos sirven como
referencia para nuestro estudio por su actualidad y valor teórico.
2.1.1. A nivel Internacional
Flores, Velásquez y Gómez (2017) en su artículo científico titulado: Incidencia de la

gestión del talento humano en el desempeño laboral de los trabajadores de la Alcaldía
Las Sábanas Municipio del departamento de Madriz en el primer semestre 2016, en la
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, se propone determinar la influencia
entre ambas variables. Los resultados demuestran la relación existente entre los
factores del desempeño laboral con la calidad de trabajo, ya que incide con el
liderazgo. Las conclusiones destacan que el proceso de reclutamiento y selección de
personal que realiza la institución no va acorde con los requerimientos establecidos, ya
que no se da cumplimiento al reglamento interno; así como, para lograr un mejor
rendimiento en los trabajadores se debe diseñar un plan de acción para el área de
recursos humanos. Este estudio nos permite obtener importante información teórica
sobre los factores de desempeño laboral.
López (2016) efectuó la investigación: Gestión del talento humano y mejoramiento del
desempeño laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Cevallos, en la Universidad Regional Autónoma de “Los Andes” UNIANDES de
Ecuador. El objetivo principal de este trabajo fue elaborar un manual de gestión del
talento humano para incrementar el desempeño del personal. Para la realización del
estudio se recurrió a una investigación de campo y documental, de tipo cualitativo y
cuantitativo, utilizando las técnicas de la encuesta y la entrevista. La conclusión más
relevante es que la gestión del talento humano en la municipalidad no satisface el
desarrollo dentro de la institución, por tal motivo se debe instaurar un manual para
mejorar la eficiencia en los empleados de esta institución. Esta investigación ofrece
buena información teórica para sustentar la relación de las variables.
Melgar, Guadrón y Elías (2015) realizaron la investigación: Evaluación del desempeño

laboral para optimizar el talento humano en la Dirección Municipal para la gestión
sustentable de desechos sólidos ubicada en el Municipio de San Salvador, en la
Universidad de “EL Salvador”. El estudio tiene como objetivo investigar los elementos
que debe de contener la evaluación del desempeño a fin de diseñar, elaborar y proponer
un plan que optimice el talento humano de las jefaturas y personal administrativo, para
alcanzar la efectividad máxima del desarrollo y ejecución de las labores diarias del
personal. Los resultados indicaron que el liderazgo, la motivación, el componente de
trabajo en equipo y las relaciones interpersonales se encuentra en el rango de muy
bueno. La conclusión más relevante es que la implementación de un plan de evaluación
del desempeño laboral optimiza el talento humano dentro de la organización. El trabajo
sirvió para la determinación de los indicadores del desempeño laboral y del talento
humano, considerando su relación.
2.1.2. A nivel nacional
Andía y Herrera (2019) efectuaron la investigación: Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Camaná, Arequipa 2019, en la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa. El
estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre las variables gestión del talento
humano y el desempeño laboral. Los resultados revelaron que existe relación
estadística significativa entre ambas variables y sus dimensiones. Entre las
conclusiones más relevantes es que existe relación significativa entre la gestión del
talento humano con la calidad del trabajo y el trabajo en equipo del desempeño laboral.
Este trabajo sirvió como fuente de información para determinar el comportamiento de
los indicadores de la variable gestión del talento humano con respecto al desempeño
laboral.
Carhuachín (2018) realizó la investigación: Gestión por competencias para mejorar el

desempeño laboral del talento humano en la Municipalidad Provincial de Otuzco, La
Libertad, 2018, en la Universidad Señor de Sipán de Lambayeque. El objetivo fue
implementar un modelo de gestión por competencias para mejorar el desempeño
laboral del talento humano. Los resultados demostraron que la gestión por
competencias es deficiente en un 47,62%. Se concluye que no se está aplicando una
gestión por competencias, por lo que se entiende que un modelo de gestión por
competencias mejora significativamente el desempeño laboral del talento humano;
asimismo, este desempeño no es evaluado en forma periódica, por lo que se hace
necesario, la implementación del modelo propuesto, incidiendo preferentemente en el
adecuado perfil profesional (selección e inducción) y el fortalecimiento de sus
competencias laborales (desarrollo profesional). Este trabajo posibilita comprender de
mejor manera la variable desempeño laboral, teniendo en consideración sus respectivas
competencias.
López (2018) en su artículo científico denominado: Gestión del talento humano y la

calidad del servicio público en la Provincia de Leoncio Prado, 2018, publicado en la
revista Balance de Tingo María (Perú). Se propuso determinar la relación de la gestión
del talento humano con la calidad del servicio público. Para la obtención de los datos
se aplicó dos instrumentos; la primera, referida a medir la gestión del talento humano y
la segunda, la calidad del servicio público. Los resultados encontrados indican que el
coeficiente de correlación obtenido r = 0.969, indica la existencia de una correlación
positiva muy alta entre ambas variables. Respecto al conocimiento, la correlación
también es positiva y muy alta (r = 0.902). Las habilidades y las actitudes muestran una
correlación positiva alta (r = 0.900) y (r = 0,792) respectivamente. Las conclusiones
precisan que si existe una relación significativa de la gestión del talento humano con la
calidad del servicio. El trabajo contribuye al análisis estadístico de la variable gestión
del talento humano.
Centeno (2017) efectuó la investigación: Gestión de recursos humanos y la
productividad de los trabajadores en la Municipalidad Distrital de Anco Huallo,
Apurímac 2017, en la Universidad César Vallejo. El estudio tuvo como objetivo
determinar en qué medida la gestión de los recursos humanos se relaciona con la
productividad de los trabajadores en la municipalidad. Los resultados demostraron que
el 50% de los trabajadores afirma que la gestión de recursos humanos tiene un nivel
bueno y el 43,3% una alta productividad, En este sentido se concluye que existe una
relación alta y significativa entre la gestión de los recursos humanos y la productividad
de los trabajadores, así como en la motivación, el clima institucional, el estímulo de los
trabajadores y las condiciones óptimas de trabajo. Esta investigación nos posibilita
tener un concepto claro sobre los indicadores.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. La Gestión del talento humano: Significado e importancia
Según Montoya (1915), en diversos estudios se establece que las acciones y actitudes
de las personas están basadas en una filosofía propia de la Gestión del Talento
Humano. En tal razón, las decisiones que sobre el personal que se contrate, la
capacitación que se les ofrece y las prestaciones que se le proporcionen, reflejan
naturalmente esta filosofía básica. En tal sentido, es del caso mencionar la siguiente
afirmación: “No cabe pues la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo
una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes; sin
embargo, esta filosofía debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
acumula nuevos conocimientos y experiencias” (Montoya, 2015, p.27).
La gestión del talento humano según Chiavenato (2017, p.43), “es el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”. Por su parte Jerico (2018),
define al talento humano como un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es
obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento, capacidades
y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el
entorno actual y futuro.
En ambas definiciones encontramos que el propósito es el mismo, pues el significado e

