LA SERENA

ESTUDIANTES: Acuña Rojas Cristian

Díaz Poblete Rodrigo
CARRERA: Ing. En Ejecución en Informática Mención
Desarrollo de Sistemas
SEDE: La Serena
PROFESOR: Ismael Alday Esquivel

La Serena, Marzo de 2014

Índice

Índice 1.1

Resumen 1.2

Introducción 1.3

Antecedentes Generales 1.4

Diagnóstico 1.4.1

Definición del Problema 1.4.2

Delimitaciones del Problema 1.4.3

Objetivos 1.5

Objetivos generales 1.5.1

Objetivos específicos 1.5.2

Metodología y Planificación 1.6

Marco Metodológico 1.6.1

Arquitectura del sistema 1.6.2

Ejecución y control del proyecto 1.7

Evaluación del resultado final 1.8

Conclusiones 1.9

Consideraciones Finales

Bibliografía

Anexo

2
Resumen

La empresa Andes Geofísica S.A, es una compañía Chilena de servicios y de

consultoría en ciencias de la tierra, fundada en enero de 2011, con el objeto de
satisfacer las demandas de la industria minera y de ingeniería de Chile y
Sudamérica.

Dentro del abanico de servicios, se encuentra el área de exploración y sondaje, el

cual debido al crecimiento exponencial del área, ha sufrido un aumento considerable
en sus demandas. Este factor va acompañado de un implícito aumento en el alza de
los estándares de calidad por parte de la compañía, y del rápido y oportuno transito
de la información a través de la misma.

El proyecto abarca la automatización de los procesos para el calculo, estimación de

diámetro, prototipo y análisis de viabilidad de los pozos de sondaje solicitados por
los distintos contratistas. Además incorpora una serie de factores que enriquecen la
experiencia del usuario, creando un ecosistema capaz de sustentar los datos
críticos valiosos para los distintos proyectos, los cuales serán tratados a lo largo de
este documento.

El proyecto se abordó utilizando la metodología PDCA la cual permitió establecer

una planificación estratégica de desarrollo, definir el área a trabajar dentro de la
organización, y sus respectivas fronteras, verificar el avance del proyecto de
acuerdo al impacto de la solución en la organización, y su implementación de
manera progresiva.

3
Introducción

Andes Geofísica S.A, es una compañía Chilena de servicios y de consultoría en

ciencias de la tierra, fundada en enero de 2011, con el objeto de satisfacer las
demandas de la industria minera y de ingeniería de Chile y Sudamérica.

Todos sus socios y empleados cuentan con una amplia experiencia en los mercados
nacionales e internacional y han estado ligados a los proyectos más grandes de
minería en Chile, Perú, Colombia y proyectos de ingeniería en Argentina.

Es una empresa joven como organización, pero ofrece servicios de vanguardia

tecnológica, operativamente confiable, a precios justos y con técnicas
ambientalmente limpias, bajo una normativa de seguridad que prevalece en sus
operaciones.

Aún así, dicha vanguardia no ha ido de la mano con la gestión y manipulación de la

información en su back office, y eso se ha visto reflejado en algunas áreas las
cuales utilizan técnicas rudimentarias para el trato y almacenamiento de la
información critica de la organización. Programas de modelado obsoletos o sin
soporte, bitácoras de trabajo en planillas manuales de papel, son algunos de los
problemas detectados, los cuales se abordaran y trataran a lo largo de este proyecto
de acuerdo a los estándares de la metodología de trabajo seleccionada.

Gracias al esfuerzo conjunto entre la organización Andes Geofísica S.A, y el

equipo de trabajo de , se espera lograr una optima implementación en el mediano
plazo de la solución tecnológica a desarrollar y la correcta capacitación de los
empleados en la manipulación del mismo, en beneficio de los clientes y de la
empresa misma.

4
Antecedentes Generales

Antecedentes Andes Geofísica

Misión

“Servicios de medición de trayectorias de sondajes y parámetros físicos para el

posicionamiento espacial, caracterización de macizos rocosos y aguas
subterráneas”
(José Sepúlveda Mercado, Geólogo/MBA/Gerente Andes Geofísica)

Visión

La geofísica se encarga del estudio de la Tierra desde el punto de vista de la física.

Su objeto de estudio abarca todos los fenómenos relacionados con la estructura,
condiciones físicas e historia evolutiva de la Tierra. Al ser una disciplina
experimental, usa para su estudio métodos cuantitativos físicos como la física de
reflexión y refracción de ondas mecánicas, y una serie de métodos basados en la
medida de la gravedad, de campos electromagnéticos, magnéticos o eléctricos y de
fenómenos radiactivos. En algunos casos dichos métodos aprovechan campos o
fenómenos naturales (gravedad, magnetismo terrestre, mareas, terremotos,
tsunamis, etc.) y en otros son inducidos por el hombre (campos eléctricos y
fenómenos sísmicos).

Figura 1.1 Logo corporativo Andes Geofísica

5
Antecedentes Generales

Antecedentes Andes Geofísica

Organigrama

Gerente
comercial

Lider de Encargado
Jefe de proyecto
operaciones senior proyecto

Fig. 1.2 Organigrama Andes Geofísica por proyecto

De izquierda a derecha, juan Ferrer (Senior Proyectos), Lee Randell (gerente

comercial Ice Field tools), Cristian Rojas (Jefe de proyectos Perú-Chile), Gonzalo
Salas (Líder de operaciones Antofagasta).

Fotografía 1.1 Lideres de equipo proyecto Antofagasta Andes Geofísica

Situación Actual

6
Mejorar los estándares de seguridad de los equipos, de manera que se eliminen las
condiciones inseguras; lograr mayores profundidades con los sondajes; obtener más
información del proceso de perforación como tal, de manera que ciertos parámetros
propios de la excavación del pozo sean extrapolables a procesos de chancado y
molienda, una vez que se esté explotando la mina, son parte de las desafíos que
enfrentan actualmente los equipos de perforación y sondaje.

Felipe Matthews, presidente del Colegio de Geólogos de Chile, señala que lo

primero es distinguir que las perforaciones son excavaciones circulares que se
realizan en roca o material medianamente consolidado, lo cual tiene por objetivo
fundamentalmente rellenar esa excavación con explosivo, tronar y extraer ese
material tronado. "Lo normal es que el material que se extrae durante la excavación
indicada sea muestreado y analizado químicamente".

