ADMINISTRACION DE LA ETICA

EN EL ENTORNO DE VENTAS
“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE
LA EDUCACIÓN”

ALUMNO
CARLOS MILTON SUAREZ ALCANTARA

DOCENTE
MAURICIO MINO

FECHA DE PRESENTACIÓN: 21 DE ABRIL DEL

2015
 INDICE

2.1 ÉTICA 2.7.1 RETENCIÓN DE

2.2. MORALIDAD
INFORMACIÓN

2.3 ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

2.7.2 SABOTAJE DE LOS
PLANES COMPETITIVOS
2.4 CONTROL DE
2.7.3 SECRETOS
HOSTIGAMIENTO
COMERCIALES
2.5 MODELO DE CONDUCTA
2.7.4 CONTRATACIÓN Y
ÉTICA
DESPIDO
2.5.1 ¿PARA QUIÉN ES
2.7.5 CUENTAS DE CASA
IMPORTANTE LA ÉTICA?
2.5.2 FUNDAMENTOS
2.7.6 CUENTAS DE
GASTOS
MORALES
2.5.3 MORALIDAD DE
2.7.7 REGALOS PARA
LOS COMPRADORES
PAPEL
2.5.4 LA REGLA NO
2.7.8 SOBORNOS

DORADA 2.7.9 ENTRETENIMIENT

2.5.5 DARWINIMOS
O

SOCIAL 2.8 AUTORREGLAMEN

2.5.6 MAQUIAVELISMO
TACIÓN DE LA INDUSTRIA

2.6 TOMA DE DECISIONES 2.9 REGLAMENTACIÓ

N GUBERNAMENTAL
SOBRE PROBLEMAS ÉTICOS
2.7 TEMAS COMUNES DE LA
2.9.1 PROTECCIÓN AL
CONSUMIDOR
ÉTICA DE VENTAS
2.10 ELABORACIÓN DE UN
PROGRAMA DE ÉTICA DE VENTAS
 2.10.1 CÓDIGO ÉTICO
ACTIVIDADES Y
ADMINISTRACIÓN DE
2.10.2 CAPACITACIÓN VENTAS
ÉTICA 2.12 CASO: DELTA ELECTRONICS
2.11 RESUMEN CORPORATION

2.11.1 LA ÉTICA 2.13 PREGUNTAS

SUSTENTA TODAS LAS

2.1 ÉTICA
Disciplina que examina los estándares morales personales o los estándares morales de una sociedad.

2.2 MORALIDAD
Los estándares que un individuo o un grupo tienen acerca de que es correcto o incorrecto, o lo que está
bien o está mal.

2.2.1 Estándares morales: normas acerca de los tipos de acciones que creemos son moralmente
correctas o incorrectas, así como los valores que damos a los tipos de objeticos que pensamos
son moralmente buenos y moralmente malos.
2.2.2 Estándares no morales: estándares mediante los cuales juzgamos que es bueno o malo y
correcto de una manera no moral. (leyes)
 2.3 ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
Un estudio especializado de lo correcto o incorrecto en la moral, que se concentra en los estándares
morales cuando se aplican en las instituciones, as organizaciones y el comportamiento en los negocios.

2.4 CONTROL DE HOSTIGAMIENTO

El hostigamiento de los vendedores puede adoptar muchas formas. Se sabe de un gerente de
ventas que les pide a sus vendedores que acrediten en su cuenta personal de pasajero frecuente
cualquier viaje que hagan para negocios de la firma. Los vendedores que se niegan temen ser
castigados en su próxima evaluación del rendimiento. Con el aumento del número de mujeres en
las organizaciones de ventas, ha habido un aumento en los incidentes de hostigamiento sexual
entre vendedores y clientes. El problema es difícil debido a que la sociabilidad forma parte del
trabajo del vendedor. Cuando las vendedoras invitan a los clientes a comer. Algunos hombres
reciben el mensaje equivocado. Interpretan la invitación como “a ella le gusto yo en lo personal” y
se comportan en consecuencia.

2.5 MODELO DE CONDUCTA ÉTICA

RECONOCER

Alternativas CONVERTIR

PARTE A Partidos afectados Intenciones en

acción (decisiones PARTE C
Características de Resultados
y/o conducta)
quien enfrenta la RESULTADOS
toma de
Rendimiento en el
decisiones en
trabajo
RECONOCER
elecciones éticas Recompensas y
DETERMINAR castigos
Demográficas
Mejor alternativa DAR PRIORIDAD A Retroalimentación y
Conductuales aprendizaje
moral:
Los valores morales e
Pasionales
-teorías éticas intentar hacer lo que es
moralmente correcto
-etapas del juicio
moral

PARTE B estructura de la decisión moral

 Moderadores de situación

Normas éticas sociales

Cultura de la organización

Compañeros, superiores, clientes, legislación

2.5.1 ¿Para quién es importante la ética?

