La mejora continua de procesos.

El
ciclo de DEMING PDCA
La mejora continua de procesos. El ciclo PDCA

El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el método clásico de
resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier
proceso de la organización.

Supone una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en
la gestión de los procesos.

Deming presentó el ciclo PDCA en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este
concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se lo denomina
«ciclo de Shewhart» o «ciclo de Deming» indistintamente (Ishikawa, 1986).
La versión original está basado en la
subdivisión del trabajo entre dirección,
inspectores y operarios y consta de cuatro
fases o etapas.
La dirección empieza por estudiar la
situación actual Sin embargo, con la puesta
en práctica de este ciclo en Japón, se
detectaron insuficiencias relacionadas
con las acciones preventivas, aspecto
importante a considerar si se desea la mejora
continua. Por tanto, se modificó para
formular un plan de mejora. Después, los
operarios se encargan de ejecutar el plan.
Posteriormente, los inspectores
revisan la ejecución para ver si se han
alcanzado los objetivos planificados y, por
último, la dirección analiza los resultados y
estandariza el método para asegurar que la
mejora es permanente, o, en el caso
de que los resultados no hayan sido
satisfactorios, desarrolla acciones correctoras.
Sin embargo, con la puesta en práctica
de este ciclo en Japón, se detectaron
insuficiencias relacionadas con las
acciones preventivas, aspecto importante
a considerar si se desea la mejora
continua. Por tanto, se modificó el ciclo
original.
Con el nuevo ciclo la dirección
formula planes de mejora utilizando
herramientas estadísticas, como, por
ejemplo, diagramas de Pareto,
diagramas de espina, histogramas, etc.
Los operarios aplican el plan a su área
de trabajo concreta, implantando el
ciclo PDCA completo. La dirección
y los inspectores comprueban si se ha
producido la mejora deseada y, por
último, la dirección hace
correcciones si es necesario y
normaliza el método exitoso con
fines preventivos.
Este proceso continúa, de manera
que, siempre que aparezca una
mejora, el método se normaliza y es
analizado con nuevos planes para
conseguir más mejoras.
4
Para Ishikawa él, el ciclo PDCA, al que denominó «ciclo de control», se compone de cuatro
grandes etapas, y su implantación supone la realización de seis pasos que se van repitiendo
sucesivamente una vez finalizados
Las etapas y los pasos del ciclo son Ishikawa:

1. Planificar (Plan)
1) Definir los objetivos
2) Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo

2. Hacer (Do)
3) Llevar a cabo la educación y la formación
4) Hacer el trabajo

3. Comprobar (Check)
5) Comprobar los resultados

4. Actuar (Act)
6) Aplicar una acción

Una vez aplicada la acción correctora (paso 6) el siguiente paso

es volver a planificar para verificar si la acción correctora ha
funcionado.
 ETAPAS DEL CICLO DE DEMING
1. Etapa PLAN (Planificar)

1. Definir los objetivos

El primer paso es determinar los objetivos y metas a conseguir. Éstos deben ser claros y concisos.
Objetivos como: «obtener buena calidad» o «reducir los costes» o «aumentar la rapidez en el servicio», son demasiado
abstractos y, por tanto, no resultan muy útiles por sí mismos.

Deberían concretarse y formularse atendiendo a fechas concretas, por ejemplo, «de enero a marzo, reducir a la mitad el
número de piezas defectuosas del trimestre anterior», o «a partir de abril, conseguir una disminución de costes de un 5 %», o
«a partir de enero, atender dos llamadas telefónicas por minuto en vez de una». Los objetivos así definidos van a facilitar la
observación de los resultados, es decir, el control.

2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo

También se deben establecer los medios a través de los cuales se van a alcanzar los objetivos. Éste es el segundo paso a
realizar. Los medios son normas técnicas y operativas de funcionamiento que deben referirse a las principales causas o
factores que afectan a los procesos. Las normas han de ser coherentes entre sí y permiten la delegación de autoridad y
responsabilidad.

