1.

Introducción
A menudo me preguntan, "¿cómo explica el éxito de Nucor?" Mi
respuesta habitual es que el 70 por ciento tiene que ver con la cultura y
el 30 por ciento con la tecnología. Sin duda, la cultura de Nucor es su
fuente más importante de ventaja competitiva, y siempre lo será.
—KENNETH F. I VERSON, P RESIDENTE , NUCOR CORP.

Vamos a ver a las empresas asumir cada vez más que lo que
representan es más importante que lo que venden.
—J IM COLLINS, COAUTOR DE BUILT TO LAST

SI SE LE PIDIESE A UN GRUPO DE EJECUTIVOS VISIONARIOS QUE NOMBRASEN

las dos cuestiones más decisivas para los negocios en el próximo si-
glo, responderían: "Cómo lograr los niveles más profundos de creati-
vidad y los niveles más altos de productividad de nuestro personal".
En un mundo en el que la competencia se ha vuelto global y en el
que la tecnología y el conocimiento fluyen libremente a través de las
fronteras internacionales, las empresas están aprendiendo que la
única manera de lograr una verdadera ventaja competitiva es a tra-
vés de su capital humano. Esto las está obligando a realizar una pro-
funda reevaluación de la cultura y los valores de sus organizaciones.
Los líderes visionarios están aprendiendo que la satisfacción de las
necesidades humanas de su personal, el cuidado ambiental y la res-
ponsabilidad social serán las claves para lograr aumentos de produc-
tividad y de creatividad en el futuro. Los valores que sostienen las
organizaciones están afectando de manera creciente su habilidad de
contratar a las mejores personas y vender sus productos.
Este énfasis creciente sobre los valores se debe a dos causas:
un cambio global en los supuestos subyacentes que gobiernan nuestra
sociedad y una creciente conciencia de la conexión causal entre las
cuestiones sociales y ambientales mundiales y la filosofía empresarial.
Los líderes cívicos, los representantes públicos y los grupos ambienta-
listas están exigiendo que las empresas dejen de contaminar el aire, el
agua y la tierra. Al mismo tiempo, piden a las empresas que tomen una
actitud socialmente responsable frente a los despidos masivos y el
cierre o traslado de fábricas. Son cada vez más los inversores que se
 2 Liberando el alma de las empresas

niegan a comprar acciones de empresas que se comportan de mane-

ra irresponsable. Son cada vez más los clientes que eligen productos
fabricados por empresas socialmente responsables. Y son cada vez
más las personas que expresan su preferencia por desarrollar sus
carreras en empresas cuyas culturas se basan en valores positivos,
donde puedan encontrar un sentido profundo de realización y de
contribución a la sociedad a través de su trabajo.
Quien eres y lo que representas está resultando tan impor-
tante como lo que vendes. Los valores que sostienen las organizacio-
nes están afectando de manera creciente su habilidad de contratar a
las mejores personas y vender sus productos. Los gobiernos y las co-
munidades están reconociendo que el propio interés de las empresas
está llevando a la destrucción de los ecosistemas del planeta y el te-
jido social. La era de la autocracia empresarial está llegando a su fin.
Hay demasiado en juego para que así ocurra. Según las palabras de
Robert Haas, presidente de Levi Strauss: "En el siglo veintiuno, una
empresa sobrevivirá o caerá según sus valores."

LIDERAZGO BASADO EN VALORES

El mundo está buscando un nuevo tipo de liderazgo organiza-

cional: uno que sea capaz de manejar las oportunidades "ganar-ganar"
presentes en una cultura organizacional que apoye la responsabilidad
social, el cuidado del ambiente y la satisfacción del personal. Las em-
presas están descubriendo que, lejos de ser una carga, la atención a
estas tres áreas se está convirtiendo en un ingrediente clave de su
receta para el éxito. Los líderes visionarios están encontrando un equi-
librio dinámico entre el interés de la organización, el interés de los tra-
bajadores, el de su comunidad y el de la sociedad. Están reconociendo
que la única manera de aumentar los niveles de productividad e inno-
vación necesarios para sobrevivir y prosperar en el siglo veintiuno,
será la de transformar absolutamente sus valores organizacionales.
La transformación organizacional comienza con un cambio en
los valores y las conductas de los líderes. Las organizaciones no se
transforman. La gente sí. La transformación organizacional emerge
esencialmente de la transformación personal. Ocurrirá sólo si hay vo-
luntad de parte del líder y de toda la conducción de una organización
 Introducción 3