La primera cosa que se tiene que entender es que las empresas no son poco éticas, es la gente
la que es poco ética. Por ejemplo, un exgerente de ventas de la embotelladora Coca-Cola
recientemente declaro culpable de pagar sobornos a empleador de este gerente de ventas se
enfrenta ahora multas de hasta 1 millón de dólares. Estos resultados indican que contratar a
la gente “correcta” a “correctos” pueden “equivocarse” si no se les da la orientación
adecuada en la toma de decisiones morales. Un problema común es que las soluciones
estándar de la firma sencillamente no funcionan. No hay leyes aplicables o dictámenes
judiciales que orienten a un gerente en situaciones específicas, y se deben emprender
acciones en la zona de penumbra entre lo claramente correcto y lo claramente equivocado.
Esto significa que se deben comprender las distintas filosofías morales que están disponibles
para orientar a los gerentes de negocios.

2.5.2 Fundamentos Morales

Cuando los filósofos hablan sobre la ética usualmente clasifican las normas morales como
teleológicas o deontológicas. Estos dos conceptos representan el clásico enfoque de “el fin
justifica los medios” de la ética. La ética teleológica recalca las consecuencias que son el
resultado de hacer una elección ética. Se han identificado dos tipos de creencias teleológicas,
el egoísmo ético y el utilitarismo. Con el egoísmo ético la regla dominante es que la persona
debería actuar de una forma tal que maximice sus propios intereses a largo plazo. El
 utilitarismo, por otro lado, indica que una persona debería actuar de una forma que maximice
el bien para el mayor número de seres humanos. Las creencias teleológicas recalcan el
resultado final (o sea, los fines). Plantean preguntas orientadas a los resultados como estas:
¿Qué estrategia acrecentara mis beneficios a largo plazo? ¿Bajo qué alternativa estará mejor
la mayoría de las personas?

La ética deontológica recalca los factores o medios empleados para llegar a una decisión ética,
con esta doctrina hay más interés por las obligaciones, deberes y reglas que orientan la
conducta. Por ejemplo, la regla de oro que dice: “no hagas a otros lo que no quieras que te
hagan a ti”, recalca la interacción entre las acciones de sí mismo y las acciones de otras
personas. El imperativo categórico de Kant es también un axioma deontológico. En este caso
la idea es que el ser humano debería operar como si sus normas para la acción pudieran
convertirse en una ley universal. La persona debería preguntarse si estaría contenta en el
caso de que su decisión ética se convirtiese en la “regle empírica” general. La respuesta es
no. Entonces debe ampliar el análisis y hacer otra elección. La ética deontológica hace
hincapié en las reglas de acción o en un análisis para orientar al gerente de ventas a tomar
una decisión correcta.

2.5.3 Moralidad Del Papel

Puede ser que el primer lugar en donde buscar normas sobre conducta ética en el trabajo sea la
descripción del puesto. La descripción del puesto es un conjunto de reglas o prácticas que
definen el papel que se espera que un empleado represente en el trabajo. Se parece a un
contrato legal porque especifica el número de horas laborales, los horarios de entrada y
salida, y las metas que han de alcanzarse. Si un empleado no cumple con las reglas legales
de una descripción del puesto, hay razones para despedirlo.

Cuando se dispones de una descripción del puesto exacta y completa, los empleados estarán en
una mejor posición para resolver problemas éticos cuando estos se representen.

2.5.4 La Regla No Dorada

Un segundo argumento de la ética de los negocios se basa en la opinión de que sin ciertas
reglas sería imposible la mayoría de actividades comerciales. Por ejemplo, la regla de oro
dice que se “deberá tratar a sus semejantes como a usted le gustaría que ello lo trataran”.
La idea consiste en decidir cómo se desea que lo traten en el mundo de los negocios, y
tratar entonces a las demás personas de esa misma manera. Esto implica una
incongruencia lógica. De tal suerte que las situaciones parecidas deben tratarse de modo
similar. Por ejemplo, la moralidad común dice que es malo copiar o hacer trampas en los
 exámenes, sin embargo, cuando los estudiantes hacen trampa siempre intenta considerar
su caso personal como una excepción. Dicen que están exentos de las reglas sin que esto
amerite otórgales el mismo privilegio a otras personas. Ya que si todos tuvieran derecho de
hacer trampa en los exámenes, el profesor tiraría la prueba a la basura y nadie obtendría
ninguna ventaja al hacer trampas. En el mundo de los negocios se sigue la misma rutina
cuando alguien utiliza sobornos para conseguir pedidos y presupone que las demás
personas seguirán las reglas y no ofrecerán sobornos. Una buena parte del tiempo lo pasan
los comerciantes y hombres de negocios al intentar “tratar a los demás como esperan que
estos no lo traten a ellos”. Esta es la regla no dorada que puede causar graves
confrontaciones morales. Las normas éticas basadas en reglas como estas son de origen
deontológico.

