Planificación y control de las compras y de la utilización de

materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes

INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO

Un programa integral de planificación y control de utilidades incluye la planificación y control de

las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos
terminados. Esta fase de la actividad productiva entraña otro problema de coordinación. En este
caso, la coordinación que se ha de planificar y controlar se ubica en: 1) las necesidades de
materiales y partes componentes para la producción; 2) los niveles del inventario de materias
primas y partes, y 3) las compras de materias primas y partes.

Cuando se especifican en el plan de producción las cantidades requeridas de cada producto

que habrá de fabricarse, el siguiente paso en la planificación del programa de manufactura
implica la consideración de las distintas necesidades y costos de la producción (materiales
directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de fabricación). 

EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y
partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como planificar los costos de
tales insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo debe comprender: 1) un presupuesto
detallado que especifique las cantidades y los costos de tales materiales y partes y 2) un
presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificación de las materias
primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes
subpresupuestos:

1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de

cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad,
requeridas para la producción planificada.

2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades

requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto,
debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes
especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las
fechas requeridas de entrega.

3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La
diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de
materiales (punto 1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o
disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo
planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha
de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras (punto 2).

Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes están directamente relacionados entre
sí. En conjunto, puede mirárseles como el presupuesto de materiales y compras. En situaciones
simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y
4. En situaciones algo más complejas son esenciales presupuestos separados, según se ha dicho
antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.

Además de la planificación, existen dos objetivos básicos imperantes para diseñar cada uno de
estos presupuestos de materiales y partes:

1. El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el
punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse
en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos.

2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos
de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.

A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben
presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por subperiodo y
por tipo de artículo terminado. Estas clasificaciones múltiples tienden a complicar el formato que
se emplee para el presupuesto.

A continuación, examinamos cada uno de los cuatro subpresupuestos que se han definido antes.

Los temas, las técnicas, los enfoques y las decisiones fundamentales y que se relacionan con la
coordinación óptima entre las ventas, los niveles del inventario y la producción, son también
aplicables aquí. Es decir, son aplicables los mismos enfoques y técnicas, se deben considerar los
mismos factores y tomar esencialmente los mismos tipos de decisiones.

Planificación y control de las compras y de la utilización de

materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes
Presupuesto de materiales y partes

Tradicionalmente, los materiales que se usan en la fábrica se clasifican en directos e indirectos.

Las partes, por lo común, se clasifican como material directo. El material directo se define,
en general, como aquellos materiales y partes integrantes del producto terminado y que pueden
identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos
terminados.

El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía
en proporción a los cambios en el volumen de la producción. El material indirecto se define,
por lo general, como aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son
directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia
se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma
común, por ejemplo, las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento
de las máquinas y el equipo.

El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales
directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto
de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Las cantidades presupuestadas de cada
material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especificarse en
el presupuesto de materiales y partes por subperiodos (meses y trimestres), así como por áreas
de responsabilidad. Las clasificaciones por producto, subperiodo y área de responsabilidad
deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción. Los gerentes de
manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de
materiales y partes. El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades
detalladas de materias primas y partes para la producción planificada es el de proporcionar los
datos necesarios para desarrollar los cuatro presupuestos antes mencionados.

Los insumos básicos de información (estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales

directos y partes son: 1) el volumen de la producción planificada (del plan de producción) y 2) los
coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.
Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producción (del plan de producción) para
desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En numerosas situaciones de manufactura, no
es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización para los materiales y partes
que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar
artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se
requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En
muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la
calidad deseada de la producción resultante. Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de
materiales: 1) durante el desarrollo inicial del producto, 2) de los estudios de ingeniería o 3) de
anteriores registros y notas de materiales. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta
forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la planificación de las
necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.

En ocasiones se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de
materiales. Uno de ellos es desarrollar algún método de estimación de las cantidades
totales requeridas de materias primas para la producción, mediante el empleo de razones
históricas ajustadas, como es la razón del uso de cantidad de materiales a las horas-máquina
directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relación (que comúnmente se
expresa como una razón o un porcentaje) entre el costo del material y alguna otra variable que
pueda proyectarse con cierto grado de seguridad. Por ejemplo, algunas compañías planifican el
costo de la materia prima como un porcentaje del costo de la mano de obra directa. Este segundo
método por lo general es menos conveniente porque la relación entre el costo de la mano de obra
y el costo de los materiales normalmente es muy tenue. Cualquiera que sea el enfoque indirecto,
el gerente responsable de preparar el presupuesto de materias primas debe, por lo general, aplicar
una razón.

