CONTROL

ESTADÍSTICO DE
LA CALIDAD
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD 1
FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

Control de calidad es el conjunto de actividades planeadas para

que los requisitos de la calidad del producto se cumplan.
Estrategia Seis Sigma, permite reducir los costos de no calidad
e incrementar la productividad
ISO 9000:2000 CALIDAD
Grado en el que un
conjunto de
características (rasgos
diferenciadores)
inherentes (existen en
algo, especialmente como
características
permanentes) cumple con
los requisitos (necesidad
o expectativa establecida
generalmente implícita u
obligatoria).
 VARIABLES DE ENTRADA: Son las que definen las condiciones de
operación del proceso e influyen en el desempeño del mismo
(variables de control y no controladas)

 Escriba aquí su afición.  Escriba aquí su afición.

ESQUEMA
DE UN
PROCESO.
 Escriba aquí su afición.  Escriba aquí su afición.

VARIABLES DE SALIDA: Son las características de calidad

en las que se reflejan los resultados obtenidos en un proceso
DIMENSIONES DE LA CALIDAD

• Desempeño ¿Desempeñará el producto la función para la cual fue creado?

• Confiabilidad ¿Con qué frecuencia falla el producto?
• Durabilidad ¿Cuánto dura el producto?
• Disponibilidad del servicio ¿Es fácil reparar un producto?
• Estética ¿Cómo se ve el producto?
• Características distintivas ¿Qué mas hace el producto?
• Calidad percibida ¿Cuál es la reputación del producto?
• Cumplimiento con los estándares ¿Esta hecho el producto conforme la
pretensión del diseñador ?
Control de
la calidad

Técnicas operativas utilizadas para satisfacer los

requisitos de calidad
 Defecto y no conformidad

Incumplimiento de un requisito especificado para un uso

previsto de una expectativa razonable, que incluye la
seguridad
Función de perdida
(Taguchi)

 La pérdida impartida a la sociedad durante

el uso de un producto es un resultado de la
variación funcional y de los efectos dañinos
derivados del uso del mismo (efectos
colaterales que no están relacionadas con la
función del producto)
La tendencia
del control de
calidad es la
reducción de
la variabilidad
 (Devor, 1992)
 No existen dos productos exactamente iguales.
 La falla de un producto para alcanzar la función que
pretende puede surgir por dos causas:
Variabilidad
 Falla para lograr el desempeño nominal requerido por el
diseño
 Variación excesiva alrededor del nivel de desempeño
nominal pretendido
Variabilidad
Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un procesos

Fuentes de
variabilidad La variabilidad se puede
describir en términos
estadísticos
Fuentes de
desperdicio
Uso de métodos
Fuentes de estadísticos en el
ineficiencia mejoramiento de la calidad

Reducción de la
Calidad y Productividad
 Clases Causas
En la misma El equipo
pieza El material
Variación De una pieza a El entorno
otra
El operario
De instante de
tiempo a otro La interacción
entre los factores
mencionados
Variaciones a lo
largo del tiempo
 Variable de entrada

Variabilidad
de un
proceso

Cada M aporta una parte de la variación total.

Pensamiento
estadístico en
los tres
niveles de la
organización
 Características
del Pensamiento
estadístico en los
tres niveles de la
organización
Mejoramiento de la Calidad
(Montgomery, 1997)
Reducción de la variabilidad en procesos y
productos. Excesiva variabilidad en el
desempeño de un proceso se traduce
frecuentemente en desperdicio

(Besterfield, 1995)
Consiste en el acopio, análisis e interpretación de datos
para su uso en el control de calidad.
• Control estadístico de procesos (CEP)

• Muestreo de aceptación
• Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.
• Pagos por elaborar productos malos.
Efectos de la
• Paros y fallas en el proceso. mala calidad
• Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala
calidad no salgan al mercado.
• Reinspección y eliminación de rechazo.
• Instrucciones y presión a los trabajadores.
• Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
• Problemas con proveedores. PRODUCCIÓN

• Aumento en el servicios de garantía. VENTAS

• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.

• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
empresa.
COSTOS DE LA MALA CALIDAD

FALLAS Y DEFICIENCIAS

Reprocesos, desperdicios, retrasos, equivocaciones, paros, inspección excesiva,

desorganización, problemas con proveedores y clientes, conflictos humanos en el
interior de la empresa

AUMENTO DE COSTOS

MENOS COMPETITIVIDAD
EFECTO DEL
MEJORAMENTO
DE LA CALIDAD
 CICLO DE CALIDAD
PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
Es la capacidad de generar
resultados utilizando ciertos
recursos.