importancia del área de gestión del talento humano en la organización, consiste en
ayudar a las diversas dependencias de la organización a alcanzar sus objetivos y
realizar su misión; vale decir, hacerlas competitivas, suministrarle empleados bien
entrenados y motivados, lo cual significa permitir el aumento de la autorrealización y
la satisfacción de los empleados en el trabajo, administrar el cambio y establecer
políticas acorde con la ética, así como desarrollar comportamientos socialmente
responsables. Lo que resulta claro es que sin gente eficiente es imposible que una
organización logre el cumplimiento de tales objetivos.
Por ello cabe preguntarse: ¿Por qué la gestión del talento humano es importante?
¿Pueden las técnicas de gestión de talento humano impactar realmente en los resultados
de una institución? En primer lugar, la gestión del talento humano es importante
porque permite mejorar la productividad y el desempeño laboral de sus trabajadores.
En segundo lugar, las técnicas de gestión de talento humano como: El liderazgo,
Mentoring (tutelaje), el clima laboral, gestión por competencias (gestión del
conocimiento y evaluación del desempeño), sistemas de incentivos, técnicas de análisis
y resolución de problemas, así como las de trabajo y las de comunicación e
información interna, ayudan a mejorar la calidad, la productividad, rentabilidad,
satisfacción de los usuarios (internos y externos) y, sobre todo, la imagen institucional.
2.2.2.1 Enfoques para la gestión del talento humano
Kirberg (2016) menciona que la gestión del talento humano es un enfoque estratégico
de dirección, cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la
organización, la cual se realiza a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer
en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades, con la
finalidad de obtener los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual
y futuro.
Existen algunos enfoques para la gestión del talento humano. Entre los cuales se
consideran (Aguilar, 2017, p.52):
A. Enfoque del talento humano
De acuerdo a este enfoque los trabajadores constituyen el elemento básico para que la
organización pueda lograr sus objetivos y metas; para ello, la mejora de su desempeño
laboral debe ser una constante.
B. Enfoque administrativo
Según este, la adecuada Gestión del Talento Humano es responsabilidad de todo gestor
público, en donde el desempeño y bienestar de cada trabajador del área es crucial para
apoyar y asesorar a la gerencia administrativa.
C. Enfoque proactivo
Que señala que a partir de la anticipación adecuada a los desafíos que enfrentará la
organización, la gestión del talento humano puede fomentar en los gestores públicos,
estrategias que les permitan estar a la vanguardia de las dificultades en cualquier
circunstancia.
D. Enfoque por competencias
Bajo este criterio, Farias (2018), afirma que el concepto de competencia surge de la
necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos, habilidades y destrezas
apropiados del trabajador, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a
nuevas situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el trabajo adecuadamente,
involucrando su componente actitudinal y valorativo, lo cual incide de una manera
eficaz sobre los resultados-
De todo lo manifestado se comprende que estos enfoques se interrelacionen y pongan

en marcha planes y estrategias adecuadas que permitan el diseño del modelo típico de
Gestión del Talento Humano propuesto por Montoya (2015), así como el óptimo
desarrollo del mismo, con relación al ciclo laboral de las personas, es decir pasando por
las fases de previsión, gestión y desarrollo y, sus correspondientes procesos, tal como
puede apreciarse en la figura 1.
Figura 1. Modelo típico de gestión del talento humano en relación al ciclo laboral de las personas
Fuente: Montoya (2015)
2.2.2.2 La Gestión del talento humano basada en sus dimensiones e indicadores
La gestión del talento humano es considerada como la interrelación de un conjunto de

procesos (planificación, integración y desarrollo) que buscan el bienestar y el
crecimiento de los trabajadores, debido a que ellos son parte principal del éxito de
todas las instituciones. En tal sentido, Aguilar (2017, p.54) señala que la Gestión del
Talento Humano es un enfoque estratégico la cual comprende un conjunto de
componentes o dimensiones las mismas que se pasa a describir a continuación:
A. Planificación del talento humano
Guerrero (2016) menciona que: “La planificación del talento humano trata del proceso
de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse del número y tipo de
personas disponibles y apropiadas para satisfacer las necesidades de la organización”
(p. 83). Vale decir, es el proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos
conforme cambian los entornos internos y externos de la organización para asegurar su
disponibilidad demandada por la organización.
Para Mora (2017, p.39), “la planificación del talento humano busca solucionar y
antelarse a las necesidades de talento humano de la organización y contempla las
formas de cómo se llevará a cabo las diferentes actividades referentes a la gestión del
personal”. Estas actividades señaladas por el autor, no es otra cosa que los indicadores
como los programas de gestión de personal y los documentos del análisis de puestos.
En tal propósito, existe actualmente en el mercado toda clase de aplicaciones y
softwares orientados a facilitar el proceso de Gestión del Talento Humano, desde
aquellos que se ofrecen por suscripción mensual, hasta totalmente gratuitos destinados
a entidades del Estado.
Por otro lado, Munch (2017, p.41) señala los fines y etapas de la planificación del
talento humano:
Fines de la planificación de la gestión del talento humano
Los fines de la planificación de la gestión del talento humano son:
- Reducir los costos, los cuales permiten detectar las carencias o excesos y corregir los
desequilibrios de talento humano
- Proporcionar una base sólida para la planificación del desarrollo de trabajador de una
manera óptima
- Mejorar el procedimiento general de la planificación institucional previendo los

eventos referidos a los riesgos que demanda la gestión
- Aumentar el nivel de concienciación acerca de la eficiencia de la gestión del talento

humano en todos los niveles de la organización
- Proporcionar una herramienta eficaz para evaluar el desempeño de las políticas de

talento humano.
Etapas de la planificación de la gestión del talento humano
Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación son:
- Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda
del talento humano
- Establecer políticas y objetivos de talento humano y obtener la aprobación y el

respaldo de la alta gerencia
- Diseñar e implantar planes y programas de actuación en áreas como el reclutamiento,

la formación y promoción, que permitan a la organización lograr sus objetivos respecto
al talento humano
- Controlar y evaluar los planes de gestión de talento humano para facilitar el avance
hacia los objetivos institucionales.
B. Integración del talento humano
La dimensión integración del talento humano comprende los indicadores: tipos y

medios utilizados de reclutamiento del personal y, los programas de selección e
inducción de personal. Al respecto, Chiavenato (2017) diseña su Modelo de Gestión de
Talento Humano considerando la admisión de las personas, el reclutamiento, la
selección e inducción. En tal sentido, definamos brevemente cada uno de estos
indicadores formulados en este trabajo, según autores diversos:
Reclutamiento del talento humano
Alles (2016) señala que: “El reclutamiento es el proceso para atraer al talento humano
de manera oportuna en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, de
manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una
organización” (p.39). Complementando esta definición, Chiavenato (2017) señala dos
tipos de reclutamiento: Reclutamiento interno (dirigido al talento humano que trabaja
dentro de la institución) y el reclutamiento externo (se enfoca a los candidatos fuera de
la institución.
Selección del talento humano
Para Chiavenato (2017, p.33), “la selección es el proceso que utiliza una organización
para escoger, entre una lista de candidatos a las personas que mejor cumplen con los
criterios para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado”. Esto
significa que es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, a la persona
que mejor se adapte a un puesto en particular y a la organización. Sin embargo, para
De Andrés (2016), sostiene que: “El proceso de selección comprende tanto la
recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la
determinación de a quién deberá contratarse” (p. 49). Aquí se detalla además del
proceso, los procedimientos a seguir y la resolución de la persona seleccionada.
Inducción del talento humano

