Residencia Ingeniería Industrial

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA
“REDUCCIÓN DE QUEJAS MEDIANTE LA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE
DOCUMENTACIÓN DE CLIENTE EN LA EMPRESA XB
FULFILLMENT”
RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PRESENTA:
GODOY AVILA LUIS EDUARDO
DRA. KARINA CECILIA

ARREDONDO SOTO INGENIERO INDUSTRIAL
25 septiembre 2022
Vo. Bo.
Dra. Karina Cecilia Arredondo Soto
TIJUANA, B.C. JUNIO, 2022.

AGRADECIMIENTOS
A mi familia.
Por estar siempre en los momentos más complicados y alentarme a seguir adelante
siempre buscando lo mejor para mí, así como nunca dejarme solo a lo largo de este
camino.
A mis maestros.
Por brindarme la educación que hoy me permite concluir con este y otros proyectos
que se presenten tanto en mi vida laboral como personal, así como por sus consejos
para lograr continuar esforzándome por alcanzar mis metas.
A mis compañeros de escuela.

Por mostrarme su verdadera y sincera amistad formando parte de una de las etapas
más importantes de mi vida en busca de mi desarrollo profesional, así como por
permitirme vivir grandes y buenas experiencias.
A mis compañeros y jefes del trabajo.

Por siempre apoyarme y tenerme paciencia, aportarme conocimientos y
enseñanzas que me permitieron realizar este y otros proyectos, así como brindarme
sus consejos para superarme día con día.
1
RESUMEN
Este proyecto se centra en la reducción del coste por quejas aplicables a la empresa
debido a errores en la liberación, procesamiento y envio de ordenes mediante la
estandarización del proceso de documentación de cliente en la empresa XB
Fulfillment.
Algunos otros de los objetivos planteados fueron la creación de un control de
documentos para tener una rastreabilidad sobre los documentos existentes en la
empresa, así como crear un catálogo de etiquetas de cartón maestro las cuales
tienen un papel muy importante en el proceso de producción, también se pretende
alcanzar el objetivo de la actualización de la documentación obsoleta, errónea o
inexacta logrando mantener un avance constante en la reducción de quejas de
cliente.
Palabras clave: Queja aplicable, estandarización, implementación.
ABSTRACT
This project focuses on reducing the cost of complaints applicable to the company
due to errors in the release, processing and shipment of orders by standardizing the
process of customer documentation in the company XB Fulfillment.
Some of the other objectives were the creation of a document control to have a
traceability on the existing documents in the company, as well as creating a catalog
of master carton labels which have a very important role in the production process,
also aims to achieve the goal of updating the obsolete, erroneous or inaccurate
documentation managing to maintain a steady progress in reducing customer
complaints.
Key words: Applicable complaint, standardization, implementation
2
INDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... 1
RESUMEN......................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO .................................................................................. 9
1.1 Marco contextual. .................................................................................................................. 9
1.1.1 Descripción de la empresa. ....................................................................................... 9
1.1.2 Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto. ................................................ 10
1.2. Problemas a resolver. .......................................................................................................... 12
1.3 Objetivos: general y específicos. .......................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo General..................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos específicos. ............................................................................................. 14
1.4 Justificación. ......................................................................................................................... 14
1.5. Alcances y limitaciones del proyecto. .................................................................................. 15
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL ................................................................................ 15
2.1 Marco Teórico. .................................................................................................................... 15
2.1.1 Estandarización de procesos.......................................................................................... 15
2.1.2 Beneficios de la estandarización de procesos. ........................................................ 15
2.1.3 Procesos de producción. ......................................................................................... 16
2.1.4 Diagrama de Pareto. ............................................................................................... 17
2.1.5 Metodología 8D’s ................................................................................................... 17
2.1.6 Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................ 19
2.1.7 Ciclo PDCA. ............................................................................................................. 19
2.1.8 Mejora Continua. .................................................................................................... 20
2.1.9 Diagrama de Gantt.................................................................................................. 21
2.1.10 Diagrama de Flujo de Proceso................................................................................. 21
2.2. Marco Conceptual. .............................................................................................................. 22
2.1.1 Seis pilares para el éxito. ........................................................................................ 22
2.1.2 Guía de Enrutamiento............................................................................................. 23
2.1.3 Manhattan (WMS). ................................................................................................. 23
2.1.4 Sistema SCI (Serial Communications Interface). ...................................................... 23
2.1.5 Electronic Data Interchange (EDI). .......................................................................... 23
3
2.1.6 Business to Business (B2B). ..................................................................................... 23
2.1.7 Business to Consumer (B2C). .................................................................................. 24
2.1.8 Signal Processing System (SPS). .............................................................................. 24
2.1.9 Etiqueta UCC (Universal Container Code). .............................................................. 24
CAPÍTULO III. DESARROLLO ............................................................................................................ 25
3.1 Marco metodológico. ........................................................................................................... 25
3.2 Metodología. ........................................................................................................................ 25
3.3 Fases del proyecto................................................................................................................ 26
3.3.1 Planear. .................................................................................................................. 26
3.4.1 Hacer ...................................................................................................................... 31
3.5.1 Verificar .................................................................................................................. 52
3.6.1 Actuar ..................................................................................................................... 53
CAPÍTULO IV. RESULTADOS ............................................................................................................ 54
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................... 58
5.1 Conclusiones. ....................................................................................................................... 58
5.3 Experiencia personal adquirida. ........................................................................................... 59
CAPÍTULO VI. COMPETENCIAS DESARROLLADAS............................................................................ 59
6.1 Competencias desarrolladas y/o aplicadas. .......................................................................... 59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES.................................................................................. 60
ANEXOS.......................................................................................................................................... 61
A. Catálogo de etiquetas por cliente.......................................................................................... 61
4
OTROS ÍNDICES
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1. Entrada principal, XB Fulfillment.
Imagen 2. Soluciones XB Mexico, ubicación Tijuana, Mexico.
Imagen 3. Organigrama del área de PopSockets.
Imagen 4. Layout del área de B2B PopSockets.
Imagen 5. Nomenclaturas Control de Documentos.
Imagen 6. Diagrama de Chevron, implementación de Cliente.
Imagen 7. Lista de Verificación para análisis de Guía de Enrutamiento.
Imagen 8. Formulario de nuevas implementaciones.
Imagen 9. Mapeo de campos etiqueta UCC.
Imagen 10. Catálogo de Etiquetas UCC.
Imagen 11. Caratula Domestica.
Imagen 12. Caratula Domestica
Imagen 14. Procedimiento de Operaciones Estándar.
Imagen 15. Diagrama ABC Ordenes Bimestre Nov-Dic.
Imagen 16. Clientes Prioridad
Imagen 17. SOP Creación de Caratula de Cliente.
Imagen 18. Diagrama de Flujo Implementación de nuevos clientes (resultados).
Imagen 19. Porcentaje de Avance de Actualizaciones por Integrante.
Imagen 20. SOP Implementación de cliente.
Imagen 21. Toma de tiempos del proceso de implementación de nuevos clientes
(resultados).
Imagen 22. Diagrama de Pastel Avance Total de Actualizaciones.
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Grafica 1. XB Fulfillment, Costo Por Quejas (bimestre noviembre-diciembre).
Grafica 2. XB Fulfillment, Cantidad de Ordenes Afectadas por tipo (bimestre noviembre -
diciembre).
Grafica 3. Número de Quejas por Cliente (bimestre noviembre - diciembre).
Grafica 4. Costo por Quejas Bimestral (resultados).
(resultados).
Grafica 5. Porcentaje de Avance de Actualizaciones por Integrante.
5
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. XB Fulfillment, Cronograma de actividades.
Cuadro 2. XB Fulfillment, Diagrama de proceso de implementación de nuevos clientes.
Cuadro 3. Plan de acción.
Cuadro 4. Toma de tiempos del proceso de implementación de nuevos clientes
Cuadro 5. Diagrama de flujo del proceso de implementación de nuevos clientes.
Cuadro 6. SIPOC Proceso de Implementación de Nuevo Cliente.
Cuadro 7. Diagrama de Flujo Proceso B2B.
Cuadro 8. Diagrama de Chevron, implementación de Cliente.
ÍNDICE DE MATRÍCES
Matriz 1. Mapeo de campos etiqueta UCC.
6
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS
B2B Business to Business.

