UNIVERSIDAD SALESIANA DE BOLIVIA

CARRERA DE CONTADURÍA PÚBLICA

PRÀCTICA GRUPAL N.º 8

ESTUDIANTES: Canqui Sullcani Yesica Fabiola

Cruz Rojas Elvis Junior

Moroco Botitano Ghisela Valentina

DOCENTE: Lic. Dioni Vargas

FECHA: 6/10/2022

LAPAZ – BOLIVIA
OCTUBRE- 2022
 La estructura en red de la UOC

Josep Ginesta, director de Personas de la UOC: "Un modelo de trabajo con margen de maniobra para
las personas genera mucho bienestar y unos resultados espectaculares"

La UOC ya hace tiempo que cambió el nombre del Departamento de Recursos Humanos por el de
Personas y hace tres años que Ginesta trabaja con el acelerador puesto para definir un modelo de
trabajo flexible, que acabe con una rigidez más propia del siglo XX que no del XXI. La UOC
probablemente es la mejor organización para abanderar dicho cambio, si se tiene en cuenta que de
un conjunto de 4.500 personas, 900 son personal propio y el resto son colaboradores externos que
trabajan desde casa.

— ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo?

Aunque cada semana hacemos un encuentro de toda el Área de personas de la UOC, me relaciono
virtualmente de manera constante mediante correo electrónico, chats, foros y herramientas
colaborativas. También utilizamos el Messenger y mantenemos conversaciones telemáticamente.
Son las ventajas que tiene hacer uso de las nuevas tecnologías.

— Las nuevas tecnologías facilitan la comunicación permanente, pero estar siempre

conectado tiene su parte negativa.
Para mí no; poder resolver los problemas a tiempo es una ventaja. No hay nada peor en un directivo
que llegar tarde al problema. Cuando antes llegues más elementos tendrás para poder resolverlo. Hay
muchos momentos muertos durante el día: en medio de un atasco, en un trayecto en autobús, haciendo
cola en el cine o esperando a que te sirvan un bocadillo. En definitiva, las nuevas tecnologías te
permiten optimizar el tiempo.

— ¿Cuál es la tarea del director de personas de la UOC?

Ligar eficiencia con bienestar. Dar los instrumentos para que cada director de la UOC pueda actuar
para alcanzar este objetivo. La UOC es una institución que se gestiona a partir de la sostenibilidad
económica y requiere eficiencia y bienestar porque en una institución intensiva en conocimiento,
como somos nosotros, sin unas políticas de compensación emocional e intangible no podemos retener
el talento.

— ¿Es más difícil para la UOC retener personal que en otra universidad?
Sí, claro, porque nosotros competimos con instituciones que pueden pagar mejores sueldos o que
pueden ofrecer a sus empleados ser funcionarios, y nosotros no podemos ni una cosa ni la otra. Hay
determinados colectivos que nos cuesta mucho retener y, por tanto, debemos ser muy competitivos
e innovadores.

— Desde abril de 2007 que estás al frente de la dirección de personas de la UOC, ¿Qué crees
que se debe tener para estar ahí?
Se necesita una mentalidad muy abierta y ser una “persona 2.0”-­‐ bromea Ginesta. Sobre todo, lo necesario es
aprender a confiar en las personas, ya que gestionar personas sin poder verlas constantemente es muy
complejo. Tradicionalmente hemos sido formados para gestionar personas a las que vemos cada
día.

— ¿Eso es lo que más te costó asumir cuando ocupaste esta dirección?

Si, porque yo venía de un ámbito en el cual todos se peleaban por ser el último en salir de la oficina.
Cuando llegué a la UOC y la primera tarde ya no había nadie a mi lado pensé, "madre mía este mes
no pagaremos ni la nómina". Yo no sé cuál será el nuevo modelo de trabajo, pero lo que tengo claro
es que el del siglo pasado no funciona. El trabajo del siglo XXI creo que no será un modelo rígido
en el que se premia más la presencia que la eficiencia. Además, las nuevas tecnologías nos aportan
absentismo presencial. Presencia, largas jornadas, no es sinónimo de productividad ni de eficiencia.

— Vosotros habéis apostado por el teletrabajo y más recientemente habéis implantado una
prueba en e--‐trabajo. ¿Es este el modelo innovador que perseguís?
El teletrabajo permite durante unas horas o días a la semana poder trabajar desde casa. Con el e-­‐
trabajo, en cambio, la filosofía es: trabaja donde quieras y de vez en cuando ya vendrás a vernos. Es
un cambio de concepto absoluto. Hay una parte de la estructura que ya lo está haciendo, como son
los colaboradores externos y algunos profesores que hacen estancias fuera. Ahora bien, una cosa es
que un profesor que interviene en un campus virtual pueda hacerlo mientras está en Alaska, como
alguno que tenemos, y otra es que una persona que está en medio del cierre de presupuestos de un
área también pueda seguir este modelo de--‐trabajo. Y precisamente en eso estamos. El modelo bueno no es ni uno
ni otro, sino que cada uno pueda trabajar de la manera que mejor le convenga. El mejor trabajo es
el que uno se hace a medida.

— ¿Cuál es el máximo exponente del modelo de trabajo flexible?

Que puedas organizar el trabajo. En un modelo flexible lo más importante es el resultado final, lo
que se llama auto programación formal. Por eso es necesario que se faciliten a los directivos las
herramientas necesarias para poder organizar el trabajo y no morir en el intento. Requiere mucha
planificación para marcar objetivos y es fundamental la rendición de cuentas de forma recurrente y
periódica. Un sistema en el que tú des mucho margen de maniobra genera mucho bienestar en las
personas y, además, si blindas el contrato psicológico con las personas, la autorresponsabilidad está
garantizada.