Algunas compañías han empleado las siguientes relaciones:

1. La razón de la cantidad de cada clase de material o parte al volumen físico de la producción.

Esta razón, utilizando los datos de los últimos meses o los del año pasado, puede calcularse a
partir de registros históricos, que se ajustan por las condiciones que hayan cambiado.

2. La razón de materiales y partes utilizados a alguna medida de la producción, como las horas de
la mano de obra directa o las horas-máquina directas.

3. La razón del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.

Cuando se tiene en uso un sistema de costos estándar para fines contables, se cuenta ya
con coeficientes estándar de utilización de materiales y partes, los que deben usarse entonces para
propósitos de planificación y control de utilidades. Sin embargo, en caso de que tales coeficientes
de los costos estándar fueran poco realistas (es decir, demasiado rígidos o demasiado holgados),
deben presupuestarse las variaciones en uso de materiales y partes con respecto al costo estándar.

Al planificar el presupuesto de materiales y partes, debe considerarse una provisión realista

para el material dañado, el desperdicio y el desecho normales.

En las cédulas 24 y 25, al final de este capítulo, se muestra el presupuesto de materiales de la
Superior Manufacturing Company.

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materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes
Presupuesto de compras de materiales y partes del inventario

Una cuidadosa planificación de las compras puede tener como resultado importantes ahorros
de costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de
materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por subperiodo, el gerente de compras
puede planificar con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe
asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado de compras.

El presupuesto de compras especifica: 1) las cantidades de cada tipo de material y partes

que habrán de comprarse; 2) las fechas aproximadas de tales compras, y 3) el costo estimado de
las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total). Vemos, pues, que el
presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos
fundamentales: en primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades
diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios
en los niveles de inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales
y partes especifica únicamente cantidades, mientras que el presupuesto de compras especifica
tanto cantidades como importes. El presupuesto de compras más bien se orienta a las fechas de la
recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de
utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en tal
forma, que las fechas de entrega correspondan a los niveles de inventario de materiales y partes y
a las necesidades de consumo en el proceso de producción.

Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de lo siguiente:

1. Apegarse a las políticas de la administración respecto a los niveles del inventario de materiales
y partes.

2. Determinar el número de unidades y las fechas en que deben adquirirse los distintos tipos de
materiales y partes.

3. Estimar el costo unitario de cada material y partes que vayan a comprarse.

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materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes
Políticas del inventario de materiales y partes
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la
cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles
de inventario de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos
terminados, respecto a las ventas y la producción, el presupuesto del inventario de materiales y
partes constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras. Si las
necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable
del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las
necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las
compras pueden ser a un nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que
se originen en las necesidades de materiales y partes. El plan óptimo de compras está entre estos
dos extremos.

Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las
principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios respecto a los materiales
y partes son:

1. Tiempos y calidad de las necesidades de manufactura.

2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.

3. Disponibilidad de materiales y partes.

4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).

5. Carácter perecedero de los materiales y partes.

6. Instalaciones necesarias de almacenamiento.

7. Necesidades de capital para financiar el inventario.

8. Costos de almacenamiento.

9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.

10. Protección contra faltantes.

11. Riesgos involucrados en los inventarios.

12. Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).

Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las
políticas acerca del inventario de materias primas y partes tienen como mira reducir al mínimo la
suma de dos clases de costos: el de mantener un inventario y el de no mantener un inventario
suficiente.

Refiriéndonos a los comentarios sobre inventarios, vemos que algunos de los costos que influyen
en las determinaciones de políticas de inventarios no se reflejan directamente en los informes
contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales
y partes deben, normalmente, medirse por separado; no obstante, constituyen un costo real de
producción.
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los
dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las
compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión y 2) cuándo comprar.

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materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes
Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP)

Un enfoque muy popular para el cálculo de la cantidad económica de pedido (CEP) hace uso
de la siguiente fórmula:

Con base en los datos que se dan, la cantidad económica de pedido es de 300 unidades; a este
valor el costo es minimizado. Observe que al aumentar A o P, o disminuir C, aumenta CEP.