Para identificar los posibles temas o problemas, seleccionar uno en función de criterios de prioridad, definir los objetivos,
analizar la situación actual, identificar las posibles causas, distinguiendo entre causas comunes y especiales, y diseñar un
plan de mejora o acción correctora se pueden aplicar las siete herramientas clásicas de la calidad así como las siete nuevas
herramientas
 ETAPAS DEL CICLO DE DEMING
2. Etapa DO (hacer)

3. Llevar a cabo la educación y la formación

Para poner en marcha el plan diseñado en la fase anterior, es necesario que las normas
establecidas se comprendan y se sepan aplicar.

En este paso se proporciona la educación y formación necesaria a todas las personas

implicadas, siendo la formación de tres tipos: (1) en grupo; (2) de los superiores a los
subordinados
en el lugar de trabajo, y (3) individual mediante delegación de autoridad sobre su trabajo.

4. Hacer el trabajo
Este paso consiste en poner en marcha las normas establecidas en la fase de
planificación.
 ETAPAS DEL CICLO DE DEMING
3. Etapa CHECK (verificar)

5. Comprobar los resultados

En este paso se comprueba si el trabajo se está llevando a cabo conforme a lo planificado en la primera
etapa.
En definitiva, se trata de comprobar los resultados y ver si las cosas han ido bien.

La comprobación del trabajo y de los procesos se debe realizar de dos formas:

(a) Observar en el lugar de trabajo que efectivamente todo funciona conforme a las instrucciones y normas, y
los procesos funcionan con los factores clave bajo control.
(b) Verificar a través de resultados, es decir, examinar los resultados del trabajo.

Ishikawa (1994) señala la importancia del control en esta etapa, pero es importante distinguir entre «controlar
a través de algo» y «controlar ese algo».

En este sentido, el control no se tiene que efectuar con la inspección. Se trata de controlar los procesos y
actividades empresariales observando los resultados, introduciendo la información así obtenida en el
proceso, descubriendo las anomalías en el trabajo, los procesos y las operaciones, y eliminando las causas
de esas anomalías.
 ETAPAS DEL CICLO DE DEMING
4. Etapa ACT (actuar)

6. Aplicar una acción

Por último, en esta etapa se pueden dar dos situaciones distintas:
a) Se ha alcanzado el objetivo.
Sucede cuando en la etapa Check, etapa anterior, se confirma lo establecido en la etapa Plan.
En este caso, se debe considerar el éxito con prudencia y las actuaciones irán en la línea de normalizar los
procedimientos y establecer las condiciones que permitan mantenerlo.
Por tanto, hay que normalizar las acciones correctoras aplicadas sobre procesos, operaciones y
procedimientos; ampliar formación y ampliar las medidas correctoras si fuera necesario; verificar si estas
medidas se aplican correctamente y son eficaces y continuar operando de la manera establecida.

b) No se ha alcanzado el objetivo.
En este caso, una vez detectadas las posibles anomalías de los procesos y las causas que las producen,
se debe proceder a su eliminación. Hay que comenzar un nuevo ciclo PDCA, empezando por la etapa
Plan.
CICLO PDCA Y LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD.
Esta imagen muestra Gráficamente que la mejora continua se puede conseguir en la
organización gracias a la implantación de una serie de ciclos PDCA ininterrumpidamente.
Cuando el ciclo rueda sin parar se está gestionando la mejora continua
 Seis Sigma
Propósito
El modelo Seis Sigma es una metodología que permite la mejora continua en los procesos, en la
fabricación, así como en el diseño de los productos y en la prestación de servicios.

La expresión Seis Sigma fue acuñada por Motorola en el año 1986 con Mikel Harry a la cabeza.
Motorola se embarcó en un proceso de mejora continua que le permitió un rápido crecimiento en
sus ventas y en la calidad de sus productos, hasta el punto de ser la primera compañía ganadora
del Premio Malcolm Baldrige National Quality Award, en 1988.