de vivir de acuerdo a valores que estén más centrados en el bien co-

mún que en el propio interés. Para que las transformaciones sean exi-
tosas, los valores y las conductas adoptadas deben extenderse a toda
la organización. Sólo cuando el líder cumpla con lo que pregona y las
conductas y los valores adoptados estén completamente integrados al
sistema de gestión de los recursos humanos, se logrará que el cambio
en la cultura impregne los niveles operativos de la organización.
Los líderes visionarios saben que para lograr un éxito durade-
ro deben construir una cultura organizacional impulsada por valores
positivos e independiente de su personalidad. Cuando un líder se ju-
bila o se va, la cultura debe continuar. Cuando una organización tiene
una cultura exitosa, promueve a un nuevo presidente desde el seno de
la propia organización.1 Cuando una empresa no es exitosa, la tarea
de crear una cultura que lo sea suele ser otorgada a un extraño o a
un candidato interno con una mentalidad independiente a la de la
compañía. En Corporate Culture and Performance, John Kotter y James
Heskett de la Harvard Business School describen las carreras de 11 lí-
deres que han llevado a cabo, exitosamente, importantes cambios
culturales en grandes organizaciones. Ellos enuncian que todos estos
líderes trajeron una perspectiva "externa": "Esa visión más amplia y
ese mayor desapego emocional que se encuentran tan poco en per-
sonas que han sido profundamente aculturadas en una misma orga-
nización."2
Para que una empresa logre el éxito a largo plazo debe pri-
mero convertirse en un organismo viviente e independiente que
refleje los valores colectivos de todo el personal. La tarea del líder
consiste en crear esta entidad: darle a la compañía un sentido de mi-
sión y visión, para liberar el alma de su organización.
La empresa en sí misma pasa a ser la creación final.3 Debe
tener su propia identidad, independiente de la de los líderes. La
fuerza de la identidad será directamente proporcional al grado en el
que la cultura organizacional busque el bien común. El desafío
fundamental que enfrentan los líderes empresariales es crear una
cultura organizacional que ayude y aliente a todo el personal a co-
nectarse con su mayor nivel de productividad y creatividad a través
su trabajo. Cuando las personas le encuentran un sentido a su tra-
bajo, se conectan con su nivel más profundo de creatividad y su gra-
do más elevado de productividad. La dicotomía entre el trabajo y el
 4 Liberando el alma de las empresas

juego desaparece. Esto sólo ocurrirá si el personal tiene una visión

común y valores compartidos. Hay una demanda enorme por parte
de la gente para trabajar en organizaciones que cuiden de ellos en
cuanto personas y les permitan llevar sus valores más elevados al
trabajo.

MÁS ALLÁ DE LA REINGENIERÍA

Crear una cultura organizacional impulsada por valores posi-

tivos significa mucho más que aplicar la reingeniería. Michael Hammer,
uno de los creadores del concepto de reingeniería, la definió como "el
replanteo y el rediseño esenciales de los procesos organizacionales
para lograr mejoras importantes en parámetros de desempeño tales
como costo, calidad, servicio y velocidad."4 En otras palabras, la rein-
geniería está centrada principalmente en la efectividad organizacional:
lograr una empresa solvente y efectiva; una máquina productiva.
Hasta hoy, los resultados han sido pobres.
En una encuesta hecha en 1994, sobre 99 iniciativas de rein-
geniería completadas, dos tercios dieron resultados que se juzgaron
mediocres, mínimos o inútiles.5 Una de las razones principales de es-
te fracaso fue la falta de atención sobre la dimensión humana.6 La
mitad de las empresas que participaron en la encuesta dijeron que la
parte más difícil de la reingeniería era enfrentarse al miedo y a la in-
quietud reinantes en sus organizaciones. Este dato no es sorprenden-
te ya que estas compañías estaban utilizando la reingeniería para
eliminar en promedio un 21 por ciento del personal. Thomas H.
Davenport, uno de los promotores de la reingeniería, dice: "Las em-
presas que tomaron a la reingeniería como `la receta mágica´ están
ahora buscando formas de reconstruir el rasgado tejido social de su
organización."7 La mayoría de las organizaciones que adoptaron la
reingeniería trataron a las personas como si fuesen partes sobrantes
de la máquina organizacional. Menos de la mitad de las empresas
que redujeron su personal han sido recompensadas con un creci-
miento de sus beneficios operativos, ya sea a corto o largo plazo; y
menos de un tercio logró un aumento rápido de su productividad. El
ánimo general decayó en el 72 por ciento de las empresas que hicie-
ron reducción de personal.
 Introducción 5