"En el caso de los sondajes, como son diseñados expresamente para extraer
muestras representativas para ser estudiadas, sí o sí, ese material debe ser
muestreado de manera que los geólogos estudien esas muestras y posteriormente,
después de una preparación, sean enviadas a diversos estudios, entre ellos, análisis
químicos".Dentro de los sondajes, en general, existen los denominados diamantinos
y de polvo.

"Los sondajes son absolutamente relevantes, pues es a través de ellos que se

estudian los contenidos minerales de las distintas rocas y las características que
tienen esas rocas. No debemos olvidar que las rocas hay que estudiarlas no sólo
por su contenido mineral sino también por lo denominado estéril, pues ese material
nos puede complicar las recuperaciones de mineral en el momento de procesar
esos materiales en las plantas de tratamiento". (Extracto de entrevista a Felipe
Matthews, presidente del colegio de Geólogos de Chile y actual miembro activo de Andes
Geofísica, diario El Mercurio, 10 de Octubre de 2013).

Actualmente toda esta cantidad de información debe transitar constantemente a

través de la organización, de tal manera que los datos de muestreo obtenidos en
faena, sean concordantes con los entregados a los geólogos para el respectivo
análisis de componentes. Dicho movimiento representa un nuevo desafío para la
organización sus estándares de calidad y su visión de expansión al futuro en más
mineras a nivel nacional e internacional.

Antecedentes Generales

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Introducción

En el proceso de diagnostico se empelaron un serie de herramientas analíticas con

el fin de poder determinar de la manera mas fidedigna el estado actual de la
organización sin el proyecto aún implementado, tales como:

 Diagrama de Ishikawa
 Diagrama de Pareto
 Entrevistas
 Observación Directa
 Diagramas de caso de uso

Contexto

Lo cierto es que la demanda por servicios de perforación y sondajes en la minería

pasa por un buen momento. La demanda de perforación sin duda que tiene una
mayor estabilidad en el tiempo, toda vez que se requiere, sí o sí, para poder explotar
una mina.En el caso de los sondajes son siempre necesarios, debido a que las
minas requieren ir actualizando sus reservas y recursos minerales.

En la medida en que se profundiza una mina, se requiere ir conociendo en

profundidad qué pasa, cómo se comporta el mineral, si suben o bajan las leyes, y si
existe un incremento de algún elemento que nos perjudica para el tratamiento. Se
requiere saber qué va pasando con las fallas y comportamiento global del macizo
rocoso que se está explotando.En definitiva, hay una buena expectativa también
para los sondajes en las minas. Para los sondajes exploratorios, sin embargo, el
escenario es siempre variable.Otro aspecto que destaca es que la exploración es
siempre variable y dependerá de las expectativas que el mercado da. Si existe
estabilidad de precios y demanda de metales, sin duda que las campañas de
exploración aumentarán. Las minas producen, pero los recursos no son renovables;
por tanto, hay que reponer lo que se va explotando.

Para ello es básico estudiar a través de sondajes.Lo cierto es que los servicios
asociados a los sondajes son cada día mayores. Al respecto, otrora bastaba con un
análisis químico de las muestras obtenidas, y fundamentalmente ese análisis era
por el metal base que se pretendía explotar.Hoy, el tema es más complejo. Se
requieren más análisis químicos, que las muestras obtenidas de un sondaje sean
estudiadas desde el punto de vista geometalúrgico. Es necesario saber a priori
cómo se comportará el mineral una vez que lo estemos procesando en la planta.
Para ello, hay que hacer estudios de dureza, resistencia, etc.

8
Diagnóstico

Debido al alto crecimiento de la industria minera en nuestro país y en Latinoamérica,

y de los elevados estándares de exigencia para las empresas de sondaje e análisis
de suelo, el recorrido de la información es un tema fundamental en la columna
vertebral de toda organización en crecimiento.

Una mala gestión de la información dentro de la misma puede desencadenar una

serie de aspectos poco favorables para el correcto desempeño de los profesionales
en cada una de sus funciones, y lo que es peor, la entrega errónea de información al
cliente. Esto se traduce en un factor silencioso y muy dañino que afecta a todo rubro
en expansión, y es la poca capacidad evolutiva de las TICs y sus canales de
información respectivos.

En una primera entrevista con el jefe de proyecto Don Cristian Rojas, se pudo
identificar de inmediato, una serie de falencias graves en la toma de información por
parte del personal en faena de la organización. Para poder entender esta
problemática es necesario, comprender la cadena básica de sondaje estandarizada
que se utiliza en chile, y la descripción de las funciones de Andes Geofísica S.A que
realiza a diario.

Fig. 1.3 cadena estándar de análisis de suelo CODELCO CHILE.

Diagnóstico

9
La exploración geológica y el sondaje minero buscan identificar la presencia de
minerales; tipo, calidad y cantidad estimada de los mismos en áreas de exploración.
En sus actividades se utilizan distintos equipos y participan diversas disciplinas
(entre ellas, geólogos, geofísicos, geoquímicos, topógrafos y operadores de equipos
de perforación) y por medio de éstas, se pueden identificar grandes concentraciones
de minerales de mena (sulfuros, óxidos), dando pie a la conformación de proyectos
de extracción, los cuales pueden tomar la forma de faenas mineras a rajo abierto o
subterráneas.

Las actividades implicadas en este proceso se realizan de manera continua y con

gran planificación, permitiendo mantener el control del mineral presente en las
faenas mineras y proveer información al modelo geológico del yacimiento;
aportando valiosa información para la toma de decisiones y convirtiéndose en
procesos esenciales para el negocio.

A continuación se presentan una serie de imágenes de los cuadros organizativos

para comprender mejor los perfiles de cada integrante, titulo de la tarea, nivel a la
que pertenece, código ocupacional para su perfil (Futuras capacitaciones), código
UCL (código que permite identificar su función dentro de la faena) y su unidad de
competencia (tarea que lleva a cabo):

10
Diagnóstico

Diagnóstico

11
Cabe destacar que los cuadros mas oscuros pertenecen a los cargos implícitos en
las faenas de trabajo de Andes Geofísica S.A, y los mas claros a los opcionales que
no siempre están presentes en todos los grupos de trabajo.