El éxito alcanzado con la aplicación de Seis Sigma en esta compañía ha sido adoptado por otras
grandes empresas, como Texas Instruments, IBM, Kodak, General Electric, Ford, DuPont,
Microsoft o American Express. Actualmente, el método está siendo fuertemente impulsado a
nivel mundial por asociaciones y empresas como ASQ (American Society for Quality) y Six Sigma
Academy (cuyo fundador fue Mikel Harry).
Técnicamente «seis sigma» consiste en hablar de una proporción de errores de 3,4 por millón de
oportunidades, aunque en la práctica es mucho más que un recuento de errores.

Se basa en los principios de la Gestión de la Calidad Total (GCT), y para su implantación exitosa necesita
de todos ellos, comenzando por el compromiso y liderazgo de la dirección hasta llegar a la existencia de
una cultura de calidad fuerte y arraigada.
Por lo general, la mayoría de las empresas operan con un nivel sigma de 3,3 que equivale a 35.000 defectos por millón de oportunidades.
Sin embargo, aquellas que trabajan con nivel sigma de 6 sólo generan 3,4 defectos por millón de oportunidades

La aplicación del Seis Sigma supone una nueva forma de entender la empresa, una filosofía de gestión
global, pasando de un mero recuento de defectos a determinar los procesos que realmente aportan valor
añadido al cliente.

Seis Sigma es una metodología que emplea, para conseguir sus objetivos, simultáneamente herramientas
tradicionales, como por ejemplo: métodos de resolución de problemas, las famosas 7 herramientas clásicas
de la calidad, QFD (Quality Function Deployment), control estadístico de procesos (gráficos de control),
estudios de capacidad, métodos estadísticos más o menos complejos, equipos de mejora o círculos de
calidad y la aplicación del PHVA (Plan, Hacer, Verificar, Actuar).
El Seis Sigma interrelaciona todos estos métodos y los aplica en toda la empresa, no sólo a un
área, priorizando las actuaciones sobre aquellos procesos clave que aporten valor añadido al
cliente. Se concibe, pues, como una herramienta de gestión integral de la empresa, que aplicada
al diseño o a la mejora de procesos se traduce en una mejora notable de la rentabilidad y la
satisfacción del cliente.
CARACTERISTICAS DEL SEIS SIGMA

El Seis Sigma está basado en la teoría de gráficos de control ya establecida por Shewart, en
los años 30, y en los postulados de gurús de la calidad como Deming, Juran y Crosby con su
concepto de «cero defectos».

El Seis Sigma constituye un enfoque orientado a minimizar errores y satisfacer al cliente.

Una vuelta al concepto de «cero defectos». Está enfocado hacia la prevención de los
defectos, identificando y eliminando procesos que no aportan valor añadido al cliente.

Es decir, no sólo trata de alcanzar un producto o servicio de calidad, exento de errores, sino
que busca la optimización de todos los procesos, eliminando los que resulten ineficaces
dentro de la empresa.
Aplicación del Seis Sigma
El Seis Sigma es aplicable en todos los procesos de la organización y puede ser aplicado por cualquier
empresa, independientemente de su tamaño, sector o área de negocio.

Implantación
La aplicación de la metodología Seis Sigma a un proceso consta de cinco etapas:

1. Definir los procesos. Hay que identificar los procesos críticos para comenzar a actuar en primer
lugar sobre ellos. Posteriormente, se determinan los responsables de los procesos. Es fundamental
en esta fase tener muy claros los requisitos de los clientes, con lo que puede resultar muy útil
la aplicación de técnicas como, por ejemplo, la casa de la calidad o QFD.

2. Identificar, medir y cuantificar las características clave o más importantes en cada proceso, es decir, las
que resultan críticas para el cliente por su influencia en el resultado final.

Estas características a menudo se denominan CTQO (Critical To Quality Opportunities). Para detectar
estas características o variables se pueden utilizar técnicas como el AMFE, entre otras. En esta fase se
establecen grupos de trabajo para la extracción de datos necesarios del proceso y la aplicación de las
técnicas necesarias.
Aplicación del Seis Sigma
3. Analizar los datos extraídos, o analizar la información obtenida en el paso anterior y aplicar
las herramientas de mejora adecuadas.

