Técnicas de Gestión de la Innovación

1.1 Técnicas de Creatividad

1.1.1. Concepto
Las técnicas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas
acciones que en general, son más importantes que la técnica en sí misma, y que sirven como estímulo.

Estas técnicas son las que promueven la creatividad, ya sea en materia de productos o procesos de una
forma sistemática y estructurada. A continuación se presentan algunas técnicas de creatividad, y posteriormente
se explica algunas de ellas.

• Análisis morfológico • Inspiravideo

• Analogías • La inversión
• Biónica • Listado de atributos
• Brainstorming o Lluvia de Ideas • Mapas mentales
• Blue Slip • Método 635
• Brainwriting • Método Delfos (Delphi)
• Conexiones morfológicas forzadas • Micro dibujos
• Crear en sueños • Metodología
• CRE-IN • Morphing
• DO IT • Ojos limpios (fresh eyes)
• El arte de preguntar • Provocación
• El catálogo • Relaciones forzadas (palabra al
• El porqué de las cosas (la brújula) azar)
• Estratal • SCAMPER
• Ideart • Técnica de Da Vinci
• Ideas animadas • TRIZ
• Identificación o empatía • 4X4

Estas técnicas deben ser usadas, pero, debido a la cantidad y variedad de métodos creativos existentes,
habría que analizar la mejor manera para elegir el que más nos conviene según la situación que enfrentamos.

1.1.2 Análisis Morfológico

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo.
El análisis morfológico es una técnica de ideación creativa que consiste en descomponer un concepto o
problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz
que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis
Morfológico no es más que la generación de ideas por medio de una matriz.
1. Especificar el problema u objetivo.
2. Seleccionar los parámetros del problema. Para determinar si un parámetro es lo suficientemente
importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que
estoy pensando para la matriz?"
 3. Hacer una lista de las variaciones. Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones
como se deseen para ese parámetro. El número de parámetros y variaciones determinará la complejidad
de la matriz.  
4. Probar combinaciones diferentes. Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a
través de los parámetros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego
combinándolos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la
matriz para ver la manera en que afectan al problema.

1.1.3 Brainstorming o lluvia de Ideas

Es una técnica de generación de ideas en grupo. Constituye una forma de conseguir que un grupo genere
un gran número de ideas en un tiempo no demasiado prolongado.
Metodología.
El primer paso es la generación de ideas, en general por escrito, numeradas y clasificadas por el estricto
orden cronológico en que han aparecido. Es imprescindible no indicar quién ha formulado cada una. Una vez
que se cuenta con un cierto número de ideas o ha finalizado cierto tiempo programado, se pasa a una segunda
etapa de evaluación. Una posibilidad para evaluar las ideas podría ser ponderarlas (mediante puntaje) según
condiciones o requerimientos básicos previamente establecidos, que deben satisfacerse.
Aspectos relacionados con su utilidad:
 Permite la generación de gran cantidad de ideas, donde importa más la cantidad que la calidad.
 Permite romper bloqueos. Resulta útil para iniciar a grupos de trabajo en el uso de técnicas de
creatividad.

1.1.4 Los seis sombreros para pensar.

Es una técnica que permite adentrarse a un “tipo de pensamiento” por separado. La idea de “ponerse
determinado sombrero” significa asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero.

Metodología.
El método puede usarse tanto en forma individual como grupal, aunque en nuestra opinión, su
utilización resulta más provechosa en el segundo caso.
En el terreno grupal, cada miembro del grupo podría “ponerse” un sombrero en particular y pensar sobre
el problema o situación planteada, según las reglas establecidas para el color de ese sombrero.
Su autor, Cesar de Bono, establece los siguientes roles para cada uno de los seis sombreros:
 Sombrero Blanco: implica neutralidad y conducta objetiva. El pensador con sombrero blanco pone
sobre la mesa enunciados neutrales, que no deben utilizarse para apoyar un determinado punto de vista.
 Sombrero Rojo: sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. El propósito del
pensamiento de este sombrero es hacer visible el trasfondo emocional para que se pueda observar su
influencia.
 Sombrero Negro: abarca los aspectos negativos, lo sombrío, lo pesimista. Implica el juicio crítico, el
porqué no funcionará.
 Sombrero Amarillo: es optimista e involucra los aspectos positivos. Se concentra en el beneficio e
implica un pensamiento constructivo.
 Sombrero Verde: indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas. Va más allá de lo conocido, lo
obvio y lo satisfactorio. Genera provocación para salir de las pautas habituales de pensamiento.
 Sombrero Azul: se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento. Está por
arriba de los otros sombreros ya que ejerce el control. Enfoca el pensamiento. Permite la visión global.
Consignas fundamentales y aspectos distintivos
 En la práctica, es necesario referirse a los sombreros por su color y nunca por su función. El matiz
distintivo de esta técnica se basa en diferenciar los aspectos emocionales, optimistas, lógicos, pesimistas, etc.,
modificando el estilo tradicional de pensamiento que aborda las situaciones sin diferenciar los puntos de vista.
Aspectos relacionados con su utilidad:
 Permite decodificar. Las ideas se analizan desde distintos puntos de vista, tipos de pensamiento y roles.
 El pensar se transforma en un juego en vez de ser una situación de presión y condicionamiento.
 Permite estudiar una idea, desmenuzarla y analizarla a fondo, lo que implica identificar puntos fuertes,
débiles y grado de viabilidad de la misma.

1.1.5 El porqué de las cosas.

La inventó Arthur Van Goundy (Techniques of Structured Problem Solving, Van Reinhold, 1998).
Principalmente utiliza los porqués como pregunta. Sirve para orientar nuestro objetivo creativo pero no ofrece
soluciones.
 Metodología
 Se define el objetivo creativo.
 Nos preguntamos “¿por qué?” con cada respuesta que demos
 Respondemos a todas los porqués y preguntamos más “¿por qué?”

1.1.6 Mapa Mental

Es una técnica popularizada por Tony Buzan, investigador en el campo de la inteligencia y presidente de
la Brain Foundation.
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresión de una forma de
pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial
del cerebro. Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del problema y la generación de
ideas. En la exploración del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.

1.2 Teoría Inventiva de Resolución de Problemas

1.2.1 Concepto
TRIZ es el acrónimo en ruso de “Teorija Rezbenija Izobretatelskib Zadach”, que significa "Teoría de
Solución de Problemas Inventiva". La metodología TRIZ nació en Rusia en los años 40 al final de la segunda
Guerra Mundial de la mano de Genrich S. Altshuller. Se conserva la denominación porque ya empieza a ser
reconocida bastante extensamente con estas siglas.
TRIZ es la técnica para la generación de ideas especialmente ante problemas tecnológicos. Ningún otro
método creativo tiene la extensa cantidad de aplicaciones en los Procesos, Productos y Servicios que tiene
TRIZ.