B2C Business to Consumer.
CB Charge Back.
LTL Less Than Truckload.
OTD On Time Delivery.
SLA Service Level Agreement.
UCC Universal Container C
7
INTRODUCCIÓN
El proyecto a continuación mostrado se realizó en la empresa XB Fulfillment de

Mexico, específicamente en el área de producción de PopSockets.
La problemática que se trata de resolver se centra en la disminución de quejas
aplicables a la empresa debido a problemas en producción derivados de la mala
documentación de los requerimientos y procesos específicos solicitados por el
cliente.
Actualmente se maneja un proceso deficiente para la introducción y actualización
de cliente lo cual repercute directamente en la forma de liberación, procesamiento
y envio de las ordenes desencadenando un gran número de problemas o errores
como mal empaque, mal etiquetado, documentación errónea entre otros,
Con la finalidad de disminuir estos problemas se plantea el siguiente proyecto el
cual pretende estandarizar el proceso de implementación de nuevos clientes al área
de producción, así como la creación de diversas herramientas o materiales para la
eficientizarían de este proceso clave para la disminución de quejas y lograr la
satisfacción del cliente.
La metodología aplicada a este proyecto fue PHVA la cual nos permite manejar una
planificación estratégica para llevar a cabo cada uno de los bloques que nos
permitan alcanzar los objetivos.
8
CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 Marco contextual.
1.1.1 Descripción de la empresa.
Soluciones XB Mexico S de RL de CV es una empresa líder de 3PL (empresa de

logística de terceros) en soluciones personalizadas de almacenamiento de valor
agregado, asegurando el cumplimiento de los pedidos y su distribución.
Con sede en el sur de California, el equipo ejecutivo de XB Fulfillment tiene más de
100 años de experiencia combinada en logística, transporte, gestión de la cadena
de suministro y fabricación. En comparación de los 3PL tradicionales, el origen de
XB Fulfillment se formó a partir del éxito de sus fundadores en el desarrollo de una
distribución única que genero ahorros significativos sin disminuir sus elevados
niveles de servicio al cliente, al diseñar soluciones personalizadas de
almacenamiento y distribución de valor agregado. En los últimos 10 años, la
empresa ha empleado prácticas comerciales que han ahorrado hasta 30% en todos
los costos de almacenamiento, recolección, empaque y servicios de valor agregado
de otras compañías.
Imagen 1. Entrada principal, XB Fulfillment.

Fuente: Prologis, 2022.
9
Soluciones XB México la cual se encuentra en la ciudad de Tijuana, Baja California,
ubicada en el Blvd. Héctor Terán Terán #2102-2D & 2ª Colonia Cañón del Padre,
22203 Planta TJ, a continuación, se muestra una imagen de la ubicación de la
planta.
Imagen 2. Soluciones XB Mexico, ubicación Tijuana, Mexico.

Fuente: Google Maps, 2016.
1.1.2 Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto.

El proyecto se desarrolla en la empresa Soluciones XB México en el área de
PopSockets específicamente en el departamento de ingeniería. En la imagen 3 se
muestra el organigrama del área.
10
Imagen 3. Organigrama del área de PopSockets.
Fuente: Elaboración propia, 2022
En la imagen 4 se muestra un lay out del área en la cual se llevará a cabo el

proyecto, comprendiendo el departamento de ingeniería, Ship Prep, Waving, Check
Point, Packing, Shipping y Control Tower.
11
Imagen 4. Layout del área de B2B PopSockets.
Fuente: Elaboración propia, 2021
1.2. Problemas a resolver.

Actualmente el área de PopSockets cuenta con una alta cantidad de quejas de
cliente (CB Amount) la cual se pretende disminuir estandarizando el proceso de
implementación y documentación de clientes, a continuación, se presentan gráficas
con la informacion reflejada en dólares y cantidad total de quejas.
En la gráfica 1 podemos observar como el monto por quejas alcanza un total de

$18,827 dlls bimestrales en donde la meta del proyecto es disminuir en al menos un
12% el total teniendo un ahorro del alrededor de 2,260 dlls bimestrales.
La grafica 2 muestra el desglose por fecha y por tipo de queja, con un total de 201
órdenes afectadas en el bimestre octubre – noviembre del 2021.
12
Costo Por Quejas Bimestral
$6,000.00
$5,358.00
$5,000.00 $4,733.00
$4,000.00 $3,774.53
$3,128.50
$3,000.00
$1,833.00
$2,000.00
$1,000.00
$0.00
Etiquetado Tipo de Emapaque Routing Guide No Documentacion ASN/Ruteo
Seguido

Fuente: XB Issue Tracker, 2021.
Grafica 2. XB Fulfillment, Cantidad de Ordenes Afectadas por tipo (bimestre noviembre -

diciembre).
13
1.3 Objetivos: general y específicos.
1.3.1 Objetivo General.
El objetivo general de este proyecto se centra en la estandarización del proceso de
implementación y actualización de clientes aplicando la metodología PHVA, esto
con la finalidad de disminuir el coste bimestral por quejas aplicables a la empresa.
1.3.2 Objetivos específicos.

Los objetivos específicos son:
a) Disminuir en al menos un 12% el costo por quejas bimestrales teniendo un
impacto de aproximadamente 2,600 dlls de ahorro en quejas aplicables a la
empresa.
b) Reducción de lead time para el proceso de implementación de nuevos
clientes de aproximadamente 5 a 3 días, teniendo un ahorro de al menos un
40% del tiempo total actual.
c) Actualización de al menos un 75% la documentación de cliente.
1.4 Justificación.
La justificación de este proyecto es principalmente económica ya que pretende
impactar directamente las ganancias totales de la empresa minimizando los costos
por penalización en órdenes. En los últimos años la empresa ha aumentado su
cartera de clientes lo cual ha permitido el rápido crecimiento de esta, por ende, es
fundamental cumplir con las expectativas de sus clientes en cuanto a calidad, precio
y tiempo de entrega de sus productos, tomando en cuenta el costo de la no calidad
ya que representa el precio del incumplimiento o costos de hacer las cosas mal,
producido por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, tales como:
retrabajos, devoluciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de
cumplimiento de garantías, entre otras.
Otro punto para tomar en cuenta es mejorar la imagen que tiene el cliente y los
potenciales clientes sobre la empresa.
14
1.5. Alcances y limitaciones del proyecto.
La delimitación de este proyecto se enfoca en Planta 1, para los 115 clientes
domésticos específicamente en el proceso de introducción y actualización de un
nuevo cliente al área de producción.
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
2.1 Marco Teórico.