4. Mejorar el proceso. Después de analizar los datos, se deben buscar nuevos enfoques,
aplicaciones, formas de hacer las cosas, redefinir de nuevo el proceso, utilizar técnicas
estadísticas, etc. Para comprobar si realmente se ha alcanzado una mejora respecto a la
forma de operar anterior.

5. Realizar los controles necesarios que permitan comprobar y mantener la mejora y los
resultados obtenidos.

Estos pasos se corresponden con la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze,

Improve, Control) que supone llevar a cabo el ciclo iterativo que se representa en la siguiente
figura.
 Metodología DMAIC / DMAMC.
También se lo conoce con el nombre en castellano de DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).
Este ciclo constituye un salto cualitativo importante hacia la mejora continua, pero en los casos en que se
necesite diseñar un nuevo proceso o producto, o cuando para mejorar los actuales es
mejor partir de cero, se puede aplicar el ciclo (DFSS) Diseño para Seis Sigma, que consiste en partir de los
requisitos de los clientes, que es lo realmente esencial, y llevar esos requisitos hacia atrás, hasta la completa
definición del producto, del proceso y de sus respectivas especificaciones.

Esta metodología es la forma más eficiente de asegurar la calidad en el producto y/o servicios finales a
través del diseño del producto y/o servicio y del proceso.

En general, las distintas etapas del DMAIC requieren el uso de herramientas de la calidad, como: Hojas de
recogida de datos, Diagrama de Pareto, Diagrama de Espina, Diagrama de Relaciones, Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Árbol, Diagrama Matricial, Histogramas, Diagramas de Dispersión, Gráficos de Control, Diagrama
de Decisión, Diagrama de Flechas, Diseño de Experimentos, QFD, AMFE, etc.

También está justificado el uso del Benchmarking que permite la comparación de los procesos de negocios
con los de otras empresas, a fin de identificar oportunidades para mejorar el rendimiento.
RRHH y Seis Sigma.

Respecto a los recursos humanos, el Seis Sigma no tiene por qué necesitar la contratación de
nuevos empleados para su implantación, sino que supone promover un cambio cultural dentro de
la organización y poder formar a los empleados de todos los niveles en métodos, herramientas y
técnicas para la mejora de la calidad.

En la implantación del Seis Sigma todas las herramientas de mejora de la calidad son conocidas
en
profundidad por los denominados «cinturones negros» (Black Belts), que son los responsables de
la
coordinación del programa Seis Sigma.

Destinan todo su tiempo de trabajo a liderar los grupos de mejora y formar en las técnicas
descritas a otras personas en la organización conocidos con el nombre de «cinturones verdes»
(Green Belts), así como a definir los objetivos e informar a la dirección sobre el avance de las
actividades y el logro de aquéllos.

Los Green Belts, aparte de desempeñar sus tareas habituales, lideran uno o más equipos de
trabajo en función de su experiencia en determinados proyectos.
Para que la implantación del Seis Sigma funcione, es necesario el compromiso
de la dirección, quien debe apoyar constantemente la metodología y establecer
las políticas y las estrategias convenientes, así como dotar de los medios y
recursos necesarios para llevarla a cabo.

También, resulta imprescindible la creación de «equipos de trabajo» que posean

un enfoque integrado de todos los procesos y que conozcan y apliquen las
distintas herramientas de mejora citadas anteriormente (Arranz, 2003).
 ÍNDICE DE MEDIDA DE CALIDAD EN SEIS SIGMA

El índice utilizado como medida de la calidad de un proceso o producto por Seis Sigma es el
DPMO (defectos por millón de oportunidades). Este índice se calcula con la siguiente
fórmula:

Donde:
DPMO = Defectos por millón de oportunidades
CTQO = Critico para las oportunidades de calidad
DPU = Defectos por unidad
EXPLICACIÓN BREVE

Necesariamente hay que explicar con un poco de estadística básica para comprender mejor el
significado de obtención de calidad de nivel sigma seis.