Está basada en la hipótesis de que existen principios universales que sirven como base de soluciones
creativas a algunos problemas técnicos y que estos mismos principios se repiten en diferentes ciencias y
disciplinas.

A diferencia de técnicas como lluvia de ideas, basada en la generación de ideas aleatorias, anima a crear
un enfoque dinámico y acceder al conocimiento para la invención de nuevos sistemas y el refinamiento de los
viejos.
Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos:

 Ante un problema determinado, "Mi Problema" hay que reconocer sus elementos y su modelo, entrando
en la fase conceptual "Problema Modelo".
 TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un modelo de problema, se pueda identificar
un modelo de solución "Modelo De Solución".
 A partir de ahí TRIZ no aporta muchos elementos para pasar de la solución conceptual y abstracta a una
aplicación concreta "Mi Solución".

1.2.2 Metodología.
 
 Paso 1. Reconocimiento de las necesidades del cliente. Esta información fue obtenida de clientes de la
localidad que utilizan escobas y cepillos para fines de limpieza. Así mismo, se recopiló información
internacional de tipos de escobas existentes en el mercado. Es importante resaltar que la teoría TRIZ no
posee una herramienta para la detección de las necesidades.

 Paso 2. Definición del problema. La información disponible de las necesidades de los clientes
proporcionó las bases para la definición del “diseño del problema” que involucra aspectos tales como
materiales, medios de producción, especificaciones ergonómicas, el mismo mercado y en general todos
aquéllos recursos necesarios para la elaboración de dicho producto.
 Paso 3. Desarrollo de conceptos ideales que podrían satisfacer las dimensiones del producto.

 Paso 4. Relaciona con el concepto de validación.

 Paso 5. Transformación del concepto seleccionado en especificaciones del producto y requerimientos de

producción.

1.3 Realidad Virtual

1.3.1 Concepto
La realidad virtual se conoce como un conjunto de técnicas y sistemas que son generados por una
computadora o cualquier método informático en el que el usuario tiene la sensación de formar parte del interior
de ese mundo, y dependiendo del nivel de inmersión este puede interactuar con este mundo y los objetos del
mismo en un grado u otro.

El termino realidad virtual también se puede aplicar a otros mundos virtuales generados por otros
medios, como por ejemplo a través de la imaginación como los sueños, libros, cine, etc.

La mayoría de los sistemas actuales se centran en únicamente 2 sentidos en la vista y el oído, debido a
las dificultades y costes de simular los otros sentidos.

1.3.2 ¿Para qué sirve la realidad virtual?

La realidad virtual se utiliza generalmente para el ocio de los jóvenes, aunque también se aplica en otros
campos como en la arquitectura, marketing y presentación de productos, simulación industrial, entrenamientos
de alta complejidad, por ejemplo entrenamientos de pilotos, paracaidistas etc.
 Por medio de la tecnología de la Realidad Virtual permite conocer cosas que de otro modo no estarían a
nuestro alcance, por ejemplo conocer la estructura del átomo, realizar un recorrido en Marte, también permite a
los cirujanos operar a pacientes inexistentes, a los químicos intentar la creación de nuevas moléculas, a
diseñadores de automóviles probar los vehículos en carreteras ficticias. Aquí es posible mezclar los
conocimientos adquiridos con la fantasía y poner a prueba hipótesis sin el riesgo de destruir objetos o entornos
delicados.

La Realidad Virtual permite eliminar las barreras geográficas ya que podemos visitar lugares de difícil
acceso sin necesidad de recorrer grandes distancias e incluso sin importar si hay mal tiempo o clima poco
favorable.

1.3.3 Características de la Realidad Virtual

Algunas de las características de la realidad virtual son:

 Responde a la metáfora de “mundo” que contiene “objetos” y opera en base a reglas de juego que
varían en flexibilidad dependiendo de su compromiso con la Inteligencia Artificial.
 Se expresa en lenguaje gráfico tridimensional.
 Hace de 3D una herramienta dinámica e interactiva.
 Permite vivencias y experiencias controladas.
 Da la posibilidad de tratamientos de sensibilización sistemática.
 Su comportamiento es dinámico y opera en tiempo real.
 Sus estímulos hacen real lo virtual.
 Su operación está basada en la incorporación del usuario en el “interior” del medio computarizado.
 Su relación con el usuario hace que el aprendizaje sea más intenso.
 Requiere que, en principio haya una “suspensión de la incredulidad” como recurso para lograr la
integración del usuario al mundo virtual al que ingresa.
 Posee la capacidad de reaccionar ante el usuario, ofreciéndole, en su modalidad más avanzada, una
experiencia inversiva, interactiva y multisensorial.
 Puede ser utilizada en toda la industria de la capacitación y entrenamiento.
 Abre las alternativas donde el único límite es la imaginación del hombre.

1.4 Despliegue de la Función de Calidad

1.4.1 Concepto
El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y
expectativas o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad
para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.

Es una traducción de tres ideogramas japoneses:

 HIN SHITSU: Calidad, Características, Atributos, Cualidades.

 KI NOU: Función, Mecanización, Sistemática.
  TEN KAI: Despliegue, Difusión, Desarrollo, Evolución.

Estos ideogramas lo definen como una herramienta de planificación que desarrolla una sistemática para
transmitir las características que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo. Esta
herramienta fue creada por Yoki Akao en 1966.

Son tres los objetivos que persigue el QFD:

 Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con respecto a un producto.
 Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones técnicas.
 Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de los
clientes.

1.4.2 Metodología para la aplicación de la Matriz QFD

1. Fijación del objetivo: se refiere a qué se va a aplicar la metodología QFD.

2. Establecimiento de las expectativas a satisfacer, lista de los “Qués”: consiste en definir la lista de
las expectativas, es de decir de los “Qués” que ha de satisfacer el producto o servicio.
3. Asignar coeficiente de peso a los “Qués”: jerarquizar los Qués (escala del 1-5).
4. Evaluación de los productos ofertados por la competencia: conviene ver si los productos o
servicios ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y qué grado de excelencia tienen en los
mismos. Una vez realizada esta valoración (que se denomina habitualmente “benchmark de
necesidades”), se tiene criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”,
tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada “Qué”.
5. Establecimiento de “Cómos” con los que se pueden satisfacer los “Qués” fijados anteriormente:
el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para resolver los “Qués”.
6. Análisis de los “Cómos”: Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es conveniente
incorporar un símbolo que indique la dirección del “Cómo” que resulta más favorable para el objetivo.
Se utilizan símbolos de correlación (++ significa fuerte correlación, + correlación positiva, -
correlación negativa.
7. Establecimiento de la matriz de relaciones entre los “Qués” y los “Cómos”
8. Cuantificar objetivos de los “Cómos”: En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los
valores objetivos de los “Cómos”, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor
de la capa de pintura o un tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más, observar
qué es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente “benchmark técnico”).
9. Puntuación final y análisis: podemos valorar el resultado de cada “Como” de la siguiente manera:
Resultado del "Cómo"= ∑ (Peso de cada "Qué”). (Coeficiente de correlación)