Se incrementa maximizando
resultados y/u optimizando
recursos

PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre lo producido y los medios empleados.
Cociente: Resultados logrados entre recursos empleados.
Eficiencia

Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados. Se

mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados
por paros de equipo, falta de material, retrasos, etcétera.

Eficacia

Grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y los

resultados previstos son logrados. Se atiende maximizando
resultados
 PRODUCTIVIDAD
Mejoramiento
Productividad = Eficiencia x Eficacia continuo del sistema.
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
= 𝑥
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙

Eficiencia = 50%
Eficacia = 80%
El 50% del tiempo se desperdicia
De 100 unidades, 80 están libres
en:
de defectos,
• Programación
20 tuvieron algún defecto
• Paros no programados
• Desbalance de capacidades
• Mantenimiento y reparaciones
 Mejorar la Eficiencia

Incrementar • Reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos,

carencia de materiales, falta de balance en las capacidades,
la retrasos en los suministros y en las órdenes de compra, así
productividad como por mantenimiento y reparaciones no programadas.
Mejorar la eficacia

• Disminuir las deficiencias en materiales, diseños y equipos;

además de incrementar y mejorar las habilidades del
personal y generar programas que le ayuden a la gente a
realizar mejor su trabajo
Acciones preventivas Acciones correctivas

Son aquellas que se

implementan para Se emplean para MEJORA
eliminar la causa de una
inconformidad u otra
eliminar la causa de una
no conformidad
CONTINUA
situación potencial detectada. Es decir,
indeseable. Se emplea están orientadas a
para prevenir la prevenir recurrencias.
ocurrencia
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO “…la peculiaridad
Aspecto fundamental Que y como se va a medir que distingue a
en una organización la salud y el desempeño los seres
humanos de los
Las medidas son un medio sistemático para convertir las otros seres vivos
ideas en acción. es su capacidad
de observar,
La medición constituye uno de los
aspectos esenciales en el control medir, analizar y
estadístico y en la estrategia de mejora utilizar la
Seis Sigma
información para
Es necesario medir lo que es importante y generar cambios”
clave en los procesos, así como los
resultados que se quieren mejorar (Harrington, 1998).
Sistema de medición del desempeño
Se refiere a cuantificar los signos vitales de la
organización y con base en ellos encauzar el
pensamiento de los empleados y fijar prioridades.

Conformancia

Consiste en cumplir con las especificaciones de

calidad y enfocarse a reducir el retrabajo y los
desperdicios.
Competitividad

Es la capacidad de una empresa para generar valor para el

cliente y sus proveedores de mejor manera que sus
competidores.
 Factores de la Competitividad

Satisfacción del cliente:

competitividad de una empresa
Factores críticos

Calidad del producto Calidad en el servicio Precio

Atributos Tiempo de entrega Precio directo

Tecnología Flexibilidad en capacidad Descuentos/ventas
Funcionalidad Disponibilidad Términos de pago
Durabilidad Actitudes y conductas Valor promedio
Prestigio Respuesta a la falla Costo servicio posventa
Confiabilidad Asistencia técnica Margen de operación
Costos totales
 Herramientas administrativas

Hoja de verificación
Método organizado para registrar datos

HERRAMIENTAS PARA Diagrama de dispersión

GENERAR IDEAS Gráfica del valor de una variable contra otra variable

Diagrama de causa y efecto

Herramienta que identifica elementos del proceso
(causas) que afectan un resultado
La calidad nunca es un accidente; siempre es resultado del esfuerzo inteligente
John Ruskin
 Hoja de verificación

También llamada hoja de

chequeo, planilla de inspección
y hoja de control, es un
formato generalmente impreso
utilizado para recolectar datos
por medio de la observación de
una situación o proceso
específico.
Finalidad: Fortalecer el análisis y la medición del
desempeño de los diferentes procesos de la empresa a
fin de contar con información que permita orientar
esfuerzos, actuar y decidir objetivamente
 Funciones de una hoja de verificación

• Para cuantificar los defectos por producto

• Para cuantificar defectos por localización
• Para cuantificar defectos por causa (maquina o trabajador
• Para realizar un seguimiento a las actividades de un proceso
(lista de verificación)
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los
planes de mejora
Hoja de chequeo
con escala de
medición

Permite evaluar la forma de

distribución de probabilidad
para construir después una
distribución de frecuencia.