Chiavenato (2017), plantea que: “La inducción busca lograr que el nuevo participante
asimile, de forma rápida, en una situación real la cultura organizacional y se comporte,
de ahí en adelante, como un miembro adscrito de la organización” (p.34). Por otra
parte, Del Canto (2017), señala que: “La inducción es un esfuerzo inicial de
capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la
institución, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo” (p.54). En ambos autores, lo que
se manifiesta como inducción es que una persona que inicia un nuevo empleo, necesita
el mismo tipo de introducción a su trabajo y a la organización.
C. Desarrollo del talento humano
Dessler (2016) menciona que el desarrrollo de talento comprende un conjunto de

actividades asociadas que hacen posible el efectivo fortalecimiento del talento humano,
para lo cual la organización emplea estas diversas acciones para beneficio del personal,
con la finalidad de obtener un excelente equipo de colaboradores y poder ofrecer
mejores servicios a sus usuarios internos y externos de la institución. Es decir, que el
propósito de la formación y desarrollo del empleado radica en tratar de mejorar el
rendimiento presente y futuro, auentado su capacidad a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Precisamente, Hernández
(2016) señala: “El desarrollo del talento humano implica un aprendizaje que va más
allá del trabajo actual y tiene un enfoque a largo plazo. Prepara a los emepleados para
mantenerse al ritmo con la organización a medida que ésta evoluciona” (p.64).
En base a lo afirmado por los autores se deduce que la capacitación resulta ser la clave
del desarrollo del talento humano. En tal sentido, se hace necesario prcecisar su
conceptualización, beneficios y tipos de capacitación, para encontrar de este modo su
real significado en el nuevo aprendizaje.
Capacitación del talento humano: Conceptualización, tipos y beneficios
Según Chiavenato (2017, p.42), “la capacitación es un medio que desarrolla las
competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e
innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se
vuelvan cada vez más valiosas”. Asimismo, Mercado (2017) menciona que: “La
capacitación no es otra cosa que un conjunto de actividades diseñadas para brindar a
los aprendices los conocimientos y las habilidades necesarios para desempeñar sus
trabajos actuales” (p.49).
Los autores precisan el significado de la capacitación, considerándola como un proceso

de aprendizaje constante, el cual busca generar un cambio favorable en la capacidad,
con la cual se desempeña una persona en su puesto de trabajo. Lo particular de este
proceso de aprendizaje es que asocia cambios positivos en las habilidades,
conocimientos y actitudes que tienen las personas.
Respecto a los tipos de capacitación, Chiavenato (2017) señala que estos dependen del
lugar donde ocurre. Vale decir, la capacitación puede incluir según el autor, la
dirección, la rotación de puestos y la asignación de actividades especiales. La dirección
presenta una apreciación crítica sobre la forma en que la persona desempeña su trabajo. La
rotación de puestos implica que una persona pasa de un puesto a otro con el fin de
comprender mejor a la organización como un todo y la asignación de tareas especiales
significa, encomendar una tarea específica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad. En cuanto a las técnicas de clase se utiliza el aula y un capacitador
para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relaciones con el puesto.
Finalmente, respecto a los beneficios de la capacitación, Mondy (2016) expresa que

conduce a incrementar la productividad del trabajador, mejorar el conocimiento del puesto
en todos los niveles, elevar la imagen institucional y ayudar al personal a identificarse con
los objetivos institucionales. A lo señalado por el autor habría que agregar en el aspecto del
desarrollo personal, la confianza en sí mismo, mejorar la relación entre los jefes y
subordinados, en la preparación de guías para el trabajo, así como constituirse en un
poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas y sobre todo, proporcionar
información adecuada respecto a las necesidades futuras a todo nivel.
2.2.2. El desempeño laboral en la gestión pública: conceptualización,

características y valoración del desempeño
El desempeño laboral en su acepción más simple se puede definir como el nivel

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un
tiempo determinado. Según Chiavenato (2016, p.41), “el desempeño es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”
Características del desempeño laboral
Montenegre y López (2016) señalan que las características del desempeño laboral
corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una
persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Para Bañón y Carrillo (2016), las
principales características son: La adaptabilidad, comunicación, iniciativa,
conocimientos, trabajo en equipo y desarrollo de talentos. Vale decir, son las
capacidades, actitudes y el nivel alcanzado de conocimientos relacionados con su área
de trabajo.
Valoración del desempeño laboral
Según Melgar (2015, p.59), “la valoración del desempeño laboral es un instrumento
para gerenciar, dirigir y supervisar al equipo de trabajo, en la cual se pretende
vislumbrar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, las necesidades de
mejoramiento permanente y el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos”.
En tal propósito, el autor manifiesta que se hace imprescindible diferenciar entre la
evaluación del desempeño y la gestión del desempeño, ya que la primera se centra en la
calificación de los resultados que se realizan de una manera vertical, radical y con fines
restrictivos; y la segunda, como una acción orientada a elevar el nivel de calidad en el
desempeño, mediante el fortalecimiento de puntos débiles y la potencialización de las
fortalezas, tanto de conocimientos, procesos y posibilidades de actualización, como de
las habilidades, destrezas y experiencias, y sobre todo, de competencias personales
relacionadas con los aspectos motivacionales, el liderazgo y el empoderamiento.
Desde nuestra perspectiva, para evaluar el desempeño laboral hay que tomar en cuenta
diferentes factores internos y externos. Los factores internos tienen que ver con el
liderazgo de la dirección institucional, la estructura organizativa y la cultura
organizacional. En cuanto a los factores externos, estos tienen que ver con los aspectos
familiares y personales, así como los ambientales. En este trabajo de acuerdo a los
propósitos de la investigación solo tomamos en consideración los factores internos
(actitudinales y operativos). En tal sentido, los criterios de desempeño más importantes
están referidos a los rasgos (cualidades referidos a la personalidad del trabajador),
comportamientos (formas de actuación) y competencias (conocimientos, habilidades,
destrezas, características personales, actitudes o valores).
2.2.2.1 Factores actitudinales y operativos del desempeño laboral
A. Factores actitudinales de la persona
Chiavenato (2016) expone que: “Los factores actitudinales de la persona son: la

disciplina, la actitud cooperativa, la iniciativa, la responsabilidad, habilidad de
seguridad, discreción, presentación personal, interés y creatividad” (p.45). En nuestro
trabajo por razones de la naturaleza institucional hemos preferido considerar en la
dimensión de factores actitudinales y sus correspondientes indicadores a la orientación
de resultados (actitudes favorables como lo logros y desfavorables a las dificultades),
la satisfacción laboral (reconocimiento y estímulo), el compromiso con la institución
(identificación con la institución), el criterio e iniciativa (resolución de conflictos y
toma de decisiones) y la responsabilidad del personal (cumplimiento en el trabajo y
cuidado del patrimonio asignado).
B. Factores operativos
Según Chiavenato (2016) menciona que: “Los factores operativos son: el conocimiento
del trabajo, la calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo y liderazgo” (p.46). En
nuestro estudio por razones de la naturaleza institucional hemos preferido considerar
en la dimensión de factores operativos y sus correspondientes indicadores al
conocimiento en el cargo (experiencia en el cargo, capacitación y errores cometidos),
calidad del trabajo (percepción del nivel de calidad del trabajo), relaciones
interpersonales y cooperación (comunicación con sus compañeros y trabajo en equipo)
y productividad laboral (eficiencia, eficacia y cumplimiento de las metas del
trabajador).
2.2.2.2 La gestión del desempeño laboral en la gestión del talento humano
Melgar (2015), menciona que: “Un rasgo distintivo en la sociedad actual, es el

acelerado ritmo de cambio en las organizaciones. En tal razón, exige a sus integrantes
su adaptación y anticipación a los referidos cambios. Por consiguiente, el personal
tiene que orientarse a las nuevas exigencias con una proyección de futuro, de calidad y
de orientación al cliente” (p.52). Para ello, señala que resulta necesario el desarrollo del
factor humano con las competencias que exige el nivel de desempeño y, además,
satisfaga los requerimientos de los procesos que se desarrollan en la institución.
Por otro lado, Muñoz (2017) menciona que: “El desempeño laboral de los miembros de
las organizaciones constituye una de las piedras angulares para lograr la efectividad y
alcanzar el éxito de estas, razón por la cual hay un constante interés de las entidades
por mejorar los sistemas de gestión” (p.63). Asimismo, para este autor la gestión
laboral es concebida como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización.
De otra parte, Tejada (2016), refiriéndose al desempeño laboral en la gestión pública

manifiesta: “Es un proceso que permite orientar y mejorar la gestión de las personas
para que estas logren mejores resultados”. Su objetivo fundamental según el autor,
consiste en incrementar la eficacia de la organización mediante el conocimiento y
mejor aprovechamiento de los recursos hacia los objetivos” (p.32). En la opinión de
Alvarado (2018), la gestión del desempeño laboral es un proceso integrado y continuo
que tiene tres fases: planificación, coaching y revisión (ver figura 2).
1. Planeación del desempeño
Mejoramiento del clima de

trabajo
3. Revisión del desempeño 2. Coaching
Aplicaciones
Recompensas Capacitación Desarrollo