1.5 Sistemática de Análisis Funcional

1.5.1 Concepto
Es posiblemente la más extendida en la industria dura como la automotriz, la electrónica etc. Aunque
también se puede aplicar a la industria blanda como la educación, auditoría, proyectos. Trata de la definición de
esquemas que en horizontal definen la dependencia entre tareas y en vertical sus requerimientos; es decir, a cada
tarea se le asigna un cuadro, a la derecha de tal tarea se define el “Cómo” y a la izquierda el “Para que”, hacia
abajo se ubican los tiempos y hacia arriba los recursos.
1.5.2 Implementación
Para la documentación del análisis funcional, que está dirigido a quienes toman decisiones en cuanto a
los procesos, pero también a quienes administran los recursos para dichos procesos, es por esto que los
resultados documentados, deben coincidir con las estructuras que se manejan tanto en el departamento de
ingeniería, como en recursos humanos y contabilidad.

Se pueden definir dos grandes instancias dentro del Análisis Funcional. La primera es en la que el
analista empieza por primera vez la cadena de producción de modo crítico; se reúsa a entregar información, se
resiste a los cambio sugeridos y causa enorme dificultad para las estimaciones y la definición de normalidades,
por todo esto, es necesario un trabajo en conjunto con los responsables máximos y los líderes, ya que son
quienes tienen la autoridad legal y moral para orientar a las personas a observar por el analista. La segunda
instancia, es en la que el analista es una parte del equipo de trabajo, es decir, que es indispensable de las tareas,
la comunicación con los observados, en esta parte el analista se puede enfrentar con problemas de cansancio por
parte de los observados, a consecuencia de las exigencias que provienen del análisis.

1.5.3 Guía para elaborar un Análisis Funcional

Para la elaboración del análisis funcional no hay muchas complicaciones, sin embargo se debe tener muy
clara la metodología para que no se produzcan errores, ya que no debemos olvidar que éste es el punto de
partida para la elaboración de Normas Técnicas de Competencia Laboral.

 Propósito principal
 Función clave
 Subsunción
 Unidad de elemento de competencia

1.5.4 Pasos para la elaboración del análisis funcional

1. Formación de junta directiva
2. Formación de comités de normalización
3. Formación de grupos técnicos
4. Capacitación de comités de normalización
5. Aplicar principios básicos y procedimiento de desagregación de análisis funcional
6. Verificación del mapa funcional
7. Validación del mapa funcional

1.6 Análisis de Valor

1.6.2 Concepto
El análisis del valor es un método que sirve para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de manera
que nos asegure, con un mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar, y
únicamente éstas, no más. Comúnmente es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación
de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. De la misma manera, está relacionado
con otras herramientas, como son la lluvia de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la
matriz de planificación.

Al aplicar el Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que además trae
consigo una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como pueden ser, la reducción del
tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y
seguridad en las tareas de mantenimiento.

La metodología del Análisis del Valor se desarrolla a partir de las cinco siguientes preguntas:

 ¿En qué consiste el producto?

 ¿Para qué sirve el producto?
 ¿Cuánto cuesta el producto?
 ¿Qué otras opciones pueden realizar la misma función?
 ¿Cuánto costarían estas opciones?

1.6.2 Procedimiento Desarrollo sistemático del Análisis del Valor

1. Enfoque/preparación

Se debe identificar lo que hay que analizar. Normalmente será uno de los siguientes elementos:

 Un artículo fabricado. Puede ser cualquier cosa, desde un tornillo a un motor, aunque un artículo
más sofisticado exige más tiempo.
 Un proceso o servicio. Se pueden analizar todos los niveles, desde un proceso de montaje manual
hasta una organización entera de servicio al cliente.

2. Información

En este se identifican y establecen prioridades entre los clientes del artículo desde el primer paso. Esto
puede incluir clientes externos y clientes internos. Normalmente los clientes externos son más importantes que
los internos, y la antigüedad no siempre equivale a prioridad. La preferencia de un cliente por un producto debe
ser más importante que la opinión de un diseñador veterano.

3. Análisis

Aquí se analizan las funciones del producto, utilizando el análisis de funciones, cuyo objetivo es
identificar las funciones realizadas por un producto o sus componentes. Las funciones tienen una importancia y
un coste. Esto significa que existe un análisis de cómo satisface cada función las necesidades de los clientes y
otro análisis del coste de cada función.

Esta fase del análisis de valor se podría considerar como la fase clave de toda la metodología, dado que
representa la conversión de las necesidades en funciones.

4. Innovación/creatividad

Para esta fase es necesario utilizar técnicas creativas que nos brinden alternativas. A partir del análisis de
las funciones y costes inicia la búsqueda de los medios que nos permitan la eliminación, cambio o mejora de los
componentes y funciones. Esta fase exigirá una destrucción mental del producto o proceso, y la reconstrucción
de uno nuevo.

5. Evaluación

Representa una comparación de ideas, la recogida de información acerca de la viabilidad y el coste de

dichas ideas, y mide el valor de las mejores alternativas.
 En este punto se lleva a cabo un examen del grado de cumplimiento funcional y un análisis económico
de aquellas alternativas que ofrezcan el valor más elevado.

La fase de evaluación se divide en dos grandes pasos:

 Un análisis cualitativo del valor de los objetivos de diseño, como el coste, las facilidades de
implantación, etc.
 Un análisis cuantitativo que utilice las técnicas numéricas de medición del valor que nos den como
resultado pocas alternativas pero de alto valor que después se analizaran a profundidad.

6. Implantación y Seguimiento

En esta fase es necesario preparar un informe en el que se resuma el trabajo realizado, incluyendo las
conclusiones y las propuestas específicas. También es necesario describir los planes de acción para la
implantación. Finalmente, se debe incluir un plan para controlar las acciones.

1.7 Ingeniería Concurrente

La Ingeniería Concurrente es el esfuerzo sistemático para un diseño integrado, cuyo fin es que los
desarrolladores tengan presente en un principio la cantidad total de elementos del ciclo de vida de un producto,
comenzando por el diseño conceptual siguiendo con la fabricación, la distribución y la venta, hasta obtener
oportunamente los datos acerca del impacto en el consumidor.