Se clasifica la medición
según una serie de
categorías o parámetros
Hoja de chequeo de frecuencia

Define las categorías y recoge

los datos anotando el número de
veces que se presentan.
 Hoja de chequeo con clasificación

Define una serie de categorías a ser

ubicadas en la primera columna y en la
primer fila, de tal manera que los datos
reunidos sean clasificados de acuerdo al
cruce de columna y fila..
 Hoja de Localización

Es un diagrama del área bajo observación

de un producto o de una de sus partes en
el cual se indica la naturaleza o localización
específica de errores, fallas, daños o
accidentes, etc.
 Ejemplo de aplicación

Hoja de verificación para defectos en válvulas

Período: Departamento:
En una fábrica de piezas metálicas se
busca reducir la cantidad de válvulas Modelo del Zona del molde
defectuosas. Cada molde esta dividido Defectos
producto Zona 1 Zona 2 Zona 3
en tres zonas. Cada una de las cuales Porosidad °°° °°°° °°°°°°°°°°°
incluye dos piezas. Como punto de maquinado xxx xx xxxxxx
partida, se colectan datos durante dos A
llenado +++ ++
semanas mediante una hoja de ensamble / // /
verificación en la cual se especifica el Porosidad °°°° °°°°°° °°°°°°°°°°°
tipo de problema, el producto y la zona B
Burbujas xx xxxxx xxxxxxxx
del molde. Hoyos +++ + +
Fisura // //
Porosidad °°°°° °°°° °°°°°°°°
Burbujas x xxx xxxx
C
Hoyos +
Fisura //
Porosidad °°°° °°°°°° °°°°°°°°°°°°°
Burbujas xx xxx xxxx
D
Hoyos ++ + +++
Fisura // /
 1. Identificar el contexto sobre el
cuál se va a medir los datos

5W-2H: What, Why, When, Where, Who,

Pasos para la How y How much

elaboración
de una hoja 2. Crear el formato de la hoja

de
verificación 3. Recolectar datos
 Lo que se quiere hacer

Cuánto va a costar La razón por la cual se

WHAT – quiere hacer lo enunciado
5W+2H QUÉ?

HOW
WHY – POR
MUCH – QUÉ?
CUÁNTO?
De qué forma se va
hacer, qué En qué momento se va
procedimientos vas hacer lo enunciado
a aplicar.

Es una herramienta
de gestión que a
HOW –
5W+2H WHEN –
través de 7 CÓMO? CUÁNDO?
cuestionamientos
nos permite elaborar
un plan de acción de
forma sistemática y
estructurada Persona, entidad,
grupo que se va a
WHO –
QUIÉN?
WHERE –
DÓNDE?
En qué sitio o lugar se
va a realizar
encargar de realizarlo
 Ejemplo de aplicación
El dueño de un negocio que presta servicio técnico a computadores ha decidido caracterizar el tipo de
errores que se presentan, su frecuencia y el número de errores que puede solucionar un técnico por
periodo de tiempo. Veamos cómo lo hizo:

Qué: Clasificar los defectos de tienen los clientes en su computador y la eficacia en la solución por parte del personal.
Por qué: Prestar un mejor servicio de acuerdo al tipo de defecto y capacitar al personal nuevo en los defectos más
frecuentes.
Cuándo: Los datos se tomarán por tres semanas.
Dónde: Los datos se tomarán en el salón de reparaciones.
Paso 1
Quién: Los datos serán tomados por el ingeniero de producto y se evaluarán tres técnicos.
Cómo: Los datos serán tomados a través de hojas de chequeo, según la siguiente clasificación:
Una cruz: Defectos en el teclado
Un circulo: Defectos en el monitor
Un triángulo: Defectos de ventilación
Una equis: Defectos por software o de virus
Cuánto: Se tomarán los datos de 50 clientes o hasta que se cumpla el tiempo estipulado.
 Continuación….

Ejemplo de aplicación
El dueño de un negocio que presta servicio técnico a computadores ha decidido caracterizar el tipo de
errores que se presentan, su frecuencia y el número de errores que puede solucionar un técnico por
periodo de tiempo. Veamos cómo lo hizo:

Clasificar los datos según la semana, la parte del computador y el número de servicios prestados por cada técnico.

