Coaching para Equipos Comerciales

Gestione, ¡no venda!

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Al salir con sus vendedores, el líder de ventas debe observar detenidamente cómo venden, como si nunca los
hubiese visto antes, libre de cualquier juicio de valor.

Patricio Winner, gerente de Venta de La Esperanza S.A., empresa especializada en la venta de sistemas de aire
acondicionado, cuenta con un equipo de venta de nueve personas y debido a los malos resultados obtenidos,
está siendo asesorado por la Consultora Productivity. En la primera reunión que tuvieron, los especialistas le
pidieron que revisara tres cosas:

Patricio reconoció que recopilar la información le tomó más tiempo del esperado, pero había cumplido con su
tarea.
Respecto al número de contactos que estaban haciendo sus vendedores, Patricio estaba realmente sorprendido
con los resultados. Cuando los consultores le pidieron que revisara el número de contactos que estaban haciendo
sus vendedores exitosos versus los más débiles, pensó que sería una pérdida de tiempo porque él simplemente
estaba convencido de que si estaban vendiendo más era porque estaban haciendo más contactos. Pero cuando
revisó las cifras de los últimos seis meses, descubrió exactamente lo contrario: esos dos vendedores estaban
haciendo menos contactos, sin embargo, eran sus vendedores más exitosos en la venta de SISCLIM. “No puedo
entenderlo”, decía Patricio.
Productivity le indicó que eso era algo que sucedía muy a menudo, ya que hacer más contactos, es decir, vender
más duro, no necesariamente lleva a más ventas.
Sin embargo, el tema no era tan sencillo, pues en otra área de negocios, el vendedor Sergio Strong, que era el
que hacía más contactos, era también el que tenía las mayores ventas de sistemas para hogares. Entonces, en su
caso, el hacer más contactos sí significaba hacer más ventas.
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Era cierto, pero había un detalle: Strong estaba vendiendo sistemas para hogares, que son productos que él sabe
vender. En los productos que los vendedores saben vender, generalmente hay una clara relación entre los
contactos y las ventas. En cambio, cuando a una fuerza de venta se le pide vender productos que nunca ha
vendido, por lo general cobran mucha más importancia los productos que sí sabe vender, porque le resulta más
fácil hacerlo”, le explicaron los consultores.
“¿Entonces le digo a mi gente que haga menos contactos para clientes SISCLIM? Eso no tiene sentido y, de
cualquier manera, la gerencia general me mataría si hiciera algo así. Tal vez debería ayudarlos a vender,
visitando clientes con ellos. Y si puedo cerrar algún negocio, mejor aún”, contra argumentó el líder de venta.

Trabajar de forma más inteligente

Los consultores en ningún caso estaban sugiriendo que los vendedores hicieran menos contactos. El empujar el
número de contactos era una forma de hacer que la gente trabajara más, pero para ellos el tema estaba claro.
Para vender SISCLIM trabajar más duro no era suficiente. Había que cambiar la estrategia, encontrar formas de
ayudar a los vendedores a trabajar más inteligentemente, a sacar el mejor provecho de cada contacto, es decir, a
ser más efectivos. Patricio entonces comprendió.
El hecho de que el líder de venta se diera cuenta de esto, era psicológicamente importante, ya que para los
consultores habría sido muy difícil hacer que él se cuestionara la fórmula de trabajar más duro para vender más.
Pero con el peso de la información, fueron capaces de cambiar el problema desde el vender más duro hacia el
vender más inteligentemente. Patricio lo aceptó rápidamente y estuvo de acuerdo en que debían centrarse en el
área de la efectividad de la venta.

Sin embargo, eso era fácil de decir, pero ¿cómo hacerlo? Trabajar de manera más inteligente implica
hacer las cosas de manera diferente, y eso es bastante más difícil. En este punto, era clave saber la
opinión de los vendedores. ¿Cuál era la explicación que ellos daban por no estar vendiendo los SISCLIM?