Dicha información fue extraída del manual de procedimientos 2013 de la empresa

Andes Geofísica S.A, con su debido consentimiento y autorización para fines
investigativos y de análisis.

Diagnóstico

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Una vez comprendido la cadena básica de funcionamiento, se puede centrar el
análisis en el problema puntual, a continuación un extracto de la entrevista del Sr.
Rojas:

“El problema según mi punto vista esta en el proceso que se capturan los datos del
sondaje, los cuales se vacían en una bitácora manual (de papel) por los diferentes
técnicos en faena, con todo tipo de letras y colores los cuales son muy difíciles de
interpretar por el personal geológico de la organización

Fig. 1.5 Formato planilla bitácora manual

Esto genera un cuello de botella importante en el normal transito de la información,

ya que el personal a cargo de el análisis químico de suelo, debe localizar al jefe de
brigada, para que este contacte al técnico que relleno la bitácora y pueda descifrar
la información contenida en ella, si es que puede.

Por supuesto se esta haciendo referencia a un caso excepcional en donde el equipo

de análisis se da el tiempo de localizar a la fuente, en muchos otros casos
simplemente se traspasan los datos como fueron interpretados, produciendo una
grave falla de la integridad de los mismos.”1

Además cabe agregar, que gracias a la técnica de observación directa, la cual pudo
ser aplicada en las dependencias de Andes Geofísica S.A, se pudo identificar un
sinnúmero de otros aspectos los cuales entorpecen el correcto flujo de información y
que validan las apreciaciones del señor Rojas.

Observación directa

1
Extracto entrevista Sr. Cristian Rojas, Jefe de Proyectos Andes Geofísica S.A,
Noviembre 2013.

13
Además de las entrevista concedida con el Señor Rojas, Andes Geofísica S.A.
permitió que se realice observación directa en una de sus dependencias ubicadas
en calle Santiago Baltra 302, La Serena, la cual corresponde a la división de análisis
de suelos y viabilidad constructiva de la cuarta región.

Esta técnica se aplico con fecha de 28 de Noviembre de 2013, en una jornada

normal de trabajo, de la cual se pudieron sacar las siguientes conjeturas:

Equipo de sondaje en faena:

I. No existe estandarización en tipo de letra y color en bitácoras
II. Ausencia de cuidado alguno en la documentación entregada al equipo de
análisis (hojas arrugadas y manchadas, borrones tachaduras y correcciones)
III. En muchas ocasiones se presenció el extravió de las bitácoras de trabajo
originales, rellenando una nueva con los datos “recordados” por el técnico.
IV. No existe un plan de respaldo de los datos obtenidos en faena en caso de
perdida o extravió de los originales.

Equipo de Análisis de suelo:

I. Poca capacidad de interpretación de los datos contenidos en la bitácora.
II. Poca disponibilidad de corroborar los datos confusos de las bitácoras con la
fuente del equipo de sondaje.
III. Demora excesiva en la entrega de los resultados.
IV. Tiempos de producción muy largos, debido a la mala entrega de información
por parte del equipo de sondaje.

E ntrevistas

O sbervació n directa

E studio docu m en tació n

Definición del problema

En base a los análisis anteriormente descritos, se pudo elaborar el siguiente

14
Diagrama de Ishikawa, o diagrama de espina de pescado, Gracias a esta
herramienta de causa y efecto se puede identificar como el problema central
(Entropía en el flujo de la información), afecta directamente diferentes tópicos,
internos como externos de la organización (recursos, trabajadores, clientes, imagen
corporativa), y además los efectos que derivan de este problema.

Esto tiene como propósito dar una vista preliminar del problema a la organización y
es el primer paso hacia la definición del problema. Es un ejercicio muy enriquecedor
ya que es la primera evidencia visual que se enfrenta desde la aplicación de las
herramientas de análisis utilizadas hasta el momento.

Fig. 1.6 Diagrama de Ishikawa Andes Geofísica S.A – NOVIEMBRE 2013

Además de la herramienta de Ishikawa, obtenida gracias a la entrevista con el Sr.

Cristian Rojas, (actual jefe de proyectos Chile Perú Andes Geofísica S.A), y de la
técnica de observación directa aplicada en una de sus dependencias de la cuarta
región, se pudo ordenar, y cuantificar según relevancia las principales causas
detectadas, derivadas de la mala gestión de la información entre los respectivos
departamentos.

Definición del problema

15
Diagrama de Pareto: Gracias a éste recurso se pueden establecer las causas con
mayores incidencias dentro del marco de observación (entrevista con directivo y
observación directa en dependencias), clasificarlas de mayor a menos cantidad, e
identificar las vitales de las triviales y graficarlas según la ley de Pareto 80-20, sobre
las cuales la organización debe centrarse.

Descripción Cantidad %AC %

Ausencia de cuidado en documentación de faena 80 31,01 31,01
Mala interpretación datos en bitácora 68 57,36 26,36
Poca agilidad en el proceso de análisis 42 73,64 16,28
Extravío de documentos originales de sondaje 30 85,27 11,63
No se corroboran datos confusos recibidos 23 94,19 8,91
Demora en entrega de datos 15 100,00 5,81
TOTAL 258

Fig. 1.7 Gráfico Pareto orden de causas obtenidas bajo herramientas de análisis

Definición del problema

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El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones
en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por
Wilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas
que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o
lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de
causas vitales y un 80% de triviales. Es por lo enunciado en los párrafos anteriores
que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o
también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las

barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera
están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a
derecha.

Gracias a estas 2 herramientas se pudo cuantificar todos los factores anteriormente

recopilados, identificar los principales de los triviales, y dar una visión clara del
problema a tratar

Recolecció n
Aná loga

Falta de
Entropía en
estandarizac
ió n
el flujo de la
informació n

Ausencia
de plan
de
respaldo

Delimitación del problema

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Si bien el área de geología y minería abarca un espectro muy grande de servicios y
productos, es importante establecer las respectivas fronteras de donde y hasta
donde se abarcará dicha solución.