Paso 2
 Continuación….

Ejemplo de aplicación
El dueño de un negocio que presta servicio técnico a computadores ha decidido caracterizar el tipo de
errores que se presentan, su frecuencia y el número de errores que puede solucionar un técnico por
periodo de tiempo. Veamos cómo lo hizo:

Determinar el número de servicios según la clasificación definida, cuántos servicios realizó cada técnico y la semana
en que lo hicieron.

Paso 3
 Diagrama de dispersión

También conocido como

gráfico de correlación, muestra
la relación que existe entre dos
variables en términos de
dispersión

Analiza la relación entre dos variables, conociendo qué

tanto se afectan entre sí o qué tan independientes son
una de la otra
Tipos de correlación en un gráfico de
dispersión

 Correlación positiva:
Se presenta cuando una variable aumenta o disminuye y la otra
también, respectivamente. Hay una relación proporcional.

 Correlación negativa:
Se presenta cuando una variable se comporta de forma contraria
o a la otra, es decir que si una variable aumenta, la otra
disminuye. Hay una relación inversa proporcional

 Correlación nula:
Si no encuentras un comportamiento entre las variables, existe
una correlación nula.
 Coeficiente de correlación

• Es una medida numérica que permite medir el grado de asociación entre dos variables cuantitativas.
• Mide la fuerza y la dirección de la relación lineal entre dos variables
r=1: positiva perfecta
𝑆𝑥𝑦 0<r<1: correlación positiva
𝑟=
𝑆𝑥 ∗ 𝑆𝑦 r=0: correlación nula

σ 𝑥 − 𝑥ҧ ∗ 𝑦 − 𝑦ത -1<r<0: correlación negativa

Sxy = r=-1: positiva negativa
𝑁

σ 𝑥 − 𝑥ҧ 2
𝑆𝑥 =
𝑁

σ 𝑦 − 𝑦ത 2
𝑆𝑦 =
𝑁
 Ejercicio de aplicación

• Una empresa de pizzas de entrega puerta a puerta, con el fin de

mejorar la prestación de servicio, desea conocer la relación que
existe entre el tiempo empleado y la distancia recorrida para la
entrega de un determinado producto. Los datos se muestran a
continuación:
 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE
CONTROL DE CALIDAD

Consiste en una
representación gráfica
en la que puede verse
DIAGRAMA
de manera relacional
CAUSA EFECTO
una espina de pescado
que es una línea en el
plano horizontal
representando el
problema a analizar
Aplicaciones del diagrama causa efecto

Es específicamente útil en un Permite identificar las causa

ambiente de grupo o en situaciones
en las que se tienen pocos datos verdaderas, y no solamente sus
cuantitativos disponibles. síntomas, de una determinada
situación y agruparlas en categorías

Promueve la mejora de los

procesos.

Resume aquellas relaciones entre

las causas y efectos de un
Consolida aquellas ideas del los
miembros del equipo sobre proceso
determinadas actividades
relacionadas con la calidad
Cómo hacer un diagrama de Ishikawa

 Definir y escribir el problema, situación o evento que

se desea analizar
 Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo
escrito en la cabeza del diagrama.
 Analiza el problema desde cada una de las espinas
mayores
 Analiza el problema desde el segundo nivel de causas
 Continúa profundizando en las causas según sea
necesario
 Completa las otras causas probables
 Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y
determina en cuáles se va a actuar
Ejemplo
 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE
CONTROL DE CALIDAD

DIAGRAMA DE PARETO
Se basa en el
principio de Pareto,
que a nivel general
establece que el 80%
de los resultados
proviene del 20% de
las causas.

 El 20% de las causas genera el 80% de las consecuencias

Como hacer un diagrama de Pareto

• Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

• Determina los problemas (causas o categorías)
• Recolecta datos
• Ordena de mayor a menor
• Realiza los cálculos
• Graficamos las causas
• Graficamos la curva acumulada
• Analizamos el diagrama.
Ejercicio de aplicación

• Digital Grown es una compañía de diseño de software e instalación de

redes. Su misión se basa en instalar redes privadas para las
organizaciones, además brindan el mantenimiento al sistema y proveen
un software de monitoreo para la organización que los contrata.
• En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las
quejas de los clientes orientado tanto en la instalación y mantenimiento
de las redes, además del comportamiento del software.
 Continuación…