Se desarrollan las bases teóricas y conceptos clave que fueron utilizados para la
realización del proyecto, así como para el seguimiento adecuado.
2.1.1 Estandarización de procesos.

Harrington (1994) establece que la estandarización de procesos consiste en definir
y uniformar procedimientos, de modo que todas las personas que participan en él
usan permanentemente los mismos procedimientos.
2.1.2 Beneficios de la estandarización de procesos.

Los principales beneficios de la estandarización de los procesos son los siguientes
(ADE, 2012)
Mejora la experiencia de tus clientes. Si las experiencias positivas de tus clientes
son las mismas, vez tras vez, y cliente tras cliente, podrás generar más fácilmente
una base de clientes leales que recomendarán a otros, tus bienes o servicios. No
hay nada más efectivo que la publicidad de boca en boca.
Alcanza la eficiencia operativa. Las operaciones arrojarán los mismos resultados de

una manera consistente, lo que se traduce en una optimización y control de la
operación. A través de esta optimización de tus procesos, podrás conocer tus
tiempos y costos de una manera más exacta.
15
Evita errores. Reduce costosos errores, al evitar fallas en tu proceso que
previamente ya fueron identificadas y documentadas.
Reduce la frustración. Tus colaboradores se sentirán menos frustrados, ya que al

seguir procesos probados y que funcionan, el trabajo fluirá mejor y más
rápidamente.
2.1.3 Procesos de producción.

En lo que respecta al significado del proceso de producción, Fernández, Avella y
Fernández (2006), consideran que es un conjunto de actividades mediate las cuales
uno o varios factores productivos se transforman en productos.
La transformación crea riqueza, es decir añade valor a los componentes o inputs

adquiridos por la empresa; por lo tanto, el material comprado, es más valioso y
aumenta su potencialidad para satisfacer las necesidades de los clientes a medida
que avanza a través del proceso de producción.
Refiriéndose a este mismo punto, Chase, Jacobs y Aquilano (2004), define a los
procesos de producción como un sistema que utiliza recursos para transformar las
entradas en alguna salida deseada. Las entradas pueden ser materia prima, un
cliente o n producto terminado de otro sistema.
Continuando con este tema, Chiavenato (1993), conocedor clásico de la

administración, hace referencia a los procesos de producción como la manera por
la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus operaciones de producción
para lograr una interdependencia lógica entre todas las etapas del proceso
productivo, desde el momento en que los también llamados sistemas de producción
consisten en un proceso de diseño mediate el cual los elementos son transformados
en productos útiles.
16
2.1.4 Diagrama de Pareto.
Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar gráficamente la
información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los
problemas más importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos.
Esta técnica se basa en el principio de Pareto o regla 80/20, la cual establece una
relación de correspondencia entre los grupos 80-20, donde el 80 % de las
consecuencias provienen del 20% de las causas.
El diagrama de Pareto, también conocido como curva de distribución ABC, consiste

en una gráfica que clasifica los aspectos relacionados con una problemática y los
ordena de mayor a menor frecuencia, con lo que permite visualizar de forma clara
cuál es la causa principal de una consecuencia.
2.1.5 Metodología 8D’s

8D es un método de trabajo en equipo para identificar, corregir y eliminar problemas
dentro de nuestros procesos. Mediante ocho disciplinas perfectamente identificadas
podemos reconocer claramente los problemas, analizar su causa raíz, desarrollar e
implementar acciones correctivas, darles seguimiento y cierre.
Las 8 disciplinas:
D1 / Formación del equipo. Se debe definir quiénes serán los miembros del equipo
de trabajo. Éste deberá ser multidisciplinario y estar conformado por expertos. Cada
integrante tendrá que conocer con claridad su función dentro del equipo y la
estructura completa del mismo.
D2 / Definición del problema. Esta disciplina es fundamental. La eficacia del método

depende en gran parte de comprender claramente el problema que está siendo
analizado. No se debe subestimar este paso, ya que una definición incorrecta o
incompleta del problema arrastrará errores en los pasos siguientes y en el resultado
final.
17
D3 / Implementación de acciones de contención. Para minimizar el impacto del
problema se deben, como primera medida, establecer acciones de contención.
Estas permiten mantener bajo control el problema hasta que se definan las acciones
correctivas permanentes. Se debe realizar además un seguimiento de las acciones
tomadas.
D4 / Determinación y verificación de la causa raíz. Para determinar la causa raíz del

problema se pueden utilizar herramientas diseñadas para tal fin. Habitualmente se
utiliza el Diagrama de Espina de Pescado (o de Ishikawa), o la técnica de los 5 ¿por
qué?'.
D5 / Definición de las acciones correctivas permanentes. En función de las causas

identificadas en D4, se deben definir las acciones correctivas definitivas para
solucionar el problema. Hay que analizar también cómo repercutirá su aplicación en
otros procesos.
D6 / Implantación y seguimiento de las acciones correctivas permanentes. Se deben

aplicar adecuadamente las acciones correctivas a los procesos involucrados con un
seguimiento estricto y objetivo.
D7 / Prevención de la repetición del problema. El haber realizado una correcta

identificación del problema junto con una aplicación efectiva de acciones
correctivas, nos permite tener un alto grado de conocimiento que debemos
aprovechar para evitar su recurrencia.
D8 / Reconocimiento y agradecimiento al equipo. Para garantizar la continuidad de

la metodología, con un alto grado de involucramiento del personal, es fundamental
que se reconozcan los logros y el esfuerzo realizado.
La metodología 8D corresponde a una herramienta de mejora continua de la calidad

de procesos y productos, empleados para resolver la no conformidad, ordenar el
pensamiento, lo que facilita el análisis y solución de un problema posible. Tiene su
18
uso a gran escala dentro de las organizaciones debido a su simplicidad y eficacia,
trabajo en equipo (Gonzales; Miguel, 1998).
2.1.6 Diagrama de Ishikawa.

Se trata de un sistema de toma de decisiones desarrollado por el gurú empresarial
Kaoru Ishikawa.
El japonés pretendía establecer mejoras en los controles de calidad
para proyectos de diversa naturaleza, para lo que creó esta metodología.
Su funcionamiento consiste en un análisis simplificado de un problema determinado
y el listado de causas que pueden provocar su aparición.
2.1.7 Ciclo PDCA.
El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart y el ciclo
Deming.
Walter A. Shewhart fue el primero que habló del concepto de PDCA en su libro de
1939, Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que el
ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas
empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar
ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito.
W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término "ciclo Shewhart"
para PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories
en Nueva York.
Deming promovió PDCA como el principal método de conseguir CPI. También se
refirió al ciclo PDCA como el ciclo PDSA (donde la 'S' significa Estudio/Study).
La metodología PDCA conocida también como ciclo de mejora de Deming o por sus
siglas en español P.H.V.A (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) es una herramienta y
ciclo dinámico que se puede utilizar dentro de cada proceso de una organización y
como un todo en el sistema de procesos, por lo que normalmente se usa en proceso
de mejora continua.
19
Esta metodología hace dinámica la relación entre el hombre y los procesos y a su
vez busca el control de ellos a través de su establecimiento, mantenimiento y mejora
de estándares.
De acuerdo con Campos & Diaz (2013) la metodología PHVA, es un proceso

estructurado en 4 fases:
1. Planear (P): El primer paso es definir lo que se va a realizar, de qué forma se
va a realizar (los procesos necesarios para conseguir los resultados que se
desean tener de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización), cuando se va a realizar, así como establecer los objetivos y
los métricos con los que se van a medir los resultados. En esta fase es
importante definir los objetivos SMART.
2. Hacer (H): Es esta fase se realiza todo lo que se ha planeado en la fase
anterior, y es en donde se implementa la mejora.
3. Verificar (V): Después de haber realizado las mejoras se debe medir los
resultados y compararlos con los objetivos propuestos durante la primera
fase. Es la fase donde se analiza si se han obtenido los resultados deseados
y se analizar si aún hay cosas que se puedan mejorar.
4. Actuar (A): En esta fase se lleva a cabo la toma de acciones para mejorar
continuamente el desempeño de los procesos.
2.1.8 Mejora Continua.