Este artículo debe ordenarse, en promedio, dieciocho veces al año (5400 / 300 = 18).

El momento en que se hace una compra se denomina punto de reorden. Se alcanza el punto de
reorden cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener
la producción durante un periodo igual al tiempo entre el momento en que se reordenan y el
momento en que se reciben los reabastecimientos. Con frecuencia, es conveniente incluir una
existencia de seguridad para hace frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de
reposición (por ejemplo, si existe un tiempo de reposición de dos semanas y un colchón de
quince días para fluctuaciones anormales). En el ejemplo anterior, el punto de reorden se
determinaría como sigue:
Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes de rotación,
de datos mensuales sobre las existencias, de días de costo de los artículos vendidos en inventario
y de especificaciones de las limitaciones mínimas y máximas. Los métodos sugeridos en el
capítulo anterior para planificar y controlar los inventarios de artículos terminados son apropiados
también en esta área.

Compras justo a tiempo

Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se

denomina compras y manufactura justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés, just in time). Su
objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este
método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para
la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante
práctica resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la
producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes
para los fines de la PCU. Vea el capítulo anterior para comentarios adicionales sobre el enfoque
JIT.

Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes

El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia

prima y parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones
de costos porque reconocen que, fuera de la compañía, puede haber numerosos factores
importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. Sin embargo, el no hacer
estimaciones realistas puede producir efectos trascendentales dentro de toda la compañía. Por
ejemplo, en situaciones en que los materiales y/o las partes sean componentes importantes del
costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también son relevantes con la
planificación de los precios de venta, las políticas de financiamiento y el control de los costos,
todo lo cual debe estar relacionado con los futuros costos de los materiales y partes más que con
los costos históricos. La administración ejecutiva debe insistir en que el gerente de compras
evalúe las probables tendencias futuras de los costos de los materiales y partes. Esta evaluación
debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores como las condiciones esperadas
de la economía en general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las
respectivas condiciones del mercado. En otras palabras, el gerente de compras tiene una
responsabilidad de planificación muy similar a la que asume el gerente de ventas cuando
desarrolla el plan de ventas para la compañía.

El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura
menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo asociados con la
entrega de los artículos por los proveedores. Con frecuencia, resulta impráctico identificar los
costos de transporte con los materiales y partes específicos; por lo tanto, el precio planificado de
compra a menudo es el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de
manejo planificados y presupuestados por separado. Los contratos de compra pueden
proporcionar datos sobre los costos unitarios. Los costos históricos, según indican los registros de
costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios. En muchos casos, deben
planificarse precios fluctuantes de las materias primas y partes para el periodo presupuestal.
Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la variación de acuerdo con la
temporada, por lo que es necesario presupuestar los costos unitarios de compra que varían en esa
forma.

Cuando se usa un sistema de PNM (planificación de las necesidades de materiales), el costo de

las materias primas y partes se registra en la explosión de costos, la cual detalla los materiales y
las partes que se necesitan para cada fase de la producción. 

Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos

Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle los costos
de los materiales para cada producto, algunas compañías seleccionan productos representativos
en cada una de las distintas clases de productos. Los costos de los materiales y partes para estos
productos se presupuestan en detalle y después los resultados se aplican al resto de los productos
de la misma clase.

Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados

Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada se

especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos
insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de
cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes
que entran en la producción. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante
para un determinado material o parte durante el periodo que cubre la planificación, la
multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en
cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,
debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el
correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para
el efecto, por ejemplo, PEPS, UEPS, promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se
prefiere PEPS debido a su consistencia interna. A menudo se usa un formato tabular,
especialmente diseñado, para facilitar el cálculo. El desarrollo de los cuatro presupuestos de
materiales se ilustra al final del capítulo, en relación con la Superior Manufacturing Company.

Planificación y control de las compras y de la utilización de

materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes
ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL DE LA
PRESUPUESTACIÓN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los

inventarios y de las compras, constituye un aspecto importante de la función de planificación de
la alta administración. La planificación y el control de los costos de los materiales y partes a
menudo se vuelven críticos, porque el costo de la producción y la eficiencia con la que pueda
conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave flujo de
los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la fábrica. La
planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las
responsabilidades; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades
que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones
reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificación
de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los inventarios y las
insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente
costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a los ejecutivos de manufactura y
de compras a prever problemas importantes y a tomar decisiones en el momento en que deban
tomarse y con cuando tengan que tomarse necesariamente.