2.5.5 Darwinismos Social

El concepto de darwinismo social, basado en las enseñanzas de charles Darwin y su teoría de la
evolución, surgió en la segunda mitad del siglo XIX. De la misma forma como la selección
natural da lugar a plantas y animales más fuertes, la libre competencia entre las firmas
comerciales presumiblemente conduce a la supervivencia del más apto. Es decir, la “ley
natural” selecciona a las empresas más capaces y mejores para acrecentar el bienestar de la
sociedad.

En el darwinismo social no hay normas éticas. Domina la ley de la jungla. El gobierno no interfiere,
la competencia despiadada elimina a los débiles y solo los fuertes sobreviven. El darwinismo
social es un ejemplo de moralidad teleológica y de egoísmo ético. Hace hincapié en los
resultados finales y eleva al máximo la ganancia personal para el individuo. Los capitalistas
explotadores del siglo XIX en Estados Unidos aceptaron rápidamente el darwinismo social
porque reflejaba a la perfección la atmosfera de sus actividades de negocios cotidianas. Sin
embargo, esta filosofía se considera en términos generales muy ruda para la década de 1980,
una época en la cual los gobiernos protegen los intereses de los negocios pequeños y del
consumidor. Como una ética personal, el darwinismo social no cuenta con una sanción publica
debido a su carácter inhumano inherente.
 2.5.6 Maquiavelismo
Ninguna exposición de la ética estaría completa sin hacer mención de Nicolás Maquiavelo.
Maquiavelo era secretario de estado de la Republica de Florencia en el siglo XVI y es
ampliamente conocido por sus observadores sobre la conducta humana y el funcionamiento del
poder. Muchas personas consideran que fue básicamente un realista, una persona que se
concentraba en lo que es más que en lo que debería ser. La doctrina política de Maquiavelo
negaba la importancia de la moralidad en la vida pública y la conveniencia o la oportunidad era
el principio central. Estaba preparado para manipular a los seres humanos torcer las leyes
para conseguir sus propios fines. El maquiavelismo es, de nueva cuenta.

2.6 TOMA DE DECISIONES SOBRE PROBLEMAS

ETICOS
La ética se ocupa del efecto de las acciones sobre el individuo, la firma, la comunidad de los negocios y la
sociedad en su totalidad.

Lista de Verificación Ética

Para ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales difíciles, general dynamics recomienda la siguiente
lista de verificación:

1. Reconocer el dilema
2. Obtener hechos
3. Enumerar las opciones del empleado
a. ¿son legales?
b. ¿son correctas?
c. ¿son benéficas?
4. Tomar la decisión
 valores y normas generales de la sociedad

Definiciòn de las metas y las normas eticas de las

corporaciones de negocios

Relación entre los valores de la corporación y los

valores del gerente

decisiones administrativas

2.7 TEMAS COMUNES DE LA ETICA DE VENTAS

Los gerentes de ventas deben tomar decisiones en gran variedad de situaciones que tienen dimensiones
éticas. Estas incluyen relaciones con vendedores, clientes, competidores y distribuidores. No hay normas
bien definidas para la conducta moral en cada una de las situaciones, pues sucede a menudo que lo
correcto depende de las circunstancias particulares, el objetivo de esta sección es plantear algunas
interrogantes sobre la ética comercial y señalar las áreas de problemas potenciales.

2.7.1 RETENCION DE INFORMACION

Una parte importante del trabajo del vendedor es proporcionar información sobre bienes y servicios a los
clientes. Sin embargo, hay situaciones en las cuales el vendedor puede sentir la tentación de ocultarle
información al comprador. Por ejemplo, supóngase que un fabricante de equipo de oficina ha desarrollado
una nueva línea de equipo de procesamiento de palabras que estará disponible en 12 meses. Mientras
tanto, la empresa planea vender el modelo antiguo hasta que los nuevos procesadores estén disponibles
para su venta. Que debe contestar el vendedor cuando el cliente le pregunte: “¿se quedara anacrónica
esta máquina para el próximo año?” si el vendedor dice la verdad, el cliente preferirá esperar y la venta se
perderá. Por otro lado, si el vendedor oculta información, el cliente quedara insatisfecho cuando el equipo
nuevo haga que su aparato quede obsoleto. La retención de información puede ayudar al vendedor a
conseguir pedidos inmediatos y a elevar las comisiones, pero puede ser que la firma pierda pedidos a
largo plazo de las empresas que se sientan engañadas.

2.7.2 SABOTAJE DE LOS PLANES COMPETITIVOS

Los vendedores se enfrentan también a decisiones difíciles acerca de cuáles tácticas son justas cuando
combaten programas de ventas competitivos. Por ejemplo, el espacio de anaquel en las tiendas al
menudeo es vital para el éxito de muchos planes de ventas, y los vendedores intentan continuamente
ampliar su participación en este espacio limitado.

2.7.3 SECRETOS COMERCIALES

La mayoría de la gente cree que los secretos comerciales se refieren a procesos de producción, formulas
secretas o patentes. Sin embargo, los gerentes de ventas deben comprender que la información sobre
productos nuevos y sobre planes de mercadotecnia también puede ser un secreto comercial.