Ejercicio de aplicación
 Continuación…

Ejercicio de aplicación
DIAGRAMAS DE FLUJO PROCESOS

• Permiten entender y describir los procesos

• Es una representación
gráfica de la secuencia de
los pasos o actividades de
un proceso
Pasos en la construcción de un diagrama
de flujo

• Definir el objetivo del diagrama

• Delimitar el proceso bajo estudio.
• Hacer un esquema general del proceso.
• Profundizar en el nivel de detalle requerido,
• Resaltar los puntos de decisión o bifurcación,
• Revisar el diagrama completo.
• Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado.
DIAGRAMA PEPSU (SIPOC)

Este diagrama
PROVEEDORES de proceso tiene
el objetivo de
ENTRADAS

analizar el
proceso y su
entorno. Para
PEPSU PROCESO ello se
identifican los
proveedores (P),
las entradas (E),
el proceso
USUARIOS SALIDAS mismo (P), las
salidas (S) y los
usuarios (U).
 Actividades específicas

• Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las cuatro o cinco etapas
principales.
• Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bienes o servicios) que genera el proceso.
• Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del proceso.
• Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son necesarias para que el proceso funcione de
manera adecuada.
• Por último, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las entradas.
MAPA DE
PROCESOS
Es un diagrama de
flujo más apegado a la
realidad, en donde se
especifiquen las
actividades que
efectivamente se
realizan en el proceso
(actividades
principales,
inspecciones,
esperas, transportes,
reprocesos).
DESPIEGUE DE LA FUNCIÓN DE
CALIDAD (QFD)

Es una herramienta de CASA DE LA

planeación que introduce la voz CALIDAD
del cliente en el desarrollo de un
producto o un proyecto

Proceso utilizado para

determinar los requerimientos
del cliente y traducirlos en
atributos (los “cómo”) que cada
área funcional pueda entender
para actuar en consecuencia.
ETAPAS DEL
DESARROLLO
DEL
PRODUCTO
Despliegue de la voz del cliente desde el
diseño del producto hasta los
requerimientos de los procesos.
 PASOS BÁSICOS

1. Identificar lo que el cliente 2. Identificar cómo el producto y/o servicio

desea. (¿Qué quieren encontrar satisfará los deseos del cliente. (Identificar
los clientes potenciales en este características, rasgos o atributos
producto?). específicos del producto y mostrar cómo van
a satisfacer los deseos del cliente).

3. Relacionar los deseos del 4. Identificar las relaciones entre los cómo
cliente con los cómo del de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí
producto. nuestros cómo?

6. Evaluar los productos de la competencia

5. Desarrollar clasificaciones de 7. Determinar los atributos técnicos deseables,

la importancia su desempeño, y el desempeño de la
competencia frente a estos atributos.
Great Cameras, Inc., quiere
implementar una
metodología que fortalezca
su capacidad de satisfacer
los deseos del cliente con su
nueva cámara digital

Construir la casa de la
calidad para Great
Cameras, Inc.
 (3)
(1)

El equipo de desarrollo
del producto evalúa cada
deseo del cliente contra
los cómo. En la matriz de
relaciones de la casa, el
equipo evalúa qué tan
bien su diseño cumple
con las necesidades del
cliente
 (3)
(1)

lLa casa de la calidad

también se usa para
evaluar a los
competidores.
 (3)
(1)

Identificar los
atributos técnicos y
evalúa qué tan bien
cumplen con estos
atributos Great
Cameras, Inc., y sus
competidores.
CAPACIDAD DE PROCESO I

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL PARA
DATOS NO AGRUPADOS

MEDIA ARITMÉTICA (PROMEDIO): Valor obtenido

al sumar todos los datos y dividir el resultado entre el
número total de datos
𝑛
ESTADISTICA 𝑥𝑖
ഥ𝑥 = ෍
DESCRIPTIVA 𝑛
𝑖=1

Resolver el siguiente ejercicio:

En un banco se ha tomado 10 mediciones sobre el tiempo de atención al cliente
en minutos; estos datos son: 7, 8, 4, 9, 6, 5, 6, 8, 4, 5
 MEDIANA (𝑴𝒆 ): Es el valor que ocupa el lugar
central de todos los datos cuando están ordenados

Considerar:
– Cuando el número de datos es
impar, se debe ordenar y
seleccionar el número del centro
– Cuando el número de datos es
par, se debe ordenar y hallar el
valor promedio de los dos datos
centrales

Hallar la mediana de los siguientes valores:

3, 5, 9, 9, 12, 13, 8, 6, 8, 7, 3, 14, 3
MODA: 𝑴𝒐
Representa el o los valores que mas se repiten

Hallar la moda de los siguientes valores:

18, 19, 21, 25, 17, 18, 18, 16, 19, 18, 16
datos agrupados
puntualmente

x f
Datos: Número de clientes atendidos por hora (x) en un banco 5 2
7 6 8 7 5 8 6 9 7 8 6 14
10 9 5 7 8 11 7 8 8 9
7 12
6 6 7 6 6 6 10 11 7 11
8 7 6 7 9 6 7 6 10 7
8 10
7 6 9 6 8 6 8 10 6 8 9 5
10 4
Objetivo: Elaborar una tabla de frecuencias y 11 3
determinar las medidas de tendencia central
 𝒏 𝒙𝒊 ∗𝒇𝒊
• Promedio: 𝒙
ഥ= σ𝒊=𝟏 ;
𝒏
𝒙𝒊 : 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒂 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒂𝒔𝒆
MEDIA ARITMÉTICA, 𝑵
−𝑭𝒊−𝟏
MEDIANA Y MODA
PARA DATOS • Mediana: 𝑴𝒆 = 𝑳𝒊 + 𝟐
∗𝐀
AGRUPADOS POR
𝒇𝒊
INTERVALOS 𝑵
Se determina la posición en la Frecuencia Acumulada
𝟐
𝒇𝒊 −𝒇𝒊−𝟏
• Moda: 𝑴𝒐 = 𝑳𝒊 + *A
𝒇𝒊 −𝒇𝒊−𝟏 +(𝒇𝒊 −𝒇𝒊+𝟏 )
MEDIDAS DE DISPERSIÓN

Datos no agrupados Datos agrupados

• Desviación estándar de la Población:

σ𝒏𝒊=𝟏(𝒙𝒊 − 𝝁)𝟐 σ𝒏𝒊=𝟏(𝒙𝒊 − 𝝁)𝟐 ∗ 𝒇

𝝈= 𝝈=
𝑵 𝑵
σ 𝑥𝑖2
𝜎= − 𝜇2 σ 𝑥𝑖2 ∗ 𝑓𝑖
𝑁 𝜎= − 𝜇2
𝑁
MEDIDAS DE DISPERSIÓN

• Varianza de la Población:
Datos no agrupados Datos agrupados
2 2
σ𝑛 (𝑥 − ҧ
𝑥) σ𝑛 ҧ ∗𝑓
𝑖=1(𝑥𝑖 −𝑥)
2
𝜎 = 𝑖=1 𝑖 𝜎2 =
𝑁 𝑁
• Varianza de la muestra:
Datos agrupados
Datos no agrupados
𝑛 2
𝟐 σ𝑖=1(𝑥𝑖 −𝑥)ҧ ∗𝑓
𝟐
𝒔 =
σ𝒏
𝒊=𝟏(𝒙𝒊 − ഥ
𝒙) ∗ 𝒇 𝑠2 = 𝑛−1
𝒏−𝟏
Desviación estándar muestral

• Medida de la variabilidad que indica qué tan esparcidos están los

datos con respecto a la media.
• S mide la distancia que en “promedio” hay entre los datos y la media,
 MEDIDAS DE FORMA
Son medidas que indican que forma tienen un conjunto de
datos en cuanto a su sesgo y alargamiento

SIMETRIA característica
que establece como se
distribuyen los datos
alrededor de la media.

Coeficiente de asimetría:
3(𝑥ҧ − 𝑀𝑒)
𝐴𝑠 =
𝑠

σ𝑵
𝒊=𝟏 𝒙𝒊 − ഥ
𝒙 𝟑
𝑨𝒔 =
𝑵 ∗ 𝒔𝟑 𝑨𝒔𝒔 <
𝑨 <𝟎
CURTOSIS: Mide cuan puntiaguda es una distribución de datos. Permite
establecer si una distribución de datos una forma alargada o achatada

𝑪𝒖 = 𝟎
𝑸𝟑 −𝑸𝟏
𝑪𝒖 = (𝑷𝒄 - 0,5
𝟗𝟎 −𝑷𝒄𝟏𝟎)

σ𝑵
𝒊=𝟏 𝒙𝒊 − ഥ
𝒙 𝟒 𝑪𝒖 > 𝟎
𝑪𝒖 = −𝟑
𝑵 ∗ 𝒔𝟒

𝑪𝒖 < 𝟎
 𝑥𝑖 − 𝜇
Valor Z 𝑍=
𝜎

Teorema de Chebishev
 Histograma y tabla de frecuencias

• Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos o de una variable,

donde los datos se clasifican por su magnitud en cierto número de clases. Permite
visualizar la tendencia central, la dispersión y la forma de la distribución.