Camisón, Cruz y González (2006), la mejora continua consiste en un proceso que
permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la
organización, supone una metodología para mejorar continuamente y su aplicación
resulta muy útil en la gestión de los procesos.
Por otra parte, de acuerdo con el autor Gutiérrez (2010), la mejora continua es
consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos,
identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de
20
mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados
obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo
nivel de desempeño.
2.1.9 Diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una manera simple las fechas de
terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de barras graficadas
con respecto al tiempo en el eje horizontal (Niebel, 2009, p.19).
2.1.10 Diagrama de Flujo de Proceso.

Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un
proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en que consiste el proceso y
como se relacionan las diferentes actividades, asimismo, es de utilidad para analizar
y mejorar el proceso.
Pasos en la construcción de un Diagrama de Flujo:

1. Definir el objetivo del diagrama: Establecer claramente, por escrito, el
objetivo que se busca alcanzar con el diagrama a construir. Esto
ayudará a definir el proceso sobre el que se hará el diagrama y el nivel
de detalle que se requiere.
2. Delimitar el proceso bajo estudio: Expresar por escrito cual es el
proceso, donde inicia, donde termina y las grandes variantes que se
incluirán en el diagrama.
3. Hacer un esquema general del proceso: Identificar las etapas o grupos
de acciones más relevantes que constituyen el proceso bajo estudio,
junto con la secuencia en la que se realizan.
4. Profundizar en el nivel de detalle requerido: hasta incluir lo que se
requiere de las actividades que constituyen cada etapa principal.
5. Resaltar los puntos de decisión o bifurcación: Identificar el tipo de
actividades en seis categorías: operaciones, transportes,
inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de retrabajo o
reproceso.
21
6. Revisar el diagrama completo: Comprobar que el diagrama del
proceso tiene una secuencia clara y que ayuda.
7. Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado: si el diagrama no
es suficiente para cumplir con el objetivo buscado, ver si lo que falta
es incluir otros detalles o bien si no es necesario recurrir a otra
metodología (Gutiérrez, 2013, p. 158).
2.2. Marco Conceptual.
2.1.1 Seis pilares para el éxito.

1. Entrega a tiempo (OTD). Medido por el envío de todos los pedidos de acuerdo
con los SLA’s contractuales (Entrada antes de las 10, salida el mismo día).
2. Exactitud del inventario. Se mide asegurando que cuando un recolector va a un
contenedor, el producto correcto está en el lugar correcto.
Si se produce una carencia, se notifica al cliente con prontitud y se aborda la causa
de raíz.
3. Informes. Los informes son puntuales y precisos y pueden entenderse claramente
sin necesidad de explicaciones (por ejemplo, el informe de pedidos abiertos)
4. Tasa de pedidos perfecta. Se mide mediante la comprensión de los registros de
quejas de los clientes y la determinación de las tendencias que pueden ser
que puedan ser objeto de acción dentro de la operación. Todas las quejas de los
clientes deben ser tratadas rápidamente con el cliente con la causa raíz y un plan
de acción.
5. Previsión. Entender la previsión de los clientes para las entradas, salidas y
devoluciones para asegurar que el personal y el espacio satisfagan las necesidades
del cliente.
6. Rentabilidad. Asegurar la rentabilidad de XB y el cumplimiento de los SLA's
ayudará a asegurar la felicidad del cliente.
22
2.1.2 Guía de Enrutamiento.
Routing Guide (Guía de enrutamiento) es un documento proporcionado por el cliente
que incluye un conjunto de normas, instrucciones y requisitos para el envío de
productos desde los proveedores hasta los puntos de venta y los clientes finales,
enlista de forma ordenada los requerimientos específicos para recibir, procesar y
enviar las ordenes cumpliendo con las solicitudes marcadas.
2.1.3 Manhattan (WMS).

Manhattan es un sistema de gestión de almacenes (Warehouse Management
System) que ofrece visibilidad de todo el inventario de la empresa y gestiona las
operaciones de logística de la cadena de suministro, desde el centro de distribución
hasta la estantería de la tienda.
Este sistema está enfocado a la administración de los recursos y la ejecución de los
procesos de la empresa.
2.1.4 Sistema SCI (Serial Communications Interface).

Plataforma que permite acceder a toda la data disponible por parte del sistema WMS
mostrada con diferentes tipos de reportes que permiten conocer la informacion de
forma más completa y ordenada.
2.1.5 Electronic Data Interchange (EDI).

Intercambio Electrónico de Datos es la transmisión estructurada de datos entre
organizaciones por medios electrónicos. Se usa para transferir documentos
electrónicos o datos de negocios de un sistema computacional a otro.
2.1.6 Business to Business (B2B).

Negocio a Negocio es un modelo que consiste en los servicios que una compañía
entrega a otra con el objetivo de mejorar las ventas de los productos y bienes que
ofrece. Es decir, una transacción comercial entre empresas.
23
2.1.7 Business to Consumer (B2C).
Negocio a Consumidor se refiere a la actividad comercial entre un negocio y un
consumidor individual, con ventas a menor escala a diferencia del modelo de
negocio B2B.
2.1.8 Signal Processing System (SPS).

Plataforma electrónica que permite la conexión entre el cliente y proveedor para
enviar y recibir datos sobre la orden de compra como lo son número de orden de
compra, cantidades, descripciones, numero de parte, precio, dirección de envio,
ASN, etiquetas UCC y Packing list, agilizando el proceso de entrega y recepción de
documentación.
2.1.9 Etiqueta UCC (Universal Container Code).

Estas etiquetas se utilizan para comunicar los detalles de un envío para que la
organización compradora conozca su contenido sin tener que abrir cada caja y
contar manualmente cada pieza.
Las etiquetas UCC-128 se pueden aplicar a envíos de palets y cajas de cartón
individuales.
24
CAPÍTULO III. DESARROLLO
3.1 Marco metodológico.

A continuación, se muestra el cuadro 1 con el cronograma de actividades propuestas para
la realización del proyecto siguiendo la metodología PHVA la cual consta de las siguientes
cuatro fases:
1. Fase 1: Planear
2. Fase 2: Hacer
3. Fase 3: Verificar
4. Fase 4: Actuar
Cuadro 1. XB Fulfillment, Cronograma de actividades.