Esta herramienta consiste en la realización simultánea de la investigación de mercado, el diseño, el

desarrollo y la planificación de la producción, de nuevos o mejorados productos. Se trata de combinar los
esfuerzos y las disciplinas en un equipo multifuncional implicado en todo el proceso de lanzamiento de
productos. Es importante resaltar que esta herramienta se puede aplicar en cualquier empresa por pequeña o
débil que sea su estructura.

Aunque no es un concepto nuevo, ha recibido últimamente cierto empuje de tecnologías de la

información como Internet o algunas técnicas de Inteligencia Artificial. En específico, sobre el uso de agentes
de software y lenguajes para el manejo de conocimiento pueden aportar una base confiable y flexible para el
desarrollo de plataformas de Ingeniería Concurrente.

La metodología de trabajo en esta disciplina tiene las funciones involucradas en el ciclo tradicional de
desarrollo de un producto, cuya diferencia se halla en la interacción constante que se produce entre las mismas.

Para alcanzar los objetivos se utiliza una serie de principios, que son empleados en un enfoque
sistematizado y están relacionados con la introducción de cambios culturales, organizacionales y tecnológicos
en las compañías, a través de una serie de metodologías, técnicas y tecnologías de información.

Concretamente la implementación de Ingeniería Concurrente permite aspirar a objetivos por demás

ambiciosos:

1. Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.

2. Elevar la productividad.
3. Aumentar la flexibilidad.
4. Mejorar la utilización de los recursos.
5. Aumentar la calidad.
 6. Aumentar flexibilidad de la organización
7. Establecer conocimiento y cultura de Ingeniería Concurrente
8. Integrar los departamentos de la empresa
9. Reducir el tiempo y costo en el Proceso de Desarrollo de Productos
10. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente

En la creación de un nuevo producto, intervienen todas las unidades de una empresa. Es que en la
ingeniería concurrente, el área de diseño puede ir trabajando en el artículo deseado, sin que para ello tenga que
esperar a que se concluya un estudio de mercado. Los resultados se verifican en la industria automotriz: hace 10
o 15 años para crear un automóvil nuevo se requerían entre dos y tres años. El modelo 1975 se empezó a
desarrollar en 1971 y tres años depuse se inició la producción. Hoy en día, el tiempo se ha reducido en más de la
mitad. El desarrollo de las tecnologías de información ha hecho posible integrar la Ingeniería Concurrente
exista, en especial con las tecnologías las asistidas por computadora, como CAE, CAD y CAM (ingeniería,
diseño y manufactura, respectivamente), entre otras.

1.8 Ingeniería de Diseño para la Producción y Ensamblaje

1.8.1 Concepto
El DFMA cuyo significado es “Design for Manufacturing and Assembly” – “Diseño para la Fabricación
y el Montaje”, consiste en un grupo de técnicas y métodos para mejorar o rediseñar algún producto uno de sus
objetivos principales es el mejorar los aspectos de fabricación, ensamblaje y costes, respetando las funciones
primordiales del producto.

Estas técnicas permiten estudiar de manera metódica cualquier diseño. A partir de este análisis se
plantean posibles transformaciones del diseño existente que reducen el número de piezas y el tiempo de
montaje.

Esta técnica considera de gran importancia para el diseño del producto los siguientes factores:

 Número de componentes de un producto.

 Elementos de sujeción y operaciones de montaje.
 Tiempo el desarrollo del producto y el montaje.

Ya que una deducción en el número de componentes reducirá el número de entorpecimientos, el número de

operaciones de montaje y por lo tanto se reducirá el tiempo de montaje y el tiempo de desarrollo del nuevo
producto.

1.8.2 Principios del DFMA

La técnica se basa en los principios siguientes:

1. Minimizar el número de piezas utilizadas para el montaje.

2. Minimizar el uso de elementos de fijación; proveer a los componentes de partes que las permitan auto
posicionarse.
3. Todas las operaciones de montaje deben hacerse en una sola dirección, en lo posible, verticalmente;
reducir al mínimo los movimientos de reorientación y ensamblador incómodas (por ejemplo, agacharse,
doblarse, estirarse, tirando, equilibrio, etc.)
4. Favorecer el uso de componentes multifuncionales.
 5. Eliminar los ajustes cuando sea posible.
6. Proveer acceso directo a todos los sub-montajes.
7. Minimizar los niveles de ensamblado.
8. Facilitar la orientación de los componentes haciéndolo lo más simétricos posible.

1.8.3 Etapas del DFMA

En un análisis DFMA se pueden distinguir dos etapas:

1) Diseño para el montaje (DFA).

2) Diseño para la fabricación (DFM).

El (DFA) es una metodología para los diseños de piezas y diseño total de un montaje. Es una manera
cuantificable de identificar partes innecesarias y de determinar tiempos y costos en un ensamble de un producto.
Es utilizado para reducir la complejidad de un producto consolidando piezas en diseños elegantes y de
funcionamientos múltiples.

El (DFM) entonces permite que se juzgue rápidamente el costo de producir el nuevo diseño y su
comparación con el diseño original

1.9 Análisis de Modos de Fallas y Efectos

1.9.1 Concepto
Es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la seguridad en la atención, el AMFE
evalúa las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del servicio.

El AMFE valora fallas potenciales en el diseño y la prestación de servicios, previniendo su aparición,

cuantificando los efectos de posibles fallas.

1.9.2 Uso
El AMFE nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o eliminarlas mediante una
metodología simple y sistemática que aborda problemas, preocupaciones, desafíos, errores y fallas con el fin de
buscar respuestas para su mejora.

1.9.3 Fases de la realización del AMFE

1. Establecer el equipo.
2. Definir el servicio/sistema.
3. Describir las funciones o componentes que lo integran.
4. Listar modos de fallo potenciales de cada uno de ellos.
5. Definir los efectos de los modos de fallo.
6. Describir las causas que podrían originar dichos fallos.
7. Listar controles que permitan detectar cada modo de fallo.
8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo).
9. Implantar acciones de mejora para prevenirlos.
1.10 Ingeniería de Prototipaje Rápido

1.10.1 Concepto
El prototipado rápido, o rapid prototyping, está asociado a la idea de desarrollar prototipos
posteriormente evaluados .El desarrollo del prototipado del sistema futuro puede ser de gran ayuda, permitiendo
a los usuarios visualizar el sistema e informar sobre el mismo.

Se describe como un método basado en computadoras que pretende reducir el ciclo de desarrollo. Los
prototipos desarrollados pueden ser remplazados o modificados rápidamente. Actualmente, existen muchas
herramientas para la generación de prototipos rápidos, siendo las más habituales la secuencia de imágenes en
Microsoft PowerPoint o Visual Basic.