- Económicas - Individual - Carrera
- No económicas - General - Potencial
Figura 2. La gestión del desempeño laboral

Fuente: Alvarado (2018)
Características de las fases del ciclo de gestión del desempeño laboral
Alvarado (2018, p.75), menciona además las siguientes características respecto a las
fases del ciclo de gestión del desempeño laboral:
Planeación del desempeño: Se refiere a los objetivos y competencias críticas que son
las conductas y, que requieren ser demostradas en el trabajo diario para poder lograr
los objetivos establecidos. Esta planeación del desempeño tiene que ver mucho con los
logros o resultados alcanzados.
Coaching: Consiste en hacer un seguimiento del desempeño con el propósito de

proveer retroalimentación. Para este propósito se hacer necesario que el personal se
instruya, entrene y prepare. Durante el coaching el trabajador es capaz de percibir
cómo sus maneras de actuar y reaccionar ante determinados asuntos afectan su
desempeño para conseguir objetivos específicos.
Revisión del desempeño: Está relacionado con la evaluación del desempeño actual
versus el esperado al final del ciclo, para analizar las tendencias del desempeño,
identificando las áreas de oportunidad y fortalezas que permitan planificar el logro del
nivel de desempeño esperado en los siguientes años.
Por otra parte, Tejada (2016), concibe un sistema de gestión del desempeño laboral
como un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la organización como un
ente integrado. Este autor señala que, como todo ciclo, consta de etapas, las cuales las
grafica según se muestra en la figura 3.
Figura 3. Ciclo dinámico de gestión del desempeño laboral

Fuente: Tejada (2016)
Asimismo, Tejada (2016, p.36) menciona que gestionar el desempeño laboral de los
empleados significa:
- Tener presente de que el comportamiento de los empleados es una variable esencial

para que la entidad pueda cumplir su cometido. Vale decir, el comportamiento humano
no puede confundirse con el comportamiento social que es una acción más desarrollada
y que está dirigido a otro sujeto.
- Saber, que es posible actuar sobre el comportamiento de los empleados, de manera

que se den las conductas necesarias e indispensables que le han de permitir a la entidad
cumplir sus metas estratégicas.
- Para hacer posible las conductas deseables de los empleados, se deben fortalecer dos
factores considerados fundamentales para dicho efecto: sus competencias laborales y
su motivación (Ver figura 4).
Respecto a la variable competencias laborales, requieren el compromiso activo de

todos los responsables de la Gestión del Talento Humano. Esto significa que a los
cargos se debe acceder no sólo por el cumplimiento de los requisitos formales, sino
también por la demostración de que se es competente para el puesto.
En relación a la variable motivación, se refiere al estado interno que activa, dirige y

mantiene la conducta del trabajador hacia metas o fines determinados; es decir, es el
impulso que mueve al personal a realizar determinadas acciones y persistir en ellas
para su culminación. Por tanto, la motivación es lo que da energía y dirección a la
conducta, es la causa del comportamiento.
Competencias laborales
Comportamiento Resultados
efectivo institucionales
Actuar
sobre
Motivación
Figura 4. Gestión del desempeño laboral por competencias
Fuente: Tejada (2016)
2.3 DEFINICION DE TÈRMINOS BÀSICOS
Administración: Ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya

aplicación a conjuntos humanos permiten establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, para alcanzar propósitos comunes.
Talento humano: Son las personas que cumplen labores dentro de una organización de
acuerdo al cargo que ocupan.
Potencial humano: Potencial que tiene el personal en su interior y que obviamente se

puede entrenar.
Dirección: Es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar,
encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar).
Estrategia: Es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en
una organización para el logro de sus metas y objetivos a largo plazo.
Estructura organizacional: Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una

organización.
Gestión: Conjunto de procesos que se desarrollan con la finalidad de cumplir con los
objetivos trazados por la organización, para ello es necesario el cumplimiento de los
procesos de planificación, organización, dirección y control.
Modelo administrativo: Es aquel medio que la institución va copiando, adaptándolo y

generalizándolo a las necesidades de la misma para el efectivo cumplimiento del
trabajo.
Trabajo en equipo: Es el agrupamiento de personas que buscan la obtención de

objetivos en común a través de la organización de actividades y la colaboración.
Calidad del trabajo: Capacidad de efectuar con exactitud y confiabilidad las

actividades de trabajo que le son asignadas.
Productividad: Medida de la eficiencia con la cual se utiliza un recurso (humano
físico) considerando su rendimiento o resultados.
Recurso humano: Es el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de la

organización y que se caracterizan por desempeñar un conjunto de actividades y tareas
específicas.
CAPÌTULO III. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE

RESULTADOS
3.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan y describen los resultados respecto a cada uno de los
objetivos planteados en la investigación. La fuente de recolección de los datos fueron
las encuestas para medir el nivel de gestión del talento humano y el desempeño laboral
en la Oficina General de Administración de la Municipalidad Provincial de Cajamarca
en base a sus correspondientes dimensiones e indicadores. Para el procesamiento de los
datos se utilizó el programa SPSS 26. En cuanto a la presentación de los datos se
usaron tablas y figuras, las mismas que se utilizaron para el análisis e interpretación de
los resultados.
3.2 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
3.2.1 Análisis e interpretación de resultados
3.2.1.1 Gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral
En esta parte se presenta la medición de la gestión del talento humano y el desempeño

laboral de los trabajadores administrativos de la Oficina General de Administración
(OGA). La información se obtuvo de los cuestionarios respectivos (anexos 4 y 5).
Para los cálculos se utilizó el baremo analítico con la escala de valoración para cada
uno de los ítems del modo siguiente:
Totalmente de acuerdo = 3
De acuerdo = 2
En desacuerdo = 1 y
Totalmente en desacuerdo = 0.
En consecuencia, las correlaciones alcanzadas tanto para la gestión del talento humano
como para el desempeño laboral se presentan en la tabla 3.
Tabla 3
Correlación entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020.
Desempeño laboral Gestión del talento

CORRELACIONES humano
Correlación de Pearson 1 ,596**
Desempeño
laboral Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
Correlación de Pearson ,596 **
1
Gestión del
talento humano Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Aplicación de los cuestionarios a los trabajadores de la OGA.
En la tabla 3; se observa que el valor de la prueba del coeficiente de correlación de

Pearson es altamente significativo (p < 0.01); Por lo tanto, existe relación directa de
grado aceptable (0,596**) entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral
de los trabajadores administrativos. Esto indica que aceptable gestión del talento
humano que tienen los trabajadores regular es el desempeño laboral en la
Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020. Esta relación lógica se ve evidenciada
en la tabla 4.
Tabla 4
Relación entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020.
Gestión del Talento Humano