Fuente: Elaboración propia.
3.2 Metodología.
En este punto se describe la metodología utilizada para llevar a cabo el proyecto y cumplir
con los resultados esperados.
La metodología seleccionada para la realización de este proyecto es la metodología PHVA,
también conocida como ciclo de Deming o PHVA.
25
3.3 Fases del proyecto.
3.3.1 Planear.
En la primera etapa se define el problema principal, las causas que originan la situación
problemática y las actividades a realizar.
3.3.1.2 Definición del Problema.
Actualmente el área de PopSockets presenta una gran cantidad de quejas debido a que no
existe un proceso estructurado y definido para la implementación de nuevos clientes en el
área.
La grafica 1 nos muestra un panorama bimestral del costo total de quejas presentadas.
Esto tiene una repercusión directa con las ganancias presentadas por la empresa, así como
la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
En el eje Y podemos observar el valor monetario y en el eje X el tipo de queja aplicable.
MONTO DE CONTRACARGOS
$6,000.00
$5,358.00
$5,000.00 $4,733.00
$4,000.00 $3,774.53
$3,128.50
$3,000.00
$2,000.00 $1,833.00
$1,000.00
$0.00
Etiquetado Tipo de Emapaque Routing Guide No Documentacion ASN/Ruteo
Seguido

26
Una vez que se identificaron los principales ofensores que se planean atacar en el proyecto
se realizó un mapeo del proceso actual para la implementación de nuevos clientes B2B
(Negocio a Negocio) que podemos ver en el cuadro 2 que se presenta a continuación:
Cuadro 2. XB Fulfillment, Diagrama de proceso de implementación de nuevos clientes.

Fuente: Elaboración propia.
3.3.1.3. Causas Principales.
La introducción e implementación de nuevos clientes está a cargo del departamento de

ingeniería el cual no cuenta con las herramientas y procesos necesarios para desarrollar de
forma correcta el proceso de implementación de clientes.
Actualmente se han detectado deficiencias en el proceso desde que el equipo de Customer
Service comparte la informacion con el equipo de ingeniería hasta el envio de la orden en el
área de Shipping.
La grafica 3 nos muestra un diagrama de Pareto con la informacion proporcionada por el
reporte “XB Issue Tracker”, aquí podemos observar el número de quejas por cliente en el
periodo bimestral noviembre – diciembre.
27
Grafica 3. Número de Quejas por Cliente (bimestre noviembre - diciembre).
Fuente: Elaboración Propia, 2022.
Como podemos observar en el diagrama de Pareto bimestral nuestro 80% se

refleja en los clientes: Staples, Target y Kohl’s los cuales son los clientes con
más quejas atribuibles a XB.
3.3.1.4 Plan de Acción.
Con base al análisis realizado por tipo de quejas se creó el siguiente plan de
acción el cual consta de 4 columnas: Técnica, Actividad, Herramientas,
Resultados, este cuenta con 8 actividades las cuales se planea resolver o
ejecutar con las diferentes herramientas mencionadas, con la finalidad de que el
plan de acción alcance las metas y objetivos esperados.
Esta informacion la podemos observar en el cuadro 3.
28
TECNICA ACTIVIDAD HERRAMIENTAS RESULTADO
• Diagrama de flujo del proceso de Conocimiento del tiempo total

identificacion de
1 implementación de clientes con Paquetería Office aproximado para la implementación
tiempos por actividad
tiempos por actividad. de cliente.
• Identificación de áreas.
Control de Control de cambios y rastreabilidad de
2 • Identificacion de tipos de Google Drive
documentos. cada documento existente en el área
documentos.
Check List análisis de

• Análisis y creación de grafica de Identificación de puntos clave para el
3 guía de enrutamiento Paquetería Office
quejas por tipo y valor monetario. análisis de RG.
(con puntos clave).
• Creación de diagrama SIPOC para

Formulario para Asegurarse de enviar la informacion
brindar informacion clave sobre el Google Drive
4 informe de nuevas necesaria, así como la disminución de
proceso de implementación de Google Form
implementaciones. triangulación de informacion.
cliente.
• Matriz de campos específicos de Catálogo de Etiquetas

Identificación de campos obligatorios
5 UCC solicitados por guía de de cliente UCC Paquetería Office
en etiquetas UCC y Master Carton.
enrutamiento de cliente. específicas.
• Diagrama de flujo del proceso de Estandarización de Documentos estandarizados con

6 Paquetería Office
producción. documentos base. informacion clave y sistematizada.
Identificacion de
Conocimiento de clientes prioridad
• Segmentación ABC por criterios clientes prioridad
7 Paquetería Office para realizar una actualización
definidos. para actualización de
enfocada.
documentación.
• Diagrama de Chevron. Conocimiento completo del proceso y

Plan de
8 • Ayudas Visuales. Paquetería Office actividades para la implementación y
entrenamiento.
• Catálogos de informacion. actualización de cliente.
Cuadro 3. Plan de acción.

29
A continuación, se detalla brevemente las estrategias para solucionar las
principales quejas de cliente y lograr estandarizar la documentación.
1. Identificacion de tiempos por actividad.

Para conocer a detalle el proceso de implementación de nuevos clientes, se
realizó un estudio de tiempos para determinar el tiempo estimado por
operación para la implementación de clientes.
2. Control de documentos
Para mejorar el control de los documentos existentes en el área se creó una
base de datos con nomenclaturas y números de control para mejorar la
rastreabilidad de estos y tener consolidados en un mismo lugar todos los
archivos.
3. Check list análisis de guía de enrutamiento

Para eficientizar el proceso de análisis y extracción de informacion de la guía
de enrutamiento, se crea un check list con la informacion necesaria para
introducir un cliente de manera correcta, el cual disminuirá el tiempo de
trabajo para esta actividad.
1. Formulario para informe de nuevas implementaciones.

Con la intención de mejorar la transmisión y disminuir la triangulación de
informacion necesaria para introducir un cliente nuevo, se creó un formulario
el cual provee solo la informacion necesaria al equipo asignado para realizar
este proceso.
4. Catálogo de etiquetas UCC.

Uno de los puntos que presentaron mayor número de quejas fue el etiquetado
de caja maestra para el cual se creó un catálogo de etiquetas específicas de
cliente, obteniendo los requerimientos de campos e informacion necesaria
para disminuir errores y posibles quejas de cliente.
30
5. Estandarización de documentación.
Identificacion y estandarización de los archivos que se requieran para la
documentación específica de cliente de forma que se sigan las normas
establecidas por el cliente en la guía de enrutamiento del cliente.
6. Identificacion de clientes prioridad.

Para lograr un avance enfocado se identificó a los clientes prioridad, tomando
como parámetros: número de ordenes mensuales, volumen de material
enviado, así como número de quejas bimestrales por cliente.
7. Plan de entrenamiento.
Para lograr un correcto entendimiento de las mejoras propuestas se entrena
al equipo asignado con ayuda de herramientas como ayudas visuales,
SOP’s, diagramas de flujo, entre otros.
3.4.1 Hacer
La fase 2 del proyecto (Hacer) nos muestra detalladamente cada una de las 8
actividades que se van a desarrollar e implementar para lograr los objetivos del
proyecto, así como herramientas que se utilizaran.
3.4.1.2 Identificacion del tiempo total y tiempo por operación.