2.7.4 CONTRATACION Y DESPIDO

Varias leyes federales y estatales prohíben la discriminación en las prácticas de contratación. Así, las
firmas que solo contratan a empleados blancos, del sexo masculino, cristianos y entre las edades de 25 y
30, infringen la ley en vez de estar operando sin ética. Como contraste, un problema ético usualmente
requiere de una gran capacidad de juicio en cuanto al curso apropiado de acción.

2.7.5 CUENTAS DE CASA

Un problema difícil para el gerente de ventas es cómo manejar a los clientes grandes e importantes. Estas
cuentas antiguas a menudo requieren de atención especial que exceden el tiempo y habilidad del
vendedor asignado al territorio. ¿Deberían dejársele estas cuentas al vendedor de distrito o ser
trasladadas a las oficinas centrales como cuentas de casa? Esta no es una decisión fácil porque las
cuentas a menudo generan comisiones altas. La designación de un cliente como una cuenta de casa suele
defenderse con base en que tal cambio dará lugar a un mejor servicio.
 2.7.6 CUENTAS DE GASTOS
La mayor parte del abuso ético en una organización de ventas ocurre en el área de la cuenta de gastos.
Se acepta de antemano que los vendedores gasten dinero para contactar a los clientes, gastos que se les
reembolsan después. El problema es que usualmente afirman haber gastado más, se quedan con la
diferencia y no la incluyen en su declaración de impuestos.

2.7.7 REGALOS PARA LOS COMPRADORES

En los negocios de estados unidos existe la costumbre de dar pequeños regalos a los compradores con el
fin de expresarles aprecio por lo negocios pasados y futuros. Estos obsequios incluyen novedades y
muestras gratuitas que regalan los vendedores, y botellas de licor en navidad. El problema es que los
regalos pueden comenzar con un par de boletos para el hockey y terminar con un televisor portátil para el
cuarto de trabajo del cliente.

2.7.8 SOBORNOS
La utilización de sobornos para obtener negocios está muy difundida y se debe saber qué hacer cuando se
enfrente o se tenga la necesidad de dedicarse a esta práctica. El soborno es muy fácil de detectar en sus
formas más evidentes. Si un cliente dice que se hará un pedido si se le paga una comisión de $20,000
dólares a una tercera persona, entonces el vendedor puede estar seguro de que alguien está siendo
sobornado. Los sobornos de este monto no solo son contrarios a la ética, sino también ilegales.

2.7.9 ENTRETENIMIENTO
En los negocios estadounidenses es costumbre proporcionarles entretenimiento a los clientes potenciales,
pero esto puede conducir a problemas éticos. La cuestión suele ser: “¿Cuánto es demasiado?” la mayoría
de la gente estaría de acuerdo en que invitar a un cliente a comer es algo razonable, justo y esperado.
Pocas personas estarían en contra de invitar ocasionalmente a un cliente y a su esposa a cenar y a asistir
a un cabaret. ¿Pero qué pasaría si el cliente puede utilizar un automóvil de la firma o pasar a un fin de
semana en el yate de la empresa? Cuando se trata de pedidos grandes no es extraño que como parte de
la presentación de ventas se traiga por avión a personal de la planta del cliente a las oficinas centrales
del proveedor con el fin de que visiten la planta y conozcan a los ejecutivos corporativos. ¿Deberán
cubrirse los gastos de las esposas de los ejecutivos que van en tales viajes? ¿Es ético ofrecerles a los
clientes que utilicen gratuitamente la cabaña de cacería que tiene la empresa en Canadá? A veces a los
compradores que vienen de fuera se les ofrecen prostitutas de lujo además de otras formas de
“entretenimiento” de negocios?

En algún punto, el entretenimiento gratuito para los clientes potenciales cruza la línea divisoria entre ser
“de mal gusto” y algo contrario a la ética

2.8 AUTORREGLAMENTACION DE LA INDUSTRIA

Para ayudar a evitar las complicaciones asociadas con los controles gubernamentales, varias industrias y
profesiones han formado sus propios grupos para vigilar la conducta moral y ética. Por ejemplo: hay juntas
estatales de profesionistas que pueden suspender las licencias de médicos, abogados y farmacéuticos
que no cumplen con los estándares éticos apropiados. Además, hay grupos industriales que vigilan la
publicidad engañosa y clasifican las cintas cinematográficas. Estas organizaciones tienen el objetivo de
quitar las manzanas malas y evitar los controles más estrictos asociados a menudo con las
reglamentaciones gubernamentales. Los críticos argumentan que las entidades autorreglamentadoras
carecen del celo necesario para erradicar la conducta inmoral y que la respuesta es la intervención
gubernamental

2.9 REGLAMENTACION GUBERNAMENTAL

Cuando los negocios no operan de una manera ética, el público y la prensa suelen pedir más
reglamentación gubernamental. Así, uno de los papeles básicos del gobierno consiste en establecer
estándares mínimos de moralidad en los negocios y ayudar entonces a sancionar las reglas. La rama
judicial del gobierno resuelve disputas acerca de la interpretación de las reglamentaciones y el congreso
redacta las reglas nuevas cuando se necesitan. Algunas de las primeras reglamentaciones
gubernamentales en estado unidos referentes a los negocios se elaboran para proteger al público de
actividades no competitivas.