Aquellos que sobreviven sufren tanto como aquellos que pier-

den su empleo. Se encuentran viviendo en medio de un clima de mie-
do. No existe ya ninguna confianza en la organización. Al aumentar
el miedo, la productividad y la creatividad personales disminuyen. El
stress se vuelve intolerable y las mejores personas –aquellas con
fuertes probabilidades de encontrar un empleo– se van. La reingenie-
ría subió el volumen del miedo en las organizaciones y el sonido se
escuchó en todos los Estados Unidos.
Cuando es utilizada adecuadamente, la reingeniería es una
herramienta útil para lograr la solidez financiera de una organiza-
ción. Puede reanimar al cuerpo de la organización al hacerlo delga-
do, flexible y veloz. Mantiene los sistemas y los procesos abiertos,
fluidos y eficientes. Sin embargo, en lugar de ser utilizada de manera
localizada y con moderación como una herramienta de manteni-
miento preventivo, la reingeniería se ha vuelto un sinónimo de
cirugía mayor. El verdadero problema no es la reingeniería, sino la
perspectiva mental que permite que la salud de una organización se
desintegre hasta el punto en que la reingeniería, entendida como ci-
rugía total, sea la única solución a la vista.
En The Living Company, Arie de Geus declara que: "Las em-
presas mueren porque sus gerentes se concentran en la actividad
económica de producir bienes y servicios, y olvidan que la verdadera
naturaleza de sus organizaciones es la de una comunidad de seres
humanos."8 Para expresar este argumento de una manera levemen-
te distinta, las empresas mueren porque se concentran en los aspec-
tos físicos de su ser (los beneficios y el crecimiento) e ignoran sus
necesidades emocionales, mentales y espirituales. Como señala
Stephen Covey, las personas más efectivas lo son porque mantienen
todos los aspectos de su vida en equilibrio. Esto también es cierto en
las organizaciones efectivas.
Las organizaciones más sanas evitan la muerte temprana y la
cirugía mayor al monitorear constantemente su bienestar general, y
no sólo su desempeño financiero. Constantemente revisan todos los
aspectos de la salud de su organización y toman medidas correctivas
antes de que sean necesarias intervenciones más complejas. Son co-
mo atletas en excelente estado que cuidan de sus cuerpos, sus men-
tes y sus espíritus. La reingeniería en empresas sanas se dirige a
cuestiones locales específicas. La cantidad de personas afectadas es
 6 Liberando el alma de las empresas

pequeña y la reingeniería es efectuada cuidadosamente. Estas em-

presas son abiertas y sensibles a su ambiente, tanto externo como
interno. Prosperan porque crecen y evolucionan, no sólo en el aspecto
físico sino también en los aspectos emocionales, mentales y espiri-
tuales. Como ocurre con los seres humanos, cuando se presta poca
atención a los aspectos emocionales, mentales y espirituales de la vi-
da, fácilmente esto deriva en dolor, sufrimiento y muerte temprana.

EL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

En la descripción que Ichak Adizes hace de las 10 etapas del

ciclo de vida de una organización,9 podemos ver como los aspectos
emocionales de la vida laboral afectan la salud de una organización.
Adizes propone que el ciclo de la vida comienza con el
noviazgo. A alguien se le ocurre una idea sobre negocios que en-
cuentra apasionante, considera las posibilidades, las analiza desde
distintos ángulos y luego se compromete con ella. El noviazgo termi-
na cuando el empresario asume el riesgo. La organización nace y co-
mienza la infancia. El interés principal ya no son las ideas sino como
lograr resultados. La necesidad más urgente es la de vender. Se bus-
can, precipitadamente, oportunidades para aumentar los ingresos.
Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelerío o los pro-
cedimientos. Todos trabajan horas extras, todos los días, para au-
mentar las ventas.
Una vez que el negocio despega, la organización ingresa en la
fase que Adizes denomina "go-go". Como la organización entra en
una etapa de rápido crecimiento, los socios fundadores se creen in-
capaces de cometer errores. Se involucran en todas las decisiones.
Ocupan su tiempo en ir de una reunión a otra. La etapa "go-go" con-
cluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la em-
presa. La organización entra en la adolescencia.
Los socios fundadores contratan un jefe de operaciones, pero
tienen grandes dificultades en delegar el control. Comienzan a apa-
recer divisiones en la organización cuando los más veteranos, que
atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los
recién llegados que buscan traer sistematización y orden a la empre-
sa. Los conflictos internos distraen a la organización del verdadero
 Introducción 7