Actualmente el proceso cuenta con muchas variaciones, retrasos y deficiencias
dando pie a posibles mejoras las cuales se planean atacar con este proyecto, para
esto se realizó una toma de tiempos de las actividades del proceso de
implementación de nuevo cliente con la intención de tener una visibilidad más
amplia del proceso, así como las operaciones con mayor retraso.
La informacion se muestra en el cuadro 4 donde se presentan los tiempos
promedios por operación.
31
Con ayuda de la toma de tiempos se creó un diagrama de flujo con los tiempos
promedio por operación lo cual genera un tiempo aproximado de 5 días para la
implementación de un cliente.
Cuadro 4. Toma de tiempos del proceso de implementación de nuevos clientes.

Una vez que se obtuvieron los tiempos promedio por operación se realizó un
diagrama de flujo con los tiempos reflejados obteniendo como operaciones más
largas:
• Lectura y análisis de guía de enrutamiento

• Creación de documento con dudas para el cliente
• Creación de SOP preliminar
• Revision de SOP y caratula preliminar
32
Cuadro 5. Diagrama de flujo del proceso de implementación de nuevos clientes.
3.4.1.3 Control de Documentos

Actualmente no se contaba con un control establecido para la documentación lo
cual generaba errores como documentación extraviada, no tener conocimiento de
la documentación total con la que se cuenta y por ende no existía un correcto
manejo de los archivos para cliente.
Con la intención de tener un control y una rastreabilidad de todos los documentos
que existen para los diferentes clientes y procesos se creó este sistema, el cual
contiene todos los tipos de archivos para todas las áreas que se manejan.
Las nomenclaturas están segregadas por tipo de negocio, departamento, tipo de
documento, código de cliente, consecutivo.
A continuación, se puede observar en la imagen 5 como funciona este sistema, así
como el catálogo de documentos que maneja.
33
Imagen 5. Nomenclaturas Control de Documentos.
Para mejorar la rapidez de consulta e identificacion de documentos los diferentes

departamentos cuentan con acceso al concentrado total de documentos.
Como se observa en la imagen 6 la cual maneja un consolidado de los archivos,
esta base de datos cuenta con la informacion más relevante de los archivos como
• Nomenclatura.
• Nombre del Documento.
• Departamento.
• Tipo de Documento.
• Ultima Revisión.
• Numero de Revision.
34
Imagen 6. Consolidacion de Control de Documentos.
3.4.1.4 Lista de Verificación Análisis de Guía de Enrutamiento.

El proceso de análisis e interpretación de guía de enrutamiento consta de ciertos
puntos que se deben obtener y validar para poder implementar el cliente de manera
correcta.
Para eficientizar este proceso se creó una lista de verificación la cual contiene los
requerimientos específicos del cliente necesarios para procesar una orden de
entrada hasta salida, tales como tipo de empaque, etiquetado de material y cajas
maestras, entre otros.
35
Una vez que se realizó este análisis con ayuda de la lista de verificación se puede
proceder a la creación de la documentación estándar de cliente.
La imagen 7 nos muestra la lista de verificación creada para el análisis de guía de
enrutamiento.
Imagen 7. Lista de Verificación para análisis de Guía de Enrutamiento.

36
3.4.1.4 Formulario para informe de nuevas implementaciones.
El proceso de introducción e implementación de nuevos clientes está compuesto
por un flujo de transmisión de informacion poco robusto ya que los datos se
triangulan del comprador al agente de customer service el cual es el responsable
de transmitir esta informacion y al departamento de ingeniería para que se realice
el proceso de implementación de nuevo cliente.
Para el envio de esta informacion no existe un proceso o protocolo estandarizado lo
cual genera variaciones con la informacion, el tiempo de recepción y el canal de
transmisión, para evitar esto se creó un formulario con la informacion más detallada,
al ser una actividad diaria por parte del departamento de ingeniería realizar una
verificación de la base de datos del formulario, se reduce el tiempo de recepción y
por ende introducción del cliente.
Algunos de los datos que solicita el Formulario son los siguientes:

• Requerimientos de etiquetado.
• Requerimientos específicos de empaque.
• Metodos de envio (Envíos Small Parcel / LTL).
• Requerimientos de paletizado.
• Documentación de envio requerida (Notificación de Envio Avanzada, Factura
Comercial, Conocimiento de Embarque, Lista de Empaque).
Para conocer la informacion clave sobre este proceso y tener una visibilidad más
clara mostrando datos a nivel macroprocesos se creó un diagrama SIPOC el cual
consta de 5 columnas que hacen referencia a los proveedores, entradas, procesos,
salidas y clientes.
Esta informacion se muestra más a detalle en el cuadro 6:
37
Cuadro 6. SIPOC Proceso de Implementación de Nuevo Cliente.
La imagen 8 nos muestra el formulario creado para el envio eficiente de informacion

y su transmisión, esto con la intención de disminuir la triangulación de informacion
y crear un proceso definido.
Imagen 8. Formulario de nuevas implementaciones.

38
3.4.1.5 Catalogo de etiquetas UCC
Actualmente existe una cantidad de 115 clientes los cuales cuentan con una
etiqueta de envio denominada UCC (Universal Container Code), cada etiqueta
cuenta con una estructura y campos especifica.
Para asegurar la correcta creación de estas se realizó una validación total la cual
fue aprobada por cada cliente para posteriormente crear el catálogo de etiquetas el
cual nos ayudara a disminuir la creación incorrecta de etiquetas UCC.
La imagen 9 nos muestra un ejemplo de etiqueta UCC así como el mapeo y
segmentación de cada campo e informacion requerida.
Imagen 9. Mapeo de campos etiqueta UCC.

39
La matriz 1 nos muestra los campos existentes para cada etiqueta UCC y los
campos que son aplicables a cada cliente, esto para tener una visibilidad total de la
informacion que deberá mostrar cada etiqueta.
Algunos de los datos más importantes son:
• Lugar de envio
• Lugar de destino
• Numero de Orden de Compra
• Numero de Parte del Articulo
• Cantidad
• Descripción del producto.
Matriz 1. Mapeo de campos etiqueta UCC.

40
En la imagen 10 podemos observar el catálogo generado para las etiquetas UCC
específicas de cada cliente, así como su respectiva aprobación.
Imagen 10. Catálogo de Etiquetas UCC.

41
3.4.1.6 Estandarización de documentación.
Para el proceso de documentación de clientes tanto domésticos se crearon bases
para caratula y SOP tomando en cuenta cada una de las necesidades de los
departamentos involucrados, desde Waving, ShipPrep, Check Point, Packing,
Control Tower y Shipping.
Esto con la finalidad de minimizar errores por falta de informacion, informacion
errónea o poco entendible, entre otros.
En el cuadro 7 podemos observar un diagrama de flujo del proceso natural de una
orden.
Cuadro 7. Diagrama de Flujo Proceso B2B.

Fuente: Elaboración Propia, 2022
42
La imagen 11, 12 y 13 nos muestra la caratula estandarizada creada para el proceso
especifico de cliente, la cual cuenta con la informacion necesaria por cada
departamento para procesar ordenes de manera eficiente y correcta, algunos de los
puntos más importante que podemos observar son:
• Tipo de etiquetado.
• Ubicación del etiquetado.
• Tipo de empaque.
• Metodos de envio.
• Tipo de documentación.
• documentación electrónica.