2.9.1 PROTECCION AL CONSUMIDOR

Se han aprobado también varias leyes federales que establecen principios éticos para transacciones entre
el fabricante y el consumidor.
2.10 ELABORACION DE UN PROGRAMA DE ETICA DE
VENTAS
El clima moral de un negocio refleja las palabras y acciones de sus altos ejecutivos. Si la administración
tolera la conducta no ética de su fuerza de ventas, entonces será muy poco lo que un miembro de la
organización pueda hacer. Las encuestas han demostrado que los ejecutivos piensan que la gerencia
superior tiene la responsabilidad principal de establecer el tono ético de una empresa. Los superiores
proporcionen el clima moral y fijan las restricciones dentro de las cuales pueden tomarse decisiones de
negocios. Asi, la mejor manera como un gerente puede construir un programa firme de ética de ventas es
obtener el respaldo del director del consejo y el presidente de la empresa cuando no se dispone de este
apoyo, es seguro que habrán violaciones éticas.

2.10.1 CODIGO ÈTICO

Después que el gerente de ventas haya obtenido el apoyo de la gerencia superior, el paso siguiente es
preparar un declaración de políticas sobre ética de ventas por escrito, que le indique a la fuerza de ventas
que la empresa cree en el juego limpio con clientes y compradores. La investigación ha demostrado que
los altos ejecutivos creen que la adopción de un código corporativo de ética es la forma más eficaz para
alentar la conducta ética. La necesidad de un enfoque más humanista en cursos y legislación sobre los
negocios se mencionaron en segundo y tercer lugar. La ventaja de las políticas por escrito es que le
permite a la firma ser explicita acerca de cuáles actividades son permitidas y cuales acciones infringen las
normas de la empresa.

2.10.2 CAPACITACION ÉTICA

Los gerentes deberán recordar que la publicación de un código de ética no garantiza que este será
acatado por los representantes de ventas de campo. Cada vez son mas las empresas que imparten clases
para asegurar que los empleados sepan que hacer en situaciones moralmente ambiguas. La investigación
ha revelado que 35 por ciento de las firmas encuestadas cuentan con programas formales de capacitación
ética.
2.11 RESUMEN
La ética de ventas forma un código de conducta moral que orienta a los gerentes de ventas a los
vendedores en sus actividades cotidianas de negocios. Las decisiones éticas pueden basarse en
diferentes filosofías, como en el egoísmo ético, el utilitarismo, la moralidad del papel, el interés despiadado
del darwinismo social, el oportunismo sin crepúsculos del maquiavelismo, o la moralidad convencional más
aceptable del consenso. Puede ser que la mejor manera para resolver problemas éticos sea el enfoque
pragmático, que implica un análisis objetivo de los datos importantes y conduce a decisiones más
racionales. Las áreas en las cuales el gerente de ventas es propenso a encontrar situaciones éticas
difíciles son contratación, secretos comerciales, cuentas de casa, delación, cuentas de gastos, solicitud de
retribución, y regalos y entrenamiento para los clientes. Los gerentes de ventas estarán mejor preparados
para tratar con dilemas éticos cuando tengan el respaldo de la gerencia superior y la firma cuente con una
política explicita que describa las normas éticas de conducta a sus empleados.