trabajo. Gradualmente la organización va madurando e ingresa en la

plenitud. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visión y de
misión, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organiza-
ción continúa creciendo por medio de la satisfacción de las necesi-
dades de los clientes y la creación de nuevos productos o servicios.
Los nuevos productos son descentralizados para formar nuevas em-
presas. Eventualmente, la organización logra la estabilidad. La etapa
de la estabilidad se caracteriza por un crecimiento constante y una
concentración cada vez mayor en los resultados financieros a corto
plazo. Hay un sutil cambio de énfasis, de la innovación al control. El
marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reducción de cos-
tos. Gradualmente, la organización ingresa en su fase aristocrática.
El status y la autoestima en forma de jerarquías, tamaño de
oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman cada vez
más importancia. La organización comienza a centrarse cada vez
más en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse
bien dentro de la organización resulta necesario complacer al jefe y
no hacer olas. La organización comienza a perder su fuerza empre-
sarial. Se expande a través de adquisiciones en lugar de desarrollar
nuevos negocios. Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la or-
ganización ingresa en la etapa de burocracia temprana. Los líderes
pueden acudir a la reingeniería para arreglar la organización. Se bus-
can chivos expiatorios y se los despide. Todos buscan sobrevivir y
quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agonía
de la empresa se puede leer en la caída del valor de sus acciones.
Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana
o sobreviven a ella, entonces entran en la fase burocrática. La pro-
porción de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta sig-
nificativamente en relación a los utilizados para los servicios a los
clientes. Los manuales de procedimiento se vuelven cada vez más
gordos. El papelerío lo inunda todo. El control pasa a ser omnipre-
sente. El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La geren-
cia se olvida de sus clientes, dado que está demasiado ocupada en
construir su imperio. Los clientes se quejan de los prolongados tiem-
pos de respuesta. Los gastos crecen más rápido que los ingresos.
Eventualmente, la organización se vuelve tan lenta y torpe que ya no
es capaz de alimentarse a sí misma. El valor de las acciones cae, cau-
sando su muerte.
 8 Liberando el alma de las empresas

LA ORGANIZACIÓN COMO UNA MÁQUINA

Esta descripción del ciclo de vida de una organización de-

muestra que la supervivencia física de una empresa está íntimamen-
te ligada a cuestiones emocionales de los líderes y gerentes de la
compañía. La "personalidad" o "cultura" de una empresa es una de
las principales causas de su éxito o fracaso. La razón por la que se le
presta poca atención a este hecho es que los teóricos del manage-
ment siguen trabajando con la metáfora, originada en el mundo de
la ciencia, de la organización como una máquina. Margaret Wheatley
describe la situación en estos términos:

La imagen que la ingeniería nos brinda de nosotros mismos

nos ha llevado a concebir organizaciones en las que creemos
que podemos ignorar las realidades profundas de la existencia
humana. Ignoramos el hecho de que las personas llevan
preguntas y búsquedas espirituales a su trabajo; ignoramos
que todos necesitamos amor y reconocimiento; hacemos de
cuenta que las emociones no son parte de nuestra vida
laboral, que no tenemos familias, o problemas de salud o
preocupaciones profundas. Básicamente, le quitamos
complejidad a la vida e intentamos simplificarla con
organización... Cambiamos la excepcionalidad por el
control y nuestra humanidad por mezquinas mediciones
de desempeño.10

La metáfora de la organización como una máquina podría ser

el enfoque "físico". Considera la mano de obra y los materiales como
entradas y los productos y servicios como salidas. La tarea de la ge-
rencia consiste en optimizar los sistemas y los procesos para que
brinden la mayor recompensa financiera posible. Esto se logra con-
trolando la productividad, la eficiencia y la calidad. El problema de
maximizar la producción y minimizar los costos es visto como una
cuestión de ingeniería.

La metáfora cambiante
En los últimos años, con el reconocimiento de la importancia
del trabajador con capacidad mental y emocional, la teoría gerencial
 Introducción 9

ha comenzado a enfatizar el valor del aprendizaje organizacional.