TABLA DE
FRECUENCIAS

HISTOGRAMAS
 FRECUENCIA Y CAPACIDAD DE PROCESO
Determinación de las unidades del producto cuya medición de la característica de calidad
requerida está entre de los límites exigidos en el marco de una distribución normal de los valores

La capacidad del proceso se refiere a uniformidad del proceso

En ocasiones, un
proceso es incapaz ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO (Índices de Capacidad)
de cumplir con las
especificaciones o
Miden y cuantifican el potencial de los procesos
requerimientos de
un cliente CAPACIDAD POTENCIAL Cp LES
LEI

𝑳𝑬𝑺 − 𝑳𝑬𝑰
𝑪𝒑 =
𝟔𝜶

Proceso bajo control estadístico→ Causas comunes o aleatorias

 Valores recomendados de índice de
capacidad del proceso Cp
bilateral unilateral
Procesos existentes 1.33 1,25
Procesos nuevos 1,50 1,25
Procesos existentes 1,50 1,45
Parámetros críticos
Procesos nuevos 1,67 1,60
Parámetros críticos
Limites de especificación

• Se establecen directamente por parte del cliente, alguna norma o

proveedor.
• Pueden ser unilaterales o bilaterales
• LES y LEI (Valor nominal ± tolerancia)
 Capacidad Real Cpk

(Índices de Capacidad)
LEI LES

Evalúa si el proceso CAPACIDAD REAL Cpk

esta centrado o
descentrado 𝑪𝒑𝒌 = 𝒎𝒊𝒏 𝑪𝒆𝒔 ; 𝑪𝒆𝒊

ഥ
𝑳𝑬𝑺 − 𝒙 ഥ − 𝑳𝑬𝑰
𝒙
𝑪𝒆𝒔 = 𝑪
; 𝒆𝒊 =
𝟑𝜶 𝟑𝜶

ഥ 𝒙
𝑳𝑬𝑺 − 𝒙 ഥ − 𝑳𝑬𝑰
𝑪𝒑𝒌 = 𝒎𝒊𝒏 ;
𝟑𝜶 𝟑𝜶
CAPACIDAD DEL PROCESO

COMPROBACIÓN DE LA NORMALIDAD
CONTROL VS CAPACIDAD
CAPACIDAD TRADUCIDA A PARTES
POR MILLÓN
PUNTOS CLAVES
Límites reales o naturales

• Los limites reales o naturales de un proceso indican los valores entre

los cuales varía la salida de un proceso y, por lo general, se obtienen
de la siguiente manera

• En un estudio de capacidad, estos límites

reales se comparan con las especificaciones
o tolerancias para una variable
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA -PROCESO
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA -PROCESO
EJERCICIO 1

Cálculo de índices Cp y Cpk

Una empresa manufacturera de sstemas mini-split para aire
acondicionadoquiere evaluar si el rpoceso es capaz de producir
las rendijas móviles del modelo MG10, ya que se desea cumplir
con las especificaciones del cliente con la menor variabilidad
posible. En el dibujo de ingeniería el cliente especifica el valor
objetivo de longitud de 650+/.20 mm. Se toman 70 rendijas
después del proceso de corte y se mide su longitud (mm) con el
vernier. Realizar un análisis de capacidad del proceso a corto
plazo y determinar si el proceso es capaz de producir las piezas
bajo los requisitos del cliente.
Tabla de datos
LONGITUD (mm)
X1 X2 X3 X4 X5
630 658 609 640 661
626 620 614 679 648
648 667 676 630 652
644 641 652 608 617
621 633 675 622 686
657 683 680 673 637
659 636 665 648 617
655 643 657 654 647
635 650 640 679 662
612 661 629 670 627
627 629 654 663 651
627 645 648 666 630
650 648 627 599 640
625 647 676 672 649
 EJERCICIO DE APLICACIÓN