Desempeño laboral Ineficiente Aceptable Eficiente Total
Bajo Recuento 6 8 0 14
% del total 12,0% 16,0% 0,0% 28,0%
Regular Recuento 8 16 6 30
% del total 16,0% 32,0% 12,0% 60,0%
Alto Recuento 0 0 6 6
% del total 0,0% 0,0% 12,0% 12,0%
Total Recuento 14 24 12 50
% del total 28,0% 48,0% 24,0% 100,0%
Medidas simétricas
Error estándar
Valor asintótico Aprox. S Aprox. Sig.
Ordinal por ordinal Gamma ,802 ,115 4,002 ,000
N de casos válidos 50
Fuente: Elaboración propia en base a la aplicación de los cuestionarios.
35.0% 32.0%
30.0%
25.0%
20.0%
16.0% 16.0%
15.0% 12.0% 12.0% 12.00%
10.0%
5.0%
0.00% 0.00% 0.0%
0.0%
Ineficiente Aceptable Eficiente
Gestión del Talento Humano
Desempeño laboral Bajo Desempeño laboral Regular Desempeño laboral Alto
Figura 5: Gestión del talento humano en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la
OGA en la Municipalidad Provincial de Cajamarca
Fuente: Resultados de la aplicación de los cuestionarios.
En la tabla 4 se representan los resultados de las encuestas de las variables gestión del
talento humano y desempeño laboral, mediante sus frecuencias de respuesta de los 50
trabajadores administrativos encuestados de la Oficina General de Administración
(OGA) de la Municipalidad Provincial de Cajamarca y porcentajes alcanzados de
acuerdo a cada una de sus categorías, mientras que en la figura 5 se muestra en forma
gráfica la variación porcentual de cada una de ellas.
3.2.1.2 Análisis de la variable gestión del talento humano
Para medir el nivel de gestión del talento humano se utilizó el cuestionario por
dimensiones: Planificación, integración y desarrollo. La frecuencia y los porcentajes de
este nivel se presenta en la tabla 5 y figura 6.
Tabla 5
Nivel de gestión del talento humano en percepción de los trabajadores administrativos de la OGA.
Frecuencia Porcentaje
Válido Eficiente 12 24,0%
Aceptable 24 48,0%
Ineficiente 14 28,0%
Total 50 100,0%
Fuente: Aplicación del cuestionario a los trabajadores administrativos de la OGA.
Nivel de Gestión del Talento Humano
48.00%
50.00%
45.00%
40.00%
35.00% 28.00%
24.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Eficiente Aceptable Ineficiente
Figura 6: Nivel de gestión del talento humano

En la tabla 5 y la figura 6 se observa que el nivel que más predomina en la gestión del
talento humano de acuerdo a la percepción de los trabajadores administrativos de la
OGA es aceptable (48%), seguido de ineficiente (28%) y eficiente (24%).
Relación entre la dimensión planificación de la gestión del talento humano con las
dimensiones del desempeño laboral de los trabajadores de la Oficina General de
Administración (OGA) de la Municipalidad provincial de Cajamarca.
Los datos se consignan de los cuestionarios, los mismos que fueron validados por el
Software SPSS 26. Los resultados se presentan en la tabla 6.
Tabla 6
Dimensiones del desempeño laboral Planificación Resultado

Factores actitudinales Correlación de Pearson .730 **
RELACION DIRECTA FUERTE
Sig. (bilateral) .000 P < 0.01
N 50 ALTAMENTE SIGNIFICATIVO
Factores operativos Correlación de Pearson .718** RELACION DIRECTA FUERTE
Relación entre la dimensión planificación de la gestión del talento humano con las dimensiones del
desempeño laboral
Fuente: Resultados obtenidos mediante el Software SPSS versión 26.

En la tabla 6 se observa que el valor de la prueba de correlación de Pearson es
altamente significativo (p < 0.01); por lo tanto, existe relación directa fuerte entre la
dimensión planificación de la gestión del talento humano con las dimensiones del
desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la OGA de la Municipalidad
Relación entre la dimensión integración de la gestión del talento humano con las
Administración (OGA) de la Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020.
Tabla 7
Dimensiones del desempeño laboral Integración Resultado

Factores operativos Correlación de Pearson .713 **
Relación entre la dimensión integración de la gestión del talento humano con las dimensiones del
desempeño laboral

dimensión integración de la gestión del talento humano con las dimensiones del
Relación entre la dimensión desarrollo de la gestión del talento humano con las
Administración de la Municipalidad Provincial de Cajamarca, 2020.
Tabla 8
Dimensiones del desempeño laboral Desarrollo Resultado

Factores operativos Correlación de Pearson .705 **
Relación entre la dimensión desarrollo de la gestión del talento humano con las dimensiones del
desempeño laboral

dimensión desarrollo de la gestión del talento humano con las dimensiones del
3.2.1.3 Análisis de la variable desempeño laboral
El procedimiento para medir el nivel de desempeño consistió en utilizar las

dimensiones: Factores actitudinales y factores operativos. Los resultados se
establecieron comparando las categorías del desempeño laboral: Alto, regular y bajo.
Los porcentajes se presentan en la tabla 9 y figura 7.
Tabla 9
Nivel de desempeño laboral en percepción de los trabajadores administrativos de la OGA
Frecuencia Porcentaje
Válido Alto 06 12,0%
Regular 30 60,0%
Bajo 14 28,0%
Total 50 100,0%
Nivel de desempeño laboral
60.00%
60.00%
50.00%
40.00%
28.00%
30.00%
12.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Alto Regular Bajo
Figura 7: Nivel de desempeño laboral

En la tabla 9 y la figura 7 se observa que el nivel que más predomina en el desempeño
laboral en la percepción de los trabajadores administrativos de la OGA es regular
(60%), seguido de bajo (28%) y alto (12%).
3.2.2 Discusión de resultados
Recapitulando los objetivos de nuestra investigación, podemos señalar que nos

propusimos como objetivo general, determinar la relación que existe entre la gestión
del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la
Oficina General de Administración (OGA) de la Municipalidad Provincial de
Cajamarca, 2020. En cuanto a los objetivos específicos para el cumplimiento de este
objetivo fue determinar la relación que existe entre la planificación, integración y
desarrollo de la gestión del talento humano con el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos. En tal propósito se utilizaron las encuestas aplicadas para
medir la gestión del talento humano y el desempeño laboral.
En cuanto a la validez interna del estudio podemos deducir que el método empleado
fue adecuado debido al nivel y diseño del estudio descriptivo correlacional. Además, se
contó con el apoyo total de los trabajadores administrativos de la Oficina General de
Administración (OGA) de la Municipalidad Provincial de Cajamarca para la
realización del trabajo de campo, lo cual significó una gran contribución no sólo para
la recolección de datos sino para admitir la veracidad de las respuestas.
Respecto a la muestra creemos que es representativa, pues en el caso de la Oficina

General de Administración (OGA) se ha considerado a todo el personal nombrado.
Esta oficina está compuesta por las unidades de contabilidad, logística y servicios
generales, tesorería, informática y sistemas, así como de atención al ciudadano, lo cual
es suficiente para garantizar la calidad de los resultados. Además, los instrumentos que
se han empleado han sido adecuadamente revisados y validados por el software SPSS
26, por lo que se puede confiar en tales resultados. Precisamente, la validez y
confiabilidad de las dos variables gestión del talento humano y desempeño laboral de
los trabajadores administrativos, han sido comprobadas mediante el estadístico alfa de
Cronbach y la prueba de ANOVA (análisis de varianza) respectivamente.
En lo referente a la validez externa, se puede establecer que los resultados encontrados

son susceptibles de ser generalizados a otros contextos de instituciones municipales de
tamaño medio, porque la metodología empleada y el enfoque comparativo por
dimensiones utilizado, no sólo representa un aporte teórico para otras investigaciones,
sino que su aplicación práctica beneficiaría a otras oficinas con funciones distintas a las
administrativas de los gobiernos locales.
Por otro lado, al comparar las referencias bibliográficas utilizadas en nuestra