Esto ha llevado a un cambio en la metáfora organizacional predomi-
nante de una "máquina" a una "máquina con mente".
Este cambio marca una diferencia importante. Si una organiza-
ción tiene una mente, sólo resta un corto paso hacia reconocer que tam-
bién tiene emociones. Esto es lo que ocurre cuando una organización
aprende no solamente de su ambiente externo sino también de su am-
biente interno. Cuando comienza a aprender sobre sí misma, el camino
que lleva a las emociones queda abierto. Este cambio sutil –del apren-
dizaje intelectual al emocional– desacredita a la metáfora de la máqui-
na, ya que sólo las personas pueden pensar y sentir. Las organizaciones
ya no deberían ser vistas como máquinas sino como organismos vivien-
tes que contienen todo el espectro de las emociones humanas.
Cada vez más organizaciones comenzarán a mirar hacia aden-
tro para descubrirse. Esto es inevitable ya que el aprendizaje externo
por sí solo no les dará a las organizaciones la ventaja competitiva que
buscan. El aprendizaje externo sobre las necesidades del cliente, los
mercados y los competidores es importante, pero sirve muy poco para
enfrentar las cuestiones de cultura interna que detienen la innovación,
la creatividad y la productividad. Las personas y las organizaciones
crecen y se desarrollan sólo mientras estén dispuestas a enfrentar los
asuntos emocionales que las separan de sus almas. El autoconoci-
miento a un nivel personal y organizacional es el único camino hacia
la evolución y el crecimiento.
Daniel Goleman, en su best-seller “Inteligencia Emocional”,11
corrobora esta posición. Describe nuestras dos mentes; una que
piensa y otra que siente. Una que nos guía en nuestras elecciones
racionales y otra que nos guía en nuestras decisiones intuitivas. Hay
investigaciones que demuestran que la inteligencia mental, tal co-
mo se mide por medio del coeficiente intelectual, tiene poco que ver
con nuestro desempeño laboral. Más importante es nuestra inteli-
gencia emocional. Esta es la inteligencia que nos ayuda a distinguir
y responder apropiadamente a los estados de ánimo, al tempera-
mento, a las motivaciones y a los deseos de otros. Cuando recurri-
mos a nuestra inteligencia emocional podemos acceder a nuestros
sentimientos, discriminarlos y recurrir a ellos para guiar nuestra con-
ducta. La inteligencia emocional ayuda a motivarnos, a entrar en con-
tacto con nuestra creatividad, a ser más productivos y a identificarnos
 10 Liberando el alma de las empresas

con otros. Estas son las habilidades que construyen relaciones in-
terpersonales sólidas, promueven un espíritu de comunidad y crean
sociedades productivas. Las empresas exitosas del futuro buscarán
gerentes y líderes que demuestren una fuerte inteligencia emocional.
La inteligencia emocional puede ser definida como la habilidad
de sentir, comprender y aplicar eficientemente el poder y la visión in-
terior que nos dan las emociones como fuentes de información, co-
nexión e influencia. 12 La inteligencia emocional es información que
proviene del corazón, basada en sentimientos e intuición. La intui-
ción es la percepción directa de la verdad independientemente del
proceso de razonamiento. La inteligencia mental es información que
proviene de la cabeza, basada en la razón y en la lógica.
La información que nos brinda nuestra inteligencia emocio-
nal está cargada de valores. Proviene directamente del alma. Nos ha-
bla de lo que sentimos correcto y de lo que sentimos incorrecto. No
se basa en la lógica de la mente, sino en la intuición del corazón. Las
decisiones basadas en la inteligencia emocional nos hacen sentir
bien, aunque también pueden despertar los temores del ego. Cuan-
do hemos venido confiando en nuestra inteligencia mental y descu-
brimos nuestra inteligencia emocional, a menudo nos encontramos
en situaciones en las que nuestra mente nos dice que hagamos una
cosa y nuestro corazón otra. Si no logramos escuchar a nuestra in-
teligencia emocional y tomamos decisiones basadas exclusivamente
en la lógica y la razón, es casi seguro que nos arrepentiremos de
nuestras acciones. Los valores profundos que brotan del alma siem-
pre conducen a decisiones personales y empresariales sanas. El mo-
tivo es simple: el alma funciona teniendo en cuenta lo que es mejor
para el conjunto; el ego, en cambio, funciona en base al propio inte-
rés. El ego razona a partir de información externa y el alma intuye a
partir de información interna.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN ORGANISMO VIVIENTE

Cuando el bien común pasa a ser importante para una perso-

na o una organización entramos en la esfera de los valores espiritua-
les. Valores tales como la confianza, la honestidad, la integridad,
la compasión y la generosidad se vuelven muy importantes. Las
 Introducción 11

organizaciones que funcionan de acuerdo a estos valores no pueden

ser descriptas como máquinas sino como organismos vivientes con
necesidades físicas, emocionales, mentales y espirituales. Las organi-
zaciones que se reconocen como organismos vivientes saben que
para lograr un estado de salud óptimo deben equilibrar todas estas
necesidades.