Este proyecto se basa exclusivamente en la creación de una solución tecnológica

para el traslado e interpretación de los datos de muestreo obtenidos del proceso de
sondaje y análisis de suelo dentro de la organización, el tránsito entre sus distintos
departamentos, la correcta interpretación de los mismos, y el aseguramiento de su
integridad y disponibilidad. Bajo ningún motivo se pretende abarcar en los procesos
mineros como tales, ni en ninguna otra actividad que involucre perforación y
excavación. Solo se esta creando un ecosistema capaz de contener los datos
críticos de la empresa, para su correcto traslado, respaldo e interpretación tanto
interna (distintos departamentos y gerencia) como externamente (clientes y
contratistas).

Fig. 1.x Diagrama de flujo Procesos de análisis de proyectos Andes Geofísica S.A

Objetivos

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Dados a conocer los antecedentes del proyecto, y la organización sobre la cual se
va a trabajar, el objetivo se puede definir como la automatización del flujo de
información de la empresa Chilena Andes Geofísica S.A.

La automatización de los canales de información, y la creación de un ecosistema

digital, agilizará en gran medida los tiempos de producción, reducirá el cuello de
botella producido por la confusa información recibida del departamento de sondaje,
y permitirá a la organización reducir los tiempos de espera en los resultados de
análisis de suelo. Estos factores son determinantes a la hora de asegurar la
rentabilidad de la empresa en el mercado, y de él crecimiento sostenido a lo largo
del tiempo.

Objetivo General

Automatizar el flujo de información de la empresa Andes Geofísica S.A, a través de

la metodología PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos.

Objetivos Específicos

 Comprender los procesos relacionados con el proceso de traslado de

información entre los distintos departamentos de la empresa.
 Detectar los puntos críticos o cuellos de botella generados por la mala
gestión de la información, y en los cuales se concentra la mayor parte del
atraso en la entrega de información.
 Estandarizar los procesos de recepción de datos, la disponibilidad.
 Creación de un ecosistema web, que facilite el tránsito de la información
dentro de la organización, y valide las soluciones propuestas.
 Ejecutar la metodología PDCA seleccionada.
 Disminuir los tiempos de entrega de los análisis
 Disponibilidad de los datos y recursos (24/7)
 Compatibilidad multiplataforma
 Reportes a gerencia (gráficos x faena, productividad).
 Reportes de metraje por operador

Metodología y Planificación

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El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como
Ciclo de mejora continua o  Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia
y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…).

El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez

acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de
forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para ser
usada en empresas y organizaciones.

El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión aplicable a cualquier

actividad, que nos conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto muy
básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido.

Metodología y Planificación

20
 Planificar

Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P.

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden

mejorarlo y en que forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente
trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:

1. Definir el objetivos. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué
vamos a hacer?

Automatización de los procesos de muestreo de sondaje minero y análisis de

suelo de la empresa Chilena Andes Geofísica S.A.

¿Por qué lo vamos a hacer?

(Extracto Entrevista Francisco Amiama, Subgerente de Automatización y proyectos
de la gerencia de tecnológicas de información de Codelco, revista Codelco edición
marzo 2011)

“El gran desafío que hoy nos impone la minería, de expandir la capacidad de
producción para satisfacer las futuras demandas de los minerales, está requiriendo
con urgencia de un mayor desarrollo y apoyo de las tecnologías de  automatización
en la minería” señaló Francisco Amiama, subgerente de Automatización y Proyectos
de la Gerencia de Tecnologías de Información (TICA) de Codelco y presidente de
Automining.

La transformación del negocio minero, desde una actividad centrada en el trabajo

físico, luego en las grandes máquinas, y ahora cada vez más en la aplicación del
conocimiento y la tecnología, fue destacada por Amiama. “Hoy día, y con un sentido
de urgencia debemos transitar hacia esta visión de futuro en estas materias para
permitir incrementar la producción de los minerales y de esta manera contribuir al
bienestar de millones de personas y al desarrollo de muchos países”, enfatizó.

Previamente, el ejecutivo había hecho mención a algunos desafíos actuales de la

minería del cobre, entre ellos la antigüedad de algunos yacimientos –“por ejemplo
en Chile, un país que produce la tercera parte del cobre en el mundo, un 35% de
sus minas ha operado por más de 50 años”, señaló-, que trae consigo leyes de
minerales decrecientes, operaciones más complejas y mayores costos de
producción. Se refirió también al aumento de las restricciones ambientales, mayores
costos en energía y combustibles, exigencias de calidad para los productos y otros
factores que desafían la competitividad de las empresas.

Metodología y Planificación

21
 Metodología PDCA – Fase Planificar

Desafíos frente a los cuales surgen desarrollos tecnológicos, como, por ejemplo, la
Convergencia de las Tecnologías de Información con la Automatización,
Virtualización, la Nube o Cloud Computing, Sistemas Abiertos, Sistemas Wireless,
Sensores con Inteligencia, GPS/RFID, Videos de Alta Calidad, Procesamiento
Digital de Imágenes, Simuladores, Redes Fotónicas. “Podemos soñar y visualizar en
un corto plazo una minería altamente automatizada, teleoperada, con sistemas de
información robustos, integrados que permitan una operación a distancia y
automatizada,  lo que sin duda habilitará la explotación de yacimientos complejos,
de una forma más segura, sustentable y reduciendo fuertemente los costos de
operación”, manifestó Amiama.

¿Qué queremos lograr?

Se debe pasar de la mecanización a una mayor automatización de procesos, lograr

en un futuro que las tareas de alto riesgo se realicen con equipos automatizados,
telecomandados o remotizados. Deben incrementarse los esfuerzos por automatizar
todo aquello que sea posible, particularmente trabajos considerados de riesgo, tanto
en explotaciones a cielo abierto o en subterráneo. Los grandes proveedores de
equipos han entendido esto y están desarrollando tecnologías de mayor grado de
automatización. El desafío de la industria es ahora pasar desde la mecanización a la
de automatización de procesos, ganando incrementos de productividad por esta vía.
La correcta captura de la información sensible es el primer peldaño de esta
revolución, y la piedra angular de un futuro ecosistema basado en la inclusión de las
TICs en la industria.
 
¿Qué se debería hacer entonces?