1.10.2 Procedimiento
A continuación se indica cuál es el procedimiento general para adoptar el método de prototipado rápido:

1. Disponer de tiempo suficiente para crear el prototipo, diseñar tareas, reunir a los interesados, elaborar la
evaluación del prototipo e informar resultados.
2. Seleccionar a los usuarios correctos para experimentar el prototipo, se debe de cubrir gran parte de la
población objetivo
3. Una vez que se ha analizado, se sintetiza y evalúa la información obtenida al igual que las observaciones
realizadas se determinará la gravedad de los problemas identificados y se resumirán las implicaciones de
diseño y las recomendaciones para las mejoras se informara al equipo de diseño. Puede ser necesario
realizar ajustes al prototipo o repetir el proceso anterior.

1.10.3 Ventajas
Entre las innumerables ventajas del prototipado rápido, destacan:

 El rápido desarrollo de prototipos de software interactivos

 Los prototipos creados por este método tienen una alta fidelidad con respecto al producto final
 Los prototipos permiten evaluaciones cuantitativas es una técnica sustitutiva de las labores artesanales
 Tiene conexión directa con sistemas de CAD/CAE
 Supone una reducción drástica del tiempo de lanzamiento al mercado

1.10.4 Limitaciones
Sin embargo, también es posible indicar algunas limitaciones que presenta el prototipado rápido:

• El método requiere capacidad para hacer desarrollo de software

• Aunque rápido, el método consume más tiempo que otro tipo de aproximaciones / enfoques
• Los recursos requeridos son mayores debido principalmente a las necesidades de software y
hardware.

1.11 Ejemplo de El porqué de las cosas (La brújula).

A continuación se utilizará este método para poder llegar a una posible causante del siguiente evento.
En el hotel “Santa Mónica” Siempre tenía las habitaciones reservadas un año antes, pero ahora es difícil
llenar las habitaciones.  
 ¿Por qué? Tal vez la gente se registre más tarde
 ¿Por qué? Tal vez están buscando hoteles más baratos
  ¿Por qué? No tienen mucho dinero para gastar en vacaciones
 ¿Por qué? Tal vez tengan menos vacaciones
 ¿Por qué? El ocio es cada vez mayor, y la gente está preocupada sobre cómo gastar su tiempo
 ¿Por qué? Tal vez esperan más alternativas para emplear su tiempo libre.

Paramos aquí. ¿Es qué no le ofrecemos alternativas? ¿Es que no conocemos sus deseos? ¿Debemos
buscar fórmulas para atraer clientes? Iniciaremos de nuevo el proceso

 ¿Por qué? Quizás mucha gente no quiera ir a un hotel

 ¿Por qué? Tal vez prefieran alquilar casa
 ¿Por qué? Tal vez están más libres que en un hotel

1.12 Ejemplo de Triz

Paso 1. Reconocimiento de las necesidades del cliente. Esta información fue obtenida de clientes de la
localidad que utilizan escobas y cepillos para fines de limpieza. Así mismo, se recopiló información
internacional de tipos de escobas existentes en el mercado. Es importante resaltar que la teoría TRIZ no posee
una herramienta para la detección de las necesidades. Esto surge a partir de detectar la necesidad de utilizar dos
herramientas diferentes para las siguientes acciones:

• Escoba: barrer
• Cepillo: tallar y trapear.

Paso 2. Definición del problema. La información disponible de las necesidades de los clientes
proporcionó las bases para la definición del “diseño del problema” que involucra aspectos tales como
materiales, medios de producción, especificaciones ergonómicas, el mismo mercado y en general todos aquéllos
recursos necesarios para la elaboración de dicho producto.

Los problemas detectados al realizar dicha acción son los siguientes:

 Incomodidad al trasladar la cubeta con agua y la escoba, dentro del área en la cual se está barriendo.
 El movimiento generado al trasladar la cubeta entre punto y punto ocasiona derrames de agua en mayor
cantidad a los necesitados, provocando la necesidad de trapear o en un segundo caso generando aun
mayor suciedad (lodo).
 La cubeta ocupa un espacio dentro del área a barrer, para lo cual es necesario moverla de lado a lado, a
fin de barrer toda el área.
 Al ocupar la cubeta con agua el tiempo de ejecución de la actividad de barrer incrementa
considerablemente.
 Es necesario la inmersión de la mano del usuario en el agua para realizar el rocío en el piso. Cabe
destacar que en algunos casos el agua es mezclada con sustancias químicas, lo que puede generar ciertas
reacciones en la piel si estas no se lavan a tiempo.

Paso 3. Desarrollo de conceptos ideales que podrían satisfacer las dimensiones del producto. A
continuación se plantea la solución a los problemas mencionados con anterioridad. La escoba cepillo
Nimbus 3000 elimina la necesidad de tener dos objetos diferentes para realizar las acciones de barrer y tallar,
elimina la necesidad de la utilización de un objeto mas para realizar la dispersión del agua previa del barrido,
elimina los molestos derrames de agua de la cubeta y elimina la fatiga de trasladar la cubeta de lado a lado.
 La escoba cepillo Nimbus 3000 combina la acción de barrer, tallar y esparcir agua en un solo producto.
Provee un mejor agarre del usuario al soporte del producto, otorgándole un mejor confort y evitando de esta
manera el maltrato continuo de las manos del usuario.

1.13 Ejemplo Realidad Virtual

Dependiendo de cuál tipo de Realidad Virtual estemos hablando.

La realidad virtual no inversiva. En esta se presentan los escenarios en 3D y elementos con los que el
usuario puede interactuar por medio del teclado, ratón o pantallas táctiles. El sistema reproduce animaciones
dinámicas, además de sonidos 3D sin olvidarse de la información en texto, imágenes y videos. También se
capturan eventos como la selección correcta o incorrecta de elementos, por ejemplo, si se selecciona una
herramienta apropiada o en el caso de los videojuegos un tipo de arma apropiada.

RV Inversiva. Mediante el uso de proyectores 3D y gafas

estereoscópicas la RV inversiva ofrece a los usuarios la sensación
de ver los objetos con profundidad y perspectiva. Utiliza sensores
para ubicar la posición y movimiento del usuario, también hace uso
de sonido 3D para ofrecer al usuario un audio envolvente como el
de las salas de cine. Por otro lado, el usuario también puede portar
guantes con los cuales se reconocen los gestos de la mano del
usuario y en algunos caso dar retroalimentación táctil mediante
vibraciones o micro servomotores para restringir los movimientos
de los dedos. También existen sistemas que ofrecen reconocimiento
de voz para que el usuario envíe comandos dictados a la computadora haciendo que la interacción sea más
natural. Por último también existen sistemas que generan olores (rosas, gasolina, humo, pino, gas, etc.), todo
con la intención de estimular los canales o sentidos del humano a fin de que la experiencia sea más parecida a la
realidad y hacer que la experiencia sea más impactante y por consecuencia conseguir que la información quede
por más tiempo en su memoria.