investigación con los resultados obtenidos por nosotros, podemos señalar que, por
ejemplo, la tesis de Andía y Herrera (2019) sobre “Gestión del talento humano y su
relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Camaná, Arequipa 2019, que es la que más se asemeja a nuestra investigación,
presentan como principal conclusión que existe relación estadística significativa entre
ambas variables y sus dimensiones, pese a que utiliza como dimensiones de la gestión
del talento humano la selección de personal y la capacitación y, en el caso del
desempeño laboral, las dimensiones: calidad del trabajo, trabajo en equipo,
comunicación y liderazgo, lo cual si bien es cierto no son muy relevantes comparadas a
las usadas en nuestro trabajo, respecto a la verdadera realidad que reflejan las
instituciones municipales, sin embargo, pensamos que de algún modo refleja el
propósito del estudio.
En cuanto a los restantes estudios presentados como antecedentes y confrontando con

las teorías que sustentan nuestra investigación, podemos observar que existe una
enorme diferencia con nuestro trabajo, pues los datos obtenidos en los estudios de los
diversos autores no expresan con claridad los resultados obtenidos, pues solo se limitan
a contrastar las hipótesis sin hacer un adecuado análisis e interpretación de los
resultados ni mucho menos discutirlos, lo cual en nuestra modesta opinión, se debe a
los enfoques y metodología utilizados, así como a la no agrupación de los indicadores
en cada dimensión, que son como en el caso del desempeño laboral, los factores
actitudinales y operativos los que más influyen en el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos.
Respecto a la prueba de las hipótesis, los resultados mostrados confirman

evidentemente la relación directa fuerte y altamente significativa de las dimensiones de
la gestión del talento humano con el desempeño laboral. Las razones porque se acepta
las hipótesis es porque los ítems de los instrumentos utilizados para la recolección de
datos fueron bien formulados a juicio de la validez y confiabilidad según el software
SPSS 26. Precisamente, de los resultados encontrados han surgido nuevas hipótesis,
que podrían ser objeto de nuevos estudios si se comparan las dimensiones de las dos
variables, lo cual resulta recomendable para futuras investigaciones.
Finalmente, el campo de estudio desarrollado por nosotros es un tanto novedoso en el

contexto universitario peruano, pues poco es lo que se ha avanzado en el conocimiento
de la gestión del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en los gobiernos locales. Por consiguiente, nuestro aporte
metodológico si bien es cierto es inicial, sin embargo, nuestro interés apunta en el
futuro a profundizar el análisis investigativo en gestión pública, cuya utilidad práctica
sirva a nuestra universidad y a las instituciones municipales de las regiones del país, ya
que como sabemos adolecen de estudios que precisen la conceptualización de gestión
del talento humano (planificación, integración y desarrollo) en contraposición al
concepto de administración que es más restringido.
3.3 PRUEBA DE HIPÓTESIS
3.3.1 Hipótesis General
La gestión del talento humano se relaciona significativamente con el desempeño

laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Provincial de
Cajamarca, 2020.

Pearson es altamente significativo (p < 0.01); Por lo tanto, se acepta la hipótesis de
investigación a un nivel de confiabilidad del 95%.
3.3.2 Hipótesis secundarias
La planificación de la gestión del talento humano se relaciona significativamente con


La integración de la gestión del talento humano se relaciona significativamente con el


El desarrollo de la gestión del talento humano se relaciona significativamente con el

CONCLUSIONES
1º Los resultados de la investigación determinan que existe relación directa y altamente

significativa de nivel aceptable entre la gestión del talento humano con el desempeño
laboral en los trabajadores administrativos de la Oficina General de Administración (OGA)
de la Municipalidad Provincial de Cajamarca. Es decir, el 48% opina que la gestión del
talento humano es aceptable, mientras el 60% señala que el desempeño laboral es regular.
Esto indica que a ACEPTABLE gestión del talento humano que tienen los trabajadores
administrativos REGULAR es el desempeño laboral.
2º Según el valor de la prueba de correlación de Pearson entre la dimensión planificación de

la gestión del talento humano con las dimensiones del desempeño laboral de los
trabajadores administrativos de la Oficina General de Administración (OGA) de la
Municipalidad Provincial de Cajamarca es altamente significativo (p<0,01); por lo tanto,
existe una relación directa.
3º Según el valor de la prueba de correlación de Pearson entre la dimensión integración de

la gestión del talento humano con las dimensiones del desempeño laboral de los
trabajadores administrativos de la Oficina General de Administración (OGA) de la
Municipalidad Provincial de Cajamarca es altamente significativo (p<0,01); por lo tanto,
existe una relación directa.
4º Según el valor de la prueba de correlación de Pearson entre la dimensión desarrollo de la

gestión del talento humano con las dimensiones del desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la Oficina General de Administración (OGA) de la Municipalidad
Provincial de Cajamarca es altamente significativo (p<0,01); por lo tanto, existe una
relación directa.
RECOMENDACIONES
1º Por la relación directa y altamente significativa de nivel aceptable existente entre la