2.11.1 La ética sustenta todas las actividades y administración

de ventas
Afirmar que en la actualidad las ventas buscan un comportamiento más ético sería injusto para los
muchos vendedores que han actuado con ética en el pasado. Sin embargo, es cierto que las
prácticas éticas de ventas, como la ética en todos los aspectos de los negocios, son ahora más
notorias en las noticias debido a las debacles éticas en apariencia interminables de Halliburton,
Enron y la aniquilación de las tasas hipotecarias. Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos
ha diseñado los Federal Sentencing Guidelines (Lineamientos de las sentencias federales), cuyo
propósito es sancionar a las empresas que no son éticas. Las sanciones son menores para las
empresas que requieren capacitación para la formación ética y que han adoptado otras políticas
que propician las conductas éticas. Incluso sin el respaldo del gobierno, el hecho de que las
transacciones de ventas sean cada vez más duraderas, implica normas éticas más exigentes
que en el pasado. Tal vez sea cierto que cada minuto nace un incauto, pero si un negocio
depende de las compras repetidas y de la publicidad de boca en boca, es imposible que pueda
estafar a muchos clientes y, no obstante, abrigue la esperanza de seguir en el negocio. En otras
palabras, es muy difícil mantener relaciones duraderas y la lealtad de los clientes en un ambiente
de desconfianza, propiciado por un enfoque de ventas no ético. A lo largo de este libro se
advierte un fuerte acento en la ética de las prácticas de ventas y en la administración de ventas.
Es recomendable que toda empresa elabore un código formal de ética para instaurar conductas
éticas en su cultura organizacional
2.12 CASO: DELTA ELECTRONICS
CORPORATION
La firma Delta Electronics Corporation es una gran organización nacional, con
una cadena de tiendas detallistas, que se especializan en la venta de
pequeños artículos para el hogar. La empresa ha tenido un tremendo
crecimiento durante los últimos diez años, y ha penetrado nuevas áreas de
mercados y abierto tiendas con gran rapidez. Los aumentos de las ventas
corporativas han tenido un promedio del 17 por ciento en cada uno de los
últimos seis años. Las tiendas están ubicadas en grandes áreas metropolitanas
y en ciudades pequeñas del ámbito rural.
El crecimiento de Delta ha proporcionado muchas oportunidades de avance
a gerentes jóvenes y dinámicos que tengan una fuerte orientación hacia las
ventas. Los ascensos son los típicos en una organización detallista. Cuando se
contrata a alguien como candidato administrativo, la persona entra a un
programa de capacitación en el cual aprende a operar las tiendas, obtiene
conocimientos sobre el producto y se familiariza con las políticas y
procedimiento de la empresa. La mayor parte del tiempo del programa dedica
a las ventas personales. El ascenso a puesto de gerente de tienda depende del
conocimiento de las operaciones de la unidad y el logro de un buen record de
ventas.
Cuando alguien se ha convertido en gerente de tienda, el ascenso a un
establecimiento más grande se basa en la eficacia para aumentar las ventas y
las utilidades. Después de un desempeño triunfador como gerente de tienda
y tras varios años de experiencia, la persona puede ser considerada para el
puesto de gerente de ventas del distrito. El ascenso a nivel regional o
divisional sigue un proceso similar.
El ascenso desde dentro se respeta estrictamente en Delta Electronics. La
gerencia superior sigue el estilo de la vieja escuela donde los empleados
comienzan desde abajo y ascienden al pasar por todos los niveles. La
educación formal de una persona es secundaria, lo que cuenta es el
rendimiento.

UN NUEVO EMPLEADO
Cuando Bob Allan estaba terminando semestre en el programa de
administración de empresas de Ivy State University, desarrollo un gran interés
por aceptar un trabajo en Delta Electronics. A partir de sus investigaciones
con ejecutivos de la misma, Bob se enteró del rápido crecimiento de la
organización y vio una oportunidad fuera de lo común para avanzar
rápidamente en su carrera administrativa. Aunque conocía la política de Delta
en la cual los empleados empezaban desde abajo y se ganaban los ascensos,
esto no lo desalentó.
En realidad, Bob pensaba que su historial educativo lo ayudaría de sus
competidores directivos no tenían grado universitario. Después de deliberar
mucho, Bob entro a Delta. Tan solo un mes después hubo una vacante de
gerente en una pequeña tienda de Eagleton, una ciudad cercana, y Bob fue
elegido para el puesto. Aunque había tenido poca experiencia en la empresa,
la gerencia de Delta reconoció rápidamente su capacidad y sus logros.
El rendimiento excepcional de Bob como gerente de tienda se hizo evidente
muy pronto entre sus superiores y compañeros. Con frecuencia lo visitaban
otros gerentes de tiendas para pedirle consejo o ayuda. Así, nadie se
sorprendió cuando Bob fue ascendido a gerente de distrito después de tan
solo dos años en la corporación. En vez de enfrentar la transferencia
acostumbrada, John Frederick, de que lo asignaran al puesto de gerente de
distrito que estaba vacante en el mismo distrito en el cual Bob era gerente de
una tienda.

CAMBIOS EN LA ADMINISTRACION
Muy pronto después del ascenso de Bob, hubo varios cambios importantes
en el personal administrativo. El cambio que más afecto a Bob fue el ascenso
de John Frederick a gerente de división desde su puesto de gerente regional
John había sido un amigo y también el jefe, y Bob lo echo de menos, pero
estaba feliz por su progreso. El nuevo gerente regional de Bob era George
Stewart, que había sido transferido desde la división de la costa oeste y era
relativamente desconocido en la nueva área.
Después de unos cuantos meses de trabajadores con George, Bob se dio
cuenta de que John y George eran dos tipos muy distintos de gerentes. Sin
embargo, la gerencia corporativa parecía pensar que tales diferencias podían
complementarse unas con otras. John había tenido éxito como gerente
porque “jugaba de acuerdo con el librito” y respetaba estrictamente las
políticas y procedimiento corporativos. Como contraste, el enfoque de
George era más liberal y menos directo. No se oponía a torcer una regla de
vez en cuando, ni incluso a romperla si consideraba que esto era ventajoso
para él. Mientras que John siempre había sido franco y directo en sus tratos,
George era menos expresivo con sus opiniones y evaluaciones. Inicialmente,
Bob pensaba que el escepticismo que mostraban los gerentes de las tiendas
hacia George era normal después de todo, ¿acaso no se ve siempre con
precaución o con sospecha cualquier cambio de administración? Sin embargo,
incluso meses después todavía escuchaba que los otros gerentes hacían
comentarios como éstos: “es difícil llegar a conocer a George”, o
“sencillamente no sé cómo tratarlo”.