La industria minera debería ser menos conservadora y tomar el desafío de la

automatización como su estrategia  propia de competitividad, estimulando y
generando las condiciones para que los proveedores vayan hacia allá a una
velocidad más alta. Las empresas mineras deberían incorporar en sus planes de
negocios tecnologías que estén por validarse, de manera de poner “presión” al
sistema de innovación para que ésta se incorpore más rápidamente a los procesos
de producción. Se deberían incluir en la operación de los nuevos proyectos nuevas
tecnologías y generar las condiciones para que se validen a escala industrial en
operaciones que ya están operando. Favorablemente en nuestro país hay algunas
iniciativas ya aplicadas exitosamente que avalan esta opción. (Corfo Innova,
incentivos fiscales, centro de investigación e universidades).

Metodología y Planificación

22
 Metodología PDCA – Fase Planificar

¿Hasta dónde queremos llegar?

En una primera fase solo se abarcará el área de sondaje y exploración,

concretamente en el muestro obtenido de estas actividades, y el transito de dicha
información a través de la organización y hacia terceros (internos: analistas
/Externos: clientes), la organización de esta misma, asegurando su integridad,
seguridad, disponibilidad, y exactitud.

2. Recopilar los datos. Se debe investigar:

¿Cuáles son los síntomas?

 Demora excesiva en entrega de datos (análisis de suelo)
 Falta de integridad de los datos (información no corroborada, o errónea)
 Ausencia total en plan de respaldo de la información en caso de perdida o
daño involuntario.

¿Quiénes están involucrados en el asunto?

 Equipo de sondaje asignado a faena
 Jefes de brigada o cuadrilla
 Laboratoristas de análisis
 Geólogos

¿Qué datos son necesarios?

 Bitácoras de trabajo
 Información de toma de muestro

¿Cómo los obtenemos?

 Mediante las bitácoras de trabajo que cada cuadrilla debe llenar

¿Dónde los buscamos?

 Toda información de sondaje y/o análisis de suelo deben ser llevadas a las
dependencias de Andes Geofísica S.A, división análisis de suelo, ubicadas
en Santiago Baltra 302, La Serena, Chile.

¿Qué vamos a medir y con qué?

 Tiempos de espera en los resultados de análisis de suelo. (fecha de solicitud
de análisis y fecha de entrega de informe final, comparación).
 Integridad de los datos desde las bitácoras hasta el resultado del análisis.
(comparación bitácora con datos contenidos en el resultado del análisis de
suelo).

Metodología y Planificación

23
 Metodología PDCA – Fase Planificar

3. Elaborar el diagnostico. Se deben ordenar y analizar los datos:

¿Qué pasa y por qué pasa?

 Gracias a las herramientas de diagnostico anteriormente utilizadas
(Diagrama de Pareto, y de Ishikawa), más las técnicas de observación
directa en una de sus dependencias, y la entrevista con uno de sus
directivos, se pudo identificar una demora excesiva en la entrega de datos
de análisis de suelo, y una grave falta de integridad en la información
contenida en las bitácoras de trabajo de cada uno de los equipos de sondaje.
 A esto se le suma un inexistente plan de respaldo de la información, y una
manera obsoleta de toma de muestreo en faenas de trabajo (bitácoras de
papel).

¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan?
 Según el Diagrama de Ishikawa, las causas se pueden identificar de la
siguiente manera asociada a su efecto:

Causa Efecto
Toma de muestro en bitácoras Falta de integridad grave,
manuales información confusa y no clara
Bitácoras manuales sin Demora excesiva en la entrega de a
estandarización alguna información de análisis
correspondiente
Extravió de bitácoras de trabajo Información no exacta y errónea
originales

¿Dónde se originan y por qué?

 El punto principal de todos los problemas detectados radica en forma
obsoleta de recolección y almacenamiento de datos obtenidos en faenas de
trabajo (bitácoras manuales) , la ausencia de estandarización de tipografía y
el nulo pan de respaldo en caso de extravió o daño involuntario

Metodología y Planificación

24
 Metodología PDCA – Fase Planificar

4. Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles

acciones o tratamientos:

¿Sabemos qué efectos provocarán la inclusión de un sistema web en la

organización?
 Según los datos recopilados, vía entrevistas con empleados de el
departamento de análisis de muestreo, que finalmente son los que mas
utilizaran el grueso del sistema, se ven optimistas frente a un salto
tecnológico importante:

“No es miedo, pero siempre un cambio importante de plataforma te asusta, sin

embargo, sería de mucha ayuda estandarizar procesos que para nosotros en el
departamento, son un real problema en nuestro desempeño diario”,

exclamó Constanza Ramírez, laboratorista del departamento de análisis de

muestreo de Andes Geofísica S.A.

¿Debemos hacer pruebas previas?

 Es una característica implícita en cualquier sistema que por primera vez se
implementa en una organización realizar pruebas, tanto para medir
performance como para verificar su implantación.

¿Es necesario definir las situaciones especiales?

 Siempre es necesario plantear todos los escenarios posibles, para así se
tiene un plan de contingencia para cada uno, en el caso de este proyecto, se
planteó sólo 1 situación especial:

o Apagón generalizado en toda la planta de La Serena (Respaldos

UPS, para el servidor, para los computadores del él personal de
análisis y además servidores espejo).

25
Metodología y Planificación
Metodología PDCA – Fase Planificar

5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones

y los cambios a instrumentar:

¿Qué se hará?
 Automatizar el proceso de recolección de datos de sondaje, análisis y
medición de suelo, de la empresa Andes Geofísica S.A, a través de una
plataforma web, y un ecosistema basado en la nube.

¿Dónde se hará?
 En las dependencias de Andes Geofísica S.A, pertenecientes a la división de
la cuarta región (La Serena), oficinas de análisis, ubicadas en Santiago
Baltra 302.

¿Quiénes lo harán?
 La división de desarrollo e implementación de sistemas la Startup DrillSoft
Ltda.

¿Cuándo lo harán?
 El proyecto dio inicio en el mes de Noviembre de 2013, con una duración de
6 meses de acuerdo a lo planificado en la carta Gantt, dando como fecha
tope de total implementación el mes de Mayo de 2014. (La Primera
Quincena)

¿Con qué lo harán?

 Se utilizarán herramientas de desarrollo web (Adobe Dreamweaver), motor
de base de datos OpenSource (MySQL), Lenguajes de programación
(JQuery, Ajax, HTML, Css, PHP, JavaScript).
 Hardware: 1 Servidor Cisco UCS con procesadores Intel Xeon
 Outsorcing: Servidor privado virtual (VPS, servidor espejo)

¿Cuánto costará?
 $3.969.000 + I.V.A

26
Metodología y Planificación

Hace
r

Paso 2. HACER (DO). Sector D.