• En un proceso de inyección de plástico una característica de calidad del

producto (disco) es su grosor, que debe ser de 1.20 mm con una tolerancia
de ±0,1 mm. Así, para considerar que el proceso de inyección fue
satisfactorio, el grosor del disco debe estar entre la especificación inferior EI
= 1.10 y la superior, ES = 1.30. En un estudio de capacidad para este
proceso es necesario contestar las siguientes interrogantes: ¿qué tipo de
discos en cuanto a grosor se están produciendo?. ¿El grosor medio es
adecuado? ¿La variabilidad del grosor es mucha o poca?.
• Para contestar estas preguntas, durante una semana se obtuvieron de una
línea de producción los 125 datos de la tabla. El muestreo fue sistemático:
cada determinado tiempo se tomaban cinco productos y se medían y al final
de la semana se tuvieron los datos referidos. Analizar estos datos por medio
de diferentes estadísticos.
Datos para el grosor de los discos,
Tabla de frecuencias
Los índice Cp y Cpk en términos de piezas
malas
 INDICADORES DE CAPACIDAD

• Razón de Capacidad potencial 𝐶𝑟

Indicador de la capacidad potencial del proceso que divide la amplitud
de la variación natural de éste entre la variación tolerada.
Representa la proporción de la banda de especificaciones que es
cubierta por el proceso.
Indica que la variación del proceso potencialmente cubre un porcentaje
de la banda de especificaciones
6𝜎
𝐶𝑟 =
𝐸𝑆 − 𝐸𝐼
 INDICADORES DE CAPACIDAD

• Índice de centrado del proceso K

Es un indicador de qué tan centrada está la distribución de un proceso
con respecto a las especificaciones de una característica de calidad dada
𝝁−𝑵
𝑲= ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝟏
𝟐 (𝑬𝑺 − 𝑬𝑰)
Mide la diferencia entre la media del proceso μ, y el valor objetivo o nominal, N (target),

INTERPRETACIÓN:
- Si el signo del valor de K es positivo significa que la media del proceso es mayor al valor
nominal y será negativo cuando μ < N.
- Si K es más grande que 20%, indica un proceso muy descentrado,
 INDICADORES DE CAPACIDAD

• Indice 𝐶𝑝𝑚 (índice de Taguchi)

La mejora de un proceso según Taguchi debe estar orientada a reducir
su variabilidad alrededor del valor nominal, N, y no sólo para cumplir
con especificaciones

• Índice de Taguchi similar al Cpk que, en forma simultánea, toma en

cuenta el centrado y la variabilidad del proceso

𝑬𝑺 − 𝑬𝑰
𝑪𝒑𝒎 = 𝒅𝒐𝒏𝒅𝒆: 𝝉 = 𝝈𝟐 + 𝝁 − 𝑵 𝟐
𝟔𝝉
τ toma en cuenta la variabilidad del proceso, a través de σ2, y también su centrado a través de (μ − N)2.
Interpretación del Cpm

• Cuando el índice Cpm es menor que uno significa que el proceso no

cumple con especificaciones, ya sea por problemas de centrado o
por exceso de variabilidad
• cuando el índice Cpm es mayor que uno, eso quiere decir que el
proceso cumple con especificaciones, y en particular que la media
del proceso está dentro de la tercera parte central de la banda de las
especificaciones.
• Si Cpm es mayor que 1.33, entonces el proceso cumple con
especificaciones, pero además la media del proceso está dentro de
la quinta parte central del rango de especificaciones.
Capacidad de largo plazo e índices Pp y
Ppk

Capacidad de corto plazo

• Se calcula a partir de muchos datos tomados durante un
periodo corto para que no haya influencias externas en el
proceso, calculando σ con el rango promedio (σ = R–/d2).

Capacidad de largo plazo

• se calcula con muchos datos tomados de un periodo
suficientemente largo como para que los factores externos
influyan en el desempeño del proceso. σ se estima
mediante la desviación estándar de todos los datos (σ = S)
 Índices Pp y Ppk
Estos índices están enfocados al desempeño del proceso a largo plazo, y no sólo a su
capacidad

Índice de desempeño potencial del proceso (process performance) Pp

𝑬𝑺 − 𝑬𝑰
𝑷𝒑 =
𝟔𝝈𝑳
Índice de desempeño real del proceso Ppk

𝝁 − 𝑬𝑰 𝑬𝑺 − 𝝁
𝑷𝒑𝒌 = 𝐦𝐢𝐧 ;
𝟑𝝈𝑳 𝟑𝝈𝑳