En general, los procesos de fabricación tienden a seguir una distribución normal, y consideramos
que un proceso es tanto más fiable cuanto más centrado está respecto a la media y cuanto más alta
y estrecha sea la campana. Si aplicamos unos límites de control, concretamente un LCS (límite de
control superior) a la derecha de la media y un LCI (límite de control inferior) a la izquierda
de la media, un proceso sería estable cuando fluctúa dentro de estos límites y está sometido sólo a
causas aleatorias.

De esta forma, el área comprendida entre los dos límites fijados supone un 99,73 % del área total y
representa los productos y/o servicios conformes con las especificaciones. El área restante o fuera
de los límites supone el 0,27 % del área total y representaría la «probabilidad de defecto», es decir,
probabilidad de que un producto y/o servicio esté fuera de las especificaciones.

En las tablas de distribución normal encontramos la relación entre la probabilidad de defecto y la

distancia Z definida como:
La probabilidad total de defecto será la suma de la probabilidad de exceder el LCS más la de exceder
el LCI. Por tanto, para el cálculo del valor Z se suman ambas probabilidades.
Si se transforma la probabilidad de 0,27 % a DPM (defectos por millón) se obtienen 2.700 DPM
(distante de 3,4 DPM).

Pero la metodología Seis Sigma asume que la media de un proceso no es siempre constante, sino que
varía debido a diferentes causas, como, por ejemplo, cambio de turno, mantenimiento incorrecto,
material empleado, etc. Dicha desviación se asume que está en torno a +/- 4,5 de la media. Con
lo cual los límites estarían situados a +/- 4,5 de la media, como muestra la figura, donde se
observa la distribución normal desplazada.
A continuación, se calculan los valores que quedan fuera de los límites de control. Para ello se consultan las
tablas de la distribución normal en cualquier libro de estadística. Para los distintos valores ,de sigma se calculan
los defectos por unidad (DPU) y los defectos por millón (DPM).

Realizando los cálculos pertinentes, para un valor de sigma seis se obtiene 3,4 DPM (defectos por millón).

Con respecto a la duración de la implantación, casi todas las empresas que han implantado Seis Sigma
coinciden en que para el desarrollo completo del programa transcurren entre 18 meses y 3 años, aunque la
formación inicial que necesitan los empleados a todos los niveles para la aplicación de herramientas y
metodologías para optimizar sus procesos sea de sólo algunos meses.
Ventajas de Seis Sigma

Entre los numerosos beneficios que se le atribuyen a Seis Sigma destaca:

El aumento de la rentabilidad, proveniente principalmente de la mejora de la calidad que
incrementa la satisfacción de los clientes y de la mayor eficiencia operativa, con la consecuente
reducción efectiva de costes.
Otras ventajas son que permite reducir defectos, estandarizar métodos de trabajo, reducir el tiempo
de comercialización de productos y servicios y comparar procesos y sistemas similares dentro de
una empresa e incluso entre empresas diferentes, porque establece un sistema de medición
común
QFD – Despliegue de la función calidad

El QFD (Quality Function Deployment) es un método de gestión de la calidad basado en la

transformación de necesidades del usuario/cliente en la calidad del diseño, implementando las
acciones que den más calidad y desarrollando métodos para lograr calidad en características y
en elementos específicos del proceso de fabricación. Se necesitan de otras herramientas para
poder realizar un buen ejercicio para conseguir los fines deseados.

Este tipo de herramientas se puede utilizar tanto al comienzo del lanzamiento de un nuevo
producto/servicio o para mejorar uno ya existente, busca relacionar las necesidades (los Que) de
los clientes con los requerimientos (los Como) que se relaciona con las cualidades del
producto/servicio.
 El QFD es una herramienta que permite recoger de forma sistemática y estructurada la «voz del
cliente» en el proceso de diseño y desarrollo de productos y servicios.

Interrelaciona las demandas o exigencias de los clientes con las características técnicas de los
productos o servicios a través del uso de diferentes matrices.