La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de
las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y
partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de
trabajo y la posición de caja. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de
esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones
en estos costos indirectos.

En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y

mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de
los potenciales y las limitaciones de los proveedores. Deben alentarse y desarrollarse fuentes
alternas de abastecimiento para afrontar problemas, como conseguir nuevas fuentes alternas de
suministro cuando otros proveedores fallan en la entrega, asegurar una calidad mejorada y
obtener precios más favorables.

El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la

presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la
administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que
se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijados por la
administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes con los costos
unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. El presupuesto de compras,
aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planificado
ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones
importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo
de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los
materiales y partes como se planificó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior
de la administración sólo cuando surjan circunstancias anormales. Por ejemplo, si se presentara la
oportunidad de comprar una cantidad extraordinaria de material a un precio atractivo, se deberá
someter la propuesta a un funcionario de la alta administración. De esta manera, habiendo llevado
el asunto a la administración superior, con seguridad sería también considerado por otros
gerentes, por ejemplo, el ejecutivo de finanzas y el de personal de los almacenes, pues sus
operaciones serían afectadas por la decisión. Por lo general, resultaría una decisión más acertada
la cuidadosa consideración de todos los factores involucrados en la acción especial de compra,
que apoyar la decisión en el único factor de un precio unitario más bajo por lo general resultaría
en una decisión más acertada.

Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en forma mensual, para mostrar por
áreas de responsabilidad: 1) las variaciones en los precios de los materiales y partes; 2) las
variaciones en el uso (o consumo) de materiales y partes (incluyendo el material echado a perder,
el desperdicio y el desecho anormal), y 3) las variaciones en los niveles de inventarios
con respecto a las normas. Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades básicas por los
materiales y partes (compra y consumo) pueden incluirse en los informes de desempeño como
sigue:
1 Función de compras —responsabilidad del gerente de compras por los precios, las
cantidades compradas y los niveles del inventario.

La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo

simplificado sugiere los rasgos clave característicos.

Supuesto 1 —Presupuesto de compras del material A para enero:

Unidades que se comprarán           12.000

Costo unitario planificado

 Supuesto 2 —Compras reales durante enero:

Unidades                                          11.500

Costo unitario real                                   $1.26

El informe de desempeño para enero sobre la función de compras debe incluir lo siguiente:

Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 1)

las cantidades compradas contra las cantidades planificadas; 2) la variación en el precio de la
compra; 3) la condición de rotación del inventario, y 4) el control de los gastos del departamento
de compras. En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la
calidad de los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinería tendrá
una baja o alta calidad del producto, dependiendo si los materiales utilizados en la producción son
o no de inferior calidad.

2. Función del usuario —responsabilidad del supervisor del departamento de producción por el
uso de materiales y partes.

El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo estándar de
tales insumos en el mes y acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse en los informes
de desempeño para el centro de responsabilidad, el departamento X, como se ilustra enseguida:

 Supuesto 1 —Datos del plan de utilidades para el departamento de producción:

Unidades del producto W que se fabricarán en enero                                    2 200

Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto                     2

Costo unitario planificado para el material A (según el ejemplo anterior)        $1.20

 Supuesto 2 —Resultados reales en el departamento de producción X durante enero:

Unidades del producto fabricado                                                                     2 000

Unidades utilizadas del material A                                                                  4 300

Precio pagado durante enero por cada unidad del material A                        $1.26

El informe de desempeño en el departamento de producción X, durante enero, seguramente sería

similar al que se ilustra enseguida:
Observe que el costo “real” ($5 160) se basa en el precio estándar por unidad de $1.20 (siendo el
precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no será responsable por la
variación en precio, ya que éste es responsabilidad del gerente de compras. Notará, también, que la
columna de “Planificado”, para el material A, se basa en la producción real, es decir, en 2
000 unidades (2 000 x 2 x $1.20 = $4 800). No debemos comparar un desembolso real ($5 160,
en este caso) en el que se incurrió al fabricar 2 000 unidades, con una cifra del presupuesto basada
en el volumen de 2 200 unidades planificado originalmente. Este informe compararía unidades
disímiles y la resultante variación en desempeño no sería apropiada.

