Las operaciones como arma competitiva

Caso FEDEX
FedEx es una empresa de servicio de mensajería cuyos ingresos ascienden a 26,000 millones de dólares al
año, que depende de la rapidez y fiabilidad para prosperar. FedEx entrega 5.5 millones de paquetes todos
los días. Debido a que 60% de los paquetes se envían por avión, FedEx puede cobrar precios especiales
por el servicio. Desde hace 25 años, las compañías eligen tradicionalmente a FedEx por su puntualidad en
la entrega y superioridad tecnológica para dar seguimiento a los paquetes. Sin embargo, Internet ha
cambiado las cosas drásticamente. Muchas empresas usan procesos complejos basados en la Web
diseñados para eliminar gran parte de la impredecibilidad de sus operaciones mediante la comunicación
directa con clientes y proveedores. El correo electrónico entrega documentos al instante y las compañías
transportistas de bajo costo, las líneas aéreas de descuento e incluso los transatlánticos, pueden dar
seguimiento a los envíos a través de Internet.
Estos adelantos tecnológicos han afectado la demanda de los servicios tradicionales de FedEx.
El potencial de crecimiento reside ahora en el transporte terrestre, dominado en la actualidad por United
Parcel Service. Dicha demanda ha aumentado gracias a compañías como Amazon.com, que depende de
los servicios de transporte terrestre para entregar paquetes directamente a la puerta del cliente, y a las
vastas redes de suministro de empresa a empresa, creadas por sistemas de compras basados en la Web.
Para seguir siendo una empresa competitiva, FedEx creó dos nuevos servicios: FedEx Ground y FedEx
Home Delivery. FedEx Ground se centra en las entregas de empresa a empresa a través de una compañía
transportista adquirida recientemente. FedEx Home Delivery se especializa en entregas a domicilios
particulares. Las metas son ahora las operaciones de bajo costo y la entrega confiable, lo que representa
un cambio en relación con las anteriores metas de operación que hacían hincapié en la rapidez de
entrega.
Además, FedEx invirtió 100 millones de dólares en procesos que coordinarán el flujo de los productos.
Por ejemplo, Cisco exige que sus proveedores entreguen los componentes dentro de un periodo muy
breve para ensamblar el producto final. FedEx confía en su habilidad para administrar las operaciones
que le permitan competir con éxito en un ambiente dinámico.

Fuente: Brian O’Reilly, “They’ve Got Mail!”, Fortune (7 de febrero de 2000), pp. 101-112; www.fedex.com,
2004.
Estrategia de operaciones
Caso STARBUCKS
¿Quiere ir a tomar un café? ¿Dice que le gustaría algo especial, como un espresso o un capuchino?
Entonces, tal vez deberíamos ir a Starbucks, como hacen millones de otras personas. ¿Quién hubiera
pensado que alguien podría convertir un producto común y corriente como el café en un accesorio de
consumo de lujo? El empresario Howard Schultz lo logró, hace 15 años, cuando compró la cadena de 17
establecimientos en Seattle y la transformó en un éxito mundial. En 2005, la cadena tenía 9,571
establecimientos en 28 países. El crecimiento promedio de las utilidades alcanzó un fenomenal 30%
anual. Al parecer, aquí sucede algo especial. ¿Cuál es el secreto de este desempeño extraordinario? En
gran medida, tiene que ver con la estrategia de servicio de Starbucks. Considere lo que recibe cuando
compra en Starbucks. Desde luego, puede elegir entre una variedad de cafés exóticos, latte, capuchino o
espresso. También puede comprar un sándwich, un postre, un disco compacto de su artista pop favorito
e incluso café envasado para una ocasión especial. Para acelerar el servicio, puede optar por usar una
máquina automática de café espresso o una tarjeta prepagada de Starbucks. En algunos
establecimientos, quizá quiera usar Starbucks Express, que se basa en tecnología Web para ofrecer un
servicio más rápido. Los clientes piden y pagan las bebidas y pasteles por teléfono o en el sitio Web de
Starbucks, y el pedido estará listo para que pasen a recogerlo. En alrededor de 1,200 establecimientos en
América del Norte y Europa, los clientes pueden navegar en Internet mientras disfrutan de su café java.
También se disfruta de un ambiente refinado o “en la onda” (como dirían algunos clientes) que es
propicio para conversar o socializar, así como del servicio amigable de todo un equipo de baristas. La
estrategia de Starbucks va más allá de los servicios y productos propiamente dichos que ofrece a sus
clientes. A la compañía le gusta agrupar las cafeterías en un buen mercado para aumentar los ingresos
totales y la participación de mercado porque es más barato administrar establecimientos situados unos
cerca de otros. Por ejemplo, hay una cafetería Starbucks por cada 9,400 personas en Seattle. En los 62
kilómetros cuadrados de Manhattan hay 124 establecimientos de Starbucks, o alrededor de uno por cada
12,000 personas. Starbucks es capaz de diseñar e inaugurar una cafetería nueva en 16 semanas o menos
y recuperar la inversión inicial en tres años. Aun cuando el modelo de negocios de Starbucks ha sido muy
exitoso, la empresa enfrenta una serie de desafíos. Por ejemplo, para mantener su crecimiento en un
mercado nacional saturado, Starbucks debe incursionar en mercados internacionales. La expansión global
plantea riesgos, de los cuales la rentabilidad más baja por establecimiento no es el menor. La operación
de la mayor parte de las cafeterías internacionales está a cargo de socios, por lo que se reduce la parte
que corresponde a Starbucks. Además, el perfil de los clientes está cambiando. El éxito de la cadena se
fundó en buena medida en la generación de la posguerra. A la nueva generación de posibles clientes más
jóvenes le disgusta el poder y la imagen de la marca Starbucks y detesta la imagen de la gente mundana
bebiendo café latté y oyendo música de rock suave que se transmite desde un lugar remoto. Las tazas de
café que cuestan tres dólares no les resultan atractivas, y se sienten indeseables en las cafeterías de
Starbucks, donde las únicas personas que son iguales a ellos se encuentran detrás del mostrador. El
modelo de negocios también depende de emplear a muchos trabajadores que perciben salarios bajos.
Mantenerlos contentos es una de las claves de la entrega exitosa de los servicios que se proporcionan en
los establecimientos de Starbucks, un reto considerable en un entorno en el que tradicionalmente
abundan los malos salarios y los horarios extenuantes. Muchas de las innovaciones que Starbucks está
aplicando en establecimientos seleccionados tienen el propósito de atraer a esta nueva generación de
clientes. Las empresas prósperas tienen que evaluar constantemente sus estrategias y actualizar los
bienes y servicios que ofrecen para reflejar los cambios en las características demográficas y los deseos
de los clientes.

Fuente: Stanley Holmes, “Planet Starbucks,” Business Week (9 de septiembre de 2002), pp. 100-110;
www.starbucks.com, 2004.