De manera que permite analizar y tratar las expectativas y requerimientos de los clientes, así como
conocer las características técnicas que satisfacen en mayor grado dichos requerimientos.

En definitiva, traduce los requerimientos de los clientes en requisitos técnicos para el desarrollo
y la elaboración del producto o servicio.
El QFD o Despliegue de la Función de Calidad es una herramienta muy utilizada en las fases de diseño y desarrollo del
producto. A diferencia del DEE (Diseño de Experimentos) o el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), esta
herramienta puede ser empleada por cualquier miembro de la organización, al no ser únicamente una herramienta
técnica. Es la herramienta más utilizada de entre las siete nuevas herramientas de gestión y, por tanto, es la que más ha
evolucionado.

Es una herramienta muy versátil que permite aplicarse no sólo en

el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y
mejora de procesos como, por ejemplo, la planificación
empresarial.
Aplicación del QFD o Casa de la
calidad
El QFD se aplica tanto en empresas industriales como
de servicios y recientemente se han encontrado
nuevas aplicaciones, entre las que destacan
aplicaciones al estudio de la estrategia empresarial de
grandes y pequeñas y medianas empresas (pymes),
de proyectos y a problemas en el sector público.

También hay que señalar que se han encontrado

nuevos enfoques y desarrollos metodológicos, como la
consideración del impacto medioambiental durante el
desarrollo o mejora de un producto o la aplicación de la
teoría de los conjuntos fuzzy (conjuntos difusos) para
evaluar las observaciones subjetivas e imprecisas que
muchas veces constituyen la voz del cliente.
La casa de la calidad está formada por las diferentes áreas que se enumeran a
continuación:

1. Los requerimientos de los clientes (RC) o Qués (zona A): recoge lo que los clientes quieren (la voz
del cliente). Para generar el listado de RC se puede emplear cualquier técnica que permita recoger
los comentarios de los clientes: encuestas, entrevistas personales, resultados de quejas de los
clientes, investigación de mercados, etc., y posteriormente mediante herramientas, como por ejemplo
el Diagrama de Afinidad o el Diagrama de Árbol, se puede organizar y agrupar toda la información
obtenidas.

2. Las características técnicas del producto/servicio (CT) o Cómos (zona B): muestra las
características técnicas o requerimientos del diseño del producto / servicio con las que se satisface las
necesidades expuestas en los qués.

a. Para recoger esta información se puede inicialmente realizar sesiones de brainstorming y utilizar el
Diagrama de Afinidad. Es importante que todas las características técnicas tengan una incidencia real
sobre los requerimientos del cliente.
3. La matriz de correlaciones (zona C): muestra las correlaciones existentes entre las diferentes
características técnicas. Su importancia radica en que permite visualizar el efecto que un incremento
o mejora en una CT tiene sobre las demás. Se utilizan símbolos, para mmostrar las dependencias en una
matriz triangular.

4. La matriz de relaciones (zona D): indica las relaciones entre los requerimientos de los clientes y las
características técnicas. Esta matriz expresa cuánto afecta a cada RC una CT específica.

Puede darse el caso de no existir relación entre algún RC y alguna CT; entonces se deja la celda en
blanco. Es usual emplear símbolos a los que luego se les asigna un valor numérico
6. Evaluación competitiva técnica (zona F): recoge la comparación cuantitativa de las CT del producto
de la empresa con las CT de los productos de los competidores.
De forma análoga que en la evaluación comparativa, se representa gráficamente mediante una escala
numérica en la que se posiciona la empresa respecto a los competidores, con la salvedad de que esta
comparación la realiza la propia empresa y se posiciona de acuerdo con los estudios realizados sobre la
competencia.

7. Índice de importancia de los RC (zona G): es un factor de ponderación que muestra cuáles son las
expectativas más importantes para el cliente, porque no todos los RC son igualmente importantes
para él.
Por tanto, determina prioridades entre los RC para conseguir una satisfacción máxima del cliente por parte de
la empresa.
Se sitúa a lado de los RC en una columna que contiene los valores 1 a 5, de menor a mayor importancia
respectivamente.

