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LA IMPORTANCIA DE LAS

DECISIONES EN LA CADENA
DE SUMINISTRO.
August 2, 2015 diegocarrilloabanto Uncategorized

Existe una estrecha conexión entre el diseño


y la administración de los flujos de un cadena de suministro (productos, información y
fondos) y su éxito. Walmart, Amazon y Seven-Eleven Japón son ejemplos de compañías
que han construido su éxito sobre su diseño, planeación y operación superiores de su
cadena de suministro. Por el contrario, el fracaso de muchas empresas en línea como
Webvan puede atribuirse a debilidades en el diseño y planeación de su cadena de
suministro. El surgimiento y subsecuente caída de la cadena de librerías Borders ilustra
cómo el hecho de no adaptar su cadena de suministro a un entorno cambiante y a las
expectativas de los clientes, dañó su desempeño. Dell Computer es otro ejemplo de una
compañía que tuvo que revisar el diseño de su cadena de suministro en respuesta a los
cambios tecnológicos y a las necesidades del cliente. Más adelante, en este artículo,
analizaremos estos ejemplos.

Walmart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una cadena de
suministro para alcanzar el éxito. Desde sus inicios, la compañía invirtió fuertemente en
infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e
información. Walmart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de
centros de distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabastecimiento frecuente
en sus tiendas detallistas. Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda
con más eficacia que la competencia. Walmart ha sido líder al compartir información y
colaborar con los proveedores para reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los
productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2010 reportó una
utilidad neta de más de $10,300 millones con ingresos de aproximadamente $408,000
millones. Estos son resultados asombrosos para una compañía que en 1980 alcanzaba
ventas anuales de sólo $1,000 millones. El incremento de las ventas representa una tasa de
crecimiento compuesta de más de 20%.
Seven-Eleven Japón es otro ejemplo de una compañía que cuenta con un diseño, planeación
y operación excelentes de la cadena de suministro para impulsar el crecimiento y la
rentabilidad. Ha utilizado un sistema de reabastecimiento de respuesta rápida junto con un
excepcional sistema de información para garantizar que los productos estén disponibles en
cada una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer las necesidades de los clientes. Su
capacidad de respuesta le permite cambiar el surtido de mercancías en cada tienda a la hora
precisa para satisfacer la demanda de los clientes. En consecuencia, las ventas de la
compañía se incrementaron de 1,000 millones de yenes en 1974 a casi 3 billones de yenes
en 2009, con utilidades en ese año por un total de 164,000 millones de yenes.

El fracaso de muchas empresas de comercio electrónico como Webvan y Kozmo puede


atribuirse a su incapacidad de diseñar cadenas de suministro apropiadas, o a una eficaz
administración de los flujos de la cadena de suministro. Webvan diseñó una cadena de
suministro con grandes almacenes en varias ciudades importantes de Estados Unidos, desde
donde se entregaban las provisiones en el domicilio de los clientes. Este diseño de cadena
de suministro no podía competir en función de costos con las cadenas de suministro
tradicionales de los supermercados, ya que estas llevan el producto a un supermercado
cercano al cliente por medio de camiones llenos de mercancías, lo que produce costos de
transporte muy bajos. Rotan su inventario relativamente rápido y dejan que el cliente
realice la mayor parte de la actividad de selección en la tienda. En contraste, Webvan rotaba
su inventario marginalmente más rápido que los supermercados pero incurria en costos más
altos de transporte por la entrega a domicilio y de mano de obra más cara para surtir los
pedidos de los clientes. El resultado fue una compañía que fracasó en 2001, a dos años de
una oferta pública inicial muy exitosa.

Como la experiencia de Borders lo ilustra, la omisión de adaptar las cadenas de suministro


a un entorno cambiante puede dañar significativamente el desempeño. Borders, junto con
Barnes & Noble dominaron la venta de libros y música en la década de 1990 al
implementar el concepto de súper tienda. Comparadas con librerías locales que dominaban
la industria antes de dicho concepto, Border fue capaz de ofrecer una mayor variedad
(aproximadamente 100.000 títulos en la súper tiendas, en comparación con menos de
10.000 títulos en una librería local) a menor costo a sus clientes al agregar las operaciones
en grandes tiendas. Esto permitió a la compañía realizar rotaciones de inventario más
rápidas que las de las librerías locales con costos de operación más bajos por dólar de
ventas. En 2004, Border alcanzó ventas de casi $4,000 millones con utilidades de $132
millones. Sin embargo, su modelo ya estaba siendo amenazado por el crecimiento de
Amazon, la cual ofrecía mucha mayor variedad que Borders a bajo costo con sus ventas en
línea y almacenamiento de sus inventarios en unos cuantos centros de distribución. La
incapacidad de Borders de adaptar su cadena de suministro para competir con Amazon la
condujo a un rápido declive. En 2009, las ventas se habían reducido a $2,800 millones y la
compañía perdió $109 millones ese año.