1.14 Ingeniería concurrente.

Un ejemplo es el caso de la empresa Boeing. (Syan and Menon, 1994). En esta organización hubo:

 Reducciones del 16 al 47% en los costos de manufactura,

 Una importante reducción de cambios en ingeniería,
 Cambios de materiales del 12 al 1%.
 Apoyo a la ingeniería concurrente.

Para crear un producto bajo la filosofía de Ingeniería Concurrente es necesario crear una serie de
condiciones para facilitar el proceso. Estos elementos se pueden clasificar en:

 La organización,
 La computación y sistemas de información,
 Y la aplicación de técnicas formales de trabajo en equipo y comunicación.

Elementos de apoyo a la ingeniería concurrente.

1.15 Ejemplo de prototipado rápido en la práctica.

Para ilustrar las fases del proceso de diseño, desarrollo, fabricación de prototipos y moldes, se expondrá
a continuación el ejemplo de diseño y elaboración un prototipo de un carburador: El diseñador define su idea
dibujando bocetos en 2D, aquí en AUTOCAD (FreeHand o cualquier otro programa de DAO):

Dibujo de la tapa del carburador

El boceto 2D será exportado al software de modelado 3D (Alias Studio, CATIA, Inventor.) donde se
utilizará como plantilla de fondo para la construcción del modelo en 3D. El diseñador industrial puede crear
múltiples versiones a partir de un simple modelo y después utilizar texturas para acabar el modelo.

Este modelo 3D permitirá hacer simulaciones, análisis de Elementos Finitos o comprobar zonas de
curvatura crítica, y realizar correcciones desde esta misma fase del proyecto. Además este modelo permite crear
una representación foto realista del producto, con sus dimensiones, volumen, texturas, etc. (rendering). Este
render (estático o animado) puede ser utilizado para acciones de marketing y comercialización, por ejemplo
para encuestas, paneles de testeo o la impresión de catálogos, CD, páginas web antes de disponer del prototipo o
producto físico.

Fotografía virtual de la tapa inferior

desde ALIAS-Wavefrot

Si se aprueba el diseño exterior, se procede a comprobar el montaje y funcionamiento de las piezas que
componen el producto. Con los datos 3D se crean modelos en estereolitografía (SLA) de todas las piezas, de los
cuales se pueden obtener múltiples copias en plástico o metal.

Una vez aprobado el diseño y el correcto funcionamiento, los datos 3D se utilizan para la fabricación del
molde de inyección de plástico. En el programa TEBIS se leen las geometrías importadas desde Alias y se
preparan los programas para la mecanización.

Puede ser necesario introducir modificaciones para mejorar la fabricación de estas piezas. El desarrollo
del molde estará sujeto al proceso de inyección de la pieza, debido a deformaciones que se producen al enfriarse
el material. Por ello, puede ser necesario modificar la geometría original de la pieza en el molde para que una
vez inyectada, ésta sea correcta. Se define con TEBIS la línea de partición del molde y las correspondientes
superficies de la partición. Igualmente es necesario, partiendo de la geometría de la pieza, calcular las
superficies offset que definen el espesor de material.

Terminado el molde, parte cavidad, punzón y correderas, se procede a calcular los programas de
mecanizado. El primer mecanizado es el programa de desbaste.

Se procede a calcular los programas de pre acabado y acabado del molde. Tebis calcula automáticamente
con el módulo de Restmill las zonas de desahogo y retoque de radios (zonas que la herramienta anterior no pudo
acabar).

Una vez terminado el molde, se controla si la geometría diseñada es idéntica a la producida. Aun
habiendo construido el molde teniendo en cuenta las deformaciones del plástico al inyectarse y enfriarse, es
necesario realizar un control dimensional de la pieza producida. Para controlar la geometría, se posiciona la
pieza inyectada sobre una máquina tridimensional en la cual analizamos y comparamos la geometría de CAD
con la pieza real. Hacemos un control dimensional entre valor real y nominal (el de CAD). Con la
tridimensional WENZEL y el software de control METROMEC realizamos este control
Verificación virtual del funcionamiento de la tapa

A continuación se muestran las piezas de estereolitografía confeccionados en aproximadamente 2 días

(con una precisión de +/- 0.01 mm):

1.16 Ejemplo de DFMA

Conceptos de diseño para manufactura (DFM) de piezas micro fundidas

Introducción

El diseño y desarrollo de productos requiere no solamente el manejo de conceptos básicos de diseño

mecánico convencional, sino la selección adecuada de materiales y procesos de fabricación que permitan
obtener artículos que cumplan con los requerimientos funcionales, siendo de alta calidad y con la posibilidad de
adquirirse a bajos costos. Por esta causa, es fundamental además de trabajar en equipos multidisciplinarios que
involucren en el proceso de diseño tanto los atributos del cliente como las variables de ingeniería y de proceso
necesarias para la generación de ideas, implementar técnicas que faciliten el trabajo en equipo y orienten a los
diseñadores a obtener los mejores productos desde las fases iniciales de su desarrollo. Diseño para manufactura
y ensamble (Design For Manufacturing and Assembly - DFMA) es una metodología usada como parte del
diseño y desarrollo integrado de productos y procesos (IPPD), que a partir de reglas y principios, orientan al
equipo de diseño a generar conceptos de piezas que sean fáciles de fabricar, tengan una manufactura económica
manteniendo su calidad, y al mismo tiempo sean fáciles de ensamblar.

La fundición de precisión es un proceso de copiado de forma que permite la manufactura de piezas con
geometrías intrincadas con casi cualquier aleación, incluyendo las utilizadas en la manufactura de artículos
aeronáuticos. Por su utilización en la producción, gran variedad de artículos en la industria moderna es utilizada
cada vez más, ya que permite adicionalmente un buen costo para lotes medianos e inclusive pequeños del
artículo a elaborar.

Partiendo del conocimiento de los aspectos anteriormente mencionados, se vio la necesidad de elaborar
un trabajo en la cual, a partir de un diseño conceptual, se pudieran aplicar los conceptos de diseño para
manufactura (DFM) teniendo en cuenta los requerimientos de los productos en cuanto a funcionalidad,
materiales y facilidad para manufactura, implementados en la ingeniería concurrente. En este artículo se
consigna parte del estudio realizado, particularmente los conceptos de DFM aplicados a productos micros
fundidos. Se estudiaron los conceptos de DFMA y se estableció la base conceptual de los principios centrales de
diseño para manufactura (DFM). Posteriormente, por medio de reglas de diseño basadas en el conocimiento de
las restricciones y capacidades del proceso, se desplegó la metodología necesaria para la implementación del
DFM en micro fundición (Design For Investment Casting - DFIC).