El precio fue la primera razón. Pero, conversando más profundamente el tema en una reunión de equipo,
surgieron otras cosas: que ellos saben vender sistemas de aire acondicionado para hogares y pueden ver
rápidamente los resultados, en cambio, la venta de SISCLIM les toma meses y no tienen ninguna manera de
saber cómo les está yendo. Ello sin contar que después de un tiempo, cuando no tienen pedidos y no ven ningún
progreso, se desaniman. Por último, surgió el tema del cliente. Con los sistemas para hogares negocian
directamente con una persona, pero con SISCLIM hay comités y consultores, por lo que la toma de decisiones es
más compleja. Incluso uno de los vendedores dijo: "yo sólo hago visitas y espero que algo suceda".
Para los consultores había un factor común en las respuestas. Todo el equipo parecía estar diciendo que no tenía
un modelo de efectividad adecuado para vender SISCLIM. Generalmente, eso pasa cuando la gente no sabe
cómo vender; se sienten perdidos y sin dirección, tratando de adaptarse a vender este nuevo producto.
Los objetivos de contacto que los vendedores habían estado escribiendo, arrojarían más luces sobre esto. Entre
los objetivos planteados mencionaban: desarrollar una mejor relación con el cliente, recolectar información,
generar relaciones, llegar a conocer al cliente.
La gente de Productivity estaba sorprendida. No era malo que los vendedores estuvieran intentando generar
relaciones con los clientes, pero lo veían como su único objetivo de la visita. Si bien todo contacto debiera generar
relaciones, el tenerlo como único objetivo era como decir que el objetivo era "hablar con el cliente". Lo mismo
sucede con la idea de "recolectar información". Todo contacto recolecta información, por lo que no es adecuado
como objetivo. No decían nada específico acerca de lo que la visita pretendía lograr. Los objetivos planteados por
su equipo no tenían orientación a la acción.

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Patricio compartía la idea. Si la gente no puede ver hacia dónde avanza la venta, entonces no es raro que los
objetivos de las visitas sean algo vagos.
Entonces el consultor hizo una pregunta: “¿Pero qué es primero, el huevo o la gallina? ¿Es que tu gente no sabe
hacia dónde avanza la venta, por lo que no sabe qué objetivos establecer? ¿O es que ellos están estableciendo
objetivos vagos, por lo que los contactos con los clientes tienden a no avanzar?".
Para Patricio era un poco de ambos. “Yo debería ayudarlos a cerrar negocios. Eso les daría foco y podrían
avanzar. Pero también existe un asunto de motivación. Mucha de mi gente simplemente no se siente motivada
para vender SISCLIM, ya que han tenido un montón de fracasos. Tal vez debería tratar el problema de la
motivación y de los cierres, antes que preocuparme de los objetivos”, dijo.
Pero, los objetivos de contacto y la motivación no son asuntos separados. Los especialistas le explicaron que el
establecer objetivos es una de las herramientas motivacionales más poderosas para los vendedores exitosos. “Tú
podrías motivar a tus vendedores y ayudarlos a obtener un mejor foco al trabajar con ellos en establecer los
objetivos que permitan un avance, en vez de tratar de hacer los cierres por ellos”, le recomendaron.

Un avance es una acción concreta para que el ciclo de venta progrese, como el tener
una reunión con los ingenieros encargados de los sistemas de climatización, el
próximo lunes a las 12:00 horas. Y una continuación es cuando se quiere tener una
reunión, pero no se acuerda ninguna acción concreta para permitir que la venta
avance.

Ejemplos típicos son: “entonces después yo te llamo”, “más tarde nos ponemos de acuerdo para ver como
seguimos…”. Los objetivos establecidos por los vendedores eran claramente "continuación" por todos lados.
Para lograr más avances de venta, los asesores le hicieron algunas sugerencias:

Usar la próxima reunión con el equipo para explicarles los conceptos de avance y continuación. Luego hacer
que se confeccionen una lista de objetivos basados en avances que ellos puedan cumplir de manera realista
en los contactos de venta de SISCLIM.

Pedirles que establezcan un objetivo que logre un avance de venta en dos de los contactos que realizarán
durante la próxima semana.

Pedirles que describan a sus dos contactos, preguntándole a cada vendedor cosas como: ¿Cuál era el
avance que pretendías obtener? ¿Tuviste éxito? El haber establecido un objetivo basado en un avance,
¿Alteró tu manera de enfrentar el contacto? ¿Cómo?
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La idea de usar la reunión con el equipo para explicarles el concepto de avance de ventas y para revisar los
objetivos de contacto, le dio al líder de venta algo de foco que podría ayudarlo a dar el primer paso para
desarrollar mejores habilidades para abordar la venta de los SISCLIM.
Patricio estaba contento, porque veía que esta tarea le traería algunos beneficios en términos de ventas. Pero
quedaba un encargo más. Le pidieron que cuando saliera con sus vendedores, observara detenidamente su
forma de vender, como si nunca los hubiese visto antes, libre de cualquier juicio de valor. En la próxima reunión,
hablarían acerca de las habilidades de venta. La pregunta clave sería: “¿Puedes ver alguna debilidad en las
habilidades de venta de tu gente? ¿Deberías involucrarte activamente en las visitas de venta?”.
En la segunda reunión que sostuvo el líder de venta, Patricio Winner, con la consultora Productivity, habían
quedado algunas tareas pendientes:

Explicarle a su equipo de venta los conceptos de avance y continuación, y pedirles que confeccionaran una
lista de objetivos basados en los avances de venta.