El Bienestar Físico
El bienestar físico de una organización está determinado por su
éxito financiero. Las ganancias, el flujo de caja, el retorno sobre los ac-
tivos y el valor de las acciones son el tipo de indicadores que se utili-
zan para medir el bienestar físico. Las finanzas son a la empresa lo que
el agua, el alimento y el aire son a los seres humanos. Es la fuente de
la energía que mantiene vivas a las empresas. Para la gran mayoría de
las empresas, los indicadores financieros son los únicos que sirven a la
hora de evaluar la salud de la organización. El problema con los
indicadores financieros es que se centran en el pasado. No dicen nada
sobre los factores que determinarán el éxito financiero futuro: la sa-
tisfacción del cliente, la moral del personal, la cohesión interna, las
alianzas estratégicas, la innovación y la productividad. Es como con-
ducir un auto sin instrumentos y sólo un espejo retrovisor: se puede
saber sobre los resultados anteriores pero no se sabe nada sobre
la velocidad actual, o si el motor se está recalentando o cuánto tiempo
durará la batería. Una organización que se ve a sí misma como un orga-
nismo viviente comprende que el éxito financiero a largo plazo depende
de la salud física, emocional, mental y espiritual de la organización.
Constantemente busca mejorar y monitorear todos estos aspectos.

El Bienestar Emocional
El bienestar emocional de una organización está determinado
por lo bien que se siente acerca de sí misma y la calidad de sus rela-
ciones. La efectividad organizacional –productividad, eficiencia y cali-
dad– y las relaciones interpersonales son el tipo de indicadores que se
utilizan para medir el bienestar emocional. El personal de todos los ni-
veles necesita tener un fuerte sentimiento de amistad y conexión con
sus colegas y supervisores. Sin estas relaciones, raramente contribui-
rán más de lo que se les pida. El personal necesita también sentir que
la organización promueve la justicia, la igualdad y el reconocimiento.
 12 Liberando el alma de las empresas

Quieren tener libertad responsable y enorgullecerse de su trabajo. La

burocracia, el temor, la explotación o las malas relaciones de trabajo
entre los gerentes y el personal son claras señales de una salud emo-
cional pobre. Cuando las empresas están emocionalmente enfermas, la
lealtad hacia los colegas es más importante que la lealtad hacia la
compañía, y la calidad de los productos y del servicio al cliente se de-
terioran. Una organización que se ve a sí misma como un organismo vi-
viente sabe lo importante que es sentirse bien consigo misma. Busca
tratar a su personal como le gustaría ser tratada. Comprende que si uno
se preocupa por los demás, los demás, a su vez, se preocupan por uno.

El Bienestar Mental
El bienestar mental de una organización está directamente re-
lacionado con lo abierta que esté la empresa a la retroalimentación,
tanto interna como externa. El aprendizaje es fundamental para sobre-
vivir en un mundo competitivo. Sin aprendizaje, el personal no puede
progresar y las empresas desaparecen rápidamente. El bienestar men-
tal requiere dos procesos: un aprendizaje que contribuya a mejorar los
productos y servicios, y un aprendizaje que contribuya al crecimiento
interno. El primero tiene que ver con los logros externos basados en el
mercado, mientras que el segundo se centra en los logros internos ba-
sados en la cultura. Tanto el crecimiento interno como los logros ex-
ternos son importantes. Los logros externos alimentan la autoestima y
la moral de la organización, mientras que el crecimiento interno ali-
menta la creatividad. La participación y la innovación son el tipo de in-
dicadores que miden el bienestar mental. Fomentar la creatividad es
mucho más importante que fomentar el conocimiento. El conocimien-
to debería considerarse una plataforma de lanzamiento hacia la crea-
tividad y no un objetivo en sí mismo. Cuando los conocimientos se
combinan con pensamientos rígidos, se obstaculiza el aprendizaje. Las
organizaciones que se ven a sí mismas como organismos vivientes
alientan al personal a crecer, tanto en su vida personal como profesio-
nal. El crecimiento personal fomenta la inteligencia emocional y el
crecimiento profesional fomenta la capacidad y el intelecto.

El Bienestar Espiritual
El bienestar espiritual de una organización está determinado
por su grado de conexión interna y externa. La cohesión interna, la
 Introducción 13