8. Impacto de los RC (zona H): proporciona una idea sobre la contribución de todas las CT para satisfacer
cada uno de los RC. Se calcula multiplicando el factor de ponderación de cada RC por el valor numérico
asignado a cada uno de los símbolos (9, 3, 1 o 0) de la fila de RC considerada y se suma el resultado de
todas las multiplicaciones realizadas sobre esa fila.
De modo análogo se calculan todos los restantes impactos y se colocan los valores obtenidos en la última columna
de la matriz. Permite identificar puntos críticos y puntos fuertes.
9. Dificultad técnica (zona I): representa el grado de dificultad técnica en el cumplimiento de
los objetivos definidos sobre cada una de las CT. Es usual emplear una escala numérica del 1 al
5 para indicar el nivel de dificultad, siendo 1 mínima dificultad y 5 máxima dificultad.

10. Importancia técnica o Cuántos (zona J): proporciona una idea sobre la contribución de
cada una de las CT para satisfacer los distintos RC. La ponderación total correspondiente a
cada CT se muestra en la última fila de la matriz e indica a la empresa las CT que deben ser
consideradas con prioridad.

Se calcula evaluando la importancia o prioridad otorgada por los clientes a cada RC junto con la
correlación entre ese RC y la CT considerada. Concretamente, se multiplica el factor de
ponderación de cada RC por el valor numérico asignado a cada uno de los símbolos (9, 3, 1 o 0)
de la columna de CT considerada y se suma el resultado de todas las multiplicaciones
realizadas sobre esa columna. Análogamente se calculan todas las restantes ponderaciones
totales y se colocan los valores obtenidos en la última fila.
La casa de la calidad mostrada es la primera, la más utilizada y quizá la más importante de un conjunto de
matrices que constituyen la QFD.
Una vez elaborada esta primera matriz (A-1) se pueden desarrollar otras con distinto nivel de análisis y
como resultado del despliegue se producen varias matrices.
El despliegue de estas matrices implica llevar los requerimientos del cliente hasta el nivel de análisis de
detalle funcional.

La figura de mas abajo esquematiza las cuatro matrices más importantes, que son:
1. Despliegue del producto (casa de la calidad), que relaciona los requerimientos de los clientes (los qué)
con las características técnicas (los cómo).
2. Despliegue de componentes, que toma las características técnicas (los cómo de la matriz anterior)
como definición de los componentes (los qué) y las convierte ahora en especificaciones técnicas de los
componentes del producto o servicio (los cómo).
3. Despliegue del proceso, que considera las características técnicas de los componentes (los cómo de la
matriz anterior) en la planificación del proceso (los qué) para obtener los procedimientos y operaciones
asociados a ellos.
4. Despliegue de la producción, que parte de los procedimientos y operaciones (los cómo de la matriz
anterior) en la planificación de la producción (los qué) para obtener los medios y especificaciones
adecuados a la producción (los cómo).
Como el objetivo de QFD es mejorar continuamente los productos o servicios y sus diseños, las matrices
del QFD deben ser revisadas regularmente para asegurar que siempre se tienen en cuenta los cambios
en los requerimientos de los clientes.

Ventajas de QFD
La aplicación de esta herramienta conlleva una mejora de los resultados de la empresa.
Entre los múltiples beneficios que se le atribuyen destacan:
La mejora de la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
Aumento considerable del conocimiento de las expectativas de los clientes.
El ahorro en costes ya que supone disminución del tiempo de desarrollo del producto, disminución de los
costes de lanzamiento, de modificaciones del producto y/o del proceso y de las reclamaciones de los clientes.

Según Cuatrecasas (2001), las empresas que utilizan esta herramienta experimentan unas mejoras
cuantificables, como, por ejemplo:
– El ciclo de desarrollo de un producto se reduce entre un 30 % y un 60 %.
– Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30 % y un 50 %.
– Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20 % y un 60 %.
– Las reclamaciones de los clientes se reducen en unas proporciones que alcanzan hasta el 50 %.
Diagrama de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa: es una herramienta de especial utilidad para
que una vez identificado un problema importante, permita investigar sus causas.