A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la

decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es
preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar
resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las
situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

El plan de acción a implementar, se divide en 3 fases principales:

Implementació n piloto

Pruebas y chequeo

Implatacion del sistema

 Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.

 Verificación de la aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.
 Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las
medidas correctivas.
 Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
 La formación del personal es necesaria para una adecuada comprensión y
familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.
 El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma
señalada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.

27
Metodología y Planificación
Metodología PDCA – Fase Hacer

Implementación Piloto

Capacitació n
Progresiva

Implementacion
Piloto

Pequeñ a Intregracion
escala Gradual

En la fase de implementación piloto se realizaron las siguientes acciones:

 Capacitación a 3 funcionarios del área de análisis de suelo, de las

dependencias de Andes Geofísica S.A, La Serena.
 Mantención y optimización de navegadores en 3 computadores del
Laboratorio de análisis, para el uso del sistema.
 Participación de cuadrilla Nº 4 de exploración y sondaje, en la marcha blanca
del vaciado de información en bitácoras digitales.
 Mantención a 2 portátiles del equipo de exploración para el uso del sistema.

Metodología y Planificación

28
 Metodología PDCA – Fase Hacer

Pruebas y chequeo

Servidores
Espejo

VPS

Servidor
Central

Servidor Espejo
 Discos duros idénticos, con almacenamientos de cambios en tiempo real.
 Cambios realizados en el servidor principal, perfectamente respaldados en
disco duro espejo.
 Tiempo de respuesta de servidor espejo optimo.
 Uptime 99.9%

VPS – Servidor Privado Virtual Servidor Central

 IP fija para servidor Servidor de ultima generación
 Conectividad de fibra óptica Mayor seguridad y control
 Servicio de firewall Información Centralizada
 Respaldo de datos Backups Automáticos OK

Metodología y Planificación

29
 Metodología PDCA – Fase Hacer

Implantación del sistema

La implantación del sistema esta pensado para madurar en un periodo de 6 meses

desde el inicio del proyecto. Sin embargo dado el enfoque del ciclo, su
implementación puede iniciar de manera gradual y a pequeña escala, así se
minimiza el impacto en la organización.

Implenatacion Implantación
Pruebas
a escala total

Aspectos a considerar:

 Capacitación del personal puede variar de un trabajador a otro (curva de

aprendizaje).
 Implementación piloto pensada para el personal del departamento de
análisis de suelo y muestreo de Andes Geofísica S.A
 La inclusión del grupo del sondaje, sólo se relazó de manera parcial, para
comprobar el salto de bitácora análoga (papel), a digital (web) y medir los
datos.

Metodología y Planificación

30
 Chequear

Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C.

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa
observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin
olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos
chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.

Indicador Cumple No Cumple Observaciones

Compatibilidad Además de los
multiplataforma navegadores, fue
(Firefox, Chrome, testeado en
Safari, Opera) Windows XP y 7.
Disponibilidad de Acceso exitoso
datos archivos de
almacenados en el bitácoras en
servidor en distintos equipos a
cualquier momento distintas horas.
Disminución en el Disminución en un
tiempo de entrega 30% de tiempo en
de resultados en entrega de
análisis de suelo resultados vs
inicio.
Integridad de los
datos recogidos en
sondaje y
exploración
Plan de respaldos Respaldos
de bitácoras programados cada
operativo 6 horas
incrementales
Módulo de Reportes
reportes estadísticos por
funcionando faena, disponibles
a gerencia desde
el primer día.

Metodología y Planificación

31
 Actua
r

Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A.

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que
nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how):

¿Qué se aprendió?
El mensaje clave del uso del ciclo PDCA para la mejora de nuestras actividades es
que una buena resolución de problemas empieza con una buena planificación, y
esta debe estar basada en hechos reales contrastados en primera persona.

¿Dónde más podemos aplicarlo?

Si bien el proyecto en un principio fue pensado solo para el área de muestreo y
análisis de la división cuarta región de la empresa Andes Geofísica S.A, al ser un
ciclo de mejora continua, esta enfocado en la calidad, por lo tanto es aplicable a
cualquier área de la organización.

¿Cómo lo aplicaremos a gran escala?

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todas las personas pueden permitir aplicarlo a todas las
áreas de la organización.

¿Cómo mantendremos la mejora lograda?

A base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos
puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.

En este punto hemos concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejora
continua", debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad
Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) al
cual nos podemos acercar cada vez más, pero sin alcanzarlo plenamente (en un
100 %). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una
espiral de mejora.

Metodología y Planificación

32
 Marco Metodológico - Arquitectura

El objetivo principal de todo sistema es satisfacer las necesidades de sus clientes

con la mayor eficiencia y eficacia posible, combinando estos 2 factores de tal
manera de idear una solución tecnológica, más allá de solo un sistema de
información, sino abarcando aspectos administrativos, y herramientas de modelado,
para entregar al cliente una visión más detallada de su funcionamiento.

Esta visión permite al cliente evaluar el impacto de dicha solución tecnológica en la

organización, entendiendo que los “sistemas”, no solo se limitan a un producto, sino
a todo un ecosistema de actividades y procesos. En este contexto, se utilizarán
herramientas de modelado las cuales permiten dar una visión abstracta la estructura
de la solución tecnológica a futuro.

Diagrama de secuencia: Representa la funcionalidad que el sistema proporcionara

al usuario final, es decir lo que el sistema debe hacer, y las funciones y servicios
que ofrece

Fig. 1.x Diagrama de secuencia, interacción cliente con el sistema.

En este diagrama de secuencia se indicarán los módulos o clases que forman parte
del programa y las llamadas que se hacen en cada uno de ellos para realizar una
tarea determinada. Esto facilita la visión abstracta del sistema antes que el mismo
este implementado.

En el caso del diagrama de la figura 1.xx hace referencia al acceso al sistema por
parte del cliente, con sus respectivos módulos.

Metodología y Planificación

33
 Marco Metodológico - Arquitectura

Además del diagrama de secuencia de acceso al sistema, también se incluye un

diagrama de secuencia para el acceso a la bitácora de trabajo

Fig. 1.xx Diagrama de secuencia acceso a bitácora de trabajo

Este diagrama a diferencia del anterior es en un nivel mas profundo del sistema, y
en el ya existe una interacción mas activa con la base de datos.