cooperación, el trabajo en equipo, las alianzas estratégicas, el compro-

miso y la responsabilidad social son el tipo de indicadores que se
utilizan para medir la salud espiritual. La cohesión interna ocurre en
organizaciones con fuertes culturas basadas en valores positivos.
Cuando el personal comparte una identidad, trata de encontrar una
visión común y de vivir los mismos valores; trabaja unido por el bien
común. Participa en aprendizajes colectivos y desarrolla una fuerte
lealtad hacia la compañía. La cohesión externa ocurre cuando la or-
ganización forma alianzas estratégicas con clientes y proveedores y
se asocia con su comunidad. La sensación de cohesión interna y ex-
terna aumenta cuando la empresa asume una posición ética en te-
mas que afectan el bienestar de la sociedad. Las compañías que se
ven a sí mismas como organismos vivientes se concentran en la sa-
tisfacción del personal. Saben que cuando el personal es alentado a
encontrar un sentido de realización a través de su trabajo, a dejar
una contribución en su comunidad y a servir a la humanidad o al
planeta, ofrecen los máximos niveles de motivación, creatividad y
lealtad. El bienestar espiritual es el cemento cultural que marca la
diferencia entre una empresa buena y una excelente.
La motivación emocional y espiritual, no la reingeniería física,
brindan las soluciones definitivas para incrementar la productividad y
la creatividad. Los indicadores que han sido denominados "blandos" por
algunos intransigentes teóricos científicos del management, están por
convertirse en el nuevo terreno de cambio organizacional. En el siglo
veintiuno, los indicadores blandos se unirán con los indicadores duros
en las teorías de management. Los gerentes y líderes deberán sentirse
cómodos discutiendo sus valores y comportamientos; apreciando las di-
ferencias entre cambio, transformación y evolución.

Cambio: Una manera distinta de hacer las cosas. Hacer lo

que hacemos ahora, pero hacerlo de manera que sea más
eficiente y productiva o que mejore la calidad.
Transformación: Una manera distinta de ser. Implica cam-
bios a un nivel más profundo; el de los valores, las creen-
cias y los supuestos. Posibilita un cambio fundamental en
la conducta personal y empresarial y en los sistemas y las
estructuras organizacionales. La transformación ocurre en
sistemas vulnerables, que aprenden de sus errores, son
 14 Liberando el alma de las empresas

abiertos al futuro y pueden dejar atrás el pasado y sus

creencias rígidas.
Evolución: Un estado de continua transformación y cam-
bio. Implica ajustes constantes en valores, creencias y
comportamientos, basados en lo aprendido por medio de la
retroalimentación interna y externa. La evolución ocurre
con mayor facilidad en sistemas abiertos al aprendizaje,
con una cohesión interna basada en canales múltiples de
comunicación abierta y que sostienen un verdadero com-
promiso con el autodesarrollo.

La Dinámica de la Transformación
El proceso de transformación organizacional y personal tiene
cinco etapas (ver gráfico 1-1)

• Inconciencia (A): Estado inicial. Se ignora la existencia del

problema. La persona no se da cuenta de lo que no hace y se
encuentra en un estado de "incompetencia inconsciente".
• Conciencia (B): La persona se da cuenta de lo que no hace
a través de la retroalimentación proveniente del ambiente in-
terno o externo. Esta información suele incomodar. Ahora sabe
que tiene un problema porque reconoce lo que no está hacien-
do. Alcanza un estado de "incompetencia consciente".
• Aprender un Nuevo Comportamiento (C): Cuando la
información se vuelve muy incómoda o amenazante, decide
tomar ciertas medidas. La persona examina el problema en de-
talle y se da cuenta de que puede ser resuelto poniendo en
práctica un nuevo comportamiento. Para que el cambio ocurra
es necesario vencer temores para abandonar "zonas de como-
didad", perder hábitos y hacer cosas nuevas.
• Practicar un Nuevo Comportamiento (D): Gradualmente,
la persona resuelve el problema al pasar a un estado "compe-
tente consciente" en un área nueva. Cuando el nuevo compor-
tamiento se convierte en hábito, la persona desarrolla una
nueva manera de ser y comienza un cambio de valores.
• Cambio de Valores (E): La persona se torna "competente in-
consciente" para este tipo particular de problema.13 En ese mo-
mento, está lista para el próximo proceso de transformación.
 Introducción 15

LAS CINCO ETAPAS EVOLUCIÓN: UN ESTADO

DE LA TRANSFORMACIÓN DE TRANSFORMACIÓN CONTINUO

E. Cambio C2 D2
de Valores

B2 E2
D. Practicar
un Nuevo A2
Retroalimentación
Comportamiento
C1 D1

C. Aprender
un Nuevo
Comportamiento B1 E1

A1
Retroalimentación

B. Conciencia C D

B E
A. Inconciencia A
Retroalimentación

Gráfico 1.1 - La Dinámica de la Transformación y la Evolución de la Conciencia.

