EL CAFÉ DE

STARBUCKS
CARLOS AQUINO
 CASO PRÁCTICO
EL CAFÉ STARBUCKS

En 1987, Howard Schultz, presidente de Starbucks, comenzó con nueve tiendas en Seattle.
Desde entonces ha venido exportando a todo el mundo los deliciosos cafés de la
compañía. El servicio no es nada rápido y el precio de una taza de café es exorbitante;
pero cada semana millones de personas en ciudades desde Atlanta hasta Tokio acuden a
Starbucks para saborear capuchinos y double lattes.

Starbucks ha buscado una expansión rápida en el país y el extranjero. Hoy es un orgulloso

poseedor de más de 4 600 establecimientos en todo el mundo y Schultz no tiene planes
de desacelerar el crecimiento. La compañía ha alcanzado tanta popularidad en Japón —
donde las ventas por tienda duplican las de Estados Unidos— que hace poco abrió su
establecimiento número 300 y tiene planes de inaugurar 200 más en los próximos tres
años. Entró en China en 1999 y ahora hay 35 tiendas allí, más que nada en Beijing y
Shanghai.

Una joint venture (alianza entre empresas) con la más grande tienda departamental de
Alemania, Karstadt Quelle, le está ayudando a penetrar en ese país. Sus seis tiendas en
Suiza, así como otra en Viena, forman parte de un plan de largo plazo para contar con
650 sucursales en Europa continental. En Canadá se asoció a Interaction Restaurants, que,
según las expectativas, administraría de 50 a 70 tiendas en Quebec en un plazo de cinco
años. Las estrategias de Starbucks han sido calificadas de riesgosas, pero nadie duda de
su éxito. Muchos analistas piensan que tiene la flexibilidad y la fuerza administrativa para
continuar creciendo y prosperando. Muchos de los ejecutivos de Starbucks tienen años
de experiencia en empresas como Burger King, Taco Bell, Wendy’s y Blockbuster. Schultz
piensa que los altos directivos deben “contratar personas más inteligentes que ellos y no
entrometerse en su trabajo”. El éxito de Starbucks se debe también al personal que
prepara el café. Esta empresa recluta a sus empleados en colegios y grupos comunitarios;
después les da una capacitación durante 24 horas en la preparación del café y el
conocimiento de la gente, que son las claves para crear la imagen de refinamiento y de
un servicio de calidad. Los clientes compran no sólo una deliciosa taza de café, sino
también una experiencia única. Por ejemplo, en un establecimiento abierto hace poco en
Beijing, la gente se forma todos los días para recibir chorros de café de una “máquina
Mercury” que un empleado carga en la espalda. Starbucks insiste en que se escuche a los
clientes para darles lo que pidan. Así, firmó un convenio que permitía a Interaction
administrar los mejores cafés en Quebec para asegurarse de que se adapte a las
necesidades de los mercados locales, sobre todo en Montreal, donde ya existe una sólida
cultura del café y los competidores locales son muy dinámicos.

Una red de computadoras conecta el imperio en expansión de Starbucks. Schultz contrató

a un excelente especialista en tecnología de la información de McDonald’s para que
diseñara un sistema del punto de venta que permita a los gerentes controlar las ventas.
Todas las noches, las computadoras de las tiendas situadas alrededor del mundo
transmiten información a las oficinas centrales de Seattle, a fin de que los ejecutivos
conozcan las tendencias de la compra. A mediados de 2001 las ventas de los
establecimientos fueron las más bajas desde 1998, situación que empeoró tras los ataques
terroristas del 11 de septiembre de 2001. Pero eso no le preocupa a Schultz ni a otros
altos directivos. Para ellos, este tipo de retos no es más que parte del trabajo.

Preguntas

1. ¿Cuál es la estrategia suprema de Starbucks?

Una joint venture (alianza estratégica entre empresas, así como también al personal
que prepara el café quienes hace que cada cliente tenga una experiencia diferente e
inolvidable con su trato.
La estrategia consiste en convertir sus cafeterías en mucho más que eso, es decir,
ofrecer el ambiente ideal a través de lugares que atraen clientes, por su servicio de
excelencia, agradable aroma a café, espacios cómodos con confortables sillones e
Internet gratuito.

La estrategia digital llevada a cabo por Starbucks se ha erigido como un modelo

paradigmático de lo que en la actualidad se conoce como Marketing Emocional (o
experiencial). Este tipo de marketing se basa en una fuerte conexión afectiva entre la
marca y el cliente.
2. ¿Explique cómo Schultz usa el liderazgo, la estructura, los sistemas de
información y de control, así como los recursos humanos, para llevar a la
práctica las estrategias en Starbucks?
Schultz contrató a un excelente especialista en tecnología de la información de
McDonald’s para que diseñara un sistema del punto de venta que permita a los
gerentes controlar las ventas, con la finalidad de permitirle ver a los gerentes su
nivel de productividad vs a las diferentes plataformas de los demás países
haciéndolo competitivo entre ellos. Todo esto con el fin de que sus ejecutivos
puedan ver tendencias en función de los años y así puedan planear mejores
estrategias de ventas.
Este liderazgo de Schultz iba enfocado para hacer que sus ejecutivos pudieran
medir, evaluar los procesos y los resultados, promoviendo una cultura
organizacional de alto desempeño, creando lideres consciente para elevar en los
ejecutivos la inteligencia emocional, Equipos efectivos fortaleciendo todo lo que es
la parte de las relaciones interpersonales y la comunicación con las diferentes áreas,
y para finalizar busca fortalecer la parte del bienestar integral para medir como los
lideres han influido en sus colaboradores.

3. Starbucks ha mantenido siempre un aspecto y ambiente uniformes en sus

establecimientos. Las adaptaciones que están haciendo en Quebec son las
primeras que se le han efectuado a esta fórmula. En su opinión, ¿cómo podría
influir ese cambio en la futura expansión internacional?
En mi opinión influye de manera positiva, considero que es una estrategia poderosa
porque de esta forma realiza un producto en base a las especificaciones, cualidades,
gustos y característica que el cliente desea degustar. De esta forma asegura
adaptarse a las necesidades del mercado local donde ya existe una cultura del café
con competidores dinámicos.