Los módulos utilizados en los diferentes diagramas son los siguientes:

 Login: Puerta de entrada al sistema, respectiva validación de credenciales,

nombre de usuario y clave. (utilización de diferentes perfiles de usuario).
 Menú principal: Es el panel principal del sistema, en donde el cliente puede
realizar la mayor cantidad de acciones dependiendo de los privilegios y
permisos que tenga asignado, por perfiles de sesión.
 Menú secundario: Este menú es un subnivel del anterior y varia dependiendo
de la función de cada usuario (sondaje, analista, gerencia, mantención).
 Módulos: Estos módulos son los correspondientes a una función especifica
del sistema, asignada al perfil de cada usuario. (por ejemplo, modulo de
estadísticas para gerencia, o modulo de metraje acumulado para
trabajadores de sondaje y exploración).
 Modulo de bitácoras: Este modulo esta solo disponible para el equipo de
sondaje, y es donde rellenan con la información obtenidas en la faena
misma.
 Base de datos: La base de datos es donde se almacena toda la información
en movimiento de la organización, y esta en constante negociación con la
aplicación misma y su funcionamiento. Es la capa mas profunda del sistema,
pero una de las mas importantes para su correcto funcionamiento.

Metodología y Planificación

34
 Marco Metodológico - Arquitectura

Además de los respectivos diagramas de secuencia que describen la interacción

entre el usuario y el sistema, y la descripción de cada uno de sus módulos, es
importante brindarle al usuario una visión jerárquica del sistema completo:

Fig. 1.xx diagrama de estructura jerárquica del sistema

Como se puede apreciar en la imagen 1.x el sistema en su fase de implementación

total constará de 3 módulos principales, los cuales podrán ser expandibles si el
cliente así lo determina.

 Modulo de faena: Este modulo será dedica a los trabajadores en faena

pertenecientes al equipo de sonda y exploración de suelo, en él ellos podrán
almacenar los datos extraídos de los respectivos sondajes

Metodología y Planificación

35
 Marco Metodológico - Arquitectura

 Modulo de mantención: Dedicado al personal de ingreso y actualización de

datos del sistema
 Modulo de reportes: Esta enfocado netamente hacia gerencia, para los datos
estadísticos de cada faena, brigada en turno y tareas completadas. Aun así
también es aplicable para los trabajadores del área de sondaje, porque les
brinda información personalizada de cuantos metros lleva cavado cada
operador, aspecto importante de el total de sus remuneraciones.

Adicionalmente se agrega un diagrama de flujo el cual realiza un ruteo del acceso al

sistema y a los distintos módulos disponibles en el.

Fig. 1.x Diagrama de flujo acceso al sistema e interacción

Metodología y Planificación

36
 Marco Metodológico - Arquitectura

Además se adjuntan el modelo lógico y físico de la Base De Datos:

Fig. 1.x Modelo lógico de la base de datos

Fig. 1.x Modelo lógico de la base de datos

Ejecución y control del proyecto

37
Según la planificación realizada en la respectiva carta Gantt, la distribución del
tiempo y actividades, está conformada de la siguiente manera:

El proyecto en una primera instancia tenía planificado una duración de 180 días,
comenzando el día de Noviembre de 2013 y concluyendo el día 31 de Enero de
2014. Pero estas fechas no se respetaron, ya que se encontraron serias dificultades
en la interpretación y aplicación de varios de los procesos de la metodología .

El proyecto a la fecha tiene un % de avance, habiendo completado de las 4 fases

del método PDCA, quedando en proceso la fase de . En cuanto a los entregables
se pueden identificar:

  Diagrama de Ishikawa (causa y efecto) : Proceso de diagnóstico

  Diagrama de Pareto 80-20: Proceso de diagnóstico

  Diagrama de secuencia: Marco Metodológico – Arquitectura de software

  Diagrama de actividades: Marco Metodológico – Arquitectura de software

  Diagrama casos de uso: Marco Metodológico – Arquitectura de software

Evaluación del resultado final

38
La evaluación del resultado del proyecto se medirá por el nivel de cumplimiento de
los objetivos iniciales planteados y que están vinculados a los procesos de mejora.
La siguiente matriz sirve para graficar los resultados obtenidos hasta ahora, y como
estos contrastan con la situación detectada en un principio:

Indicador Cumple No Cumple Observaciones

Compatibilidad Además de los
multiplataforma navegadores, fue
(Firefox, Chrome, testeado en
Safari, Opera) Windows XP y 7.
Disponibilidad de Acceso exitoso
datos archivos de
almacenados en el bitácoras en
servidor en distintos equipos a
cualquier momento distintas horas.
Disminución en el Disminución en un
tiempo de entrega 30% de tiempo en
de resultados en entrega de
análisis de suelo resultados vs
inicio.
Integridad de los
datos recogidos en
sondaje y
exploración
Plan de respaldos Respaldos
de bitácoras programados cada
operativo 6 horas
incrementales
Módulo de Reportes
reportes estadísticos por
funcionando faena, disponibles
a gerencia desde
el primer día.
Modulo metraje Modulo para
por trabajador trabajadores en
faena aun en
construcción.

Aplicación móvil Aplicación móvil

complementaria al aun en
sistema principal construcción,
(iOS- Apple)

Conclusiones

39
Al finalizar este informe, se puede apreciar una clara deficiencia en el proceso de
traslado y tratamiento de la información , y como sus procesos defectuosos afectan
en gran manera su correcto funcionamiento, afectando múltiples tópicos, tanto de
parte de los clientes, como del funcionamiento de los departamentos de la
organización misma.

Gracias a herramientas de diagnóstico, y procesos de análisis (entrevistas,

diagramas de flujo, Ishikawa, Pareto) estas deficiencias se pueden detectar,
cuantificar, y graficar, para ser interpretadas de una manera más analítica.

Según las falencias detectadas, se propone el modelo que más acomode a la

organización y sus fines, PDCA. Modelo de mejoramiento continuo, es el que más
encaja a estos puntos, siendo su gran ventaja su rigurosidad, y su enfoque fuerte a
la calidad permanente, factores vitales para la organización.