gestión del talento humano con el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de
la Oficina General de Administración (OGA) de la Municipalidad Provincial de Cajamarca,
se recomienda a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos (Unidad de
planificación y desarrollo de personas), implementar y supervisar las políticas de gestión de
los recursos humanos, mediante el desarrollo y fortalecimiento de capacidades de los
trabajadores administrativos de la Municipalidad Provincial de Cajamarca.
2º Dado a que existe una relación directa y altamente significativa entre la dimensión
planificación de la gestión del talento Humano con las dimensiones del desempeño laboral,
se recomienda a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos (Unidad de
planificación y desarrollo de personas), promover y conducir el proceso de planificación
del desarrollo de los trabajadores administrativos, participando en la elaboración e
implementación del Plan de Desarrollo de Personas (PDP) de la municipalidad, integrando
el comité técnico con el propósito de vincular con los objetivos del Plan Estratégico
Institucional (PEI) y el Plan Operativo Institucional (POI).
integración de la gestión del talento humano con las dimensiones del desempeño laboral, se
recomienda a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos (Unidad de
planificación y desarrollo de personas), realizar el estudio y análisis cualitativo y
cuantitativo de la provisión de personal al servicio de la municipalidad, de acuerdo a las
necesidades institucionales con la finalidad de mejorar la calidad del desempeño laboral
(factores actitudinales: orientación a resultados, satisfacción laboral, compromiso, criterio e
iniciativa y la responsabilidad).
desarrollo de la gestión del talento humano con las dimensiones del desempeño laboral, se
recomienda a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos (Unidad de
planificación y desarrollo de personas), formular lineamientos y políticas para el desarrollo
del plan de gestión de personas y el óptimo funcionamiento del sistema de gestión de
recursos humanos, incluyendo la aplicación de indicadores de gestión con la finalidad de
mejorar los factores operativos (conocimiento del cargo, calidad del trabajo, las relaciones
interpersonales y cooperación , así como la productividad laboral).
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Anexo 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA, 2020
PLANTEAMIENTO DEL OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES Y POBLACIÓN DISEÑO TÈC. /INSTR. ESTADÍSTICA
PROBLEMA DIMENSIONES Y MUESTRA
Pregunta general Objetivo general Hipótesis General Variable 1 Población y Nivel de
muestra: 50 investigación * Observación Programa
¿De qué manera la gestión del Determinar la relación que existe La gestión del talento humano se Gestión del talento humano SPSS 26
talento humano se relaciona con el entre la gestión del talento relaciona significativamente con el Descriptivo- * Análisis
desempeño laboral en los humano y el desempeño laboral desempeño laboral de los trabajadores * Planificación del talento correlacional documental
trabajadores administrativos de la de los trabajadores administrativos de la Municipalidad humano
Municipalidad Provincial de administrativos de la Provincial de Cajamarca, 2020. * Integración del talento * Entrevista
Cajamarca, 2020? Municipalidad Provincial de humano Diseño:
Cajamarca, 2020. * Desarrollo del talento No * Encuesta
experimental
humano
-
Preguntas específicas Objetivos específicos Hipótesis específicas Cuestionario
Variable 2
1º ¿De qué manera la planificación 1º Determinar la relación que 1° La planificación de la gestión del
en la gestión del talento humano se existe entre la planificación de la talento humano se relaciona Desempeño laboral
relaciona con el desempeño laboral gestión del talento humano y el significativamente con el desempeño
de los trabajadores administrativos desempeño laboral de los laboral de los trabajadores * Factores actitudinales
de la Municipalidad Provincial de trabajadores administrativos de la administrativos de la Municipalidad
Cajamarca, 2020? Municipalidad Provincial del Provincial de Cajamarca, 2020 * Factores operativos
Cajamarca, 2020
2° La integración de la gestión del
2° ¿De qué manera la integración 2º Determinar la relación que talento humano se relaciona
en la gestión del talento humano se existe entre la integración de la significativamente con el desempeño
relaciona con el desempeño laboral gestión del talento humano y el laboral de los trabajadores
de los trabajadores administrativos desempeño laboral de los administrativos de la Municipalidad
de la Municipalidad Provincial de trabajadores administrativos de la Provincial de Cajamarca, 2020
Cajamarca, 2020? Municipalidad Provincial del
Cajamarca, 2020 3° El desarrollo de la gestión del
talento humano se relaciona
3° ¿De qué manera el desarrollo en 3° Determinar la relación que significativamente con el desempeño
la gestión del talento humano se existe entre el desarrollo de la laboral de los trabajadores
relaciona con el desempeño laboral gestión del talento humano con el administrativos de la Municipalidad
de los trabajadores administrativos desempeño laboral de los Provincial de Cajamarca, 2020
de la Municipalidad Provincial de trabajadores administrativos de la
Cajamarca, 2020? Municipalidad Provincial del
Cajamarca, 2020.
Anexo 2. FICHA DE OBSERVACIÓN DIRECTA EN LA OFICINA GENERAL DE
ADMINISTRACIÓN DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA, 2020
LUGAR: Oficina General de Administración (OGA)
TEMA: Gestión del talento humano y desempeño laboral
Investigadora: Amparo Rojas Medina
Fecha: 01-10-2020 al 15-10 2020.
INDICADORES VALORACIÓN OBSERVACIONES Y/O PROPUESTAS DE
MEJORA
Gestión del Talento Humano: Planificación, integración y desarrollo del talento humano
1 Falta de Planificación Si Proponer un plan estratégico
2 estratégica
Organización inadecuada Si Diseñar una nueva estructura orgánica y funcional
3 Falta de liderazgo Si Incapacidad para solucionar problemas
4 Inadecuado control Si Carencia de acciones de monitoreo
Desempeño laboral: Factores actitudinales y operativos
5 Falta de elementos tangibles Si Mejora de la infraestructura de equipamiento
6 Inadecuada atención pública Si Mejora de los procedimientos administrativos
7 Mala calidad del servicio Si Mayor responsabilidad y cumplimiento
8 Inseguridad en la información Si Disminuir el nivel de riesgo informático
9 Falta de sistemas de Si Implementar un sistema de información al usuario
información
Factores actitudinales
9 No maneja herramientas de Si Inadecuada gestión gerencial
gestión
10 Decisiones centralizadas Si Limitaciones en la toma de decisiones
11 Carencia de iniciativas Si Generar iniciativas para resolver los problemas
12 Falta de asesoramiento Si Solicitar orientación en gestión administrativa
Factores operativos
13 Información y comunicación Si Mejorar información y comunicación al usuario
al usuario deficiente
14 Mal trato al usuario Si Mejor trato y empatía
15 Falta de indicadores de Si Evaluación constante al personal administrativo
desempeño
16 Falta de incentivos al Si Desmotivación del personal
personal
17 Carencia de capacitación Si Incluir cursos de capacitación al personal
18 Infraestructura Si Dotar de un mejor equipamiento por unidad
Clima organizacional No Mejorar el clima organizacional en la OGA
favorable
Anexo 3. ENTREVISTA ON LINE AL DIRECTOR DE LA OFICINA GENERAL DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS (OGGRH) DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
CAJAMARCA
Objetivo: Conocer el nivel de gestión de la oficina de gestión de recursos humanos.
1.- ¿Se planifica, integra y desarrolla el talento humano en la OGA?

a) Si b) No
2.- ¿Existe un modelo de gestión de talento humano basado en competencias para
mejorar el desempeño del personal administrativo en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca?
a) Si b) No
3. - ¿Evalúa la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral por competencias
mediante el sistema 360° a los jefes de las unidades orgánicas?
a) Si b) No
4.- ¿Existen programas de gestión de personal?
a) Si b) No
5. ¿Cuenta su oficina con programas de reclutamiento, selección e inducción del
personal?
a) Si b) No
6.- ¿Existe un programa de capacitación del personal a nivel institucional?
a) Si b) No
7.- ¿Existe un programa de desarrollo profesional a nivel institucional?
a) Si b) No
8.- ¿Se cumple en su totalidad con las disposiciones, lineamientos e instrumentos de
gestión establecidos por SERVIR?
a) Si b) No
9.- ¿Se cuenta con un plan de motivación del personal?
a) Si b) No
10.- ¿Se cuenta con indicadores para el monitoreo de los procesos de gestión de
recursos humanos?
a) Si b) No
Valoración: SI = 1 ; NO = 0;
Puntaje: SI = 03 (30%) ; NO = 07 (70%)
Resultado: Ineficiente
Anexo 4. CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS DE LA OFICINA GENERAL
DE ADMINISTRACIÓN (OGA) RESPECTO A LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA
I. DATOS INFORMATIVOS
TIEMPO QUE LABORA EN EL ÁREA ( )
UNIDAD ADMINISTRATIVA ………………………………………
II. OBJETIVO: Determinar el nivel de la Gestión del Talento Humano en la Oficina General de
Administración de la Municipalidad Provincial de Cajamarca.
III. INSTRUCCIONES: A continuación, hay una lista de afirmaciones referidas a las variable Gestión
del Talento Humano en base a sus correspondientes dimensiones e indicadores.
Para cada una de los enunciados planteados, indique marcando con una “X” en el recuadro en blanco si
estás:
A: Totalmente de acuerdo
B: De acuerdo
C: En desacuerdo
D: Totalmente en desacuerdo
Te solicitamos que contestes con sinceridad para que los resultados correspondan a la realidad de la
investigación y poder obtener conclusiones válidas.
IV. ITEMS
VARIABLE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Nº NIVEL DE PLANIFICACIÓN CATEGORÍA
A B C D
1 En la OGA se planifica el talento humano
2 Se documenta adecuadamente el análisis de puestos
3 Se asigna los recursos para la contratación del personal
4 Se implementan los programas de gestión del personal
5 Se prevé los riesgos en la contratación del personal
NIVEL DE INTEGRACIÓN
Se utilizan los medios adecuados para el reclutamiento del nuevo
6
personal
7 El programa de selección de personal se cumple adecuadamente
8 El programa de inducción del personal se cumple apropiadamente
9 Los concursos de selección de personal son transparentes
10 El reclutamiento del personal interno no es el apropiado
NIVEL DE DESARROLLO
11 El programa de capacitación del personal es inapropiado

12 El programa de desarrollo profesional es inadecuado
13 El plan de motivación del personal solo contempla algunos aspectos
14 La capacitación del personal es muy restringida
Los trabajadores de OGA no desarrollan sus capacidades