Pedirles a sus vendedores que establecieran un objetivo que lograra un avance de venta en dos de los
contactos que realizarían durante la semana siguiente.

Pedirles que describieran a sus dos contactos y, luego, preguntarle a cada vendedor cosas como: ¿Cuál era
el avance que pretendías obtener?, ¿tuviste éxito?, el haber establecido un objetivo basado en un avance,
¿alteró tu manera de enfrentar el contacto?, ¿cómo lo hizo?, etc.

Y por último, que cuando Patricio saliera con sus vendedores, observara detenidamente su forma de vender,
como si nunca los hubiese visto antes, libre de cualquier juicio de valor.

Una semana después, el líder de venta le comentaba a los consultores que trabajar en los avances había
resultado bastante más fácil de lo que esperaba. “Pensé que la idea sería útil, pero también pensé que a mis
vendedores les parecería difícil de entender. A algunos les costó en un principio, pero luego de trabajar en dos
ejemplos, la idea se hizo más clara”, comentó orgulloso.
Así, los vendedores lograron establecer mejores objetivos. En la reunión donde revisaron los contactos,
señalaban lo mucho que los ayudó el tener una idea clara de hacia dónde apuntaba el contacto con el cliente.
Pero no sólo eso: Patricio también reconoció que ésta había sido una herramienta motivacional muy potente.
"Creo que esta forma de trabajar me está ayudando a ver como avanza la venta de SISCLIM, lo que me hace estar
mucho más motivado para venderlos”, le había dicho uno de sus vendedores.
Patricio creía que iban bien encaminados, pero sentía que hasta ahora sólo le había dado a su equipo una
pequeña ayuda que era insuficiente. “Sé que es un comienzo, pero esto sólo los ha hecho tener más ‘hambre
para el plato de fondo’. Intuyo que hay mucho más que hacer antes de ver mejores resultados en las ventas de
SISCLIM”, pensaba.
¿Cómo seguir? Patricio creía que su equipo no tenía ninguna noción sobre la generación de estrategias de venta
y sin ellas era imposible vender. Entonces, él creía que era el minuto de poner en práctica algunas ideas y
herramientas para generar una estrategia de venta en acción. Sin embargo, para los especialistas había que
hacer algunas cosas antes.
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“Es lógico, pero no práctico. A través de los años hemos visto a muchos líderes apresurarse en mejorar la
estrategia de venta de su equipo sin trabajar primero en sus habilidades fundamentales de venta.
Lamentablemente, sin un buen cimiento de habilidades para vender, las estrategias son sólo palabras.
Entendemos tu impaciencia, pero te sugerimos que dejes primero funcionando correctamente ese cimiento de
habilidades para vender. Por esa razón fue que te pedimos, en nuestra última reunión, que salieras con cada uno
de tus vendedores y observaras cuidadosamente cómo estaban vendiendo. ¿Qué encontraste?”, le preguntó el
especialista.
Patricio estaba un poco complicado. La verdad es que no había podido observarlos a todos, ya que, a su juicio,
los contactos en los que había estado presente no habían sido los más apropiados para observar cómo vendían
sus vendedores. “En las visitas a las que fui, yo tuve que hacer toda la venta. En términos prácticos, no tuve
ninguna opción. Ustedes saben que estamos lejos de las metas y no puedo permitirme perder oportunidades.
Entonces, tuve que hacerme cargo de vender y, por lo tanto, no puedo decirles que observé a toda mi gente en
acción”.

El círculo vicioso
Si bien Patricio estaba siendo franco, la verdad es que estaba atrapado en una de las peores trampas en las que
un líder de venta puede caer: la trampa del súper vendedor.

Cuando los resultados son malos, el líder de venta tiene mucha presión. Sale con su equipo y descubre
que no están vendiendo bien, así que en vez de dejar que una venta potencial se escape, salta y toma el
control de ella. El problema es que, en poco tiempo, los vendedores esperarán que él haga la venta por
ellos y en el momento en que un contacto se vea difícil, le pedirán que se haga cargo.