El esfuerzo final del equipo fue dirigido hacia empacar el proyecto y transferir su
control hacia el grupo del centro de soporte. Este último paso incluye:

_ Desarrollar y ejecutar un plan para implementar el proceso mejorado, incluyendo

cualquier entrenamiento necesario._ Desarrollar y ejecutar un plan de comunicación
que informe a todos aquellos afectados en el cambio.

_ Conducir una revisión de transición con los gerentes clave y el personal, haciendo
los ajustes y mejoras que ellos sugieran._ Establecer un programa de trabajo y las
responsabilidades para la transferencia y ejecutar el proceso de transición.

_ Después de un intervalo acordado, validar los beneficios financieros en conjunto

con un representante del departamento de finanzas._ Conducir el post-mortem del
proyecto desde múltiples perspectivas, el equipo, y los resultados financieros (el
énfasis en la mejora del proceso no en la crítica del desempeño individual)

_ Archivar en un lugar accesible lo que el equipo del proyecto aprendió de manera

que otros proyectos se pudieran beneficiar de eso (poner especial énfasis en los
elementos que tienen potencial para ser re-usados y un presentación para
comunicar los resultados del proyecto)

Respecto a la escalabilidad del proyecto, dado el modelo de la organización y su

estructura, si bien este proyecto solo se centra en el tratamiento y traslado de la
información , está pensado para ser aplicado a las demás sucursales presentes en
el país, comenzando con las regiones más fuertes (Zona norte del país), para luego
implementarse en su totalidad.

Consideraciones finales

40
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo
en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la
organización, y prepararse para los próximos retos.

Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las
cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización,
porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta
un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos
demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje

continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todo las personas.

Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la

capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y
correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la
organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento
de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.

Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede

garantizar un nivel de gestión.

Bibliografía

41
 Control estadístico de calidad PDCA

PDCA Metodologías y Técnicas

Ganar sin competir

Patricio del Sol, Editorial: El Mercurio – Aguilar Páginas: 324 ISBN : 9562393097

Manual de procedimientos interno 2013 V 2.1

Profesor: Osvaldo Ferreiro Ph. D. U. de Wisconsin – Editorial: EL Mercurio, 14

de Marzo de 2013

Anexos

42
 Benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.

Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el

nivel que alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años
precedentes. A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua
inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo
definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".

En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza para hacer

referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión
de calidad, va mucho más allá de la simple comparación entre empresas o
departamentos. Existen muchas definiciones, en el presente documento se analizan
dos:

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en

la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos
clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización
que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

EMPRESAS SERVICIOS EXPERIENCIA TIEMPOS CARTERA DE

RESPUESTA CLIENTES
ANALISIS

Geoexploraciones Geofísica 6 años en el 5 días -Codelco

Gravimetría mercado** hábiles* Chile división
Estudios sísmicos andina
-MOP
-Universidad
de Chile
-Constructora
Vespucio
-Cementos
BIO BIO
Geodatos Geofísica 32 años en el 6 días Contratistas
Exploración petrolera mercado** hábiles* Menores
Exploración geotérmica
Comprobe Medición de trayectoria 18 años en el 6 días Minera
Orientación de mercado** hábiles* Regic
estructuras
Terratek Tomografía de refacción 3 años en el 8 días No existen
sísmica mercado** hábiles* datos
downhole

Datos obtenidos de los websites de cada empresa mencionada

*El tiempo de entrega es a partir de que las muestras han llegado al laboratorio
(Menos de 10 muestras)
**Experiencia en el mercado calculada desde el año de fundación de la empresa

43
Anexos
Costos

Determinar el costo y tiempo de un proyecto de software es uno de los temas más

importantes en el desarrollo de software. resulta imposible determinar cuál será el
costo y el tiempo de un proyecto de desarrollo de software. Más aún, es muy mala
idea intentar usar la planificación como si fuera un contrato con nuestro cliente.

Fig. 1.x Triangulo de Hierro

El Triángulo de Hierro es una muy buena analogía para explicarlo. Lo que muestra
el triángulo es que en los proyectos de software (y, básicamente, en cualquier
proyecto), asumiendo que la calidad queda estática (los proyectos siempre deberían
apuntar a tener la mayor calidad posible), hay otras tres variables en juego: el
Tiempo (qué tan rápido queremos entregar la solución), el Costo (que tan barato
queremos que sea el producto) y el Alcance (cuántas características queremos que
tenga la aplicación). Lo interesante es que estas tres variables dependen entre si,
por lo que resulta imposible dar más prioridad a una sin quitarle a las demás.

Lo que hace que sea imposible determinar el costo y el tiempo de un proyecto es

que es imposible conocer por completo el alcance de las características de la
aplicación desde el inicio, sin importar cuánto análisis y recolección de
requerimientos hagamos. Y sin estos datos, ¿cómo se va a calcular los otros dos
lados del triángulo? Incluso cuando el costo es fijo, o el tiempo es fijo, es
imposible calcular el otro vértice del triángulo.

Para analizar más, supongamos que nuestro planteamiento es erróneo y que

realmente se puede determinar el Alcance de la aplicación desde el inicio. Por lo
tanto lo estimamos, y se esta de acuerdo en que la estimación tan sólo expresa una

44
Anexos
Costos

probabilidad; cuando se exclama “estará terminado en un mes”, se quiere decir algo

como “hay un 80% de probabilidad de que se termine en un mes”.

Cuando se encadenan las probabilidades (la estimación de cada una de las

características que formaban el Alcance), la probabilidad de acertar cae
exponencialmente, lo que significa que incluso aunque se conozcan todas las
características, la probabilidad combinada de acertar en todas las
estimaciones es ridículamente baja.

La planificación continua

La solución al problema es cambiar la perspectiva y mirar a la planificación no

como una actividad enorme que se hace al comienzo del proyecto, sino como
una actividad continua que se realiza durante toda la vida del proyecto.
Mientras más se desarrolle la aplicación, se podrá refinar el plan.

Existe un círculo vicioso: un proyecto de software no se aprueba hasta que se

estime el costo y el tiempo, pero esto no se puede determinar porque recién se
conocerá el alcance real de las características al momento de empezar a
desarrollarlas. Igualmente, esto no debe impedir empezar un proyecto y crear una
estimación inicial, y refinarla a medida que desarrollamos el producto.

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