Dell es otro ejemplo de una compañía que disfrutó un asombroso éxito por el diseño,
planeación y operación de su cadena de suministro, pero luego tuvo que adaptar su cadena
de suministro en respuesta a cambios tecnológicos y expectativas de los clientes. Entre
1993 y 2006 Dell experimentó un crecimiento sin precedentes, tanto de ingresos como de
utilidades, al estructurar una cadena de suministro que proporcionaba computadoras
personalizadas a sus clientes, con rapidez y a un costo razonable. En 2006 Dell obtuvo una
utilidad neta de más de $3,500 millones sobre ingresos de un poco más de $56,000
millones. Este éxito se basó en dos aspectos clave de la cadena de suministro que apoyaron
la rápida personalización de bajo costo. El primero fue la decisión de Dell de vender
directamente al cliente final, pasando por alto a distribuidores y detallistas. El segundo
aspecto clave de la cadena de suministro fue centralizar la fabricación e inventarios en unos
cuantos lugares donde el ensamble final se posponía hasta la llegada del pedido del cliente.
En consecuencia, Dell fue capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de
computadoras personales, al mismo tiempo que mantenía niveles bajos de inventarios de
componentes.

A pesar de este gran éxito, el mercado cambiante presentó algunos nuevos retos para Dell.
En tanto que la cadena de suministro de Dell era muy adecuada para las PC altamente
personalizadas, el mercado cambiaba a niveles bajos de personalización.

Dada la creciente potencia del hardware, los clientes se sentían satisfechos con pocos
modelos. Dell reaccionó ajustando su cadena de suministro en cuanto a ventas directas y
respecto del ensamblaje sobre pedido. La compañía comenzó a vender computadoras
personales a través de cadenas de tiendas detallistas como Walmart en Estados Unidos y
GOME en China. También cambió gran parte de sus operaciones de ensamble a lugares de
bajo costo, al tiempo que producía con eficacia para aumentar las existencias en lugar de
hacerlo sobre pedido. A diferencia de Border, Dell está haciendo un importante esfuerzo
para adaptar su cadena de suministro a los tiempos cambiantes. Aún está por verse si tales
cambios mejorarán el desempeño de Dell.

https://blogmarketinguniversitario.wordpress.com/2015/08/02/la-importancia-de-las-decisiones-
en-la-cadena-de-suministro/
HILOS CONDUCTORES

Walmart Una Cadena De Suministro Exitosa

Hilos Conductores Walmart

Walmart desde que inicio siempre tuvo el objetivo de ofrecer a sus clientes lo que querían cuando
querían a bajos precios siendo competitivo logrando un posicionamiento y liderazgo en el
mercado. Desarrollo una cadena de suministros como una gestión de cadena basada en un modelo
de negocios que impulsaba a bajar los costos de su cadena para permitir a los consumidores
ahorrar dinero y vivir mejor.

Dejo de comprar a intermediaros para trabajar directamente con los fabricantes consiguiendo
bajar los costos y mejorar la cadena de suministros a su vez alcanzando después de un tiempo que
los proveedores fueran responsables de administrar los productos en los almacenes bajo las siglas
UMI Inventario Administrativo.

Creando una alianza estratégica y eficiente con sus proveedores en la cual ofrece comprar más
cantidad a largo plazo a cambio de precios bajos mejorando la comunicación con ellos para
mantener un flujo de productos con bajos inventarios; por lo cual inicio a trabajar sobre un
esquema colaborativo de planificación y previsión de reabastecimiento que está conectado bajo
herramientas tecnológicas que influyen una base de datos central, sistemas de punto de venta a
nivel de tienda , una red de satélites.

En años recientes Walmart ha utilizado etiquetas de identificación de radio frecuencia (RFID, por
sus siglas en inglés) códigos numéricos que se analizan desde la distancia para rastrear el
movimiento de mercancías a lo largo de la cadena de suministro, ya que el inventario debe ser
manejado tanto por Walmart y sus proveedores a utilizar también la tecnología RFID.

lo que ha hecho que Walmart sea tan innovador es que ha estado compartiendo continuamente
toda esta información con sus socios para mantener una buena relación con ellos en busca de
ahorrar costos de producción e incrementar el retorno de inversión

http://www.academia.edu/31834514/WALMART_UNA_CADENA_DE_SUMINISTRO_EXITOSA

http://www.academia.edu/32108682/CASO_EXITOSO_WALMART_3ERA_ENTREGA

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