Productivity le explicó que esto es un círculo vicioso: “Los clientes se acostumbrarán a conversar contigo y
también esperarán que te mantengas involucrado permanentemente. Muy pronto estarás ocupando tanto tiempo
en vender y en el seguimiento de tus clientes, que no tendrás tiempo para invertir en mejorar las habilidades de tu
equipo. Como resultado, se volverán incluso más dependientes de ti para vender, lo que significará que tendrás
incluso menos tiempo para desarrollar a tu equipo de venta, lo que los hará más dependientes aún y así
sucesivamente ¿Te suena familiar?”.
Eso era exactamente lo que había sucedido. Patricio debía vender menos y gestionar más. De lo contrario, era un
hecho que sus días estarían contados en la empresa. Sin embargo, como los resultados de venta estaban siendo
muy malos, él sentía que no podía dejar de lado la venta y arriesgarse a que uno de sus vendedores perdiera un
potencial negocio.
“Pero piensa de la siguiente manera –le dijo el consultor–. Mientras estamos conversando, en este mismo
momento, están tus vendedores haciendo contactos con clientes, ¿cierto? Posiblemente, haya dos o tres
contactos para vender SISCLIM y no estás en ninguno de ellos. Aunque quieras, el hecho es que puedes estar
presente sólo en un pequeño número de contactos y no es factible que te involucres en la venta en todo
momento”, le dijo el especialista.
La solución no era que Patricio dejara de vender completamente. Por el contrario, debía vender donde realmente
valiera la pena. En este minuto estaba vendiendo en casi todos los contactos y había abarcado demasiado. Ahora
debía concentrar sus esfuerzos de venta donde realmente importara, donde su presencia hiciera una diferencia
única para generar un avance de venta u obtener el negocio. De esta manera, tendría tiempo para el desarrollo de
habilidades, que es otra de sus labores fundamentales.
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“Lo primero es definir si estarás realizando un contacto para vender o para desarrollar habilidades. Si es un
contacto de venta, debiera ser uno donde tu presencia haga una diferencia única. Si es un contacto de desarrollo
de habilidades, entonces debiera ser uno que no necesite de tu participación para que la venta tenga éxito. El
contacto para desarrollar habilidades ideal, por lo menos en la teoría, es aquel donde tu vendedor debiera ser
capaz de manejar y vender sin tu presencia”, le dijo el consultor.

Patricio no iba a muchos de esos contactos, porque había tomado un rol de vendedor y, por lo tanto, su
gente sólo lo estaba considerando en contactos donde esperaban que él vendiera por ellos. Para romper
ese círculo vicioso, el líder debía pedirles a sus vendedores que eligieran algunos contactos comunes,
preferentemente clientes nuevos con los cuales están iniciando el ciclo de venta, para así verlos actuar tal
como lo hacen cuando él no está con ellos.

Durante estos contactos de desarrollo de habilidades, debía comenzar asegurúndose de que su gente tiene las
habilidades fundamentales básicas para la venta efectiva y que pueden usarlas para ser exitosos en las ventas de
los SISCLIM. La clave para una venta efectiva es entender los problemas del cliente y desarrollar sus
necesidades. Esto requiere de habilidades para preguntar, escuchar, no presuponer y trabajar con información.
Éstas son las acciones básicas que debe desarrollar un vendedor efectivo, a las que llamaremos “conductas
bases efectivas”.
No era raro que Patricio estuviera atrapado en la trampa de “vendedor”. Afortunadamente, a diferencia de otros
líderes, él estaba bien dispuesto a reconocer el problema y a tomar acciones para corregir la situación.
Productivity tenía claro que Patricio necesitaría ayuda en el proceso de desarrollo de habilidades y decidir qué
conductas observar durante este proceso. Si su equipo resultara tener verdaderas deficiencias en las habilidades
para la venta efectiva, deberían sugerirle algún programa de formación y entrenamiento en habilidades de venta
efectiva, como una forma de comenzar a desarrollar lo básico.
Además, deberían estimular a Patricio para diseñar un plan de acción detallado con las actividades de un proceso
de desarrollo de habilidades, para que así esto no sólo fuera un evento aislado y se volviera sistemático y parte de
su labor fundamental.

Este documento ha sido escrito por el director Académico del Diploma en Dirección Estratégica de Ventas de
la Universidad Adolfo Ibáñez, Jaime Acuña Aladro.

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