La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro

estrategias básicas que son: administración de la calidad total (TQM)= cero

defectos, justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, mantenimiento productivo total
(MPT)= cero fallas, procesos de mejoramiento continuo.

Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está formado por
cuatro estrategias básicas como lo son:

1.- Administración de la calidad total (TQM)=Cero defectos: Aquí cada persona

se encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer participe al
empleado de la filosofía de la organización. Para ello existen tres conceptos
básicos dentro de la manufactura de clase mundial (Koening, 1997) que son los
siguientes:

Involucrar al empleado. Esta práctica se da mediante la participación activa del empleado dentro de
las actividades de la organización

Conocimiento de las herramientas de TQM: Podemos decir que de lo mas utilizado

son las gráficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y control
estadístico de procesos.

2.- Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios: “El JIT es una estrategia para mejorar de manera
permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación de
desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo

La eliminación del desperdicio se da en el momento que el personal tiene ciertas

restricciones para la colocación de las piezas en el espacio diseñado para el corte.
Entre mejor estén colocadas dichas piezas, se reduce el porcentaje de
desperdicio, y se ahorra tela.

3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) =Cero fallas: El MPT es el

mantenimiento que implica una participación total de los integrantes de la empresa
para maximizar la efectividad del equipo (González, 1994).

4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC). “PMC es un conjunto de

actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer más
competitiva la organización” (González, 1994).

Existen tres puntos importantes dentro de la productividad que cabe destacar

también son indispensables dentro de la manufactura:

Mano de obra.- La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es el resultado de

una fuerza laboral más sana, mejor educada, y mejor fomentada.

Capital.- Es importante porque los seres humanos utilizan herramientas que se

proveen mediante la inversión de capital.
Un país no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda
calidad. Si se tiene personal poco capacitado, con tecnología inadecuada, faltos
de capital, y una mala administración es poco probable que se pueda sobresalir
dentro del ámbito laboral, y mucho menos considerarse una empresa de clase
mundial. Para tener alta productividad y producto final de alta calidad es necesario
contar primero con insumos de alta calidad.

Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras áreas funcionales de la
empresa y soporta los objetivos totales de la compañía, es donde se puede lograr una ventaja
competitiva.

El lograr una ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre
sus competidores. El personal de un empresa puede considerarse como una ventaja competitiva, ya
que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa contribuye en gran medida al
crecimiento de ésta.

4.1. One Piece Flow Flujo de una Sola Pieza; one touch (producción de un
solo toque, a la primera, etc.).

One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están
cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.
Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos,

2) cortos tiempos de producción,

3) reducir el material y costos de inventario y

4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:

los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.

permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

One Piece Flow (OPF) significa "Flujo de una pieza" y consiste en fabricar las piezas de una
en una, en lugar de hacerlo por lotes. Es un concepto muy ligado al Lean Manufacturing.
Crear flujo pieza a pieza significa hacer que cada pieza pase de una operación a otra, sin ser
un lote completo el que se desplace y sin haber stock intermedio entre operaciones. Aunque
no siempre tiene que ser una sola pieza. Por ejemplo, en la producción de tornillería habría
que determinar el número de piezas que hace posible la implementación del OPF.
Línea OPF

El objetivo es fabricar la cantidad deseada y en el momento deseado, a ritmo de Takt (el que
marca el cliente). Por estar las operaciones en serie, la duración de ninguna operación puede
ser superior al Takt Time.
Este sistema requiere de "layout" celular, donde se agrupan diversas máquinas en células
para trabajar en productos de procesamiento similar.

4.2 (JIT) Justo a Tiempo.

El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace

principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio. En una nación pequeña
como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello,
uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que
supone la existencia del inventario.

OBJETIVOS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre /
Kanban se sacan los problemas a la luz.

• Cero defectos en los productos.

• Cero pérdidas de tiempo.

• Cero papel de trabajo.

• Cero stocks. • Cero accidentes.

La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la

base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio
en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

• Comprensión básica.

• Análisis de costo/beneficio.

• Compromiso.

• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

• Selección del equipo de proyecto para el JIT.

• Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de

todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima
recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Tercera fase: Mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos
del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de
proceso tienen tres formas principales: o Reducir el tiempo de preparación de las
máquinas. o Mantenimiento preventivo. o Cambiar a líneas de flujo. El tiempo de
preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción).

BENEFICIOS

• Reducción del inventario

• II del tiempo de producción

• II de espacio

• II de tiempos de entrega

• II de cuellos de botella

• II precios de material comprado

• II costo de calidad

• Aumenta la productividad

4.3 TPS Sistema de Producción Toyota.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el

fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró

Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más
tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A
causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la
diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las
condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para
ello. (Coriat 1995)

El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos

variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la
estandarización y la uniformidad.

Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos

principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la
autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de
procedimientos de instauración.

“Autonomatización” y autoactivación

Lo que Ohno denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado a

partir de la contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de
cierta autonomía a las máquinas automáticas. A los dispositivos de organización
que conciernen a la ejecución del trabajo humano se los denomina procedimientos
de “autoactivación”. Ohno no solo procede por “importación” del principio de
automatización, sino también por “extensión” del concepto, al aplicarlo a
situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente
máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios y las fallas esta en el
meollo de los dispositivos de organización.
4.4 -FPS Sistema de Producción Ford

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó

a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el
primero en utilizar estas técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal
responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran
expansión de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad,

redundó en una reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el
60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos
aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores. Ford superó
esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar
dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una creciente
estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes.
Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos
métodos tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los
30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927,

fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica
produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes
años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y
vendedor de automóviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus
competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica de crear un
nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la
década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero
la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

A principios de 1941 Ford firmó contratos con el gobierno para, al principio,

fabricar distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad.
Inició entonces la construcción de una enorme fábrica en Willow Run, Michigan,
que empezó a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades
técnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fábrica ya había producido más de
8.000 aviones.

4.5 Dftd Demand Flow Tecnology

Todas las compañías en el mundo buscan siempre el mejoramiento

continuo en un proceso de producción. Para ello requiere de nuevas herramientas
y nuevos niveles de manufactura para llegar al máximo nivel de excelencia.

QUE SIGNIFICA DFT?

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos

de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de
modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.
METODOS DFT

Mejora Eliminación de inventario.  Balancear el proceso.  Reducción de

costos Competitividad. Continúa.

REQUERIMIENTOS DEL DFT

Requiere del esfuerzo de toda la organización dentro de la empresa.

Empleados Flexibles

EJEMPLOS DEL USO DEL DFT

Grupo Chamberlain siempre a trabajado con determinados niveles de calidad,

con desempeño de productividad y eficiencia en la entrega del producto a los
clientes, por lo cual esta empresa decidió implementar el programa DFT.

QUE ALCANCE TENDRA EL DFT EN LA EMPRESA?

Ayudará a Se pretende mejorar el proceso de manufactura.  Ser más

competitivos en elcumplir eficientemente las demandas del cliente. Reducirá
tiempos de Aumentará la calidad de los productos. Mercado. Menos inventarios y
mano de obra flexible. Producción.

CUANDO INICIA LA UMPLEMENTACION DEL DFT EN CHAMBERLAIN

La implementación de este programa se inicio el 24 de febrero del 2003 con el

entrenamiento de 30 personas de diferentes áreas y diferentes funciones de la
compañía.

RESULTADOS

Con la implementación del DFT en las diferentes áreas de la empresa se han

logrado varios avances con respecto a:

• Mejorar la productividad.

• La calidad.

• Control de materiales.

CONCLUSION

Es una Revolución Tecnológica formada por una serie de programas de

educación e implementación de herramientas para simplificar los procesos y
obtener mejores resultados.
 4.6 Lean Manufacturing Manufactura Esbelta.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador:

Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

– Sobreproducción

– Tiempo de espera (los retrasos)

– Transporte

– El proceso

– Inventarios

– Movimientos

– Mala calidad

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo

Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.