Planificación y control de las compras y de la utilización de

materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes
PLANEACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN
UNA EMPRESA NO FABRICANTE

La presente sección explica la planificación de los niveles del inventario y las compras para
empresas no manufactureras. Una vez completado el plan de ventas (vea los recuadros 5-5 y 5-6
relativos a la Tienda de Departamentos de Ropa Hecha), deben desarrollarse otros tres planes (o
presupuestos):

1. Plan del inventario —la cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al principio del
mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).

2. Plan de compras a precios de menudeo —la cantidad de mercancías que deberá comprarse cada
mes. En este plan se considera también el inventario final (el cual se abrevia como niveles de
existencias al FDM).

3. Compras al costo planificado —los desembolsos requeridos para las compras planificadas de
mercancías.

Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes
se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida se efectúa una
conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado que las ventas
se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al PDM se planifican también a
precios de menudeo. En vista de que para un mes, el inventario al PDM es el propio inventario
de FDM para el mes anterior, la planificación de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de
existencias (inventario) de PDM. La planificación y el control de los niveles del inventario son
continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las
ventas y de los niveles de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una
cantidad residual.

Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio

del mes (PDM), se han expresado como sigue:

1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido
adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.

2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.

3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a la
competencia?

4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima
rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?

5. Perspectivas de los precios.

Planificación de los niveles del inventario

Las compañías comerciales, tanto de mayoreo como de menudeo, deben planificar las
cantidades de existencias del inventario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las
existencias al PDM más la afluencia planificada de mercancías durante el mes, deberán ser
suficientes para cubrir las ventas planificadas. Sin embargo, el inventario debe mantenerse a
niveles que minimicen el riesgo de pérdidas como consecuencia de cambios en estilo o de
temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el inventario. La coordinación de
las necesidades de ventas, de compras y de niveles de existencias, exige un sano juicio por parte
de la administración, además de métodos analíticos y computarizados. Para planificar niveles
convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las
ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos métodos:

Por lo general, las compañías comerciales de mayoreo y de menudeo basan más el cálculo en los
precios de menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las
publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre los
promedios pasados, en industriales.

Para ilustrar la aplicación de la razón de las existencias PDM a las ventas, en la tienda de
departamentos de ropa hecha, suponga que se planifica una razón tal de 2 para el departamento
de abrigos y trajes para damas (recuadro 5-6) para el mes de febrero. Dado que las ventas
planificadas para febrero son de $8 100, el nivel planificado de existencias PDM al principio de
febrero, sería de $16 200 a precios de menudeo. El PDM de febrero, planificado para cada
departamento, puede calcularse como se muestra en el recuadro 7-1. Los niveles de existencias y
las razones de las existencias a las ventas deben desarrollarse separadamente, para cada
departamento y cada tipo de mercancía.

Planificación de las compras

Normalmente se aplica la siguiente fórmula para calcular las compras planeadas al valor
de menudeo:

La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los
cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan
a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas
las reducciones en los precios de los mismos.

Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios; 2) los descuentos que se dan a
los empleados; 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como los clérigos),
y 4) los faltantes en inventario debido a robo y a otras causas. La fórmula puede aclararse un
tanto más con la siguiente ilustración:

La fórmula puede aplicarse a una clasificación de las existencias, a un departamento o a toda una
tienda. Las compras planificadas (valuadas a los precios de menudeo) para febrero, por las ventas
planificadas que se muestran en el recuadro 5-6, pueden calcularse como se aprecia en
los recuadros 7-1 y 7-2. No se incluyen las reducciones en el presupuesto de ventas; sin embargo,
sí deberán incluirse en las compras porque seguramente deben haberse comprado, para su
reposición, los artículos perdidos o robados.

El recuadro 7-2 muestra las compras planificadas calculadas a precios de menudeo únicamente.
Sin embargo, las compras deben planificarse al costo, lo cual requiere convertir los precios de
menudeo a los precios de costo, como se ilustra en el recuadro 7-3. La última columna muestra el
presupuesto de compras al costo. La conversión de las compras valuadas a precios de menudeo, a
las compras valuadas al costo, se hace multiplicando el importe total a precios de menudeo por el
multiplicador del costo, que es el complemento del porcentaje del margen inicial de ganancia
planificado sobre el precio de venta.
Las compras planificadas al costo se incorporan en los demás presupuestos, como el presu puesto
de caja, en forma similar a la que se ilustra para los costos de producción en las compañías
fabricantes.