— ¿Cuál es la principal línea estratégica en la qué estáis trabajando ahora?

Estamos desarrollando instrumentos que sean suficientemente flexibles para gestionar este modelo
de trabajo y hacerlo desde la proximidad. Porque gestionar personas en el siglo XXI es gestionar
emociones y eso sólo se hace desde la proximidad. Nosotros tenemos que ayudar a los directores de
cada área para que tengan las herramientas adecuadas para gestionar sus equipos y a la vez generen
bienestar. Este cambio de modelo ha sido necesario para aposentar la estructura de crecimiento de la
UOC, que en 15 años ha pasado de cero a 53.000 alumnos, ha llegado a gestionar una cantera de
4.500 personas, cuenta con un presupuesto de 120 millones de euros y tiene presencia en 46 países.
Nos gestionamos como si fuéramos cualquier empresa, pero con un proyecto de país. No podemos
olvidar que formamos a personas que no podrían hacerlo si no fuera a través de nosotros.

— ¿Y cómo ha afectado un momento económicamente convulso en vuestra estrategia de

gestión de personas?
En dos cosas contradictorias: la UOC ha crecido en estudiantes un 20% pero lo hemos conseguido
hacer con el mismo número de personas, porque tenemos limitaciones presupuestarias para crecer en
el capítulo de personal. Esto nos ha obligado a ser muy creativos y, por supuesto, a pedir mucho de
todas las personas. Sólo el compromiso de las personas que trabajan para esta institución explica el
milagro.

— La UOC tiene una cantera de 4.500 personas, de las que 900 son personal propio y el resto
colaboradores externos que trabajan desde casa. ¿Cómo se gestiona una cantera más del 70% de la
cual no ves nunca?
Donde en otras organizaciones hay pasillos y salas de reuniones nosotros tenemos un campus virtual
donde intercambiamos información. Es nuestra sala de profesores particular. Evidentemente, las
emociones desde una no--‐presencialidad se gestionan de una forma diferente. Teniendo en cuenta la teoría
de la comunicación que asegura que sólo el 10% de la comunicación proviene de las palabras, debes
saber que no se transmite igual una idea virtualmente que cara a cara y que hay que ser mucho más
cuidadoso con los mensajes que envías. Te debes habituar a leerlos dos veces antes de enviarlos, a
no ser impulsivo porque una frase la corrijas con otra, pero un mensaje entero no.

Fuentes:
factorhuma.org

Preguntas:

1. Define: empresa red, teletrabajo, absentismo y contrato psicológico Representa

la estructura en red de la UOC.
Rpta. La Empresa red, es un modelo estratégico y organizativo basado en
la descentralización en red de las líneas de negocio, es una forma organizativa construida
en torno a un proyecto de negocio que resulta de la cooperación entre los diferentes
componentes de diferentes empresas en este caso se hablaría de la UOC.
El teletrabajo o trabajo a distancia es una modalidad de trabajo tanto por cuenta ajena
como de forma autónoma en la que una parte importante del tiempo laboral se realiza
desde una ubicación diferente a la oficina de la empresa mediante la utilización de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
El ausentismo es un patrón habitual de ausencia de un deber u obligación sin una buena
razón. Generalmente, son ausencias no planificadas de una persona.

El contrato psicológico es un acuerdo entre el empleado y la empresa donde aborda

distintas clausulas.

2. ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene el modelo en red de la UOC?

Rpta.
VENTAJAS
• hay una relación virtualmente constante mediante varias herramientas.
• Gracias al Teletrabajo se podría trabajar desde cualquier sitio.
• En el modelo en red de la UOC podemos decir que gracias a esto el crecimiento de la UOC
paso de 0 a 53000 alumnos y esto consiste en ayudar a los directores de cada área para
que tengan las herramientas adecuadas para gestionar sus equipos y a la vez generen
bienestar.

DESVENTAJAS
• La UOC deben ser más competitivos e innovadores ya que compiten con otras
universidades que pueden pagar mejores sueldos u ofrecer a sus empleados ser
funcionarios.
• Las nuevas tecnologías facilitan la comunicación permanente, pero estar siempre
conectado tiene su parte negativa
 3. ¿Qué características tiene la comunicación virtual? ¿qué ventajas e
inconvenientes respecto a la presencial?

Rpta. Cuando nos relacionamos virtual y también constantemente, siempre tendrán ventajas
y desventajas, y los medios que utilizamos para comunicarnos como son correo
electrónico, video llamadas plataformas de comunicación. Son herramientas que nos
permiten mantener conversaciones telemáticamente. Siendo estas, ventajas útiles que nos
son de gran ayuda. Hoy en día, las nuevas tecnologías nos facilitan la comunicación a
distancia, pero, sin embargo, estar siempre conectado tiene su parte negativa, es decir, sus
desventajas. Por ejemplo, no prestar atención cuando que se efectúa la reunión o distraerte
con facilidad y no estar concentrado con el tema que se está explicando, siendo estos,
factores que son muy perjudiciales para el aprendizaje de las personas.
En cambio, cuando se lleva a cabo de manera presencial se atiende con más facilidad es
más fácil brindar una opinión de acuerdo al tema a tratar y ser más participativo, en cuando
a las desventajas de lo presencial puede ser que lleguen tarde a la reunión o junta debido a
ciertos inconvenientes, y no estar presente desde el principio y perder algunos puntos
situados de suma importancia que se están explicando durante esta.