43
44
45
Imagen 14. Procedimiento de Operaciones Estándar.
46
3.4.1.7 Identificacion de clientes prioridad.
Con la intención de enfocar el avance de la actualización de la documentación con
problemas como errores o desactualizada se realizó un análisis para encontrar los
clientes con mayor flujo de órdenes, piezas y mayor número de quejas esto con el
objetivo de tener un avance sistemático sobre los clientes con mayor prioridad para
la empresa.
Para esto se realizó un diagrama ABC tomando como parámetros el número de

ordenes enviadas en el bimestre noviembre – diciembre, así como la cantidad de
piezas enviadas, también se realizó un diagrama de Pareto para identificar nuestro
80% de clientes con mayor número de quejas en el bimestre noviembre – diciembre.
En la imagen 15 podemos observar el diagrama ABC creado el cual muestra como
nuestras prioridades A los clientes:
• Bed Bath and Beyond

• Home Depot
• Target
• Staples
• ATandT
• Burlington
• Office Depot
• Kohl's
47
Imagen 15. Diagrama ABC Ordenes Bimestre Nov-Dic.
48
Una vez con estos datos se realizó una comparativa de la tabla ABC vs la gráfica
de cantidad de quejas por cliente teniendo como prioridad los clientes:
• Staples
• Target
• Kohl's
• Bed Bath and Beyond
• Home Depot
# CLIENTE
1 Staples
2 Target
3 Kohl's
4 Bed Bath and Beyond
5 HOME DEPOT
6 ATandT
7 Burlington
8 Office Depot
9 Amazon
10 Walgreens
11 Best Buy
12 Superior
13 AutoZone
14 Rally House Sports
15 Buc-cees
16 Menards
17 Academy
18 WAL-MART
19 OtterBox
20 Ron Jon
21 Cesium
22 Voicecomm
23 Borderless
24 Jardine
25 Disney Parks
Imagen 16. Clientes Prioridad.
49
3.4.1.8 Plan de entrenamiento.
Con el fin de comenzar la actualización de la documentación obsoleta o errónea se
creó un plan el cual cuenta con un equipo de trabajo, herramientas de apoyo como
diagramas de flujo, diagramas de chevron, listas de verificación.
En el cuadro 6 podemos observar el diagrama de chevron que menciona los

macroprocesos y procesos operacionales para la implementación de nuevos
clientes, esto nos brinda una perspectiva más amplia del proceso total y sus puntos
clave.
Cuadro 8. Diagrama de Chevron, Implementación de Cliente.

Con la intención de mejorar y acelerar el proceso de entrenamiento para el equipo

asignado a realizar las actualizaciones necesarias se creo el siguiente documento
SOP el cual explica detalladamente cada punto, objetivo, casilla que se debe
contemplar para la creación de una caratula de cliente, toda esta informacion la
podemos ver en la imagen 16.
50
Imagen 17. SOP Creación de Caratula de Cliente.
51
3.5.1 Verificar
La siguiente fase mide la efectividad de las mejoras desarrolladas que nos ayudaran
a conseguir los objetivos planteados.
Una vez establecido el nuevo proceso con tiempos reducidos para la

implementación de nuevo cliente se obtuvo una reducción notable que podemos
observar la 18 nos muestra el diagrama de flujo para el proceso.
Las operaciones que más redujeron sus tiempos fueron:
• Lectura y análisis de RG
• Creación de archivo de dudas
• Creación de SOP
Imagen 18. Diagrama de Flujo Implementación de nuevos clientes (resultados).

52
Para el avance de actualizaciones una vez que se realizaron los entrenamientos, se
asignó al equipo de trabajo y se comenzaron a realizar las actualizaciones a la
documentación existente se logró avanzar un 69.57%, esto podemos observarlo en
la imagen 19 actualizando un total de 80 de los 115 clientes.
Imagen 19. Porcentaje de Avance de Actualizaciones por Integrante.

3.6.1 Actuar
Para asegurar que el nuevo proceso sea seguido de manera correcta se documentó
cada paso en un SOP de documentación de cliente, el cual contiene las
instrucciones para realizar de manera correcta el proceso, así como cada
herramienta diseñada (lista de verificación, control de documentos, catálogo de
etiquetas, entre otros).
También se acordó la realización de auditorías bimestrales sobre la documentación

creada para validar que se está realizando el proceso definido.
En la imagen 20 podemos observar el SOP creado con el proceso completo.
Para cerrar con el ciclo PDCA se plantea volver a buscar posibles mejoras
periódicamente para continuar con eficientizando el proceso.
53
Imagen 20. SOP Implementación de cliente.
CAPÍTULO IV. RESULTADOS

A continuación, se plasman los resultados obtenidos sobre los objetivos y
actividades planteadas; disminución del coste bimestral por quejas aplicables para
la empresa, reducción del lead time para el proceso de estandarización de
documentación de cliente, actualización de al menos un 75% la documentación de
cliente.
Disminución de al menos un 12% el costo por quejas bimestrales teniendo un

impacto de aproximadamente 2,600 dlls de ahorro.
En la gráfica 4 podemos observar el monto por quejas mensual, el bimestre Mayo –
Junio que fue en el que nos enfocamos se obtuvo una disminución de 4270.21 dlls
lo que se traduce en un ahorro del 22.68% en quejas de cliente, teniendo un
resultado favorable. (10.68% más de lo esperado).
54
$16,000.00
$13,370.50
$14,000.00
$11,371.32
$9,992.58
$9,779.00
$12,000.00
$9,597.14
$8,834.45
$8,624.50
$10,000.00
$8,000.00
$4,777.82
$6,000.00
$4,000.00
$2,000.00
$-
N O V I E M B R ED I C I E M B R E ENERO F EB RERO M ARZ O AB RIL MAYO JUNIO
Grafica 4. Costo por Quejas Bimestral (resultados).

Reducción de lead time en el proceso de implementación de cliente.

En la imagen 21 podemos ver como una vez que se estandarizo el proceso de
implementación de cliente, así como la aplicación de diferentes mejoras como la
adecuación de un formato de análisis y la disminución de la triangulación de la
informacion se pudo reducir el tiempo de diferentes actividades logrando disminuir
el tiempo de implementación de 5.46 días a 3.33 días obteniendo una reducción de
60.98% sobrepasando los objetivos esperados.
55
(resultados).
56
Actualización de al menos un 75% la documentación de cliente.
La grafica 5 muestra el avance por integrante del equipo asignado teniendo un
16.57% la persona con mayor avance
Avance por integrante

18.00%
16.52%
15.65%
16.00%
13.91%
14.00%
12.17%
12.00% 11.30%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
Sthepanie P. Luis G. Sergio L. Carlos L. Braulio U.
Grafica 5. Porcentaje de Avance de Actualizaciones por Integrante.

La imagen 22 muestra el avance logrado el cual es de 69.57% lo que nos indica

que no se logró el objetivo esperado de al menos un 75% de avance quedando
pendiente el 30.46% del total de la documentación de cliente.
Avance Total
Pendiente:
30.43%
Completo:
69.57%
Imagen 22. Diagrama de Pastel Avance Total de Actualizaciones.