Objetivo

Establecer una base conceptual de los principios centrales de diseño para manufactura (DFM), y
desplegar la metodología necesaria para su implementación, orientada al proceso de fundición a la cera perdida.

Proceso de Micro fundición

Una vez identificados los materiales, se estudió el proceso de micro fundición y se establecieron sus
limitaciones.

Este proceso es uno de los más antiguos de las técnicas metalúrgicas. Aunque hoy es usado en la
producción de piezas para las cámaras de combustión de aviones de motor de reacción, en partes de naves
espaciales, entre otras aplicaciones, sus orígenes se remontan a las culturas antiguas. Se puede decir que es una
técnica que requiere una habilidad considerable para su ejecución.

Los pasos básicos para la obtención de una pieza por este método son (Figura 1): en primer lugar
(Sánchez, C., 2003), la obtención de un modelo a partir del cual se genera un molde para inyección de ceras.
Posteriormente se inyecta la cera en el molde a fin de obtener los patrones de la pieza; después de preparar la
mezcla cerámica, que se compone de polvo refractario y un sistema de pegante coloidal, el patrón se introduce
en la mezcla (baño húmedo) y después se hace aspersión de polvo cerámico (baño seco), para ser secado
posteriormente. Esta operación se repite hasta que se tiene el espesor requerido de la cáscara o molde cerámico.
Se pueden usar diferentes métodos para remover el patrón de cera; normalmente se utiliza autoclave. Las
cáscaras son quemadas y llenadas con el metal fundido, el cual se solidifica dentro de la cáscara. Una vez se ha
solidificado el metal, la cáscara cerámica se remueve a través de métodos químicos o mecánicos.

Figura 1. Proceso de micro fundición

Para materiales no ferrosos y aceros inoxidables se hizo necesario hacer una revisión específica con el
fin de establecer las limitaciones del proceso para su utilización. Algunos de los aspectos evaluados como la
temperatura de vertido, las contracciones volumétricas y las tolerancias dimensionales relacionadas con los
materiales mencionados, se ven en las Tablas 1 a 4.
 Adicionalmente, se pudo establecer que las limitaciones particulares para cada aleación en la utilización
del proceso estaban relacionadas con: el material de recubrimiento (material cerámico), que incidía en la
rugosidad superficial y el peso de la pieza a fundir.

1.17 Ejemplo de Despliegue de la función de Calidad (QDF)

A continuación se explicará detalladamente los pasos para aplicar esta metodología. También se adjunta
al final del manual un archivo Excel de ejemplo para facilitar su comprensión.

De forma general, el QFD tiene esta forma:

Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo. Para explicar paso por paso cómo se
realiza este análisis, vamos a poner el ejemplo de una compañía que quiere lanzar al mercado una nueva cámara
de fotos digital

1. Lista de los QUÉ

La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto
hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se
irán descartando los QUÉ menos relevantes.

Por ejemplo, para una cámara de fotos digital podríamos encontrar lo siguiente:

 Que tenga batería duradera  Que tenga diseño bonito

 Que enfoque bien la lente
 Que tenga flash luminoso
 Que grabe vídeo
 Que tenga mucha memoria interna
 Que tenga una pantalla LED grande
 Que sea de fácil manejo del software
 Que tenga dimensiones compactas
 Que tenga forma ergonómica
 Que haga las fotos rápido
 Que tenga bluetooth
 Que sincronice bien con el ordenador
 Que sea resistente a golpes
 Que tenga tarjeta para expandir la memoria
 Que incluya funda

 2. Análisis de los QUÉ

Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una
encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es
importante, 5=muy importante)

  Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna del Excel (columna 1) y serán
usadas después.

La siguientes columnas a rellenar son las de cuál es la situación actual de nuestro producto respecto a
cada QUÉ (columna 3) y de la competencia (columnas 4 y 5), rellenándolas con valores entre 1 y 5 para cada
uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena. Por ejemplo, si nuestro producto no tiene flash,
recibirá un 1 en esa casilla, y si tiene muy buen flash recibirá un 5. (Si tienes dudas mira el ejemplo abajo)

Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada QUÉ, le fijamos un objetivo que a alcanzar
entre 1 y 5, el cual colocamos en la siguiente columna (6).

Ahora toca calcular el ratio de mejora (columna 8) dividiendo la situación actual de cada QUÉ con su
objetivo (columna 8 = columna 7 / columna 3).

Lo siguiente es la columna del “argumento de venta” (columna 9). Aquí, pondremos un valor entre 1 y
1,5 si el QUÉ mencionado no es buen argumento de venta, (1=mal argumento, 1,5=buen argumento). De esta
forma podremos incluir en el diseño no solo las preferencias del cliente (que están en la columna 1) sino
también la nuestra como compañía.

Ahora calculamos la ponderación absoluta en la siguiente columna como la multiplicación entre la

importancia (columna 1), el ratio de mejora (columna 8) y el argumento de venta (columna 9). También
podemos sacar la ponderación relativa en porcentaje como la ponderación absoluta de cada QUÉ dividido entre
la suma de todas las ponderaciones absolutas.

Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes a mejorar. Mirando las
ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de su prioridad e implantar sólo los que más
ponderación tengan, descartando los demás ya que no son influyentes.

3. Lista de los CÓMO

Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos técnicos necesarios
para que se cumplan, para ellos en la lista de los CÓMO enumeramos qué características debe tener el producto.

Por ejemplo, para la cámara digital:

 Capacidad batería (mah)  Ergonomía (1…10)

 Cantidad de fotos por carga (fotos/carga)
 Nitidez (1…10)
 Luz flash (luxes)
 Tiene función vídeo (0=no,1=sí)
 Capacidad memoria interna (MB)
 Tamaño pantalla (pulgadas)
 Resolución pantalla (ppp)
 Volumen (cm^3)
 Facilidad de manejo (1…10)
 Estética (1…10)
 Rapidez en hacer fotos (fps)
 Bluetooth (0-1)
 Compatibilidad con ordenador (0…10)
 Tensión de rotura a tracción (Mpa)
 Modulo resistente (Mpa)
 Altura de caída sin romperse (m)
 Tiene ranura expansión (0=no,1=sí)
 Tiene funda (0=no, 1=sí) Obsérvese que al
lado de cada característica se incluye su
escala de medición.

4. Relación entre los CÓMO

Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método se llama también
la Casa de la Calidad.
 En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean
estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batería). Esta parte
del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes.

5. Relación entre QUÉ y CÓMO

Esta matriz está en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los
CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características
medibles de la lista de los CÓMO.

Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO. Por ejemplo, “que
tenga batería duradera” y “capacidad batería (mAh)” tienen una relación de 9 porque están muy ligados, pero
tiene una relación de 1 con “nitidez (1…10)” porque no tienen relación.

Nota: Es crucial verificar que todos los QUÉ más importantes están conectados con uno o varios
CÓMO, ya que de otra forma habría aspectos que no estaríamos contemplando.

Una vez rellenado esto, el aspecto del Despliegue de la función calidad hasta el momento es el siguiente
(pincha sobre la imagen para verla en grande):

6. Análisis de los CÓMO

Por último se rellena la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos técnicos que tenemos
que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto:

  Aquí primeramente tenemos que fijas la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o más=peor).
Por ejemplo, en una cámara de fotos digital, más memoria interna es mejor, pero más peso es peor.
 Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Para cada CÓMO se calcula:
Ponderación absoluta = Sumatorio (Valor de cada la casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación
relativa del QUÉ asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos
técnicos.

Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto y los de la competencia y
nos marcamos cuáles serán las características que implementaremos a nuestro producto teniendo en cuenta la
relevancia de esa característica en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la competencia
en cada una de las características. El resultado final es el siguiente:

1.18 Ejemplo de Análisis de valor.

1. Antecedentes.

La empresa SORISA S.A. fabrica aparatos de tratamientos de belleza facial y corporal. La variedad de
sus productos está en torno a 50 y entre ellos se encuentra el aparato de bronceado vertical SEAWIND 2.

La reciente normativa UNE-EN 60335-2-27 limita la emisión de rayos UVA en solariums. Esta
normativa ha provocado una reducción de las ventas de estos aparatos aproximadamente en un 50%, que afecta
a todas las empresas del sector. Una de las medidas que la empresa ha adoptado para intentar que este hecho le
afecte lo menos posible ha sido la realización de un análisis de valor del aparato de bronceado SEAWIND.

2. Objeto del proyecto.

Analizar el producto con el fin de determinar posibles mejoras que impliquen una reducción del coste
del aparato de bronceado vertical en un 15% respecto del coste actual. Estudiar la aceptación de la metodología
del análisis del valor por parte de la empresa.

3. Análisis de valor.
 El precio con el que el producto se lanza al mercado ya está determinado una vez que se han fijado las
funciones del producto y su grado de calidad. Lo que interesa al productor es que las funciones sean
satisfactorias, que correspondan a las necesidades del mercado, y que el coste de producción sea el mínimo
posible. Este ratio se puede aumentar siguiendo diferentes caminos:

VALOR = Funciones / Coste

El análisis del valor puede ser

definido como una "metodología
organizada y creativa que utiliza un
proceso de diseño funcional y
económico cuyo objetivo es
incrementar el valor de un objeto de
AV. que puede ser un producto
existente o uno nuevo que está siendo
desarrollado"
4. Desarrollo del análisis de valor del aparato de bronceado.

En cada uno de los apartados siguientes se muestran las diferentes etapas que aplicadas y que
corresponden a la metodología usada en el análisis de valor. Esta metodología se divide en seis etapas
[Zarrabeitia]:

 Fase preparatoria
 Recogida y análisis de la información
 Análisis funcional
 Generación de alternativas
 Evaluación de alternativas
 Presentación de propuestas

Selección del producto.

La primera etapa en un análisis de valor consiste en determinar cuál es el producto que la empresa
considera más adecuado analizar. Esta decisión dependerá de cada situación particular ya que los motivos por
los que se puede aplicar el análisis de valor a un producto son diversos. En este caso se ha optado por el
aparato de bronceado debido a la situación crítica del mercado.
Con este análisis se pretende mantener e incluso mejorar su posicionamiento con respecto a otras marcas
bajando el precio de coste del aparato y manteniendo la calidad.

Recopilación de la información.

La segunda etapa del análisis consiste en recopilar toda la información necesaria para poder analizar el
producto.

Los datos recopilados son los siguientes:

 Diseño del aparato
 Costes de los componentes: costes de material y de mano de obra
 Datos sobre la competencia
Diseño del aparato.

El aparato de bronceado vertical se puede dividir en cuatro grupos estructurales. En la figura se muestra
un esquema del montaje del aparato en la que se van añadiendo cada uno de estos grupos hasta formar el
aparato completo. En la parte superior izquierda de la figura se muestran la base, que sirve como apoyo para la
persona que se broncea, y además está una de las tres mamparas que forman la estructura cilíndrica en la que se
introduce la persona. En la segunda y tercera imagen de este esquema se añaden sucesivamente las otras dos
mamparas y en la última imagen se muestra el aparato completo. Los grupos estructurales en los que se divide
el aparato son las tres mamparas (cada una es uno de los grupos), la base y la cúpula forman el cuarto grupo.

Está compuesto por más de 170 componentes diferentes, muchos de los cuales se repiten para cada una
de las mamparas.

Figura 1

Costes de los componentes.

Los datos suministrados por la empresa sobre los costes de cada componente
vienen agrupados para cada grupo estructural (mamparas y base más cúpula). Estos
costes vienen desglosados en costes de material y de mano de obra.

Debido a la gran cantidad de componentes diferentes que componen el aparato

ha sido necesario realizar diagramas de Pareto para cada grupo estructural y además
un diagrama de Pareto de todo el aparato. Para realizar este último diagrama ha sido
necesario agrupar los costes de los componentes que aparecen repetidas veces.

En la figura 2 se muestra el diagrama de Pareto (cualitativo) obtenido del

conjunto del aparato de bronceado. Para poder visualizar mejor el diagrama se ha recortado gran número de
componentes que se encuentran en la cola del diagrama.

1.19 Ejemplo Análisis funcional.

Las funciones de un producto se pueden definir como "acciones de un producto o de uno de sus
componentes expresadas exclusivamente en términos de finalidad"

La tercera etapa correspondiente a la metodología del Análisis de Valor consiste en determinar todas las
funciones relacionadas con el aparato de bronceado y estimar su coste.
Obtención de las funciones del aparato de bronceado.

Estas funciones se han obtenido a partir de tres procesos diferentes: o Listado intuitivo de funciones o
Análisis del entorno o Estudio de las funciones de los componentes del aparato
A partir de estos tres métodos se puede disponer de un enorme listado de funciones que será necesario filtrar y
jerarquizar. El resultado de estas dos tareas se representa en un diagrama FAST (figura 3).

Cálculo del coste de las funciones.

A partir del coste de los componentes y siguiendo la metodología del análisis de valor, se puede
determinar un coste orientativo de cada una de las funciones (tabla 1). Comparando el coste con la
importancia de cada función, se sabrá que función está bien diseñada.