Es un método gráfico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y
sus posibles causas.

Aplicación

La aplicación de esta herramienta es amplísima. Entre otras, puede utilizarse para conocer y afrontar
las causas de los defectos, anomalías o reclamaciones; reducir costes; obtener mejoras
en los procesos; mejorar la calidad de los productos, servicios e instalaciones; y establecer
procedimientos normalizados, tanto operativos como de control.
Método de las 6M

El método de construcción de las 6M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria,
medición y medio ambiente.

Estos seis elementos definen, de manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad
del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con
alguna de las 6M.

La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se refleja en el problema
analizado?

Más adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6M que pueden ser causas
potenciales de problemas en manufactura.
Aspectos o factores a considerar en las 6M
En cada una de las ramas de este método de construcción se pueden considerar algunos ejemplos tales como:
Mano de obra o gente

• Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?

• Entrenamiento: ¿están entrenados los operadores?
• Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?
• Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?
• ¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos

• Estandarización: ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente o
dependen del criterio de cada persona?
• Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo
claramente definido?
• Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, ¿cómo se decide si la
operación fue hecha de manera correcta?

La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si están definidos
l los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en caso de que sí estén definidos,
u cuestiona si son adecuados.
Máquinas o equipos

• Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?
• Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son
las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio que respalde esta afirmación?
• ¿Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.,
¿se identificaron grandes diferencias?
• Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?
• Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma adecuada?
• Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?

Material
Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el
problema?
• Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?
• Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias
significativas y cómo influyen éstas?
• Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?
•
Mediciones

• Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema?
• Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las características que se miden?
• Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo bastante representativas como para
sustentar las decisiones?
• Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con
la precisión requerida?
• Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para
tomar mediciones son los adecuados?
• Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?

Esta rama destaca la importancia del sistema de medición para la calidad, ya que las mediciones
a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones.

Por eso nos debemos preguntar si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el
contexto del problema que se está analizando, éstas son de calidad, si los resultados de medición,
pruebas e inspección son repetibles y reproducibles
Medio ambiente

• Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen

de las condiciones del medio ambiente?

• Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las

operaciones?
Ejemplo
Construcción
Para desarrollar el diagrama de espina se deben seguir los siguientes pasos:

1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va a analizar, escribiéndolo dentro de

un recuadro en el lado derecho del papel.

2. Identificar los factores o causas que originan el efecto, mediante un brainstorming.

La enumeración de las causas debe ser lo más amplia y completa posible.

Para clasificar las causas encontradas a menudo se utiliza como referencia las categorías de las cuatro M
o seis M definidas por Ishikawa: mano de obra, maquinaria, materiales y métodos, mediciones y medio
ambiente, aunque pueden ser cualesquiera que resulten apropiadas.

Estas categorías son los rótulos de las espinas.

En esta fase es importante no criticar ninguna aportación realizada por los miembros del grupo y animar a
la participación.
3. Representación del diagrama.

Una vez enumeradas todas las causas se deben ir colocando en el diagrama agrupando las de similar
naturaleza, aunque también se puede hacer directamente conforme éstas vayan surgiendo.

Algunas veces, una misma causa puede ser colocada en más de una espina, por lo que, si no hay
consenso respecto a la ubicación, deberá colocarse repetidamente en todos los apartados o espinas
necesarios.

4. Análisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construcción del diagrama.

En esta fase se examinan críticamente las causas y se determinan las causas más probables, y entre
ellas las más importantes, de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el orden de prioridad a la
hora de emprender acciones.
Ventajas del método Espina de pescado
• Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema.
• Puede utilizase cuando el proceso no se conoce con detalle.
• Se concentra en el proceso y no en el producto.
• Proporcionar una metodología racional para la resolución de problemas.
• Permitir sistematizar las posibles causas de un problema.
• Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma creativa sus
opiniones y que la comunicación sea clara y eficaz.

Desventajas del método Espina de pescado

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.
• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
• Se pueden dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
• Puede ser complicado definir subdivisiones principales.
• Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.