Cada vez que se implementa un cambio con éxito, se pasa a un

nivel más elevado de conciencia y el proceso se repite (A1...E1, A2...E2)
Este estado continuo de transformación se llama evolución. Una vez
que se aprende a aceptar la evolución como una nueva manera de ser,
la transformación ocurre de manera natural. La persona se encuentra
abierta a las opiniones y puede adaptar fácilmente sus comportamien-
tos para alcanzar niveles de conciencia cada vez más elevados.
 16 Liberando el alma de las empresas

La importancia de la Evolución
La Evolución Organizacional está adquiriendo cada vez mayor
importancia al acelerarse el ritmo de los cambios económicos, tec-
nológicos y sociales. En el siglo veintiuno, sólo sobrevivirán las em-
presas que asuman la evolución como hecho vital. En la actualidad,
el promedio de vida de una corporación multinacional es de alre-
dedor de 40 o 50 años. Podemos esperar que este promedio de vida
disminuya al acelerarse el ritmo de los cambios. La evolución será
posible sólo para las empresas que estén dispuestas a embarcarse en
un crecimiento físico, emocional, mental y espiritual.

Larga Vida y Prosperidad

Tres estudios independientes han analizado las características
de las empresas exitosas, dos de ellos desde el enfoque de la longevi-
dad. En Built to Last,14 James C. Collins y Jerry I. Porras presentan los
resultados de un estudio de 7 años sobre 18 empresas duraderas que
han existido durante más de 45 años. Estas empresas son admiradas
por todos, han tenido un impacto profundo sobre el mundo y han
mantenido un nivel superior de performance financiera. En las inves-
tigaciones, cada una de estas compañías fue comparada con otras or-
ganizaciones conocidas de sectores similares. Los resultados fueron
notables: en un período de 64 años, la performance de las 18 empre-
sas duraderas superó en 6 veces a la de las empresas con las que fue-
ron comparadas y en 15 veces a la del mercado de acciones.
En “The Living Company”15, Arie de Geus examina los facto-
res clave que contribuyen a la longevidad de las organizaciones, uti-
lizando como referencia un estudio de la Royal/Dutch Shell sobre 27
empresas internacionales incorporadas antes de 1913.
En “The 8 Practices of Exceptional Companies”16, Jac Fitz-Enz
presenta los resultados de cuatro años de investigación sobre las
mejores prácticas de gerenciamiento de recursos humanos en com-
pañías que mostraban alta rentabilidad y retención de personal.
Los resultados de estos tres estudios son extremadamente simi-
lares. Las características clave de las empresas duraderas con un rendi-
miento financiero superior se pueden resumir de la siguiente manera:

• Una fuerte cultura basada en valores positivos.

• Un compromiso duradero con el aprendizaje y la autoinnovación.
 Introducción 17

• Adaptación continua basada en la retroalimentación

proveniente de los ambientes externo e interno.
• Alianzas estratégicas con socios internos y externos, clientes
y proveedores.
• Disposición para arriesgarse y experimentar.
• Una manera equilibrada de medir la performance basada en
valores, que incluye áreas de resultados como:
- Supervivencia de la Empresa (resultados financieros).
- Efectividad Organizacional (eficiencia, productividad y calidad)
- Colaboración con clientes y proveedores.
- Aprendizaje y autodesarrollo constantes (evolución orga -
nizacional).
- Cohesión interna y satisfacción de las necesidades humanas
del personal.
- Contribución a la comunidad y a la sociedad.

Las seis características de las empresas exitosas y duraderas son

similares a las de un organismo viviente que está evolucionando y
creciendo. La razón básica por la que las empresas se ven en dificultades
para desarrollar esas características, es que operan con el modelo mental
de la organización como una máquina. Cada vez más organizaciones es-
tán haciendo la transición al modelo mental de la máquina con mente,
pero muy pocas han llegado al modelo de la organización como un orga-
nismo viviente. En consecuencia, la mayoría de las empresas sólo busca
satisfacer sus necesidades físicas y emocionales. Algunas empresas están
intentando satisfacer sus necesidades mentales al convertirse en organi-
zaciones de aprendizaje, pero se centran mayormente en un aprendizaje
dirigido a los logros. No han reconocido la importancia del aprendizaje
para el crecimiento interno. Para evolucionar y crecer, las organizaciones
deben enfocarse en el autoconocimiento y la autoinnovación. Deben re-
conocer lo inútil que resulta a largo plazo la búsqueda exclusiva del pro-
pio interés de la organización y deben buscar el bien común.
En el capítulo siguiente, analizaremos dónde está llevando la
filosofía del propio interés a las organizaciones; lo insostenible que
es mantenerse en esta dirección; por qué hay esperanza en el futu-
ro; y cómo el cambio de valores que está comenzando a manifestar-
se en el mundo empresarial es bueno para las organizaciones, para
el personal, para la sociedad y para el medio ambiente.