APARICION DE PROBLEMAS
Durante el mismo periodo en que ocurrían estos cambios en la administración
corporativa, tuvo lugar otro suceso importante. Durante la última década,
Delta había crecido tan rápido que los aumentos en ventas de toda empresa
de 20 por ciento anual se habían convertido en cosa común. El crecimiento de
las ventas siempre había sido fuerte porque las condiciones económicas
generales nunca habían sido un factor principal de limitación para Delta.
Ahora primera vez, las ventas en las tiendas existentes disminuían, y cada vez
era más difícil encontrar nuevos mercados para los establecimientos
detallistas. Bob y los otros gerentes de distrito en su región estaban muy
preocupados. Delta siempre había puesto énfasis principal en las ventas.
Ahora, en vez de informar de aumentos saludables en sus ingresos, la mayoría
de los gerentes de distrito tenían ventas iguales o peores que el año anterior.
Las malas noticias no eran ningún secreto, ya que cada semana se mandaba
un informe mostraba las ventas de la semana y del mes en curso en
comparación con las mismas cifras del año anterior. La disminución era
general en la firma y esto hizo caer una gran presión sobre la organización de
ventas.
Aunque las ventas eran bajas en su distrito, Bob pensaba que se comparaban
favorablemente con las ventas en otros distritos. De hecho, cuando Bob se
convirtió en gerente de distrito, su distrito ocupaba el último lugar de 9 en
porcentaje de incrementos de ventas. Un año después, con una disminución
general en ventas, el distrito de Bob había ascendido al tercer lugar de los
nueve en aumentos de ventas. Sin embargo, fue entonces cuando Bob dejo
de ser gerente de distrito y en contra de su voluntad, se convirtió en gerente
de tienda en el distrito otra vez. Bob quedo sorprendido cuando John y
George le dieron la noticia, pero quedo todavía más sorprendido por las
razones presentadas. Le dijeron que bajo su liderazgo “el distrito no
funcionaba como un equipo” y que “no se habían desarrollados nuevos
gerentes con la suficiente rapidez”. George incluso expreso escepticismo de
que Bob pudiera haber sido demasiado bueno para el puesto. Sin embargo,
no se dieron razones en relación al rendimiento mensurable.
El nuevo gerente de distrito, butch Lawson, venia de la misma área de Delta
que George. En realidad, se sabía muy bien que, antes de su ascenso y
transferencia. George había contratado a Butch y había trabajado con este.
George les había hecho ver muy claramente que Butch era estricto y duro y
esperaría al menos un 100 por ciento. Poco después de que butch ocupara el
distrito, los gerentes de tienda se dieron cuenta que hacia las cosas de
diferente manera. Estaba a favor de rodear las reglas, a no obedecerlas, y les
había dicho a los gerentes que ellos eran “demasiado rectos a los gerentes
que ellos eran “demasiado rectos para su propio bien”.
Butch tenía algunos métodos ingeniosos aunque indiscretos para mejorar el
rendimiento de su distrito. Su concejo favorito implica reclamos de seguros
“ligeramente falsificados”. Por ejemplo, le aconsejaría a cualquier gerente de
tienda que pudiera tener goteras en el techo de asegurarse que parte de la
mercancía se mojara aunque fuera una solamente con una gota de agua.
Entonces, la tienda podría organizar una gran venta por daños ocasionados
por el agua, vender la mercancía a mitad de precio o menos para moverla con
rapidez, y presentar un reclamo de seguros por el valor completo de los
artículos. Así, un gerente de tienda podría aumentar tanto las ventas como las
utilidades al mismo tiempo. Si alguien rompía el escaparate de una tienda
durante la noche, eso constituía una oportunidad adicional para el gerente
“emprendedor”. Usualmente en tal escaparate había mercancía con valor de
unos cuantos cientos de dólares. Sin embargo, después del robo, el gerente
de la tienda presentaba un reclamo de seguros por más de $8,000 dólares al
menudeo. Este incidente se conoció en todo el distrito. Butch ayudo
personalmente al gerente de la tienda con la preparación de la reclamación al
seguro solo para asegurarse que se hiciera “bien”.
Los empleados de la tienda se mostraban inseguros, por no decir otra cosa,
acerca de participar en algunas de estas actividades. Butch intentaría hacerlos
participar activamente en los engaños para asegurarse de que fueran
“discretos”. Después de un robo en una tienda, les pregunto a los empleados
si necesitaban un sistema estereofónico. Explico que ahora era el momento
para conseguirlo y para escoger uno. Nadie acepto su oferta.