15
profesionales a cabalidad por falta de oportunidades
VALORACIÓN:
Totalmente de acuerdo = 3; De acuerdo = 2; En desacuerdo = 1; Totalmente en desacuerdo = 0
BAREMO ANALÍTICO PARA MEDIR LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Niveles Puntaje
Eficiente 38-45
Aceptable 19-37
Ineficiente 0-18
BAREMO ANALÍTICO POR DIMENSIONES DEL TALENTO HUMANO
Baremo analítico de la dimensión Baremo analítico de la dimensión

planificación integración
NIVELES PUNTAJE NIVELES PUNTAJE

Eficiente 12-15 Eficiente 12-15
Aceptable 6-11 Aceptable 6-11
Ineficiente 0-5
Baremo analíticoIneficiente
de la dimensión 0-5
desarrollo
Niveles Puntaje
Eficiente 12-10
Aceptable 6-11
Ineficiente 0-5
Validez y confiabilidad del instrumento gestión del talento humano
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,832 50
Correlación total de Alfa de

DIMENSIONES elementos Cronbach
PLANIFICACIÓN ,854 ,867

INTEGRACIÓN ,833 ,802
DESARROLLO ,855 ,868
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig
Inter sujetos 1769,288 31 57,074
Intra sujetos Entre elementos 63241,625 9 7026,847 563,882 ,000
Residuo 3476,775 279 12,462
Total 66718,400 288 231,661
Total 68487,688 319 214,695
El cuestionario que mide el nivel de gestión del talento humano es válido porque el
valor de la prueba F (ANOVA) es altamente significativa (p < 0.01). Y es confiable
por que el valor de la prueba de consistencia interna alfa de Cronbach (0.832) es
mayor a 0.70.
Anexo 5. CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS DE LA OFICINA GENERAL

DE ADMINISTRACIÓN (OGA) RESPECTO A LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DESEMPEÑO
LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA
I. DATOS INFORMATIVOS
TIEMPO QUE LABORA ( )
UNIDAD ADMINISTRATIVA ………………………………………
II. OBJETIVO: Determinar el nivel del desempeño laboral en la Oficina General de Administración de
la Municipalidad Provincial de Cajamarca.
III. INSTRUCCIONES: A continuación, hay una lista de afirmaciones referidas a la variable desempeño
laboral en base a sus correspondientes dimensiones e indicadores.
Para cada una de los enunciados planteados, indique marcando con una “X” en el recuadro en blanco si
estás:
A: Totalmente de acuerdo
B: De acuerdo
C: En desacuerdo
D: Totalmente en desacuerdo
Te solicitamos que contestes con sinceridad para que los resultados correspondan a la realidad de la
investigación y poder obtener conclusiones válidas.
IV. ITEMS
VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL
Nº FACTORES ACTITUDINALES CATEGORÍA
A B C D
1 El trabajo en la OGA se orienta a resultados
Existe satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de la
2
OGA
Existe un compromiso del personal administrativo con los objetivos
3
institucionales
El personal de la OGA valora la motivación para el mejor
4
cumplimiento de sus funciones
El personal de la OGA asume un criterio positivo frente a los
5
problemas que enfrenta
El personal de la OGA genera iniciativas para mejorar su
6
desempeño laboral
7 El personal de la OGA asume sus funciones con alta
responsabilidad
FACTORES OPERATIVOS
El personal que ingresa a la OGA tiene un pleno conocimiento del
8
cargo
La calidad del trabajo que desarrolla el personal de la OGA es
9
altamente significativa
10 Existen buenas relaciones interpersonales en la OGA
11 Existe un sentido de cooperación en el trabajo que desarrolla la

OGA
La productividad laboral en la OGA es asumida con entereza por
12
parte del personal de todas las unidades que lo integran.
El nuevo personal de la OGA seleccionado no pasa por un proceso
13
de inducción al cargo
El trabajo realizado por el personal administrativo nombrado no
14
guarda relación con su remuneración
El buen desempeño laboral del trabajador administrativo pocas
15
veces es valorado por la institución
VALORACIÓN:
Totalmente de acuerdo = 3; De acuerdo = 2; En desacuerdo = 1; Totalmente en desacuerdo = 0
BAREMO ANALÍTICO PARA MEDIR EL DESEMPEÑO LABORAL
Niveles Puntaje
Alto 38-45
Regular 19-37
Bajo 0-18
BAREMO ANALÍTICO POR DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL
Baremo analítico de la dimensión Baremo analítico de la dimensión

factores actitudinales factores operativos
NIVELES PUNTAJE NIVELES PUNTAJE

Alto 14-21 Alto 16-24
Regular 7-13 Regular 8-15
Bajo 0- 6 Bajo 0-7
Validez y confiabilidad del instrumento desempeño laboral
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,825 50
Correlación total de Alfa de

DIMENSIONES elementos Cronbach
FACTORES ACTITUDINALES ,854 ,867

FACTORES OPERATIVOS ,833 ,802
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig
Inter sujetos 1769,288 31 57,074
Intra sujetos Entre elementos 63241,625 9 7026,847 563,882 ,000
Residuo 3476,775 279 12,462
Total 66718,400 288 231,661
Total 68487,688 319 214,695
El cuestionario que mide el nivel de desempeño laboral es válido porque el valor de
la prueba F (ANOVA) es altamente significativa (p < 0.01). Y es confiable por que
el valor de la prueba de consistencia interna alfa de Cronbach (0.825) es mayor a
0.70.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO

Bach. Amparo Rojas Medina

Para optar el Título Profesional de:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

La presente investigación hace referencia a la retención e identificación de trabajadores

El trabajo se enmarca dentro de la investigación cuantitativa y sus resultados obedecen a

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1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

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Entre las principales limitaciones que presenta la investigación tenemos:

- La disponibilidad de la información por parte de la Oficina General de

- El diseño a aplicarse, que no es experimental, limitará establecer relación causa-

- La recolección de los datos dado a que no se puede efectuar en forma presencial,

En consecuencia, se espera que los aportes contenidos en nuestra investigación

1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Delimitación Espacial

La presente investigación se desarrollará en la Oficina General de Administración

1.2.2. Delimitación Social

Los roles sociales involucrados en el presente trabajo de investigación son: La

1.2.3. Delimitación Temporal

1.2.4. Delimitación Conceptual

Como marco conceptual del trabajo de investigación se indica a las variables de

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.3.1. Problema Principal

1.3.2. Problemas Secundarios

- ¿De qué manera el desarrollo en la gestión del talento humano se relaciona en el

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Objetivo General

1.4.2. Objetivos Específicos

- Determinar la relación que existe entre la integración de la gestión del talento

- Determinar la relación que existe entre el desarrollo de la gestión del talento

1.5 HIPÓTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 Hipòtesis General

La gestión del talento humano se relaciona significativamente con el desempeño

1.5.2 Hipótesis Secundarias

- La planificación de la gestión del talento humano se relaciona significativamente

- La integración de la gestión del talento humano se relaciona significativamente

- El desarrollo de la gestión del talento humano se relaciona significativamente con

1.5.3 Variables de la investigación

Variable Independiente: Gestión del Talento Humano

Variable dependiente: Desempeño laboral

1.5.3.1 Operacionalización de las variables

- Conocimiento del cargo - Experiencia en el cargo, capacitación y errores cometidos

El tipo de investigación según su carácter o enfoque es cuantitativo. Al respecto

1.6.2 Nivel de Investigación

El nivel de investigación es descriptivo-correlacional, debido a que consistió en

1.6.3 Métodos de Investigación

El método de investigación es empírico (observación y medición), ya que posibilita

Es no experimental (transversal). Su diseño es no experimental, toda vez que el estudio