57
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones.
A lo largo del proyecto se trabajó en uno de los procesos clave para el correcto
procesamiento de cada uno de los clientes, partiendo de estas bases se lograron
identificar diversas áreas de oportunidad las cuales repercutían directamente en
los costes por quejas aplicables, una vez que se planifico y actuó implementando
diversas mejoras se lograron disminuir estos montos económicos así como la
disminución de la no calidad que genera diversos problemas como retrabajos,
retrasos, desperdicios entre otros.
Es por esto que se identificó el proceso de documentación que incluye la
implementación y actualización de cliente como un proceso clave para la
empresa, que al lograr robustecerlo se crean grandes ventajas tales como
ahorros económicos, disminución en tiempos de proceso y satisfacción de
cliente.
5.2 Recomendaciones.
Debido a que la empresa continúa creciendo y aumentando su cartera de

clientes, así como añadiendo nuevos procesos internos y catálogo de productos,
es imperativo que el proceso de documentación de clientes sea monitoreado al
menos cada 6 meses para lograr identificar nuevas necesidades y lograr
mantener una mejora continua.
También es recomendable mantener un constante análisis de los tipos de quejas
presentados para de esta forma tener un enfoque claro sobre lo que se ve
afectado debido a este proceso y continuar disminuyendo el impacto económico
por quejas aplicables.
58
5.3 Experiencia personal adquirida.
Una de las principales experiencias que me llevo fue como las diferentes materias
cursadas a lo largo de la carrera me ayudaron a resolver diferentes problemáticas
no necesariamente enfocadas a la materia, teniendo una perspectiva más amplia.
Durante este proyecto logre desarrollar diferentes habilidades tales como el análisis
de datos para lograr identificar causas desde diferentes puntos de vista, así como
manejar un enfoque de trabajo bajo prioridades logrando avanzar de forma
enfocada a las principales problemáticas.
CAPÍTULO VI. COMPETENCIAS DESARROLLADAS
6.1 Competencias desarrolladas y/o aplicadas.

Las competencias desarrolladas durante este proyecto fueron principalmente
herramientas de estudio del trabajo para la realización de estudios de tiempo, así
como la materia de administración de proyectos para la calendarización y
seguimiento de cada actividad de forma sistemática logrando los objetivos
planteados.
Otra de las competencias más aplicadas fueron las habilidades blandas para lograr
un trabajo en equipo armonioso asignando y delegando las diferentes actividades
de manera objetiva identificando las habilidades principales del equipo involucrado
en el desarrollo del proyecto, así como mis propias fortalezas y debilidades.
59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES
• Diez, J., & Abreu, J. L. (2009). Impacto de la capacitación interna en la

productividad y estandarización de procesos productivos: un estudio de
caso. Revista daena (International journal of good conscience).
• Huaman Zenteno, D. S., & Pacheco Baca, O. A. (2021). Aplicación del ciclo
PDCA para mejorar la gestión del almacén de materias primas de una
empresa metalmecánica. consultado de
https://ri.conicet.gov.ar/handle/11336/136068
• Johnson, C. N. (2002). Los Beneficios de PDCA. Quality Progress, 2003,

2001. consultado de http://rube.asq.org/quality-progress/2002/05/problem-
solving/los-beneficios-de-pdca.html
• Poma Apolinario, I. E. (2021). Análisis de quejas y reclamos reportados en

el servicio de atención al cliente de una empresa elaboradora de galletas.
• consultado de
https://scholar.google.es/scholar?hl=es&lr=lang_es&as_sdt=0%2C5&q=Ana
lisis+de+Quejas&btnG=
• Puche, J. C., & Costas, J. (2007), ciclo PDCA de mejora continua.

consultado de
• https://www.academia.edu/download/63467675/Entender_el_Ciclo_PDCA_
de_mejora_continua.2010120200529-23712-1tn8bo5.pdf
• Quiroz, 2019, Implementación de la metodología PHVA para incrementar la

productividad en una empresa de servicios, en Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, Perú, consultado de
https://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12672/10822/Quir
oz_cm.pdf?sequence=1&isAllowed=y
60
ANEXOS
A. Catálogo de etiquetas por cliente.
61
62
63
64
65
66
67

Residencia Ingeniería Industrial

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA

“REDUCCIÓN DE QUEJAS MEDIANTE LA

DRA. KARINA CECILIA

TIJUANA, B.C. JUNIO, 2022.

A mis compañeros de escuela.

A mis compañeros y jefes del trabajo.

Palabras clave: Queja aplicable, estandarización, implementación.

Key words: Applicable complaint, standardization, implementation

B2B Business to Business.

El proyecto a continuación mostrado se realizó en la empresa XB Fulfillment de

1.1 Marco contextual.

1.1.1 Descripción de la empresa.

Soluciones XB Mexico S de RL de CV es una empresa líder de 3PL (empresa de

Imagen 1. Entrada principal, XB Fulfillment.

Imagen 2. Soluciones XB Mexico, ubicación Tijuana, Mexico.

1.1.2 Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto.

En la imagen 4 se muestra un lay out del área en la cual se llevará a cabo el

1.2. Problemas a resolver.

En la gráfica 1 podemos observar como el monto por quejas alcanza un total de

Grafica 1. XB Fulfillment, Costo Por Quejas (bimestre noviembre-diciembre).

Grafica 2. XB Fulfillment, Cantidad de Ordenes Afectadas por tipo (bimestre noviembre -

1.3.2 Objetivos específicos.

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

2.1 Marco Teórico.

2.1.1 Estandarización de procesos.

2.1.2 Beneficios de la estandarización de procesos.

Alcanza la eficiencia operativa. Las operaciones arrojarán los mismos resultados de

Reduce la frustración. Tus colaboradores se sentirán menos frustrados, ya que al

2.1.3 Procesos de producción.

La transformación crea riqueza, es decir añade valor a los componentes o inputs

Continuando con este tema, Chiavenato (1993), conocedor clásico de la

El diagrama de Pareto, también conocido como curva de distribución ABC, consiste

2.1.5 Metodología 8D’s

D2 / Definición del problema. Esta disciplina es fundamental. La eficacia del método

D4 / Determinación y verificación de la causa raíz. Para determinar la causa raíz del

D5 / Definición de las acciones correctivas permanentes. En función de las causas

D6 / Implantación y seguimiento de las acciones correctivas permanentes. Se deben

D7 / Prevención de la repetición del problema. El haber realizado una correcta

D8 / Reconocimiento y agradecimiento al equipo. Para garantizar la continuidad de

La metodología 8D corresponde a una herramienta de mejora continua de la calidad

2.1.6 Diagrama de Ishikawa.

2.1.7 Ciclo PDCA.

De acuerdo con Campos & Diaz (2013) la metodología PHVA, es un proceso

2.1.8 Mejora Continua.

2.1.9 Diagrama de Gantt.

2.1.10 Diagrama de Flujo de Proceso.

Pasos en la construcción de un Diagrama de Flujo:

2.2. Marco Conceptual.

2.1.1 Seis pilares para el éxito.

2.1.3 Manhattan (WMS).

2.1.4 Sistema SCI (Serial Communications Interface).

2.1.5 Electronic Data Interchange (EDI).

2.1.6 Business to Business (B2B).

2.1.8 Signal Processing System (SPS).

2.1.9 Etiqueta UCC (Universal Container Code).

3.1 Marco metodológico.

Cuadro 1. XB Fulfillment, Cronograma de actividades.

3.3.1.2 Definición del Problema.

Grafica 1. XB Fulfillment, Costo Por Quejas (bimestre noviembre-diciembre).

Cuadro 2. XB Fulfillment, Diagrama de proceso de implementación de nuevos clientes.

3.3.1.3. Causas Principales.

La introducción e implementación de nuevos clientes está a cargo del departamento de