Con el bajo nivel de ventas en general durante los últimos meses, los gerentes
de tiendas estaban desalentados y la moral había bajado. Ahora, algunos
estaban sumamente molestos por ver que no solo se toleraban, sino que,
incluso, se alentaba acciones contrarias a la ética y hasta delictivas.
Después de ser gerente de distrito por seis meses, el rendimiento de Butch no
era mejor que el de Bob en muchas áreas, y en algunos casos era peor. Butch
estaba sometido a la creciente presión de sus superiores para mostrar un
mejoramiento del rendimiento de Bob en comparación con el año anterior.
Acerca de la situación. Durante la junta que tuvieron, George expreso su
creencia de que uno de los principales problemas de Butch era que el gerente
de tienda continuaba siendo leal a Bob. George Pensaba que relaciones
dificultaban mas el trabajo de Butch y la implicación era que Bob estaba
poniendo a los gerentes de tienda en contra de butch. George señalo que
Butch probablemente podría lograr un nivel superior de rendimiento en el
distrito si Bob no estuviera cerca. Bob se molestó mucho por esta acusación
de George y recalco que cualquier problema que Butch tuviera lo había
creado este mismo.

EL DILEMA DE BOB
Pocas semanas después de la reunión que George sostuvo con Bob, a este se
le ofreció dirigir la tienda más grande de su región, que estaba en otro
distrito, en Lincoln City. George explico que todo el mundo quedaría contento
si Bob aceptaba su nuevo nombramiento. La tienda se encontraba en un
centro comercial regional en una ubicación de primera clase, y los potenciales
de ventas y utilidades eran grandiosos. El éxito en esa tienda podría significar
otro puesto de gerente de distrito para Bob. Su nuevo jefe seria Al Barnhart,
un gerente de distrito recientemente ascendido que había trabajado con
George por varios años. Le agradaba la idea de que Bob trabajara en el nuevo
distrito.
Varios pensamientos cruzaban la mente de Bob. Las comisiones de ventas y
las bonificaciones en la tienda de Lincoln City podrían ser fantásticas. El
prospecto del puesto de gerente de distrito era incluso más atractivo. ¿Pero
cómo sería el trabajo en otro distrito bajo el control de George? ¿Operaria al
Barnhart como Butch? ¿Qué pasaría si Bob no aceptaba el nombramiento?
¿Qué pasaría si Bob no aceptaba el nombramiento? ¿Podría salir adelante en
las condiciones actuales? ¿O debería marcharse ahora y renunciar a sus
ingresos confortables y a sus tres años y medio en la empresa? ¿Qué debería
hacer? ¿Qué puede hacer? ¿Qué pensara su esposa Barbara?
George dijo que tendría la respuesta de Bob para cuando terminara el día.
2.13 PREGUNTAS DEL CASO

1 ¿Dónde se cometieron faltas éticas? ¿Siendo tu gerente tomarías esas decisiones? ¿Qué
harías?

2 ¿Si fueras Bob aceptarías el nuevo trabajo? ¿Por qué?

2.14 PREGUNTAS DEL TEMA

1. ¿Es importante la ética en las ventas?

2. ¿Cuál es la ética del darwinismo social?
3. ¿Por qué es tan difícil controlar el hostigamiento sexual?
4. ¿deberían los gerentes de ventas dirigir clases de capacitación ética de ventas?
5. ¿Cómo trataría usted a un vendedor alcohólico que ha ganado concursos de ventas en
el pasado?

2.15 BIBLIOGRAFIA
 M. Velásquez(2006), ETICA EN LOS NEGOCIOS, Sexta edición, México,( pag: 8-
12)
o https://books.google.com.pe/books?id=B-
oLohvji8YC&pg=PA13&dq=etica+en+las+ventas&hl=es&sa=X&ei=R
ecvVY6wCcyzggTJ0oGgDw&ved=0CCIQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=f
alse
  M. Jhonson y G. Marshal (2009), ADMINISTRACION DE VENTAS, Novena
Edicion. (pag:8)

 D. Dalrymple Y W. Cron; ADMINISTRACION DE VENTAS. (pag: 244-293)

2.16 Desarrollo de las preguntas

2.16.1 ¿Es importante la ética en las ventas?
Si, forma un código moral que orienta a los gerentes de ventas y a los
vendedores en sus actividades cotidianas de negocios.
2.16.2 ¿Cuál es la ética del darwinismo social?
No existe ninguna norma ética.
2.16.3 ¿Por qué es tan difícil controlar el hostigamiento sexual?
Porque cada día las empresas contratan a más mujeres para las ventas, donde
tratan con hombres machistas o con personas sin valores.
2.16.4 ¿Deberían los gerentes de ventas dirigir clases de capacitación ética de
ventas?
No, porque si no es un ejemplo ético como puede dar capacitación. También
debe estar en las capacitaciones éticas.
2.16.5 ¿Cómo trataría usted a un vendedor alcohólico que ha ganado concursos de
ventas en el pasado?
Conversaría con él, buscaría la raíz de su problema, darle vacaciones si es
necesario, recomendarle algún especialista y explicarle los pasos que se
tomaran, si es que no se mejora.